Nghiên cứu năng lực lãnh đạo cấp trung tại các doanh nghiệp Bưu chính Viến thông Việt Nam

Kết quả nghiên cứu về sự ảnh thưởng của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo cấp trung lên kết quả lãnh đạo tại các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông Việt Nam .... Trong đó yêu cầu xâ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

-LÊ VĂN THUẬN

NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CẤP TRUNG

TẠI CÁC DOANH NGHIỆP BƯU CHÍNH

VIỄN THÔNG VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2019

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

-LÊ VĂN THUẬN

NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CẤP TRUNG

TẠI CÁC DOANH NGHIỆP BƯU CHÍNH

VIỄN THÔNG VIỆT NAM

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH (KHOA QTKD)

Mã số: 9340101

LUẬN ÁN TIẾN SĨ

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS NGUYỄN THÀNH ĐỘ

HÀ NỘI - 2019

LỜI CAM KẾT

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng Luận án tiến sĩ này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật

Hà Nội, ngày 2 tháng 12 năm 2019

Nghiên cứu sinh

Lê Văn Thuận

MỤC LỤC

LỜI CAM KẾT i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH ix

DANH MỤC BIỂU ĐỒ ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 9

1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản lý doanh nghiệp 9

1.2 Tổng quan các công trình nghiên cứu về các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo doanh nghiệp 13

1.2.1 Các nghiên cứu về tố chất lãnh đạo 13

1.2.2 Các nghiên cứu về kiến thức lãnh đạo 16

1.2.3 Các nghiên cứu về hành động lãnh đạo 17

1.3 Tổng quan các công trình nghiên cứu về kết quả lãnh đạo doanh nghiệp 18

1.4 Tổng quan các công trình nghiên cứu về mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo với kết quả lãnh đạo doanh nghiệp 20

1.5 Khoảng trống nghiên cứu 23

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN 25

2.1 Cơ sở lý thuyết về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo 25

2.1.1 Cơ sở lý thuyết về lãnh đạo 25

2.1.2 Cơ sở lý thuyết về năng lực lãnh đạo 34

2.2 Cơ sở lý thuyết về năng lực lãnh đạo cấp trung trong doanh nghiệp 37

2.2.1 Khái niệm về lãnh đạo cấp trung 37

2.2.2 Vai trò của lãnh đạo cấp trung 38

2.2.3 Khái niệm năng lực lãnh đạo cấp trung 40

2.2.4 Khung năng lực lãnh đạo cấp trung 41

2.3 Các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo cấp trung trong doanh nghiệp 44

2.3.1 Tố chất lãnh đạo (BE) 44

2.3.2 Kiến thức lãnh đạo (KNOW) 47

2.3.3 Hành động lãnh đạo (DO) 49

2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo cấp trung trong doanh nghiệp 51

2.4.1 Nhân tố thuộc về bản thân nhà lãnh đạo 52

2.4.2 Nhân tố bên trong doanh nghiệp 53

2.4.3 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 55

2.5 Kết quả lãnh đạo doanh nghiệp 57

2.5.1 Quan niệm về kết quả lãnh đạo doanh nghiệp 57

2.5.2 Các chỉ tiêu đo lường kết quả lãnh đạo doanh nghiệp 57

2.6 Mô hình nghiên cứu 60

2.6.1 Lựa chọn lý thuyết nền tảng 60

2.6.2 Mô hình nghiên cứu 62

2.6.3 Các giả thuyết nghiên cứu 63

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 66

3.1 Quy trình nghiên cứu 66

3.2 Nguồn dữ liệu 67

3.2.1 Dữ liệu sơ cấp 67

3.2.2 Dữ liệu thứ cấp 67

3.3 Phương pháp nghiên cứu 69

3.3.1 Nghiên cứu định tính 69

3.3.2 Nghiên cứu định lượng 74

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 82

4.1 Kết quả nghiên cứu về thực trạng năng lực lãnh đạo cấp trung tại các doanh nghiệp Bưu chính viễn thông Việt Nam 82

4.1.1 Khái quát về đội ngũ lãnh đạo cấp trung tại các doanh nghiệp Bưu chính viễn thông Việt Nam 82

4.1.2 Kết quả nghiên cứu về thực trạng năng lực lãnh đạo cấp trung tại các doanh nghiệp Bưu chính viễn thông Việt Nam 88

4.1.3 Đánh giá chung về đội ngũ lãnh đạo cấp trung và năng lực lãnh đạo cấp trung tại các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông Việt Nam 96

4.2 Kết quả nghiên cứu về sự ảnh thưởng của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo cấp trung lên kết quả lãnh đạo tại các doanh nghiệp Bưu chính Viễn

thông Việt Nam 98

4.2.1 Kết quả sàng lọc phiếu điều tra 98

4.2.2 Kết quả phân tích mẫu điều tra 99

4.2.3 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo 102

4.2.4 Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) 104

4.2.5 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội 106

4.2.6 Kết quả kiểm định sự khác biệt giữa các biến kiểm soát khi đánh giá về kết quả lãnh đạo 109

4.2.7 Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu 113

CHƯƠNG 5 THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT 115

5.1 Thảo luận kết quả nghiên cứu 115

5.2 Một số đề xuất từ kết quả nghiên cứu 119

5.2.1 Nâng cao tố chất lãnh đạo (BE) 119

5.2.2 Nâng cao kiến thức lãnh đạo (KNOW) 121

5.2.3 Nâng cao hành động lãnh đạo (DO) 123

5.2.4 Xây dựng “Khung năng lực lãnh đạo” và “Bản đồ nghề nghiệp” cho đội ngũ lãnh đạo cấp trung của ngành Bưu chính viễn thông Việt Nam 125

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 128

KẾT LUẬN 130

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ 132

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 133

PHỤ LỤC 143

BTTTT Bộ Thông tin và Truyền thông

CEO Điều hành cao cấp

CNTT Công nghệ thông tin

CQ Chỉ số sáng tạo

EFA Phân tích nhân tố khám phá

EQ Chỉ số cảm xúc

EVA Giá trị kinh tế tăng thêm

FPT Telecom Công ty cổ phần Viễn thông FPT

GTEL Tổng công ty Viễn thông toàn cầu

Hanoi Telecom Công ty cổ phần Viễn thông Hà Nội

HĐ Hành động lãnh đạo

HĐBT Hội đồng Bộ trưởng

HĐND Hội đồng nhân dân

HNC Tập đoàn Hợp nhất Việt Nam

ROE Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu

ROI Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư

ROS Tỷ suất sinh lời trên doanh thu

SPSS Statistical Product and Services Solutions

SPT Công ty cổ phần dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn

SQ Chỉ số xã hội

TBC Trung bình chung

TC Tố chất lãnh đạo

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

TNT Công ty TNHH TNT-Vietrans Express Worldwide

UNDP Chương trình phát triển Liên Hiệp Quốc

VCCI Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam

Viettel Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel

VNPost Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Các đặc trưng năng lực lãnh đạo theo Jeffrey D.Horey và Jon J.Fallesen (2003) 14

Bảng 1.2 Đặc trưng của năng lực lãnh đạo trong các nghiên cứu của Bass 14

Bảng 1.3 Các kiến thức lãnh đạo đã được đề cập trong các nghiên cứu 16

Bảng 1.4 Các tiêu chí đo lường kết quả lãnh đạo doanh nghiệp 19

Bảng 1.5 Các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo và các tiêu chí đo lường kết quả lãnh đạo doanh nghiệp 22

Bảng 2.1 Các quan niệm về lãnh đạo 25

Bảng 2.3 Phân biệt lãnh đạo và quản trị 29

Bảng 2.4 Khung năng lực tổng thể của nhà lãnh đạocấp trung theo mô hìnhASK 41

Bảng 2.5 Khung năng lực tổng thể của nhà lãnh đạocấp trung theo mô hìnhBKD 43

Bảng 2.6 Năm thành phần của hành động lãnh đạo trong nghiên cứu của Kouzes & Posner (1993) 50

Bảng 2.7 Năm chỉ tiêu đo lường kết quả lãnh đạo doanh nghiệp 58

Bảng 2.8 Tổng hợp các giả thuyết nghiên cứu của luận án 65

Bảng 3.1 Nội dung phỏng vấn chuyên gia 69

Bảng 3.2 Nội dung phỏng vấn sâu 71

Bảng 3.3 Chi tiết kết quả phỏng vấn sâu 71

Bảng 3.4 Tổng hợp các thang đo được mã hóa 75

Bảng 3.5 Quy mô mẫu cần điều tra 78

Bảng 4.1 Cơ cấu của đội ngũ lãnh đạo cấp trung theo độ tuổi 82

Bảng 4.2 Cơ cấu CỦA đội ngũ lãnh đạo cấp trung theo giới tính 83

Bảng 4.3 Trình độ đào tạo của lãnh đạo cấp trung 84

Bảng 4.4 Chuyên ngành được đào tạo của lãnh đạo cấp trung 85

Bảng 4.5 Thâm niên làm việc của lãnh đạo cấp trung 87

Bảng 4.6 Tổng hợp kết quả đánh giá thực trạng về tố chất lãnh đạo 88

Bảng 4.7 Tổng hợp kết quả đánh giá thực trạng về kiến thức lãnh đạo 91

Bảng 4.8 Tổng hợp kết quả đánh giá thực trạng về hành động lãnh đạo 94

Bảng 4.9 Kết quả sàng lọc phiếu điều tra 99

Bảng 4.10 Thống kê mô tả về mẫu điều tra 100

Bảng 4.11 Tổng hợp kết quả đo lường các thang đo 102

Bảng 4.12 Ma trận xoay nhân tố các biến độc lập 104

Bảng 4.13 Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc 106

Bảng 4.14 Tóm tắt các mô hình hồi quy 107

Bảng 4.15 Kết quả kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy (Anova) 107

Bảng 4.16 Tổng hợp kết quả phân tích hồi quy 108

Bảng 4.17 Kết quả phân tích sự khác biệt giữa các nhóm giới tính 109

Bảng 4.18 Kết quả phân tích sự khác biệt giữa các nhóm độ tuổi 110

Bảng 4.19 Kết quả phân tích sự khác biệt giữa các nhóm trình độ 111

Bảng 4.20 Kết quả phân tích sự khác biệt giữa các nhóm kinh nghiệm 112

Bảng 4.21 Kết quả kiểm định phân tích sâu Turkey 112

Bảng 4.22 Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 113

Bảng 5.1 Đề xuất “Khung năng lực lãnh đạo” của đội ngũ lãnh đạo cấp trung trong doanh nghiệp Bưu chính viễn thông ở Việt Nam 125

Bảng 5.2 Gợi ý “Bản đồ nghề nghiệp” của đội ngũ lãnh đạo cấp trung trong ngành Bưu chính viễn thông ở Việt Nam 128

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình bốn nhóm nhân tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo dự án 11

Hình 1.2 Mối quan hệ giữa phẩm chất cá nhân với sự nổi trội của nhà lãnh đạo, hành vi và kết quả lãnh đạo 21

Hình 2.1 Các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo mô hình BKD 61

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của luận án 63

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu của luận án 68

DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 4.1 Cơ cấu lãnh đạo theo trình độ đào tạo 85

Biểu đồ 4.2 Thâm niên làm việc của lãnh đạo cấp trung 87

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Hội nhập kinh tế quốc tế đang là xu thế tất yếu khách quan trong thế giới ngày nay Đối với các nước đang và kém phát triển (trong đó có Việt Nam) thì hội nhập kinh tế quốc tế là con đường tốt nhất để rút ngắn khoảng cách tụt hậu so với các nước khác và có điều kiện phát huy hơn nữa những lợi thế so sánh của mình trong phân công lao động và hợp tác quốc tế Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và đặc biệt các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông Việt Nam nói riêng đang đứng trước một thách thức to lớn là cần làm gì để duy trì và phát triển hoạt động của mình để có thể tồn tại và phát triển trong một môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng sâu sắc Đặc biệt trong bối cảnh kinh tế thế giới biến đổi không ngừng,xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, môi trường kinh doanh và cạnh tranh toàn cầu ngày càng gay gắt và khốc liệt, đã và đang đặt ra những yêu cầu và thách thức lớn với doanh nghiệp Việt Nam và đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp Trong đó yêu cầu xây dựng đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp hiện đại, có đầy đủ phẩm chất, kiến thức, hiểu biết và có năng lực lãnh đạo là một yêu cầu hết sức cấp thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.Tuy vậy,trong thực tế các nghiên cứu và các đúc kết lý thuyết sau các nghiên cứu đó còn tập trung vào năng lực quản lý nói chung, còn khung năng lực với các yêu cầu trên của đội ngũ lãnh đạo cấp trung vẫn ít được nghiên cứu cụ thể hóa và khái quát về phương diện lý thuyết

Xé về thực tiễn, do bối cảnh lịch sử, tầng lớp doanh nhân nói riêng và các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nói chung ở Việt Nam có sự phát triển thăng trầm qua các thời

kỳ từ quan niệm con buôn đến lớp người được trọng thị và có vai trò quan trọng trong

xã hội Tầng lớp doanh nhân Việt Nam hình thành rất muộn, trong khoảng thời gian rất dài không được coi trọng, không được quan tâm phát triển, mang tính tự phát thiếu định hướng Cùng với quá trính đổi mới tư duy về quản lý kinh tế, đội ngũ những người kinh doanh ngày càng phát triển, trưởng thành vượt bậc cả về số lượng, chất lượng và ngày càng đóng vai trò quan trọng khi hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới Tuy nhiên, đánh giá chung, sau gần 30 năm đổi mới, đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp vẫn được nhận định về cơ bản là còn yếu cả về kiến thức, năng lực và kinh nghiệm quản lý Điều này xuất phát từ hai nguyên nhân:

Thứ nhất, tiêu chí đánh giá năng lực của các nhà lãnh đạo còn chưa rõ ràng do thiếu quan điểm thống nhất từ bản thân các nhà khoa học và các cơ quan quản lý của

Nhà nước; Thứ hai, phần lớn các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, các giám đốc điều hành

hiện nay vẫn chỉ đang lãnh đạo doanh nghiệp của mình theo những kiến thức và kinh nghiệm mà họ đã vừa làm vừa học hỏi hoặc được chia sẻ (Trần Thị Vân Hoa, 2011)

Do đó, vấn đề nghiên cứu các tiêuchí đánh giá nhà lãnh đạo, năng lực lãnh đạo, kết quả lãnh đạo… là rất có ý nghĩa, góp phần đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp; nâng cao năng lực lãnh đạo và điều hành, qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Một minh chứng bằng số liệu tđiều ttra của Bộ Kế hoạch và Đầu tư phối hợp với Cơ quan hợp tác Nhật Bản JICA thực hiện (2015) khảo sát hơn 65.260 doanh nghiệp tại 30 tỉnh, thành phía Bắc cho thấy: Chỉ

có 54,5% chủ doanh nghiệp có trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên trong đó số chủ doanh nghiệp có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ chỉ chiếm 5,7% trong tổng số chủ doanh nghiệp được điều tra Trong số chủ doanh nghiệp có trình độ từ cao đẳng trở lên cũng chỉ có khoảng 30% là được đào tạo về quản trị kinh doanh và có kiến thức kinh

tế, 70% số chủ doanh nghiệp còn lại chưa được đào tạo; 45,5% chủ doanh nghiệp có trình độ bậc trung học và chưa qua đào tạo đại học Với mặt bằng chung về phẩm chất

và năng lực như vậy, cộng thêm nhiều nguyên nhân chủ quan và khách quan khác, các lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể dẫn dắt doanh nghiệp của mình vượt qua những thách thức trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và những khó khăn do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toán cầu Theo Tổng cục Thống kê, trong 5 năm gần đây số lượng các doanh nghiệp phá sản không ngừng tăng lên từ 26.000 doanh nghiệp năm 2013 tới hơn 35.300 doanh nghiệp năm 2014, hơn 37.200 doanh nghiệp năm

2015, hơn 42.500 doanh nghiệp năm 2016 và hơn 49.680 tính đến hết 31/12/2017 Con

số này có xu hướng ngày càng tăng lên bất chấp rất nhiều chính sách hỗ trợ đã được Chính phủ ban hành và đưa vào áp dụng Với mục tiêu Đến năm 2020 cả nước có khoảng từ 2.5 - 3.0 triệu doanh nhân, tỷ lệ doanh nhân có trình độ cử nhân, thạc sỹ và tiến sỹ chiếm khoảng 80.0% tổng số đội ngũ doanh nhân nên chúng ta còn nhiều việc phải làm để xây dựng được đội ngũ doanh nhân, nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam đáp ứng được yêu cầu đổi mới và hội nhập kinh tế quốc tế cả về số lượng và chất lượng (Lương Thu Hà, 2015)

Ngành Bưu chính Viễn thông (BCVT) là một ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông luôn được xem như là hoạt động có hiệu quả đóng góp vào sự tăng trưởng của nền kinh tế quốc dân Nhưng trong bối cảnh cạnh tranh ở quy mô toàn cầu như hiện nay, không phải doanh nghiệp nào cũng thành công Nguyên nhân thành công hay thất bại có rất nhiều, nhưng không thể không kể đến năng lực lãnh đạo và nhận thức của người đứng đầu, bởi theo Bass (1990) người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động của

tổ chức, cũng như sự thỏa mãn và thành tích của những người mà họ lãnh đạo Tính đến thời điểm hiện tại, ngành BCVT Việt Nam có 11 doanh nghiệp hoạt động trong đó điển hình là 3 doanh nghiệp: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), Tổng công ty Bưu điện Việt Nam (VNPost) và Tập đoàn viễn thông quân đội (Viettel) với tổng số lãnh đạo cấp trung là 774 người có độ tuổi bình quân là 40 tuổi và thâm niên công tác trên 10 năm Trong thời gian qua, với việc bám sát tiêu chuẩn trong quy chế

bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo các cấp, về cơ bản đã đáp ứng được yêu cầu của các doanh nghiêp và của ngành BCVT Tuy nhiên cho đến nay, hầu hết các doanh nghiệp trong ngành BCVT chưa xây dựng được tiêu chuẩn chức danh cho cán bộ lãnh đạo cấp trung và cấp thấp mà mới chỉ xây dựng được tiêu chuẩn chức danh chung cho đội ngũ lãnh đạo cấp cao (CEO) Việc tuyển dụng và bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo chủ yếu vẫn dựa vào tiêu chuẩn

bổ nhiệm cán bộ chung quy định trong Quy chế bổ nhiệm cán bộ, phần nhiều còn mang tính định tính Vì thế mà đội ngũ lãnh đạo cấp trung của các doanh nghiệp BCVT nói chung vẫn còn quen với lề lối quản lý bao cấp, chưa thực sự bứt phá, hòa nhập với cơ chế thị trường Theo khảo sát của Trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa thuộc VCCI tại 30 tỉnh thành phía Bắc cho thấy thực trạng về năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung tại các doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung trong đó có các doanh nghiệp BCVT còn rất nhiều hạn chế Nhiều cán bộ chưa được đào tạo bài bản về lãnh đạo quản lý, vẫn còn yếu về năng lực lãnh đạo, thiếu những kiến thức kỹ năng về quản trị, đặc biệt là một số tố chất lãnh đạo đang dần có chiều hướng chuyển sang tiêu cực Thực tế này đã dẫn tới tình trạng nhiều quyết định quản lý từ lãnh đạo cấp cao đưa xuống nhưng lãnh đạo cấp trung lại chỉ đạo triển khai theo một chiều hướng khác khiến nhân viên dưới quyền không thực hiện theo, tình trạng này được gọi là “Trên nóng dưới lạnh” Điều này đã ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông trong thời gian qua Chính điều này đòi hỏi phải không ngừng nâng cao năng lực lãnh đạo của cán bộ cấp trung trong ngành BCVT cả về kiến thức, kỹ năng

và tâm lực Do vậy, bài toán đặt ra hiện nay là năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung của các doanh nghiệp BCVT Việt Nam đang ở mức độ nào và có thể đáp ứng được đến đâu những yêu cầu, mệnh lệnh của lãnh đạo cấp cao ngành BCVT và so với yêu cầu quá trình toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế Với những lý do trên, tác giả

đã lựa chọn đề tài “Nghiên cứu năng lực lãnh đạo cấp trung tại các doanh nghiệp

Bưu chính Viễn thông Việt Nam" cho luận án của mình Kết quả nghiên cứu này sẽ

cung cấp cho các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông Việt Nam có thêm tư liệu, để có cách nhìn nhận, so sánh, đánh giá đúng thực trạng và có phương hướng nâng cao năng lực lãnh đạo cho đội ngũ doanh nhân của các doanh nghiệp trong ngành

2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu chính của luận án là đo lường tác động của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo với kết quả lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung tại các doanh nghiệp Bưu chính viễn thông Việt Nam, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hơn nữa năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung tại các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu đó, luận án hướng đến các nhiệm vụ

nghiên cứu cụ thể sau:

• Hệ thống hóa các quan điểm về năng lực lãnh đạo và lãnh đạo cấp trung để làm rõ bản chất của năng lực lãnh đạo cấp trung tại các doanh nghiệp nói chung và ttại các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông Việt Nam nói triêng;

• Phân tích và đánh giá thực trạng về năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung tại các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông Việt Nam thông qua các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo cá nhân theo mô hình BKD của Donald J Campbell & Gregory J Dardis (2004) gồm: Tố chất lãnh đạo, Kiến thức lãnh đạo, Hành động lãnh đạo

• Nhận diện các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo cá nhân theo mô hình BKD, trên cơ sở đó phân tích và lượng hóa mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo cấp trung với kết quả lãnh đạo tại các doanh nghiệp Bưu chính viễn thông Việt tNam

• Đề xuất một số khuyến nghị nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung cho các doanh nghiệp Bưu chính viễn thông Việt Nam dựa theo 3 yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo cá nhân của mô hình BKD

• Trên cơ sở đặc thù của ngành Bưu chính viễn thông Việt Nam đề xuất

“Khung năng lực lãnh đạo” và “Bản đồ nghề nghiệp” cho đội ngũ lãnh đạo cấp trung của ngành Bưu chính Viễn thông Việt Nam dựa theo 3 yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo cá nhân của mô hình BKD

2.2 Câu hỏi nghiên cứu

Để làm sáng tỏ các vấn đề liên quan đến năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung tại các doanh nghiệp Bưu chính viễn thông Việt Nam, trong quá trình nghiên cứu cần làm rõ các câu hỏi nghiên cứu sau:

• Thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung tại các doanh nghiệp Bưu chính viễn thông Việt Nam hiện nay như thế nào?

• Những yếu tố nào cấu thành năng lực lãnh đạo cấp trung của các doanh nghiệp Bưu chính viễn thông Việt Nam theo mô hình BKD?

• Mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo cấp trung với kết quả lãnh đạo tại các doanh nghiệp Bưu chính viễn thông Việt Nam như thế nào

• Các biện pháp nào cần triển khai để nâng cao năng lực cán bộ lãnh đạo cấp trung trong các doanh nghiệp BCVT Việt Nam?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là năng lực của cán bộ lãnh đạo cấp trung tại các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông Việt Nam

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung nghiên cứu: Các kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng năng lực của lãnh đạo cũng có thể được phân thành 3 cấp độ: năng lực, tài năng và thiên tài Năng lực là khái niệm chung nhất dùng để phân biệt giữa nhà lãnh đạo này với nhà lãnh đạo khác, biểu hiện ở khả năng hoàn thành tốt nhiệm vụ Tài năng là năng lực ở mức độ cao, còn thiên tài là năng lực mức độ hoàn chỉnh, kiệt xuất, có một không hai Trong khuôn khổ luận án này, tác giả chỉ giới hạn việc nghiên cứu ở cấp độ năng lực, bởi lẽ

đó là cấp độ của hầu hết các nhà lãnh đạo trong thực tế Các cấp độ còn lại tuy việc nghiên cứu chúng rất cần thiết và hấp dẫn, sẽ là đối tượng của những công trình nghiên cứu về sau Hơn nữa, khi nói đến năng lực lãnh đạo là người ta sẽ nghĩ ngay đến đội ngũ lãnh đạo cấp cao, hầu hết các công trình nghiên cứu trước đều nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của đội ngũ giám đốc các doanh nghiệp thuộc các ngành nghề lĩnh vực khác nhau Trong khuôn khổ luận án này, tác giả chỉ tập trung nghiên cứu năng lực của cán bộ lãnh đạo cấp trung tại các doanh nghiệp Bưu chính viễn thông Việt Nam và tác động của nó đến kết quả lãnh đạo tại các doanh nghiệp này Thực chất là nghiên cứu mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo cấp trung và kết quả lãnh đạo tại các doanh nghiệp BCVT Với đặc thù của ngành Bưu chính viễn thông Việt Nam thì đội ngũ lãnh đạo cấp ttrung được xác định bao gồm: trưởng các phòng, ban chức năng tham mưu và ủy nhiệm điều thành; Ban Giám đốc (giám đốc và phó giám đốc) của các chi nhánh, bưu điện tỉnh, thành phố ở Việt Nam

Về không gian nghiên cứu: Hiện tại ở Việt Nam có 11 doanh nghiệp hoạt

động trong lĩnh vực Bưu chính viễn thông(Chi tiết các doanh nghiệp xem Phụ lục 01) Trong khuôn khổ luận án này, tác giả lựa chọn nghiên cứu điển hình tại 3 doanh

nghiệp đó là: Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT), Tổng công ty Bưu điện Việt Nam (VNPost) và Tập đoàn viễn thông quân đội (Viettel).Đây là 3 doanh nghiệp có quy mô lớn với số nhân lực và cơ cấu nhân lực tương đương nhau(Chi tiết

cơ cấu nhân lực của 3 doanh nghiệp xem Phụ lục 03)

Về thời gian nghiên cứu: số liệu thứ cấp được thu thập trong 5 năm từ 2013

- 2017, số liệu sơ cấp thu thập từ tháng 10/2017 đến tháng 4/2018 và giải pháp đề xuất đến năm 2025

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập dữ liệu: Nguồn dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu luận án bao gồm cả nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp Đối với mỗi loại dữ liệu, tác giả lại có phương pháp thu thập dữ liệu riêng để có được nguồn dữ liệu trung thực, đáng tin cậy nhất phục vụ cho nghiên cứu:

(i) Dữ liệu thứ cấp được thu thập nhằm phân tích”thực trạngđội ngũ lãnh đạo cấp trung tại 3 doanh nghiệp BCVT điển hình ở Việt Nam (Vnpost, Vietel, VNPT); để tổng quan nghiên cứu và hệ thống hóa lý luận về các vấn đề liên quan của luận án Trong điều kiện hiện nay, tác giả có thể thu thập các dữ liệu thứ cấp phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu của luận án từ rất nhiều nguồn khác nhau như: từ các tài liệu của Tổng cục thống kê, Bộ Thông tin và Truyền thông, Bộ Quốc phòng và từ chính 3 doanh nghiệp Bưu chính viễn thông điển hình ở Việt Nam (Vnpost, Vietel, VNPT) từ năm

2013 đến 2017 Ngoài ra, nguồn dữ liệu thứ cấp nhằm tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước và hệ thống hóa lý luận về các vấn đề liên quan của luận án được tổng hợp từ nguồn sách báo, tạp chí, luận án và hội thảo chuyên ngành được tác giả thu thập trực tiếp tại thư viện Quốc gia Hà Nội và thư viện điện tử của các trường đại học lớn trong nước như: Đại học Kinh tế quốc dân, Học viện Tài chính, Đại học Kinh tế TP

Hồ Chí Minh, Đại học Huế, Đại học Đà Nẵng… Còn nguồn dữ liệu thứ cấp về các công trình nghiên cứu ở nước ngoài được tác giả tiếp cận với ngôn ngữ tiếng Anh dựa trên nguồn sách của nước ngoài, các bài viết có liên quan đến đề tài nghiên cứu thông qua các tạp chí như Science Direct, Proquest, Emerald… và các trang Internet Đây là nguồn tài liệu rất phong phú và có giá trị đối với tác giả trong quá trình nghiên cứu của mình

(ii) Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng phương pháp điều tra, khảo sát trong 6 tháng từ 10/2017 đến 4/2018 thông qua bảng hỏi đối với doanh nghiệp BCVT điển hình ở Việt Nam (Vnpost, Vietel, VNPT) với đối tượng khảo sát bao gồm: nhà lãnh đạo cấp cao, nhà lãnh đạo cấp trung, nhà lãnh đạo cấp cơ sở và nhân viên dưới quyền trực tiếp của nhà lãnh đạo cấp trung Việc xây dựng bảng hỏi được dựa trên tcác

khái niệm nghiên cứu, kết hợp với phương pháp nghiên cứu định tính thông qua phương pháp chuyên gia và phương pháp phỏng vấn sâu Việc điều tra khảo sát được thực hiện qua ba hình thức là: phát phiếu khảo sát trực tiếp, khảo sát qua thư điện tử bằng cách gửi đường link bảng câu hỏi, khảo sát qua thư điện tử bằng fileword qua địa chỉ Mail của đối tượng được khảo sát

Phương pháp phân tích dữ liệu: Các số liệu sơ cấp được tác giả điều tra khảo

sát trong 6 tháng từ 10/2017 đến 4/2018 thông qua bảng hỏi, sau đó sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng chạy dữ liệu trên phần mềm hỗ trợ SPSS 22.0 dựa trên giá trị trung bình MEAN để phân tích thực trạng về năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung tại 3 doanh nghiệp Bưu chính viễn thông điển hình ở Việt Nam (Vnpost, Vietel, VNPT) và để lượng hóa mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung tại 3 doanh nghiệp Bưu chính viễn thông với kết quả lãnh đạo của chính họ

5 Những đóng góp mới của luận án

5.1 Về mặt học thuật, lý luận

Thứ nhất, thông qua việc thệ thống hóa cơ sở lý thuyết về lãnh đạo và năng lực

lãnh đạo, luận án đã làm rõ khái niệm về năng tlực lãnh đạo cấp trung trong doanh nghiệp với 3 yếu tố cấu thành theo mô hình BKD của Donald J Campbell & Gregory

J Dardis (2004) là: tố chất lãnh đạo, kiến thức lãnh đạo và hành động lãnh đạo Đây là

cơ sở luận chứng quan trọng cho quá trình nghiên cứu luận án và là cơ sở để đề xuất

“Khung năng lực lãnh đạo” và “Bản đồ nghề nghiệp” cho đội ngũ lãnh tđạo cấp trung của các doanh nghiệp Bưu chính viễn thông Việt Nam

Thứ hai, trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu đi trước và xuất phát từ đặc tthù của

ngành Bưu chính viễn thông Việt Nam, luận án đã xây dựng được hệ thống các chỉ tiêu phi tài chính làm thước đo đo lường kết quả lãnh đạo cho các doanh nghiệp Bưu chính viễn thông ở Việt Nam bao gồm: các chỉ tiêu đo lường kết quả lãnh đạo chung (năng lực tổ chức công việc, tư tưởng sẵn sàng đổi mới) và các chỉ tiêu đo lường kết quả lãnh đạo nhân viên (sự hài lòng của nhân viên trong công việc, cam kết gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp, sự thoải mái về tâm lý và tinh thần của nhân viên)

Thứ ba, luận án đã xây dựng mô hình phân tích ảnh hưởng của các yếu tố cấu

thành năng lực lãnh đạo cấp trung tới kết quả lãnh đạo trong các doanh nghiệp Bưu chính viễn thông Việt Nam và lượng hóa được mối quan hệ đó Kết quả chỉ ra rằng cả

3 yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo cấp trung đều ảnh hưởng tích cực đến kết quả lãnh đạo trong các doanh nghiệp Bưu chính viễn thông Việt Nam

5.2 Về mặt thực tiễn

Thứ nhất, kết quả khảo sát với quy mô mẫu là 751 người gồm 4 đối tượng là

nhà lãnh đạo cấp trung, lãnh đạo cấp cao, lãnh đạo cấp cơ sở và nhân viên tại 3 doanh nghiệp Bưu chính viễn thông điển hình tở Việt Nam (Vnpost, VNPT, Vietel) đã cho thấy mô hình nghiên cứu tác giả đề xuất là phù hợp Các giả thuyết đề ra đều được chấp nhận, theo đó cả 3 yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo cấp trung đều có tác động cùng chiều đến kết quả lãnh đạo doanh nghiệp

Thứ hai, từ kết quả phân tích thực trạng về năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh

đạo cấp trung và kết quả đo lường sự ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo cấp trung lên kết quả lãnh đạo tại 3 doanh nghiệp Bưu chính viễn thông điển hình ở Việt Nam (Vnpost, Vietel, VNPT), luận án đã đề xuất được “Khung năng lực lãnh đạo” và “Bản đồ nghề nghiệp” cho đội ngũ lãnh đạo cấp trung của doanh nghiệp Bưu chính viễn thông Việt Nam phù hợp với đặc thù của ngành và kết quả nghiên cứu của luận án”

Thứ ba, kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở để các cơ quan quản lý, hoạch định

chính sách có liên quan đến các doanh nghiệp Bưu chính viễn thông Việt Nam hoàn thiện các chính sách phát triển nguồn nhân lực đối với đội ngũ lãnh đạo cấp trung Kết quả nghiên cứu này là cơ sở để các doanh nghiệp trong ngành xây dựng các tiêu chuẩn phục vụ công tác tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc và đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ lãnh đạo kế cận của các doanh nghiệp Bưu chính viễn thông Việt Nam

6 Kết cấu của luận án

Ngoài lời mở đầu và kết luận, luận án được kết cấu thành 5 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý luận

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Thảo luận kếtquả nghiên cứu và đề xuất

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của đội ngũ

quản lý doanh nghiệp

Chủ đề về năng lực lãnh đạo doanh nghiệp là chủ đề đã được nghiên cứu nhiều trên thế giới, trong đó nhiều vấn đề liên quan đã được bàn luận và thống nhất Tuy nhiên, vẫn còn có nhiều quan niệm về năng lực lãnh đạo cũng như các yếu ttố tcấu thành năng lực lãnh đạo tùy thuộc vào quan điểm của từng tác giả Liên tquan đến những nội dung nghiên cứu của luận án, tác giả đã tìm hiểu các công trình nghiên cứu tcó liên quan đến năng lực lãnh đạo nói chung và của lãnh đạo doanh nghiệp nói riêng:

JeffreyA Barach và D Reed Eckhardt (1996) trong công trình “Lãnh đạo và

công việc điều hành” tập trung vào khía cạnh cảm xúc cá nhân, nên phạm trù về năng lực lãnh đạo được xác định bao gồm: biểu tượng, sức quyến rũ, người gây nguồn cảm hứng Người lãnh đạo luôn phải đối mặt với cảm xúc cá nhân khi xây dựng chiến lược, điều hành và quản trị tổ chức Barach và Eckhardt (1996) ủng hộ trường phái lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi khi cho rằng người lãnh đạo có thể khơi dậy tinh thần của thuộc cấp thông qua bản tuyên bố sứ mệnh phù hợp, phát triển các giá trị và mục tiêu được chia sẻ; người lãnh đạo có trách nhiệm điều hành tổ chức trong một môi trường có sự khuyến khích, thúc đẩy Các tác giả cũng đưa ra các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo như khát vọng, quyết đoán, khả năng phản ứng với môi trường bên ngoài, khả năng trao quyền, có tầm nhìn xuất chúng, tự tin, khả năng chịu đựng, khả năng bám trụ, đề cao lòng trung thành, coitrọng tình cảm, chăm lo, có quyền hành, khả năng truyền thông và giao tiếp, có nhiệt huyết, luôn lắng nghe, đề cao sự tự tin, bậc thầy kinh nghiệm, mẫu mực Khi nghiên cứu năng lực lãnh đạo của các doanh nghiệp ở Ai Cập Raghda Fawzy Mohamed (2007) lại cho rằng năng lực của một nhà lãnh đạo phải hội tụ đủ 5 đặc điểm và 17 năng lực cần thiết đó là: (i) Năm đặc điểm gồm: sự tin cậy,

sự quyết tâm, đạo đức, lòng can đảm và lòng từ bi (ii) Mười bảy năng lực gồm: Khả năng tự nhận thức, tầm nhìn, khả năng kiên trì, khả năng truyền cảm hứng, khả năng lãnh đạo, khả năng xem xét tư duy, khả năng đưa ra quyết định, khả năng giao tiếp, khả năng làm việc nhóm, khả năng giao quyền cho người khác, khả năng phối hợp hiệu quả trong công việc, khả năng duy trì hành vi, khả năng sáng tạo, khả năng xử lý các tình huống, khả năng linh hoạt nhạy bén, cởi mở trong quan hệ và công việc, sẵn sàng chịu trách nhiệm Trong luận án tiến sĩ của Rod L.Flanigan khi nghiên cứu về

hoạt động của các chi nhánh của WinWholesale - một nhà phân phối công nghiệp lớn với nhiều địa điểm trên khắp nước Mỹ gồm Winnelson, Winair, Winelectric, Windustrial, Wintronic, Winwater thì tác giả nhấn mạnh sự thành công của các doanh nghiệp vừa và nhỏ phụ thuộc vào hiệu quả của phong cách lãnh đạo (Rod L.Flanigan, 2012) Trong khi đó, nghiên cứu gần đây của Taylor, Cornelius và Kate Colvin (2014) lại cho rằng trong các doanh nghiệp phi lợi nhuận thì năng lực lãnh đạo biểu hiện ở hành vi có tầm nhìn xa của các nhà lãnh đạo, hành vi đó sẽ quyết định sự thành công của doanh nghiệp Cùng phạm vi nghiên cứu về năng lực lãnh đạo trong các doanh nghiệp, hai nhóm tác giả bao gồm Cavazotte, Moreno, Hickmann (2012) và Strohhecker, GroBler (2013) tập trung nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị vật tư, năng lượng Các tác giả này cùng tiếp cận theo trường phái lãnh đạo cải cách (Transformational leadership) với việc đề cao các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo Strohhecker và GroBler đề cao 4 tố chất của nhà lãnh đạo bao gồm: Sự thông minh,Tư duy theo quá trình, Kiến thức, Nhân cách và Sự say mê (Intelligence-as-Process, Intelligence-as-Knowledge, Personality, Interest) Còn Cavazotte, Moreno và Hickmann thì đề cao

5 đặc điểm của tính cách nhà lãnh đạo: tính hướng ngoại, sự tận tâm, sự cởi mở với những trải nghiệm mới, tính ôn hòa và sự chế ngự cảm xúc

Khi nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo, nhóm tác

giả Abigail Redick, Idalia Reyna, Cynthia Schaffer và Deborah Toomey (2014) đã phát triển một mô hình hiệu quả cho lãnh đạo trong môi trường dự tán Nghiên cứu được nhóm tác giả tiến hành thông qua việc xem xét các tài liệu trong quá khứ và thiện thành về quản lý dự án, về năng lực lãnh đạo quản lý dự án Tác giả đưa ra 4 nhóm nhân tố chính ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo của các doanh nghiệp trong đó nhấn mạnh các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo theo mô hình ASK của Bass (1990):

(1) Bản thân người lãnh đạo bao gồm: trí tuệ cảm xúc, giá trị cá nhân, kiến

thức, định hướng thay đổi, giá trị cốt lõi và tự đánh giá

(2) Lãnh đạo những người khác bao gồm: khả năng giải quyết các xung đột, khả năng gắn kết nhân viên, tạo động lực làm việc

(3) Các yếu tố tâm lý gồm: kỹ năng, thái độ, sự căng thẳng

(4) Các yếu tố môi trường gồm: tầm nhìn, tư duy chiến lược, quyền lực và sự ảnh hưởng

Hình 1.1 Mô hình bốn nhóm nhân tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo dự án

Nguồn: Abigail Redick, Idalia Reyna, Cynthia Schaffer, Deborah Toomey, 2014

Gần đây nhất, Lưu Ngọc Hoạt (2015) có đưa ra 3 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo nói chung ở Việt Nam trong giai đoạn 2015 - 2020 đó là: (1) Yếu tố liên quan đến bản thân người lãnh đạo gồm: chỉ số cảm xúc (EQ - Emotional Quotient); khả năng lắng nghe, chia sẻ của người lãnh đạo (thông qua lý thuyết cửa sổ của Johary); khả năng quan tâm đến cả công việc và con người của người lãnh đạo (thông qua thuyết X và Y của Douglas (1960) và thuyết Maslow (1943, 1990) và thuyết Z của W Edwards Choid Deming) (2) Đặc điểm tổ chức và các loại hình cán

bộ trong tổ chức với các loại mô hình cơ cấu tổ chức như: tổ chức dưới dạng mạng nhện (dành cho câu lạc bộ hay các Hội), tổ chức theo hệ thống thứ bậc (Hierarchy form), tổ chức dưới dạng mạng lưới (task form/network), tổ chức dưới dạng các ngôi sao (person structure) Và 4 nhóm người với các đặc tính cá nhân khác nhau trong một

tổ chức: Nhóm người mang đặc tính của Thần Zeus (Vua của các thần theo thần thoại

Hy Lạp -Quyền lực, gia trưởng), nhóm người mang đặc tính của Thần Apollo (Vị thần của sự hài hòa và tính logic), nhóm người mang đặc tính của Nữ thần Athena (Nữ thần của trí tuệ và thông thái), nhóm người mang đặc tính của Thần Dionysus (Vị thần của rượu vang và lễ hội) (3) Phản ứng của các nhóm người khác nhau trong một tổ chức với sự đổi mới theo thuyết khuếch tán sự đổi mới của Rogers

Bên cạnh đó, cùng chủ đề nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của đội ngũ giám đốc điều hành (CEO) Việt Nam, ba tác giả Trần Thị Vân Hoa t(2011), Nguyễn Mạnh

NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

Bản thân người lãnh đạo

Lãnh đạo người khác

Yếu tố môi trường Yếu tố

tâm lý

Hùng (2012) và Trần Thị Phương Hiền (2014) đã có các cách nhìn nhận khác nhau về năng lực lãnh đạo cũng như các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam: Trần Thị Vân Hoa và cộng sự trong đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ năm

2011 “Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều hành doanh nghiệp Việt

Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế” đã dựa trên cơ sở lý thuyết của mô hình

ASK (Attitudes - Skills - Knowledge) của Bass (1990) để phác thảo những yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam bao gồm: Thái độ, kiến thức và

kỹ năng lãnh đạo Còn Trần Thị Phương Hiền (2014) trong luận án tiến sĩ “Năng lực

lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam (Khảo sát nghiên cứu ở Hà Nội)” thì lại sử dụng

mô hình BKD (BE - KNOW - DO) của Donald J Campbell & Gregory J Dardis (2004) đã được áp dụng trong quân đội Mỹ trong suốt 50 năm nay để xây dựng “khung tnăng lực cơ bản” cho các cương vị lãnh đạo và định hướng nâng cao năng lực lãnh đạo cho các cá nhân ở các cương vị đó thông qua việc trả lời câu hỏi “cái gì” (what) và

“như thế nào” (how) Trong đó, “what” hàm ý các tố chất cá nhân lãnh đạo (BE), kiến thức lãnh đạo (KNOW) và “how” hàm ý tới các hành động lãnh đạo (DO) để trên cơ

sở đó, các tổ chức sẽ lựa chọn những tố chất, kiến thức và hành động lãnh đạo phù hợp, có thể không giống nhau và không giống với những phẩm chất, kiến thức và hành động lãnh đạo mà BKD đề xuất trong quân đội Mỹ Nhưng Nguyễn Mạnh Hùng trong

bài viết “Nâng cao năng lực lãnh đạo điều hành của CEO Việt Nam trong môi trường

kinh doanh đầy biến động” thì không đề cập đến các yếu tố cấu thành năng lực lãnh

đạo của CEO theo bất cứ mô hình lý thuyết nào mà tác giả chỉ dừng lại ở việc chỉ ra các nhược điểm của đội ngũ giám đốc điều hành (CEO) Việt Nam là thiếu sự đoàn kết,

kỷ luật lao động chưa cao bên cạnh các ưu điểm như: sự quyết đoán, sáng tạo, hiểu biết về quản lý điều hành, có kỹ năng giao tiếp… để từ đó đưa ra giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo cho đội ngũ CEO Việt Nam trong giai đoạn 2012 - 2020 Công

trình nghiên cứu “Đánh giá năng lực giám đốc điều hành qua mô hình ASK” của Lê

Quân cũng đã ứng dụng mô hình năng lực ASK (Attitudes - Skills - Knowledge) của Bass (1990) để đánh giá năng lực quản lý điều hành chung của giám đốc doanh nghiệp nhỏ, không đi sâu vào năng lực lãnh đạo Công trình đã đưa ra kết luận nhất định về thực trạng năng lực quản lý của giám đốc điều hành tại các doanh nghiệp nhỏ ở Việt Nam dựa trên 3 yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo đó là: Kiến thức, kỹ năng và thái

độ của giám đốc doanh nghiệp (Lê Quân, 2011) Đặng Ngọc Sự (2012) nhấn mạnh vào việc đánh giá năng lực lãnh đạo của các giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam thông qua mô hình gồm 7 năng lực “con” (tầm nhìn chiến lược, động viên khuyến khích, phân quyền uỷ quyền, gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, ra quyết định, hiểu mình hiểu người, giao tiếp lãnh đạo) Ngoài ra, một loạt các tác phẩm của

Vũ Đăng Minh (2010), Vũ Văn Hiền (2007), Cao Khoa Bảng (2008), Phùng Xuân Nhạ (2012) cũng đã chỉ đưa ra bức tranh tổng quát về năng lực điều hành doanh nghiệp của lãnh đạo các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam, của khối cơ quan công quyền hay của các doanh nghiệp Nhà tnước… Trong đó chỉ ra những ưu điểm nhất định như: sự quyết đoán, lạc quan về tương lai, có khả năng tạo dựng quan hệ… song bên cạnh đó còn nhiều “lỗ thổng” như: kỹ năng quản trị con người yếu, kỹ năng

dự báo kém…

1.2 Tổng quan các công trình nghiên cứu về các yếu tố cấu thành năng lực

lãnh đạo doanh nghiệp

Từ tổng quan các lý thuyết về năng lực lãnh đạo ở trên có thể thấy tố chất, kiến thức và hành vi lãnh đạo là cần thiết đối với bất cứ cương vị lãnh đạo nào và đó chính

là 3 yếu tố cấu thành chính của năng lực lãnh đạo:

1.2.1 Các nghiên cứu về tố chất lãnh đạo

Stogdill ttrong thai tcông ttrình tnghiên tcứu tvào tcác tnăm t1948 tvà t1974 tđã tdựa ttrên

tcác tnghiên tcứu tcó tliên tquan tđến tcác ttố tchất tlãnh tđạo tđược tthực thiện ttrước tđó tđể tphát

ttriển tcông ttrình tnghiên tcứu tcủa tmình. tTrong tnghiên tcứu tđầu ttiên tnăm t1948 tông tphát

thiện tmột tnhóm tđặc ttính tthường txuất thiện tở tcác tcá tnhân tlãnh tđạo tgồm: tthông tminh, tcó

ttrách tnhiệm, ttự ttin, tcó t tnăng t tlực t txã t thội, t thoạt t tbát, t tsáng t tsuốt, t tsáng t tkiến, t tkiên t tđịnh

t t(Stogdill, t t1948); t tcòn t tở t tnghiên t tcứu t tthứ t thai t tnăm t t1974 t tông t tphát t thiện t tngoài t tđặc

t ttính t tcá t tnhân t tthì t tcòn t tcó t tcác t tnhân t ttố t tthuộc t tvề t tbối t tcảnh t tlàm t tnên t tnăng t tlực t tlãnh

t tđạo. t tKhá t tđồng t tnhất t tvới t tnghiên t tcứu t tthứ t tnhất, t tnghiên t tcứu t tthứ t thai t tcũng t tphát t thiện

t t10 t tđặc t ttính t tcá t tnhân t tcó t tảnh t thưởng t tthuận t tchiều t tđến t tnăng t tlực t tlãnh t tđạo, t tgồm: t tCó

t ttrách t tnhiệm, t tnghị t tlực t tvà t tkiên t tđịnh t tvề t tmục t ttiêu t tchung, t tdám t tchấp t tnhận t trủi t tro, t tcó

t tchính t tkiến t ttrong t tgiải t tquyết t tcác t tvấn t tđề, t tđề t tcao t tcác t tsáng t tkiến, t ttự t ttin, t tnhạy t tcảm,

t tthiện t tchí, t tgiảm t tthiểu t tvà t thạn t tchế t tcăng t tthẳng t tcá t tnhân, t tsẵn t tsàng t ttha t tthứ t ttrước t tthất

t tbại t tvà t tsai t tlầm t tcủa t tngười t tkhác, t tnăng t tlực t tgây t tảnh t thưởng tvới t tngười t tkhác, t tnăng t tlực

t txây t tdựng t tvà t tkiểm t tsoát t thệ t tthống t ttruyền t tthông t txã t thội t t(Stogdill, t t1974). t tCòn t tSankar

t t(2003) t tcho t trằng t ttầm t tnhìn, t tmục t ttiêu, t tđịnh t tvị t tbản t tthân, t tchiến t tlược, t tđạo t tđức t tnghề

t tnghiệp, t tthái t tđộ t tlàm t tviệc, t tnhận t tthức, t tchuẩn t tmực t tđạo t tđức, t thành t tvi t tvà t tnhu t tcầu t ttự

t thoàn t tthiện t tlà t tnhững t tphẩm t tchất t tcá t tnhân t tgiúp t tcho t tnhà t tlãnh t tđạo t tthành t tcông

t ttrongt tcông t tviệc. t tSmith t tvà t tFoti t t(1998) t tphát t thiện t tmột t tsố t ttốtchất t tlãnh t tđạo t tnhư t tsự

t tthông t tminh t thơn t tngười, t ttự t ttin, t tvượt t ttrội. t tMumford t tvà t tcộng t tsự t t(2000) t tcho t trằng t tcó

t t3 t tđặc t ttính t tcá t tnhân t tlàm t tnên t tnăng t tlực t tngười t tlãnh t tđạo: t tsẵn t tsàng t tđối t tmặt t tvới t tkhó

t tkhăn t tvà t ttận t tdụng t tnó t tnhư t tlà t tcơ t thội t tđể t tphát t ttriển, tluôn tcó tkhả tnăng tgây tảnh thưởng,

tcam tkết txã thội. tJeffrey tD. tHorey tvà tJon tJ.Fallesen t(2003) ttrong tbài t“Năng tlực tlãnh

tđạo t- tliệu tcó tnhững tnhận tthức tkhác tbiệt” tđã tđưa tra tmột tsố ttố tchất tđặc ttrưng tcủa tnăng

Bảng 1.1 Các đặc trưng năng lực lãnh đạo theo Jeffrey D.Horey và Jon J.Fallesen (2003)

Gây ảnh hưởng Phóng khoáng Công bằng Sẵn sàng Cam kết

Tự tin Hợp tác Sáng tạo Hiếu kỳ Thấu hiểu Nhiệt tình Độc lập Có đạo đức Dám mạo hiểm Vị tha

Nguồn: Jeffrey D Horey và Jon J.Fallesen (2003)

Nổi tbật ttrong tcác tnghiên tcứu tvề tđặc ttrưng tcủa tnăng tlực tlãnh tđạo tphải tkể tđến

tBass. tSau tđây tlà tmột ttổng thợp t- tso tsánh tcác tđặc ttrưng tcủa tnăng tlực tlãnh tđạo tđược tphát

thiện ttrong tcác tnghiên tcứu ttừ tnăm t1945 tđến t1997 tcủa tBass: t(Bảng t1.2)

Bảng 1.2 Đặc trưng của năng lực lãnh đạo trong các nghiên cứu của Bass

Kỹ năng chuyên môn Có tầm nhìn

Thân thiện với cộng đồng xã hội Khả năng thúc đẩy và truyền cảm hứng

Tập trung và thúc đẩy nhiệm vụ Năng lực chuyên môn

Khích lệ tinh thần nhóm Năng lực lãnh đạo mẫu

Khả năng giao tiếp xã hội Năng lực ra quyết định

Khả năng kiểm soát và cân bằng

cảm xúc

Năng lực truyền thông hiệu quả

Hiệu quả lãnh đạo Đề cao năng lực nhóm và cá nhân

Kỹ năng hành chính Năng lực trao quyền

Thành quả tổng thể Năng lực phối hợp hiệu quả

Có chất xám Năng lực ứng xử công bằng

Có uy quyền Năng lực đổi mới và sáng tạo

Có đạo đức,liêm chính Thích ứng, linh hoạt

1945 - 1970 1980 - 1997

Dám chịu trách nhiệm Tư tưởng phóng khoáng, đánh giá khách quan,

sát thực Duy trì các nhóm làm việc hiệu quả Dám chịu trách nhiệm

Đề cao sự phối hợp và làm việc nhóm Năng lực đề cao và áp dụng các chuẩn mực Khả năng giao tiếp Đáng tin cậy

Đề cao các chuẩn mực hành động Dũng cảm, gan dạ

Sáng tạo, độc lập Sự nhạy cảm/ đồng cảm

Thích ứng Có đạo đức, liêm chính

Có lòng thương cảm và trắc ẩn

Có kinh nghiệm, năng động

Tinh thần nuôi dưỡng

Đề cao kiểm soát nhóm phi chính thức

Cẩn thận, có văn hoá

Xa cách, cách biệt

Nguồn: Tác giả tổng hơp

Như vậy, các nghiên cứu về tố chất lãnh đạo không chủ trương áp dụng mẫu lãnh đạo nào trong tình huống cụ thể mà nó tổng hợp và đưa ra những đặc tính điển hình của người lãnh đạo và khẳng định: với những tố chất nhất định người lãnh đạo sẽ lãnh đạo hiệu quả hơn; và tổ chức cũng sẽ có được kết quả tốt đẹp hơn nếu các cương vị quản trị trong tổ chức có được những “thông số chuẩn” của lãnh đạo Để lựa chọn đúng người, tổ chức cần có công cụ đánh giá cá nhân với các đặc tính nhất định ở từng cương vị lãnh đạo điều hành và lấy đó làm cơ sở

sử dụng, bố trí cán bộ Mỗi cá nhân cũng có thể sử dụng nó để đánh giá năng lực của mình, phát hiện điểm mạnh cũng như điểm yếu và thiếu của bản thân, có được bức tranh toàn cảnh về bản thân mình.Từ đó, chính họ sẽ nhận ra nhu cầu phải thay đổi để hoàn thiện mình hơn

1.2.2 Các nghiên cứu về kiến thức lãnh đạo

Về kiến thức lãnh đạođã được Bass tổng hợp trong bảng dưới đây:

Bảng 1.3 Các kiến thức lãnh đạo đã được đề cập trong các nghiên cứu

Người t lãnh t đạo, t người t đàm

t phán, t người t điều t khiển

Người t phân t bổ

t nguồn t lực

Người t phát t ngôn,

t người t liên t lạc Katz t & t Kahn

(1978)

Truyền t bá

và t thu t thập thông t tin

Các t mối t quan t hệ t cộng t sự,

Am t hiểu chuyên t môn, Phân t bổ nguồn t lực

t thức t đa t dạng,

t quyết t vấn t đề,

t năng t lực t nhận thức t ở t mức t độ

t chung

Nhận t thức t về t mặt t xã t hội Mumford, t Marks t et t al.

hệ thống (nhận diện những thay đổi quan trọng có thể xảy ra), đánh giá hệ thống (quan tâm tới các chỉ số hoạt động của tổ chức), phát hiện các nhân tố chính (nhân tố quan trọng để đạt mục tiêu), phát hiện vấn đề, kiểm soát giải quyết vấn đề

1.2.3 Các nghiên cứu về hành động lãnh đạo

Việc tngười tlãnh tđạo tcó tphẩm tchất tlãnh tđạo, tcó thiểu tbiết tvà tvận tdụng tđược tnhững

thiểu tbiết tvề tthuật tlãnh tđạo tmới tchỉ tđược tcoi tlà t“điều tkiện tcần” tcủa tnăng tlực tlãnh tđạo,

tmà t“điều tkiện tđủ” tlà tvới ttố tchất tvà tkiến tthức tlãnh tđạo tấy, tngười tlãnh tđạo tthể thiện thành

thành tvi t(Behavior) thoặc tlà thành tđộng t(Action) ttrong ttình thuống tcụ tthể

Thật vậy, tại buổi thuyết trình về tăng cường năng lực lãnh đạo cho cán bộ cao cấp của thành phố Hồ Chí Minh trong dự án VIE/96/029 với sự tài trợ của chương trình phát triển Liên Hiệp Quốc (UNDP) ngày 19.8.2000, tiến sĩ Kerstin Keen - chuyên gia quốc tế người Thụy Điển đã đưa ra quan niệm về năng lực lãnh đạo dựa trên mô hình bàn tay con người Theo đó, năng lực lãnh đạo của mỗi cá nhân được biểu hiện cụ thể như sau:

-Ngón tay cái biểu hiện cho kỹ năng, tức là mức độ thành thạo để thực hiện một công việc cụ thể nào đó

-Ngón tay trỏ biểu hiện cho hành vi, cách ứng xử trong tình huống cụ thể

-Ngón tay giữa biểu hiện cho kiến thức, tức là tập hợp những hiểu biết về các lý thuyết, các phương pháp…

- Ngón áp út (ngón đeo nhẫn) biểu hiện cho các mối quan hệ mang tính chất cá nhân Các mối quan hệ là một phần quan trọng của năng lực

- Ngón út biểu hiện cho kinh nghiệm, tức là những bài học thất bại và thành công từ cuộc sống, từ các tình huống thực tế…Kinh nghiệm có được chủ yếu thông qua làm việc, do đó kinh nghiệm gắn liền với thời gian

Trong đó, bà nhấn mạnh đến mối quan hệ giữa kiến thức lãnh đạo và hành động lãnh đạo Hành động lãnh đạo được hình thành qua quá trình áp dụng những kiến thức

đã học vào công tác lãnh đạo cụ thể Vì thế có thể hiểu kiến thức là đầu vào còn hành động là đầu ra trong năng lực lãnh đạo của mỗi cá nhân (Kerstin Keen, 2000)

Đặc biệt,các lý thuyết về lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership) đều nhấn mạnh vào hoạt động lãnh đạo của cá nhân thu hút sự tham gia và tạo động lực để mọi người thực hiện nhiệm vụ vì mục tiêu chung của tổ chức thông qua sự thay đổi tư duy, cảm xúc, mở rộng tầm nhìn… gắn kết hành động với những nguyên tắc, niềm tin, giá trị… tạo ra những thay đổi tốt hơn cho tổ chức Chẳng hạn, Bass (1978) nhấn mạnh tầm nhìn của lãnh đạo và kết nối nó với sự tham gia trực tiếp của thuộc cấp

vì mục tiêu chung đã định; Bass (1990)nhấn mạnh quan điểm về sự tham gia của thuộc cấp vì lợi ích của cá nhân, doanh nghiệp và xã hội; người lãnh đạo chuyển giao thường

kích thích sự phát triển khả năng của cấp dưới, truyền cảm hứng và làm tăng quyền lực cho cấp dưới Cũng theo Bass (1996,1997) người lãnh đạo chuyển đổi thường phổ biến

và có mặt trong bất cứ tổ chức nào, ở bất kỳ cấp nào, loại hình lãnh đạo này phù hợp với tất cả các hoàn cảnh Còn W Bennis (1989, 2009) nhấn mạnh đến khả năng lôi cuốn thuộc cấp hành động vì mục tiêu chung của tổ chức Gần đây nhất, Trần Thị Phương Hiền (2014) cũng đã lựa chọn khung lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi (Transformational leadership) của tác giả Kouzes và Posner (1995) để đo lường mối quan hệ giữa hành động lãnh đạo của đội ngũ CEO với kết quả hoạt động của doanh nghiệp ở Việt Nam

1.3 Tổng quan các công trình nghiên cứu về kết quả lãnh đạo doanh nghiệp

Đo lường kết quả của hoạt động lãnh đạo được ghi nhận dưới các góc độ khác nhau, phục vụ các mục đích nghiên cứu khác nhau, trong đó thông thường người ta tiếp cận đánh giá kết quả lãnh đạo theo hai nhóm chỉ tiêu gồm: nhóm các chỉ tiêu tài chính và nhóm các chỉ tiêu phi tài chính:

Đánh giá kết quả lãnh đạo thông qua nhóm các chỉ tiêu tài chính: Đây không phải là nhóm chỉ tiêu quan trọng trong việc đo lường kết quả lãnh đạo vì các kết quả tài chính của doanh nghiệp chịu sự tác động của rất nhiều yếu tố khác nhau thuộc môi trường kinh doanh và môi trường nội bộ doanh nghiệp: năng lực cạnh tranh, khả năng huy động và hiệu suất sử dụng nguồn lực, khủng hoảng kinh tế, sự biến động của các yếu tố vĩ mô Trong khi đó, hoạt động lãnh đạo và nghiên cứu hoạt động lãnh đạo bắt nguồn từ nghiên cứu hành vi tổ chức thường mang tính định tính và có tác động lâu dài Do đó, các chỉ tiêu tài chính thường khó có mối tương quan chặt chẽ với hoạt động lãnh đạo, có thể có ảnh hưởng, tác động nhưng thường phải được nghiên cứu và ghi nhận theo thời gian tại nhiệm kỳ của nhà lãnh đạo Các chỉ tiêu thường được dùng

để đánh giá bao gồm: Doanh số, lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng doanh nghiệp, thị giá cổ phiếu… Điển hình là nghiên cứu của Koene, Vogelaar và Soeters (2002) tập trung nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo với kết quả lãnh đạo thông qua việc đo lường hai chỉ tiêu tài chính là lợi nhuận ròng và các chi phí có thể kiểm soát và 3 chỉ tiêu đánh giá về môi trường của doanh nghiệp là năng suất của doanh nghiệp, sẵn sàng đổi mới và giao tiếp trong doanh nghiệp tại 50 siêu thị thuộc một chuỗi siêu thị lớn của

Hà Lan Nhóm tác giả đã khảo sát 2.156 nhân viên làm việc tại 50 siêu thị hơn 12 giờ mỗi tuần, và kết quả đã chỉ ra có một mối quan hệ rõ ràng giữa phong cách lãnh đạo với kết quả tài chính và môi trường làm việc tại từng siêu thị

Khi đánh giá kết quả lãnh đạo thông qua nhóm các chỉ tiêu phi tài chính thì

hội của lãnh đạo tổ chức (SIMOL)” tập trung nghiên cứu về mô hình mang tính xã hội

về sự lãnh đạo trong tổ chức, đã nhấn mạnh đến những đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo với tư cách là thành viên trong nhóm và khả năng của họ trong việc thuyết phục, dẫn dắt các thành viên khác của nhóm Để đo lường tác động hay kết quả lãnh đạo này, các tác giả sử dụng nhóm 4 chỉ tiêu bao gồm: kết quả và động lực làm việc của nhân viên dưới quyền; sự sẵn sàng đổi mới; sự tuân thủ của nhân viên dưới quyền; uy

tín cá nhân của nhà lãnh đạo (Knippenberg D.V, Hogg M.A.,2003)

Trong khi đó, Piero, Cicero, Bonaiuto, Knippenberg và Kruglanski lại theo trường phái riêng Nhóm tác giả không đo lường kết quả lãnh đạo dựa vào các chỉ tiêu tài chính hay phi tài chính mà lại đo lường kết quả của hoạt động lãnh đạo thông qua 4 chỉ tiêu bao gồm đánh giá của nhân viên về hiệu quả lãnh đạo, sự thỏa mãn trong công việc, tự đánh giá kết quả cá nhân và mong muốn thay đổi công việc Thực chất các nhà nghiên cứu này mong muốn đo lường tác động điều tiết của nhu cầu mở rộng nhận thức lên mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với kết quả lãnh đạo, với đối tượng nghiên cứu là 242 người lao động trong 3 công ty của Italia hoạt động trong lĩnh vực lọc hóa dầu, sản xuất và điện tử (Piero et al, 2005)

Tóm lại, các nghiên cứu về tiêu chí đo lường kết quả lãnh đạo doanh nghiệp của

các tác giả trước đó được thống kê, so sánh trong Bảng 1.4 dưới đây:

Bảng 1.4 Các tiêu chí đo lường kết quả lãnh đạo doanh nghiệp

1

Piero, Cicero, Bonaiuto,

Knippenberg và

Kruglanski(2005)

• Nhận thức về kết quả lãnh đạo của nhân viên

• Thỏa mãn trong công việc

• Tự đánh giá của cá nhân

• Mong muốn thay đổi công việc

o Chi phí có thể kiểm soát

• Môi trường doanh nghiệp

o Năng lực tổ chức hoạt động

o Sẵn sàng đổi mới

o Giao tiếp trong Doanh nghiệp

Nguồn: Tác giả tổng hơp

1.4 Tổng quan các công trình nghiên cứu về mối quan hệ giữa các yếu tố

cấu thành năng lực lãnh đạo với kết quả lãnh đạo doanh nghiệp

Tiếp tcận tdưới tgóc tđộ tcác tgiá ttrị ttinh tthần tvà thành tvi tcụ tthể, tReave t(2005) tđã

txem txét tmối tquan thệ tgiữa tcác tyếu ttố tcấu tthành tnăng tlực tlãnh tđạo tvà tkết tquả tlãnh tđạo

tTrong tđó tnhững tyếu ttố tcấu tthành tnăng tlãnh tđạo tbao tgồm tphẩm tchất tcá tnhân tnhư tsự

tchính ttrực, tsự ttrung tthực tvà ttính tnhân tbản; tcác tkỹ tnăng tlãnh tđạo tnhư ttôn ttrọng tngười

tkhác, tđối txử tcông tbằng, biết tquan ttâm tchia tsẻ, tbiết tlắng tnghe, tghi tnhận tkết tquả tlàm

tviệc tcủa tnhân tviên, tcó tđức ttin. tCòn tđể tđo tlường tkết tquả tlãnh tđạo, tReave ttập ttrung tvào

tkết tquả tlãnh tđạo tđối tvới tcá tnhân tbao tgồm tcác tyếu ttố tnhư tsự tnhận tthức, tđộng tlực tlàm

tviệc, tsự tthỏa tmãn ttrong tcông tviệc, tsự tgắn tbó, tđạo tđức tnghề tnghiệp tcủa tnhân tviên tdưới

tquyền. tMumford, tZaccaro, tJonhson, tDiana, tGilbert tvà tThrelfall tnghiên tcứu tcác tsỹ

tquan ttrong tquân tđội tHoa tKỳ, tnhóm ttác tgiả tchia tđối ttượng tnghiên tcứu tthành t2 tnhóm

tcấp ttrung tvà tcấp tcao trồi tđánh tgiá tkết tquả tlãnh tđạo tthông tqua tchất tlượng tcủa tcác tquyết

tđịnh, tphân ttích tphản tbiện, tkết tquả tlãnh tđạo tcủa tcá tnhân. tCác tphẩm tchất tvà thành tvi

tlãnh tđạo tđược txem txét tthành t7 tnhóm ttiêu tbiểu tvới tcác tmức tđộ tthể thiện tcao tthấp tbao

tgồm: tchi ttiết, thướng tngoại, thướng tnội, tthích tnghi, ttự tdo, ttranh tđấu tvà tđổi tmới. tTrên

tthực ttế, tcách tphân tnhóm tphẩm tchất tvà thành tvi tlãnh tđạo tcủa tcác ttác tgiả tnày tkhó tlý tgiải,

tkhá ttrùng tlặp tvà tthiếu tnhất tquán. tTuy tvậy, thọ tcũng tđã tchỉ tra tđược tmối tquan thệ tgiữa

tyếu ttố tphẩm tchất tvà thành tvi tcủa tnhà tlãnh tđạo tvới tkết tquả tlãnh tđạo tvà tchứng tminh tsự

tkhác tbiệt tgiữa tcác tcấp tlãnh tđạo tkhác tnhau t(Mumford tet tal, t2000).T

Còn tNoel tBalliett tThun t(2009) tchỉ tnghiên tcứu tvề tảnh thưởng tcủa t6 tphẩm tchất tcá

tnhân tbao tgồm: tsự thiểu tbiết, tlòng tcan tđảm, ttính tnhân tbản, tsự tvượt ttrội, tsự tkiềm tchế tvà

tsự tcông tbằng. tĐể tđo tlường tkết tquả thoạt tđộng tlãnh tđạo, tThun tsử tdụng t3 tnhóm ttiêu tchí

tbao tgồm: tHành tvi tcá tnhân t(sự tthỏa tmãn ttrong tcông tviệc, tniềm ttin, tsự ttận ttâm), tcamtkết

tgắn tbó tvà tsức tkhỏe ttâm tlý. tThun tcũng tphát ttriển tbảng thỏi tgồm t26 tcâu tvà tđã tchứng

tminh tđược tđộ ttin tcậy tcủa tthang tđo tnày tkhi tso tsánh tkết tquả tthu tđược tvới tcác tthang tđo

tkhác tđã tđược tthừa tnhận ttrước tđó tnhư tLý tthuyết tcấp ttrên-cấp tdưới t(LMX), tBảng thỏi tđa

tnhân ttố tvề tlãnh tđạo t(Multi-Factor tleadership tquestionnaire). tSarah tE. tStrang tvà tKarl

tDevelopmental tLevel t- tLDL) tlàm tlý tthuyết tnền ttảng tcho tnghiên tcứu tcủa tmình, tcó tđối

tchiếu tso tsánh tvới tmô thình t7 tphẩm tchất tlãnh tđạo tcủa tLe t& tAssociates t(tạo tcảm thứng,

tdẫn tđầu tvà ttriển tkhai, tkhám tphá, ttrưởng tthành, tphát ttriển, tcải tthiện tvà tđổi tmới, tchăm

tsóc) tnhằm ttìm tra tnhững tphẩm tchất tcá tnhân tcó tảnh thưởng tlớn tđến tkết tquả tlãnh tđạo. tVề

tđo tlường tkết tquả tlãnh tđạo, thai ttác tgiả tgọi tcách tthức tđo tlường tcủa tmình tlà t360 tđộ tkhi

thọ tthu tthập tvà tđánh tgiá tkết tquả tcủa tmột tnhà tlãnh tđạo tthông tqua tcấp ttrên, tcấp tdưới tvà

tngười tđồng tcấp tvới tđối ttượng tmà thọ tđang tnghiên tcứu. tNghiên tcứu tđã tdựa ttrên tdữ tliệu

tthu tthập ttừ t67 tcán tbộ tquản tlý tđã ttham tgia tvào tmột tchương ttrình tphát ttriển tđiều thành

tđược tthiết tkế tđể ttăng tsự ttự tnhận tthức tvà tphát ttriển tnăng tlực tlãnh tđạo tnói tchung tthông

tqua tmột tcông tty ttư tvấn tở tAtlanta. tĐây tlà tmột tđóng tgóp tthú tvị tvề tđo tlường tkết tquả tlãnh

tđạo tcủa tnhà tlãnh tđạo tđối tvới ttổ tchức tcủa thọ; tngười tlãnh tđạo tđược tđánh tgiá tđa tchiều,

tcông tbằng tvà tchính txác thơn. tTrong tnghiên tcứu tnày, thai ttác tgiả tcũng txem txét tsự tảnh

thưởng tcủa ttuổi ttác, tgiới ttính, tđặc ttrưng tcông tviệc tcủa tnhà tlãnh tđạo ttới tkết tquả tlãnh

tđạo tdưới tgóc tđộ tlà tbiến tkiểm tsoát ttrong tmô thình. tTuy tnhiên, ttác tgiả tcũng tchỉ tdừng tlại

tở tkhía tcạnh tphẩm tchất tlãnh tđạo tkhi tđánh tgiá tnăng tlực tlãnh tđạo ttheo tmô thình tASK

t(Attitudes t- tSkills t- tKnowledge) tcủa tBass t(1990) tảnh thưởng ttới tkết tquả tlãnh tđạo ttrong

tdoanh tnghiệp. t

Tiếp tcận tmột tcách ttổng thợp thơn, tJon tAarum tAndersen t(2006) tvới tnghiên tcứu

t“Lãnh tđạo, ttính tcách tvà thiệu tquả” tđã txem txét tmối tquan thệ tgiữa tnhân tcách, tphẩm tchất

tcá tnhân tcủa tnhà tlãnh tđạo tvới tsự txuất thiện tcủa tnhà tlãnh tđạo, tsự tnhận tthức tvề tkết tquả

tlãnh tđạo, thành tvi tvà thiệu tquả tcủa ttổ tchức. tTrong tđó, tcác tnghiên tcứu tliên tquan tđến

tlãnh tđạo tđược ttác tgiả tchia tthành t4 tnhóm tnhư tsau: t(Hình t2.2)

• Mối quan hệ giữa phẩm chất cá nhân của nhà lãnh đạo với sự nổi trội của nhà lãnh đạo

• Mối quan hệ giữa phẩm chất cá nhân của nhà lãnh đạo với kết quả lãnh đạo

• Mối quan hệ giữa phẩm chất cá nhân của nhà lãnh đạo với hành vi của nhà lãnh đạo

• Mối quan hệ giữa hành vi của nhà lãnh đạo với kết quả lãnh đạo

(1)

(2)

Hình 1.2 Mối quan hệ giữa phẩm chất cá nhân với sự nổi trội của

nhà lãnh đạo, hành vi và kết quả lãnh đạo

Nguồn: Jon Aarum Andersen (2006)

Gần đây nhất, Lương Thu Hà (2015) với luận án tiến sĩ “Nghiên cứu ảnh hưởng

của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam” tđã

tlựa tchọn tlý tthuyết tphẩm tchất tcá tnhân tlàm tnền ttảng; tsử tdụng tmô thình tcủa tCavazotte,

tMoreno tvà tHickmann t(2012) tvà tcách tphân tloại tphẩm tchất tcủa tPeterson tvà tSeligman

t(2004); tJudge, tPiccolo tvà tKosalka t(2009) tlàm tcơ tsở tđể ttriển tkhai tnghiên tcứu. tTrong

tluận tán, ttác tgiả tđã tsử tdụng tphương tpháp tđịnh ttính tlà tphỏng tvấn tchuyên tgia tnhằm tphát

thiện tnhững tphẩm tchất tđiển thình tcủa tnhà tlãnh tđạo tdoanh tnghiệp tViệt tNam, tđồng tthời tsử

tdụng tphương tpháp tđịnh tlượng tkhảo tsát tcác tnhà tlãnh tđạo tdoanh tnghiệp tđể tđánh tgiá tsự

tảnh thưởng tcủa tphẩm tchất tcá tnhân tnhà tlãnh tđạo ttới tkết tquả tlãnh tđạo tdoanh tnghiệp tở tViệt

tNam. tTuy tnhiên, tluận tán tmới tchỉ tgiới thạn tở tmột tkhía tcạnh tcủa tnăng tlực tlãnh tđạo tđó tlà

tphẩm tchất tnhà tlãnh tđạo tchứ tchưa tnghiên tcứu tcả tkhía tcạnh tkỹ tnăng tlãnh tđạo tvà tthái tđộ

tlãnh tđạo ttrong tmô thình tASK tcủa tBass t(1990)

Tựu tchung tlại, tcác tnghiên tcứu tvề tmối tquan thệ tgiữa tcác tyếu ttố tcấu tthành tnăng

tlực tlãnh tđạo tvới tkết tquả tlãnh tđạo tdoanh tnghiệp tcủa tcác ttác tgiả ttrước tđó tđược tthống

tkê, tso tsánh ttrong tBảng t1.5 tdưới tđây:

Bảng 1.5 Các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo và các tiêu chí đo lường kết quả lãnh đạo doanh nghiệp

• Uy ttín tcá tnhân tcủa tnhà tlãnh tđạo

4 Noel tBalliett tThun

• Sự tthỏa tmãn ttrong tcông tviệc

• Cam tkết tgắn tbó tvới tdoanh tnghiệp

• Sức tkhỏe ttâm tlý, tsự tthoải tmái

• Năng tlực ttổ tchức thoạt tđộng

• Tư ttưởng tsẵn tsàng tđổi tmới

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Tóm tlại, tcác tnghiên tcứu tvề tnăng tlực tlãnh tđạo tcủa tđội tngũ tquản tlý tdoanh

tnghiệp, tvề tcác tyếu ttố tcấu tthành tnăng tlực tlãnh tđạo, tvề tkết tquả tlãnh tđạo tdoanh tnghiệp

tvà tmối tquan thệ tgiữa tcác tyếu ttố tcấu tthành tnăng tlực tlãnh tđạo tvới tkết tquả tlãnh tđạo

tdoanh tnghiệp tcủa tcác ttác tgiả ttrướcđó tđược tthống tkê tở tPhụ tlục t02

1.5 Khoảng trống nghiên cứu

Qua ttổng tquan tcác tcông ttrình tnghiên tcứu ttrong tvà tngoài tnước tcho tthấy tquan

tniệm tvề tnăng tlực tlãnh tđạo tvà tcác tyếu ttố tcấu tthành tnăng tlực tlãnh tđạo trất tđa tdạng tvà

tđược tđưa tra tbởi tcác ttác tgiả tkhác tnhau tvới tcác tnghiên tcứu tkhác tnhau. tNhững tquan

tniệm tnày tđược tdiễn tđạt tdưới tcác thình tthức tkhác tnhau, tkhông tmâu tthuẫn tvới tnhau tmà

tbổ tsung tcho tnhau. tCác tyếu ttố tcấu tthành tnăng tlực tlãnh tđạo trất tđa tdạng ttrong tđó tbao

tgồm tcả tnhững tthuộc ttính ttâm tlý tphù thợp tvới tnhững tyêu tcầu tcủa tmột tdạng thoạt

tđộngtnào tđó. tVì tvậy, tviệc ttìm tra tcác tyếu ttố tcấu tthành tcủa tnăng tlực tlãnh tđạo tlà trất tkhó

tvà tphụ tthuộc tvào tnăng tlực tcho ttừng thoạt tđộng tcụ tthể. tTrong tcác tnghiên tcứu ttrước, tcác

ttác tgiả tcũng tchỉ tra tmột tsố tyếu ttố tchính tcấu tthành tnăng tlực tlãnh tđạo tcụ tthể tnhư: tmô

thình tASK tcủa tBass t(1990) tvới t3 tyếu ttố tThái tđộ t- tKỹ tnăng t- tKiến tthức; thay tmô thình

tBKD tcủa tDonald tJ. tCampbell t& tGregory tJ. tDardis t(2004) tvới t3 tyếu ttố tTố tchất --Kiến

tthức t- Hành tđộng; tngoài tra tcòn tlà tkinh tnghiệm, tcác tmối tquan thệ, tđộng tcơ t(nguyện

tvọng),… tHơn tnữa, tcác tnghiên tcứu tvề tmối tquan thệ tgiữa tcác tyếu ttố tcấu tthành tnăng tlực

tlãnh tđạo tvới tkết tquả tlãnh tđạo tdoanh tnghiệp tcũng tđã tđược tthực thiện tnhưng tở tphạm tvi

thẹp tnhư: tmối tliên thệ tgiữa tphẩm tchất tlãnh tđạo tvới tkết tquả tlãnh tđạo thay tgiữa thành tđộng

tlãnh tđạo tvới tkết tquả tlãnh tđạo… ttrong tcác tdoanh tnghiệp tvừa tvà tnhỏ tnói tchung, tdoanh

tnghiệp tsản txuất tkinh tdoanh thay ttrong tcác tngành tNgân thàng, txây tdựng, tnăng tlượng,

tđiện ttử tchứ tchưa tcó tngành tBưu tchính tViễn tthông. tMặt tkhác, tcác t tnghiên t tcứu t ttập

t ttrung t tchủ t tyếu t tvào t tnăng t tlực t tlãnh t tđạo t tcủa t tđội t tngũ t tgiám t tđốc t tdoanh t tnghiệp t thay t tđội

t tngũ t tđiều t thành t tcấp t tcao t t(CEO) t tchứ t tít t tnghiên t tcứu t tnăng t tlực t tlãnh t tđạo t tcủa t tđội t tngũ

t tlãnh t tđạo t tcấp t ttrung. t tVì t tvậy, t ttác t tgiả t thướng t tnghiên t tcứu t tcủa t tmình t tvào: t tNghiên t tcứu

t tcứu t tmột t tphần t tkhoảng t ttrống t ttrong t tcác t tnghiên t tcứu t ttrước t tđó. t

Trong tphạm tvi tgiới thạn tvề tnguồn tlực tvà tchủ tđề tcủa tluận tán, ttác tgiả tdự tđịnh ttập

ttrung tnghiên tcứu tvề tcác tyếu ttố tcấu tthành tnăng tlực tlãnh tđạo, tlấy tLý tthuyết tmô thình

tnăng tlực tBKD t(Be t- tKnow t- tDo) tcủa tDonald tJ. tCampbell t& tGregory tJ. tDardis t(2004)

tlàm tnền ttảng tlý tthuyết tcơ tbản tđể tđo tlường tmối tquan thệ tgiữa tcác tyếu ttố tcấu tthành tđó

ttới tkết tquả tlãnh tđạo. tTuy tnhiên ttác tgiả tcó tsự tvận tdụng tvà tđiều tchỉnh tnhất tđịnh ttheo

tmục ttiêu tnghiên tcứu tvà tphù thợp tvới tđiều tkiện tbối tcảnh tnghiên tcứu ttại tcác tdoanh

tnghiệp tBưu tchính tViễn tthông tViệt tNam. tCụ tthể tnhư tsau:

• Lựa chọn cách tiếp cận 3 yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo theo mô hình

BKD của Donald J Campbell & Gregory J Dardis (2004) theo hướng phù hợp hơn với ngành Bưu chính Viễn thông ở Việt Nam, nhìn nhận Tố chất - Kiến thức - Hành động lãnh đạo bao gồm cả tích cực và tiêu cực với tác động đa chiều

• Lựa chọn và bổ sung thêm một số thang đo cho biến độc lập và biến phụ thuộc trên cơ sở kế thừa thang đo của các nhà nghiên cứu khác, ở các bối cảnh nghiên cứu khác

• Tiến hành nghiên cứu định tính để phát hiện thêm một số Tố chất - Kiến thức

- Hành động đặc thù của nhà lãnh đạo cấp trung tại các DN BCVT Việt Nam

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN 2.1 Cơ sở lý thuyết về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo

2.1.1 Cơ sở lý thuyết về lãnh đạo

2.1.1.1 Các quan niệm về lãnh đạo

Các tnghiên tcứu tkhoa thọc tthực tsự tvề tlãnh tđạo tchỉ tmới tbắt tđầu ttừ tthế tkỷ tXX,

tmặc tdù tLãnh tđạo ttừ tlâu tđã tlà tchủ tđề tquan ttâm tcủa tcác tnhà ttriết thọc tvà tlịch tsử thọc

tCác thọc tgiả tvà tcác tnhà tnghiên tcứu ttrên tthế tgiới tđã tđưa trất tnhiều tđịnh tnghĩa tkhác

tnhau tcho tthuật tngữ t“lãnh tđạo” tvà tnhững tđịnh tnghĩa tnày tcũng tthay tđổi ttheo tthời tgian

tKhái tniệm tnày tcó tthể tđược ttiếp tcận tdưới tgóc tđộ ttố tchất, tgóc tđộ thành tvi, tcũng tcó tthể

tđược ttiếp tcận tdưới tgóc tđộ tgây tảnh thưởng thay tgóc tđộ tsự ttương ttác tqua tlại. tChúng tta

tcùng txem txét tvà tnghiên tcứu tmột tsố tquan tđiểm tnổi tbật tcủa tcác tnhà tnghiên tcứu tsau:

Bảng 2.1 Các quan niệm về lãnh đạo

1 Lãnh tđạo tlà tquá ttrình tgây tảnh thưởng tđối tvới tcác thoạt tđộng tcủa

ttổ tchức tnhằm tđạt ttới tmục ttiêu tđã tđịnh. t

Stogdill t(1950)

2 Lãnh tđạo tlà tmối tliên thệ tgiữa tcác tcá tnhân ttrong tđó tnhững tngười

tkhác tđồng tý tlàm ttheo tvì thọ ttự tnguyện tchứ tkhông tphải tbị tbắt

tbuộc

Merton t(1957)

3 Lãnh tđạo tlà thành tvi tcủa tcá tnhân tnhằm tchỉ tdẫn thoạt tđộng tcủa

tnhóm tđể ttheo tđuổi tmục ttiêu tchung tđã tđịnh

Hemphill t&

tCoons t(1957)

4 Lãnh tđạo tlà tmột tquá ttrình ttrong tđó tmột tđối ttượng tthuyết tphục

tcấp tdưới thành tđộng ttheo tnhư tmong tmuốn. t

Bennis (1959)

5 Lãnh tđạo tlà tdạng tđặc tbiệt tcủa tquan thệ tđược tđặc ttrưng tbởi tnhận

tthức tcủa tcác tthành tviên tnhóm trằng: tmột tthành tviên tkhác tcủa

tnhóm tcó tquyền tđòi thỏi tnhững tdạng thành tvi tđối tvới tcác tthành

tviên tkhác ttrong thoạt tđộng tcủa thọ tnhư tlà tmột tthành tviên tnhóm. t

Janda (1960)

6 Lãnh tđạo tlà tsự tảnh thưởng tqua tlại tgiữa tcác tcá tnhân ttrong tnhững

ttình thuống tcụ tthể, tthông tqua tquá ttrình tthông ttin tnhằm thướng

ttới tmục ttiêu tchung tđã tđịnh

TT Các tquan tniệm tvề tlãnh tđạo Tác tgiả/Năm

8 Lãnh tđạo tlà tsự ttương ttác tgiữa tnhững tcon tngười ttrong t tđó tmột

tngười ttrình tbày tnhững tthông ttin tđể tnhững tngười tkhác ttrở tnên tbị

tthuyết tphục tvới tnhững tkết tcục tcủa tanh tta và tkết tcục tnày tsẽ

tđược thoàn tthiện tkhi tđối ttượng tcư txử ttheo tnhững tđiều tđược tđề

tnghị thoặc tđược tđòi thỏi

Jacobs

t(1970)

9 Lãnh tđạo tlà tsự ttác tđộng tnhằm tgây tảnh thưởng tđối tvới tcấp tdưới

tthông tqua tcác tchỉ tđạo, tchỉ tthị tcủa ttổ tchức tđưa tra

Katz t& tKahn

t(1978)

10 Lãnh tđạo tlà tquá ttrình tgây tảnh thưởng tgiữa tngười tlãnh tđạo tvới

tngười tđi ttheo

Hollander

t(1978)

11 Lãnh tđạo tlà tmột tquá ttrình ttương ttác, ttập thợp tbởi tnhiều tcá tthể

tvới tnhững tgiá ttrị tvà tđộng tcơ tnào tđó, tcùng tvới tcác tnguồn tlực tvề

tkinh ttế, tchính tsách tkhác tnhau, ttrong tbối tcảnh tmâu tthuẫn tvà tcạnh

ttranh, tnhằm tthực thiện tnhững tmục ttiêu, tdo tnhững tngười tlãnh tđạo

tcùng tvới tngười tthừa thành ttiến thành

Burns (1978)

12 Lãnh tđạo tlà tquá ttrình tgây tảnh thưởng tcủa tmột thay tnhiều tngười,

ttheo tcách ttích tcực tđể txác tđịnh tnhiệm tvụ tthực thiện ttrên tnền ttảng

tmục tđích tcủa ttổ tchức. t

Hart (1980)

13 Lãnh tđạo tthuộc tvề tnhững tquan thệ tcủa tnhững tcá tnhân tvới tnhau ttrong

ttổ tchức, ttrong tđó tmột tvài tcá tnhân tthực thiện tnhiêm tvụ thỗ ttrợ, thướng

tdẫn tnhóm thướng tđến tviệc thoàn tthành tmục ttiêu tcủa ttổ tchức

Segal (1981)

14 Lãnh tđạo tlà tmột tquá ttrình tảnh thưởng tcác thoạt tđộng tcủa tmột tcá

tnhân thay tmột tnhóm tngười ttrong tnỗ tlực tnhằm tđạt tđược tmục ttiêu

tvà ttrong tmột thoàn tcảnh tthực ttế tcụ tthể

Hersey t&

tBlanchard

t(1982)

15 Lãnh tđạo tvừa tlà tmột tqúa ttrình tvà tcũng tlà tmột ttài tsản. tQuá ttrình

tlãnh tđạo tlà tsự tảnh thưởng tkhông tép tbuộc tnhằm thướng tdẫn tvà tphối

thợp thoạt tđộng tcủa tcác tthành tviên ttrong tnhóm tđể tđạt tđược tmục

ttiêu. tLãnh tđạo tlà ttài tsản tbởi tđấy tlà tmột ttập thợp tnhững tđặc ttính,

tphẩm tchất tcủa tnhững tcá tnhân, tnhững tngười tđã tsử tdụng tthành

tcông tnhững tưu tthế tđó tvào tviệc tgây tảnh thưởng

Jago (1982)

16 Lãnh tđạo tlà tquá ttrình tảnh thưởng ttới tnhững thoạt tđộng tcủa tnhóm

tcó ttổ tchức tđể tđạt ttới tmục ttiêu

Rauch t&

tBehling t(1984)

17 Lãnh tđạo tlà tviệc tbiến tđổi tnhững tngười tthuộc tquyền, ttạo tra

tnhững tviễn tcảnh tcủa tmục ttiêu tmột tcách tkhả tthi tvà tchỉ tdẫn, tgiúp

Bass (1985)

18 Lãnh tđạo tlà tquá ttrình tđưa tra tmục ttiru tđể tđạt ttới tthông tqua tnỗ

tlực tcủa ttập tthể

Jacobs t&

tJaques t(1990)

TT Các tquan tniệm tvề tlãnh tđạo Tác tgiả/Năm

19 Lãnh tđạo tlà tcác thành tđộng ttập ttrung tnguồn tlực ttạo tra tcác tcơ thội

tnhư tmong tmuốn

Campbell

t(1991)

20 Lãnh tđạo tlà tkhả tnăng tbứt tphá tkhỏi tvăn thóa tnhằm tthực thiện tmột

tquá ttrình t tthay tđổi ttiến thóa tmang ttính tthích tứng tcao

Schein tE.H

t(1992)

21 Lãnh tđạo tlà tmối tquan thệ tảnh thưởng tgiữa tnhững tngười tlãnh tđạo

tvà tngười tchịu tlãnh tđạo tnhằm tthực thiện tnhững tthay tđổi thiện ttại,

tđấy tchính tlà tsự tphản tánh tmục ttiêu tcủa t thọ

Rost (1993)

22 Lãnh tđạo tlà tquá ttrình tlàm tcho tmọi tngười ttrong ttổ tchức tcảm

tnhận tđược tnhững tgu thọ tđang tlàm, ttừ tđó tmọi tngười tsẽ tthấu thiểu

tvà tcam tkết tthực thiện tnhững tgu thọ tsẽ tlàm

Drath t t& t

tPalus t(1994)

23 Mục tđích tcủa tviệc tlãnh tđạo tlà tđạt tđược tkết tquả tnhờ tvào tnhững

tngười tkhác tvà tphương ttiện tcủa tviệc tlãnh tđạo tlà tkhả tnăng txây

tdựng tđược tcác tnhóm tcó ttính tcố tkết tvà tđịnh thướng

trõtràng.tNgười tlãnhđạo tgiỏi tlà tngười txây tdựngtđược tcác tnhóm

tlàm tviệc tcó tkết tquả tqua tcác thoàn tcảnh tkhác tnhau

Hogan (1994)

24 Lãnh tđạo tlà tcông tviệc tnhằm ttạo tra tcác tđiều tkiện tcho tnhóm tlàm

tviệc tcó thiệu tquả

Ginneett

t(1996)

25 Lãnh tđạo tlà tmột thoạt tđộng thay tmột ttổ thợp tnhững thoạt tđộng tcó tthể

tquan tsát tđược, tdiễn t tra ttrong tmột tnhóm, tmột ttổ tchức thoặc tmột tcơ

tquan tvà tnhững thoạt tđộng tđó tgắn t tkết tnhững tngười tlãnh tđạo tvà

tnhững tngười tchịu tsự tlãnh tđạo, tở tđây thọ tcó tmột tmục ttiêu tchung tvà

Clark (1997)

26 Lãnh tđạo tlà tkhả tnăng tcủa tmột tcá tnhân tnhằm tgây tảnh thưởng,

tthúc tđẩy, tlàm tcho tmọi tngười tgóp tphần tvào thiệu tquả tvà tthành

tcông tcủa ttổ tchức thọ tđang tlàm tthành tviên

28 Lãnh tđạo tlà tmột tquá ttrình, tqua tđó tmột tcá tnhân tảnh thưởng tđến

tmột tnhóm tngười tkhác tnhằm tđạt tđược tmục ttiêu tchung

Northouse

t(2001)

29 Lãnh tđạo tlà tquá ttrình tgây tảnh thưởng tđến tngười tkhác tđể thọ thiểu tvà

tđồng tý tvề tnhững tcông tviệc tcần tthực thiện tvà tthực thiện tnó tnhư tthế

tnào tmột tcách thiệu tquả, tlà tquá ttrình ttạo tđiều tkiện tthuận tlợi tcho tcác

tcá tnhân tvà ttập tthể tnỗ tlực tđạt tđược tmục ttiêu tcủa ttổ tchức tđề tra

Yukl (2002)

30 Lãnh tđạo tlà tquá ttrình tgây tảnh thưởng tmang ttính txã thội tnhằm

ttìm tkiếm tsự ttham tgia ttự tnguyện tcủa tcấp tdưới tđể tthực thiện tmột

Để làm rõ và phân nhóm các quan niệm về lãnh đạo đã nêu ở trên, tạo cơ sở lý luận vững chắc cho nghiên cứu, tác giả nghiên cứu các quan điểm của các trường phái

lý thuyết về lãnh đạo trong lịch sử

2.1.1.2 Phân biệt “Lãnh đạo” và “Quản lý”

Những nhà nghiên cứu lý thuyết về lãnh đạo học và quản lý học cũngchưa thống nhất được về một định nghĩa cho hai từ trên, song đều khẳng định, lãnhđạo và quản lý là hai công việc khác nhau, thậm chí khác nhau rất cơ bản Cụ thể:

Bảng 2.2 Phân biệt lãnh đạo và quản lý

Lãnh đạo đạt được mục tiêu dựa trên sự

động viên, lôi kéo và thuyết phục, gây ảnh

hưởng, khuyến khích người khác làm việc

một cách tự nguyện

Quản lý đạt được mục tiêu dựa vào việc sử dụng một hệ thống các quy định, các chính sách, các thủ tục đã được ban hành

Lãnh đạo đạt được mục tiêu thông qua

người khác nhờ các hoạt động như: xác định

phương hướng, mục tiêu lâu dài, lựa chọn

chủ trương chiến lược, điều hòa phối hợp

các mối quan hệ và truyền cảm hứng làm

việc cho cấp dưới

Quản lý đạt được mục tiêu thông qua người khác nhờ các hoạt động sắp xếp

tổ chức, chỉ đạo, điều hành, theo dõi giám sát việc thực hiện công việc

Lãnh đạo là chỉ đường, vạch lối, nhìn xa

trông rộng, hướng tới mục tiêu cuối cùng

Quản lý là tổ chức và điều khiển các hoạt động theo các yêu cầu đó

Lãnh đạo là đề ra chủ trương, đường lối,

nguyên lý, sách lược, những mục tiêu lâu dài

Quản lý chú trọng những yêu cầu có tính chiến thuật, mục tiêu cụ thể và thường là ngắn hạn

Lãnh đạo luôn hướng tới sự phát triển và tạo

ra những đổi mới trong tổ chức

Quản lý duy trì sự ổn định trong tổ chức

Lãnh đạo quan tâm đến hiệu quả toàn cục Quản lý quan tâm đến hiệu suất của

mỗi công việc được giao

Nguồn: Tác giả nghiên cứu và tổng hợp

2.1.1.3 Phân biệt “Lãnh đạo” và “Quản trị”

Trong nghiên cứu về năng lực lãnh đạo, đặc biệt là năng lực lãnh đạo của CEO- người quản trị cấp cao của doanh nghiệp thì việc phân biệt hai thuật ngữ lãnh đạo và quản trị là cần thiết Giữa chúng có những điểm tương đồng, song không hoàn toàn giống nhau Cụ thể:

Bảng 2.3 Phân biệt lãnh đạo và quản trị

Lãnh đạo là tiên phong Quản trị là làm đúng những gì đã được

hoạch định Lãnh đạo tập trung vào con người Quản trị tập trung vào hệ thống và cấu trúc Lãnh đạo có tầm nhìn dài hạn Quản trị có tầm nhìn ngắn hạn hơn

Lãnh đạo quan tâm tới “cái gì” và “tại sao” Quản trị quan tâm tới “thế nào” và “khi nào” Lãnh đạo chỉ ra việc đúng phải làm (chỉ ra

nhiệm vụ, những gì cần làm)

Quản trị làm đúng mọi việc (hoàn thành nhiệm vụ và công việc đã vạch ra)

Nguồn: Tác giả nghiên cứu và tổng hợp

Trên thực tế, hai thuật ngữ này thường được sử dụng thay thế lẫn nhau, tuy nhiên, cần khẳng định rằng chúng không phải là một và rất khó để tách rời; chúng có mối quan hệ gắn kết và bổ sung cho nhau và đều cần thiết cho sự thành công của người quản trị Vấn đề đặt ra là khả năng kết hợp tốt giữa quản trị và lãnh đạo của

người quản trị để tránh tình trạng “Quản lý quá mức” hoặc “Thiếu lãnh đạo” dẫn tới

kém hiệu quả trong quản trị điều hành tổ chức

2.1.1.4 Các lý thuyết về lãnh đạo

Khoa học lãnh đạo mới chỉ thực sự bắt đầu được quan tâm vào những năm đầu thế

kỷ XX Trước đó, lãnh đạo chỉ được coi như là một chủ đề được quan tâm, chưa có những phân tích và có những dữ liệu để kiểm định lý thuyết Chỉ đến khi nó được thừa nhận là một khoa học, những nghiên cứu về lĩnh vực này mới ngày càng nhiều và đa dạng Các nghiên cứu đầu tiên tập trung vào bối cảnh là các tổ chức ở vùng Bắc Mỹ và chủ yếu ở khía cạnh các đặc tính, đặc điểm cá nhân người lãnh đạo Những nghiên cứu về sau phát hiện ra những vấn đề đa dạng khác xoay quanh lãnh đạo, tập trung nhiều hơn vào quan điểm hệ thống của nhà lãnh đạo và những ảnh hưởng khác nhau về hành vi của người lãnh đạo đối với những người thuộc quyền và hệ thống tổ chức Khi các nghiên cứu ở khía cạnh hành vi trở thành trung tâm của khoa học lãnh đạo, những vấn đề về giới tính, dân tộc, quốc gia, và các đặc tính khác của cả những người lãnh đạo và những người thuộc quyền được đưa vào nghiên cứu (Wright, 1996) Theo nghiên cứu của Bolden và cộng sự (2003), các lý thuyết lãnh đạo gồm có các trường phái nổi bật sau:n

(1) Lý thuyết tố chất cá nhân người lãnh đạo (Trait Theory)

Khi nghiên cứu về tố chất của nhà lãnh đạo, trong công trình “Off the

track:Why and how successful executives get derailed” của hai tác giảMc Call và