Bai giang Quản lý chiến lược ĐẠI HỌC THỦY LỢI

Khái niệm, bản chất, vai trò của chiến lược kinh doanh 1.1 Nguồn gốc và khái niệm chiến lược kinh doanh - Về nguồn gốc: quân sự, thể thao, kinh doanh… - Khái niệm: • Chiến lược quân sự l

Trang 1

BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC - LÊ THỊ MỸ DUNG

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

GV: Lê Thị Mỹ DungEmail: dungltm@tlu.edu.vn

GIỚI THIỆU CHUNG

Môn học: Quản trị chiến lược

(Strategic Management)

Số tín chỉ: Tổng 3 ( Lý thuyết 2, Bt và tluận 1)

Số tiết: Tổng 45 (Lý thuyết 30, Bt và tluận 15) Chương

trình đào tạo ngành: QTKD

Đánh giá: Điểm quá trình: 40%

(Gồm điểm chuyên cần, bài tập nhóm và bài kiểm tra)

Điểm thi kết thúc: 60%

GV: Lê Thị Mỹ Dung

NGUYÊN TẮC CHO ĐIỂM QUÁ TRÌNH

Điểm quá trình: 40%, trong đó: Điểm hoạt động nhóm: 15% +

Điểm bài kiểm tra giữa kỳ :15% + Điểm tích cực và chuyên cần: 10%

Lớp bài tập:

Chọn một doanh nghiệp trong ngành để nghiên cứu tình huống:

- Sản xuất đồ ăn uống, giải khát

- Dịch vụ thương mại / siêu thị

- Dịch vụ nhà hàng, khách sạn

- Viễn thông

- Thương mại điện tử, dịch vụ online, giáo dục…

- Doanh nghiệp may mặc

- Ngân hàng/tài chính/chứng khoán

Trang 2

Quan hệ với các môn học QTKD khác

Quản trị SX và tác nghiệp

Quản trị hậu cần KD

Quản trị chiến lược

Quản trị công ty

Quản trị kinh doanh

Quản trị doanh nghiệp

Giáo trình và tài liệu tham khảo

1 Giáo trình Quản trị chiến lược

2 Bài tập Quản trị chiến lược

ĐH Kinh tế Quốc Dân

Trang 3

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC

VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

I Khái niệm, bản chất, vai trò của chiến lược kinh doanh

1.1 Nguồn gốc và khái niệm chiến lược kinh doanh

- Về nguồn gốc: quân sự, thể thao, kinh doanh…

- Khái niệm:

• Chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế (Hy Lạp)

• Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay

nhiều mặt trận (Đào Duy Anh)

• Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn

của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng

như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này

(Chandler – 1962)

Khái niệm chiến lược kinh doanh (tiếp)

• Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về

dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông

qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường

thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong

đợi của các bên hữu quan (Johnson và Scholes – 1999)

Phổ biến tại VN hiện nay:

Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt

động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn

của doanh nghiệp

Một doanh nghiệp muốn thành công phải có chiến

lược hay và nghệ thuật tổ chức thực hiện tốt

1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

• CLKD xác định những mục tiêu cơ bản và những định hướng

phát triển của doanh nghiệp trong từng thời kỳ

• CLKD được xem xét trong một quá trình, có tính liên tục

• CLKD dựa trên cơ sở khai thác những cơ hội kinh doanh và

thế mạnh của doanh nghiệp, đồng thời chủ động đối phó với

những nguy cơ và khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp

(SWOT)

• CLKD thường mang tư tưởng tiến công (chủ động) để giành

ưu thế trong cạnh tranh

• CLKD thường được xây dựng trong thời gian dài,

Trang 4

1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

- Vai trò định hướng, như là kim chỉ nam cho mọi hoạt động

- Giúp doanh nghiệp nhận rõ được mục tiêu, hướng đi trong

từng thời kỳ

- Giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn

lực hữu hình và vô hình trong hiện tại và tương lai

- Là căn cứ, cơ sở để ra quyết định trong kinh doanh, để lựa

chọn các phương án đầu tư

II Quản trị chiến lược

2.1 Định nghĩa về Quản trị chiến lược

- Quản trị chiến lược thực chất là quản trị doanh nghiệp mang tầm

chiến lược

- Quản trị chiến lược là tổng hợp những biện pháp, chương trình, kế

hoạch, những định hướng lớn nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp

thực hiện những mục tiêu chiến lược đã đặt ra trong từng thời kỳ

- Quản trị chiến lược đứng trên cơ sở khoa học và mang tính chủ

động, rất linh hoạt để đảm bảo cho sự phát triển dài hạn của doanh

nghiệp

=> Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng,

thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ

chức có thể đạt được mục tiêu của nó

* Một số khái niệm thường dùng:

• Chiến lược gia ( General manager >< Operations

manager):

• Chức năng, nhiệm vụ

• Những cơ hội và thách thức bên ngoài

• Điểm mạnh điểm yếu bên trong của doanh nghiệp

Trang 5

Quản trị chiến lược đem lại cho doanh nghiệp

những lợi ích gì?

2.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược

2.2.1 Hoạch định chiến lược

2.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược (tiếp)

2.2.2 Thực thi chiến lược

Thực thi

chiến lược

Triển khai các

chiến lược chức năng

Đề ra quyết định quản trị

Các quy định, chính sách trong từng lĩnh vực chức năng

Đề ra mục tiêu thường niên, chính sách, phân bổ nguồn lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo dựng văn hóa doanh nghiệp.

1

2

Trang 6

2.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược (tiếp)

2.2.3 Đánh giá và điều chỉnh chiến lược

5

Đánh giá lại chiến lược

Điều chỉnh chiến lược, việc thực hiện CL hoặc mục tiêu…

2.3 Các mô hình quản trị chiến lược

Tiến trình QTCL có 3 giai đoạn và 8 bước:

(1): Phân tích và dự báo môi trường kd bên ngoài

(2): Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài (O, T)

(3): Phân tích và dự báo nội bộ doanh nghiệp

(4): Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo nội bộ DN (S,W)

(5): Ý đồ của chủ doanh nghiệp, ban quản trị (nhiệm vụ, mục tiêu…)

(6): Lựa chọn chiến lược

(7): Triển khai thực hiện

(8): Kiểm tra đánh giá và điều chỉnh CL

5

8 6

Trang 7

2.4 Các cấp quản trị chiến lược

2.4.1 Cấp doanh nghiệp

Quản trị chiến lược cấp doanh nghiệp là việc xây dựng, thực thi

và kiểm soát chiến lược ở phạm vi toàn doanh nghiệp; mang

định hướng chung cho toàn DN

2.4.2 Cấp đơn vị kinh doanh

Còn gọi là SBU: Đơn vị kinh doanh chiến lược Chiến lược cấp

SBU (Các chiến lược cạnh tranh) nhằm xác định những hướng

đi, những mục tiêu, những “cú đánh” cho SBU của riêng mình

SBU có thể là một ngành, một sản phẩm / dòng sản phẩm trong

doanh nghiệp

2.4.3 Cấp chức năng

Một DN gồm nhiều bộ phận chức năng tạo thành và có mối liên

hệ chặt chẽ với nhau Chiến lược cấp chức năng như các chiến

lược về nhân sự, về tài chính, về công nghệ…

Câu hỏi ôn tập và thảo luận chương 1

1 Chọn Đúng / Sai, giải thích:

- Chiến lược của DN là do cấp dưới đề xuất xây dựng và được gửi lên nhà

quản trị cấp cao duyệt

- Chỉ cần doanh nghiệp có một chiến lược hay thì sẽ giành chiến thắng trên

thương trường

- Quản trị chiến lược khuyến khích thái độ tích cực với sự thay đổi

- Quản trị chiến lược là một quá trình liên tục và phức tạp

- Tố chất quan trọng nhất của nhà quản trị chiến lược là phải có tầm nhìn,

khả năng nhìn xa trông rộng?

2 Trình bày khái niệm và đặc trưng của chiến lược kinh doanh?

3 Tại sao nói QTCL trong dn giúp cho sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn

lực cho cơ hội đã được xác định?

4 Điền tên các bước của quá trình QTCL vào sơ đồ sau:

5 Các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược?

6 Các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược?

7 Các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược?

+ Câu hỏi trang 35 – giáo trình.

1 2

5

8 6

CHƯƠNG 2: NHIỆM VỤ VÀ MỤC TIÊU CHIẾN

LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

* Những nội dung chính:

I Bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp

1.1 Xác định nhiệm vụ - ngành kinh doanh của DN

1.2 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

1.3 Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp

II Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh của DN

2.1Trách nhiệm xã hội và các đối tượng hữu quan

Trang 8

I Bản tuyên bố sứ mệnh của Doanh nghiệp

• Bản tuyên bố (tuyên ngôn) sứ mệnh của doanh nghiệp

thường có 3 nội dung, nhằm trả lời cho các câu hỏi: DN

kinh doanh trong lĩnh vực nào, Vì sao chúng ta tồn tại

và kinh doanh trong lĩnh vực đó? Bản tuyên bố sứ

mệnh là cơ sở để soạn thảo chiến lược kinh doanh cho

doanh nghiệp

• Để có được bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp,

các nhà chiến lược phải xem xét, cân nhắc cẩn thận ảnh

hưởng của các nhóm hậu thuẫn bên trong và bên ngoài

1.1 Nhiệm vụ của doanh nghiệp

Xác định nhiệm vụ tức là xđ lĩnh vực và ngành kinh doanh chủ yếu

1.1.1 Xác định nhiệm vụ cho doanh nghiệp đơn ngành

Mô hình của David Abell sử dụng cho doanh nghiệp đơn ngành:

Ai?

Nhu CN,

SP

DV?

Trang 9

1.1 Nhiệm vụ của doanh nghiệp (tiếp)

1.1.2 Xác định nhiệm vụ cho doanh nghiệp đa ngành

• Doanh nghiệp đa ngành là doanh nghiệp hoạt động

trên hai lĩnh vực trở lên Cách xác định nhiệm vụ cho

một ngành cũng có thể sử dụng mô hình của D.Abell

Điều quan trọng là phải đảm bảo gia tăng giá trị cho

các đơn vị thành viên

• Đối với doanh nghiệp đa ngành đa lĩnh vực, phải xác

định được lĩnh vực và ngành kinh doanh cốt lõi, chủ

lực

1.2 Mục tiêu chiến lược

1.2.1 Khái niệm, yêu cầu

• Thực chất là xác định cái đích hay kết quả mà doanh nghiệp

mong muốn đạt được trong từng thời kỳ Nó là sự cụ thể hóa

mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến

trình triển khai theo thời gian Trong nền ktế thị trường, các DN

thường theo đuổi ba mục đích chủ yếu: tồn tại, phát triển và đa

dạng hóa

• Mục tiêu chiến lược của DN khác với dự báo

• Yêu cầu:

- Mục tiêu phải rõ ràng về thời gian và lĩnh vực hoạt động

- Các mục tiêu đảm bảo tính liên kết và tương hỗ lẫn nhau

- Phải xác định rõ mục tiêu ưu tiên

1.2 Mục tiêu chiến lược (tiếp)

1.2.2 Phân loại mục tiêu chiến lược

- Theo vị trí thứ bậc: Mục tiêu hàng đầu và mục tiêu

thứ cấp

- Các bộ phận, nhóm khác nhau trong DN

Ví dụ: Mục tiêu cổ đông, Mục tiêu ban GĐ, Mục

tiêu của người lao động, Mục tiêu của công đoàn…

- Theo cấp độ chiến lược: Mục tiêu cho toàn DN, Mục

tiêu cho đơn vị chiến lược kd, Mục tiêu cho từng bộ

phận chức năng…

Trang 10

1.2 Mục tiêu chiến lược (tiếp)

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc xác định

mục tiêu chiến lược

- Các lực lượng bên ngoài: Bao gồm nhà nước, cộng

đồng địa phương, các yếu tố thuộc môi trường bên

ngoài khác…

- Các nguồn lực bên trong: Bao gồm người lao động, các

nguồn lực hiện tại… (Các yếu tố thuộc môi trường kd

bên trong)

- Quan điểm của lãnh đạo cấp cao:

- Lịch sử phát triển của DN…

1.3 Triết lý kinh doanh

Triết lý kinh doanh là 1 giá trị, 1 niềm tin, quan điểm

hay là một tư tưởng chủ đạo chi phối việc ra quyết định

trong kinh doanh của DN

LIOA: Sản xuất cái thị trường cần và đầu tư chiều sâu để nâng

tầm thương hiệu

Vietel: ♦ Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng

biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và

phục vụ một cách riêng biệt Liên tục đổi mới, cùng với khách

hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo

♦ Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội VIETTEL

cam kết tái đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các

hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội, hoạt

động nhân đạo

♦ Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức

xây dựng mái nhà chung VIETTEL

• Lời cam kết bằng văn bản làm cho ban quản lý có trách nhiệm

hơn, chắc chắn hơn, đồng thời cũng tạo niềm tin cho các đối

tượng hữu quan

• Vai trò định hướng, để chủ động và đầu tư hiệu quả

• Tạo văn hóa, phong cách, vị trí của DN => để người lao động

gắn bó

Yêu cầu đối với bản tuyên bố sứ mệnh: Rõ ràng, hợp lý, tính khả

thi; dễ đọc, dễ nhớ, dễ hiểu, hay

Nó là chính sách đối nội, đối ngoại của doanh nghiệp

Trang 11

II Trách nhiệm xã hội và đạo đức

kinh doanh của doanh nghiệp

Các khái niệm:

Đạo đức kinh doanh:

Những chuẩn mực, nguyên tắc có tác dụng hướng

dẫn hành vi trong mối quan hệ kinh doanh và được

những người hữu quan sử dụng để phán xét một

hành động cụ thể là đúng-sai, phù hợp hay không

phù hợp nhận thức của xã hội (những người hữu

quan) đối với các hành vi trong các trường hợp

tương tự

Các khái niệm

Trách nhiệm xã hội

Những nghĩa vụ doanh nghiệp, cá nhân phải thực

hiện đối với xã hội nhằm đạt được/mang lại nhiều

nhất tác động tích cực/phúc lợi, giảm thiểu các tác

Hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo,

nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành

Trang 12

2.1 Trách nhiệm xã hội và các đối tượng hữu quan

2.1.1 Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp được hiểu là

sự cam kết của doanh nghiệp đóng góp cho việc phát

triển kinh tế bền vững thông qua những việc làm

nâng cao chất lượng đời sống của người lao động và

các thành viên trong gia đình họ, theo cách đó có lợi

cho doanh nghiệp, cũng như sự phát triển chung của

xã hội

2.1.2 Các đối tượng hữu quan

2.2 Chiến lược và đạo đức kinh doanh

Đạo đức kinh doanh là một hệ thống các chuẩn mực;

quy tắc mà doanh nghiệp xây dựng để định hướng cho

các hoạt động của mình

Có khá nhiều vấn đề chiến lược liên quan đến khía

cạnh đạo đức kinh doanh Bởi vì bất cứ chương trình

hành động nào cũng đều có tác động đến quyền lợi của

các nhóm hậu thuẫn bên trong cũng như bên ngoài

Một chiến lược có thể làm tăng lợi ích của một nhóm

người nhưng lại có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến

nhóm người khác

Trang 13

2.2 Chiến lược và đạo đức kinh doanh (tiếp)

Bởi vậy nhiệm vụ của khía cạnh đạo đức kinh doanh có

hai điểm trọng tâm:

Thứ nhất, các quyết định kinh doanh, chứa đựng khía

cạnh đạo đức;

Thứ hai, các nhà quản trị nói chung và nhà chiến lược

nói riêng phải cân nhắc đến ảnh hưởng của quyết định

kinh doanh trước khi lựa chọn chương trình hành động

2.2 Chiến lược và đạo đức kinh doanh (tiếp)

Xác định môi trường đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 1: Ban quản trị cấp cao phải kết hợp chặt chẽ khía cạnh

đạo đức kinh doanh với những giá trị văn hóa của doanh nghiệp

-> Điều tạo nên phong cách của doanh nghiệp

Bước 2: Các giá trị đạo đức kinh doanh phải được thể hiện trong

Bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp

- > Điều tạo nên uy tín của doanh nghiệp

Bước 3: Các giá trị đạo đức kinh doanh phải được thực hiện

Việc thực hiện các nguyên tắc đạo đức kinh doanh phải thông

qua các công cụ đòn bẩy như thưởng, phạt, thuế, sa thải

- > Điều tạo ra cách làm riêng của doanh nghiệp

Câu hỏi ôn tập và thảo luận chương 2:

1 Thảo luận nhóm:

Chọn 1 DN, giới thiệu tổng quan về DN (tên, địa điểm, ngành,

lvực, quy mô, cơ cấu tổ chức,…)

Nội dung của bản tuyên bố sứ mệnh (nhiệm vụ, tầm nhìn, mục

tiêu chiến lược, triết lý kinh doanh, tôn chỉ…) của doanh

nghiệp mà bạn chọn phân tích? Nhận xét và so sánh với tuyên

bố sứ mệnh một số DN trong ngành?

2 Nội dung của nhiệm vụ của DN?

3 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới việc xác định mục tiêu

chiến lược của DN?

4 Tại sao các DN phải xây dựng bản tuyên bố sứ mệnh cho DN?

Trang 14

Câu hỏi ôn tập và thảo luận chương 2:

5 Thảo luận: Vấn đề đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội:

Vai trò? Thực trạng ở các DN Việt Nam?

Bài học từ các DN trên thế giới? (Mỹ, TQ )

6 Bài tập thảo luận:

Hãy kể một tình huống, trong đó: (nhiễm độc, ô nhiễm mtr, bảo

hiểm xã hội, tai nạn lao động…)

- Hãy chỉ ra các đối tượng hữu quan trong tình huống, tìm câu trả

lời giải quyết tình huống?

- Tình hình tài chính của công ty có vai trò ntn trong việc giải

quyết các vấn đề nan giải về mặt đạo đức?

- Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh tác động lớn nhất

tới chức năng nào trong DN? Thường do bộ phận nào xử lý?

+ Câu hỏi trang 48 – giáo trình

Bình luậnbài diễn văn của Bill Gate tại Harvard

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

TRONG DOANH NGHIỆP

- Xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Ví dụ: Doanh nghiệp nhóm chọn để hoạch định chiến lược

I Phân tích đánh giá tác động môi trường

kinh doanh

1.1 Khái niệm, đặc điểm của môi trường kinh doanh

1.1.1 Khái niệm

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố

và điều kiện khách quan và chủ quan có mối quan hệ tương tác

lẫn nhau, ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp

1.1.2 Đặc điểm

- Môi trường kinh doanh tồn tại tất yếu, khách quan

- Môi trường kinh doanh có tính tổng hợp

- Môi trường kinh doanh đa dạng

- Môi trường kinh doanh năng động

- Môi trường kinh doanh phức tạp

- Môi trường kinh doanh có tính hệ thống

Trang 15

1.2 Phân tích môi trường vĩ mô

1.2.1 Các nhân tố của môi trường kinh doanh quốc gia

- Cán cân thương mại, cán cân thanh toán, hoạt động xuất

nhập khẩu, đầu tư

a Yếu tố kinh tế

Trang 16

Trang 17

b Yếu tố công nghệ

- Hạ tầng công nghệ:

Lực lượng đội ngũ cán bộ công nghệ của quốc gia

Hệ thống các cơ quan quản lý NN về KH- CN- MT

Hệ thống chính sách và chiến lược phát triển KHCN

Năng lực CN quốc gia (Trình độ phát triển KHKT)

- Hướng tác động:

Xuất hiện nhiều sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến

Xuất hiện nhiều công nghệ mới – CN thay thế

Vật liệu mới – vật liệu thay thế:

- Tác động không tốt của CNTT

Nhiều thông tin nhiễu, Nhanh bị lạc hậu

Giảm giao tiếp trực tiếp giữa con người,Quá tải thông tin

c Yếu tố văn hóa – xã hội

• Dân số, tốc độ gia tăng dân số, cơ cấu dân số (trẻ), mức

sống, trình độ dân trí

• Văn hóa, phong tục tập quán

- Nghiên cứu marketing: Người Việt Nam, tại sao thích

các quán vỉa hè hơn là vào nhà hàng KFC, MC

Donald’s

- Văn hóa FPT có phù hợp với người Việt Nam?

d Yếu tố chính trị luật pháp

• Bao gồm: thể chế chính trị, chế độ chính trị, sự nhất

quán trong chủ trương đường lối chính sách

• Luật pháp là toàn bộ thể lệ, chế độ, quy định chính sách

và hệ thống pháp luật của nhà nước (Quản lý Nhà nước

Trang 18

e Yếu tố tự nhiên

• Khí hậu, thời tiết

• Tài nguyên thiên nhiên

• Môi trường sinh thái

- 2 yếu tố VHXH và tự nhiên: Thường chậm nhưng khó dự

báo => gây ra yếu tố bất ngờ

- Phải: Tập trung vào những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến

khả năng sản xuất và khả năng tiêu thụ sản phẩm của DN;

phân tích được hướng tác động của nhân tố đó (tích cực,

tiêu cực)

- Mức độ tác động: ở những mức độ khác nhau

- Không chỉ yếu tố tự nhiên ở vùng sở tại,

mà trên toàn thế giới

1.2 Phân tích môi trường vĩ mô

1.2.2 Môi trường kinh doanh toàn cầu

Các khái niệm:

- Toàn cầu hóa: toàn cầu hoá là nói đến sự dịch chuyển

theo hướng kinh tế thế giới hội nhập và phụ thuộc lẫn

nhau Toàn cầu hoá có 2 bộ phận chính là toàn cầu hoá

thị trường và toàn cầu hoá sản xuất

- Khu vực hóa: Khu vực châu Á TBD,

- Các khối kinh tế, quân sự ví dụ: ASEAN, EU, Bắc Mỹ

( NAFTA), => cam kết ưu tiên, hỗ trợ lẫn nhau

- Tự do hóa thương mại, hàng rào thuế quan

- …

1.3 Phân tích môi trường ngành

Doanh nghiệp

Đối thủ mới

gia nhập

Sản phẩm thay thế

Nhà cung

cấp

Khách hàng Đối thủ ctr hiện tại

Trang 19

1.3 Phân tích môi trường ngành

1.3.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

- Phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành

• Phân tích số lượng và kết cấu của đối thủ cạnh tranh:

Thường thì số lượng càng lớn thì cường độ cạnh tranh

càng cao

• Phân tích đặc thù và tốc độ tăng trưởng của ngành

• Phân tích tỷ lệ chi phí cố định và chi phí dự trữ: (Nếu

chi phí cố định lớn => Rào cản gia nhập và rút lui lớn)

• Phân tích sự khác biệt giữa các đối thủ

• Hàng rào cản trở rút lui

1.3.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

- Phân tích đối thủ cạnh tranh:

• Nhận biết rõ đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Để nhận biết, cần phân

biệt đối thủ cạnh tranh theo quy mô, theo khả năng cạnh tranh

(mạnh, trung bình, yếu), theo sở hữu, theo địa lý (xa, gần), xấu –

tốt Phân tích các tín hiệu từ thị trường, các diễn đàn, hội thảo

• Nhận biết và phân tích chiến lược của các đối thủ

• Đánh giá tương quan thế lực giữa các đối thủ: yếu tố so sánh:

Chất lượng sản phẩm, dịch vụ; mức độ đa dạng hóa sp, mạng

lưới, chi nhánh (hoặc sử dụng phương pháp định lượng: cho

điểm) => khả năng cạnh tranh

• Đánh giá điểm mạnh điểm yếu của các đối thủ:

• Dự kiến sự phản ứng của các đối thủ cạnh tranh

• Thiết kế ngân hàng dữ liệu thông tin về các đối thủ

1.3.2 Khách hàng

- Là lý do tồn tại, là mục đích hoạt động của doanh

nghiệp

- Khả năng gây sức ép của khách hàng:

• Khi cung > cầu

• Khách hàng quen

• Khách hàng tạo giá trị gia tăng cao, khách hàng lớn

• Các khách hàng đều có tiếng nói, đánh giá chất lượng

- Phân loại khách hàng:

Trang 20

1.3.3 Nhà cung cấp

Khả năng gây áp lực với doanh nghiệp khi:

• Nhà cung cấp độc quyền

• Khi họ cung cấp một loại NVL rất quý hiếm

• Khi nhà cung cấp không ưu tiên bạn, không coi bạn là

khách hàng quan trọng

=> phải thiết lập mối quan hệ với nhà cung cấp để đảm

bảo đầu vào ổn định, đủ số lượng, chất lượng, và chủng

loại; đúng tiến độ và giá cả hợp lý

Nên cố tìm ra mối ràng buộc, tạo mối quan hệ

1.3.4 Đối thủ tiềm ẩn mới

Nếu ngành còn có khả năng làm ăn tốt thì nguy cơ xuất hiện đối thủ

mới:

- Tiềm lực và năng lực về công nghệ của đối thủ mới

- Các doanh nghiệp trong ngành đã có sẵn nhiều ưu thế: có mối

quan hệ với khách hàng, hiểu biết về thị trường, đối thủ cạnh

tranh

Nguy cơ thứ 2 mà họ có thể mang lại cho các doanh nghiệp là tiềm

lực tài chính

- Nếu đối thủ mới có tiềm lực công nghệ và tài chính mạnh, thì các

doanh nghiệp trong ngành phải:

• Dùng kế:

• Liên kết với các đối thủ trong ngành

• Tạo rào cản gia nhập:

1.3.5 Sản phẩm thay thế

• Thay thế thông thường: sản phẩm cùng loại

• Thay thế hoàn toàn: Nếu sản phẩm mới ra thì nó thay

thế sản phẩm cũ trên thị trường

Tại sao và khi nào sản phẩm thay thế trở thành nguy cơ

tồn tại của ngành và các doanh nghiệp trong ngành?

Trang 21

1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường (EFE)

Ma trận các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến

lược tóm tắt và đánh giá thông tin kinh tế, xã hội, văn

hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ

và cạnh tranh

1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường (EFE)

Các bước thực hiện:

• Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành

công như đã nhận diễn trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên

ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa

• Phân loại tầm quan trọng (trọng số): từ 0 (không quan trọng) tới

1 (rất quan trọng) Tổng số các mức phân loại được ấn định cho

các nhân tố này phải bằng 1

• Cho điểm từ 1-4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công của

doanh nghiệp cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của

công ty phản ứng với yếu tố này Ví dụ, 4 là phản ứng tốt, 3 là

phản ứng khá 1 là ít phản ứng

• Tính toán, cộng điểm số về tầm quan trọng cho mỗi biến số để

xác định tổng số điểm quan trọng trong tổ chức

• Nếu điểm > 2.5 thì chứng tỏ doanh nghiệp có khả năng đối

phó được (phản ứng tốt với các cơ hội và thách thức)

Đánh giá môi trường bên ngoài EFE của FPT năm 2006

Trang 22

Đánh giá môi trường bên ngoài EFE của FPT năm 2008

Nội dung thảo luận

Phân tích môi trường kinh doanh, tìm ra cơ hội, thách

thức và đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp

đối với doanh nghiệp mà nhóm lựa chọn phân tích

II Phân tích đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp

2.1.1 Phân tích các nguồn lực

a Nguồn Nhân lực

b Cơ sở vật chất kỹ thuật

c Tài chính

2.1.2 Phân tích các bộ phận chức năng,lĩnh vực quản trị:

a Hoạt động của bộ phận Marketing

b Hoạt động của bộ phận Nhân sự

c Hoạt động của bộ phận tài chính kế toán

d Hoạt động của bộ phận Nghiên cứu và phát triển

e Hoạt động của bộ phận sản xuất và tác nghiệp

f Hoạt động của bộ phận quản trị chất lượng

g Hoạt động của bộ phận mua hàng

h Hoạt động của bộ phận hệ thống thông tin trong dn

2.1.3: Ma trận đánh giá nội bộ IFE

Trang 23

Nghiên cứu những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, tác động trực

tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh

Mục đích: Xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

(thường so với đối thủ cạnh tranh) và các lợi thế cạnh tranh

Quy trình phân tích đánh giá:

1) Xem xét đánh giá thực tế các nguồn lực, bộ phận chức năng của

doanh nghiệp

2) Lựa chọn ra những yếu tố tác động mạnh nhất tới kết quả hoạt

động sản xuất kinh doanh

3) Thực hiện việc tính điểm và mức độ quan trọng của mỗi yếu tố

4) Lập mô hình đánh giá và tính điểm

5) Phân tích sơ bộ

II Phân tích đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp

2.1 Phân tích thế mạnh, điểm yếu của các

lĩnh vực quản trị trong DN2.1.1 Phân tích các nguồn lực

a Nguồn Nhân lực: Lãnh đạo, nhà quản trị, công nhân,

công tác quản trị

Ví dụ: nhà Quản trị: Các kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp,

những kết quả đạt được; số lượng, chất lượng

Ví dụ: Đánh giá công tác quản trị:

Trang 24

Ví dụ: Đánh giá công tác quản trị (tiếp)

- Công tác tổ chức:

• Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp có khoa học không, phù hợp với

cả định hướng tương lai của DN không? (mở rộng)

• Cơ chế trao quyền, phân quyền?

• Tính chuyên môn hóa đã được thể hiện hợp lý hay chưa?

• Đã bố trí người, phòng ban bộ phận phù hợp hay chưa?

- Công tác chỉ huy:

• Cơ chế tạo động lực và khuyến khích người lao động?

• Công tác nhân sự?

• Nghệ thuật lãnh đạo?

Ví dụ: Đánh giá công tác quản trị (tiếp)

- Công tác phối hợp:

• Mối quan hệ các bộ phận hỗ trợ hay xung khắc?

• Hệ thống truyền thông tin đã đảm bảo chưa?

- Công tác kiểm tra:

• Đã có hệ thống, cơ chế, văn bản hóa các hình thức và

công tác kiểm tra?

• Quyền lực bộ phận kiểm tra có phù hợp?

• Có đảm bảo khách quan? (năng lực và minh bạch)

• Hiệu quả của công tác kiểm tra?

2.1.1 Phân tích các nguồn lực

b Cơ sở vật chất kỹ thuật: hạ tầng cơ sở

Ví dụ: nhà xưởng, kho bãi, đường vận chuyển, văn

phòng, máy móc thiết bị, hệ thống đường dẫn

c Tài chính:

• Khả năng tài chính

• Khả năng thanh toán: nợ ngắn hạn, dài hạn

• Hiệu quả sử dụng vốn (cố định, lưu động)

• Lợi nhuận

• Sự tăng trưởng: tốc độ tăng trưởng, quy mô hoạt động,

năng lực sản xuất

Trang 25

2.1.2 Phân tích các bộ phận chức năng,

lĩnh vực quản trị

a Hoạt động của bộ phận Marketing

b Hoạt động của bộ phận Nhân sự

c Hoạt động của bộ phận tài chính kế toán

d Hoạt động của bộ phận Nghiên cứu và phát triển

e Hoạt động của bộ phận sản xuất và tác nghiệp

f Hoạt động của bộ phận quản trị chất lượng

g Hoạt động của bộ phận mua hàng

h Hoạt động của bộ phận hệ thống thông tin trong DN

i Hoạt động của bộ phận kinh doanh

2.1.3: Ma trận đánh giá nội bộ IFE

Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá

những mặt mạnh và yếuquan trọng của bộ phận chức

năng, là cơ sở để xác dịnh và đánh giá mối quan hệ

giữa các bộ phận này

Các bước hình thành ma trận IFE

• Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quy trình

phân tích nội bộ, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm

yếu

• Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0 (không

quan trọng) tới 1 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố.(Tổng

bằng 1)

• Cho điểm từ 1-4 cho các yếu tố Điểm yếu lớn nhất cho 1

điểm, điểm yếu nhỏ nhất cho 2 điểm; điểm mạnh lớn nhất

cho 4 điểm, điểm mạnh nhỏ nhất cho 3 điểm

• Tổng hợp, tính điểm cho ma trận

• Số điểm > 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ,

và ngược lại

Trang 26

III Xây dựng lợi thế cạnh tranh

3.1 Thực chất xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

3.1.1 Khái niệm và quan điểm tạo lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp

3.1.2 Những vũ khí cạnh tranh chủ yếu

3.1.3 Tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

3.2 Lựa chọn lợi thế cạnh tranh

III Xây dựng lợi thế cạnh tranh

3.1 Thực chất xây dựng lợi thế cạnh tranh

3.1.1 Khái niệm và quan điểm tạo lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp

- Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho

cạnh tranh thì được gọi là lợi thế cạnh tranh

- Lợi thế cạnh tranh là những đặc tính của sản phẩm hay

nhãn hiệu mà nhờ chúng doanh nghiệp tạo ra một số

tính vượt trội so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Vậy lợi thế cạnh tranh là công cụ để tăng khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp

So sánh cạnh tranh trong thể thao và

cạnh tranh trong kinh doanh?

Trang 27

3.1.1 Khái niệm và quan điểm tạo lợi thế

cạnh tranh của doanh nghiệp

Chúng ta có các cấp độ khác nhau của khả năng

cạnh tranh:

• Khả năng cạnh tranh quốc gia / vùng, tỉnh

• Khả năng cạnh tranh ngành

• Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

• Khả năng cạnh tranh của sản phẩm

Mô hình kim cương

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Lợi thế cạnh tranh có được từ bên ngoài: nhờ phân biệt hóa

sản phẩm, hình thành nên giá trị cho người mua, bằng

cách giảm chi phí sử dụng hoặc tăng khả năng sử dụng

- Lợi thế cạnh tranh có được từ bên trong doanh nghiệp dựa

trên tính ưu việt của làm chủ chi phí sản xuất Nó giúp DN

có giá thành thấp hơn đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Trang 28

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (tiếp)

- Có 2 xu hướng (hai thái độ) đối với cạnh tranh:

• Đối đầu trực tiếp với đối phương

• Phát triển bằng con đường tránh cạnh tranh mà các

doanh nghiệp có quy mô nhỏ, chiếm thị phần thấp

Ví dụ: Vinamilk là doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam về sản

xuất sữa và các sản phẩm từ sữa Hiện nay, Vinamilk chiếm

khoảng 39% thị phần toàn quốc, nhờ những lợi thế cạnh tranh

sau:

• Vị trí đầu ngành được hỗ trợ bởi thương hiệu được xây dựng tốt;

• Danh mục sản phẩm đa dạng và mạnh;

• Mạng lưới phân phối và bán hàng rộng khắp;

• Quan hệ bền vững với các nhà cung cấp, đảm bảo nguồn sữa

đáng tin cậy;

• Năng lực nghiên cứu và phát triển theo định hướng thị trường;

• Kinh nghiệm quản lý tốt được chứng minh bởi kết quả hoạt động

kinh doanh bền vững;

• Thiết bị và công nghệ sản xuất đạt chuẩn quốc tế

3.1.2 Những vũ khí cạnh tranh chủ yếu (tiếp)

a Cạnh tranh bằng sản phẩm

Sản phẩm là công cụ cạnh tranh quan trọng nhất đối với một

doanh nghiệp

- Cạnh tranh về chất lượng: Ví dụ bột giặt Omo, đồ điện tử

của sharp, máy ảnh Canon, Xe máy Honda…

- Cạnh tranh về bao bì: ví dụ thị trường bánh trung thu năm

nay?

- Cạnh tranh về nhãn, mác, uy tín sản phẩm: Ví dụ sản phẩm

may Pierre cardins,…

- Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm

Định dạng
Số trang	56
Dung lượng	2,22 MB