Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty thương mại vật liệu xây dựng FICO đến năm 2017

DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các thành phần chức năng trong mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam Hình 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ thuộc về

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

-

ĐINH THÙY TRÂM

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI VẬT LIỆU XÂY DỰNG FICO

ĐẾN NĂM 2017

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

-

ĐINH THÙY TRÂM

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI VẬT LIỆU XÂY DỰNG FICO

ĐẾN NĂM 2017

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS HỒ NGỌC PHƯƠNG

TP Hồ Chí Minh – Năm 2013

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, tác giả bày tỏ lòng biết ơn đến TS Hồ Ngọc Phương, người đã nhiệt tình hướng dẫn và tặng những lời khuyên rất quý báu để luận văn có thể hoàn thành theo đúng thời hạn của nhà trường

Cảm ơn quý Thầy / Cô đã giảng dạy trong quá trình tác giả học cao học và các thầy / cô trong phòng Sau Đại học đã hỗ trợ nhiệt tình về hành chính từ lúc đăng ký đề tài cho đến khi hoàn thành luận văn này

Cuối cùng, tác giả cám ơn Trưởng phòng tổ chức – hành chính Công

ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO đã cung cấp thông tin bổ ích cho tác giả

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

ĐINH THÙY TRÂM

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO đến năm 2017” là công trình nghiên cứu do tôi thực hiện và chưa từng được công bố tại bất kỳ công trình khoa học nào

Các số liệu được sử dụng trong luận văn là do tôi khảo sát thực tế và được Trưởng phòng tổ chức – hành chính tại Công ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO cung cấp hoàn toàn trung thực Các giải pháp và kiến nghị đưa ra trên sự thống nhất của tác giả và các chuyên gia

ĐINH THÙY TRÂM

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 4

1.2.2 Chức năng đào tạo – phát triển nguồn nhân lực 13

1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực 15

1.3 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 18

doanh nghiệp thành công

1.4.1 Kinh nghiệm của Công ty TNHH Diageo Việt Nam 23

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI VLXD FICO GIAI

Công ty TM VLXD FICO giai đoạn 2010 – 2012

2.2.1 Thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực 35 2.2.2 Thực trạng chức năng đào tạo – phát triển nguồn nhân lực 41 2.2.3 Thực trạng chức năng duy trì nguồn nhân lực 44

2.3 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 48

Tại Công ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO

2.4 Đánh giá chung về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại 52

Công ty TM VLXD FICO giai đoạn 2010 – 2012

2.4.1 Đánh giá thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực 52

2.4.2 Đánh giá thực trạng chức năng đào tạo – phát triển nguồn nhân lực 53 2.4.3 Đánh giá thực trạng chức năng duy trì nguồn nhân lực 53

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI VLXD FICO

ĐẾN NĂM 2017

3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển ngành Vật Liệu Xây Dựng 56 tại Việt Nam đến năm 2020

3.2 Định hướng và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 57

Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO đến năm 2017

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại 58

Công ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO đến năm 2017

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CB – CNV: Cán bộ công nhân viên

CKT: Cán kéo thép

KDDA: Kinh doanh dự án

KDTT: Kinh doanh thị trường

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các phương pháp đào tạo và phát triển

Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn

Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi

Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính

Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo cấp bậc

Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên

Bảng 2.6: Tình hình tuyển dụng và nghỉ việc giai đoạn 2010 – 2012 Bảng 2.7: Thống kê về công việc đang đảm nhận

Bảng 2.8: Thống kê về cơ hội thăng tiến

Bảng 2.9: Tổng số nhân viên được đào tạo giai đoạn 2010 - 2012 Bảng 2.10: Thống kê về công tác đào tạo

Bảng 2.11: Tổng hợp đánh giá xếp loại lao động năm 2010

Bảng 2.12: Tổng hợp đánh giá xếp loại lao động năm 2011

Bảng 2.13: Tổng hợp đánh giá xếp loại lao động năm 2012

Bảng 2.14: Thống kê về đánh giá kết quả công việc

Bảng 2.15: Thống kê về quan hệ lao động

Bảng 2.16: Thống kê về lương bổng và đãi ngộ

Bảng 2.17: Tốc độ tăng trưởng và tỷ lệ lạm phát Việt Nam

Bảng 3.2: Nội dung đào tạo nguồn nhân lực

Bảng 3.3: Định mức chi cho danh hiệu thi đua tập thể và cá nhân

DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các thành phần chức năng trong mô

hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam

Hình 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ thuộc về

tài chính

Hình 2.1: Bộ máy tổ chức Công ty TM VLXD FICO

Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng tại Công ty TM VLXD FICO

Hình 2.3: Tiến trình ký hợp đồng lao động tại Công ty TM VLXD

Hình 2.6: Quy trình đánh giá kết quả công việc

Hình 3.1: Quy trình xây dựng tiêu chuẩn đánh giá xếp loại lao động

Hình 3.5: Quy trình thực hiện danh hiệu thi đua tại Công ty TM

VLXD FICO

DANH MỤC CÁC CÔNG THỨC

Công thức 2.1: Tỷ lệ tăng số lượng tuyển chọn (2011)

Công thức 2.2: Tỷ lệ tăng số lượng tuyển chọn (2012)

Công thức 2.3: Tỷ lệ giảm số lượng nghỉ việc (2011)

Công thức 2.4: Tỷ lệ tăng số lượng nghỉ việc (2012)

Công thức 2.5: Tỷ lệ nhân viên được đào tạo (2010)

Công thức 2.6: Tỷ lệ nhân viên được đào tạo (2011)

Công thức 2.7: Tỷ lệ nhân viên được đào tạo (2012)

Công thức 2.8: Tiền lương hàng tháng

Công thức 2.9: Tiền thưởng quý

DANH MỤC CÁC CHỮ TIẾNG ANH

Mean: Trung bình cộng

Median: Số trung vị

Std Deviation: Độ lệch chuẩn

Thị trường bất động sản tại Việt Nam đang đóng băng, kéo theo thị trường sắt thép, xi măng đóng băng làm cho các công ty kinh doanh vật liệu xây dựng gặp nhiều khó khăn Do đó, các công ty vật liệu xây dựng trong nước cần có chiến lược phát triển công ty và muốn thực hiện chiến lược kinh doanh thành công thì cần phải có đội ngũ nhân sự đủ về số lượng

và chất lượng

Công Ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO trực thuộc Tổng Công Ty Vật Liệu Xây Dựng Số 1 Trong giai đoạn 2010 – 2012, Công Ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO xảy ra tình trạng xáo trộn cán bộ do nhiều cán bộ có năng lực đến rồi đi làm ảnh hưởng đến mục tiêu và chiến lược kinh doanh của công ty; điều này thể hiện Công Ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO quản trị nguồn nhân lực chưa hiệu quả Nhân sự là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp nói chung và Công Ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO nói riêng nhưng để quản trị nguồn nhân lực

có hiệu quả thật không đơn giản Vì vậy, tác giả chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO đến năm 2017” nhằm giúp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO đến năm 2017

2 Mục tiêu nghiên cứu

Tác giả thực hiện nghiên cứu đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO đến năm 2017” với mục tiêu là đánh giá được thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công

Ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO giai đoạn 2010 – 2012; để từ đó đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công

Ty Thương Mại VLXD FICO đến năm 2017

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là “Quản trị nguồn nhân lực”

- Đối tượng khảo sát là người lao động đang công tác tại Công ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài là “Công ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO” trực thuộc Tổng công ty vật liệu xây dựng số 1

4 Phương pháp nghiên cứu:

- Nghiên cứu định tính: phương pháp thảo luận nhóm với chuyên gia; thống kê mô

tả; điều tra khảo sát và thiết kế bảng câu hỏi; quan sát

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Kết quả nghiên cứu của đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO đến năm 2017” giúp cho các nhà quản lý đưa ra các chính sách thu hút, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực tại Công ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO đến năm 2017

6 Kết cấu luận văn

Với đề tài nghiên cứu “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO đến năm 2017”, nội dung của luận văn gồm những phần chính như sau:

- Mở đầu

- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

- Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO giai đoạn 2010 – 2012

- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO đến năm 2017

- Kết luận chung

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Nguồn nhân lực

Tùy theo cách tiếp cận mà khái niệm về nguồn nhân lực sẽ khác nhau Ở tầm vĩ mô, Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008) phát biểu rằng: “nguồn nhân lực là nguồn lực con người, có quan hệ chặt chẽ với dân số, là bộ phận quan trọng trong dân số, đóng vai trò tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội” Ở tầm vi mô, Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2011) phát biểu rằng:

“nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó” Từ hai tầm vĩ mô và vi mô cho thấy nguồn nhân lực là tất cả các tiềm năng của con người trong tổ chức hay xã hội; nguồn nhân lực được xem xét và nghiên cứu về số lượng và chất lượng Số lượng nguồn nhân lực thể hiện qua quy mô nguồn nhân lực và tốc độ tăng nguồn nhân lực hàng năm Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện thông qua các tiêu thức: thể lực, trí lực và năng lực phẩm chất; thể lực chỉ sức khỏe của con người và sức khỏe của con người phụ thuộc vào độ tuổi, giới tính…; trí lực chỉ trình độ chuyên môn của con người; năng lực phẩm chất chỉ nhân cách của con người Đối với mọi doanh nghiệp, nguồn nhân lực đủ về số lượng và chất lượng là nhân tố chính tạo ra vốn và những ý tưởng mới, chọn lựa và ứng dụng các công nghệ tiên tiến… nên doanh nghiệp có nguồn nhân lực không đủ về số lượng và chất lượng thì khó có thể làm tốt bất kỳ hoạt động nào trong tổ chức Chính vì vậy, doanh nghiệp dù kinh doanh bất kỳ lĩnh vực nào cũng cần phải đủ nguồn nhân lực về số lượng và chất lượng mới có thể tạo nên sự phát triển và thành công cho doanh nghiệp

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực vừa có tầm vĩ mô, phạm vi quản trị là nguồn nhân lực của quốc gia; vừa ở tầm vi mô, phạm vi quản trị là nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Luận văn nghiên cứu để đưa ra các giải pháp nhằm đạt được mục tiêu quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Do vậy, khái niệm và các chức năng quản trị nguồn nhân lực được trình bày theo tầm vi mô

Trần Kim Dung (2011) phát biểu rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”

Milkovich and Boudreau (2005) phát biểu rằng: “Quản trị nhân lực là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành nên mối quan hệ về việc làm Chất lượng của những quyết định đó góp phần trực tiếp vào khả năng của tổ chức và của các công nhân viên đạt được mục tiêu của mình”

Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2011) phát biểu rằng: “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển,

sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng”

Theo Price (2004) cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản

lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp”

Quan điểm “quản trị nguồn nhân lực” cho rằng người lao động hiện diện khắp mọi bộ phận trong công ty nên nhiệm vụ quản trị con người không chỉ ở bộ phận hành chánh – nhân sự như trước mà là tất cả nhà quản trị trong công ty nhằm giúp cho tổ chức sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả và nhân viên thỏa mãn nhu cầu cá nhân Con người được xem là một nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp

và doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận và hiệu quả cao hơn bằng cách đầu tư vào nguồn nhân lực Theo quan điểm cá nhân, tác giả cho rằng khái niệm quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung phù hợp với nhu cầu thực tế tại Việt Nam hiện nay

1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2011) cho rằng: “Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay có ba nhóm chức năng thành phần là chức năng thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực” Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để

đạt được mục tiêu của tổ chức lẫn nhân viên; mô hình này cho rằng ba nhóm chức năng có sự ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau và tổ chức muốn đạt được mục tiêu quản trị nguồn nhân lực cần phải thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong ba nhóm chức năng này

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các thành phần chức năng trong mô hình quản

trị nguồn nhân lực của Việt Nam

Nguồn: Trần Kim Dung (2011)

1.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực

Chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ người lao động về số lượng và chất lượng Các hoạt động chủ yếu trong chức năng thu hút là hoạch định nguồn nhân lực; phân tích công việc; chiêu mộ và tuyển chọn; bố trí nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2011) cho rằng: “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả”

Mục tiêu QTNNL

Đào tạo - phát

triển nhân lực

Duy trì nguồn nhân lực Thu hút nguồn

nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2011) cho rằng: Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực của doanh nghiệp thông thường được thực hiện trình tự như sau:

- Xác định mục tiêu và chiến lược kinh doanh của công ty

- Đánh giá chất lượng và số lượng nguồn nhân lực hiện tại trong doanh nghiệp

- Xác định khối lượng công việc cần thực hiện trong tương lai để ước tính cầu nhân lực cần có trong tương lai

- Ước tính cung nhân lực

- So sánh cầu và cung nhân lực trong tương lai để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm đảm bảo cân đối giữa cung và cầu nhân lực về số lượng và chất lượng trong tương lai

- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện các giải pháp nhằm đảm bảo cân đối giữa cung và cầu nhân lực về số lượng và chất lượng trong tương lai

Phân tích công việc

Phân tích công việc được các tác giả định nghĩa như sau:

Nguyễn Hữu Thân (2012) phát biểu rằng: “Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc (Jobs) trong một tổ chức”

Trần Kim Dung (2011) cho rằng: “Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc”

Quan điểm của Nguyễn Hữu Thân và Trần Kim Dung đều cho rằng doanh nghiệp thực hiện phân tích công việc nhằm xác định các nhiệm vụ và trách nhiệm khi thực hiện công việc được thể hiện qua “bảng mô tả công việc” và các kỹ năng cần thiết của nhân viên để thực hiện tốt công việc được thể hiện qua “bảng tiêu chuẩn công việc” Doanh nghiệp thực hiện tốt hoạt động phân tích công việc sẽ giúp doanh nghiệp biết được cần tuyển nhân viên với số lượng và chất lượng như thế nào là hiệu quả; đánh giá đúng năng lực làm việc nhân viên để từ đó có thể trả lương và kích thích nhân viên làm việc kịp thời

Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước sau: Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Xem xét lại và thu thập thông tin cơ bản về sơ đồ tiến trình công việc, bảng mô tả công việc hiện có (nếu có) và sơ đồ tổ chức Sơ đồ tổ chức giúp cho nhà phân tích nhận định được rằng công việc này có liên hệ với các công việc khác như thế nào, chức vụ và tuyến quyền hạn Sơ đồ tiến trình công việc giúp nhà phân tích hiểu rõ chi tiết từ đầu vào đến đầu ra Bảng mô tả công việc hiện thời (nếu có) giúp nhà phân tích xây dựng lại bảng mô tả công việc hoàn chỉnh hơn

Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu do có nhiều công việc tương tự như nhau và điều này giúp tiết kiệm thời gian thực hiện phân tích công việc

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau như: bảng câu hỏi, phỏng vấn, quan sát tại nơi làm việc, sử dụng nhật ký ngày làm việc để thu thập thông tin Thông tin cần thu thập liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm việc, cá tính và khả năng…Mỗi phương pháp đều có ưu và nhược điểm nên nhà phân tích cần kết hợp các phương pháp với nhau để thu thập thông tin chính xác nhất

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin đã thu thập với các nhân viên đảm nhận công việc đó và cấp quản trị trực tiếp của đương sự

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Nguồn: Trần Kim Dung (2011)

Chiêu mộ và tuyển chọn

Trong công ty, hoạt động tuyển dụng chia ra làm 2 giai đoạn: giai đoạn 1 là chiêu mộ; giai đoạn 2 là tuyển chọn Quá trình chiêu mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn do trong thực tế có những người lao động phù hợp nhưng không được tuyển chọn vì không biết thông tin chiêu mộ hay không có

cơ hội nộp hồ sơ xin việc

Milkovich and Boudreau (2005) phát biểu rằng: “Chiêu mộ là một quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên để sau này từ đó tuyển chọn ra một số người

để nhận việc làm”

Nguyễn Hữu Thân (2012) phát biểu rằng: “Chiêu mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm”

Nhìn chung, chiêu mộ được xem như một hoạt động thu hút những người trong lực lượng lao động tham gia thi tuyển nhân sự tại công ty

Tiến trình chiêu mộ nhân viên

Trong thực tế, tiến trình chiêu mộ nhân viên trong công ty thường được thực hiện qua các bước sau:

- Bước 1: Nhà quản trị của bộ phận trong công ty có nhu cầu tăng nhân sự nộp phiếu yêu cầu nhân sự cho phòng tổ chức – nhân sự Phiếu yêu cầu nhân sự ghi rõ chi tiết các mục như: số lượng nhân sự, chức danh công việc

và ngày tháng cần công nhân viên đó bắt đầu làm việc

- Bước 2: Dựa trên các phiếu yêu cầu nhân sự, giám đốc hay trưởng phòng tổ chức – nhân sự sẽ đối chiếu với bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc để xác định công nhân viên sắp được chiêu mộ cần có trình độ kiến thức và kỹ năng như thế nào

- Bước 3: Khi xác định số lượng và chất lượng nhân sự cần chiêu mộ, công

ty sử dụng các phương pháp chiêu mộ khác nhau để thông báo cho những người xin việc trong lực lượng lao động của xã hội tham gia thi tuyển Hiện nay, các công ty có thể chiêu mộ bằng các nguồn khác nhau như: nguồn nội bộ (bạn bè của nhân viên; nhân viên cũ của công ty (cựu nhân viên của công ty)) và nguồn bên ngoài (nhân viên của các công ty khác, các trường đại học

và cao đẳng, người thất nghiệp)

Để có thể chiêu mộ, công ty chủ yếu sử dụng các phương pháp:

a Đối với chiêu mộ từ nguồn nội bộ

- Thu hút thông qua bảng thông báo chiêu mộ và bảng thông báo này sẽ được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức

- Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức

b Đối với chiêu mộ từ bên ngoài

- Quảng cáo

Hiện nay, các công ty trong và ngoài nước sử dụng phổ biến phương pháp quảng cáo thông qua phương tiện báo chí, truyền hình, Internet để chiêu mộ người lao động Ở Việt Nam từ thập niên 1900 đến nay thì ngày nào trên các báo chí đều

có các mục tuyển dụng từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành và hiện nay báo thanh niên và báo tuổi trẻ được các công ty trong nước sử dụng phổ biến nhất mặc dù chi phí bỏ ra để đăng thông tin tuyển dụng trên báo tuổi trẻ và thanh niên khá tốn kém Internet đang trở thành một phương tiện phổ biến để quảng cáo việc làm và hiệu quả của nó mang lại cho công ty cũng không kém phương tiện báo chí Ngoài ra, một số công ty tại Việt Nam sử dụng phương tiện truyền hình để chiêu mộ người lao động nhưng vẫn còn ít bởi chi phí quảng cáo trên truyền hình rất cao mà hiệu quả đem lại không bằng báo chí và internet

- Tham gia “ngày hội việc làm” tại các trường

Các công ty cử chuyên viên chiêu mộ đến các trường đại học và cao đẳng

tổ chức “ngày hội việc làm” để tiếp xúc với các bạn sinh viên nhằm thu hút các nhân tài trẻ trong tương lai Tại Việt Nam, phương pháp này đang được rất nhiều các doanh nghiệp sử dụng bởi vì hiệu quả cao như: Tập đoàn Intel Việt Nam tham gia chương trình “Ngày hội việc làm Sinh viên – Thanh niên năm 2012” được tổ chức tại Trường Đại học Tôn Đức Thắng nhằm giao lưu cơ hội nghề nghiệp với các bạn sinh viên; Công ty MISA đã tham gia đặt gian hàng, truyền thông và quảng bá hình ảnh công ty tại chương trình “Ngày hội việc làm năm 2012” do Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM tổ chức

- Trung tâm giới thiệu việc làm

Các doanh nghiệp chiêu mộ thông qua trung tâm giới thiệu việc làm Đây là phương pháp phổ biến cho các doanh nghiệp quy mô nhỏ và vừa tại Việt Nam và những công ty này thường là không có bộ phận tổ chức – nhân sự

- Sinh viên thực tập

Doanh nghiệp chiêu mộ người lao động giỏi trong tương lai bằng cách tổ chức chương trình “sinh viên thực tập” dành cho các bạn sinh viên năm cuối tại các trường đại học và cao đẳng Hầu hết các doanh nghiệp đều sử dụng phương pháp này vì chi phí ít nhưng hiệu quả mang lại cao

Milkovich and Boudreau (2005) cho rằng: “Việc tuyển chọn được hiểu là thu thập và sử dụng những thông tin về những ứng viên đã chiêu mộ được để lựa chọn những người sẽ được giao việc làm”

Nguyễn Hữu Thân (2012) phát biểu rằng: “Tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho công ty”

Trong thực tiễn, tuyển chọn được xem là quá trình các thành viên trong hội đồng tuyển dụng sàng lọc các ứng viên đã được chiêu mộ để từ đó đưa ra quyết định lựa chọn các ứng viên phù hợp

Nguyễn Hữu Thân (2012) cho rằng tiến trình tuyển chọn nhân viên được thực hiện 8 bước sau:

- Bước 1: Xét hồ sơ xin việc

Công ty xem xét hồ sơ xin việc của tất cả các ứng viên được công ty chiêu

mộ nhằm lựa chọn các ứng viên phù hợp tham gia thi tuyển Hiện nay, hầu hết các công ty đều tự thiết kế các mẫu đơn xin việc và sơ yếu lý lịch nhằm tiết kiệm thời gian trong việc chọn lựa các ứng viên phù hợp với nhu cầu của công ty

- Bước 2: Trắc nghiệm

Phương pháp trắc nghiệm nhằm giúp nhà tuyển chọn có thể hiểu được các ứng viên về kiến thức tổng quát, tâm lý, mức độ thông minh, cá tính… Hiện nay, công ty có thể cho các ứng viên làm bài thi trắc nghiệm do công ty thiết kế hay thuê chuyên gia thiết kế thông qua 3 cách thức như: bút vấn trắc nghiệm; khẩu vấn trắc nghiệm và trắc nghiệm bằng máy tính, hình vẽ

- Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ

Công ty thông báo các ứng viên đạt bước 2 tham gia phỏng vấn sơ bộ Thông thường, phỏng vấn sơ bộ chủ yếu xem xét cá tính, nhân cách, mức độ trung thành của các ứng viên

- Bước 4: Phỏng vấn sâu

Công ty thông báo các ứng viên đạt bước 3 tham gia phỏng vấn sâu Trong cuộc phỏng vấn sâu, nhà tuyển chọn chủ yếu xem xét trình độ chuyên môn của các ứng viên Tuy nhiên, một số vi trí như: giảng viên, kỹ sư… thì công ty tổ chức cho các ứng viên thi thực hành nghề nghiệp chuyên môn

- Bước 5: Sưu tra lý lịch

Công ty kiểm tra những thông tin của các ứng viên đạt bước 4 trình bày có đúng không ? Trong thực tế, công ty tổ chức họp hội đồng xem xét trước khi đưa

ra thông báo trúng tuyển

- Bước 6: Quyết định tuyển chọn

Công ty đưa ra thông báo danh sách các ứng viên trúng tuyển trên website công ty

- Bước 7: Khám sức khỏe

Công ty tổ chức cho các ứng viên trúng tuyển khám sức khỏe chi tiết để kiểm tra các ứng viên có đủ sức khỏe làm việc lâu dài cho công ty không ?

- Bước 8: Tuyển dụng bổ nhiệm

Công ty đưa ra quyết định bổ nhiệm cho các ứng viên trúng tuyển có sức khỏe tốt

Bố trí nhân lực

Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2011) cho rằng : “Bố trí nhân lực là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ doanh nghiệp để nhằm đưa đúng người vào đúng việc” Bố trí nguồn nhân lực bao gồm thuyên chuyển; đề bạt

và xuống chức Về thuyên chuyển, Các công ty có thể đề xuất chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác được gọi là thuyên chuyển không tự nguyện; người lao động có thể đề xuất chuyển từ công việc này sang công việc khác với sự chấp thuận của công ty được gọi là thuyên chuyển tự nguyện Về đề bạt, Các công ty có thể thực hiện đề bạt thẳng và đề bạt ngang; đề bạt ngang được hiểu là chuyển người lao động từ một vị trí việc làm ở một bộ phận này đến một vị trí việc làm có cấp bậc cao hơn ở một bộ phận khác; đề bạt thẳng là chuyển người lao động từ một vị trí việc làm tới một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận

Các công ty ra quyết định xuống chức người lao động khi công ty cần giảm biên chế, kỷ luật người lao động, bố trí lại lao động do người lao động có trình độ, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và sức khỏe… không đáp ứng được yêu cầu của công việc

1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Bảng 1.1 cho chúng ta cái nhìn tổng quát về 16 phương pháp đào tạo và phát triển

Bảng 1.1: Các phương pháp đào tạo và phát triển

TẠI

Quản trị gia và chuyên viên

Công nhân

Cả hai cấp

Tại nơi làm việc

Ngoài nơi làm việc

Giảng dạy theo thứ tự chương

Giảng dạy nhờ máy vi tính hỗ trợ

Ghi chú : - = áp dụng cho cả hai cấp 0 = không áp dụng × = áp dụng

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2012)

Hiện nay có 16 phương pháp đào tạo và phát triển phổ biến mà các công ty trên thế giới có thể áp dụng cho ba đối tượng là các nhà quản trị, các chuyên viên

và công nhân trực tiếp sản xuất Mỗi phương pháp đào tạo và phát triển đều có những ưu và nhược điểm riêng nên công ty cần căn cứ vào các mục tiêu cụ thể và tình hình thực tế để có thể lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển phù hợp

Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các công ty Việt ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh với các công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều công ty nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường Để có thể cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực liên tục

là điều tất yếu Đào tạo và phát triển là hoạt động để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty nhằm giúp cán bộ công nhân viên đáp ứng được những yêu cầu cho công việc hiện tại và tương lai; đào tạo dành cho hiện tại và phát triển dành cho tương lai

Theo R.Wayne Mondy and Robert M.Noe cho rằng tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ bị ảnh hưởng khi các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức thay đổi và được thực hiện trình tự theo các bước sau:

Bước 1: Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển

Xác định bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người

Bước 2: Ấn định các mục tiêu cụ thể

Xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo

Bước 3: Lựa chọn các phương pháp thích hợp

Doanh nghiệp căn cứ vào tình hình tài chính của công ty, những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu để lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp

Bước 4: Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển

Công ty tiến hành thực hiện chương trình đào tạo người lao động thông qua các phương pháp được lựa chọn

Bước 5: Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển

Công ty cần thực hiện đánh giá kết quả đào tạo theo các tiêu thức mục tiêu đào tạo có đạt được hay không ?; so sánh chi phí và kết quả của chương trình đào tạo, điểm mạnh và điểm yếu của chương trình đào tạo nhằm kịp thời hoàn thiện chương trình đào tạo

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2012) 1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực

Chức năng duy trì nguồn nhân lực bao gồm 3 hoạt động như: đánh giá thực hiện công việc, lương bổng và đãi ngộ, quan hệ lao động nhằm giúp công ty có thể

ổn định đội ngũ nhân sự cũng như giữ chân được người lao động giỏi

Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động so sánh kết quả thực hiện công việc của người lao động với các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã được đề ra Các công ty tiến hành đánh giá thực hiện công việc nhằm cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho các cấp quản trị trong công ty có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn về đào tạo, thù lao, thăng tiến, kỷ luật…

Thông thường trong thực tế, định kỳ 1 tháng các công ty tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động và công ty dựa vào kết quả đánh giá thực hiện công việc để chi trả mức tiền thưởng quý hay còn được gọi là thu nhập tăng thêm cho người lao động

Theo Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2011) cho rằng phần lớn các công ty thường thực hiện chương trình đánh giá theo trình tự sau:

o Bước 1: Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá:

Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau như: phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi và phương pháp quản trị theo mục tiêu,…

o Bước 2: Lựa chọn người đánh giá

Có 5 cách thức đánh giá là cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới; cấp dưới đánh giá cấp trên trực tiếp; đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau; đánh giá nhóm và tự

đánh giá Hiện nay các công ty trong nước đa phần sử dụng cách thức tự đánh giá trên sự thống nhất của cả bộ phận và cấp trên trực tiếp

o Bước 3: Xác định chu kỳ đánh giá

Các công ty không nên đưa ra chu kỳ đánh giá quá ngắn hay quá dài Trong thực tế, chu kỳ đánh giá tại các công ty trong nước thường là 1 tháng hay 3 tháng

o Bước 4: Họp đánh giá

Đây là buổi họp đánh giá thực hiện công việc có sự tham gia của tất cả thành viên trong bộ phận để các thành viên có thể nêu ý kiến riêng nhằm thống nhất kết quả đánh giá

Lương bổng và đãi ngộ

Cơ cấu lương bổng và đãi ngộ bao gồm 3 thành phần là tiền lương cơ bản, tiền thưởng và các chế độ phúc lợi Tiền lương cơ bản, thưởng và các phúc lợi là công cụ nhằm thu hút nguồn nhân lực chất lượng, động viên người lao động tích cực làm việc và giữ chân người lao động giỏi

Tiền lương cơ bản và tiền thưởng là khoản thù lao trực tiếp có thể kích thích người lao động làm việc có hiệu quả đặc biệt là khoản tiền thưởng Tiền lương cơ bản là số tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động một cách cố định theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) Hầu hết các công ty trong nước hiện nay cứ cách 1 tháng là trả tiền lương cơ bản cho người lao động; cho dù người lao động làm việc hiệu quả hay không có hiệu quả thì công ty phải trả cho người lao động tiền lương cơ bản theo thỏa thuận hợp đồng lao động Tiền thưởng là khoản thù lao ngoài tiền lương cơ bản mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi hoàn thành tốt công việc Tại Việt Nam, hầu hết các công ty cứ định kỳ 1 quý chi trả khoản tiền thưởng cho người lao động dựa trên kết quả làm việc

Ngoài tiền lương và tiền thưởng, các công ty còn chi trả phần thù lao gián tiếp được gọi là các phúc lợi nhằm hỗ trợ cuộc sống của người lao động như: tiền lương hưu, nghỉ lễ, nghỉ phép ăn lương, tiền lễ tết, nghĩ dưỡng, chương trình giải trí……Các khoản phúc lợi của công ty thường bị ảnh hưởng bởi các quy định của chính phủ ban hành về luật lao động

Ngoài 3 thành phần là tiền lương, tiền thưởng và các phúc lợi, lương bổng

và đãi ngộ còn có thể gồm các yếu tố mang tính phi tài chính như: công việc (tính

ổn định của công việc, cơ hội thăng tiến, mức độ hấp dẫn của công việc… ); môi trường công việc (điều kiện làm việc thoải mái, đồng nghiệp thân thiện…)

Khi hoạch định về lương bổng và đãi ngộ, các nhà quản trị cấp cao trong công ty cần nghiên cứu kỹ các yếu tố ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ Việc các công ty ấn định lương bổng và đãi ngộ về tài chính cho người lao động phụ thuộc chủ yếu vào các yếu tố gồm: bản thân công việc; bản thân nhân viên; môi trường công ty và thị trường lao động

Hình 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ thuộc về tài chính

Nguồn : Nguyễn Hữu Thân (2012)

Quan hệ lao động

Quan hệ lao động trong công ty bao gồm các hoạt động như: thi hành kỷ luật, sa thải, giải quyết tranh chấp lao động… (Nguyễn Hữu Thân, 2012) Quan hệ lao động tại các công ty bị ảnh hưởng bởi các quy định luật lao động do Nhà nước

Bản thân công việc

Đánh giá công việc

Môi trường công ty

- Chính sách

- Bầu không khí văn hóa

- Thâm niên

- Kinh nghiệm

- Thành viên trung thành

- Tiềm năng của nhân viên

ban hành Các quy định luật lao động thường xuyên thay đổi, do đó công ty cần phải cập nhật kịp thời các quy định luật lao động để có thể đưa ra nội quy công ty

1.3 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

Môi trường quản trị nguồn nhân lực gồm: môi trường bên ngoài (external environment) và môi trường bên trong (internal environment) Các yếu tố của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong đều có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty Môi trường bên ngoài gồm những yếu

tố như: khung cảnh kinh tế, dân cư lao động, luật lệ của nhà nước, văn hóa - xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, chính quyền; những yếu tố của môi trường bên ngoài xảy ra ở bên ngoài doanh nghiệp và doanh nghiệp không kiểm soát được nhưng có ảnh hưởng đến cầu và cung lao động của doanh nghiệp Môi trường bên trong gồm những yếu tố như: mục tiêu của công ty, chiến lược kinh doanh của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, cơ cấu tổ chức của công ty, cổ đông và công đoàn

1.3.1 Môi trường bên ngoài

Khung cảnh kinh tế

Khung cảnh kinh tế của một quốc gia chủ yếu được biểu hiện qua chỉ tiêu tốc độ tăng trưởng kinh tế và tỷ lệ lạm phát Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế là một chỉ tiêu kinh tế quan trọng phản ánh rất nhiều mặt của nền kinh tế - xã hội của đất nước Nếu tốc độ tăng trưởng suy giảm sẽ làm giảm thu nhập của người lao động, giảm chi tiêu và đầu tư cho y tế và giáo dục, và do đó làm giảm chất lượng nguồn nhân lực trong trung và dài hạn Tốc độ tăng trưởng giảm cũng làm giảm nguồn thu cho ngân sách và để duy trì thâm hụt ngân sách ở một mức độ nhất định, chi ngân sách cũng phải giảm theo Trong khi đó, đối với một đất nước đang phát triển như Việt Nam, chi ngân sách cho kết cấu hạ tầng, công nghệ, y tế, giáo dục,… cần phải duy trì nhằm tạo ra ổn định kinh tế - xã hội, thúc đẩy tăng trưởng

và tạo việc làm không chỉ cho ngắn hạn mà còn cho cả dài hạn Như vậy, tăng trưởng kinh tế có ý nghĩa rất quan trọng đối với các quốc gia, nhất là đối với các

người lao động giảm và lúc này doanh nghiệp cần có chính sách tăng tiền lương danh nghĩa phù hợp nhằm đảm bảo cuộc sống tiêu dùng cho người lao động.

Dân cư lao động

Xu hướng nhập cư và phụ nữ trong lực lượng lao động của một nước ảnh hưởng đến nguồn cung ứng lao động cho doanh nghiệp Borjas (1996) cho rằng lao động nhập cư sẽ ảnh hưởng đến thị trường lao động thông qua sự tăng nguồn cung lao động, kết quả là sẽ gây ra hiện tượng thất nghiệp đối với lao động địa phương tại nơi đến Doanh nghiệp có những người lao động là dân nhập cư đến từ những nền văn hóa khác hẳn với nền văn hóa chính sẽ tạo cho doanh nghiệp một thách thức lớn trong quản trị nguồn nhân lực là làm sao cho những người lao động

là dân nhập cư hòa nhập với nơi làm việc; nếu không thể hòa nhập những người nhập cư với nơi làm việc thì khó mà đạt được các mục tiêu của tổ chức Bên cạnh

đó, quan điểm một số doanh nghiệp xem dân nhập cư như những khâu nối quý báu với các thị trường nước ngoài; sự hiểu biết của dân nhập cư về ngôn ngữ và văn hóa có thể đem lại lợi thế cho doanh nghiệp trong việc thiết lập một cơ quan đại diện hay chiến lược kinh doanh ở hải ngoại….Hiện nay, xu hướng tuyển dụng lao động nữ ngày càng nhiều đã xuất hiện trên phạm vi quốc tế Lực lượng lao động

nữ đi làm cao ảnh hưởng đến doanh nghiệp do các chế độ chính sách lao động nữ của nhà nước ban hành như: chế độ nghỉ thai sản…

Luật lệ của nhà nước

Luật lệ của nhà nước ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của ban lãnh đạo công ty về các chính sách lao động Các công ty bị ràng buộc bởi luật lao động

do nhà nước ban hành trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động và đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động,

Văn hóa - xã hội

UNESCO đã đưa ra định nghĩa về văn hóa như sau: “Văn hóa bao gồm tất

cả những gì làm cho dân tộc này khác với dân tộc khác, từ những sản phẩm tinh vi hiện đại nhất cho đến tín ngưỡng, phong tục, tập quán, lối sống và lao động”

(Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt, 2011) Văn hóa – xã hội bao gồm những

chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận tại một

xã hội cụ thể Văn hóa – xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp; một quốc gia còn nặng phong kiến và có chuẩn mực thụ động sẽ kìm hãm sự cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp Các quốc gia có thái độ làm việc và chế độ nghỉ ngơi khác nhau; thách đố lớn đặt ra ở đây cho các doanh nghiệp là cần phải đưa ra các quyết định về chính sách kỷ luật và chế độ

nghỉ ngơi trong lao động như thế nào đề phù hợp với văn hóa chính

Đối thủ cạnh tranh

Lâu nay người ta vẫn thắc mắc vì sao nguồn cung trên thị trường lao động Việt Nam luôn thừa mà nhu cầu trên thị trường lao động lại luôn thiếu Đi tìm nguyên nhân của nghịch lý này thì có thể thấy, thừa ở đây là thừa lao động phổ thông, có trình độ và chuyên môn không đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp Còn thiếu là thiếu những nhân sự giỏi, có trình độ cao, có kỹ năng chuyên nghiệp Giờ đây, các doanh nghiệp không những không tuyển được nhân sự theo mong muốn và nhiều trường hợp còn bị mất đi những nhân sự đã dầy công tuyển dụng, đào tạo Hiện nay, các doanh nghiệp không chỉ đương đầu với các đối thủ cạnh tranh về sản phẩm, thị trường mà còn về nguồn nhân lực Mọi doanh nghiệp đều nhận thức được nguồn nhân lực là tài sản quý báu quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty nên mọi doanh nghiệp luôn muốn thu hút, phát triển và giữ chân được các nhân tài Để không mất nhân tài vào tay đối thủ, công ty cần công nhận

và khen thưởng kịp thời các nhân viên có thành tích, đưa ra chế độ lương bổng và phúc lợi hấp dẫn đủ thu hút và giữ chân nhân viên…

kỹ năng, bố trí nhân viên đúng vị trí để có thể thỏa mãn nhu cầu khách hàng

Chính quyền

Các cơ quan chính quyền có ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực về những vấn đề liên quan đến chính sách và chế độ lao động Tại Việt Nam, Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội là cơ quan của Chính phủ, thực hiện chức năng quản lý nhà nước về các lĩnh vực: việc làm, dạy nghề, lao động, tiền lương, bảo hiểm xã hội (bảo hiểm xã hội bắt buộc, bảo hiểm xã hội tự nguyện, bảo hiểm thất nghiệp), an toàn lao động, người có công, bảo trợ xã hội, bảo vệ và chăm sóc trẻ

em, bình đẳng giới, phòng, chống tệ nạn xã hội (sau đây gọi chung là lĩnh vực lao động, người có công và xã hội) trong phạm vi cả nước; quản lý nhà nước các dịch

vụ công thuộc lĩnh vực do Bộ quản lý Cơ quan chính quyền Bộ Lao Động - Thương binh và xã hội có ảnh hưởng nhiều đến quá trình quản trị nguồn nhân lực của các công ty tại Việt Nam, nhất là các chế độ tiền lương, sa thải, bảo hiểm xã hội…

1.3.2 Môi trường bên trong

Mục tiêu của công ty

Mỗi công ty đều có mục tiêu riêng của mình Các nhà quản trị cần hiểu rõ mục tiêu của công ty để từ đó đưa ra các chính sách phù hợp về chế độ tiền lương, thưởng, chế độ phúc lợi, đào tạo, môi trường làm việc….nhằm giúp công ty đạt được các mục tiêu đề ra Mục tiêu của công ty làm ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực Một công ty đặt ra mục tiêu “dẫn đầu thị trường về khoa học kỹ thuật” thì cần đưa ra chính sách lương, thưởng và chế độ phúc lợi phù hợp để thu hút được người lao động giỏi đặc biệt là người lao động có trình độ chuyên môn cao

về khoa học kỹ thuật; tổ chức đào tạo để người lao động có kiến thức và kỹ năng khoa học kỹ thuật cao; tạo bầu không khí văn hóa sáng tạo để nuôi dưỡng và thúc đẩy sáng kiến mới

Chiến lược kinh doanh của công ty

Chiến lược kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực Mỗi loại chiến lược thường đòi hỏi chiến lược về nguồn nhân lực tương thích với nó, nếu không có sự kết hợp ăn ý giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển nguồn nhân lực thì công ty không thể đạt được các mục tiêu đề ra Một

công ty theo đuổi chiến lược “dẫn đầu chi phí” sẽ tập trung vào việc tìm kiếm nguồn nhân lực nội bộ dựa trên việc thu hút con em của nhân viên đang và đã làm việc trong công ty, hoặc là bạn bè người thân của nhân viên; cách làm này có thể tận dụng kinh nghiệm của những người nhân viên và qua đó giảm bớt các chi phí đào tạo, thời gian hội nhập nhân viên mới với công việc Ngược lại, công ty theo đuổi chiến lược “khác biệt hóa sản phẩm” rất cần các tài năng để tạo ra sự khác biệt vì thế không thể trông chờ những nguồn nhân lực nội bộ mà cần có nguồn nhân lực bên ngoài; công ty phải chú trọng tìm ra các giải pháp để thu hút và lưu

giữ các tài năng trong công ty

Bầu không khí văn hóa của công ty

Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp được hiểu là một hệ thống có giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một

tổ chức Bầu không khí văn hóa của công ty ảnh hưởng đến sự hoàn thành công việc của các thành viên trong tổ chức và sự thỏa mãn của người lao động Công ty xác định bầu không khí văn hóa phù hợp sẽ giúp công ty giữ chân được người lao động có chất lượng; ngược lại công ty xác định bầu không khí văn hóa không phù hợp sẽ đưa công ty đến nguy cơ dần dần đánh mất người lao động có chất lượng

Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp được chia ra làm hai cực là bầu không khí văn hóa khép kín (close culture) và bầu không khí văn hóa cởi mở (open culture) Sự khác biệt giữa hai cực này là bầu không khí văn hóa khép kín thì cấp trên và cấp dưới không có sự tin tưởng lẫn nhau và công nhân viên không được khuyến khích đề ra các sáng kiến và chỉ làm theo chỉ đạo của cấp trên; ngược lại ở bầu không khí văn hóa cởi mở thì cấp trên và cấp dưới rất tin tưởng lẫn nhau

và công nhân viên được khuyến khích đề ra sáng kiến Công ty muốn tận dụng

chất xám của người lao động thì cần xác định bầu không khí văn hóa cởi mở

Cơ cấu tổ chức của công ty

Đào Duy Huân (2012) cho rằng: “Cơ cấu tổ chức của công ty là tổng hợp các bộ phận khác nhau, được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục tiêu chung đã xác định”

Cơ cấu tổ chức gồm các mô hình như: cơ cấu tổ chức trực tuyến, cơ cấu tổ chức theo chức năng, cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng, cơ cấu tổ chức theo

ma trận, cơ cấu tổ chức theo địa lý, cơ cấu tổ chức theo sản phẩm, cơ cấu tổ chức theo khách hàng Mỗi mô hình cơ cấu tổ chức đều có ưu và nhược điểm nên doanh nghiệp cần xem xét chiến lược kinh doanh, mục tiêu đề ra, con người và văn hóa của công ty mà thiết kế hay thay đổi cơ cấu tổ chức sao cho quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả Công ty thiết kế cơ cấu tổ chức tối ưu mà giao quyền hạn cho con người không phù hợp thì cũng không thể đạt được các mục tiêu Khi cơ cấu tổ chức của công ty thay đổi (tăng hay giảm cấp bậc, mở rộng hay thu hẹp các chức

năng….) thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng sẽ thay đổi

Cổ đông và công đoàn

Cổ đông và công đoàn có ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực

Cổ đông có sức ép gây ảnh hưởng trong đại hội cổ đông bầu ra ban lãnh đạo công

ty (hội đồng quản trị, tổng giám đốc )

Công đoàn là một lực lượng thứ 3 giữa người lao động với doanh nghiệp;

sự giám sát, quản lý, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động của công đoàn làm ảnh hưởng đến các quyết định tuyển chọn, lương, thưởng, hình thức kỷ luật lao động…trong công ty

1.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp thành công 1.4.1 Kinh nghiệm của Công ty TNHH Diageo Việt Nam

Công ty TNHH Diageo Việt Nam là đơn vị thành viên của Tập đoàn Diageo Tập đoàn Diageo là Tập đoàn đa quốc gia về rượu và đồ uống có cồn nổi tiếng của Anh, là nhà sản xuất rượu mạnh (spirits) lớn nhất thế giới và là một trong các hãng hàng đầu cung ứng bia và rượu vang Tổ chức Great Place to Work Institute (GPWI) vừa công bố Diageo đứng vị trí thứ 9 trong danh sách những nơi làm việc tốt nhất và đáng đầu quân nhất thế giới Việc Tập đoàn Diageo được công nhận là một trong 10 nơi đáng đầu quân nhất thế giới cũng là minh chứng cho hướng đi đúng đắn trong hoạt động thu hút nguồn nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực và duy trì nguồn nhân lực Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Diageo Việt Nam được tác giả thu thập chủ yếu thông qua sự chia sẻ của

Giám đốc Nhân sự Diageo Việt Nam và Tổng giám đốc Diageo Việt Nam về những yếu tố tạo nên nguồn nhân lực có chất lượng tại Công ty TNHH Diageo Việt Nam

Thu hút nguồn nhân lực

Công ty TNHH Diageo Việt Nam chủ yếu hướng đến nguồn nhân lực trẻ và tài năng Để thu hút được những người lao động trẻ tài năng, Công ty TNHH Diageo Việt Nam đã chủ động liên kết với các trường đại học cũng như nhiều tổ chức phi chính phủ; tham gia tích cực vào những ngày hội việc làm dành cho sinh viên trẻ mới ra trường còn ít kinh nghiệm và cả những sinh viên năm cuối Ngoài

ra, Công ty TNHH Diageo Việt Nam còn thực hiện chương trình thực tập trả lương đầy đủ cho các bạn sinh viên sắp ra trường và rất nhiều trong số đó quay trở lại đầu quân cho Diageo sau khi tốt nghiệp Nhìn chung, Công ty Diageo Việt Nam chủ yếu thực hiện phương pháp tham gia ngày hội việc làm tại các trường; sinh viên thực tập để chiêu mộ nguồn nhân lực bên ngoài

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò rất lớn trong chính sách nhân sự của Tập đoàn Diageo Hàng năm, Công ty TNHH Diageo Việt Nam có nhiều chương trình đào tạo và phát triển dành cho các thành viên mới của Diageo và những quản lý cấp trung Bên cạnh đó, Diageo còn thực hiện thuyên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác để làm giàu kiến thức cho người lao động Công ty Diageo Việt nam thực hiện đào tạo cho các thành viên mới và những quản lý cấp trung sẽ làm ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của người thừa hành, nhà quản lý cấp cao và cấp cơ sở do không được công ty đào tạo

Duy trì nguồn nhân lực

Công ty TNHH Diageo Việt Nam tạo cơ hội thăng tiến dựa vào khả năng thực sự của người lao động và xây dựng văn hóa thành công để duy trì nguồn nhân lực Văn hóa Diageo được tạo ra do gắn kết 5 giá trị văn hóa cốt lõi mà mỗi nhân viên Diageo đều thấu hiểu và áp dụng trong công việc hàng ngày: Giá trị thứ nhất

là “Trân trọng lẫn nhau” thể hiện trong thực tế là môi trường làm việc của Diageo luôn có sự tôn trọng lẫn nhau giữa mọi người; Giá trị thứ hai là “Luôn dẫn đầu”

thể hiện tất cả người lao động trong Diageo hàng ngày làm việc trên tinh thần phấn đấu để trở thành người giỏi nhất; Giá trị thứ ba là “Tự do thành công” có nghĩa là tất cả người lao động làm việc tại Diageo được tạo điều kiện thuận lợi để phát huy sáng tạo trong công việc của mình và được quyền bảo vệ những gì mình tin là đúng để đi đến thành công; Giá trị thứ tư là “Đam mê khách hàng và tiêu dùng” thể hiện tất cả người lao động đang làm việc tại Diageo đều phải có sự quan tâm

và gắn kết với khách hàng (customers) và người tiêu dùng (consumers); Giá trị thứ năm là “Tự hào về những gì đã làm và làm được” Ngoài ra, Công ty TNHH Diageo Việt Nam có chính sách động viên nhân viên nói sự thật bằng đường dây

“Speak up” (Nói thẳng – nói thật) Ở đường dây “Nói thẳng – nói thật”, nhân viên không nhất thiết phải nói tên mà chỉ cần nói vấn đề nhân viên quan tâm Công ty khuyến khích nhân viên đến gặp cấp trên trực tiếp để trình bày vấn đề; nhưng nếu ngại, nhân viên gọi vào số điện thoại ở đường dây “Nói thẳng – Nói thật” ; nhân viên có thể gọi lại để theo dõi vấn đề được giải quyết đến đâu Nhìn chung, Công

ty Diageo đã sử dụng văn hóa của công ty để duy trì nguồn nhân lực

1.4.2 Kinh nghiệm của Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam – Vinamilk

Công ty cổ phần sữa Việt Nam có tên giao dịch quốc tế là: Vietnam dairy Products Joint – Stock Company Công ty được thành lập năm 1976 trên cơ sở tiếp quản 3 nhà máy sữa của chế độ cũ để lại Công ty có trụ sở chính tại số 10 đường Tân Trào, phường Tân Phú, quận 7, TP.HCM Cơ cấu tổ chức gồm 17 đơn vị trực thuộc và 1 văn phòng Tổng số cán bộ công nhân viên hiện nay là 4.500 người Chức năng chính của công ty là sản xuất sữa và các chế phẩm từ sữa Qua 36 năm hình thành và phát triển (1976 – 2012), công ty trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu của Việt Nam Năm 2012, Vinamilk thuộc Top những doanh nghiệp dẫn đầu trong 500 doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất Việt Nam Bà Mai Kiều Liên - Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) là nữ doanh nhân Việt Nam duy nhất có tên trong danh sách 50 nữ doanh nhân quyền lực nhất Châu Á của tạp chí nổi tiếng Forbes Sự thành công của Công ty Vinamilk đã minh chứng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty đáng để học hỏi

Thu hút nguồn nhân lực

Hiện nay, Công ty Vinamilk chủ yếu có 4 chương trình để thu hút nguồn nhân lực: Tập sự viên kinh doanh; chương trình tuyển dụng tại các trường Đại học lớn trên toàn quốc; chương trình thực tập; cử con em cán bộ, nhân viên đi học Công ty tổ chức chương trình “Tập Sự Viên Kinh Doanh” hướng đến các bạn sinh viên mới ra trường năng động, nhiệt huyết, sẵn sàng cống hiếng và yêu thích công việc bán hàng để thu hút các bạn sinh viên tham gia vào đội ngũ bán hàng của Vinamilk Chương trình “Tập sự viên kinh doanh” là cơ hội lớn cho các ứng viên tiềm năng trẻ trên khắp Việt Nam được tham gia và phát triển cùng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp và vững mạnh của Vinamilk Các bạn sinh viên sẽ được đào tạo, huấn luyện các kỹ năng cần thiết song song với kinh nghiệm làm việc thực tế giúp các bạn sinh viên chính thức trở thành Giám sát Mại Vụ của Công ty sau 3 tháng và được hưởng thu nhập cùng các chế độ đãi ngộ xứng đáng Công Ty Vinamilk tổ chức các chương trình tuyển dụng tại các trường Đại học lớn trên toàn quốc để các bạn sinh viên tham gia ứng tuyển có dịp trao đổi, tìm hiểu về Vinamilk qua đó dần định hướng được con đường phát triển nghề nghiệp của mình Các hoạt động tuyển dụng diễn ra ngay trong khuôn viên trường phần nào giúp các bạn sinh viên tự tin thể hiện hết khả năng trước nhà tuyển dụng Hàng năm, Công ty Vinamilk tổ chức “chương trình thực tập” để công ty có cơ hội tiếp cận và thu hút được những ứng viên tiềm năng và đầy nhiệt huyết trong tương lai Với tầm nhìn “con người” là yếu tố quyết định thành công, Công ty Vinamilk đã xây dựng lực lượng lao động kế thừa bằng cách ký hợp đồng đào tạo dài hạn với Trường Đại học Moscow để cử con em cán bộ, nhân viên sang học Nhìn chung, Công ty Vinamilk chủ yếu thực hiện phương pháp tham gia ngày hội việc làm tại các trường; sinh viên thực tập để chiêu mộ các sinh viên mới ra trường năng động, nhiệt huyết

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Công ty quan niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là chiến lược đầu

tư cho sự thành công trong tương lai Công ty tổ chức thường xuyên cho người lao động đi học các buổi huấn luyện thực tế trong và ngoài nước nhằm giúp người lao

động hoàn thiện được kiến thức và kỹ năng để đáp ứng được các yêu cầu và thách thức trong công việc

Duy trì nguồn nhân lực

Công ty luôn quan niệm con người là tài sản quý nhất của Vinamilk nên các chính sách về tiền lương, tiền thưởng và chế độ phúc lợi đều hướng đến sự tương xứng năng lực của người lao động và cạnh tranh so với thị trường

Làm việc tại Vinamilk, nhân viên luôn được tôn trọng, lắng nghe và chia

sẻ Mọi nỗ lực và thành quả của nhân viên đều được công ty công nhận và khen thưởng kịp thời nhằm giúp nhân viên tìm thấy sự hứng khởi và sẵn sàng đón nhận những thách thức mới trong công việc Để giảm áp lực trong công việc và giúp các thành viên trong tổ chức hiểu nhau, Vinamilk còn thường xuyên tổ chức các hoạt động thể thao, khiêu vũ, văn nghệ và dã ngoại cho người lao động

Quan điểm của Vinamilk là trân trọng những người tâm huyết, có tâm, có đức và có sự hòa hợp với văn hóa Vinamilk Hiện Công ty có tới hơn 30% nhân sự gắn bó với công ty trên 20 năm Nhận thức được yếu tố con người là trung tâm, trong năm 2010 Công ty tiếp tục cải tiến môi trường làm việc, có những ưu đãi về vật chất cho cán bộ công nhân viên cũng như sắp xếp lại mức lương theo hướng cao hơn, phù hợp với năng lực lao động của mỗi người so với thị trường lao động chung Hiện Công ty đang nhờ một công ty tư vấn khảo sát, so sánh quy mô của công ty với các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường để điều chỉnh thu nhập của mọi người nằm ở mức giữa của nhóm doanh nghiệp này Vinamilk đã hoạt động theo

mô hình kỹ trị nâng cao Điều đó có nghĩa, nhân lực biến động cũng không tác động nhiều đến công ty Quyền lợi cá nhân nào mà ảnh hưởng đến công ty là phải chấn chỉnh ngay Mỗi người có bảng mô tả công việc rõ ràng, người sau thay người trước cứ thế mà làm Văn hóa mà Vinamilk xây dựng từ lâu nay là minh bạch và công bằng; nếu người lao động không đáp ứng được văn hóa của công ty

sẽ bị sa thải

Tóm tắt chương 1

Trong chương 1, tác giả đã giới thiệu những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực như: khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực; các chức năng chủ yếu trong quản trị nguồn nhân lực là thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực Bên cạnh đó, tác giả phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực; nêu kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) và Công ty TNHH Diageo Việt Nam Những lý luận cơ bản này là cơ sở để giúp tác giả phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực giai đoạn 2010 – 2012 trong chương 2 và đưa các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO đến năm 2017 trong chương 3