PHÁT TRIỂN đào tạo NGHỀ tại TRUNG tâm GIÁO dục NGHỀ NGHIỆP – GIÁO dục THƯỜNG XUYÊN HUYỆN yên PHONG, TỈNH bắc NINH

Các phương pháp nghiên cứu đã sử dụng: + Phương pháp thu thập tài liệu: Thu thập số liệu thứ cấp: về về công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH Youngbo Vina, sự hình thành và phát tr

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM



-NGUYỄN THỊ HỒNG DIÊN

PHÁT TRIỂN ĐÀO TẠO NGHỀ TẠI TRUNG TÂM GIÁO DỤC

NGHỀ NGHIỆP – GIÁO DỤC THƯỜNG XUYÊN HUYỆN YÊN PHONG, TỈNH BẮC NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NHÀ XUẤT BẢN HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP - 2018

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM



-NGUYỄN THỊ HỒNG DIÊN

PHÁT TRIỂN ĐÀO TẠO NGHỀ TẠI TRUNG TÂM GIÁO DỤC

NGHỀ NGHIỆP – GIÁO DỤC THƯỜNG XUYÊN

HUYỆN YÊN PHONG, TỈNH BẮC NINH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Đỗ Quang Giám

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong đề tài là trung thực vàchưa từng được sử dụng, công bố trong bất kì nghiên cứu nào

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện khóa luận này đã đượccảm ơn và thông tin trích dẫn trong đề tài đều được ghi rõ nguồn gốc./

Hà Nội, ngày 28 tháng 5 năm 2018

Tác giả luận văn

Nguyễn Quang Duy

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện đề tài, học viên đã nhận được

sự giúp đỡ và được tạo điều kiện thuận lợi từ nhiều cá nhân và tập thể

Trước hết em xin nói lời cảm ơn chân thành nhất tới PGS TS Bùi Thị Nga, Cô đãgiúp đỡ tận tình và trực tiếp hướng dẫn em trong suốt thời gian em thực hiện đề tài

Học viên xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo trong Ban Giám đốc, BanQuản lý đào tạo, Bộ môn Quản trị kinh doanh, Khoa Kế toán và Quản trị kinh doanh -Học viện Nông nghiệp Việt Nam đã tận tình giúp đỡ em trong suốt thời gian học tập,thực hiện đề tài và hoàn thành luận văn

Xin chân thành cảm ơn tập thể lãnh đạo, cán bộ công chức Cơ quan Đảng uỷ Khốidoanh nghiệp, Công ty TNHH Youngbo Vina và gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã giúp

đỡ, tạo điều kiện, động viên tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp./

Hà Nội, ngày 19 tháng 5 năm 2018

Nguyễn Quang Duy

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Mục lục iii

Danh mục từ viết tắt v

Danh mục bảng vi

Danh mục hình vii

Phần 1 Mở đầu i

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

Phần 2 Cơ sở lý luận và thực tiễn 3

2.1 Cơ sở lý luận 3

2.1.1 Khái niệm và vai trò quản trị nhân lực 3

2.1.2 Nội dung quản trị nhân lực 9

2.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực 19

2.2 Cơ sở thực tiễn 22

2.2.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực trên thế giới 22

2.2.2 Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp ở Việt nam 24

2.2.3 Bài học kinh nghiệm rút ra về QTNL cho Công ty TNHH Youngbo Vina 27

2.2.4 Những công trình nghiên cứu có liên quan 28

Phần 3 Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu 30

3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu 30

3.1.1 Bộ máy tổ chức của công ty 30

3.1.2 Kết quả hoạt động của công ty trong thời gian qua 33

3.1.3 Tình hình nhân lực tại Công ty 33

3.2 Phương pháp nghiên cứu 5

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 5

3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu 6

3.2.3 Phương pháp phân tích số liệu 7

3.2.4 Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu 7

Phần 4 Kết quả nghiên cứu 8

4.1 Thực trạng quản trị nhân lực tại công ty TNHH Youngbo Vina 8

4.1.1 Hoạch định nhân lực 8

4.1.2 Phân tích công việc tại Công ty 10

4.1.3 Tuyển dụng và bố trí nhân lực tại Công ty 13

4.1.4 Đào tạo và phát triển nhân lực 21

4.1.5 Đánh giá công việc và xác định lương của nhân viên của Công ty 25

4.1.6 Động viên khuyến khích và duy trì nhân lực 28

4.1.7 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Youngbo Vina 31

42 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH Yougbo Vina 35

4.3 Định hướng và những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH Yougbo Vina 42

4.3.1 Định hướng phát triển nhân lực tại Công ty 42

4.3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty 42

Phần 5 Kết luận 59

5.1 Kết luận 92

5.2 Kiến nghị 60

5.2.1 Đối với Nhà nước 60

5.2.2 Đối với UBND tỉnh Bắc Ninh 60

Tài liệu tham khảo 61

Phụ lục 62

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh qua 3 năm (2015 –2017) 34

Bảng 3.2 Tổng hợp các chỉ tiêu tổng hợp 1

Bảng 3.3 Tình hình lao động của Công ty qua các năm 2015 – 2017 3

Bảng 3.4 Số lượng lao động theo độ tuổi của Công ty 5

Bảng 3.5 Số lượng và đối tượng điều tra 6

Bảng 4.1 Kế hoạch nhân sự của công ty giai đoạn 2015 - 2017 8

Bảng 4.2 Kế hoạch nhân sự của Công ty năm 2018 8

Bảng 4.3 Bảng mô tả công việc một số vị trí tại công ty 10

Bảng 4.4 Tình hình công tác tuyển dụng của Công ty 14

Bảng 4.5 Tình hình tuyển dụng theo các đợt tuyển dụng 18

Bảng 4.6 Tình hình tuyển dụng trong giai đoạn 2015 - 2017 18

Bảng 4.7 Kết quả khảo sát về bố trí và sắp xếp nhân sự tại Công ty 20

Bảng 4.8 Số lượng lao động được đào tạo theo nội dung đào tạo 21

Bảng 4.9 Chi phí đào tạo của công ty 23

Bảng 4.10 Mức độ hài lòng của nhân viên sau đào tạo 24

Bảng 4.11 Kết quả đánh giá của người lao động về công tác đánh giá kết quả công việc của công ty 59

Bảng 4.12 Lương bình quân trong Công ty 26

Bảng 4.13 Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng của nhân viên với các khoản khen thưởng, phúc lợi của Công ty 31

Bảng 4.14 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực tại Công ty 37

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Sơ đồ hoạch định nhân lực 10

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Youngbo ViNa 30

Hình 3.2 Cơ cấu lao động theo chức năng 4

Hình 3.3 Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2017 4

Hình 4.1 Đánh giá của cán bộ quản lý về công tác hoạch định NL của Phòng Nhân sự và P Tổng giám đốc Công ty 9

Hình 4.2 Kết quả khảo sát về mức độ tổ chức công tác phân tích công việc tại công ty 12

Hình 4.3 Kế hoạch tuyển dụng của Công ty 13

Hình 4.4 Kết quả khảo sát thực hiện quy định về tuyển dụng của công ty 14

Hình 4.5 Sơ đồ quy trình uyển dụng tại Công ty 17

Hình 4.6 Tình hình tuyển dụng và nghỉ việc của công ty 52

Hình 4.7 Kết quả khảo sát về công tác bố trí NL của công ty 52

Hình 4.8 Số lượng lao động được đào tạo, tập huấn 24

Hình 4.9 Kết quả khảo sát về mức chi trả tiền lương hiện tại của Công ty 28

Hình 4.10 Mức độ hài lòng về phúc lợi của Công ty 29

TRICH Y U LU N VĂN Ế Ậ

Tên tác giả: Nguyễn Quang Duy

Tên luận văn: “Quản trị nhân lực tại công ty TNHH Youngbo Vina”

Ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 8.34.01.02

Tên cơ sở đào tạo: Học viện Nông nghiệp Việt Nam

Mục đích nghiên cứu

Đề tài phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại công ty TNHHYoungbo Vina, đánh giá các ưu điểm, xác định những mặt tồn tại hạn chế và đề xuất cácgiải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực cho công ty TNHH Youngbo Vina trong thời giantới

Các phương pháp nghiên cứu đã sử dụng:

+ Phương pháp thu thập tài liệu:

Thu thập số liệu thứ cấp: về về công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH

Youngbo Vina, sự hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức, tình hình kinh doanh… được

sử dụng trong nghiên cứu bao gồm các báo cáo của công ty tại các phòng như: Phòngnhân sự, phòng kế hoạch tổng hợp Ngoài ra tác giả còn tham khảo các kết quả nghiêncứu đã công bố của các cơ quan nghiên cứu, các nhà khoa học Những số liệu này đượcthu thập bằng cách sao chép, đọc, trích dẫn như trích dẫn tài liệu tham khảo

Thu thập tài liệu sơ cấp: Các số liệu mới liên quan đến quản trị nhân lực tại

công ty TNHH Youngbo Vina Đối tượng khảo sát là lãnh đạo và cán bộ công nhân viên

+ Phương pháp phân tích số liệu: phương pháp thống kê mô tả; phương pháp sosánh đối chiếu

Kết quả chính và kết luận

+ Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực

+ Phân tích thực trạng và các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực tại Công tyTNHH Yongbo Vina, tác giả nhận thấy: bộ máy quản lý phù hợp với quy mô hoạt động

và tính chất ngành nghề của Công ty Đội ngũ quản lý, cán bộ nhân viên, người lao độngtrong công ty đã nhân thức được tầm quan trọng của nhân lực đối với hiệu quả hoạtđộng kinh doanh của ngành điện tử, công ty đã có chuyển biến rõ rệt, công ty đã tăngcường đầu tư cho công tác phát triển nguồn nhân lực

i

Những hạn chế trong quản trị nhân lực:

Công tác hoạch định nhân lực tại công ty còn chưa tốt, mang tính thụ động nhiềuhơn là chủ động; Đánh giá thực hiện công việc và hệ thống khuyến khích người laođộng vẫn chưa thực sự phát huy hiệu quả; Chưa xác định được nhu cầu đào tạo; Chí phícho đào tạo hiện còn thấp; Công tác tuyển dụng còn nhiều khe hở bất cập Việc phỏngvấn tương đối chủ quan, hời hợt Các trường hợp tuyển dụng nằm trong khối hành chínhhoặc kỹ thuật có bằng cấp, bậc nghề thường rất ít được kiểm tra hoặc thử việc đến nơiđến chốn mà thường được phân bổ thẳng về các phòng ban, đội chuyên trách để tự đàotạo trong thời gian ngắn Chưa chưa dành một khoản chi phí riêng biệt để dành cho hoạtđộng đào tạo

Chính vì những tồn tại trên, tác giả xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiệnquản trị nhân lực tại Công ty: (i) Nâng cao hiệu quả công tác hoạch định nguồn nhân lực; (ii)Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng; (iii) Hoàn thiện chế độ đãi ngộ; (iv) Hoàn thiện chứcnăng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (v) Nâng cao năng lực quản trị điều hành của cácnhà quản trị; (vi) Một số giải pháp hỗ trợ khác như: Xây dựng và phát triển văn hóa doanhnghiệp; xây dựng hệ thống thông tin và dịch vụ nhân lực

ii

THESIS ABSTRACT

Master candidate: Nguyen Quang Duy

Thesis title: "Human Resource Management in Youngbo Vina Co., Ltd." Major: Business Management Code: 8.34.01.02

Educational organization: Vietnam National University of Agriculture (VNUA) Research Objectives

The topic of analysis and evaluation of the human resource managementsituation at Youngbo Vina Co., Ltd., Evaluates the advantages, identifies constraints andrecommends solutions to improve human resource management for limited company.Youngbo Vina in the near future

Materials an Methods

+ Method of document collection:

Secondary data collection: The work of human resources management atYoungbo Vina Co., Ltd., the establishment and development, organizational structure,business situation used in the study include the company's reports in the room as:Human resources department, general planning department In addition, the authoralso refer to the published research results of research institutions, scientists These dataare collected by copying, reading, citing as references

Primary data collection: New figures related to human resource management atYoungbo Vina The surveyed subjects are leaders and officials

+ Method of data analysis: descriptive statistical method; comparativecomparison method

Main findings and conclusions

+ Theoretical and practical foundation of human resource management

+ Analysis of the status and factors affecting human resource management at YongboVina Co., Ltd, the author found that the management apparatus is suitable to the scaleand activities of the company The management team, staffs and employees in thecompany have realized the importance of human resources to the business performance

of the electronics industry, the company has made significant changes, the companyincreased investment in human resource development

iii

Limitations in human resource management:

The workforce planning in the company is not good, more passive than active;Performance evaluation and employee incentive systems have not yet been effective;Training needs not identified; The cost of training is still low; The recruitment processhas many shortcomings Relatively subjective interview, superficial Cases ofrecruitment in the administrative or technical sector with qualifications and skills areoften very poorly audited or probationed, but are often distributed directly todepartments and teams for self-training in a short time There is no separate cost fortraining activities

Because of the above issues, the author would like to propose some solutions toimprove human resource management in the Company: (i) Improve the efficiency ofhuman resource planning; (ii) improving the efficiency of recruitment; (iii) improve thetreatment regime; (iv) Improving human resource training and development; (v)enhancing the executive management capacity of the executives; (vi) Some othersupporting solutions such as: Building and developing corporate culture; buildinginformation systems and human resources

iv

PHẦN 1 MỞ ĐẦU

Sự nghiệp thành công hay thất bại đều là ở con người, doanh nghiệp nếuchỉ có nguồn tài nguyên, tài chính dồi dào, trang thiết bị hiện đại sẽ trở nên vôích nếu thiếu sự quản trị của con người Hoạt động quản trị như công việc củamột nhạc trưởng chỉ huy dàn nhạc, một dàn nhạc cần tuyển những nhạc cônggiỏi, có những nhạc cụ tốt, dưới sự chỉ huy của một nhạc trưởng giỏi thì ắt tạo ramột dàn nhạc tuyệt mỹ Nhân lực vừa là mục tiêu, vừa là động lực cho mọihoạt động sản xuất kinh doanh, đóng một vai trò rất lớn quyết định tới sựthành công hay thất bại của doanh nghiệp

Quản trị nhân lực của doanh nghiệp khi được xây dựng đúng sẽ mang lạinhiều lợi ích cả trực tiếp và gián tiếp Cụ thể, nó giúp cho doanh nghiệp chủđộng thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõkhoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai; tăng cường sựtham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá trình quản trị nhân lực;nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nhân lực trong doanh nghiệp

Công ty TNHH Youngbo Vina vốn đầu tư 100% Hàn Quốc chuyên sảnxuất pin và tai nghe cung cấp cho công ty TNHH Samsung Electronics sảnphẩm của Công ty đang được thị trường trong và ngoài nước đón nhận Tuynhiên qua nhiều năm hoạt động cho đến nay, vấn đề quản lý nhân sự nói riêng vàphát triển nhân lực nói chung của công ty đang gặp phải những khó khăn, luôn có

sự xáo trộn cán bộ, công ty đang phải đối mặt với tình trạng thiếu nhân lực, nóiđúng hơn là thiếu nhân lực có trình độ, tay nghề, người tài trẻ đến rồi đi, ảnhhưởng đến các mục tiêu sản xuất và kinh doanh của công ty Vì vậy việc xâydựng và phát triển nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược pháttriển của công ty đang được ban lãnh đạo công ty quan tâm

Với kiến thức được trang bị qua khóa học và tích lũy kinh nghiệm qua các

năm làm việc tại công ty, tôi chọn thực hiện đề tài “Quản trị nhân lực tại công

ty TNHH Youngbo Vina” Trên cơ sở đó giúp ban lãnh đạo Công ty xác định

được những tồn tại trong chính sách quản trị nguồn nhân lực, nhằm có các đềxuất, giải pháp đúng đắn và kịp thời để khắc phục nhằm xây dựng và phát triểnnguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển củacông ty trong giai đoạn tới

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Đề tài phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại công ty TNHHYoungbo Vina, đánh giá các ưu điểm, xác định những mặt tồn tại hạn chế và đềxuất các giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực cho công ty TNHH Youngbo Vinatrong thời gian tới

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Góp phần hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực

trong doanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân

lực tại công ty TNHH Youngbo Vina trong thời gian qua

- Đề xuất định hướng và giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện quản trị nhânlực của công ty trong thời gian tới

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là quản trị nhân lực trong công ty TNHH YoungboVina

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung: Tập trung nghiên cứu thực trạng quản trị nhân lực tại công tyTNHH Youngbo Vina

Về không gian: Nghiên cứu trong phạm vi công ty TNHH Youngbo Vina

Về thời gian: Phân tích đánh giá số liệu về thực trạng công tác quản trịnhân lực tại công ty TNHH Youngbo Vina từ năm 2015 đến 2017; Đề xuất một

số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực đến năm 2020 Thời gian thực hiện đềtài từ tháng 5/2017 đến tháng 5/2018

PHẦN 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN 2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1.1 Khái niệm và vai trò quản trị nhân lực

2.1.1.1 Khái niệm quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai vấn

đề cơ bản “quản trị” và “nhân lực” Quản trị là quá trình làm cho những hoạtđộng được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác Vấn đềquản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo Về phươngdiện khoa học, quản trị gia thành công là người nắm vững các kiến thức và kỹnăng quản trị Về phương diện nghệ thuật, quản trị gia thành công là người cócác năng lực bẩm sinh như thông minh, có tài thuyết phục, lôi cuốn người kháclàm theo, có khả năng mau chóng nắm bắt vấn đề và ra quyết định, dễ hòa hợpvới mọi người, tự tin, linh hoạt xử lý các tình huống trong thực tế,… Nhân lựccủa một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau

và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nhân lực khác với cácnguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản thân của con người Nhân viên cócác năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả nănghình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, cóthể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ

có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trườngxung quanh Do đó, quản trị nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so vớiquản trị với các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh (Nguyễn ThịThanh Minh, 2015)

Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổchức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động vànâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viênđược phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhấttại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích,kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh,

nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người chođúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị cóhiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biếtcách lôi kéo người khác làm theo mình Nhiều khi các quản trị gia có thế mạnhtrong lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnhtrong cách lãnh đạo nhân viên Họ điều khiển giỏi và giành nhiều thời gianlàm việc với các máy móc, trang bị kỹ thuật hơn làm việc với con người Thực

tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên cứu giảiquyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác Nghiên cứu quản trị nhân lựcgiúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm rangôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cáchđánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránhđược các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thựchiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổchức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơtrong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Tầm quan trọng của quản trị nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trongmấy thập kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnhtranh gay gắt trên thị trường, vật lộn với cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứngnhu cầu ngày càng tăng của nhân viên Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi,nơi mà các sản phẩm đã được hoạch định, mọi người đã quen với việc đứng xếphàng khi mua sắm, các nhà quản lý không hề có ý tưởng về quản trị kinh doanh,kết quả là họ không có khả năng để ra quyết định, không có khả năng để chấpnhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng

và phát triển quản trị nhân lực được coi như một trong những điểm mấu chốt củacải cách quản lý

Việt Nam không phải là một trường hợp ngoại lệ Quá trình chuyển đổisang nền kinh tế thị trường đã bộc lộ nhiều yếu kém trong quản lý kinh tế Điềunày được coi như một trong những nguyên nhân quan trọng nhất cản trở kinh tếphát triển Thêm vào đó, Việt Nam còn phải đối đầu với những vấn đề gay gắtcủa một đất nước sau chiến tranh và một nền kinh tế kém phát triển Đất nướclâm vào tình trạng thiếu thốn đủ thứ, ngoại trừ lao động không có trình độ lànhnghề Trong khi vấn đề này chưa kịp giải quyết xong, vấn đề khác đã xuấthiện Cuộc đấu tranh khốc liệt vì tồn tại và phát triển trong hòa bình có lẽ còn

gay gắt và quyết liệt hơn nhiều so với cuộc đấu tranh với hai thế lực quân sựhùng hậu hàng đầu trên thế giới Đổi mới quản lý kinh tế nói chung, quản trịnhân lực nói riêng thực sự là nguồn tiềm năng to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển

và nâng cao mức sống cho nhân dân

Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực không giốngnhau ở các quốc gia khác nhau Trong một nền kinh tế chuyển đổi như ở ViệtNam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổnđịnh và nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con

người và vì con người”, thì Quản trị nhân lực là hệ thống các quan điểm,

chính sách và hoạt động thực tiễn được sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên (Nguyễn

Thị Thanh Minh, 2015)

2.1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực

Thời đại bùng nổ của cách mạng khoa học - công nghệ, những nước giàutài nguyên thiên nhiên và dồi dào nguồn lao động giản đơn chưa hẳn đã có lợithế phát triển hơn các nước nghèo tài nguyên hoặc khan hiếm nguồn laođộng giản đơn Chẳng hạn như Singarpo dân số chỉ trên 3 triệu người, tàinguyên không có gì đặc biệt, nhưng nền kinh tế ở mức độ phát triển rất cao trênthế giới Cũng như Nhật Bản, Hàn Quốc là những nước nghèo về tài nguyên,nhưng lại là những nước đạt tốc độ phát triển kinh tế cao, chỉ trong một thời gianngắn họ trở thành các quốc gia có nền kinh tế phát triển Yếu tố đóng vai tròquyết định cho sự thành công trong phát triển kinh tế của các quốc gia đó chính

là NL và quản trị NL chất lượng cao

Quản trị NL góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội, như đàotạo, việc làm, phát huy vai trò và phân bổ hợp lý NL Quản trị NL gắn liền vớimọi tổ chức, bất kì một cơ quan, tổ chức, DN nào cũng cần phải có bộ phận quảntrị NL, cung cách quản trị NL còn tạo ra bầu không khí văn hóa của tổ chức, DN.Vai trò của quản trị NL đối với một DN, cụ thể:

- Trong vai trò dịch vụ, quản trị NL là tổ chức việc tuyển dụng, đào tạo, tiền

lương, phúc lợi và thực thi các chính sách khác đối với người lao động Bộ phậnquản trị NL (hay là phòng quản lý nhân sự) thống nhất quản lý hồ sơ nhân sự,quản lý quĩ lương, bảo hiểm y tế xã hội, khen thưởng - kỷ luật và an toàn laođộng

- Trong vai trò kiểm tra, bộ phận quản trị NL theo dõi việc thực hiện các thể

chế về nhân sự, kịp thời phát hiện những sai sót báo cáo ban giám đốc, xử lýtrách nhiệm, giải quyết các khiếu nại, tranh chấp về lao động Qua kiểm tra, giúpban giám đốc nắm thực trạng NL để có phương hướng, biện pháp chấn chỉnh,phát triển NL và kiến nghị sửa đổi, bổ sung chính sách liên quan đến người laođộng

- Trong vai trò thể chế, bộ phận quản trị NL nghiên cứu nắm vững chế độ

chính sách của Nhà nước liên quan đến người lao động, đồng thời xây dựng cácqui định phù hợp với DN (như điều lệ, quy chế, tiêu chuẩn, định mức…) Chuẩn

bị các văn bản để ban giám đốc quyết định và truyền đạt tới các cấp quản trị

để thi hành, bao gồm chiến lược phát triển NL, kế hoạch thực hiện và các quyếtđịnh đơn nhất xử lý từng vấn đề

- Trong vai trò tư vấn, bộ phận quản trị NL chỉ dẫn cho các cấp quản trị xử

lý cụ thể từng tình huống về nhân sự, mang tính nghiệp vụ, đồng thời mang tínhhướng dẫn đối với cấp quản trị bên dưới, khi cần can thiệp ngăn chặn việc làmsai trái

Các DN tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải hội đủ haiyếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, quản trị NL đóng vai trò có tínhquyết định tới sự tồn tại và phát triển của DN, biểu hiện:

Thứ nhất, quản trị NL là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho DN, bởi việc

hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, bố trí nhân sự hợp lý, đó là những tác nhânchính để người lao động tạo ra hàng hóa và dịch vụ tốt, biết ứng dụng khoa họccông nghệ tiên tiến, có những sáng kiến, cải tiến, đề xuất ý tưởng kinh doanh, sửdụng vốn, máy móc thiết bị tối ưu, tiết giảm chi phí, hao mòn Không có nhữngcon người làm việc hiệu quả, không biết cách quản trị nguồn lực con người thì

DN đồng nghĩa với khó tồn tại và phát triển

Thứ hai, NL là nguồn lực vô tận (con người với tiềm năng trí tuệ, chất xám

luôn sinh sôi và phát triển không ngừng, xét trên bình diện xã hội, NL là nguồnlực vô tận và là nguồn lực cơ bản của sự phát triển bền vững) trong khi nguồnvốn, cơ sở vật chất của DN lại có hạn, quản trị NL sẽ duy trì và phát huy đặc tính

ưu việt của NL

Thứ ba, NL là nguồn lực mang tính chiến lược của DN, quản trị NL sẽ đề ra các

đường lối, chủ trương, chính sách có tính chất định hướng cho sự phát triển của DN

Thứ tư, vị trí vai trò của quản trị NL đối với DN ngày càng tăng, do sự

cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường và sự phát triển như vũ bão củakhoa học kỹ thuật, công nghệ, các DN muốn tồn tại phát triển buộc phải cải tiến

tổ chức DN theo hướng tinh giảm, năng động, thích ứng và thu hút được NLchất lượng cao, từ hoạch định, tuyển dụng, duy trì phát triển, đào tạo, động viên

và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho NL của DN

2.1.1.3 Xu hướng và thách thức chủ yếu của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Một số xu hướng chủ yếu quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Có bốn xu hướng chủ yếu của quản trị NL trong DN, đó là cách tiếp cậnchiến lược; toàn cầu hóa các hoạt động quản trị NL; sự duy trì tính chất nhân văn vàhành vi DN và sự cần thiết của định chuẩn, đo lường và đánh giá hiệu quả của NL

- Về cách tiếp cận chiến lược: Các DN sử dụng những nguồn lực sẵn có

của mình để cạnh tranh với các công ty khác Đó là những nguồn lực vật lý (nhưnhà xưởng, thiết bị máy móc, công nghệ), những lợi thế của tổ chức (như cấutrúc, hệ thống liên kết) và NL NL được phân bổ và kết hợp với nhau để tạo lậplợi thế cạnh tranh cho DN Quan điểm về các lĩnh vực chủ yếu của quản trị NLkhông chỉ hoạch định NL, phân tích và thiết kế công việc, đảm bảo NL, tạo dựngthành tích và duy trì NL mà còn sự kết hợp các yếu tố này với mục tiêu chiếnlược của DN Trong bất luận DN nào, thách thức đặt ra là quản trị sự tươngtác, ảnh hưởng lẫn nhau của các nguồn lực, trong đó có NL nhằm tạo lập và duytrì lợi thế cạnh tranh

- Tính chất quốc tế hoá của quản trị NL: Những ảnh hưởng của quá trình

toàn cầu hoá nền kinh tế và hội nhập diễn ra trên thế giới trở thành lực lượng tácđộng chủ yếu đến quá trình kinh doanh và quản trị NL Ngày nay, đa số các DNhoạt động trong các lĩnh vực có mối quan hệ với khách hàng và đối tác nướcngoài, cũng như các nhân viên có nhiều cơ hội làm việc trong môi trường tươngtác với nước ngoài, trong đó có đồng nghiệp của họ

- Duy trì hành vi và những chuẩn mực: Các nhà quản trị phải có trách

nhiệm bảo vệ lợi ích hoạt động kinh doanh và lợi ích của các chủ DN Tuynhiên trong nhiều năm gần đây, thực tiễn chứng tỏ lợi nhuận không thể là mụctiêu duy nhất của kinh doanh và của nhà quản trị DN Các DN phải có nhữngtrách nhiệm thể hiện hành vi phù hợp với lợi ích của các giới hữu quan của DN

gồm có khách hàng, công chúng nơi DN hoạt động, nhân viên và thậm chí lànhững yếu tố môi trường Vai trò đặc biệt của quản trị viên NNL là đảm bảo rằng

tổ chức xử sự tốt và chuẩn mực với nhân viên của mình và những nhân viên này

xử sự tốt với nhau, với DN và khách hàng Mặc dù DN không nhất thiết phải làđối tượng cho tất cả các trách nhiệm chuẩn mực đối với các nhân viên, nhưng ítnhất những trách nhiệm này cần thiết cho kinh doanh và làm hướng dẫn để ứng

xử với các nhân viên và ứng viên của nó

- Định chuẩn và đánh giá kết quả NL: Định chuẩn (benchmarking) NL là quá

trình so sánh hoạt động NL của một DN với các tổ chức, DN khác, kể cả đối thủ cạnhtranh như là một cách thức để nhận diện cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh Địnhchuẩn là một phương pháp qua đó quản trị viên NL tìm kiếm phương án cách thức thựchành tốt nhất và so sánh các chi phí liên quan đến tuyển chọn, đào tạo và thưởng nhânviên với những lợi ích thu được bởi những ảnh hưởng của nó

Những thách thức chủ yếu quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Chúng ta đang đứng trước những thách thức lớn của quản trị NL Sự thayđổi diễn ra do nhiều yếu tố tác động, như sự thay đổi bản chất, những ảnh hưởngcủa môi trường kinh tế và chính sách của chính phủ, sự ra đời các hình thức tổchức, DN mới, cạnh tranh toàn cầu và việc nhận thức các tổ chức, DN ngày nay

là lực lượng chủ yếu thực hiện các mục tiêu của xã hội Các yếu tố tác động chủyếu làm cho quản trị NL chuyển hướng thành chức năng chiến lược đó là sự táicấu trúc tổ chức ở các DN, cạnh tranh toàn cầu, sự tăng trưởng chậm, tính đadạng của lực lượng lao động, mong muốn của người lao động và vai trò của các

tổ chức trong việc thực hiện các mục đích của xã hội

- Tái cấu trúc tổ chức ở các DN: Tái cấu trúc là sự tiếp diễn cho những

ảnh hưởng tạo năng lực cạnh tranh Ngày nay, đã có những thay đổi trong cáchthức tạo lập lợi thế cạnh tranh, đó là chú trọng vào sự tái cấu trúc và nhữngthách thức đặt ra rõ rệt với quản trị NL, tái cấu trúc tác động mạnh mẽ đến cáccấp của tổ chức và các nhân viên Quá trình đó, người lao động quan tâm đếnvai trò của họ sẽ như thế nào trong DN, với những ảnh hưởng đối với người laođộng, quản trị NL trở nên hoạt động then chốt cho sự thành công của tổ chức

- Cạnh tranh toàn cầu: Xu hướng tác động lâu dài, chủ yếu đối với nghề

nghiệp NL là sự toàn cầu hoá nền kinh tế, như sự phản hồi của môi trường cạnhtranh quốc tế ngày càng tăng, nhiều DN liên doanh được thành lập

- Tăng trưởng chậm: Sự tăng trưởng chậm như là kết quả của sự thay đổi

thị trường và các yếu tố cạnh tranh Trước đây, người lao động gia nhập vào

tổ chức, DN và sau đó tích luỹ những kỹ năng mới, gây dựng những cơ hội cho

sự thành đạt của mình Ngày nay người lao động cần phải chuẩn bị cho mình sựthích ứng với môi trường làm việc mới và những thách thức của sự không ổnđịnh về việc làm, sự bất cập trong tiếp thu kiến thức, rèn luyện kỹ năng mới

- Tính đa dạng của lực lượng lao động: Thách thức chủ yếu khác của

quản trị NL là sự thay đổi bản chất của nơi làm việc, các biến số cốt lõi đó là lứatuổi, thu nhập, tình trạng, xu hướng xã hội, khả năng thể lực, sắc tộc và giới

tính Ngày nay nhiều công ty sử dụng biện pháp chuyển đổi công việc và

thuyên chuyển nơi làm việc như cách thức đào tạo và phát triển NL Sựchuyển dịch lên vị trí cao hơn trong DN đòi hỏi nhân viên những kiến thức

và kinh nghiệm trong những vai trò khác nhau trong các đơn vị khác nhautrong tổ chức

- Mong muốn của người lao động: Cùng với việc tăng trình độ dân trí và

chuyên môn nghiệp vụ trong dân chúng, các giá trị và mong muốn của ngườilao động đã thay đổi Tỷ lệ người có trình độ tốt nghiệp đại học trong lực lượnglao động ngày càng tăng làm cho họ chiếm giữ nhiều vị trí khác nhau trong DN

Và do vậy ảnh hưởng của người lao động lên quá trình kinh doanh ngày càngtăng

- Vai trò thực hiện các mục tiêu xã hội của các DN: Các DN có xu hướng

trở thành bộ phận xúc tiến cho việc đạt được những mục tiêu của xã hội Cácchính sách của Chính phủ đã có tác dụng đối với các DN trong việc đảm bảo cácyêu cầu về sự bình đẳng, yêu cầu không phân biệt đối xử trong việc tuyển dụng,thù lao và đề bạt người lao động cũng như trong thực hành quản trị NL nóichung Các chính sách nhà nước, đặc biệt là những quy định của bộ Luật Laođộng ngày càng phát huy tác dụng trong hoạt động quản trị NL ở các DN

2.1.2 Nội dung quản trị nhân lực

2.1.2.1 Hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhucầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu

"đúng người, đúng việc, đúng lúc "

Để thực hiện hoạch định nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành theo 5bước sau:

Hình 2.1 Sơ đồ hoạch định nhân lực

(Nguồn: Thư viện học liệu Mở Việt Nam)

Bước 1: Dự báo nhu cầu nhân lực

Doanh nghiệp cần xác định mục đích đến trong quá trình kinh doanh.Vàđưa ra được kế hoạch, các tiến trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Trên

cơ sở đó, xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp: vị trí, chất lượng, sốlượng?

Bước 2: Phân tích thực trạng nhân lực

Phân tích những ưu điểm, nhược điểm của nguồn nhân lực hiện có trongcông ty.Xem xét các chính sách quản lý nhân lực, mục tiêu, kế hoạch hoạt động,môi trường làm việc

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nhân lực

So sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực trạng nhân lựchiện có Từ đây, xem lại nhân lực trong công ty đang thừa hay thiếu để có biệnpháp cải thiện

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện

Doanh nghiệp cần lập một bản kế hoạch thực hiện rõ ràng, phù hợp Bảng

kế hoạch cần xác định các vấn đề: tuyển dụng nhân viên, sắp xếp lại nhân sự các

Dự báo nhu cầu nhân lực

phòng ban như thế nào hay đào tạo nhân viên ra sao?

Bước 5: Đánh giá kế hoạch thực hiện

Xem xét lại có sai lệch với mục tiêu đề ra không.Từ đó, tìm nguyên nhân

và đề ra giải pháp để hoàn thiện.Đảm bảo nhân lực có sẵn khi cần thì công typhải hoạch định nhân lực cần thiết và sau đó sẽ tìm kiếm nguồn nhân lực này

2.1.2.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xácđịnh điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiệncông việc và các phẩm chất kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốtcông việc

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô

tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc là văn bản liệt

kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làmviệc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiệncông việc Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về nănglực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn

đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc

Để phân tích công việc, nhà quản trị thường sử dụng một số phươngpháp sau:

- Bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất

để thu thập thông tin phân tích công việc Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đãchuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền vào trả lời Tổng kếtcác câu trả lời của nhân viên, bộ phận nhân sự sẽ có những thông tin cơ bản, đặctrưng về các công việc thực hiện trong công ty

- Quan sát: Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy

đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ,trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiệnlàm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làmviệc và hiệu quả thực hiện công việc Phương pháp quan sát được sử dụng hữuhiệu đối với những công việc có thể đo lường, dễ quan sát thấy những công việckhông mang tính chất tình huống

- Phỏng vấn: Phỏng vấn dùng để lấy thông tin trong công việc hoặc cần làm

sáng tỏ thêm một số điểm nào đó

- Nhật ký ghi chép: Phương pháp này nhằm thu thập các thông tin cụ thể làm

việc hàng ngày của nhân viên Các thông tin thu được từ tiến trình phân tích côngviệc được dùng để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.Trong quá trình thực hiện công tác phân tích công việc, cần phải xây dựngbản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc:

Bảng mô tả công việc

• Nhận diện công việc: tên công việc, mã số - cấp bậc, nhân viên thựchiện, người quản lý – giám sát…

• Tóm tắt công việc: mô tả ngắn mục đích của công việc

• Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: mối quan hệ giữa ngườithực hiện công việc với các cá nhân, phòng ban trong và ngoài tổ chức

• Chức năng, trách nhiệm trong công việc: liệt kê và giải thích nhữngchức năng, trách nhiệm chính của người thực hiện công việc

• Đánh giá kết quả làm việc: tiêu chí, biện pháp đánh giá người thực hiệncông việc

• Hệ thống lương, thưởng: hệ thống lương thưởng người thực hiện côngviệc có thể được nhận

• Thẩm quyền người thực hiện công việc: thẩm quyền của người thựchiện công việc trong các hoạt động của doanh nghiệp

• Tiêu chuẩn trong đánh giá nhân viên: các tiêu chuẩn, mục tiêu trong việcđánh giá người thực hiện

• Điều kiện làm việc: các điều kiện đặc biệt, các phương tiện hỗ trợ trongcông việc

Bảng tiêu chuẩn công việc

• Trình độ văn hóa, chuyên môn, ngoại ngữ có liên quan

• Kinh nghiệm công tác

• Kỹ năng làm việc: với nhóm, tổ chức, với máy móc thiết bị…

• Phẩm chất cá nhân

• Đặc điểm cá nhân

2.1.2.3 Tuyển dụng nhân lực

Trong một công ty, công tác tuyển dụng nhân lực thành công tức là tìmđược những nhân viên thực sự phù hợp với công việc, nhân lực xuất sắc sẽ gópphần vào việc duy trì phát triển của công ty.Bản thân những người được tuyển vịtrí phù hợp với năng lựcvà sở trường của mình, sẽ rất vui và hăng say làm việc

- Xây dựng các tiêu chuẩn tuyển chọn: Là những yêu cầu chủ yếu về nhữngnăng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được.Đối vớicác công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau

- Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu tuyển dụngnguồn nhân lựccho doanh nghiệp.Hai nguồn tuyển dụng được sử dụng: nguồntuyển dụng bên ngoài và nguồn bên trong nội bộ

a) Tuyển dụng từ nguồn nội bộ công ty

Là các ứng viên đang làm việc trong doanh nghiệp, có năng lực thực hiệncông việc mà nhà quản trị cần tìm thông qua bản thành tích công việc Đây làhình thức ưu tiên hàng đầu, hình thức tuyển dụng được thực hiện công khai, vớicác tiêu chuẩn rõ ràng

Để có thể xác định được có bao nhiêu ứng viên từ trong nội bộ, các công

ty nên có những thông tin về số lượng và các đặc điểm cá nhân của nhân viênthông qua việc thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyểnnhân viên và phiếu thăng chức

Trong hồ sơ nhân viên cần có thông tin về tuổi tác, sức khoẻ, thời gian còn

có thể làm việc cho doanh nghiệp, trình độ học vấn, chuyên môn, các lớp đào tạo

đã qua, các khả năng đặc biệt, mức lương hiện tại, mức độ hoàn thành công việchiện tại, khả năng thăng tiến…

b) Nguồn ứng viên từ bên ngoài công ty:

- Bạn bè của nhân viên đang làm việc trong công ty

- Nhân viên cũ

- Ứng viên tự nộp đơn tìm việc

- Nhân viên của công ty khác

- Các trường đại học, cao đẳng, trung tâm dạy nghề

- Người thất nghiệp

c) Các hình thức thu hút ứng viên

- Thông qua quảng cáo: Quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rất hữuhiệu, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp lớn Để nâng cao chất lượng quảng cáonên chú ý hai vấn đề đó là mức độ quảng cáo và nội dung quảng cáo

-Thông qua văn phòng dịch vụ lao động: Sử dụng văn phòng dịch vụ laođộng có ích lợi là giảm được thời gian tìm kiếm và chọn lựa ứng viên

-Tuyển các sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và Sinh viên thực tập

d) Nội dung của quy trình tuyển dụng

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng thường được tiến hành theo 10bước sau:

• Bước 1:Nhu cầu tuyển dụng

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ số lượng, quyền hạn, tráchnhiệm của từng thành viên

- Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của Nhà nước về tuyển dụng

• Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc nhiều hình thức thông báo tuyểndụng sau:

- Quảng cáo trên báo, tivi, đài…

- Thông qua trung tâm giới thiệu việc làm

- Niêm yết thông báo tuyển dụng ở nhà máy

- Tổ chức ngày hội việc làm

• Bước 3: Sàng lọc hồ sơ

Ứng viên có thể trực tiếp đến nộp hồ sơ hoặc gửi qua đường bưu điện hoặcnhờ người quen nộp dùm Công ty sẽ xem xét ghi lại thông tin chủ yếu của ứngviên như: thông tin về cá nhân, học vấn, trình độ chuyên môn, sức khỏe, quátrình công tác, sở thích

• Bước 4: Kiểm tra trắc nghiệm

Áp dụng các hình thức kiểm tra trắc nghiệm nhằm tìm được những ứngviên tốt nhất Có nhiều dạng kiểm tra trắc nghiệm như: Kiểm tra trí thông minh,

kiểm tra thử việc, kinh nghiệm…

• Bước 5: Phỏng vấn

Được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện nhưkinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khả năng hòa đồng vànhững phẩm chất cá nhân phù hợp với tổ chức, Doanh nghiệp

• Bước 6: Xác minh điều tra

Là quá trình làm sáng tỏ những điều chưa rõ đối với những ứng viên triển vọng

• Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng

2.1.2.4 Đào tạo và phát triển

Đối với một doanh nghiệp hoạt động, đào tạo là nội dung quan trọng vàcấp bách vì nếu như doanh nghiệp có cơ sở vật chất hiện đại, máy móc công nghệcao, mặt hàng đa dạng nhưng nhân viên kém hiểu biết, thiếu kiến thức thì xemnhư công ty đó không thể phát triển mạnh được

Đào tạo là hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực, chuyên mônnghiệp vụ của người lao động để đáp ứng quá trình làm việc của họ được thuậnlợi, và công việc có hiệu quả cao hơn

Phát triển là quá trình cung cấp năng lực cần thiết, chuẩn bị sẵn sàngnhững hoạt động phát triển trong tương lai cho tổ chức, mà các nhóm hoặc cánhân sẽ tự nguyện thực hiện

Vai trò của đào tạo

- Người lao động sẽ được học tập, đào tạo thêm nhằm thúc đẩy làm việc tốt hơn

- Nhân viên sẽ đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức, sẽ giúp hiệuquả hoạt động kinh doanh của công ty phát triển cao

- Đào tạo và Phát triển nhân sự là một trong những biện pháp tích cực tăngkhả năng thích ứng của tổ chức trước sự thay đổi của môi trường

Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực

• Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển

Chương trình đào tạo phổ biến giúp cho nhân viên củng cố, phát huy thêmkiến thức và bên cạnh đó góp phần vào mục tiêu chiến lược của tổ chức và đápứng các nhu cầu cần thiết của tổ chức

• Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo và phát triển

- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo

- Số lượng và cơ cấu học viên

- Thời gian đào tạo

- Chi phí đào tạo

- Đào tạo theo phương pháp nào?

• Bước 3: Thực hiện kế hoạch

- Triển khai kế hoạch theo quy trình vạch sẵn

• Bước 4: Đánh giá đào tạo và phát triển

Kết quả chương trình đào tạo bao gồm kết quả nhận thức, sự thoả mãn củangười học đối với chương trình đào tạo, khả năng áp dụng những kiến thức vàkhả năng lĩnh hội từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tíchcực Từ các kết quả trên có thể đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu củachương trình đào tạo

Đào tạo bồi dưỡng nhân lực

Đào tạo chia làm 2 mảng: đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài

- Đào tạo trong công việc: Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làmviệc, trong đó nhân viên sẽ được đào tạo chuyên môn, kỹ thuật để phục vụ chocông việc của mình Việc đào tạo này sẽ diễn ra trong công ty, có người hướngdẫn, đào tạo trực tiếp Có những phương pháp sau:

• Đào tạo theo chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến nhất để dạy

các kỹ năng thực hiện công việc Bắt đầu bằng sự giới thiệu về vị trí, công việcnhân viên đảm nhận Sau đó sẽ được chỉ dẫn tận tình từng công việc, từng bước,từng nhiệm vụ để nhân viên có thể hiểu rõ và làm việc thuần thục

• Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này sẽ có một người cấp trên kèm cặp,

hướng dẫn cho một người cấp dưới, giúp cho họ nhận thấy được công việc rõràng và hình dung ra được nhiệm vụ trong tương lai

• Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là phương pháp điều chuyển

người có năng lực tốt, có tố chất ở công việc cũ, sẽ chuyển sang công việckhác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vựckhác nhau

- Đào tạo ngoài công việc: Là phương pháp người học việc sẽ được tách

khỏi sự thực hiện các công việc thực tế của công ty.

• Tổ chức các lớp học nghiệp vụ

• Cử đi học tại các lớp do những tổ chức uy tín giảng dạy

• Hội nghị hoặc hội thảo

• Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính

• Đào tạo từ xa

Phát triển nhân lực

Phát triển nhân lực là việc làm thường xuyên của mỗi công ty xuất phát từyêu cầu mục tiêu kinh doanh, giúp công ty có đủ nguồn nhân lực Ngoài ra pháttriển nhân lực còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạocho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn

2.1.2.5 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động nào nhằm đánh giá một cách cóchính xác, công bằng về năng suất và chất lượng làm việc của nhân viên, đánhgiá về kết quả làm việc, về văn phong ứng xử, phẩm chất, năng lực, tính cách

Nội dung đánh giá thực hiện công việc

- Trách nhiệm trong việc đánh giá thành tích công tác thay đổi theo từng tổchức, nó có thể thực hiện trên cơ sở định kỳ hàng tháng, quý hay cuối năm

- Qua việc đánh giá sẽ giúp cho nhân viên nhận ra năng lực của mình, và

có thể so sánh với các nhân viên khác cùng công ty, sau đó điều chỉnh sửa chữa,duy trì phát triển năng lực của mình

- Ngoài ra, việc đánh giá sẽ cung cấp thêm thông tin để xây dựng chiếnlược đào tạo, huấn luyện, lương, khen thưởng, thuyên chuyển bố trí công tác phùhợp trong công ty

Các phương pháp đánh giá thành tích công tác

Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc: Mức độ hoàn thành công tác của

nhân viên sẽ được đối chiếu, so sánh với tiêu chuẩn công việc hoặc về số lượngchất lượng sản phẩm theo yêu cầu

Phương pháp quản trị theo mục tiêu: Trong phương pháp này, mức độ

hoàn thành công tác của nhân viên được tiến hành thông qua việc xem xét mức

độ hoàn thành của các mục tiêu được đề ra

Phương pháp mức thang điểm: Theo phương pháp này thì việc đánh giá

mức độ hoàn thành công tác được ghi lại trên thang điểm Phương pháp này kháphổ biến vì nó đơn giản, đánh giá nhanh

2.1.2.6 Động viên khuyến khích và duy trì nhân lực

- Phúc lợi: phúc lợi gồm hai phần, phúc lợi theo luật định và phúc lợi tự

nguyện do công ty tự nguyện áp dụng nhằm kích thích động viên nhân viên

Phúc lợi theo luật định: BHXH; Trả lương thời gian không làm việc

Phúc lợi tự nguyện: - Bảo hiểm y tế; Bảo hiểm nhóm; Các loại dịch vụ;Tiền bồi dưỡng độc hại nguy hiểm; Các loại trợ cấp khác

- Phụ cấp: là khoản tiền bổ sung mà khi xác định mức lương cấp bậc

lương chức vụ, chưa tính hết những yếu tố không ổn định trong điều kiện laođộng, điều kiện sinh hoạt bình thường

Ý nghĩa:

+ Nhằm đãi ngộ người lao động trong những điều kiện khó khăn

+ Khuyến khích người lao động đến làm việc những vùng xa xôi hẻo lánh.+ Điều phối và ổn định lực lượng xã hội

+ Điều chỉnh quan hệ tiền lương giữa các ngành các vùng

- Động viên qua phần thưởng: Cần chú ý khi thiết kế phần thưởng:

+ Phần thưởng phải thỏa mãn nhu cầu cao nhất của người lao động

+ Điều kiện thưởng nằm trong khả năng của người lao động và họ tin rằng

họ cố gắng thì sẽ đạt được

+ Phần thưởng phải có tính công bằng

+ Phải biết cách trao thưởng sao cho có tính động viên cao

- Động viên thông qua thiết kế công việc: Để động viên nhân viên nhà

quản trị thường thiết kế công việc dưới hai dạng sau: Bố trí người đúng việc và

bố trí việc đúng người

Người đúng việc: Thiết kế công việc rồi bố trí người phù hợp Để bố tríngười đúng việc thì cần phù hợp với năng lực ; Phù hợp với tính khí; Sự hòa hợptâm lý giữa các thành viên trong nhóm

Việc đúng người: Thiết kế công việc phù hợp với những người mà tổ chức

có Công việc đa dạng, cần kỹ năng; Công việc có ý nghĩa; Sự thống nhất nhiệm

vụ; Sự tự chủ của nhân viên; Sự phản hồi kết quả nhanh

- Động viên thông qua sự tham gia của người lao động:

+ Là quá trình mở rộng quyền hạn của người lao động Cho phép và thuhút những người lao động thực hiện những nhiệm vụ mà trước đây là công việccủa giới quản lý Sự tham gia của người lao động có công tác quản lý có thể thựchiện thông qua các hình thức sau:

+ Chương trình nâng cao chất lượng cuộc đời làm việc bao gồm: được đối

xử bình đẳng, được lãnh đạo quan tâm, tạo cơ hội để nhân viên phát huy tài năng,tạo cơ hội để nhân viên tham gia việc xác định mục tiêu và ra quyết định, quan

hệ chân thành và cởi mở với nhân viên, trả lương công bằng, môi trường làmviệc lành mạnh an toàn

+ Chương trình quản trị mục tiêu: là việc đặt ra các mục tiêu đặc biệt cóthể đo lường được cho mỗi nhân viên và sau đó định kỳ xem xét lại quá trình,tiến độ thực hiện của nhân viên nhằm đạt được mục tiêu đó

- Động viên thông qua cách dùng người:

+Tin và tín nhiệm nhân tài

+Hãy dùng người như dùng mộc

+Hết sức quan tâm đào tạo và bồi dưỡng nhân tài

+Lắng nghe ý kiến cấp dưới

+Đến với nhân viên bằng tấm lòng và trái tim

+Đừng bao giờ quên lời hứa

+Khen chê kịp thời

2.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực

2.1.3.1 Nhân tố bên trong

- Mục tiêu của đơn vị ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản

lý nhân sự Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của đơn vị, ảnh hưởngtới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự

- Chiến lược phát triển của đơn vị định hướng cho chiến lược phát triểnnhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, nhân viên lành nghề và phát huy tàinăng của họ

- Bầu không khí – văn hoá của đơn vị: Là một hệ thống các giá trị, niềm

tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức.Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứngnăng động, sáng tạo.

- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cảquyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất

và tinh thần của người lao động)

- Nhân tố người lao động

Trong đơn vị, mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau

về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầuham muốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề racác biện pháp quản trị phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người laođộng cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởngtới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi,thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cánhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ củacông tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao độngcảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với đơn vị bởi vì thành công của đơn vị phụthuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau

- Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếpđến người lao động Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình

để được trả công Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọingười, nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sựđược thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quantâm một cách thích đáng

- Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướngcho các hoạt động và sự phát triển của đơn vị Điều này đòi hỏi các nhà quản trịngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra cácđịnh hướng phù hợp cho đơn vị

Thực tiễn trong cuộc sống n thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quantâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong đơn vị, phải làm cho nhân

viên tự hào về đơn vị, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ranhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của đơn vị, một mặt nó là một tổchức phục vụ nhân dân mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho cáccán bộ công nhân viên trong tổ chức, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếutích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tìnhtrạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ đơn vị Nhàquản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhânviên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quảntrị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ýkiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ

Quản trị nhân sự trong tổ chức có đem lại kết quả như mong muốn haykhông phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng củangười lao động

2.1.3.2 Nhân tố bên ngoài

- Điều kiện kinh tế: Tình hình kinh tế ?nh hưởng lớn đến quản lý nhân

sự Khi có biến động về kinh tế thì đơn vị phải biết điều chỉnh các hoạt động để

có thể thích nghi và hoạt động tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao

để khi các tổ chức có sự thay đổi thì đơn vị vẫn có thể phục vụ và quản lý được.Hoặc nếu chuyển hướng hoạt động, quản lý, cần đào tạo lại cán bộ, công nhânviên Đơn vị một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảmchi phí lao động, phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việchoặc giảm phúc lợi nếu cần thiết khi nền kinh tế có chiều hướng xấu đi do việccắt giảm ngân sách

- Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng laođộng tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa độingũ lao động trong đơn vị và khan hiếm nguồn nhân lực

- Luật pháp: cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các đơn vịtrong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ

về lao động

- Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũngảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, vềgiới tính, đẳng cấp

- Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển: đặt ra nhiều thách thức về quản

lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lạilực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể: có ảnh hưởng đến quản lýnhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội(quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)

- Khách hàng: Khách hàng đối với ngành thuế chủ yếu là các đơn vị, các

tổ chức và cá nhân có hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc có phát sinh thu nhập

Tổ chức phải quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất.Không có khách hàng tức là không có việc làm, chất lượng phục vụ và quản lýkhách hàng quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để cóthể phục vụ, quản lý khách hàng một cách tốt nhất vì khách hàng của ngành thuế

là nguồn thu quan trọng của ngân sách Nhà nước

- Đối thủ cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh ở đây chính là các đơn vị hoặccác cơ quan, tổ chức có thể cạnh tranh thu hút lao động đối với ngành thuế Đâycũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự Đó là sự cạnh tranh về tàinguyên nhân lực, đơn vị phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng laođộng, không để mất nhân tài vào tay các đối thủ

2.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN

2.2.1.Kinh nghiệm quản trị nhân lực trên thế giới

2.2.1.1 Nhật bản

Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ Nhật

có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản Xã hội Nhật Bản cótruyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển Hệthống quản trị nguồn nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có nhữngnét đặc trưng như sau:

- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệchồng chéo

- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làmviệc suốt đời

- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời Nhânviên trung thành, quantâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tíchcực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, khônghết giờ

- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng,chú trọng vấn đề chấtlượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.

- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niênvẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến

- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú

- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo,

cơ hội thăng tiến, tiền lương

- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị

Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tốvăn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thayđổi căn bản Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộcsống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên Lớp thanhniên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống phương Tây Họ không coitrọng yếu tố trung thànhvới công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việtcủa chế độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân,muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất Quản trịnguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lươngthâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăngtiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc, (Bùi Thị Mai, 2012)

2.2.1.2 Kinh nghiệm của Hoa Kỳ

Chính sách về giáo dục, đào tạo: theo nhận thức chung trên thế giới, môhình giáo dục được thừa nhậnrộng rãi trên thế giới là giáo dục đại học Hoa Kỳ,mộthệ thống đã hình thành và phát triển gắn chặt với sự phát triển của kinh tế tríthức cho nên tương đối phù hợp nhất với xã hội hiện đại

Sự thăng hoa và phát triển ổn định của nền giáo dục đại học Mỹ đến từnhiều nguyên nhân: là cơ chế và tổ chức không giống mẫu cũ nào trước đó; làtính cạnh tranh khốc liệt; là phương pháp giáo dục giúp sinh viên phát huy khảnăng cá nhân; là tính hữu dụng thực tế

Sáng tạo môi trường phát triển nhân tài: Mỹ rất coi trọng môi trường sángtạo và khuyến khích phát triển nhân tài, bồi dưỡng nhân tài và thu hút nhân tàikhoa học kỹ thuật cao, với các hình thức:

- Thực hiện nhất thể qua sản xuất, học tập, nghiên cứu vào cùng một khối.

- Có cơ chế khuyến khích tốt, là khu tập trung đầu tư mạo hiểm của Mỹ.(Bùi Thị Mai, 2012)

2.2.2 Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp ở Việt nam

2.2.2.1 Kinh nghiệm về đào tạo nhân lực của Công ty Cổ phần Ford Thăng Long

Công ty Cổ phần Ford Thăng Long tiền thân là Công ty Cổ phần Vận tảiDịch vụ và Du lịch được thành lập theo Quyết định số 2604/QĐ-UB ngày01/07/1998 Trong lịch sử hình thành và phát triển của mình, từ một đơn vị nhỏcủa Thành phố Hà Nội, Công ty đã được cổ phần hóa thành một công ty cổ phần.Qua nhiều lần thay đổi cơ cấu tổ chức, tên gọi trong quá trình 15 năm phát triển,đến nay Công ty Cổ phần Ford Thăng Long đã trở thành một công ty cổ phầnlớn, vận hành theo mô hình Tổ hợp công ty mẹ - công ty con và các đơn vị phụthuộc Trong đó công ty mẹ là Công ty Cổ phần Ford Thăng Long

Coi trọng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng là điều kiện tiênquyết để công ty có thể tồn tại cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh Với mụctiêu nâng cao chất lượng chuyên môn và nghiệp vụ của nguồn nhân lực, Công ty

đã xây dựng Quy trình đào tạo nhằm đảm bảo thực hiện việc đào tạo một cáchkhoa học, hệ thống và mang lại hiệu quả cao Bên cạnh đó, việc đẩy mạnh côngtác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn nhằm mục đích: Xây dựng, giữ gìn

và quảng bá hình ảnh, thương hiệu của Công ty; qua đó thu hút nhân tài vào làmviệc góp phần cùng Công ty phát triển hoạt động sản xuất, kinh doanh và đónggóp cho xã hội

Với đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp, Công ty đảmbảo cho toàn bộ nhân viên được đào tạo để có đủ năng lực chuyên môn thực hiệntốt công việc được giao Các chương trình đào tạo đa dạng và phong phú, đượccung cấp dưới các hình thức lớp học, đào tạo thông qua công việc hay tự học.Nhân viên được hỗ trợ tài chính và khuyến khích duy trì việc không ngừng họctập Cũng như được cung cấp các cơ hội phát triển tương ứng Các hình thức đàotạo tại Công ty bao gồm:

- Đào tạo tại chỗ: Áp dụng cho:

+ Người mới được tuyển dụng: Nội dung đào tạo gồm phổ biến nội quy,chính sách của Công ty và hướng dẫn về chuyên môn, nghiệp vụ

+ Người đổi vị trí công tác: Nội dung đào tạo bao gồm việc hướng dẫnnghiệp vụ và những quy định ở vị trí công tác mới.

+ Trong quá trình làm việc, người nhiều kinh nghiệm hơn sẽ truyền đạt,trao đổi kinh nghiệm với người bạn đồng nghiệp ít kinh nghiệm hơn Công việcnày được tiến hành thường xuyên ở mọi vị trí công tác

- Đào tạo nội bộ: Việc đào tạo, huấn luyện các kỹ năng làm việc là hoạt

động đào tạo thường xuyên của Công ty, chương trình đào tạo chủ yếu tập trungvào đào tạo nội quy, quy chế, quy trình, sản phẩm mới và kỹ năng bán hàng chocán bộ công nhân viên của Công ty Ban huấn luyện gồm những nhân viên cóchức năng, nhiệm vụ được giao, có kinh nghiệm chuyên môn cao, có khả năngtruyền đạt và giảng dạy để phổ biến về sản phẩm, những kinh nghiệm, cũng nhưnhững kiến thức thực tế cho nhân viên

- Đào tạo bên ngoài: Căn cứ vào nhu cầu công việc nhân viên sẽ được lựa

chọn cử đi học bên ngoài tham dự các khóa học về: Kỹ năng lãnh đạo, kỹ năngquản lý, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng marketing bán hàng hoặc Công ty sẽmời những chuyên gia có trình độ chuyên môn cao, có uy tín về giảng dạy chocán bộ nhân viên tại Công ty như: Kỹ năng soạn thảo hợp đồng, kỹ năng đàmphán, giao tiếp với khách hàng,

Bên cạnh đó, các hãng cung cấp sản phẩm cho Công ty đều có những khóa họcriêng về sản phẩm của đơn vị đó hay những khóa đào tạo do các hãng đối tác hỗtrợ cho cán bộ, công nhân viên tại Công ty (Lê Thị Ngọc Anh, 2017)

2.2.2.2 Tập đoàn Danone

Tập đoàn Danone đứng đầu thế giới về sản phẩm sữa tươi, thứ hai thế giới

về nước uống đóng chai và các loại bánh ngọt, ngũ cốc với các nhãn mác nổitiếng như Dannon, Evian, Volvic, Aqua, LU Với một mạng lưới kinh doanhkhổng lồ trên 90.000 nhân viên, để đạt được thành công như ngày hôm nay, việcnâng cao năng lực của nhân viên đối với Tập đoàn Danone là một đòi hỏi cấpbách Công tác đào tạo quan tâm tới tất cả nhân viên, từ người quản lý tới nhânviên hành chính, từ quản đốc tới công nhân đã khiến cho Tập đoàn ngày càng trởnên vững mạnh

Công tác đào tạo dành cho những người lãnh đạo

Đối với những người lãnh đạo, Tập đoàn Danone đã tiến hành nhiềuchương trình khác nhau Từ 10 năm nay, Tập đoàn tổ chức các nhóm đào tạo

chuyên môn như mua hàng, nhân lực, marketing và phổ biến rộng rãi các chươngtrình đào tạo này cho những công ty thành viên của tập đoàn (đào tạo quamạng_e-learning) Bắt đầu từ năm 2000, xây dựng chương trình đào tạo cắtngang, tức là phân theo vùng địa lý tập trung vào đào tạo về cơ bản cho giới lãnhđạo Năm 2000 trở đi, hãng tổ chức câu lạc bộ Danone Campus nhiều lần trongnăm nhằm tập hợp những người quản lý khắp nơi trên thế giới với mục đích quốc

tế hóa và truyền bá văn hóa kinh doanh của Tập đoàn, cũng như chia sẻ nhữngkinh nghiệm hay trong giới lãnh đạo Từ năm 2001, Danone tổ chức chương trình

“Odyssée” nhằm nâng cao khả năng thu hút, phát triển nhân tài của Tập đoàn,phát triển kĩ năng lãnh đạo ở tất cả các cấp, từ Tổng giám đốc tới trưởng nhóm.Chương trình này bao gồm hai phần: Thứ nhất, thúc đẩy động lực cá nhân dựatrên bảng đánh giá 360 độ: mỗi người tham gia yêu cầu khoảng 8 người khácđiền vào bảng câu hỏi mô tả người tham gia này trên các bình diện quản lý khácnhau Mục tiêu của bảng câu hỏi cho phép mỗi người lãnh đạo xây dựng chomình một kế hoạch phát triển cá nhân Thứ hai, lập kế hoạch tiến bộ tập thể trongmỗi công ty thành viên để thu hút và phát triển nhân tài Thu hút dựa trên mộtchính sách tuyển dụng mở, năng động và sáng tạo Phát triển là chính sách quản

lý con người trên phương diện cá nhân và sự gia nhập vào quá trình phát triểncủa tổ chức Nâng cao năng lực lãnh đạo là mục tiêu cơ bản nhằm phát triển bềnvững của tập đoàn

Công tác đào tạo nhân lực, quản đốc và công nhân

Với đối tượng này, các công ty thuộc Tập đoàn đã áp dụng nhiều chương trìnhkhác nhau Một số chương trình được liên kết với các cơ sở giáo dục có uy tín vàcác trung tâm dạy nghề Để phát triển từng cá nhân, giúp họ thăng tiến và tănglương, Tập đoàn Danone khuyến khích các chi nhánh thực hiện chương trình

“Năng lực và phân loại nhân lực” Đó là những biện pháp cho phép xác địnhnăng lực và đánh giá tối ưu tùy theo nhu cầu tổ chức hiện tại và trong tương lai.Ngoài ra, nhân viên còn có khả năng phát triển năng lực nhờ vào sơ đồ đào tạođược đổi mới và tự nhận biết mình thông qua việc xếp loại dựa trên năng lựctừng cá nhân (Lê Thị Ngọc Anh, 2017)

2.2.2.3 Kinh nghiệm cảu Công ty TNHH Thiết bị Minh Tâm

Dựa trên nguyên tắc đoàn kết, công bằng và phát triển, Công ty TNHHThiết Bị Minh Tâm cam kết tạo mọi điều kiện để các thành viên trong Công tybằng nỗ lực cá nhân và kinh nghiệm chuyên môn, cung cấp những sản