Quản lý nhân lực tại mobifone thành phố hà nội 3 công ty dịch vụ mobifone khu vực 1 chi nhánh tổng công ty viễn thông mobifone (luận vă thạc sĩ)

Đặc biệt sau khi Tổng Công ty Viễn thông MobiFone mua lại Kênh truyền hình An Viên AVG gây rủi ro cho toàn hệ thống sản xuất kinh doanh nói chung, cũng như thời gian sắp tới, MobiFone sẽ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN ĐỨC NGỌC

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI MOBIFONE THÀNH PHỐ HÀ NỘI 3 - CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 1 - CHI NHÁNH

TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2018

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN ĐỨC NGỌC

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI MOBIFONE THÀNH PHỐ HÀ NỘI 3 - CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 1 - CHI NHÁNH

TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng, các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là

trung thực và chƣa hề đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào

Tôi xin cam đoan mọi sự giúp đỡ trong quá trình thực hiện luận văn đã đƣợc

cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã đƣợc ghi rõ nguồn gốc

Tác giả

Nguyễn Đức Ngọc

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực hiện đề tài: " Quản lý nhân lực tại MobiFone thành phố

Hà Nội 3 – Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 1 - Chi nhánh Tổng Công ty viễn thông MobiFone"

Tôi gửi lời cám ơn chân thành đến giáo viên hướng dẫn khoa học PGS.TS Đinh Văn Thông – Giảng viên khoa Kinh tế Chính trị - Đại học Kinh tế- Đại học Quốc gia Hà Nội đã dành nhiều tâm huyết, tận tình hướng dẫn chỉ bảo tôi trong suốt

quá trình nghiên cứu đề tài này

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, đồng nghiệp công tác tại MobiFone Thành phố Hà Nội 3 - Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 1 - Chi nhánh Tổng Công ty Viễn thông MobiFone đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thu thập tài liệu cho đề tài

Trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài, tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ cùng với sự động viên, khích lệ rất nhiều từ phía gia đình và bạn bè Tôi xin chân thành cám ơn sự giúp đỡ và ghi nhận những tình cảm quý báu đó

Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả luận văn

Nguyễn Đức Ngọc

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1 ATVSLD An toàn vệ sinh lao động

2 BHYT, BHXH Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội

4 CNH, HĐH Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 3.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của MBF HN 3 Năm 2016

5 Bảng 3.4 Chi phí đào tạo các năm 2015 - 2017 50

6 Bảng 3.5 Thống kê tỷ lệ các hình thức đào tạo năm 2015 - 2017 50

7 Bảng 3.6 Thống kê mô tả công tác đào tạo 51

8 Bảng 3.7 Bảng lương cán bộ chuyên trách tại MBF HN3 52

14 Bảng 3.11 Thống kê mô tả về chi trả tiền lương cho nhân viên 54

15 Bảng 3.12 Thống kê mô tả về chi trả tiền lương cho nhân viên 55

16 Bảng 3.13 Mức chi trả phúc lợi của Tổng công ty năm 2017 57

17 Bảng 3.14 Thống kê mô tả về chi trả thưởng và phúc lợi cho nhân

18 Bảng 3.15 Mức chi trả phụ cấp của Tổng công ty năm 2017 58

19 Bảng 3.16 Thống kê mô tả về đánh giá thực hiện công việc 59

STT Bảng Nội dung Trang

20 Bảng 4.1 Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc 75

21 Bảng 4.2 Bảng lương giám đốc, Phó giám đốc, Kế toán trưởng

23 Bảng 4.4 Bảng lương chuyên môn, nghiệp vụ 79

24 Bảng 4.5 Bảng lương nhân viên thừa hành, phục vụ 79

DANH MỤC SƠ ĐỒ

1 Sơ đồ 1.1 Các bước phân tích công việc và chức danh 15

3 Sơ đồ 1.3 Các giai đoạn đào tạo và phát triển nhân lực 20

4 Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức MobiFone thành phố Hà Nội 3 39

5 Sơ đồ 3.2 Quy trình tuyển dụng tại MobiFone Thành phố

6 Sơ đồ 4.1 Quy trình đề xuất tuyển dụng tại MBF HN3 72

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

1 Biểu đồ 3.1 Mức thu nhập của cán bộ nhân viên 54

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh Việt Nam đang chuyển mình, ứng phó với những thời cơ thách thức khi hội nhập kinh tế quốc tế cũng như các tiến bộ khoa học công nghệ trong thời gian tới, thì vấn đề nhân lực và việc quản lý nhân lực một cách có hiệu quả để

có chất lượng cao, hơn bao giờ hết đang là mối quan tâm hàng đầu của nhà nước, xã hội và Doanh nghiệp Quản lý nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học, là sự tương hợp giữa mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên để cùng nhau đi đến mục tiêu chung

Tổng công ty Viễn thông MobiFone được thành lập theo Quyết định số 1798/QĐ-BTTTT ngày 01/12/2014 của Bộ trưởng Bộ Thông tin và Truyền thông về việc thành lập Thành lập Tổng công ty Viễn thông MobiFone trên cơ sở tổ chức lại Công ty TNHH Một thành viên Thông tin di động và hoạt động theo cơ chế thị trường bao gồm 4 mảng kinh doanh chính: Viễn thông – Truyền hình – Dịch vụ Giá trị gia tăng – Phân phối bán lẻ và 09 Chi nhánh trực thuộc là Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực trải dài trên toàn quốc, Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1 là Chi nhánh Tổng Công ty Viễn thông MobiFone kinh doanh đầy đủ lĩnh vực mà Tổng Công ty quản lý trên địa bàn thành phố Hà Nội, Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1 có 03 MobiFone Thành phố trực thuộc trên toàn địa bàn Thành phố Hà Nội, MBF HN3 trực thuộc Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1- Chi nhánh Tổng Công ty Viễn thông MobiFone quản lý, có trụ sở tại số 124, đường Trần Phú , Phường Mộ Lao, Quận Hà Đông, Thành phố Hà Nội Phụ trách kinh doanh trên địa bàn 14 quận huyện của thành phố gồm: quận Hà Đông, các huyện: Chương Mỹ, Mỹ Đức, Ứng Hòa, Thường Tín, Phú Xuyên, Ba Vì, Sơn Tây, Thạch Thất, Phúc Thọ, Hoài Đức, Đan Phượng, Quốc Oai, Thanh Oai với dân số trên 2,5 triệu người và diện tích 2193 km2 Với cơ chế giao mục tiêu kế hoạch và tự chủ điều hành, có rất nhiều khó khăn mà MBF HN3 phải đương đầu như: năng lực cạnh tranh về lĩnh vực viễn thông cũng như các lĩnh vực khác giảm, nguồn vốn chi phí có giới hạn Cũng

theo đó, sự cạnh tranh trên lĩnh vực viễn thông với những tập đoàn lớn như Vietel, VinaPhone, Gtel…gây ra khó khăn cho Tổng Công ty MobiFone nói chung Đặc biệt sau khi Tổng Công ty Viễn thông MobiFone mua lại Kênh truyền hình An Viên (AVG) gây rủi ro cho toàn hệ thống sản xuất kinh doanh nói chung, cũng như thời gian sắp tới, MobiFone sẽ chịu sự quản lý của Ủy Ban Quản lý vốn Nhà nước, với

mô hình Doanh nghiệp Nhà nước có chủ thể quản lý mới, mô hình quản lý nhân lực tại MBF HN3 còn nhiều điểm bất cập, bộ máy quản lý cồng kềnh hoạt động kém hiệu quả, trì trệ do vẫn còn tư tưởng bao cấp của một doanh nghiệp Nhà nước, hơn 80% cán bộ nhân viên có trình độ đại học và trên đại học nhưng lại làm chưa đúng chuyên môn nghiệp vụ, chính sách về nhân lực và hoạch định nhân lực chưa có Chính vì thế, hoạt động kinh doanh của MBF HN3 trong những năm gần đây kém hiệu quả do mô hình quản lý nhân lực không còn phù hợp với xu thế chung của nền kinh tế thị trường

Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn đó tôi chọn đề tài: “Quản lý nhân lực tại MobiFone Thành phố Hà Nội 3 – Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 1- Chi nhánh Tổng Công ty viễn thông MobiFone ” nhằm mong muốn xây dựng, phát

triển MBF HN3 lên một tầm cao mới

2 Câu hỏi nghiên cứu

Thực trạng công tác QLNL tại MBF HN3 hiện nay như thế nào và cần có giải pháp gì để hoàn thiện công tác QLNL tại MBF HN3

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu

Trên cơ sở làm rõ thực trạng công tác QLNL tại MBF HN3, luận văn đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QLNL tại MBF HN3

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp;

- Nghiên cứu kinh nghiệm công tác QLNL tại một số Doanh nghiệp và rút ra bài học kinh nghiệm cho MBF HN3;

- Đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại MBF HN3;

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại MBF HN3;

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Quản lý nhân lực tại MobiFone Thành phố Hà Nội 3

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Nội dung nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng quản lý nhân lực

và đề xuất các giải pháp để hoàn thiện mô hình quản lý nhân lực tại MBF HN3

- Về thời gian nghiên cứu: Số liệu thu thập được từ các số liệu đã công bố trong khoảng thời gian từ năm 2015 đến năm 2017

- Về không gian nghiên cứu: Luận văn tiến hành nghiên cứu công tác quản lý nhân lực tại MBF HN3

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, và tư liệu tham khảo, luận văn kết cấu làm

4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý

nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại MBF HN3

Chương 4: Định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại MBF

HN3

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC

TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Vấn đề về nhân lực, quản lý nhân lực hiện nay thu hút được nhiều nhà khoa học Ở đây nêu ra một số các công trình của các tác giả như sau:

Các công trình nghiên cứu “Quản trị nguồn nhân lực” của Trần Kim Dung (2005); “Quản trị nhân sự”của Nguyễn Thanh Hội (2000) đã đưa ra được cơ sở lý

luận về quản trị nguồn nhân lực, chỉ rõ đối tượng - các nguyên tắc, các phương pháp, công việc của quản trị nguồn nhân lực Tuy vậy các nghiên cứu này chưa đi sâu vào đơn vị sản xuất kinh doanh cụ thể nào

Tăng Thị Thanh Hòa (2015) – Quản lý nhân lực của Tổng cục thống kê, Luận

văn Thạc sỹ tại Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia đã hệ thống hóa có chọn lọc cơ sở

lý luận về nhân lực, làm rõ các khái niệm liên quan đến nhân lực, thực trạng nhân lực của Tổng cục Thống kê, những kết quả đạt được và hạn chế còn tồn tại của công tác quản lý nhân lực, đồng thời đưa ra những giải pháp để tăng cường quản lý nhân lực của Tổng cục Thống kê Tuy nhiên việc nghiên cứu áp dụng đối với Cục Quản trị chưa phù hợp do phạm vi cùng quy mô và tính chất công việc tầm khác nhau

Nguyễn Thu Phương (2014) - luận văn thạc sỹ “Quản lý nhân lực tại

COKYVINA”- Đại học Kinh tế Quốc dân Luận văn đã sử dụng phương pháp phân

tích SWOT để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, lợi thế và thách thức trong quản lý nhân lực tại công ty Kết quả nghiên cứu của luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận

và thực tiễn quản lý nhân lực tại một Doanh nghiệp Nhà nước, cụ thể là công ty Cokyvina, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty

Nguyễn Thị Mai Phương (2014) – “Phát triển nhân lực tại Tập đoàn Công

nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam” Luận án tiến sĩ Học viện Chính trị quốc gia

Hồ Chí Minh Tác giả luận án đã Hệ thống hóa, làm rõ thêm cơ sở lý luận về phát

triển nhân lực 8 (Phát triển nhân lực) tại Tập đoàn kinh tế Khảo cứu kinh nghiệm phát triển nhân lực tại một số Tập đoàn kinh tế trong và ngoài nước từ đó rút ra bài học cho Phát triển nhân lực tại Tập đoàn Than – Khoáng sản Việt Nam

Trần Đức Phong (2015) - “Quản lý nhân lực tại bệnh viện Bạch Mai”, Luận

văn Thạc sĩ Quản lý Nguồn nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân Vì là đề tài đặc thù nghiên cứu về các y bác sỹ do vậy các giải pháp của tác giả Trần Đức Phong đưa ra gắn liền với các trường ngành, chính lý do đó giải pháp còn thiếu tính tổng thể

Trần Văn Tùng và Lê Ái Lâm, Sách Phát triển nguồn nhân lực – kinh

nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta, NXB Chính trị Quốc gia Hà Nội (1996) Cuốn

sách đã luận ra vấn đề cơ bản về nguồn nhân lực, trình bày thực trạng phát triển NNL của các quốc gia trên thế giới trong những thập kỷ gần đây và thực tiễn phát triển NNL ở Việt Nam, tập trung vào lĩnh vực Giáo dục – đào tạo, đó là yếu tố quyết định phát triển NNL Từ đó cuốn sách cho ta thấy một quốc gia luôn luôn gắn chặt với các chính sách phát triển NNL nếu muốn phát triển thành công, đặc biệt là phát triển giáo dục và đào tạo hay còn gọi là “Chiến lược trồng người”

Hoàng Văn Châu, “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho

hội nhập kinh tế - vấn đề cấp bách sau khủng hoảng” – Tạp chí Kinh tế đối ngoại

số 38/2009 Nội dung chủ yếu đề cập đến những bất cập của thị trường lao động tại nước ta Tác giả nhận định thị trường lao động Việt Nam sẽ tiếp tục thiếu hụt và khan hiếm nguồn nhân lực cao cấp quản lý trở lên Sau khi cuộc khủng hoảng tài chính qua đi các doanh nghiệp tiến hành tái cấu trúc và nhu cầu nhân lực có chất lượng cao tăng lên thì chắc chắn sự mất cân đối cung - cầu trên thị trường lao động

sẽ diễn ra trầm trọng hơn nếu Việt Nam không có những biện pháp để giải quyết hiệu quả vấn đề này Xuất phát từ thực tế đó, tác giả đã đề xuất các giải pháp đào tạo và phát triển nguồn chất lượng cao trong thời gian tới, các giải pháp tập trung vào việc nâng cao chất lượng đào tạo

Luận án tiến sỹ đề tài “Nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao

tỉnh Phú Thọ” của nghiên cứu sinh Nguyễn Quang Hậu (2013), Trường Đại học

Nông nghiệp Hà Nội Luận án làm rõ các khái niệm, quan điểm về nguồn nhân lực,

nguồn nhân lực chất lượng cao, phân tích tiêu chí, vai trò, đặc điểm và nội dung phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao để trên cơ sở đó đề xuất giải pháp, khuyến nghị cho tỉnh Phú Thọ Tuy nhiên đây cũng là các giải pháp ở tầm vĩ mô, khó áp dụng thực tế nếu không có cơ chế chính sách hỗ trợ phù hợp

Đinh Văn Toàn (2012), “Phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực

Việt Nam đến năm 2015” Luận án tiến sỹ, trường Đại học Kinh tế quốc dân Luận

án đã: Hệ thông hóa cơ sở lý luận và thực tiễn phát triển nguồn nhân lực, từ đó bổ sung, làm rõ những nội dung, yêu cầu chủ yếu trong phát triển nguồn nhân lực của một tổ chức điện lực; Đưa ra phương hướng phát triển nguồn nhân lực đến năm

2015 và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả và hoàn thiện công tác này ở Tập đoàn EVN, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD điện trong gia đoạn đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

Lê Thị Mỹ Linh (2009), Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ

và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế, Luận án tiến sỹ, Trường Đại

học Kinh tế quốc dân; tác giả đã phân tích, đánh giá thực trạng và giải pháp phát triển tại các Doanh nghiệp vừa và nhỏ trong môi trường hội nhập kinh tế quốc tế; Đặc biệt, luận án phân tích rõ những tác động của hội nhập kinh tế quốc tế đến nguồn nhân lực, cũng như công tác phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam

TS Nguyễn Thanh –“ Phát triển nguồn nhân lực phục vụ Công nghiệp hóa –

Hiện đại hóa đất nước”- NXB Chính trị Quốc Gia Hà Nội (2005) Cuốn sách này gồm

03 chương: Chương I: Phát triển nguồn nhân lực yếu tố quyết định sự thành công của sự nghiệp Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa ở nước ta hiện nay Chương II: Phát triển nguồn nhân lực có chất lượng ở nước ta hiện nay – thực trạng và một số định hướng chủ yếu Chương III: Phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa trên cơ sở lấy phát triển giáo dục và đào tạo là “Quốc sách hàng đầu”

Tóm lại, các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận án đã cho thấy bức tranh khá đầy đủ và toàn diện cả lý luận lẫn thực tiễn về nguồn lực, nhân lực chất lượng cao, về các giải pháp nâng cao chất lượng quản lý nhân lực tại các doanh

nghiệp nói riêng, việc quản lý nguồn nhân lực đặc biệt là nhân lực chất lượng cao là hết sức quan trọng để đẩy mạnh tăng trưởng, phát triển kinh tế đất nước cũng như doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp nhà nước như Tổng Công ty Viễn thông MobiFone, tiến tới lộ trình cổ phần hóa, việc tìm ra các giải pháp để quản lý nhân lực nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là công việc trọng tâm hàng đầu Các yếu tố nhân lực theo bộ máy, hoặc hệ thống tổ chức cũ phục vụ bộ máy, hệ thống tổ chức bộ máy mới là Công ty Cổ phần là điều rất quan trọng ảnh hưởng đến sự phát triển của Tổng Công ty sau này Tuy vậy, các nghiên cứu trên tiếp cận và đánh giá vấn đề QLNL tại các doanh nghiệp hay lĩnh vực khác nhau mà chưa có nghiên cứu nào đi vào trọng tâm thực trạng công tác QLNL tại MBF HN3

Nhận thức được vấn đề đó, luận văn đã kế thừa những thành tựu nghiên cứu

đã đạt được đồng thời luận giải chuyên sâu về vấn đề “Quản lý nhân lực tại MobiFone Thành Phố Hà Nội 3 - Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 1 - Chi nhánh Tổng Công ty Viễn thông MobiFone”

1.2 Cơ sở lý luận về Quản lý nhân lực trong Doanh nghiệp

1.2.1 Một số Khái niệm cơ bản

1.2.1.1 Khái niệm về nhân lực

a Quan niệm về nhân lực

Thuật ngữ nhân lực (hurman resourses) xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ

20 khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động

Trước đây, quan niệm quản lý nhân viên xem họ là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu

Từ nửa cuối thế kỷ 20 đến nay, quan niệm quản lý nhân lực với tính chất mềm dẻo và linh hoạt, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua quá trình tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển

Thuật ngữ “nhân lực” là tượng trưng cho sự thắng thế của phương thức quản

lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn nhân lực Dưới đây là một vài quan điểm về “nhân lực” như:

Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hoá đối với nhân lực đã đưa ra định nghĩa nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức

và năng lực thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người Quan niệm về nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần thiên về chất lượng của nhân lực

Nicholas Henry (1996), nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới;[30, Tr56]

George T.Milkovich & John W.Boudreau (1999), nhân lực là tổng thể các yếu

tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức.[31tr23]

Từ khi Việt Nam bước vào nền kinh tế thị trường, khái niệm về “nhân lực” lại càng được sử dụng rộng rãi Một số nhà khoa học tham gia chương trình khoa học - công nghệ cấp nhà nước mã số KX - 07 do GS.TSKH Phạm Minh Hạc làm chủ nhiệm, cho rằng nhân lực được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực và phẩm chất Với cách tiếp cận này, nhân lực được hiểu là sự tổng hòa số lượng và chất lượng nhân lực

Cho dù các định nghĩa trên có những lối diễn đạt khác nhau nhưng chung quy lại tất cả đều muốn nêu bật lên ý nghĩa nhân lực là sự kết hợp của các yếu tố :trí lực, thể lực, và nhân cách Đây là các yếu tố cơ bản cần có để người lao động có thể phát triển toàn diện

Từ các định nghĩa trên, tác giả cho rằng: “Nhân lực trong tổ chức là tiềm năng lao động của đội ngũ nhân viên trong tổ chức trên các mặt số lượng, cơ cấu (theo giới tính, độ tuổi, tính chất công việc) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển, phục vụ cho mục đích tối đa hóa lợi nhuận của tổ chức

b Đặc điểm quản lý nhân lực trong doanh nghiệp và tầm quan trọng của nhân lực đối với tổ chức doanh nghiệp

* Đặc điểm quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Quản lý nhân lực lấy con người làm vốn: Lấy người lao động làm vốn có nghĩa là phải có thái độ quan tâm đúng mức tới người lao động,phải tìm cách

để không những sử dụng hiệu quả mà còn phải làm cho vốn đó ngày càng phát triển hơn Nếu nhờ các nguồn lực khác là yếu tố bị động thì con người lại mang tính chủ động, năng động và sáng tạo Con người là một trong những yếu tố sản xuất nhưng con người sử dụng những yếu tố sản xuất khác để tạo ra của cải vật chất cho xã hội Việc tạo ra của cải vật chất cho xã hội, đem lại lợi nhuận nhiều hay ít cho doanh nghiệp phụ thuộc vào chất lượng lao động của doanh nghiệp đó

Chính vì vậy quản lý nhân lực trong doanh nghiệp là phát huy tài năng của mỗi cá nhân người lao động, giúp họ có cơ hội cống hiến, phát huy được năng lực

và tiềm năng của mình

Quản lý nhân lực lấy việc bồi dưỡng phát triển nhân lực làm nhiệm vụ quan trọng hàng đầu: Nếu như sử dụng nhân lực là mục tiêu của doanh nghiệp thì bồi dưỡng phát triển nhân lực là phương tiện mang lại nhiều lợi ích cho việc sử dụng nhân lực

Mỗi một cá nhân đều có điểm mạnh và điểm yếu riêng biệt, bên cạnh đó là những tiềm năng chưa được khai thác do chưa đúng hoàn cảnh, thời điểm cụ thể Trong một môi trường cụ thể, nhà quản lý giỏi cần phải nắm rõ khả năng của cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp mình, biết sử dụng những mặt mạnh đồng thời bồi dưỡng giúp họ củng cố kiến thức, kỹ năng phát huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm chưa tốt để nâng cao năng lực nhân sự cho doanh nghiệp mình

Quản lý nhân lực là quản lý chiến lược của doanh nghiệp: Chiến lược chức năng để thực hiện chiến lược tổng thể của doanh nghiệp bao gồm: Chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược kinh doanh, chiến lược thị trường, chiến lược Marketing

Trong đó, chiến lược nhân lực cung cấp nguồn lực quan trọng nhất

để thực hiện các chiến lược chức năng khác, đó là con người

Do đó, tính khả thi và hiệu quả của các chiến lược chức năng phụ thuộc vào việc quản lý nhân lực của doanh nghiệp đó như thế nào

Quản lý nhân lực là một bộ phận của quản lý doanh nghiệp Đây là đặc điểm lớn nhất và chủ yếu nhất của quản lý nhân lực, chi phối toàn bộ đến các nội dung của công tác quản lý trong doanh nghiệp

* Tầm quan trọng của nhân lực đối với tổ chức Doanh nghiệp

Nhân lực là nguồn lực con người - là một trong những nguồn lực quan trọng nhất cho sự phát triển kinh tế, đặc biệt trong môi trường doanh nghiệp Vai trò của nhân lực thể hiện trong các mặt sau:

Thứ nhất, nhân lực là động lực phát triển

Cùng với tiến bộ kỹ thuật công nghệ, vốn đầu tư, nhân lực đóng vai trò quyết định đến sự thành công cho sự nghiệp đổi mới trong Doanh nghiệp Chỉ có nguồn lực con người mới tạo ra động lực cho sự phát triển, những nguồn lực khác muốn phát huy được tác dụng chỉ có thể thông qua con người Không thể không khẳng định vai trò của con người trong việc sáng tạo ra công cụ lao động, rồi vận hành và cải tiến chúng trong quá trình lao động, từ đó thúc đẩy quá trình sản xuất Nguồn lực của con người chính là tổng hợp năng lực được huy động vào trong quá trình sản xuất Năng lực đó chính là động lực quan trọng cho sự phát triển

Thứ hai, nhân lực là mục tiêu của sự phát triển

Có thể khẳng định rằng nhu cầu tiêu dùng của con người cũng là nhân tố quyết định tác động tới quá trình sản xuất, định hướng cho sản xuất thông qua quá trình vận động cung - cầu trên thị trường Trên thị trường nhu cầu tiêu dùng của một loại hàng hóa nào đó tăng lên, lập tức thu hút lao động cần thiết để sản xuất ra hàng hóa

đó và ngược lại Đời sống con người ngày càng được cải thiện thì nhu cầu của con người cả về vật chất và tinh thần cũng tăng lên, những nhu cầu đa dạng đó làm tác động tới sự phát triển của kinh tế xã hội, vì con người không chỉ là mục tiêu của sự phát triển của Doanh nghiệp mà còn tạo điều kiện tự hoàn thiện mình

Thứ ba, nhân lực là nhân tố năng động nhất, quyết định nhất của sự phát triển

Lịch sử phát triển của loài người, từ thời đồ đá đến thời kỳ hiện đại đã chứng minh rằng trải qua quá trình lao động hàng triệu năm của con người đã làm tăng động lực phát triển kinh tế xã hội Như vậy, động lực, mục tiêu của sự phát triển và tác động của sự phát triển tới bản thân con người cũng nằm trong chính bản thân con người Điều đó lý giải tại sao con người được coi là nhân tố năng động nhất, quyết định nhất của sự phát triển

1.2.1.2 Quản lý nhân lực

 Quản lý

Quản lý trong tiếng anh dịch là “Management”

Quản lý là tạo ra sự kết hợp những hoạt động cần thiết của con người trong

tổ chức với nhau để thực hiện mục tiêu chung của một tổ chức Quản lý có bốn chức năng cơ bản sau:

Hoạch định: Là lập kế hoạch xác định mục tiêu cần đạt được, đề ra chương

trình hành động để đạt mục tiêu trong từng khoảng thời gian nhất định, tìm kiếm và

sử dụng các cơ hội và hạn chế bất trắc của môi trường

Tổ chức: Là phân công và hiệp tác trong cơ cấu tổ chức để thực hiện các giải

pháp, kế hoạch kinh tế giúp hoàn thành mục tiêu chung, thiết lập phân quyền cho các bộ phận cũng như cá nhân, tạo sự phối hợp nhuần nhuyễn trong các hoạt động của tổ chức

Lãnh đạo: Chức năng này là điều hòa, phối hợp hoạt động của con người

trong tổ chức đạt đến mục tiêu đã đề ra Nó bao gồm việc chỉ định đúng tài nguyên

và cung cấp một hệ thống hỗ trợ hiệu quả

Kiểm tra: Chức năng này là xem độ lệch của thực hiện so với kế hoạch về

tiêu chuẩn, định mức và đánh giá chất lượng trong tiến trình thực hiện Kiểm tra bao gồm quản lý thông tin, xác định hiệu quả của thành tích và đưa ra những giải pháp điều chỉnh kịp thời để tổ chức tránh được những thiệt hại không đáng có

 Quản lý nhân lực

Theo giáo trình Khoa học quản lý, Nhà xuất bản Khoa học Kỹ thuật (2002) thì:

“Quản lý nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xác định mối quan hệ giữa

con người và tổ chức sử dụng con người đó Tại một thời điểm nào đó trong quá trình lao động, một tổ chức có thể cần nhiều hoặc ít nhân lực tùy vào yêu cầu của các hoạt động trong tổ chức đó Quản lý nhân lực đảm bảo cho tổ chức có được những nhân lực

có khả năng, được sắp xếp vào vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức” Vào đầu thế kỷ 20, trong các tổ chức thì QLNL là một nhiệm vụ chủ yếu của các nhà quản lý cấp thấp gồm các hoạt động như thuê hoặc sa thải lao động để đảm bảo hoạt động của tổ chức Trải qua quá trình phát triển cũng như những tiến bộ của khoa học, đến những năm 1980, các tổ chức đã chú trọng hơn những nhà QLNL, họ được đặt ở vị trí cấp cao và chi phối trực tiếp tới quản lý chiến lược của mỗi tổ

chức Tóm lại, “Quản lý nhân lực của một tổ chức là tất cả công việc liên quan đến

thu hút, đào tạo, sử dụng và phát triển, đánh giá nhân lực trong tổ chức nhằm đem lại hiệu quả cao trong hoạt động của mình”

1.2.2 Nội dung của QLNL trong Doanh nghiệp

1.2.2.1 Hoạch định nhân lực

”Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa

ra các chính sách và thực hiện các kế hoạch, chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất và kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc, tạo năng suất, chất lượng và hiệu quả cao” – Trần Kim Dung (2009)

Các hình thức hoạch định nhân lực bao gồm:

Hoạch định dài hạn: còn gọi là hoạch định chiến lược là dựa trên chiến lược

phát triển lâu dài của doanh nghiệp, có khoảng thời gian từ năm năm trở lên trong tương lai

Hoạch định theo chu kỳ: Là loại hoạch định có tính một cách hợp lý đến xu

hướng phát triển trong giai đoạn ngắn từng năm

Hoạch định biến thiên thời vụ: Là loại hoạch định căn cứ vào những thay đổi

có thể dự đoán một cách hợp lý thường xảy ra trong vòng một năm

Các bước tiến hành việc hoạch định nhân lực:

Bước 1: Dự báo nhu cầu cần thiết nhân lực

Nhằm xác định cụ thể mục tiêu cần đạt được lập kế hoạch hoạt động và phạm

vi sản xuất, kinh doanh, lượng hóa cụ thể mục tiêu của tổ chức Trên cơ sở đó, xác

định nhu cầu nhân lực như số người, trình độ chuyên môn, kỹ năng, phẩm chất…

Bước 2: Phân tích thực trạng nhân lực tại đơn vị sở tại

Phân tích thực trạng nhân sự nhằm chia rõ ra chất lượng của đội ngũ nhân viên hiện có trong doanh nghiệp, bao gồm cả ưu điểm và nhược điểm Nhằm tìm hiểu được cơ cấu nhân viên yếu kém về nghiệp vụ hoặc các kỹ năng như kinh nghiệm, thái độ làm việc trách nhiệm quyền hạn mỗi nhân viên Đứng ở góc độ Doanh nghiệp phải điều chỉnh lại các chính sách QLNL, mục tiêu kế hoạch của tổ chức hoặc môi trường làm việc…

Bước 3 : Quyết định tăng hay giảm nhân lực

Lập bảng biểu, dựa vào các yếu tố như kế hoạch kinh doanh, chính sách biến động của môi trường để dự báo nhu cầu nhân lực sắp tới tới thực trạng nhân lực hiện có của doanh nghiệp Tiếp đó xác định nhân lực doanh nghiệp có đủ hay không

để đáp ứng nhu cầu công việc, từ đó đưa ra các giải pháp tăng hoặc giảm nhân lực

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện

Nhằm lập một bản kế hoạch thực hiện rõ ràng, phù hợp với doanh nghiệp Bản

kế hoạch này cần xác định các vấn đề chủ yếu như tuyển dụng nhân viên, sắp xếp lại nhân sự các phòng ban, đào tạo nhân viên phù hợp với mục tiêu công việc…

Bước 5: Đánh giá thực hiện kế hoạch

Nhằm xem xét quá trình thực hiện có gì sai lệch với mục tiêu đề ra có nảy sinh vấn đề gì mới không, tìm ra nguyên nhân và đưa ra cách xử lý điều chỉnh cụ thể

1.2.2.2 Phân tích công việc và Tuyển dụng nhân lực

Phân tích công việc

“Là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định các điều kiện

triển khai, các nhiệm vụ, trách nhiệm quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc được phân công”- (Trần Kim Dung, 2009)

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Bản mô tả công việc là bản liệt kê toàn bộ công việc mà nhân viên phải thi hành Bản mô tả công việc có các nội dung chủ yếu sau: nhận diện công việc, tóm tắt công việc, các mối quan hệ cần có để thực hiện công việc, chức năng, trách nhiệm trong công việc, quyền hạn của người thực hiện công việc, tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc, điều kiện làm việc

Bản tiêu chuẩn chức danh là bản liệt kê các tiêu chuẩn tối thiểu cùng các điều kiện cần thiết mà một người nào đó cần phải có để hoàn thành công việc nhất định trong tổ chức

Bản tiêu chuẩn chức danh thường bao gồm các thông tin sau: Trình độ học vấn, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, bản chất công việc, trả lương, điều khoản huấn luyện, cơ hội thăng tiến cũng như lương thưởng, các tiêu chuẩn của nhân viên, các kỹ năng liên quan đến công việc

Xác định mục đích thông tin về phân tích công việc

Thu thập thông tin cơ bản

Lựa chọn các công việc tiêu biểu

Thu thập thông tin phân tích công việc

Kiểm tra lại thông tin

Thiết kế bản mô tả công việc và chức danh

Sơ đồ 1.1: Các bước phân tích công việc và chức danh

Tuyển dụng nhân lực

“Tuyển dụng là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn các nhu cầu lao động của tổ chức, doanh nghiệp Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là tuyển chọn được những nhân viên mới có năng lực và động cơ phù hợp với đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của tổ chức giúp tổ chức đó được phát triển bền vững” - (GS TSKH Vũ Huy Từ, 2008)

Sơ đồ 1.2: Quá trình tuyển dụng

 Các bước tuyển dụng nhân sự:

- Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và

quyền hạn của hội đồng tuyển dụng

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan tới mảng tuyển dụng nhân sự

- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: Tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận

cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

Xác định công việc tuyển dụng

Tìm kiếm hồ sơ ứng viên

Sơ tuyển hồ sơ

Trắc nghiệm, phỏng vấn, khám sức

khỏe những ứng viên đã qua sơ tuyển

Lựa chọn ứng viên phù hợp Quyết nhận tiếp nhận chính thức

Các trường hợp bị loại

Xác định công việc tuyển dụng

Tìm kiếm hồ sơ ứng viên

Sơ tuyển hồ sơ

Trắc nghiệm, phỏng vấn, khám sức

khỏe những ứng viên đã qua sơ tuyển

Lựa chọn ứng viên phù hợp Quyết nhận tiếp nhận chính thức

Các trường hợp bị loại

- Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Doanh nghiệp thường áp dụng các hình thức tuyển dụng như: Quảng cáo trên báo, đài tivi, website, thông báo tại chính doanh nghiệp, các trung tâm dịch vụ lao động

Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho những ứng viên Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng

- Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, người xin tuyển dụng phải nộp

cho Doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu

- Việc lưu trữ và nghiên cứu hồ sơ nhằm rà soát lại thông tin các ứng cử viên

và loại các ứng viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra sẽ không phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng, nhờ đó doanh nghiệp có thể tiết giảm được chi phí tuyển dụng

- Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên

Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn đề

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra các ứng cử viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng viên về kiến thức cơ bản, kỹ năng xử lý tình huống

- Phỏng vấn được sử dụng tìm hiểu, đánh giá các ứng viên về nhiều phương diện như: Kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng

- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên khác nhau để giúp cho việc đánh giá có độ chính xác cao nhất

- Bước 5 :Kiểm tra sức khoẻ

Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết và thông minh, tư cách đạo đức tốt nhưng sức khỏe không đảm bảo cho công việc thì cũng không nên tuyển dụng Nhận một người có sức khỏe không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phức

tạp về pháp lý cho doanh nghiệp

- Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định

Sau khu thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp sẽ quyết định tuyển dụng nhân sự và hai bên sẽ ký hợp đồng lao động

Giám đốc chi nhánh ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lương, thời gian thử việc

 Nguồn tuyển dụng

- Nguồn tuyển dụng từ nội bộ Doanh nghiệp:

Tuyển dụng nhân sự nội bộ Doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cân nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác

Hình thức tuyển dụng trong nội bộ Doanh nghiệp có những ưu điểm sau:

- Nhân viên của Doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành cùng

thái độ làm việc nghiêm túc, trung thức, có tinh thần trách nhiệm, không né tránh và

bỏ việc

- Nhân viên Doanh nghiệp sẽ hiểu được văn hóa doanh nghiệp hiện tại nhanh hơn, qua đó sớm bắt kịp và thích nghi với cách làm việc mới

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:

- Việc thăng chức nội bộ trong doanh nghiệp, tuyển nhân viên vào chức vụ

trống sẽ gây nên hiện tượng chây ỳ, sơ cứng do nhân viên khi được thăng chức đã làm quen với cách làm việc của sếp trước, dẫn tới bản thân họ sẽ mất đi sự sáng tạo, dập khuôn mẫu cũ, không dấy được không khí thi đua mới trong tổ chức

- Trong Doanh nghiệp dễ tạo thành các nhóm “Ứng viên không thành công”, tức là những người không qua tuyển chọn từ đó dễ gây bè phái chia rẽ mất đoàn kết nội bộ,

- Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài Doanh nghiệp:

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài Doanh nghiệp

Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài Doanh nghiệp:

- Doanh nghiệp có thể thu hút được nhiều nhân viên giỏi qua đó tuyển chọn vào các chức danh vị trí phù hợp

- Các nhân viên mới thường tỏ ra nhiệt huyết, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng hiệu quả đến từ công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng công lao động cao

Nhược điểm tồn tại của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài Doanh nghiệp :

Tuyển dụng ngoài Doanh nghiệp là người được tuyển sẽ phải mất thời gian để làm quen với công việc cũng như môi trường Doanh nghiệp Do đó họ sẽ không hiểu rõ được mục tiêu, cách thức làm việc và Doanh nghiệp, điều này có thể dẫn tới sự sai lệch và cản trở nhất định

Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài:

Thông qua quảng cáo báo chí, Website, Internet thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng và một số hình thức khác

1.2.2.3 Đào tạo và phát triển nhân lực

- Đào tạo là củng cố gây dựng những hoạt động học tập, những kiến thức, kỹ

năng cho người lao động để họ nâng cao hiểu biết những công việc mà họ đang làm

- Phát triển nhân lực: Là quá trình củng cố kiến thức, kinh nghiệm nhằm hoàn thiện hơn những công việc của người lao động để họ có khả năng thích ứng hơn, làm việc có hiệu quả hơn trong công việc

- Để sử dụng tối đa nhân lực của Doanh nghiệp, trong thời buổi hiện nay doanh nghiệp nào cũng rất chú trọng việc đào tạo và phát triển nhân lực, bằng cách giúp đỡ người lao động hiểu rõ các công việc, cùng kiến thức cơ bản cộng với các

kỹ năng, tinh thần tự giác cao trong công việc, thích ứng với sự thay đổi đến từ công nghệ khoa học kỹ thuật, việc này càng trở nên cấp thiết trước cánh cửa hội nhập sắp tới

Sơ đồ 1.3: Các giai đoạn đào tạo và phát triển nhân lực

Các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực:

 Đào tạo nâng cao trình độ kỹ thuật:

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc

- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn

- Đào tạo theo phương pháp giảng bài

 Đào tạo nâng cao năng lực quản lý

Để điều hành tốt một Doanh nghiệp, chính các cán bộ các cấp Quản lý cũng cần được đào tạo để nâng cao khả năng Quản lý bằng cách truyền đạt các kiến thức mới làm thay đổi quan điểm, tư duy và nâng cao năng lực thực hành của nhà Quản

lý Đào tạo nâng cao năng lực Quản lý trong thời đại này là rất cần thiết vì nó sẽ quyết định sự thành bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp

- Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản lý:

- Phương pháp luân phiên

Phương pháp đào tạo

Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển

Đánh giá kết quả đào tạo

Đạt được sự hiểu biết về

kỹ năng mong muốn của nhân viên

1.2.2.4 Chính sách đãi ngộ và khuyến khích nhân lực

- Tiền lương: Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa

thuận giữa người có sức lao động với người sử dụng lao động phù hợp trong quan

hệ của nền kinh tế thị trường

- Lương và đãi ngộ gồm : tài chính trực tiếp và gián tiếp Tài chính trực tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, hoa hồng và tiền thưởng Tài chính gián tiếp bao gồm các kế hoạch mà một số công ty tại Việt Nam áp dụng bao gồm: kế hoạch bảo hiểm nhân thọ, y tế, giải phẫu các loại trợ cấp xã hội như các loại phúc lợi bao gồm kế hoạch hưu, an sinh xã hội, đền bù cho nhân viên làm việc trong môi trường độc hại

Mặc dù có đầy đủ các yếu tố tài chính như đã nói ở trên, nhưng nếu chính sách này mang tính chất chủ quan, thiên vị thì tất cả cũng sẽ không mang lại kết quả như mong muốn Do đó, chính sách về lương và đãi ngộ phải mang tính chất công bằng trong nhân viên

1.2.2.5 Công tác kiểm tra và giám sát quá trình Quản lý nhân lực

Đối với các doanh nghiệp, việc tổ chức kiểm tra, giám sát quá trình quản lý nhân lực do giám đốc, hoặc là người được giám đốc ủy quyền hoặc là phòng Hành chính nhân sự thực hiện Tùy theo từng thời điểm, doanh nghiệp có thể tiến hành tổ chức kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực theo định kỳ đã được đặt trước hoặc tiến hành kiểm tra đột xuất, thậm chí thành lập riêng ban kiểm tra để đảm bảo đảm tính khách quan, công bằng Đối tượng kiểm tra bao gồm:

Hệ thống quản lý:

Nhân sự: hệ thống quản lý nhân sự được xây dựng có phù hợp với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp hay chưa Kiểm tra từ phòng Nhân sự tới các phòng khác thực hiện cơ chế chính sách quản lý nhân lực đó như thế nào từ khâu xác định công việc cho đến khâu đãi ngộ để từ đó đưa ra đánh giá việc thực hiện cơ chế, chính sách, kế hoạch và tổ chức quản lý nhân lực trên toàn doanh nghiệp

Việc giám sát quá trình quản lý nhân lực thường thuộc về cán bộ công nhân viên, bao gồm cả ban giám đốc trong doanh nghiệp Bên cạnh đó, tổ chức Công

đoàn, tổ chức chính trị xã hội của giai cấp công nhân và người lao động, đóng vai trò quan trọng trong quá trình quản lý nhân lực trong doanh nghiệp nói chung, giám sát công tác quản lý nhân lực nói riêng ở các hoạt động sau:

Tham gia đóng góp ý kiến với doanh nghiệp về môi trường làm việc, an toàn lao động như trang bị thiết bị bảo hộ lao động, hạn chế tiếng ồn, chống nóng,

Hỗ trợ người sử dụng lao động xây dựng nội quy lao động, bảng lương và thỏa ước lao động tập thể

Giám sát việc thực hiện các quy định của pháp luật về chế độ của người lao động, từ đó hạn chế tai nạn lao động, người lao động bỏ việc, lao động trốn tránh trách nhiệm, không tôn trọng cam kết, thỏa ước lao động Công đoàn là nơi giải quyết những khúc mắc giữa người lao động và doanh nghiệp, khi có tranh chấp, Công đoàn sẽ đứng ra tổ chức đối thoại nhằm dung hòa lợi ích giữa hai bên với tư cách là một chủ thể độc lập, trung gian giải quyết tranh chấp lao động Do đó, tổ chức Công đoàn đem lại lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp nếu như tổ chức này phát huy được hiệu quả Tuy nhiên, ở Việt Nam hiện nay, tại khu vực doanh nghiệp ngoài quốc doanh, Công đoàn được thành lập nhưng hoạt động còn yếu, chưa phát huy được hết vai trò của tổ chức do vấn đề về này

Kiểm tra và giám sát nhân lực bằng phương pháp bảng điểm có thể cho ta thấy tình hình thực trạng của nhân lực của doanh nghiệp Các yêu cầu của một hệ thống đánh giá kiểm tra:

Tính phù hợp: Đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực

hiện công việc, giữa các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, mục tiêu phi quản lý

Tính nhạy cảm: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có tính phân loại, phân biệt

được những người thực hiện công việc tốt và chưa tốt

Tính tin cây: Đó chính là sự nhất quán của đánh giá Hệ thống đánh giá phải

đảm bảo sao cho đối với mỗi người lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau phải thống nhất

Tính được chấp nhận: Đòi hỏi hệ thống phải được chấp nhận và ủng hộ bởi

mọi người trong tổ chức

Tính thực tiễn : Đòi hỏi phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử

dụng đối với người lao động và người quản lý

Theo Điều 125 Bộ luật lao động năm 2012, việc khi người lao động vi phạm nội quy lao động sẽ bị xử lý theo các biện pháp và hình thức khác nhau tùy theo mức độ nghiêm trọng của hành vi phạm, những hình thức kỷ luật cụ thể là:

Khiển trách: Áp dụng đối với người lao động phạm lỗi lần đầu nhưng ở mức

độ nhẹ (đây là biện pháp nhằm tác động về mặt tinh thần đến người vi phạm) Việc khiển trách người lao động có thể thực hiện bằng miệng hoặc bằng văn bản

Kéo dài thời hạn nâng lương, cách chức: Hình thức xử lý kỷ luật này áp dụng

đối với người lao động đã bị khiển trách bằng văn bản mà tái phạm trong thời hạn

03 tháng kể từ ngày bị khiển trách hoặc có những hành vi vi phạm đã được quy định trong nội quy lao động

Sa thải: Người lao động bị sa thải trong các trường hợp

Người lao động có hành vi trộm cắp, tham ô, đánh bạc, cố ý gây thương tích,

sử dụng ma tuý trong phạm vi nơi làm việc, tiết lộ bí mật kinh doanh, bí mật công nghệ, xâm phạm quyền sở hữu trí tuệ của người sử dụng lao động, có hành vi gây thiệt hại nghiêm trọng hoặc đe doạ gây thiệt hại đặc biệt nghiêm trọng về tài sản, lợi ích của người sử dụng lao động;

Người lao động bị xử lý kỷ luật kéo dài thời hạn nâng lương mà tái phạm trong thời gian chưa xoá kỷ luật hoặc bị xử lý kỷ luật cách chức mà tái phạm

Việc điều tra được tác giả chuẩn bị và phát phiếu điều tra và ghi nhận kết quả

ở chương 03

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong Doanh nghiệp

1.2.3.1 Môi trường bên trong

Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong công ty Môi trường bên trong chủ yếu là sứ mạng, mục tiêu đề ra của công ty cùng với chính sách và chiến lược của công ty và bầu không khí văn hóa của công ty Cổ đông và công đoàn cũng là

một ảnh hưởng không nhỏ đến môi trường bên trong của doanh nghiệp

Thứ nhất, sứ mạng, mục tiêu của công ty

Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục tiêu riêng, mỗi cấp quản lý đều phải hiểu

rõ sứ mạng của công ty mình điều hành, trong thực tế mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu riêng của mình, mục đích hay sứ mạng của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản lý nhân lực Công ty phải thiết kế và đề ra chính sách lương và tiền thưởng để phù hợp cũng như duy trì và động viên các nhân viên có năng suất lao động cao và đóng góp nhiều ý trưởng, sáng kiến Ngược lại với công ty có chủ trương bảo thủ, ít mạo hiểm thì hầu hết các quyết định đều do cấp trên quyết, chính vì thế người có nhiều sáng kiến sẽ không thể phù hợp với công

ty này Các công ty này sẽ ít chú trọng phát triển quản lý cấp thấp

Thứ hai, chính sách, chiến lược của công ty

Chính sách của công ty thường thuộc về nhân lực, các chính sách này thường

là kim chỉ nam có tác dụng hướng dẫn, chứ không phải là các luật lệ cứng nhắc, do

đó cần uyển chuyển cân nhắc Nó có ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của cấp quản lý Chẳng hạn nếu công ty có chính sách “mở cửa” cho phép nhân viên đưa các vấn đề rắc rối gặp phải lên cấp cao hơn nếu không được giải quyết ở cấp trực tiếp quản lý mình Do đó các cấp quản lý trực tiếp nếu biết nhân viên có thể đưa các vấn đề lên cấp cao hơn mình họ sẽ cố xử lý cho xong

Thứ ba, trả công lao động

Lương và đãi ngộ về tài chính và phi tài chính: Phần tài chính bao gồm mục tài chính trực tiếp và gián tiếp, tài chính trực tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng Tài chính gián tiếp chính là các phần mà hàng tháng Doanh nghiệp chi trả cho người lao động như Bảo hiểm, phụ cấp độc hại … Nhưng lương và đãi ngộ không chỉ đơn thuần chỉ có yếu tố tài chính mà nó còn có thêm một yếu tố khác không kém phần quan trọng đó là phi tài chính Tại nhiều công ty, đãi ngộ phi tài chính càng ngày càng quan trọng, đó là bản thân công việc

có hấp dẫn hay không, có thách đố đòi hỏi sự phấn đấu hay không?

Chương trình lương, đãi ngộ phải công bằng với bên ngoài cũng như bên trong Công bằng bên ngoài nghĩa là lương và đãi ngộ ở nơi khác thế nào thì công ty cũng gần tương tự, không được chênh lệch quá Công bằng nội bộ là lương và đãi ngộ phải công bằng đối với mọi người trong cơ quan với nhau, không phân biệt tuổi tác, giới tính, chủng tộc hoặc quan hệ, quen biết

Thứ tư, văn hoá công ty

Cơ quan tổ chức nào cũng có không khí văn hóa, nó chi phối việc cư xử của các thành viên của tổ chức Trong mọi tổ chức đều có những hệ thống hoặc khuôn mẫu của các cấp quản lý, các nghi thức, huyền thoại và thực tiễn - tất cả đều được phát triển theo thời gian Bầu không khí văn hóa công ty là bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp, nó được định nghĩa như một hệ thống các giá trị, niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi của một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo

ra các chuẩn mực hành vi Chẳng hạn nếu công ty có một bầu không khí khép kín các quyết định đều được cấp cao quản lý cao cấp làm ra, cấp quản lý và cấp dưới điều hành thiếu tin tưởng lẫn nhau, bí mật bao trùm, công nhân viên không được khuyến khích để

ra sáng kiến và tự mình giải quyết các vấn đề Nếu một công ty có bầu không khí văn hóa cởi mở hay thông thoáng mà các quyết định thường được các nhà quản lý cấp thấp

đề ra, cấp trên và cấp dưới tin tưởng lẫn nhau, truyền thông và mở rộng cùng với nhân viên được khuyến khích đề ra sáng kiến và giải quyết vấn đề Vì thế chúng ta cần phải xác định ra bầu không khí văn hóa công ty bởi nó ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của công ty

1.2.3.2 Môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài là các yếu tố khung cảnh của kinh tế, dân số, lực lượng lao động, pháp luật của Nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính trị

người có trình độ tay nghề, tăng lương đãi ngộ để thu hút nhân tài cũng như cải thiện nâng cấp môi trường làm việc

Thứ hai, dân số, lực lượng lao động

Nền kinh tế nước ta đang dần hướng đến nền kinh tế thị trường trong khi đó dân số lại phát triển nhanh lực lượng lao động hàng năm cần việc làm tăng cao, Việt Nam đang trong quá trình hội nhập cũng như đứng trước các tiến bộ khoa học công nghệ, nên thiếu nhiều lao động lành nghề, có tay nghề cao và chuyên viên cũng như cán bộ quản lý giỏi Lao động nữ chiếm tỷ lệ lớn ảnh hưởng đến doanh nghiệp Ở đây không xét đến khả năng hay năng suất lao động mà xét đến chế độ “con ốm mẹ nghỉ” hoặc cần xây dựng các dịch vụ cung cấp cho trẻ trong khi mẹ đang làm việc cũng như là vấn đề mà các nhà quản lý nhân lực cần quan tâm

Thứ ba, hệ thống chính sách và pháp luật của Nhà nước

Luật lao động nước ta đã được ban hành và áp dụng Chúng ta cũng có luật lao động đối với các công dân Việt Nam làm việc trong các doanh nghiệp có yếu tố vốn nước ngoài hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam, rõ ràng là Luật của Nhà nước ảnh hưởng đến việc phát triển nhân lực của doanh nghiệp Các công ty không còn được

tự do muốn làm gì thì làm nữa Hệ thống pháp luật buộc các doanh nghiệp này càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái

Thứ tư, đối thủ cạnh tranh

Trong nền kinh tế mở cửa cùng sự phát triển của các tiến bộ kỹ thuật công nghệ, các nhà quản lý không chỉ cạnh tranh về mặt thị trường sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh

về nguồn lực, rõ ràng hiện nay các doanh nghiệp chịu sự tác động bởi các môi trường đầy thách thức cạnh tranh Để duy trì phát triển Doanh nghiệp thì Nhân lực chính là tài sản quý giá nhất của các Doanh nghiệp, vì thế, Doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, cùng các giải pháp cụ thể về tặng thưởng hợp lý để tạo ra bầu không khí đoàn kết…Ngoài ra công ty phải có một chế độ chính sách nhân sự hợp lý, tạo một bầu không khí đoàn kết gắn bó, cộng với chế độ chính sách lương đủ để giữ nhân viên tới làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc và cải tiến các chế độ phúc lợi nếu không sẽ

dễ mất nhân tài Sự ra đi của nhân viên không chỉ thuần túy là vấn đề lương, phúc lợi mà

là tổng hợp của nhiều vấn đề Do đó để duy trì và phát triển nhân viên, nhà quản lý phải

biết cách quản lý một cách có hiệu quả

Thứ năm, khoa học kỹ thuật

Thời nay, với sự tiến bộ không ngừng nghỉ của công nghệ thông tin, các ngành công nghiệp, để có thể cạnh tranh trên thị trường, Doanh nghiệp buộc phải cải tiến về

kỹ thuật và công nghệ Sự thay đổi này là vô cùng cần thiết, trong thời gian sắp tới, việc đào tạo và huấn luyện nhân viên của tổ chức theo kịp tốc độ phát triển của khoa học kỹ thuật hiện đại là thách thức khó khăn nhất với các nhà Quản lý Khi khoa học kỹ thuật thay đổi có một số công việc hoặc một số khả năng không còn cần thiết và được thay thế bằng các loại máy móc, do đó công ty cần đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình Sự thay đổi khoa học kỹ thuật công nghệ nhất là cách mạng công nghiệp 4.0 cùng với những “nhà máy không có ánh đèn” đồng nghĩa là chỉ cần ít người hơn

mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự nhưng chất lượng hơn Điều này có nghĩa nhà quản lý phải sắp xếp lại lực lượng lao động dôi dư

1.2.4 Tiêu chí đánh giá việc Quản lý nhân lực trong Doanh nghiệp

Tiêu chí đánh giá nhân lực là một trong những hoạt động quan trọng nhất của chức năng quản lý nhân lực Mục tiêu là nắm bắt và cải tiến hiệu suất của cán bộ công nhân viên, người lao động trong công ty Các tiêu chí này bao gồm:

1.2.4.1 Các tiêu chí định tính

Thực hiện đúng và đầy đủ các quy định của nhà nước về lao động: Doanh nghiệp cần phải đảm bảo cho người lao động những yếu tố sau: tiền lương tối thiểu; bảo hiểm xã hội; bảo hiểm thất nghiệp; bảo hiểm y tế; an toàn lao động; bảo hộ lao động; vệ sinh nơi làm việc

Thực hiện các nội dung của quản lý nhân lực phù hợp với thực tế sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.4.2 Các tiêu chí định lượng

Hiệu quả quản lý nhân lực trong doanh nghiệp được thể hiện qua nhiều tiêu chí, trong đó có các tiêu chí quan trọng nhất sau đây:

a Năng suất lao động

Năng suất lao động = Doanh thu thuần/Số lượng lao động bình quân trong

năm

Năng suất lao động cho biết trong một kỳ (thường là một năm)mỗi lao động tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu cho doanh nghiệp

b Sức sinh lời của lao động

Sức sinh lời của lao động = Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh/ số lao động bình quân trong năm

Chỉ tiêu sức sinh lời của lao động cho thấy một lao động của doanh nghiệp tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận trong kỳ

Chỉ tiêu này có thể tính cho toàn bộ doanh nghiệp hoặc từng bộ phận Từ đó, ban lãnh đạo tại mỗi doanh nghiệp sẽ đánh giá hiệu quả lao động để đưa ra những biện pháp tăng cường hiệu quả của quản lý nhân lực trong từng bộ phận

c Mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp

Mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp thể hiện qua số lao động chủ động bỏ việc, chuyển công tác,

Để nâng cao mức độ hài lòng của công nhân viên, cần chú ý:

Tiền đề phát triển của tổ chức và cá nhân: nếu có lộ trình phát triển tổ chức

và cá nhân được hoạch định rõ ràng, người lao động sẽ nắm được cụ thể các mốc

mà doanh nghiệp cũng như bản thân đạt được, những khó khăn cần vượt qua để đạt được các thành quả tiếp theo

Xây dựng quan hệ tốt giữa các thành viên trong doanh nghiệp, duy trì mối quan hệ hòa thuận, chú trọng xây dựng môi trường làm việc mà người lao động cảm nhận được sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau vớicác đồng nghiệp khác

Áp dụng phương thức quản lý có sự tham gia của cán bộ công nhân viên, như vậy, lãnh đạo sẽ ra những quyết định bám sát thực tế với tình hình và người lao động cũng cảm thấy cần phải có trách nhiệm hơn với nơi làm việc

d.Thu nhập bình quân của lao động

Thu nhập bình quân của người lao động trong từng năm hoặc từng thời kỳ cho thấy mức sống của lao động của doanh nghiệp có ổn định không; mức lương đó được so sánh với các công ty trong cùng ngành và qua đó, ta có thể đánh giá được

sự thu hút nhân lực về mức lương giữa các công ty trong cùng lĩnh vực

1.3 Kinh nghiệm thực tiễn về quản lý nhân lực và bài học kinh nghiệm

1.3.1 Kinh nghiệm Quản lý nhân lực của một số Tổng Công ty

Kinh nghiệm tại Tổng Công ty Vật tư Nông Nghiệp (Vigecam):

Tổng công ty Vật tư nông nghiệp - Công ty TNHH MTV là công ty 100% vốn nhà nước, trực thuộc Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn.Việc chuyển đổi mô hình Tổng công ty sang công ty cổ phần có sự chi phối của nhà nước, Tổng công ty phải trực tiếp kinh doanh, sản xuất dựa trên nguồn vốn của mình, trực tiếp tuyển dụng, sử dụng và phát triển nhân lực Quá trình chuyển đổi sang công ty cổ phần hóa gặp rất nhiều vấn đề nảy sinh với nhân lực của Tổng công ty như:

- Bộ máy quản lý nhân lực cũ còn cồng kềnh, hoạt động còn kém hiệu quả, trì trệ do vẫn còn tư tưởng bao cấp của một doanh nghiệp nhà nước

- Ban lãnh đạo Tổng công ty phải đương đầu với việc cạnh tranh về lĩnh vực Vật tư nông nghiệp theo cơ chế thị trường khi không còn có sự hỗ trợ từ Nhà nước

- Cơ chế vốn và nguồn vốn của Tổng công ty có sự thay đổi, cụ thể là sự suy giảm về nguồn vốn

- Chính sách thu hút nhân lực đầu vào của Tổng công ty còn nhiều bất cập, không có chính sách tuyển dụng cụ thể

- Hiện nay, cán bộ công nhân viên được phân công chưa đúng chuyên môn nghiệp vụ dẫn đến hiệu quả công việc chưa cao

- Chất lượng nhân lực tại Tổng công ty chưa cao, chưa hoạt động hiệu quả do

tư tưởng ỷ lại, phụ thuộc vào nhà nước

- Tổng công ty chưa có các chính sách về nhân lực và hoạch định nhân lực

Kinh nghiệm tại Công ty TNHH MTV Ứng dụng Công nghệ cao (HITACO):

Công ty TNHH nhà nước Một thành viên Ứng dụng Công nghệ cao (HITACO) là một doanh nghiệp Quân đội 100% vốn Nhà nước được thành lập ngày 21/11/1997 Trải qua gần 20 năm hoạt động trong lĩnh vực: Sản xuất các sản phẩm

từ kim loại và khoáng sản phi kim loại; Kinh doanh thương mại quân sự với các thiết bị, vật tư kỹ thuật, công nghệ thông tin; Nghiên cứu, thực nghiệm, chuyển giao

các đề tài về vật liệu chuyên dùng phục vụ An ninh, Quốc phòng và các ngành Công nghiệp chế tạo; Tư vấn chuyển giao công nghệ; phục vụ yêu cầu dân sinh,

an ninh quốc phòng trong và ngoài quân đội

Với đặc thù của Công ty HITACO là một doanh nghiệp quân đội do vậy:

- Tự hạch toán về tài chính nhưng lại bị chi phối bởi các quy định về lương hành chính sự nghiệp nên không thu hút được nhân lực chất lượng tốt, khó thực hiện cơ chế động lực

- Về nhân sự: Do nhân sự trong biên chế ( SQ, QNCN, CNVQP) chủ yếu là

do bổ nhiệm, thiên chuyển, điều động còn tuyển dụng là LĐHĐ lên có hai chế độ tiền lương dẫn đến có sự so sánh về thu nhập tác động tới thu nhập, trách nhiệm ảnh hưởng tới động lực phấn đấu cho sự nghiệp phát triển (phấn đấu để được giữ các chức danh lãnh đạo, quản lý)

- Là doanh nghiệp quân đội phải thực hiện nhiệm vụ chính trị, nhiệm vụ QPAN do vậy về nhân lực phải có điều kiện bắt buộc về chính trị dẫn tới việc khó huy động được nhiều nhân lực tốt để làm việc Lợi nhuận thấp thậm chí không có lợi nhuận nên việc thu hút nhân sự chất lượng cao gặp khó khăn do thu nhập không tương xứng Về nhân lực sản xuất luôn trong tình trạng không ổn định lúc có nhiệm

vụ thì thiếu nhân lực lúc chưa được phân bổ nhiệm vụ thì nhân công dư thừa gây áp lực cho việc điều hành, tuyển dụng cũng như sử dụng nhân công

- Quy trình bổ nhiệm, miễn nhiệm qua nhiều cấp, kéo dài, khó khăn không kịp thời để đáp ứng với tính chất công việc và yêu cầu đặt ra

- Về công tác lãnh đạo: Tuy đã có Quy định 287 của Ban bí thư “ Về chức năng nhiệm vụ của Đảng bộ, Chi bộ cơ sở trong doanh nghiệp Nhà nước (Công

ty cổ phần, Công ty THHH trong đó Nhà nước sở hữu trên 50% vốn điều lệ)

Nhưng so với yêu cầu hoạt động của Doanh nghiệp trước yêu cầu chủ động, quyết đoán cao thì như thế là chưa đủ

- Do quy trình phê duyệt kế hoạch, thương vụ trong sản xuất kinh doanh qua nhiều cấp, mất nhiều thời gian lên tính tự chịu trách nhiệm, tính chủ động còn rất nhiều hạn chế

- Do nhiều đối tượng tuyển dụng thuộc diện chính sách…nên chất lượng

tuyển dụng nhân lực đầu vào, bố trí sử dụng, sa thải không đáp ứng được yêu cầu hoạt động của Công ty

- Là doanh nghiệp quốc phòng an ninh thực hiện nhiều nhiệm vụ chính trị, QPAN nên việc để một đơn vị chuyên nghiệp vào thâm nhập nhằm mục đích nghiên cứu, xây dựng hệ thống văn bản đánh giá chất lượng công ty phục vụ cho nhiệm vụ chuyên nghiệp hóa trong quản trị điều hành, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả SXKD

Kinh nghiệm tại Công ty TNHH MTV thí nghiệm điện miền Bắc (EVN NPC):

Công ty TNHH MTV thí nghiệm điện miền Bắc là đơn vị 100% vốn sở hữu nhà nước, trực thuộc Công ty mẹ là EVN, từ khi thành lập dịch các đối tác đã luôn tìm kiếm các nhân lực chất lượng cao đang làm việc tại Công ty Hệ lụy này dẫn tới chảy máu chất xám, làm giảm sút sức cạnh tranh của Công ty…Từ thực tế trên dẫn tới các đơn hàng được nhận thực tiếp thí nghiệm hiệu chỉnh từ NPC, từ các khách hàng truyền thống ngoài ngành điện của Công ty trong những năm gần đây bị sụt giảm Thực sự đây là nguy cơ, thách thức lớn tác động đến sự phát triển và tồn tại của Công ty

Trong bối cảnh đó, Công ty đã xác định Nhân lực là chìa khóa để tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường và phát triển bền vững trước sức ép từ các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài ngành điện Công tác Quản lý nhân lực tại công ty đã

có nhiều thay đổi, phù hợp hơn với cơ chế thị trường Nhiều quy chế, quy định tác động trực tiếp hay gián tiếp đến công tác Quản lý nhân lực như : Quy chế trả lương khuyến khích người lao động có thành tích tốt, quy chế chi tiêu nội

bộ nhằm khuyến khích người lao động thường xuyên công tác lưu động, quy chế đào tạo, quy chế khen thưởng, quy chế dân chủ, nội quy kỷ luật lao động…Tuy nhiên quy chế này vẫn còn những bất cập như: Còn chịu ảnh hưởng nặng nề của cơ chế chính sách điều tiết, nhân lực chưa được đầu tư đúng mức, việc hoạch định nhân lực chưa tính tới dài hạn và chưa gắn với chiến lược phát triển của Công ty, chưa có chỉ tiêu đánh giá Quản lý nhân lực, chưa đưa ra

được chính sách phát triển nhân lực phù hợp trong dài hạn

1.3.2 Bài học kinh nghiệm rút ra từ thực tiễn Quản lý nhân lực tại MobiFone Thành phố Hà Nội 3 - Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 1 – Chi nhánh Tổng Công ty viễn thông MobiFone

Để xây dựng đội ngũ nhân lực có chất lượng cao, có khả năng làm việc như những doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam trong thời gian tới, MobiFone Thành phố Hà Nội 3 – Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 1 – Chi nhánh Tổng công

ty viễn thông MobiFone cần thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp: Thứ nhất: Kinh nghiệm của nhiều nước cho thấy rõ, coi trọng và quyết tâm thực thi chính sách giáo dục - đào tạo phù hợp là nhân tố quyết định tạo ra nhân lực chất lượng cao cho sự phát triển nhanh và bền vững Thứ hai: Song song với việc phát hiện, bồi dưỡng và trọng dụng nhân tài, phát triển nhân lực cần đi đôi với xây dựng

và hoàn thiện hệ thống giá trị của con người trong thời đại hiện nay, nâng cao thái độ làm việc của nhân viên, tinh thần học tập, trau dồi tri thức; có ý thức và năng lực làm chủ bản thân, cống hiến cho chính đơn vị; sống có nghĩa tình, có văn hóa, có lý tưởng Thứ ba: Phát triển nhân lực phải gắn với nâng cao chất lượng của nhân viên, bao gồm cả chính sách lương – thưởng, bảo đảm an sinh

xã hội Thứ tư: Cải thiện và tăng cường công tác truyền thông - thông tin về các nhân lực theo dân chủ, làm cho cán bộ nhân viên thấy được tầm quan trọng của vấn đề phát triển nhân lực ở MBF HN3 Thứ năm: Cần có sự nghiên cứu, tổng kết thường kỳ về nhân lực trong Tổng công ty nói chung cũng như MobiFone Thành phố Hà nội 3 – Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 1 - Chi nhánh Tổng Công ty viễn thông MobiFone nói riêng