Chiến lược tiêu thụ sản phẩm của tổng công ty giấy việt nam

Để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, Tổng công ty giấy Việt Nam còn phải làm nhiều việc, trong đó hoàn thiện chiến lược tiêu t

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LỜI ĐO N

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tôi Các số liệu sử dụng phân tích trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, đã công bố theo đúng quy định Các kết quả nghiên cứu trong luận văn do tôi tự tìm hiểu, phân tích một cách trung thực, khách quan và phù hợp với thực tiễn Các kết quả này chƣa từng đƣợc công bố trong bất kỳ nghiên cứu nào khác

Ngày 5 tháng 4 năm 2018

Tác giả luận văn

Chu Quý

LỜI Ả N

Trong quá trình thực hiện đề tài “Chiến lược tiêu thụ sản phẩm n

n t t m”, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ, động viên của

nhiều cá nhân và tập thể Qua đây, tôi xin được bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất

cả các cá nhân và tập thể đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu Trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo trường Đại Học Kinh Tế, Đại Học Quốc Gia Hà Nội đã giảng dạy và tạo điều kiện tốt nhất cho tôi thời gian học tập và nghiên cứu tại đây Đặc biệt, tôi trân trọng cảm ơn cô giáo, PGS.TS Mai Thị Thanh Xuân đã tận tình giúp đỡ tôi trong suốt thời gian qua để hoàn thành luận văn này Trong quá trình thực hiện đề tài, cá nhân tôi còn nhận được sự giúp đỡ, cộng tác

và tạo điều kiện về mọi mặt của các đồng chí lãnh đạo và chuyên viên các phòng ban tại Tổng công ty Giấy Việt Nam Tôi xin trân trọng cám ơn sự giúp đỡ quý báu đó Tôi cũng xin cảm ơn sự động viên, h trợ của gia đình và bạn bè đã giúp tôi hoàn thành luận văn này

Hà Nội, ngày 5 tháng 4 năm 2018

Tác giả luận văn

Chu Quý

Ụ LỤC

DANH M C CÁC HI U, CH VI T TẮT i

DANH M C CÁC BẢNG ii

DANH M C HÌNH VẼ iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ NH NG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHI N LƯ C TI U TH SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHI P 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.1.1 Nh ng công trình nghiên cứu đã công bố liên quan đến chiến lược tiêu thụ sản phẩm 4

1.1.2 Đánh giá kết quả nghiên cứu của các công trình đã công bố và vấn đề đặt ra luận văn phải nghiên cứu tiếp 8

1.2 Nh ng vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược tiêu thụ sản phẩm sản phẩm tại doanh nghiệp 9

1.2.1 Khái niệm và vai tr của chiến lược tiêu thụ sản phẩm tại doanh nghiệp 9 1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm tại doanh nghiệp 13

1.2.3 Tiêu chí đánh giá chiến lược tiêu thụ sản phẩm 19

1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp 21

1.3 Kinh nghiệm xây dựng và hoàn thiện chiến lược tiêu thụ sản phẩm ở một số Tổng công ty và bài học cho Tổng công ty Giấy Việt Nam 25

1.3.1 inh nghiệm xây dựng và hoàn thiện chiến lược tiêu thụ sản phẩm của một số Tổng công ty 25

1.3.2 Bài học cho Tổng Công Ty Giấy Việt Nam 28

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHI N CỨU 30

2.1 Quy trình nghiên cứu 30

2.2 Phương pháp nghiên cứu 31

2.2.1 Phương pháp luận 31

2.2.2 Phuơng pháp cụ thể 31

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CHI N LƯ C TIÊU TH SẢN PHẨM CỦA TỔNG C NG TY GIẤY VI T NAM 33

3.1 Giới thiệu chung về Tổng công ty Giấy Việt Nam 33

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Giấy Việt Nam 33

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty 34

3.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Tổng công ty 34

3.1.4 Đặc điểm hoạt động của Tổng công ty 37

3.1.5 hái quát một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu 40

3.2 Phân tích thực trạng chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công Ty Giấy Việt Nam giai đoạn 2010-2016 41

3.2.1 Hoạch định chiến lược tiêu thụ sản phẩm 41

3.2.2 Tổ chức thực hiện chiến lược 55

3.2.3 Thực hiện việc kiểm tra, giám sát quá trình thực hiện chiến lược tiêu thụ sản phẩm 56

3.3 Đánh giá chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Tổng công Ty giai đoạn 2010-2016 58

3.3.1 Kết quả thực hiện chiến lược tiêu thụ sản phẩm của VINAPACO theo các tiêu chí 58

3.3.2 Đánh giá chung 63

CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG V GIẢI PHÁP HOÀN THI N CHI N LƯ C TI U TH SẢN PHẨM CỦA TỔNG C NG TY GIẤY VI T NAM Đ N NĂM 2025 67

4.1 Định hướng tiêu thụ sản phẩm của TCT đến năm 2025 67

4.1.1 Bối cảnh mới có nh ng tác động đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm giấy trên thị trường Việt Nam 67

4.1.2 Định hướng thị trường tiêu thụ của Tổng công ty tới năm 2025, tầm nhìn 2030 69

4.2 Một số giải pháp chủ yếu hoàn thiện chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Tổng

công ty Giấy Việt Nam 70

4.2.1 Nâng cao ý thức và trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm 70

4.2.2 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường 72

4.2.3 Phát triển kênh phân phối sản phẩm 74

4.2.4 Cần có chính sách giá cả linh hoạt, ph hợp với biến động của thị trường 77

4.2.5 Đẩy mạnh hơn n a các hoạt động xúc tiến bán hàng 79

4.2.6 Lựa chọn đại lý và thiết lập mối quan hệ với các đại lý 83

4.2.7 Phân công nhiệm vụ trong đội ngũ thực hiện chiến lược tiêu thụ 84

K T LUẬN 85

DANH M C T I LI U THAM HẢO 87

N Ụ IỆU VIẾT TẮT

N Ụ BẢNG

1 Bảng 3.1 Bảng cân đối kế toán năm 2010-2016 37

2 Bảng 3.2 Doanh thu của Tổng công Ty Giấy từ năm 2020 đến

5 Bảng 3.5 Tiêu thụ sản phẩm giấy chế biến tại các chi nhánh 48

6 Bảng 3.6 Mục tiêu tiêu thụ giai đoạn 2017-2021 51

7 Bảng 3.7 Bảng doanh số tiêu thụ từ 2010 đến 2016 58

8 Bảng 3.8 Mức độ tiêu thụ của TCT Giấy Việt Nam 59

10 Bảng 3.10 Thị phần giấy in viết của TCT trên thị trường Việt Nam 61

N Ụ N VẼ

Ở ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Kể từ khi nền kinh tế Việt Nam chuyển sang vận động theo cơ chế thị trường, các doanh nghiệp ngành giấy trong nước đã và đang phải đối đầu với cuộc cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp nước ngoài ngay trên thị trường nội địa Cụ thể là, sau khi gia nhập các tổ chức thương mại như AFTA và WTO, mức thuế nhập khẩu các sản phẩm giấy sử dụng thông thường như giấy in, giấy viết, giấy bao bì, giấy tissue được hạ xuống c n 0 , do đó, tiêu thụ giấy trong nước gặp phải sự cạnh tranh khốc liệt của giấy nhập khẩu từ Thái Lan, Indonesia, Singapore,Trung Quốc Tính đến cuối năm 2015, lượng giấy in nhập khẩu chiếm trên 60 tổng lượng giấy in tiêu thụ

cả nước và lượng giấy viết nhập khẩu cũng chiếm đến hơn 35 tổng lượng giấy viết tiêu thụ của cả nước Tình trạng giấy nhập khẩu có chất lượng cao, giá thành r càng làm cho thị trường giấy Việt Nam trở nên phong phú, ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh giấy trong nước

Tổng công ty Giấy Việt nam VINAPACO là doanh nghiệp hàng đầu của ngành giấy Việt Nam, nhưng thị phần của Tổng công ty TCT đang ngày càng bị thu h p bởi cuộc cạnh tranh gay gắt với giấy nhập khẩu Để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, Tổng công ty giấy Việt Nam còn phải làm nhiều việc, trong đó hoàn thiện chiến lược tiêu thụ sản phẩm (TTSP) theo hướng bền v ng là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu, nhằm cải thiện khả năng cạnh tranh, gi ổn định lượng hàng hóa tiêu thụ tại thị trường hiện có và mở rộng thêm thị trường mới Tuy nhiên, mức độ hoàn thiện của chiến lược TTSP laị phụ thuộc rất lớn vào việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược đó trên thực tế, tức là phụ thuộc vào hoạt động quản lý của doanh nghiệp về vấn đề này Đây là vấn đề quan trọng, là khâu then chốt để nâng cao tính khả thi của chiến lược TTSP của TCT Giấy Việt Nam nói riêng, cũng như cả các doanh nghiệp nói chung

Nhằm góp phần tìm nh ng giải pháp quản lý để hoàn thiện chiến lược tiêu thụ

sản phẩm, nâng cao tính khả thi của chiến lược đó, chúng tôi chọn vấn đề “C ến

lượ t u t ụ sản p ẩm ng Công ty t m” để làm đề tài luận văn

thạc sỹ, chuyên ngành Quản lý kinh tế

2 âu hỏi nghiên cứu

Chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty Giấy Việt Nam hiện nay có nh ng hạn chế chủ yếu nào? Nguyên nhân của thực trạng đó là gì? Trong thời gian tới TCT phải làm gì, nhất là về mặt quản lý để hoàn thiện chiến lược tiêu thụ sản phẩm?

3 ục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mụ đí n n ứu

Từ việc làm rõ ưu điểm và hạn chế của chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty Giấy Việt Nam giai đoạn 2010-2016, luận văn đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lược tiêu thụ sản phẩm của TCT đến 2025

3.2 m vụ n n ứu

Để thực hiện mục tiêu trên, luận văn phải thực hiện các nhiệm vụ chủ yếu sau:

- Hệ thống hóa và làm rõ nh ng vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến chiến lược tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược tiêu thụ sản phẩm của TCT Giấy Việt Nam trong 7 năm ( 2010-2016)

- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược tiêu thụ sản phẩm cho TCT Giấy Việt Nam đến năm 2025

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

và kiểm tra, giám sát

- Về không gian: Luận văn nghiên cứu chiến lược tiêu thụ sản phẩm của TCT giấy Việt Nam Các số liệu minh chứng tập trung vào 2 sản phẩm chủ yếu là giấy in

và giấy viết tiêu thụ trên thị trường nội địa

- Về thời gian: Giai đoạn 2010 – 2016

5 Đóng góp mới của luận văn

- Tiếp cận chiến lược TTSP của doanh nghiệp dưới góc độ quản lý

- Đánh giá đúng thực trạng chiến lược tiêu thụ sản phẩm của TCT Giấy Việt Nam trong 7 năm 2010-2016), ch ra nh ng hạn chế chủ yếu của hoạt động này và nguyên nhân của nó

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lược TTSP của TCT giấy Việt Nam trong thời gian tiếp theo

6 ết cấu luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và nh ng vấn đề chung về chiến lược tiêu thụ

sản phẩm của doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng chiến lược tiêu thụ sản phẩm của TCT Giấy việt Nam Chương 4: Định hướng và giải pháp hoàn thiện chiến lược tiêu thụ sản phẩm của

Tổng công ty Giấy Việt Nam đến năm 2025

Ư NG 1 TỔNG QU N NG IÊN ỨU VÀ N NG VẤN ĐỀ UNG VỀ

IẾN LƯỢ TIÊU T Ụ SẢN P Ẩ Ủ O N NG IỆP

1.1 Tổng quan t nh h nh nghiên cứu

1.1.1 n n tr n n n ứu đã n bố l n qu n đến chiến lược tiêu thụ sản phẩm

Chiến lược tiêu thụ sản phẩm có vai tr rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, vì vậy việc xây dựng được một chiến lược tiêu thụ sản phẩm ph hợp, hiệu quả là mong muốn của mọi doanh nghiệp Xung quanh vấn đề này đã có nhiều công trình nghiên cứu ở nh ng góc độ và cấp độ khác nhau Các công trình liên quan trực tiếp đến đề tài luận văn này có thể phân làm 3 nhóm chủ yếu sau:

(i) h m ng tr nh nghi n u v ti u th s n ph m của các doanh nghiệp Việt Nam

- “Một số gi i pháp đ y mạnh tiêu th s n ph m của công ty Giấy Lửa Việt”

(2013), Luận văn thạc sỹ của Nguyễn Thu Trang, Trường Đại Học Thái Nguyên Luận văn đã khái quát nh ng vấn đề lý luận cơ bản của hoạt động tiêu thụ sản phẩm, lấy đó làm cơ sở để phân tích thực trạng của tiêu thụ sản phẩm tại công ty Giấy Lửa Việt Từ nghiên cứu thực trạng, luận văn đưa ra kết luận là công tác phân tích thị trường của Công ty còn yếu, hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán hàng chưa được coi trọng và đầu tư thoả đáng, đây là nguyên nhân chủ yếu dẫn tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty không như mong đợi

- “Chi n ư ti u th s n ph m ủ ng t gi ội” (2011), luận văn

thạc sỹ của Nguyễn Anh Tuấn, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội Trong luận văn này, tác giả đã ch ra nh ng hạn chế, tồn tại của chiến lược TTSP tại Công

ty da giày Hà Nội Đó là: Công tác tiết kiệm trong sản xuất và thực hiện chiến lược tiêu thụ c n chưa tốt dẫn dến giá thành sản phẩm cao, gây khó khăn trong cạnh tranh với công ty khác; Đối thủ cạnh tranh trong nước và quốc tế gây sức p lớn đến việc tiêu thụ của doanh nghiệp; Công ty vẫn đang cố gắng tìm ch đứng trên thị

trường trong nước trong khi đó thị trường nước ngoài rất ít, chủ yếu là xuất khẩu Hàn Quốc Từ nh ng khó khăn trên luận văn đã đưa ra định hướng và mục tiêu phát triển cho công ty đến năm 2020; đồng thời đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lược tiêu thụ để giải quyết khó khăn của công ty: Một là, đa dạng hóa sản phẩm; Hai là, tăng nhanh kim ngạch xuất khẩu đẩy mạnh các mối quan hệ kinh tế với doanh nghiệp nước ngoài; và Ba là, đẩy mạnh công tác thị trường như nghiên cứu thị trường, quảng cáo khuếch trương, chính sách giá

(ii) Nhóm cô :

- “ hương pháp u n ng hi n ư ti u th s n ph m ng nh ệt iệt Nam” (2008), luận án tiến sỹ của tác giả Nguyễn Đình Hy, Trường Đại học Kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh Trong luận án này, tác giả cũng ch ra vị trí của ngành dệt trong nền kinh tế quốc dân và ngành cần được phát triển theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa.Thực trạng ngành dệt trong thời gian qua được mô tả cụ thể trong luận văn với nh ng khó khăn của ngành dệt đang phải đối mặt, các vấn đề về vốn

mà doanh nghiệp đang phải xoay xở trong cơ chế nhà nước, các nguồn vốn để sản xuất và đầu tư mới nâng cao chất lượng sản phẩm đầu Vấn đề nguyên liệu đầu vào chất lượng không đảm bảo, các vấn đề về tiêu thụ do phải cạnh tranh với doanh nghiệp dệt khác, bên cạnh đó c n có các loại hàng giả, hàng nhái khó kiểm soát và chiếm lĩnh một phần không nhỏ trên thị trường, các vấn đề về chính sách và pháp luật nhà nước cũng ảnh hưởng không nhỏ đến ngành dệt Việt nam Từ đó tác giả đã đưa ra phương pháp xây dựng, đề xuất nh ng giải pháp cơ bản như các phương pháp huy động vốn, vay vốn nhà nước và vốn nước ngoài, các biện pháp để tăng chất lượng đầu vào,đảm bảo chất lượng đầu ra, và nh ng điều kiện cần thiết để thúc đẩy sự phát triển của ngành dệt Việt Nam

- “ ng hi n ư ti u th s n ph m C ng t Th ph m mi n ”

(2016), luận văn thạc sỹ của B i Thu Hiền, Trường Đại học Mở Hà Nội Luận văn

đề cập đến tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty Thực phẩm miền Bắc, trong đó

ch ra mặt hàng kinh doanh của Công ty có trên nhiều lĩnh vực như sản xuất, chế

biến thực phẩm, du lịch khách sạn, xuất nhập khẩu nhưng mặt hàng chính vẫn là chế biến thực phẩm Trong nền kinh tế thị trường, số lượng doanh nghiệp tham gia vào kinh doanh mặt hàng thực phẩm tăng lên nhanh chóng k o theo khối lượng, danh mục hàng hóa đưa vào tiêu thụ trên thị trường tăng lên gấp bội Do tính cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên khốc liệt hơn, trong điều kiện đó ngành chế biến thực phẩm nói chung, công ty Thực phẩm miền Bắc nói riêng hoạt động tiêu thụ sản phẩm gặp rất nhiều khó khăn trở ngại Sau khi nghiên cứu thị trường c ng việc nghiên cứu thực tế tình hình tiêu thụ sản phẩm ở công ty, tác giả đã đưa ra một

số giải pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty này, trong đó việc xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm được ưu tiên số một Chiến lược được xây dựng nên chủ yếu bao gồm các hoạt động : Nghiên cứu thị trường, tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm, tổ chức xúc tiến yểm trợ hoạt động tiêu thụ sản phẩm, tổ chức thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ khách hàng trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, đánh giá kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm Dựa vào chiến lược tiêu thụ trên, tác giả hi vọng s cải thiện được tình hình tiêu thụ sản phẩm của công

ty Thực phẩm miền Bắc

(iii) h m á ng tr nh nghi n u i n qu n đ n chi n ư c tiêu th th s n

ph m của Tổng Công ty iấ iệt m

- “Đ y mạnh tiêu th s n ph m tại Tổng công ty Giấy Việt m” (2008) của tác

giả Nguyễn Xuân Huy, đăng trên tạp chí Công Nghệ Giấy Bài báo đã phân tích một

số vấn đề khó khăn và thuận lợi trong tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty Nh ng khó khăn gặp phải chủ yếu là: cơ chế của nhà nước, tác phong và thái độ làm việc theo tư tưởng công ty nhà nước của nhân viên bán hàng, các vấn đề về chất lượng sản phẩm cũng ảnh hưởng đến vấn đề tiêu thụ, cơ chế bán hàng chưa linh động, việc làm thủ tục giấy tờ để bán hàng c n khó khăn phức tạp C n nh ng thuận lợi cơ bản là: uy tín và thương hiệu Giấy Bãi Bằng từ nhiều năm nay, nhu cầu về sản phẩm giấy in và giấy viết trong nước c n cao, mức độ cạnh tranh với các doanh nghiệp khác ở miền bắc thấp nên gần như 60 thị trường miền bắc do TCT nắm gi Từ

đó, tác giả đề xuất một số giải pháp hợp lý nhằm tăng hiệu quả của hoạt động tiêu

thụ sản phẩm cho công ty Tuy nhiên, nghiên cứu khi đó ph hợp cho hoạt động của Tổng công ty theo mô hình Công ty m - Công ty con, chịu sự quản lý trực tiếp của

hệ thống phân phối gây giảm hiệu quả của hệ thống phân phối, tính bao quát các

v ng miền của hệ thống phân phối cũng thấp k m Nghiên cứu đã ch ra nh ng vấn

đề cần chú trọng hoàn thiện hơn như tổ chức lưu kho, bãi theo thương thức hiện đại; cần đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin trong quá trình phân phối; xây dựng mối quan hệ chặt ch với các thành viên trong hệ thống phân phối

- “ ng hi n ư ting ủ Tổng C ng t iấ iệt m” (2014), luận

văn thạc sỹ của Nguyễn Văn Tuấn, Trường Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội Luận văn đã phản ánh khá đầy đủ về thực trạng maketing của TCT này Tại thời điểm mà các công ty, doanh nghiệp lớn đã có nh ng chiến lược maketing khá đầy đủ và hoàn thiện để ứng phó với nh ng biến động của thị trường trong nước thì Tổng Công Ty Giấy, doanh nghiệp quốc doanh có sản lượng giấy cao nhất về giấy in và giấy viết trong cả nước mới bắt đầu bước vào làm Maketing đúng nghĩa Với nh ng tư liệu dẫn chứng được lấy từ các ph ng ban của TCT, tác giả Nguyễn Văn Tuấn đã cho thấy từ năm 2010 trở về trước TCT gần như không có một chiến lược hay một phương thức bán hàng nào được ghi lại mà hầu như đều là các hành động tự phát của nhân viên và cán bộ Tổng công ty Từ năm 2012 trở đi Tổng công ty mới bắt tay vào làm một số các công việc mà hoạt động Maketing cần làm như: Tạo dựng các mối quan hệ khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng, tăng thương hiệu và giá trị sản phẩm nhưng

nh ng công việc này hầu như chưa có chiến lược cụ thể và ch có 1 nhân viên chuyên trách, do đó chưa phát huy được hiệu quả Từ đó đề tài của tác giả Nguyễn Văn Tuấn

đã ch ra nh ng vấn đề cụ thể c n tồn tại, các bài học và các việc cần làm để có thể xây dựng chiến lược marketing, từ đó mới có thể xây dựng và triển khai các chiến lược đã

và đang được xây dựng lên một cách hiệu quả

1.1.2 Đán á kết quả nghiên cứu c á n tr n đã n bố và v n đề đặt

ra luận văn p ải nghiên cứu tiếp

1.1.2.1 Đánh giá k t qu nghiên c u của á ng tr nh đã ng bố

Có thể thấy, các công trình nghiên cứu mà tác giả tiếp cận được, như nêu ở trên, đã đề cập đến nh ng vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến tiêu thụ sản phẩm và chiến lược TTSP, lý giải các khái niệm liên quan đến chiến lược TTSP tại doanh nghiệp; phân tích vai trò, nhân tố ảnh hưởng, nội dung của chiến lược TTSP Về thực tiễn, các nghiên cứu đều có sự thống kê và phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược tiêu thụ sản phẩm tại một doanh nghiệp cụ thể, tổng kết nh ng thành tựu, hạn chế của chiến lược hiện tại, ch ra nguyên nhân của nó và đề xuất giải pháp khắc phục chúng nhằm hoàn thiện chiến lược TTSP của doanh nghiệp

Nh ng công trình trên đã giúp chúng tôi có được nguồn tư liệu quý giá để kế thừa trong quá trình thực hiện luận văn này Tuy vậy, các nghiên cứu này chủ yếu mới tập trung vào công tác đẩy mạnh tiêu thụ, mở rộng thị trường, quảng cáo, marketing Một số nghiên cứu về chiến lược TTSP lại có phạm vi không gian là các doanh nghiệp kinh doanh s a, da dày, hay dệt may và lại tiếp cận chiến lược TTSP dưới góc độ của chuyên ngành quản trị kinh doanh, kể cả nh ng công trình nghiên cứu về Tổng Công ty Giấy Việt Nam Hơn n a, nh ng nghiên cứu về chủ

đề này, như đã nêu trên, đều được thực hiện cách đây mấy năm, số liệu đã cũ, vì vậy các đề xuất để cải thiện việc tiêu thụ cũng không ph hợp với thời điểm hiện tại, khi TCT đang đứng trước nhiều khó khăn như hiện nay Nh ng hạn chế đó chính là

“khoảng trống” lý luận và thực tiễn mà luận văn này có nhiệm vụ phải làm rõ

1.1.2.2 h ng vấn đ u n văn ph i ti p t nghi n u

Để bổ sung nh ng vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lược tiêu thụ sản phẩm của TCT Giấy Việt Nam dưới góc độ quản lý, luận văn phải tập trung làm rõ các vấn đề sau:

Về lý luận:

+ Làm rõ sự cần thiết của chiến lược TTSP tại doanh nghiệp

+ Phân tích các nội dung của chiến lược TTSP dưới góc độ quản lý

+ Đưa ra các tiêu chí, cả định tính và định lượng, để đánh giá chiến lược TTSP và phân tích các nhân tố ảnh hưởng

Tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp, là khâu nối để gắn kết sản xuất với tiêu dùng Vì l đó, tiêu thụ sản phẩm là hoạt động có ý nghĩa sống c n đối với doanh nghiệp

(ii) Chi n ư ti u th s n ph m

Chiến lược là tập hợp các quyết định về các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó Có nghĩa rằng, để hoạch định một chiến lược doanh nghiệp phải xác định được định hướng và phạm vi hoạt động của

mình trong dài hạn và phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường cụ thể, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường Theo

đó, có thể đưa ra khái niệm: Chi n ư c tiêu th s n ph m là việc thi t l p các m c tiêu

ơ b n, dài hạn của doanh nghiệp v tiêu th s n ph m, đồng thời l a chọn cách th c, hương tr nh h nh động và phân bổ các nguồn l c thi t y u để th c hiện các m c tiêu

đ Mục tiêu của chiến lược tiêu thụ sản phẩm thường bao gồm: Mặt hàng tiêu thụ,

doanh số tiêu thụ, lợi nhuận, thị trường, và cả uy tín doanh nghiệp

Bản chất của chiến lược TTSP của doanh nghiệp là xây dựng được lợi thế cạnh tranh Để có được một chiến lược TTSP như vậy, đ i hỏi doanh nghiệp phải tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa làm được

1.2.1.2 i tr ủ hi n ư ti u th s n ph m

Chiến lược tiêu thụ sản phẩm là định hướng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trong m i thời kỳ nhất định, với nh ng giải pháp nhằm thực hiện cho được

nh ng mục tiêu đề ra Mục tiêu của chiến lược gồm mặt hàng tiêu thụ, tăng doanh

số bán ra, tăng lợi nhuận và mở rộng thị trường kể cả thị trường trong và ngoài nước Chiến lược tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp nắm bắt nhu cầu của khách hàng, từ đó chủ động đối phó với mọi diễn biến của thị trường nhờ đó s mở rộng thị trường mới, kế hoạch hoá về khối lượng hàng hoá tiêu thụ, doanh thu lợi nhuận, chọn kênh tiêu thụ và các đối tượng khách hàng Cụ thể,

chiến lược TTSP của doanh nghiệp có nh ng vao tr chủ yếu sau:

Th nhất, hi n ư ti u th s n ph m gi p o nh nghiệp tăng o nh số bán h ng: Doanh số bán hàng luôn là mục tiêu hàng đầu của m i doanh nghiệp

hoặc người kinh doanh bởi nó quyết định tới sự tồn tại và phát triển của chính

doanh nghiệp Tuy nhiên, làm cách nào để tăng doanh số bán hàng luôn là vấn đề

quan trọng đối với m i doanh nghiệp Tuỳ theo chiến lược tiêu thụ sản phẩm của từng doanh nghiệp mà doanh số bàn hàng tăng lên nhiều hay ít Hiện nay có nhiều phương pháp để tăng doanh số bán hàng thường được doanh nghiệp áp dung như sử dụng các trương trình khuyến mãi, sử dụng các chiến lược bán hàng thông minh,

các kênh bán hàng online

Th h i, th đ hoạt động s n uất inh o nh ủ o nh nghiệp: Các

nguồn nhân lực sản xuất xã hội là một phạm trù khan hiếm, càng ngày người ta càng sử dụng nhiều các nhu cầu khác nhau của con người Trong khi các nguồn lực sản xuất xã hội ngày càng giảm thì nhu cầu của con người lại càng đa dạng Điều này phản ánh quy luật khan hiếm Quy luật khan hiếm bắt buộc mọi doanh nghiệp phải trả lời chính xác ba câu hỏi: sản xuất cái gi? Sản xuất như thế nào? sản xuất cho ai? Vì thị trường ch chấp nhận cái nào sản xuất đúng loại sản phẩm với số lượng và chất lượng phù hợp Để thấy được sự cần thiết của việc thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường, trước hết chúng ta phải nghiên cứu cơ chế thị trường và hoạt động của doanh nghiệp trong cơ

chế thị trường và hoạt động của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường

Thị trường là nơi diễn ra quả trình trao đổi hàng hoá Nó tồn tại một cách khách quan không phụ thuộc vào một ý kiến chủ quan nào Bởi vì thị trường ra đời

và phát triển gắn liền với lịch sử phát triển của nền sản xuất hàng hoá

Ngoài ra thị trường còn có một vai trò quan trọng trong công việc điều tiết và lưu thông hàng hoá Thông qua đó các doanh nghiệp có thể nhận biết được sự phân phối các nguồn lực thông qua hệ thống giá cả trên thị trường Trên thị trường luôn tồn tại các qui luật vận động của hàng hoá , giá cả, tiền tệ Như các quy luật này tạo thành hệ thống thống nhất và hệ thống này chính là cơ chế thị trường Như vậy

cơ chế thị trường được hình thành bởi sự tác động tổng hợp trong sản xuất và trong lưu thông hàng hoá trên thị trường Thông qua các quan hệ mua bán hàng hoá, dịch

vụ trên thị trường nó tác động đến việc điều tiết sản xuất, tiêu d ng, đầu tư và từ đó làm thay đổi cơ cấu sản phẩm, cơ cấu ngành Nói cách khác cơ chế thị trường điều tiết quá trình phân phối lại các nguồn lực trong sản xuất kinh doanh nhằm đáp ứng

nhu cầu xã hội một cách tối ưu nhất

Tóm lại, với sự vận động đa dạng, phức tạp của cơ chế thị trường dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt gi a các doanh nghiệp, góp phần thúc đẩy sự tiến bộ của các doanh nghiệp cả về chiều rộng lẫn chiều sâu Tuy nhiên để thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đ i hỏi các doanh nghiệp phải xác định cho mình

một phương thức hoạt động riêng Xây dựng các chiến lược tiêu thụ sản phẩm một

cách ph hợp và có hiệu quả

Th b , m rộng th trường ti u th : Hoạt động sản xuất, kinh doanh của

một doanh nghiệp ch có ý nghĩa khi tiêu thụ được sản phẩm Thực tế là nh ng sản phẩm và dịch vụ đã đạt được thành công và hiệu quả trên thị trường thì giờ đây không có gì để đảm bảo rằng chúng ta s tiếp tục đạt được thành công và hiệu quả hơn n a Bởi không có một hệ thống thị trường nào tồn tại vĩnh viễn và do đó việc tiến hành xem xét lại nh ng chính sách, sản phẩm, hoạt động quảng cáo, khuyếch trương là cần thiết Thị trường thay đổi, nhu cầu của khách hàng biến động và

nh ng hoạt động cạnh tranh s đem lại nh ng trở ngại lớn đối với nh ng tiến bộ mà doanh nghiệp đã đạt được Sự phát triển không tự dưng mà có, nó bắt nguồn từ việc tăng chất lượng sản phẩm và áp dụng nh ng chiến lược bán hàng một cách có hiệu

quả trong cạnh tranh

Mở rộng thị trường là hoạt động phát triển đến “nhu cầu tối thiểu” bằng cách tấn công vào các khách hàng không đầy đủ, tức là nh ng người không mua tất cả sản phẩm của doanh nghiệp cũng như của người cạnh tranh

Biết được biến động của thị trường và chu kỳ sống có hạn của hầu hết các sản phẩm là điều cốt tử đảm bảo cho sự phát triển trước mắt cũng như triển vọng lâu dài Kế hoạch mở rộng phải được vạch ra một cách thận trọng để tránh đầu tư quá mức vào thiết bị và nhân lực, nh ng yếu tố này s đè nặng lên công ty khi thị trường suy thoái Và hoạt động mở rộng thị trường của doanh nghiệp là cần thiết và

thích hợp

Th tư, n ng o u t n ủ o nh nghiệp: Uy tín của doanh nghiệp có được

là cả một quá trình dài, thời gian được tính hàng năm, thậm chí hàng chục năm Để nâng cao uy tín của doanh nghiệp lại là điều càng khó hơn Ngày nay, khách hàng

dễ bị tấn công dồn dập bởi một lượng thông tin khổng lồ trước khi mua hàng, trong khi mua hàng và cả sau khi mua hàng Thông điệp thương hiệu của doanh nghiệp cũng nằm trong lượng thông tin này, và cho dù khách hàng có nhận ra được thông điệp thương hiệu thì nó là nguồn thông tin ít được khách hàng tin tưởng nhất Các

doanh nghiệp s phải cạnh tranh gay gắt với nhau để giành lấy sự chú ý của người tiêu d ng, nhưng giành được sự chú ý thôi không đủ mà còn cần phải giành được sự tin tưởng của họ Doanh nghiệp muốn có được sự tin tưởng, có được niềm tin của khách hàng thì phải có uy tín Lòng tin của khách hàng không tự nhiên mà có mà đó

là kết quả của một quá trình xây dựng uy tín, xây dựng lời hứa thương hiệu không

ch với khách hàng mà với các bên liên quan Rõ ràng niềm tin vào uy tín của doanh nghiệp hiện nay được xem như là một tài sản quý giá cần được gìn gi , nó đại diện cho sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, nó hầu như không thể bắt chước, rất dễ

đánh mất và rất khó khăn khi muốn gây dựng lại

1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm tại doanh nghi p

1.2.2.1 Hoạ h đ nh chi n ư c tiêu th s n ph m

Hoạch định chiến lược TTSP được coi là xương sống của quá trình quản trị chiến lược Đây là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình quản lý chiến lược, bởi

vì kết quả của giai đoạn này có ảnh hưởng trực tiếp tới các giai đoạn sau, theo đó ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp

Chiến lược TTSP của doanh nghiệp thường gồm hai phần: chiến lược tổng quát và chiến lược độc lập

(i) oạ h đ nh hi n lư c tổng quát

Chiến lược tổng quát có nhiệm vụ xác định các bước đi và hướng đi cùng với

nh ng mục tiêu cần đạt tới Nội dung của chiến lược tổng quát thường được thể hiện bằng nh ng mục tiêu cụ thể như: phương hướng sản xuất, loại sản phẩm, dịch vụ lựa chọn, thị trường tiêu thụ; nhịp độ tăng trưởng và các mục tiêu về tài chính, trong đó việc xác định được mục tiêu then chốt cho từng thời kỳ là vấn đề quan trọng nhất

Quy trình hoạch định chiến lược tổng quát được thực hiện theo các bước sau:

+ Thi t p á m ti u hi n ư

Thiết lập mục tiêu chiến lược thực chất là để trả lời câu hỏi doanh nghiệp muốn đạt được nh ng gì? tại thời điểm nào? Xác định mục tiêu là một bước hết sức quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược Bởi vì việc xác định đúng đắn mục tiêu s cho ph p định hướng đúng các hành động chiến lược, nó xác định các bước

tiếp theo của giai đoạn xây dựng cũng như thực hiện chiến lược Mục tiêu c n là căn cứ để đánh giá và điều ch nh chiến lược

Mục tiêu của doanh nghiệp được xác định dựa vào các phân tích kỹ càng về tình hình hiện tại và tương lai của thị trường, của khách hàng, xu thế tiêu d ng, đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi về công nghệ, môi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội, nh ng điểm mạnh yếu nội tại, các cơ hội và nguy cơ có thể đến từ bên ngoài Các mục tiêu chiến lược về TTSP của doanh nghiệp gồm mục tiêu dài hạn doanh thu tiêu thụ, thị trường mục tiêu, thị phần và mục tiêu ngắn hạn mục tiêu cụ thể của từng năm)

+ Phân tích m i trường

Hoạt động TTSP của doanh nghiệp bao giờ cũng gắn liền với môi trường

M i sự biến đổi của môi trường đều có thể đem đến cho doanh nghiệp nh ng cơ hội

và cả nguy cơ Vậy nên việc tiến hành phân tích và dự báo đúng, dự báo đầy đủ về môi trường là yếu tố cơ bản đảm bảo hoạt động TTSP được trôi chảy và do đó đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp

Phân tích môi trường bao gồm cả môi trường bên ngoài và bên trong Môi trường bên ngoài gồm tất cả nh ng điều kiện về kinh tế, chính trị, xã hội, luật pháp Phân tích môi trường bên ngoài là phân tích các yếu tố đó và các áp lực của chúng ảnh hưởng tới việc đạt các mục tiêu của doanh nghiệp Môi trường bên trong gồm các nguồn lực, khả năng và các năng lực của doanh nghiệp, nh ng điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp; sự ph hợp gi a nh ng nguồn lực; khả năng và năng lực của doanh nghiệp với các mục tiêu tương lai

Đồng thời, việc phân tích môi trường còn phải phân tích nh ng thông tin cả về quá khứ và hiện tại để làm cơ sở tin cậy cho dự báo về môi trường trong tương lai Trên

cơ sở các kết quả phân tích và dự báo, nhà quản lý có thể xác định được các cơ hội cũng như nguy cơ mà môi trường có thể đem đến cho doanh nghiệp Nh ng thông tin này s

là cơ sở để đề ra các mục tiêu và giải pháp chiến lược thích hợp

+ ghi n u nội o nh nghiệp

Nội lực của doanh nghiệp được thể hiện ở nh ng điểm mạnh và điểm yếu của nó Việc nghiên cứu và dự báo nội lực của doanh nghiệp chính là việc xác định

nh ng điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Đây s là cơ sở quan trọng để nhà quản lý đề ra các giải pháp thích hợp nhằm phát huy thế mạnh, khắc phục nh ng điểm yếu, thúc đẩy hoạt động tiêu thụ đạt hiệu quả cao

(ii) Hoạ h đ nh chi n ư c độc l p

Để chiến lược TTSP được thực hiện hiệu quả, các doanh nghiệp đều đặc biệt chú trọng việc xây dựng chiến lược độc lâpk, gồm các chiến lược cụ thể như: chiến lược sản phẩm (Product); chiến lược giá cả (Price); chiến lược phân phối (Place/Distribution) và chiến lược giao tiếp-khuếch trương Promotion) Việc phối hợp 4 chiến lược này “4P” trong một chiến lược duy nhất để đạt thành công trong marketing được gọi là marketing h n hợp (marketing mix) Cụ thể:

+ Chi n ư c s n ph m (Product)

Chiến lược sản phẩm là xương sống của chiến lược TTSP, nhất là trong điều kiện trình độ của nền sản xuất cao, cạnh tranh ngày càng gay gắt Mặc dù các doanh nghiệp kinh doanh nh ng sản phẩm/dịch vụ khác nhau song để tiêu thụ được nhiều sản phẩm, các doanh nghiệp đều phải quan tâm đến chất lượng, thiết kế, tính năng, nhãn hiệu, bao bì đóng gói và dịch vụ đi kèm

Chiến lược sản phẩm không ch đưa ra định hướng kinh doanh của doanh nghiệp, mà còn có vai trò gắn kết gi a các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu chung của chiến lược TTSP Nội dung của chiến lược sản phẩm bao gồm các vấn đề về: xác định kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược; nghiên cứu và thiết kế sản phẩm mới

Việc doanh nghiệp tạo ra được sản phẩm mà khách hàng của họ muốn vẫn là yếu

tố quan trọng để giành thắng lợi trong cạnh tranh Do vậy, để thu hút khách hàng, doanh nghiệp cần phải xác định các đặc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng nhu cầu của

họ Các đặc tính đó được thể hiện ở kích cỡ, màu sắc, hay tên gọi của sản phẩm, nhất là phải tạo sự khác biệt của sản phẩm Đây là điều hết sức cần thiết để đánh bại đối thủ

+ Chi n ư c giá c (Pprice)

Chiến lược gía cả có mối quan hệ mật thiết với chiến lược sản phẩm Chiến lược sản phẩm dù rất quan trọng nhưng nếu không có chiến lược gía cả thích hợp thì

hiệu quả TTSP của doanh nghiệp s không cao Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, giá r không hẳn là điều kiện tốt để thâm nhập thị trường, mà đôi khi một chiến lược giá cao (giá “hớt váng s a) lại là phương thức để thu lợi lớn Diễn biến về giá cũng có thể là công cụ tốt để doanh nghiệp vừa gặt hái lợi nhuận tối đa, vừa cạnh tranh tốt nhất trên thị trường

Bên cạnh việc định giá, các nhà marketing cần phải chọn cho mình chiến lược giá nhằm điều ch nh giá sản phẩm/dịch vụ cho phù hợp với từng thời điểm và hoàn cảnh Vấn đề là, doanh nghiệp phải biết được nên thiết lập mức giá nào cho sản phẩm/dịch vụ của mình; thực hiện tăng/giảm giá vào thời điểm nào; và chính sách chiết khấu ra sao

+ Chi n ư ph n phối ( )

Chiến lược phân phối sản phẩm là phương hướng thể hiện cách thức doanh nghiệp cung ứng các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng của mình trên thị trường mục tiêu Thông qua việc xây dựng hệ thống phân phối, khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp có thể tiếp cận đến sản phẩm/dịch vụ một cách nhanh nhất và thuận tiện nhất

Chiến lược phân phối có mối quan hệ chặt ch với chiến lược sản phẩm và chiến lược giá cả Chiến lược phân phối chịu ảnh hưởng của chiến lược giá cả, nhưng đồng thời cũng tác động trở lại đối với việc xây dựng và triển khai hai chiến lược này Vì vậy, địa điểm bán hàng thích hợp và địa điểm tối ưu luôn được các doanh nghiệp tìm kiếm và cân nhắc Việc cung cấp sản phẩm đến nơi và vào thời điểm mà khách hàng yêu cầu là một trong nh ng khía cạnh quan trọng nhất của bất

kỳ kế hoạch marketing nào

Để xây dựng chiến lược phân phối doanh nghiệp cần phải: xác định mục tiêu của chiến lược phân phối; lựa chọn căn cứ xây dựng chiến lược phân phối; và xác định kênh phân phối

+ Chi n lư c giao ti p va khu ch trương (Promotion)

Chiến lược giao tiếp va khuếch trương là chiến lược sử dụng kỹ thuật yểm trợ bán hàng nhằm mục đích thúc đẩy hoạt động TTSP H trợ bán hàng là tất cả

các hoạt động nhằm đảm bảo rằng khách hàng nhận biết về sản phẩm hay dịch vụ của bạn, có ấn tượng tốt về chúng và thực hiện giao dịch mua bán thật sự Nh ng hoạt động này bao gồm quảng cáo, catalog, quan hệ công chúng và bán l , cụ thể là quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, báo chí, các bảng thông báo, đưa sản phẩm vào phim ảnh, tài trợ cho các chương trình truyền hình và các kênh phát thanh được đông đảo công chúng theo dõi, tài trợ cho các chương trình dành cho khách hàng thân thiết, bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua thư trực tiếp, giới thiệu sản phẩm tận nhà, gởi catalog cho khách hàng, quan hệ công chúng

1.2.2.2 Tổ ch c th c hiện chi n ư c

Đây là giai đoạn hành động của quản lý chiến lược, tức là cụ thể hóa mục tiêu chiến lược thành kế hoạch hành động (phân bổ mục tiêu chiến lược thành các ch tiêu kế hoạch hàng năm và các chương trình tác nghiệp cụ thể) và phân công thực hiện rõ ràng cho từng bộ phận chức năng để làm cơ sở phân phối nguồn lực phù hợp) Các hoạt động cơ bản của bước này là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách, phân bổ các nguồn lực và phối hợp nguồn nhân lực nhằm từng bước

đi đến mục tiêu của chiến lược

+ Xây d ng bộ máy th c hiện chi n ư c

Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược là bước quan trọng đầu tiên của giai đoạn thực hiện chiến lược Bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược TTSP gồm nhiều bộ phận khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có nh ng quyền hạn, trách nhiệm nhất định, được bố trí theo cấp và nh ng khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược

Vấn đề quan trọng của bước này là phải xác định được nh ng cá nhân, bộ phận nào chịu trách nhiệm triển khai và thực hiện chiến lược; các cá nhân bộ phận nào có trách nhiệm phối hợp để thúc đẩy việc thực hiện chiến lược; chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận, từng cá nhân đó

+ Phân bổ các nguồn l c

Phân bổ nguồn lực là nhiệm vụ trung tâm của hoạt động quản lý chiến lược TTSP Quản lý chiến lược đ i hỏi việc phân bổ các nguồn lực tới các bộ phận khác nhau của

công ty một cách thích hợp để nh ng ai được phân công các mục tiêu cụ thể đều có

nh ng lượng vật chất cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của mình Phân bổ nguồn lực bao gồm từ việc cung cấp cho các nhân viên nh ng nguồn lực thích hợp tới việc thực thi các

hệ thống mà tại đó nhân viên nhận được nh ng đào tạo cần thiết, tất cả các quy trình công việc được kiểm tra, và tất cả các thông tin và d liệu đưa ra được lưu tr

+ Chỉ đạo th c hiện chi n ư c

Ch đạo thực hiện chiến lược thực chất là việc triển khai chiến lược TTSP trên thực tế, tức là biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực Nội dung của việc ch đạo thực hiện chiến lược bao gồm các hoạt động:

- Vận hành hệ thống thông tin để giúp cho việc thực hiện chiến lược được thông suốt Hệ thống thông tin bao gồm việc phổ biến cho các bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện chiến lược về nhiệm vụ của m i bộ phận và sự phối hợp gi a các

bộ phận như thế nào; và thông tin từ môi trường và từ nội bộ doanh nghiệp để phản ánh tình hình thực hiện chiến lược cho bộ máy quản lý chiến lược

- Xây dựng và triển khai các kế hoạch tác nghiệp, các chương trình, dự án của chiến lược Cụ thể, các nhà quản lý phải đưa ra các chính sách đối với các vấn đề quan trọng của TTSP, như: Sử dụng kênh phân phối; Áp dụng hình thức quảng cáo; Xác định giá cả cạnh tranh; Thị trường; Khuyến mãi; và Dịch vụ hậu mãi ;

- Phối hợp hoạt động gi a các bộ phận một cách có kế hoạch Điều này đ i hỏi phải có cơ chế phối hợp cụ thể gi a các bộ phận

+ Đánh giá v đi u chỉnh chi n ư c

Đây là bước cuối cùng của công tác tổ chức thực hiện chiến lược nhằm phát hiện ra các vấn đề chưa hợp lý để sửa ch a, điều ch nh, đảm bảo thực hiện chiến lược thành công Việc giám sát chiến lược được thực hiện thông qua thu thập các thông tin phản hồi và đo lường, đánh giá kết quả đạt được Trên cơ sở đó, các nhà quản lý s xem xét các vấn đề và tiến hành điều ch nh chiến lược nếu cần thiết Tuy nhiên, qúa trình kiểm tra cũng phải được lập kế hoạch cụ thể, phải lựa chọn nh ng hình thức kiểm tra phù hợp để đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược đúng theo định hướng và không bị cản trở

1.2.2.3 Kiểm tra, giám sát quá trình th c hiện chi n ư c

Thông thường doanh nghiệp s có một bộ phận chuyên trách công tác giám sát quá trình thực hiện chiến lược Bộ phận này s tiến hành theo dõi việc thực hiện chiến lược để phát hiện ra nh ng vấn đề bất hợp lý của chiến lược mà ch khi đưa chiến lược vào cuộc sống mới lộ diện, báo cáo lên các nhà quản lý chiến lược

Nh ng thông tin của bộ phận kiểm tra giám sát, nhà quản lý biết được nh ng sai lệch, nh ng khó khăn phát sinh cũng như nh ng cơ hội đến ngoài dự kiến Trên

cơ sở đó, nhà quản lý s kịp thời điều ch nh chiến lược, nhằm đảm bảo sự hoạt động theo đúng quy trình, giảm thiểu sự lãng phí về nguồn lực, và cũng có thể chống lại

sự phá hoại của các đối thủ cạnh tranh Có thể nói, điều ch nh chiến lược là hoạt động rất quan trọng, xuyên suốt quá trình tổ chức thực thi chiến lược nhằm đảm bảo chiến lược đi đúng hướng, phù hợp với điều kiện môi trường hiện tại

(ii) T nh thống nhất

Tính thống nhất thể hiện ở ch , một chiến lược cụ thể nào đó phải bao hàm trong nó các mục tiêu, các đường lối thống nhất với nhau Tức là, các ch tiêu kế hoạch tác nghiệp phải thống nhất với các mục tiêu chiến lược Nguyên tắc ở dây là trong chừng mực mục tiêu chiến lược kinh doanh không phải thay đổi thì các mục tiêu chiến lược không phải thay đổi, thì các ch tiêu của các cấp kế hoạch càng thấp càng phải đảm bảo sự nhất quán với các ch tiêu kế hoạch cấp cao hơn Theo nguyên tắc này, thực chất tính nhất quán phải được đặt ra ngay từ khi xây dựng và

triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh trong kiểm tra, đánh giá chiến lược phải căn cứ vào đặc điểm, tính chất của từng loại nhân tố, mục tiêu và ch tiêu mà xây dựng các giới hạn trong phạm vi các giới hạn đó tính nhất quán được coi là vẫn gi nguyên giá trị Tính nhất quán c n được thể hiện ở việc sử dụng các phương pháp, công cụ đánh giá: s không thể có một kết luận nhất quán nếu dựa trên các phương pháp, công cụ đánh giá không nhất quán Trong kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh c n phải đánh giá tính nhất quán trong việc hướng các hoạt động của các bộ phận, cá nhân vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược kinh doanh tổng quát

(iii) T nh h thi

Tính khả thi phản ánh khả năng trở thànhg hiện thực của chiến lược TTSP đã xây dựng Tính khả thi thể hiện việc TTSP s diễn ra đúng như dự kiến trong chiến lược với độ tin cậy nhất định nào đó Nếu tính khả thi của chiến lược càng cao chứng tỏ chất lượng quản lý chiến lược của doanh nghiệp càng cao; và ngược lại

(iii) độ thỏ mãn há h hàng

Doanh nghiệp có thể thông qua các cuộc phỏng vấn khách hàng, các cuộc thăm d

dư luận khách hàng, các cuộc bình chọn sản phẩm để xác định mức độ thỏa mãn của khách hàng trên thị trường, sự nổi tiếng nhãn hiệu hàng hoá của doanh nghiệp mình Đó cũng là một cách để đánh giá hoạt động quản lý chiến lược tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp

(ii) Th phần (F)

T ̉ng o nh s ́bán r ủ to n ng nh x 100%

Thị phần của hàng hoá của doanh nghiệp là phần trăm về số lượng (hoặc giá trị) của hàng hoá của doanh nghiệp đã bán ra so với tổng số lượng (hoặc tổng giá trị) của tất cả các hàng hoá c ng loại đã bán trên thị trường

Ch tiêu này phản ánh tình hình chiếm lĩnh và khả năng chi phối thị trường của hàng hoá của doanh nghiệp Tuy nhiên ch tiêu này khó xác định vì khó biết chính xác được hết tình hình kinh doanh của tất cả các đối thủ

(iii) o nh số ti u th (G)

Doanh số là tổng số tiền đã thu tiền và chưa thu tiền do hoạt động bán hàng trong một khoảng thời gian nhất định Doanh số có thể bao gồm cả doanh thu và tiền bán hàng nhưng không thuộc doanh thu bán hộ, bán hàng nhận ký gửi, v.v

Doanh số tiêu thụ được tính theo công thức sau:

(Qt1: hối lượng sản phẩm tiêu thụ từng loại kỳ thực hiện

Qt2: hối lượng sản phẩm tiêu thụ từng loại kỳ kế hoạch)

X t về mặt giá trị

T = o nh thu ti u th thự hiện

o nh thu ti u th ́ hoạ h

(T > 1 Doanh nghiệp hoàn thành vượt mức kế hoạch trong kỳ thực hiện

T < 1 Doanh nghiệp không hoàn thành kế hoạch trong kỳ thực hiện

T = 1 Doanh nghiệp hoàn thành kế hoạch trong kỳ thực hiện)

1.2.4 Các nhân tố ản ưởng tới ến lượ t u t ụ sản p ẩm c a doanh nghi p

1.2.4.1 Nhân tố bên trong

+ Chất ư ng và chủng loại s n ph m của doanh nghiệp

Chất lượng sản phẩm hàng hóa là nói đến nh ng đặc tính nội tại của sản phẩm được xác định bằng nh ng thông số có thể đo được hoặc so sánh được phù hợp với điều kiện hiện tại và thoả mãn được nh ng nhu cầu hiện tại nhất định của xã hội

Người tiêu d ng khi mua hàng trước hết nghĩ tới khả năng hàng hóa thoả mãn nhu cầu của họ, tới chất lượng mà nó có Trong điều kiện hiện tại chất lượng là yếu tố quan trọng bậc nhất mà các doanh nghiệp lớn thường sử dụng trong cạnh tranh vì nó đem lại khả năng “chiến thắng v ng chắc” Đây cũng là con đường mà doanh nghiệp thu hút khách hàng và tạo dựng, gi gìn ch tín tốt nhất Bất kỳ một sản phẩm hàng hóa nào được chào bán trên thị trường đều chứa đựng một giá trị sử dụng nhất định, các sản phẩm đồng loại nhưng được sản xuất từ các doanh nghiệp khác nhau s có chất lượng khác nhau và sản phẩm của doanh nghiệp nào có chất lượng cao hơn s thu hút được nhiều khách hàng về mình Khi khách hàng biết đến chất lượng sản phảm hàng hóa của doanh nghiệp và tin vào chất lượng thì họ s mua hàng của doanh nghiệp Điều đó cho thấy doanh nghiệp không ch bán được hàng duy trì được thị trường truyền thống mà còn mở rộng được thị trường mới, củng cố thêm vị trí của doanh nghiệp trên thị trường

Mục tiêu cao nhất của doanh nghiệp là mục tiêu lợi nhuận nhưng để đạt được lợi nhuận thì doanh nghiệp phải tiêu thụ được hàng hóa và thu tiền về tức là được khách hàng chấp nhận Muốn vậy ngoài yếu tố giá cả doanh nghiệp phải chú trọng tới yếu tố chất lượng, chính chất lượng sản phẩm có thể tạo nên vị thế c ng chắc của sản phẩm trên thị trường Đồng thời chất lượng s thu hút khách hàng lâu dài, bền v ng và làm cho khách hàng trung thành với sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp

Ngoài ra, chủng loại sản phẩm có ảnh hưởng tới tốc độ tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp bởi vì nhu cầu tiêu dùng trên thị rất đa dạng, phong phú, như vậy để đáp ứng nhu cầu hơn n a và tăng tốc độ tiêu thụ của đoanh nghiệp cần có cơ cấu mặt hàng hợp lí, đủ chủng loại Hơn n a, một cơ cấu mặt hàng hợp lí s dễ dàng đáp ứng sự thay đổi nhanh của nhu cầu thị trường và giảm rủi ro cho doanh nghiệp

+ Chính sách giá bán s n ph m

Nhân tố giá cả sản phẩm có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả tiêu thụ sản phẩm Các doanh nghiệp có thể sử dụng chính sách giá như một công cụ để đẩy mạnh TTSP của mình Nếu doanh nghiệp đưa ra một mức giá phù hợp với chất lượng sản phẩm được đông đảo người tiêu dùng chấp nhận, doanh nghiệp s tiêu thụ sản phẩm

dễ dàng hơn và nhiều hơn Ngược lại, nếu doanh nghiệp định giá quá cao nguy cơ người tiêu dùng s mua hàng hóa cùng loại của doanh nghiệp có giá thấp hơn Mặt khác, nếu doanh nghiệp quản lý kinh doanh tốt làm hạ giá thành sản phẩm thì doanh nghiệp có thể bán hàng hóa với giá thấp hơn so với các sản phẩm cùng loại trên thị trường Đây là một lợi thế trong cạnh tranh giúp doanh nghiệp có thể thu hút được

cả khách hàng của các đối thủ cạnh tranh

Đối với thị trường có sức mua giới hạn, mức tiêu thụ thấp thì giá cả có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong tiêu thụ sản phẩm Với mức giá ch thấp hơn một chút doanh nghiệp đã có thể tạo ra một sức tiêu thụ lớn; và ngược lại Điều này được minh chứng rõ nét nhất ở sự chiếm lĩnh của hàng hóa Trung Quốc trên thị trường Việt Nam hiện nay

+ Tổ ch c công tác bán hàng của doanh nghiệp

Công tác tổ chức bán hàng của doanh nghiệp cũng là nhân tố quan trọng thúc đẩy hoạt động TTSP của doanh nghiệp Một doanh nghiệp nếu kết hợp tổng hợp nhiều hình thức bán hàng như: bán buôn, bán l tại kho, tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm, thông qua các đại lý, hay trên mạng internet s tạo cơ hội tiêu thụ được nhiều hàng hóa hơn so với việc doanh nghiệp ch áp dụng đơn thuần một hình thức bán hàng nào đó

Để mở rộng và chiếm lĩnh thị trường các doanh nghiệp còn có thể tổ chức mạng lưới các đại lý phân phối sản phẩm Nếu các đại lý này được mở rộng va hoạt động có hiệu quả s nâng cao doanh thu bán hàng cho doanh nghiệp; và ngược lại

Ngoài ra, công tác tổ chức thanh toán, thực hiện các dịch vụ hậu mãi cũng là nhân tố có ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động TTSP của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp làm tốt nh ng việc bày s làm cho khách hàng cảm thấy thuận lợi, yên tâm, thoải mải hơn khi sử dụng sản phẩm có uy tín của doanh nghiệp; nhờ vậy

mà khối lượng hàng hóa tiêu thụ s tăng lên

1.2.4.2 Nhân tố bên ngoài

+ Đối thủ cạnh tranh

Kinh doanh trên thị trường là sự cạnh tranh khốc liệt gi a các doanh nghiệp với nhau Tốc độ tiêu thụ hàng hóa một phần phụ thuộc vào quy mô, số lượng đối

thủ cạnh tranh Nhân tố này có ảnh hưởng trực tiếp tới tốc độ tiêu thụ sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp Ngoài ra tốc độ tiêu thụ còn phụ thuộc rất lớn vào tỷ lệ thị phần của doanh nghiểp trên thị trường

Đối thủ cạnh tranh không ch bao gồm các đối thủ cạnh tranh trong nước mà còn cả các đối thủ cạnh tranh nước ngoài, đây là một trong nh ng khó khăn lớn đối với các doanh nghiệp trong nước Một trong nh ng lý do cơ bản nhất là các doanh nghiệp trong nước nhìn chung đều có đội ngũ nhân lực chưa phải xuất sắc , cộng thêm thiết bị, máy móc kém hiện đại tư duy c n lạc hậu Do đó việc cạnh tranh với các đối thủ là rất khó khăn Do đó, khi nghiên cứu về chiến lược tiêu thụ sản phẩm của một doanh nghiệp cũng phải hiểu về các đối thủ cạnh tranh

+ Chính sách và pháp lu t củ nh nước

Môi trường pháp luật rất phức tạp và đa dạng Hệ thống pháp luật khác nhau tác động khác nhau đối với các chiến lược tiêu thụ cũng như hoạt động tiêu thụ sản phẩm Việc tác động qua lại gi a môi trường pháp luật trong nước, môi trường pháp luật ngoài nước và môi trường pháp luật quốc tế tạo ra vô số nh ng cơ hội mới song cũng gây nên không ít nh ng khó khăn, chướng ngại vật mới cho quá trình tiêu thụ Một công ty hoạt động trên quy mô quốc tế không nh ng phải tuân thủ luật pháp nước mình mà còn phải tuân thủ luật pháp nước sở tại Một doanh nhân hoạt động trên phạm vi quốc tế cần phải hiểu rõ luật pháp nước sở tại liên quan đến cạnh tranh, định giá, phân phối, trách nhiệm sản phẩm, bằng sáng chế, nhãn hiệu và quảng cáo v.v Ngoài việc phải chú ý đến luật pháp nước mình, luật pháp nước sở tại, các nhà kinh doanh quốc tế còn cần phải biết đến nh ng quy định có tính bắt buộc của các điều ước quốc tế h u quan Làm được nh ng điều nêu trên nội dung chiến lược tiêu thụ sản phẩm đưa ra phải có tuân thủ theo pháp luật

Bên cạnh pháp luật và các chính sách của nhà nước cũng ảnh hưởng rất lơn tới chiến lược Việc thay đổi chính sách hoặc tuỳ theo chính sách từng vùng miền, từng quốc gia mà dẫn đến tiêu chuẩn của sản phẩm, chất lượng sản phẩm có sự khác nhau và giá cả của sản phẩm khác nhau Các hoạt động triển khai chiến lược tiêu

thụ sản phẩm cũng ảnh hưởng bới các chính sách như hoạt động quảng cáo, hoạt động marketing vv

+ S ổn đ nh của n n kinh t

Ta biết rằng nhược điểm lớn nhất của nền kinh tế thị trường là tự động tạo ra các chu kì kinh doanh, sản lượng thực tế dao động lên xuống xung quanh trục sản lượng tiền năng, nền kinh tế luôn có xu hướng không ổn định

Thành tựu kinh tế vĩ mô của một quốc gia thường được đánh giá theo ba dấu hiệu chủ yếu: ổn định, tăng trưởng và công bằng xã hội Trong đó ổn định kinh tế là một mục tiêu quan trọng hàng đầu của một nền kinh tế Ổn định kinh tế là kiểm soát được giá cả,

tỷ giá, lãi suất Bằng việc duy trì và cải thiện các cân đối lớn của nền kinh tế phù hợp với cơ chế thị trường, đặc biệt là cân đối tiền- hàng, cán cân thanh toán quốc tế, cân đối

gi a thu- chi ngân sách Nhà nước, cân đối vốn đầu tư, cân đối cung cầu một số mặt hàng thiết yếu nhất để từ đó làm giảm bớt nh ng dao động của chu kì kinh doanh, giải quyết tốt nh ng vấn đề cấp bách: Tránh lạm phát cao và thất nghiệp nhiều

Ổn định kinh tế ảnh hưởng đến chiến lược tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp vì: (i) Ổn định kinh tế là một điều kiện cơ bản của sự phát triển xã hội, đặc biệt là hoạt động sản xuất kinh doanh do không có biến động nhiều, từ đó chiến lược tiêu thụ được thực hiện thuận lợi hơn; (ii) Ổn định kinh tế là một chức năng quan trọng của nhà nước trong vai trò quản lý nền kinh tế thị trường giúp doanh nghiệp phát triền

1.3 inh nghiệm ây dựng và hoàn thiện chiến lược tiêu thụ sản phẩm ở một

số Tổng c ng ty và bài h c cho Tổng c ng ty Giấy Việt Nam

1.3.1 n n m ựn v o n t n ến lượ t u t ụ sản p ẩm m t

số n n t

1.3.1.1 Kinh nghiệm của Tổng Công ty Cổ phần Bia-Rư u- ước gi i khát Sài Gòn

Tổng Công ty Cổ phần Bia-Rượu-Nước giải khát Sài Gòn (SABECO) là một doanh nghiệp cổ phần, là chủ sở h u của thương hiệu bia SAIGON và 333 nổi tiếng tại Việt Nam Bia Sài Gòn có 8 sản phẩm: 1 Bia chai Saigon Lager c n được gọi là Sài Gòn xanh, Sài Gòn trắng, Sài Gòn cao) 2) Bia chai Saigon Export (còn được gọi là Sài G n đỏ, Sài Gòn Export, Sài Gòn xuất khẩu) 3) Bia chai Saigon

Special c n được gọi là Sài G n l n, có nơi gọi là Sài Gòn xanh, Sài Gòn xanh lùn) 4) Bia chai 333 Premium 5) Bia chai Saigon Lager 355 (sản phẩm mới ra mắt) 6) Bia lon Saigon Special 7 Bia lon Saigon Lager 8 Bia lon 333 đây là sản phẩm nổi tiếng toàn quốc, và được nhiều khách hàng trên thế giới ưa chuộng Năm 2013,

do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu, giá vật tư, nguyên nhiên liệu, nhân công tăng, tác động lớn đến sản xuất

Trước bối cảnh đó, Bia Sài G n đã có chiến lược nhất quán, coi thương mại

là mặt trận hàng đầu, chất lượng sản phẩm là nền tảng, và hoạt động quản lý, trong

đó quản lý tiêu thụ sản phẩm là yếu tố quyết định Trong các chính sách thương mại thì nội dung cốt lõi là tìm đến khách hàng, mà cụ thể là tìm đến người uống bia để phục vụ tốt nhất Tổng công ty rất quan tâm đến các chính sách khách hàng, các chính sách giá và các chương trình quảng cáo, khuyếch trương

SABECO đã thực hiện tái cấu trúc theo chiều hướng minh bạch hóa, mặc dù

là DN chưa niêm yết trên sàn giao dịch nhưng là công ty đại chúng quy mô lớn nên

đã triển khai việc báo cáo tài chính, kiểm toán bán niên (6 tháng/lần) Và cuối cùng

là hiện đại hóa quản trị

Tuy nhiên, để xuất khẩu bia ra nước ngoài không đơn giản Bia là sản phẩm mang tính khẩu vị và gu tiêu dùng cao, nên việc chen chân vào thị trường thế giới là việc rất khó khăn đối với nh ng thương hiệu vốn chưa phổ biến Hơn n a, chi phí marketting trên thị trường thế giới là một chi phí khổng lồ Tuy nhiên, hiện nay Bia Sài Gòn vẫn bị khống chế chi phí cho quảng cáo, tiếp thị ở mức 10% chi phí trong

kỳ nên không thể có tiền để làm các chương trình marketting ra nước ngoài Hiện việc xuất khảu ch thông qua các nhà phân phối nước ngoài, và Bia Sài Gòn ch đủ chi phí để tham gia các hội chợ thương mại ở nước ngoài hoặc nh ng sự kiện đơn

l Trong khi đó, các hãng bia nước ngoài tại VN do không bị khống chế bởi chi phí quảng cáo như DN trong nước nên họ tiếp thị từ A đến Z Lo ngại khi Việt Nam hội nhập sâu với thuế suất lĩnh vực này xuống 0% là thử thách rất lớn đối với các DN

VN Điều này, ch có thể được cải thiện khi nh ng bất cập nêu trên được tháo

gỡ doanh nhân cần có sự hợp tác cả chiều dọc và chiều sâu để cùng phát triển, giảm

chi phí, tăng cường hợp tác về khoa học công nghệ, quảng bá sản phẩm Và quan trọng là cơ quan hoạch định chính sách cần đưa ra nh ng tiêu chí chuẩn trị DN, theo thông lệ quốc tế để DN VN hoạt động bài bản hơn, không ch chạy theo lợi nhuận Trong thời gian tới Công ty s tiếp tục thực hiện các giải pháp đầu tư chiều sâu, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm; cải tiến mẫu mã, sản xuất thêm sản phẩm; sản phẩm phù hợp với thị hiếu và khả năng tiêu thụ của từng đối tượng khách hàng; làm tốt công tác quảng bá và tiếp thị sản phẩm; nghiên cứu và triển khai dự án đầu

tư, nâng công suất sản xuất cồn, rượu để đáp ứng nhu cầu của thị trường

1.3.1.2 Kinh nghiệm của Tổng công ty chè Việt Nam

Tổng công ty Chè Việt Nam (VINATEA) là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Thưc hiện việc chuyển đổi mô hình doanh nghiệp sang công ty cổ phần theo quyết định 864 của Thủ Tướng Chính phủ, tháng 12 năm 2015 Tổng công ty Chè Việt Nam – Công ty cổ phần chính thức thông báo chuyển đổi mô hình

Là doanh nghiệp có quy mô và địa bàn hoạt động lớn nhất của ngành chè Việt Nam với vùng nguyên liệu rộng hơn 1.130 ha chủ yếu tại ba t nh Sơn La, Yên Bái và Thái Nguyên VINATEA đang quản lý bảy chi nhánh và sở h u ba công ty con chuyên sản xuất chè, các nhà máy chế biến cùng hệ thống phụ trợ phục vụ sản xuất kinh doanh hiện đại Nhiều mặt hàng đã tạo nên thành công cho VINATEA như: Trà Long, Trà Tân Cương, Trà Thái – Long Đình, Chè Sen, Chè Nhài,

Trong cơ cấu sản lượng chè tiêu thụ hằng năm, sản lượng chè xuất khẩu sang nhiều thị trường quốc tế luôn chiếm tỷ trọng 70% - 80 , trong đó thị trường lớn nhất thuộc khu vực Trung Đông như Afghanistan, Pakistan, hàng năm tiêu thụ khoảng 2.000 tấn chè xanh của Mộc Châu, Thái Nguyên, Yên Bái Ngoài ra, m i năm Tổng Công ty đã xuất khẩu khoảng 1.000 tấn chè đen và chè xanh cao cấp vào thị trường Đức và châu Âu, đáp ứng tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm của thị trường khó tính nhất thế giới Tại thị trường chè Nga - một trong nh ng thị trường nhập khẩu và tiêu thụ chè lớn nhất thế giới, VINATEA cũng xuất khẩu sản phẩm với sản lượng khoảng 1.000 tấn chè/năm VINATEA cũng đang tập trung tìm kiếm

giải pháp phát triển các thị trường tiềm năng khác như Uzbekistan, azakstan (Trung Á ; Đài Loan; Trung Quốc; Thổ Nhĩ ỳ; Mỹ và Bắc Mỹ

Trên thị trường nội địa, sản phẩm của VINATEA luôn chiếm tỷ trọng từ 20% – 30%, với các loại chè bán cho doanh nghiệp để xuất khẩu và chè bán trực tiếp cho người tiêu dùng Tuy nhiên, trong bối cảnh kinh tế khó khăn, tổng sản lượng tiêu thụ các loại chè của VINATEA ba năm trở lại đây có xu hướng giảm, từ 6.624 tấn/năm 2012 xuống còn 5.090 tấn/2013 và 4.734 tấn/2014

Trong công tác quản lý tiêu thụ sản phẩm, Tổng công ty chú trọng đến việc nghiên cứu thị trường, đánh giá lựa chọn thị trường mục tiêu cho đến xây dựng các chính sách tiêu thụ sản phẩm Tổng công ty tiến hành thành lập bộ phận chuyên thu thập và xử lý thông tin về thị trường chè, tham gia tích cực vào các hội thảo, hội chợ, triển lãm để nắm bắt nhu cầu chào hàng, bán hàng và ký kết hợp đồng

Bên cạnh đó, Tổng công ty cũng trang bị cho đội ngũ quản trị viên và các nhà lãnh đạo nhận thức đúng đắn về hoạt động marketing xuất khẩu, thúc đẩy tiêu thụ trên thị trường trong nước và đẩy mạnh xuất khẩu Quan tâm đến việc định giá sản phẩm với chính sách giá mềm d o như: Chiến lược giá cả hướng vào công ty, chiến lược giá cả hướng theo thị trường Đối với chính sách phân phối và chính sách xúc tiến h n hợp Tổng công ty chú ý đến hình thức tiếp cận, phân phối sản phẩm của mình đến các tổ chức, doanh nhân, khách du lịch ngoại quốc đến Việt Nam, tích cực xây dựng kênh phân phối, các đại diện phân phối tại nhiều nước khác nhau trên thế giới, lập các văn ph ng giao dịch, đại diện tại nước ngoài

1.3.2 o ng Công Ty t m

Từ nh ng thành công của các công ty trong nước, Tổng công ty Giấy Việt Nam cần rút ra cho mình nh ng bài học kinh nghiệm trong công tác hoàn thiện chiến lược tiêu thụ sản phẩm, đó là:

Th nhất, cần quan tâm đến công tác nghiên cứu thị trường Đây là điều cốt yếu để tạo nên thành công trong TTSP Dù chất lượng sản phẩm là quan trọng, là yếu tố thu hút sự chú ý của khách hàng song vấn đề am hiểu nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng s góp phần đẩy nhanh tốc độ và doanh thu tiêu thụ

Th hai, các nhà quản trị phải xác định mục tiêu TTSP, từ đó xây dựng lên một

phương án, một chiến lược cho hoạt động tiêu thụ đó, xác định được các giai đoạn phải trải qua, phải tổ chức tiêu thụ như thế nào để có thể đạt được mục tiêu đã đề ra

Th ba, cần xây dựng chiến lược về chính sách tiêu thụ sản phẩm phù hợp

với điều kiện cụ thể của mình, như chính sách giá cả, chính sách sản phẩm, tạo phong cách riêng cho sản phẩm, và tăng cường công tác tuyên truyền, quảng cáo

Th tư, phải thiết lập một kênh phân phối, cạnh tranh với các đối thủ trong

nước cũng như nước ngoài Tăng cường chính sách phân phối, chủ động được kênh phân phối là then chốt

Ư NG 2

P Ư NG P P NG IÊN ỨU

2.1 Quy tr nh nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiên theo các bước như sau:

 Nghiên cứu tài liệu , giáo trình, các bài báo, nghiên cứu liên quan đến tiêu thụ sản phẩm, chiến lược tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp

 Xây dựng khung lý thuyết về chiến lược tiêu thụ sản phẩm

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu tài liệu

trong và ngoài nước

Xây dựng khung lý thuyết

về chiến lược tiêu thụ sản phẩm

Phân tích thực trạng chiến lược tiêu thụ sản phẩm tại VINAPACO

Phát hiện một số hạn chế trong chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty Giấy

Kiến nghị các giải pháp hoàn thiện chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty Giấy