Đổi mới cơ cấu tổ chức ngành dầu khí việt nam

Cơ cấu tổ chức hiện tại của ngành dầu khí, nhất là ở khâu phân phối - ngành xăng dầu, được hình thành và phát triển trong bối cảnh: thứ nhất, kể từ năm 1991 trở đi, Liên xô - nước cung

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

VÕ TẤN PHONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2000

MỤC LỤC

CHƯƠNG l:

Lý luận cƠ bản vỀ cơ cấu tổ chức

và Sự cần thiết phải đổi mới cơ cấu tổ chức 7

1.1 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp và cơ cấu tổ chức ngành 9

1.1.1 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 9

1.1.2 Cơ cấu tổ chức ngành 13

1.2 Vai trò của cơ cấu tổ chức 19

1.2.1 Cơ cấu tổ chức và việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức 19

1.2.2 Cơ cấu tổ chức ngành và vấn đề phát triển ngành 24

1.3 Các yêu cầu của một cơ cấu tổ chức 31

1.3.1 Cơ cấu tổ chức và môi trường bên ngoài 31

1.3.2 Cơ cấu tổ chức và điều kiện bên trong tổ chức, ngành 32

1.4 Vấn đề đổi mới cơ cấu tổ chức 34

1.4.1 Đổi mới cơ cấu tổ chức là một yêu cầu nội tại 34

1.4.2 Đổi mới cơ cấu tổ chức để thích ứng với môi trường 38

1.4.3 Những yêu cầu đối với quá trình đổi mới cơ cấu tổ chức 41

Kết luận của Chương 1 43

CHƯƠNG 2

CƠ CẤU TỔ CHỨC NGÀNH DẦU KHÍCỦA VIỆT NAM VÀ KINH NGHIỆM TỔ

CHỨC NGÀNH DẦU KHÍ CỦA MỘT SỐ NƯỚC CHÂU Á 45

2.1 Những đặc điểm kinh tế chủ yếu của ngành dầu khí 46

2.1.1 Ngành công nghiệp phát triển nhanh 46

2.1.2 Tầm quan trọng của việc đầu tư và phân bố đầu tư 47

2.1.3 Yếu tố rủi ro cao 48

2.1.4 Đặc thù của hoạt động vận tải 49

2.1.5 Giới hạn đối với công suất tối thiểu của nhà máy lọc dầu 49

2.1.6 Ngành mang tính quốc tế cao 49 2.2 Sơ lược quá trình phát triển của ngành dầu khí Việt nam 51 2.2.1 Quá trình phát triển của phần thượng nguồn 522.2.2 Quá trình phát triển của phần hạ nguồn 532.3 Vấn đề quản lý ngành dầu khí Việt nam 54 2.3.1 Cơ chế quản lý ngành dầu mỏ Việt nam 54 2.3.2 Những mặt tồn tại của cơ chế quản lý ngành dầu mỏ Việt nam 58 2.4 Cơ cấu tổ chức ngành dầu khí Việt nam 65

2.4.1 Cơ cấu tổ chức phần thượng nguồn 652.4.2 Cơ cấu tổ chức phần hạ nguồn 68 2.4.3 Những mặt tồn tại của cơ cấu tổ chức ngành dầu khí Việt nam 72 2.5 Những kinh nghiệm tổ chức ngành dầu mỏ ở một số nước châu Á 80

2.5.1 Về cơ cấu tổ chức ngành 812.5.2 Về việc quản lý ngành 86 2.5.3 Vấn đề đổi mới cơ cấu tổ chức ngành 89

Kết luận của Chương 2 91

CHƯƠNG 3

VẤN ĐỀ ĐỔI MỚI CƠ CẤU TỔ CHỨC NGÀNH DẦU KHÍ VIỆT NAM 94

3.1 Định hướng phát triển ngành dầu khí Việt nam đến 2010 95 3.1.1 Một số yếu tố thuộc môi trường có tác động lớn đến

việc phát triển ngành 95 3.1.2 Dự báo về phát triển dầu mỏ của Việt nam 98 3.1.3 Các định hướng chiến lược phát triển ngành dầu khí Việt nam 99 3.2 Phương hướng đổi mới cơ cấu tổ chức ngành dầu mỏ Việt nam 106 3.2.1 Đổi mới cơ cấu tổ chức ngành dầu mỏ Việt nam 107

3.3 Các điều kiện để thực hiện mô hình đề xuất 130

3.3.1 Đổi mới quan điểm Nhà nước với tư cách là chủ sở hữu 130

3.3.2 Hoàn thiện một số cơ chế quản lý nhà nước 135

3.3.3 Vấn đề phát triển nguồn nhân lực 138

3.3.4 Yếu tố thời gian 140

Kết luận của Chương 3 140

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHẦN PHỤ LỤC

MỞ ĐẦU

ĐẶT VẤN ĐỀ: Ngành dầu khí - từ khâu thăm dò và khai thác cho đến khâu chế biến,

thương mại và phân phối các sản phẩm dầu tinh chế - ngành được xác định là mũi nhọn trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội mà Đại hội Đại biểu toàn quốc lần thứ VIII của Đảng Cộng sản Việt nam đã đề ra[8,86] Để kinh tế nhà nước giữ vai trò chủ đạo, Nhà nước đã đầu tư và phát triển các doanh nghiệp nhà nước hoạt động ở các khâu then chốt của ngành, từ tìm kiếm và thăm dò, khai thác đến vận tải, phân phối, thương mại Hiện nay, cơ cấu tổ chức của ngành dầu khí gần như đang bị chia cắt theo chiều ngang, phần thượng nguồn - khâu thăm dò và khai thác, bị tách rời khỏi phần hạ nguồn - khâu lọc dầu và phân phối các sản phẩm dầu Ở thượng nguồn, có một Tổng công ty nhà nước - Tổng công ty dầu khí PetroVietnam hoạt động và đang phát triển về hạ nguồn Ở hạ nguồn, trong khâu phân phối đầu tiên - đầu mối nhập khẩu, có nhiều doanh nghiệp nhà nước hoạt động, cơ cấu tổ chức của ngành rất phức tạp và có

xu hướng phân tán Các doanh nghiệp này thuộc những cơ quan chủ quản khác nhau và có địa vị pháp lý khác nhau Cho đến nay, do xăng dầu là ngành kinh doanh có điều kiện, nên chỉ có các doanh nghiệp nhà nước hội đủ các điều kiện qui định mới được phép nhập khẩu xăng dầu

Cơ cấu tổ chức hiện tại của ngành dầu khí, nhất là ở khâu phân phối - ngành

xăng dầu, được hình thành và phát triển trong bối cảnh: thứ nhất, kể từ năm

1991 trở đi, Liên xô - nước cung cấp hơn 95% nguồn xăng dầu cho Việt nam,

không còn cung cấp theo Hiệp định Thương mại giữa hai nước nữa; thứ hai, năm

1991 chiến tranh vùng Vịnh xảy ra, giá xăng dầu bị sốc mạnh và việc nhập

khẩu xăng dầu gặp nhiều khó khăn; thứ ba, Nhà nước chủ trương xóa bao cấp

trong ngành xăng dầu đã tồn tại một thời gian dài để chuyển sang kinh doanh;

thứ tư, tình hình khó khăn gay gắt về ngoại tệ để nhập khẩu xăng dầu trong

những năm của đầu thập niên 90, Để vượt qua những khó khăn trên, Nhà nước đã khuyến khích các doanh nghiệp có điều kiện và có quyền sử dụng ngoại tệ

tham gia nhập khẩu và phân phối xăng dầu Cách thức tổ chức ngành và quản lý nhập khẩu như trên đã khắc phục được những hoàn cảnh khó khăn đối với ngành xăng dầu trong thời kỳ 1991 - 1995, và ngành dầu khí nói chung, lĩnh vực xăng dầu nói riêng, đã góp phần quan trọng cho công cuộc phát triển kinh tế - xã hội của Việt nam trong thời gian qua

Tuy nhiên, cách thức tổ chức ngành dầu khí hiện tại đã bộc lộ nhiều nhược điểm, các doanh nghiệp nhà nước trong ngành xăng dầu đang cạnh tranh gay gắt với nhau nên có nguy cơ ảnh hưởng đến quá trình phát triển ngành Đồng thời, hoàn cảnh và môi trường hoạt động của ngành cũng có nhiều thay đổi:

trước nhất, trong định hướng phát triển ngành dầu khí từ nay đến 2003, Nhà

nước có chương trình đầu tư xây dựng nhà máy lọc dầu Dung quất bằng một phần vốn quan trọng được huy động trong nước, từ đó phát sinh yêu cầu bố trí

lại nguồn lực; ngoài ra, xu hướng mở cửa thị trường xăng dầu trong nước trong

tiến trình hội nhập là không tránh khỏi, từ đó phát sinh yêu cầu phối hợp nguồn lực của các doanh nghiệp nhà nước, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của

các doanh nghiệp trong nước trên qui mô lớn; hơn nữa, khi nhà máy lọc dầu bắt

đầu hoạt động sẽ có thay đổi quan trọng trong nguồn cung sản phẩm dầu nên xuất hiện yêu cầu tổ chức lại việc nhập khẩu và các doanh nghiệp đầu mối nhập khẩu hiện nay

Cơ cấu tổ chức ngành và cơ cấu tổ chức doanh nghiệp trong ngành là yếu tố quan trọng tác động đến việc thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp và tác động đến quá trình phát triển ngành Từ đó, việc đổi mới và hoàn thiện cơ cấu tổ chức ngành, cơ cấu tổ chức các doanh nghiệp nhà nước trong ngành là vấn đề đang được quan tâm Đây cũng là yêu cầu sắp xếp bộ máy của các tổ chức trong hệ thống chính trị đã được Hội nghị lần thứ bảy của Ban chấp hành Trung ương Đảng khóa VIII đề ra nhằm đẩy mạnh sự nghiệp đổi mới, công nghiệp

hóa, hiện đại hóa đất nước và tăng cường tiềm lực quốc gia[10,32-42] Đã có một số công trình nghiên cứu việc hoàn thiện tổ chức ngành xăng dầu và cơ cấu tổ chức một số doanh nghiệp trong ngành như: đề án sắp xếp, sáp nhập các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu trong Bộ Thương mại (đề án sáp nhập công ty dầu lửa - Kerogasimex vào Petrolimex đã được thực hiện); một số luận án thạc sĩ kinh tế đã nghiên cứu việc hoàn thiện tổ chức ngành dầu khí Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu này chỉ giải quyết một số khía cạnh của tổ chức ngành và chưa có những giải pháp triệt để nhằm khắc phục những tồn tại của cơ cấu tổ chức ngành dầu khí, nhất là khâu nhập khẩu và phân phối ở công đoạn đầu tiên (ngành xăng dầu); các đề xuất liên quan đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp vẫn theo mô hình tổng công ty cũ; chưa xác định hợp lý khâu then chốt của ngành; chưa đề xuất được cơ chế quản lý ngành phù hợp với mô hình tổ chức ngành

MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU, Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

Từ những vấn đề nêu trên, mục đích của việc nghiên cứu đề tài “Đổi mới cơ

cấu tổ chức ngành dầu khí Việt nam" là nhằm đề xuất ý kiến góp phần đổi

mới cơ cấu tổ chức ngành dầu khí, để qua đó, hoàn thiện cơ chế quản lý nhằm thúc đẩy ngành dầu khí phát triển theo định hướng của Nhà nước trong thời kỳ mới - thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và trong xu hướng hội nhập

Mục đích nghiên cứu của đề tài là làm rõ những luận điểm khoa học về cơ cấu tổ chức, tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức doanh nghiệp và của ngành trong việc thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp và phát triển ngành; những luận cứ để lựa chọn một mô hình tổ chức ngành dầu mỏ và phân tích những yếu tố quyết định đến việc lựa chọn mô hình cho phù hợp với yêu cầu về phát triển ngành trong giai đoạn tới; và các điều kiện để thực hiện được mô hình đề xuất

Đóng góp của đề tài là tìm ra mô hình tổ chức ngành dầu khí phù hợp với các yếu tố nội tại và môi trường hoạt động của ngành Đồng thời, đề xuất một cơ chế quản lý ngành phù hợp, và mô hình tổ chức các doanh nghiệp nhà nước trong ngành đáp ứng với yêu cầu về đổi mới công tác quản lý đối doanh nghiệp nhà nước

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU: Khi nói đến dầu mỏ, người ta thường liên hệ đến khí đốt vì những mối quan hệ chặt chẽ của chúng Tuy nhiên, chúng tôi giới hạn phạm vi nghiên cứu chỉ ở lĩnh vực dầu mỏ, tách biệt một cách tương

đối với khí đốt; bởi lẽ: thứ nhất, thông thường chúng chỉ có quan hệ tương đối

chặt chẽ ở khâu thượng nguồn - thăm dò và khai thác, ở các khâu sau chúng có

thể phát triển biệt lập (xem sơ đồ 1, phần phụ lục); thứ hai, khí đốt gần gũi với

lĩnh vực năng lượng hơn là nhiên liệu; thị trường của khí đốt có những đặc tính

khác biệt so với dầu mỏ; thứ ba, dầu mỏ và khí đốt là những sản phẩm vừa bổ sung lại vừa thay thế cho nhau; thứ tư, ở Việt nam mức độ phát triển ngành khí

còn thấp, ngành đang chỉ ở trong giai đoạn mới xuất hiện (Introduction Stage), tổ chức ngành khí còn mới phôi thai, phát triển không cùng pha với ngành dầu

mỏ, và việc quản lý nhà nước đối với ngành dầu và khí có nhiều khác biệt; thứ

năm, hệ thống phân phối, kể cả phương tiện vận chuyển của các sản phẩm khí

có nhiều khác biệt so với các sản phẩm dầu; cuối cùng, khi ngành khí phát triển,

nếu các doanh nghiệp trong ngành dầu mỏ tham gia vào lĩnh vực khí đốt thì cũng không làm ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của ngành Và thực tế ở nhiều nước trên thế giới, hai ngành dầu và khí cũng được tổ chức một cách riêng biệt (thí dụ ở Liên xô trước đây có Bộ công nghiệp dầu và Bộ Công nghiệp khí).Ngoài ra, do giới hạn thời gian, chúng tôi không đi sâu nghiên cứu về cơ cấu tổ chức ngành ở khâu bán lẻ vì tính chất phân tán của chúng, cũng như vai trò của

các khâu này đối với việc phát triển ngành ít quan trọng hơn những khâu phân phối đầu tiên

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là phương pháp hệ thống cấu trúc, phương pháp phân tích - tổng hợp, phương pháp diễn dịch và qui nạp; kết hợp lý thuyết và thực tiễn; sử dụng những thông tin thứ cấp kết hợp với quan sát và thu thập ý kiến chuyên gia đang công tác trong ngành dầu khí

BỐ CỤC : Phù hợp với mục đích, đối tượng và phạm vi nghiên cứu nêu trên, nội dung luận án được bố cục thành 3 chương:

Chương 1 - Lý luận về cơ cấu tổ chức và sự cần thiết phải đổi mới cơ cấu tổ chức Ở chương này chúng ta sẽ bàn luận đến những khái niệm về cơ cấu tổ chức, phân tích tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức đối với việc phát triển doanh nghiệp, phát triển ngành và những yêu cầu phải đổi mới cơ cấu tổ chức của ngành và của doanh nghiệp

Chương 2 - Cơ cấu tổ chức ngành dầu khí Việt nam và kinh nghiệm tổ chức ngành dầu khí của một số nước châu Á Trong chương này chúng ta sẽ phân tích

cơ cấu tổ chức và cơ chế quản lý ngành dầu khí Việt nam, những tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại; nghiên cứu cách thức tổ chức ngành dầu khí của một số nước châu Á và những bài học kinh nghiệm

Chương 3 - Vấn đề đổi mới cơ cấu tổ chức ngành dầu khí Việt nam Chúng ta sẽ phân tích những yêu cầu trong việc đổi mới cơ cấu tổ chức ngành dầu khí Việt nam và đề xuất mô hình cơ cấu tổ chức ngành, cơ chế quản lý ngành, cơ cấu tổ chức các doanh nghiệp trong ngành và những điều kiện để thực thi mô hình đề xuất

thống các chức năng, nhiệm vụ và các dòng công việc, các hoạt động được thiết

lập và tổ chức để thực hiện những mục tiêu chung[92,7] Khi nói đến hệ thống các chức năng và nhiệm vụ là nói đến cơ cấu tổ chức - tức công tác tổ chức bộ máy, theo khái niệm rộng; khi nói đến các dòng công việc, các hoạt động tức nói đến công tác tổ chức sản xuất, theo khái niệm hẹp Như thế, cơ cấu tổ chức là một yếu tố cấu thành cơ bản và quyết định của một tổ chức

Ngành (ngành kinh tế – kỹ thuật) là một nhóm các doanh nghiệp cung

cấp một sản phẩm hay một nhóm các sản phẩm mà các sản phẩm này thay thế gần gũi cho nhau[56,9] Khi nói đến một nhóm các doanh nghiệp tức là nói đến cơ cấu tổ các doanh nghiệp trong ngành, theo khái niệm hẹp - một thành tố quan trọng của cấu trúc ngành theo mô hình của Porter[87,3-33] Nó là yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến mức độ cạnh tranh, tính chất cạnh tranh, lợi nhuận bình quân của ngành, và cuối cùng là ảnh hưởng quyết định đến sự phát triển ngành[86,4-8]

Vậy, vì sao cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp và cơ cấu tổ chức của ngành là các yếu tố ảnh hưởng quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp và của

ngành? Trong phần lý luận cơ bản dưới đây, chúng ta sẽ xem xét những khái niệm về cơ cấu tổ chức và các tính chất của nó, xem xét các mô hình về cơ cấu tổ chức, phân tích vai trò của cơ cấu tổ chức đối với việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức, vai trò của cơ cấu tổ chức ngành đối với việc phát triển ngành, và cuối cùng phân tích những luận cứ về sự cần thiết phải đổi mới cơ cấu tổ chức như là một yêu cầu để phát triển doanh nghiệp, cũng như phát triển ngành

1.1 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp và cơ cấu tổ chức ngành

1.1.1 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Trong phần này chúng ta sẽ xem xét một số khái niệm căn bản về cơ cấu của tổ chức và xem xét các mô hình của cơ cấu tổ chức phổ biến

1.1.1.1 Khái niệm căn bản về cơ cấu tổ chức

Theo Peter F Drucker, cơ cấu tổ chức là cách tổ chức các quá trình và các chức năng trong một tổ chức, cũng như các mối quan hệ giữa chúng với nhau[48,569] Hellriegel và Slocum thì cho rằng cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức của các mối quan hệ công việc; nó vừa phân chia, vừa phối hợp các công việc với nhau[54,320] Đối với Jame Stoner và Edward Freeman, cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp và các mối quan hệ lẫn nhau của các bộ phận hợp thành và các vị trí trong một tổ chức[96,264]

Từ các định nghĩa trên cho thấy, tuy các nhà nghiên cứu lý thuyết tổ chức có những cách diễn đạt bằng từ ngữ khác nhau, nhưng tựu trung họ điều thừa nhận một điều chung nhất là cơ cấu tổ chức bao gồm 3 yếu tố cơ bản (chúng tôi

sử dụng tiếng Anh để diễn tả thành mô hình 3S) là: Thứ nhất - Sự chuyên môn

hóa (Specialization): được hiểu như là một sự phân chia các chức năng, các

công việc theo mức độ chuyên môn hóa và phân công lao động, tức sự khác biệt theo chiều ngang; số tầng nấc trong hệ thống cấp bậc, tức sự khác biệt theo chiều dọc; và sự phân chia các bộ phận theo địa giới, tức sự khác biệt theo

không gian Thứ hai - Mức độ tiêu chuẩn hóa (Standardization): mức độ mà một

tổ chức sử dụng các qui tắc và những thủ tục chính thức để hướng dẫn hành vi của tổ chức và nó được xem như là một công cụ phối hợp quan trọng Thứ ba -

Hệ thống quyền hạn (System): là hệ thống quyền hạn chính thức của tổ chức; hệ

thống ủy quyền và phân quyền; và hệ thống ra quyết định của tổ chức

Ba thành tố trên sẽ tạo cho cơ cấu tổ chức 3 đặc trưng cơ bản sau: Thứ

nhất - Tính phức tạp: hình thành do yếu tố chuyên môn hóa và sự chuyên biệt

hóa Yếu tố chuyên môn hóa và tiêu chuẩn hoá sẽ tạo nên sự khác biệt theo chiều dọc - hệ thống cấp bậc, chiều ngang - phân công lao động và chuyên môn hóa, và theo không gian - sự phân tán của tổ chức theo địa giới Đây là 3 yếu tố tạo nên sự phức tạp của tổ chức Sự khác biệt theo chiều dọc sẽ tạo nên độ sâu của cơ cấu tổ chức Khi hệ thống cấp bậc gia tăng thì sẽ dẫn đến sự khác biệt lớn theo chiều dọc, gia tăng sự phức tạp, thông tin có thể bóp méo, tạo nên sự phức tạp trong phối hợp giữa nhà quản lý cấp cao và cấp thấp, Sự khác biệt giữa các bộ phận bao gồm sự khác biệt giữa các thành viên và bản chất công việc được thực hiện, về giáo dục và đào tạo, nghề nghiệp và kỹ năng chuyên môn, tức sự khác biệt do chuyên môn hóa, phân công lao động và phân ban hóa Mục tiêu của chuyên môn hóa và phân công lao động cùng phân ban hóa là tính hiệu quả của tổ chức Tuy nhiên, nếu gia tăng sự khác biệt theo chiều ngang sẽ làm cho cơ cấu tổ chức phức tạp vì nó yêu cầu các biện pháp phối hợp và kiểm tra tốn kém Sự phức tạp theo không gian được hiểu như là mức độ phân tán vị trí hoạt động của một tổ chức theo địa giới, nó là sự mở rộng mức độ khác biệt theo cả chiều dọc lẫn chiều ngang Một cơ cấu tổ chức càng phức tạp theo không gian thì nó càng đòi hỏi những phương tiện truyền thông, biện pháp

phối hợp và công cụ kiểm tra hiệu quả hơn Thứ hai - Tính nghi thức hóa: là

mức độ mà các công việc được chuẩn mực hóa một cách chính thức Mức độ

nghi thức hóa càng cao thì đòi hỏi tính kỷ luật và sự phục tùng càng cao và tính sáng tạo đối với công việc càng thấp Những nghi thức, chuẩn mực này sẽ điều chỉnh hành vi của các thành viên trong tổ chức để hướng đến các mục tiêu đã định và duy trì tính kỷ luật của tổ chức Chuẩn mực hóa là công cụ phối hợp quan trọng và nghi thức hóa cũng là yếu tố tạo nên tính kinh tế của các hoạt động Tuy nhiên, mức độ nghi thức hóa càng cao thì tính sáng tạo đối với công

việc càng bị hạn chế Thứ ba - Tập trung hóa: tập trung hóa (Centralization) là

mức độ tập trung và chuyên quyền trong việc ra quyết định Mức độ tập trung quyền lực trong việc ra quyết định càng cao thì sự tập trung hóa càng cao, ngược lại nếu việc ra quyết định được phân cấp, phân quyền thì mức độ tập trung hóa của tổ chức là thấp, hay còn gọi là phi tập trung hóa Giữa tính chất phức tạp và tính chất nghi thức hóa có mối quan hệ mật thiết - cơ cấu tổ chức phức tạp thì thường được phi tập trung hóa; ngược lại giữa tính tập trung hóa và nghi thức hóa không có mối quan hệ phụ thuộc rõ ràng[91,75-97] Nhiều cuộc nghiên cứu đã cho thấy rằng mối quan hệ giữa qui mô (độ lớn) của tổ chức không hoàn toàn ảnh hưởng đến mọi yếu tố của cơ cấu tổ chức; cụ thể, giữa tính phức tạp của cơ cấu tổ chức và qui mô của tổ chức có quan hệ thuận chiều nhưng với mức độ giảm dần, còn tính chất tập trung hóa của tổ chức lại giảm dần theo qui mô Ngược lại, gần 30 công trình nghiên cứu hơn một ngàn tổ chức khác nhau đã cho thấy tính chất nghi thức hóa của một tổ chức có mối quan hệ cùng chiều rất chặt chẽ với qui mô của tổ chức[91,140-142]

1.1.1.2 Các mô hình cơ cấu tổ chức phổ biến

Từ cuối những năm 1970, có nhiều cuộc nghiên cứu tìm những mô hình phổ biến của cơ cấu tổ chức Kết quả của những nghiên cứu này cho thấy tuy cơ cấu tổ chức của các tổ chức rất đa dạng, nhưng tựu trung chúng được thiết kế xoay quanh một số mô hình phổ biến[91,240], và các nhà nghiên cứu ghi nhận một

điều quan trọng là không có mô hình nào được xem là tốt nhất và phù hợp với mọi hoàn cảnh[22,325-328]

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau trong việc phân loại các mô hình cơ cấu tổ chức Theo Henry Mintzberg có 6 yếu tố cơ bản cấu thành tổ chức là: (1)

- bộ phận đầu não chiến lược (Stategic Apex), (2) - cơ cấu kỹ thuật (Technostructure), (3) - bộ phận hoạt động trực tiếp (Operating Core), (4) - tuyến quản lý trung gian (Middle line), (5) - bộ phận hỗ trợ (Support Staff) và (6) - ý thức hệ (Idiology); và có 6 cơ chế phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức là: (1) - giám sát trực tiếp (Direct Supervision), (2) - tiêu chuẩn hóa các quá trình công việc (Standardization of Work Process), (3) - tiêu chuẩn hóa các kỹ năng (Standardization of Skill), (4) - tiêu chuẩn hóa các yếu tố đầu ra (Standardization of Outputs), (5) - sự điều chỉnh hỗ tương các mối quan hệ (Mutual Adjustment) và (6) - tiêu chuẩn hóa những qui tắc và chuẩn mực (Standardization of Norms) Dựa vào sự ảnh hưởng vượt trội của các yếu tố cấu thành cơ bản và các cơ chế phối hợp nêu trên, Henry Mintzberg phân biệt 7 mô hình cơ cấu tổ chức mà ông gọi là "hình dạng" (Configuration) của tổ chức là: (1) - cơ cấu tổ chức theo dạng doanh nghiệp tư nhân (Entrepreneurial) có đầu não chiến lược là yếu tố trội và cơ chế phối hợp là giám sát trực tiếp; (2) - cơ cấu tổ chức dạng máy móc (Machine) với cơ cấu kỹ thuật là yếu tố trội và cơ chế phối hợp là tiêu chuẩn hóa các qui trình công việc; (3) - cơ cấu tổ chức dạng chuyên nghiệp (Professional) với đội ngũ tác nghiệp trực tiếp là yếu tố trội và tiêu chuẩn hóa kỹ năng là cơ chế phối hợp; (4) - cơ cấu tổ chức đa dạng hóa (Diversified) với cấp quản lý trung gian là yếu tố trội và tiêu chuẩn hóa các yếu tố đầu ra là cơ chế phối hợp; (5) - cơ cấu tổ chức đổi mới (Innovative) với bộ phận hỗ trợ là yếu tố trội và sự điều chỉnh hỗ tương các mối quan hệ là cơ chế phối hợp; (6) - tổ chức dạng truyền giáo (Missionary) với ý thức hệ là tính trội

và tiêu chuẩn hóa các qui tắc, chuẩn mực là cơ chế phối hợp; và (7) - tổ chức dạng chính trị (Political) không có yếu tố trội và không có cơ chế phối hợp rõ ràng nhưng nhiều yếu tố được phi tập trung hóa[58,350-371]

Còn Harold Koontz, Cyril Odonnell và Heiz Weihrich và nhiều nhà nghiên cứu khác thì dựa vào các yếu tố phân loại cổ điển như: theo số lượng nhân viên, theo chức năng trong tổ chức, theo địa dư, theo sản phẩm, theo khách hàng, theo thị trường, theo qui trình sản xuất hay thiết bị, cũng như cơ chế phối hợp để phân các cơ cấu tổ chức thành những mô hình phổ biến sau: (1) - mô hình đơn giản (Simple) (sơ đồ 2, phần phụ lục) (tương tự như mô hình doanh nghiệp tư nhân của của Mintzberg); (2) - mô hình chức năng (Functional) (dạng Unitary Form "U-Form") (sơ đồ 3, phần phụ lục); (3) - mô hình dạng theo các đơn vị (Division) (dạng M-Form) (sơ đồ 4, phần phụ lục); (4) - mô hình ma trận (Matrix) (sơ đồ 5, phần phụ lục); (5) - mô hình đa công ty (Multi-company) (dạng H-Form) (sơ đồ 6); và (6) - mô hình mạng lưới (Network) (sơ đồ 7, phần phụ lục)[22,289-325],[44,68-81], [92,178-230], [96,264-292] Các đặc tính, ưu, nhược điểm và phạm vi áp dụng của các mô hình cơ cấu tổ chức này được nêu ở bảng 1 (phần phụ lục)

Cách phân biệt các mô hình cơ cấu tổ chức theo Mintzberg được nhiều nhà lý thuyết về tổ chức thừa nhận[91,241] Nó cho phép chúng ta nhận dạng được một cách rõ ràng cơ cấu tổ chức, các đặc tính của cơ cấu của nhiều loại hình tổ chức như: tổ chức vì lợi nhuận, tổ chức phi lợi nhuận, tổ chức chính phủ, Tuy nhiên, cách phân loại này thiên về lý thuyết về hành vi tổ chức (Organizational Behaviour) hơn là lý thuyết tổ chức (Organizational Theory) và không cho chúng ta thấy được sự tiến hóa của cơ cấu tổ chức Do đó, cho đến nay, cách phân loại mô hình cơ cấu tổ chức truyền thống vẫn được sử dụng phổ biến, đặc biệt là khi xem xét sự tiến hóa về cơ cấu tổ chức

1.1.2 Cơ cấu tổ chức ngành

1.1.2.1 Khái niệm về cơ cấu tổ chức ngành

Như đã nêu ở trên, xét trên góc độ cạnh tranh, ngành được hiểu như là

một nhóm các doanh nghiệp cung cấp một sản phẩm hay một nhóm sản phẩm có tính chất thay thế gần gũi lẫn nhau Với phạm vi giới hạn của định nghĩa ngành

như trên, thì cơ cấu tổ chức ngành gồm 2 yếu tố là: (1) - một nhóm các doanh nghiệp; và (2) - các mối quan hệ phụ thuộc giữa các doanh nghiệp

Nói đến một nhóm các doanh nghiệp là ngầm định một số lượng các doanh nghiệp và những mối tương đồng và sự dị biệt giữa các doanh nghiệp của nhóm Số lượng doanh nghiệp là yếu tố về lượng, là yếu tố quan trọng vì nó xác định mức độ phân tán của ngành[55,66]; càng ít doanh nghiệp thì ngành càng tập trung và ngược lại Có nhiều nguyên nhân tác động đến việc tăng hoặc giảm số lượng doanh nghiệp tham gia vào ngành, tức tạo nên cấu trúc ngành tập trung hoặc phân tán Những nguyên nhân cơ bản làm ngành phân tán là: (1) - các rào cản chung đối với việc gia nhập vào ngành thấp; (2) - ngành không có những yếu tố kinh tế nhờ qui mô hoặc đường cong kinh nghiệm; (3) - chi phí vận chuyển của ngành là cao; (4) - những chi phí về lưu giữ kho hoặc khối lượng hàng bán ra bị biến động lớn; (5) - bất lợi trong việc quan hệ với người mua và các nhà cung cấp nếu qui mô của doanh nghiệp là lớn; (6) - có hiện tượng giảm tính kinh tế vì qui mô ở một số lĩnh vực quan trọng nào đó trong ngành như: mức độ thay đổi sản phẩm là nhanh và sản phẩm rất đa dạng, nội dung của sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo cao ; (7) - nhu cầu của thị trường là rất đa dạng và sở thích của khách hàng rất rời rạc; (8) - sản phẩm có tính dị biệt cao; (9) - có những rào cản rút lui khỏi ngành như: không có khả năng tận dụng các thiết bị và phương tiện đã đầu tư, các định phí rút lui khỏi ngành là cao, vì những quan hệ chiến lược với các đơn vị chiến lược khác trong tập đoàn, vì những mối quan

hệ kinh tế với ngành ; (10) - có những qui định của chính phủ và các địa phương làm giảm qui mô của sự tập trung của các doanh nghiệp Những mối tương đồng và dị biệt là các yếu tố thuộc về chất Sự dị biệt của các doanh nghiệp ở đây được xét trên nhiều góc độ như: tính dị biệt của sản phẩm và dịch vụ mà các doanh nghiệp cung cấp trong ngành; sự khác biệt về qui mô của các doanh nghiệp; sự khác biệt về các yếu tố chi phí; sự khác biệt về phạm vi hoạt động; khác biệt về chiến lược; sự khác biệt về đường cong kinh nghiệm

Các doanh nghiệp trong một ngành có những mối quan hệ phụ thuộc nhất định Các mối quan hệ phụ thuộc có thể là ngầm định hoặc thông qua một cơ chế rõ ràng Mối quan hệ ngầm định là quan hệ phụ thuộc do các điều kiện và tính chất của ngành tạo nên Mức độ phụ thuộc ngầm định của các doanh nghiệp tùy thuộc vào nhiều yếu tố như: mức độ tập trung của ngành - ngành càng tập trung thì mức độ phụ thuộc càng lớn và ngược lại; sự khác biệt về qui mô hoạt động giữa các doanh nghiệp trong các nhóm chiến lược (là nhóm các doanh nghiệp trong ngành theo đuổi cùng một chiến lược như nhau); sự khác biệt về qui mô và chiến lược giữa các nhóm chiến lược trong ngành; mức độ dị biệt của sản phẩm và dịch vụ của các doanh nghiệp; mức độ tăng trưởng của nhu cầu đối với sản phẩm và dịch vụ - cầu càng tăng chậm thì mức độ phụ thuộc giữa các doanh nghiệp trong cùng một nhóm chiến lược và giữa các nhóm chiến lược càng lớn và ngược lại; mức độ của các rào cản rút lui khỏi ngành Ngoài

ra, giữa các doanh nghiệp có thể còn có những mối quan hệ phụ thuộc bằng một

cơ chế chính thức như: các mối quan hệ về sở hữu, các mối liên kết ở thị trường đầu ra, các mối liên kết ở thị trường đầu vào, và các mối liên kết trong quá trình sản xuất Mối quan hệ phụ thuộc dạng thứ nhất làm giảm tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, các mối quan hệ sau vừa làm giảm tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ở lĩnh vực này, nhưng sẽ tăng cạnh tranh ở lĩnh vực khác

Các doanh nghiệp trong ngành cùng hoạt động trong một môi trường quản lý – pháp lý, là hệ thống những qui định pháp qui để ngành nói riêng, toàn bộ nền kinh tế nói chung, vận hành nhịp nhàng theo một định hướng có sự quản lý của nhà nước thống nhất Những mối quan hệ quản lý – pháp lý đối với ngành (cơ chế quản lý ngành) là mối quan hệ sản xuất phái sinh, sẽ tác động đến cơ cấu tổ chức ngành, điều chỉnh hành vi ứng xử của các tổ chức kinh tế nhằm hướng đến các mục tiêu chiến lược phát triển ngành trong từng thời kỳ nhất định Từ đó, có thể nói, cơ cấu tổ chức ngành là công cụ để thực hiện cơ chế quản lý ngành

1.1.2.2 Cơ cấu tổ chức ngành và đặc tính của ngành

Căn cứ vào số lượng, qui mô, tính chất của sản phẩm cũng như các mối quan hệ phụ thuộc giữa các doanh nghiệp, cấu trúc ngành được phân biệt thành

5 dạng là: ngành độc quyền thuần túy (Pure Monopoly), thiểu số độc quyền thuần túy (Pure Oligopoly), thiểu số độc quyền có tính dị biệt (Differentiated Oligopoly), cạnh tranh mang tính độc quyền (Monopolistic Competition), và cạnh tranh thuần túy (Pure Competition)[56,227], [93,568-70]

Ngành độc quyền thuần túy là ngành tập trung hoàn toàn, tức ngành chỉ có một doanh nghiệp hoạt động và sản phẩm trong ngành là không có sản phẩm thay thế gần gũi Nguyên nhân tạo nên ngành tập trung hoàn toàn này là do các yếu tố rào cản vào ngành cao như: kinh tế nhờ qui mô hoặc do đường cong kinh nghiệm (yếu tố độc quyền tự nhiên), do các điều kiện của giấp phép (License) qui định, do các qui định của Chính phủ, Ngành tập trung thường là ngành có chi phí quản lý cao, kém hiệu quả, nhưng thường lại có lợi nhuận siêu ngạch, nếu không có sự kiểm soát từ phía chính phủ

Ngành thiểu số độc quyền thuần túy là ngành có ít doanh nghiệp hoạt động; sản phẩm được cung cấp có tính đồng nhất cao (tiêu chuẩn hóa) như thép,

dầu khí ; giá cả trong ngành gần như được thống nhất và ít có doanh nghiệp có khả năng quyết định giá; các doanh nghiệp trong ngành thường thực hiện chiến lược chi phí thấp và cạnh tranh về giá; mức độ phụ thuộc giữa các doanh nghiệp là lớn, lợi nhuận bình quân của ngành tùy thuộc vào thái độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Ngành thiểu số độc quyền có tính dị biệt là ngành chỉ có một số ít doanh nghiệp hoạt động; các sản phẩm có tính dị biệt trên một số lĩnh vực như: chất lượng, kiểu dáng, dịch vụ, mô típ , thí dụ ngành ôtô, thiết bị vô tuyến truyền hình ; sự phụ thuộc giữa các doanh nghiệp trong ngành là thấp và các doanh nghiệp cạnh tranh lẫn nhau bằng chiến lược dị biệt hóa; lợi nhuận bình quân của ngành là còn tương đối cao

Ngành cạnh tranh mang tính độc quyền là ngành có nhiều doanh nghiệp, phần lớn là doanh nghiệp nhỏ và vừa tham gia và các doanh nghiệp thường tập trung vào một số phân khúc thị trường nhất định; các sản phẩm có tính dị biệt nhiều, như ngành khách sạn, các cửa hàng thời trang ; các chiến lược cạnh tranh được sử dụng trong ngành thường là dị biệt hóa và tập trung; chiến lược giá ít khi được sử dụng; sự phụ thuộc giữa các doanh nghiệp trong ngành là thấp; lợi nhuận bình quân trong ngành thường vẫn còn tương đối cao

Ngành cạnh tranh thuần túy là ngành mà trong đó có rất nhiều doanh nghiệp tham gia và phần lớn là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, các doanh nghiệp không có khả năng tác động đến các yếu tố cấu trúc của ngành, các doanh nghiệp tham gia và rút lui khỏi ngành một cách dễ dàng; sản phẩm và dịch vụ có tính đồng nhất cao như: các chứng khoán, nông sản ; lợi nhuận trong ngành là rất thấp

Để có thể lượng hóa mức độ tập trung của một ngành có thể sử dụng các khái niệm như tỷ số tập trung (Concentration Ratios), chỉ số Herfindahl

(Herfindahl Index) [93,574-575], hoặc chỉ số Lerner[60,451-453] Tỷ số tập trung là tỷ lệ phần trăm đầu ra của một số doanh nghiệp lớn nhất (thường người ta chọn 4 hoặc 8 doanh nghiệp) so với tổng số đầu ra của một ngành; ngành độc quyền có tỷ số tập trung của 4 hoặc 8 doanh nghiệp là gần 100%, ngành cạnh tranh hoàn toàn có tỷ số tập trung gần bằng 0% Chỉ số Herfindahl (H) là tổng số của bình phương thị phần của các doanh nghiệp, H càng lớn ngành càng tập trung vào ngược lại; qui mô doanh nghiệp càng lớn thì H càng lớn và ngược lại Ngành tập trung hoàn toàn (ngành độc quyền thuần túy, thị phần = 100%) thì H = (100 )2 = 10.000, ngành phân tán hoàn toàn (ngành cạnh tranh thuần túy) thì H ≅ 0, và nếu ngành có 4 doanh nghiệp bằng nhau thì H = 2.500 Và chỉ số Lerner là tỷ số giữa lợi nhuận biên và giá bán sản phẩm đó; tức bằng hiệu số của giá bán và chi phí biên (P- MC) chia cho giá bán (P) sản phẩm Chỉ số Lerner càng lớn thì mức độ độc quyền hay tập trung của ngành càng lớn Thí dụ, ngành xăng dầu Việt nam ở khâu phân phối đầu tiên hiện nay là tập trung tương đối cao vì có tỷ số tập trung của 4 và 8 doanh nghiệp đầu ngành tương ứng là gần 80 và gần 100; chỉ số Herfindahl là 4.139; và chỉ số Lerner khoảng trên 6%

Cũng như một tổ chức, ngành cũng tồn tại dưới những mô hình nhất định Căn cứ vào tính chất tập trung vốn, tập trung sản xuất có thể phân biệt cơ cấu tổ chức ngành theo mô hình: (1) – “chiều dọc” - tập trung hoàn toàn; (2) – “chiều ngang” – phân tán hoàn toàn; và (3) – “chiều dọc – ngang”

Mô hình dọc là mô hình tổ chức ngành mà trong đó các doanh nghiệp hoạt động trong ngành có quan hệ chặt chẽ, tập trung về vốn, tạo thành một khối theo chiều dọc – công ty mẹ, công ty con, công ty cháu Mô hình này phù hợp với những lĩnh vực nào có tính kinh tế nhờ qui mô và nhờ vào phạm vi hoạt động là yếu tố quyết định cho việc phát triển ngành Mô hình tổ chức này tồn tại phổ biến trong các ngành độc quyền thuần túy, hoàn toàn; thí dụ, ngành

đường sắt, ngành điện lực của Việt nam hiện nay Ở những ngành này, phát triển các doanh nghiệp lớn là phù hợp

Mô hình ngang là mô hình tổ chức ngành mà trong đó có nhiều doanh nghiệp hoạt dộng phân tán trên một thị trường hoặc theo một địa giới hành chính nhất định Cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp hoạt động trong ngành ít có sự khác biệt theo không gian và theo chiều dọc Mô hình này thích hợp với những ngành mà yếu tố kinh tế nhờ qui mô có ý nghĩa thấp và việc mở rộng phạm vi hoạt động đến một mức độ nào đó có thể sẽ làm gia tăng chi phí; thí dụ, ngành dịch vụ ăn uống, tiểu thủ công nghiệp của Việt nam hiện nay Ở những ngành này, việc phát triển các doanh nghiệp nhỏ và vừa là hợp lý

Trên thực tế, do qui luật phát triển của lực lượng sản xuất, cùng với những cơ chế quản lý ngành của nhà nước chống độc quyền, nghĩa là không có ngành độc quyền hoàn toàn và ngành cạnh tranh hoàn toàn, nên mô hình cơ cấu tổ chức ngành tồn tại phổ biến là mô hình “dọc – ngang” Tùy theo mức độ tập trung hay phân tán vốn của ngành mà cơ cấu tổ chức sẽ thiên về dọc hoặc ngang nhiều hơn Mô hình rút gọn của cơ cấu tổ chức phổ biến của các ngành ở Việt nam được nêu trong sơ đồ 8 (phần phụ lục)

1.2 Vai trò của cơ cấu tổ chức

Trong phần này chúng ta sẽ xem xét sự tác động hỗ tương của cơ cấu tổ chức với các yếu tố quyết định việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức và vai trò của cơ cấu tổ chức ngành đối với việc phát triển ngành

1.2.1 Cơ cấu tổ chức và việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức

Có nhiều yếu tố vi mô ảnh hưởng trực tiếp đến việc thực hiện nhiệm vụ của một tổ chức Trong phần này chúng ta chỉ sự tác động của cơ cấu tổ chức đối với một số yếu tố đặc trưng nhất là: chiến lược của tổ chức, hệ thống thông

tin và cơ chế ra quyết định trong tổ chức, vấn đề quản trị nguồn nhân lực và cuối cùng là văn hóa của tổ chức

1.2.1.1 Cơ cấu tổ chức và chiến lược

Quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức đã được Alfred Chandler nghiên cứu vào những năm 1960 Ông đã nghiên cứu rất nhiều doanh nghiệp lớn và đi đến kết luận là sự thay đổi chiến lược sẽ dẫn đến sự thay đổi về cơ cấu tổ chức[92,111] Sau đó, nhiều cuộc nghiên cứu nhằm khẳng định lý thuyết của Chandler, trong đó có Miles và Snow[96,228-229], Michael Porter, Danny Miller[91,114-115], đã cho thấy có mối quan hệ mật thiết giữa hai vấn đề trên

"Cơ cấu tổ chức phải theo chiến lược" cũng đã được Peter Drucker khẳng

tưởng quan trọng của Chandler[61,4] Ngược lại, các nhà lý thuyết và thực hành về quản trị cũng cho rằng cơ cấu tổ chức có ảnh hưởng không nhỏ đến chiến lược Trước nhất, cơ cấu tổ chức góp phần xác định chiến lược thông qua cơ chế

ra quyết định từ các lãnh đạo cấp cao, điều này đã được John B Miner nêu bật trong tác phẩm "Theory of Organization Structure and Process"[92,115] Thứ hai,

cơ cấu tổ chức quyết định việc thực hiện mục tiêu và chiến lược của tổ chức Thực vậy, khi sự phức tạp của cơ cấu tổ chức gia tăng có thể xảy ra trường hợp mà người đề xuất những quyết định liên quan đến chiến lược mắc phải tính cục bộ, thiếu tầm nhìn tổng quát; các chiến lược thường phải trải qua nhiều trở ngại là làm cho nó kém hiệu năng; những hành động chiến lược thường là kết quả của một quá trình thương lượng giữa các thế lực chính trị nội bộ; các nhận thức về chiến lược của các tầng nấc thuộc hệ thống quyền hành theo cấp bậc sẽ rất khác nhau và hậu quả của nó sẽ là sự suy yếu trong hợp lực; Ngoài ra, khi mức độ nghi thức hóa của cơ cấu tổ chức gia tăng thì các quá trình hình thành các quyết định chiến lược sẽ là kết quả của các hành động đã được tiêu chuẩn

hóa, thiếu sự nhạy bén trong tư duy và các chiến lược sẽ thiếu sự sáng tạo Mặt khác khi mức độ tập trung hóa của cơ cấu tổ chức gia tăng thì quá trình ra quyết định về chiến lược chỉ được thực hiện bởi một số ít người chuyên quyền, thiếu sự hợp lực về trí tuệ, ít sáng tạo; những hành động chiến lược thường là kết quả của những lựa chọn hợp lý có chủ định nên có thể chệch hướng so với chiến lược đã được hoạch định; đôi khi những hạn chế trong nhận thức của các nhà quản trị cấp cao sẽ làm cản trở sự hiểu biết về quá trình chiến lược

Tóm lại, cơ cấu tổ chức có tác động rất lớn đến quá trình xác định mục tiêu, chiến lược tổ chức; và quá trình thực thi các chiến lược của tổ chức bị ảnh hưởng bởi tính chất phức tạp, tính chất nghi thức và mức độ tập trung của cơ cấu tổ chức

1.2.1.2 Cơ cấu tổ chức và quá trình ra quyết định

Các nhà lý thuyết quản lý phân biệt nhiều mô hình ra quyết định Với tiếp cận hệ thống, các quyết định được chọn ở một cấp bao giờ cũng bắt nguồn từ những quyết định của cấp thấp hơn và quá trình ra quyết định bao giờ cũng gắn liền với quá trình xử lý thông tin qua từng cấp Do đó, cơ cấu tổ chức càng phức tạp và càng nhiều nghi thức quan liêu thì các quyết định được thực hiện càng chậm, các quyết định càng dễ bị xa rời với các chiến lược đã được vạch ra Với tiếp cận của mô hình tổ chức trong việc ra quyết định thì tổ chức được xem như là một hệ thống ra quyết định Tức, các quyết định trong tổ chức không bao giờ mang tính cá nhân mà nó mang tính tập thể, ngay cả khi bề ngoài nó dường như mang tính chất cá nhân; các quyết định được xuất phát từ những quan hệ dọc, quan hệ ngang và chéo trong tổ chức và khi người lãnh đạo cấp cao ra một quyết định thì nó đã được hình thành từ một loạt các quyết định nhỏ và trung gian cùng với quá trình xử lý thông tin qua các tầng nấc này Do đó, cơ cấu tổ chức càng phức tạp, càng nặng tính nghi thức thì quá trình xử lý thông tin càng

phức tạp, thông tin càng bị nhiều méo mó, ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định; cơ cấu tổ chức càng phức tạp, càng nhiều nghi thức thì người quản lý càng gặp nhiều điều không chắc chắn trong việc chọn và thực hiện các quyết định Với tiếp cận của mô hình chính trị trong việc ra quyết định thì quá trình ra quyết định là quá trình thực hiện các mục tiêu và quyền lợi của những người tham gia vào quá trình này Nói khác đi, những người có quyền lực chi phối tổ chức sẽ xác định vấn đề, lựa chọn mục tiêu và tìm giải pháp Các quyết định theo mô hình này thường là kết quả của những điều chỉnh nhỏ, từng bước và là kết quả của sự nhân nhượng của các thế lực Các quyết định cuối cùng sẽ là một sự tổng hợp các véc tơ theo nhiều hướng quyền lực khác nhau Với mô hình này, cơ cấu tổ chức càng phức tạp, càng nhiều nghi thức và nhiều nhóm quyền lực thì các quyết định được thực hiện có thể sẽ tách rời các mục tiêu và chiến lược của tổ chức đã được xác định

Tóm lại, tính hiệu quả của công tác quản lý, như lý thuyết định lượng đã nêu, phụ thuộc nhiều vào quá trình ra quyết định, bản chất của các quyết định và tính đúng đắn của nó Những yếu tố này phụ thuộc rất nhiều vào cơ cấu tổ chức

1.2.1.3 Cơ cấu tổ chức và vấn đề phát triển nguồn nhân lực

Với tiếp cận chiến lược trong quản trị, đối với một tổ chức có 3 yếu tố quan trọng và chúng có tác động hỗ tương: (1) nhiệm vụ và chiến lược - là làm điều gì? hay lý do hiện hữu của tổ chức; (2) cơ cấu tổ chức - công việc đó được làm ở đâu?; và (3) chiến lược quản trị nguồn nhân lực - ai làm việc đó? Một cơ cấu tổ chức phù hợp sẽ góp phần phát triển nguồn nhân lực - những người thực thi các chiến lược và mục tiêu của tổ chức Trong một cơ cấu tổ chức tập trung quan liêu hành chính, những giao tiếp và quan hệ cá nhân có xu hướng giảm thiểu, thiếu tính đồng đội vì những mối quan hệ quyền hành và nghi thức sẽ chi

phối hành vi ứng xử của các thành viên; tính cục bộ trong tổ chức sẽ gia tăng do kết quả của sự phân công lao động, sự phân chia công việc và các bộ phận, mà hậu quả của nó sẽ làm giảm khả năng tiếp xúc với thông tin bên ngoài; hành vi ứng xử của các thành viên trong tổ chức chỉ nhằm đáp ứng những đòi hỏi của các luật lệ - tức các luật lệ trong tổ chức đã bị tha hoá, làm cho các thành viên mất đi tính chủ động, sáng tạo mà hậu quả là hạn chế sự phát triển trí tuệ của tổ chức; các cấp quản trị trung gian không còn hành xử trên phạm vi quyền hạn của mình nên hạn chế việc phát triển kỹ năng quản trị; các cấp dưới chỉ là các cấp thừa hành thuần túy, không cần phải tư duy, dần dần tạo thành một quán tính ỳ, nghề nghiệp không phát triển Một cơ cấu tổ chức chuyên môn hoá quá sâu sẽ không tạo điều kiện để các thành viên phát triển toàn diện, gây nhiều trở ngại cho việc đào tạo để chuyển dịch cơ cấu, không có môi trường thuận lợi cho việc đào tạo cán bộ quản trị cấp cao Để góp phần thực hiện nhiệm vụ chiến lược và phát triển nguồn nhân lực - nguồn tư bản trí tuệ của tổ chức, cơ cấu tổ chức phải được xây dựng theo hướng: đơn giản cơ cấu tổ chức, đặc biệt là theo chiều dọc; giảm bớt tính hình thức, đồng thời với việc phát triển các mối quan hệ song phương và quan hệ chéo; phi tập trung hoá và phân quyền trong điều hành; khơi dậy tinh thần doanh nhân với tư duy sáng tạo và hành động nhanh chóng

1.2.1.4 Cơ cấu tổ chức và văn hoá của tổ chức

Để điều hành một tổ chức có thể dựa vào các hình thức điều chỉnh hành

vi của các thành viên như sau: (1) điều chỉnh chiến lược - dựa trên những mục tiêu chung, các mối quan hệ ảnh hưởng và sự thương lượng với nhau để công việc có thể thực hiện được; (2) điều chỉnh bằng nghi thức (hình thức) - dựa trên những thủ tục, những qui định chính thức; (3) điều chỉnh văn hoá- là tập hợp những giá trị, chuẩn mực, cung cách ứng xử được các thành viên trong tổ chức

chia sẻ Từ đó, văn hoá của một tổ chức cũng là một dạng thức điều chỉnh hành

vi của tổ chức một cách có hiệu quả, và văn hoá tổ chức đóng góp rất lớn trong việc phát triển của rất nhiều tổ chức; cụ thể là của các công ty Nhật bản[28,17-128]

và những công ty hàng đầu nước Mỹ đã được Tom Peters và Robert H Waterman JR nêu trong tác phẩm "In Search of Excellence" Nếu tăng cường các biện pháp điều chỉnh văn hoá thì sẽ giảm thiểu được yêu cầu về điều chỉnh chiến lược cũng như điều chỉnh hình thức, và ngược lại

Cơ cấu tổ chức có tác động rất lớn đến văn hoá của tổ chức Cơ cấu tổ chức là một hệ thống khung hướng dẫn hành vi ứng xử của tổ chức, đến lượt mình hành vi của của tổ chức sẽ tác động đến những niềm tin, những giá trị - là những thành tố cơ bản để tạo nên bản sắc văn hoá Một cơ cấu tổ chức được thiết lập với mục tiêu hướng ngoại và một cơ cấu tổ chức mang tính chất sinh học (Organic) sẽ tạo nên một bản sắc văn hoá của tổ chức năng động; ít cục bộ và thuần nhất do ít có sự khác biệt trong các văn hoá nhóm (Subculture); dễ dàng chấp nhận và nhanh chóng thích nghi với những thay đổi, vì có niềm tin vào những chiều hướng tốt; gần gũi với khách hàng; Một cơ cấu tổ chức phức tạp, hành chính tập trung quan liêu, mang tính chất cơ học (Mechanistic) và hướng nội sẽ có xu hướng tạo nên một bản sắc văn hoá đông cứng; thường phản ứng trước những thay đổi, ngay cả những thay đổi theo chiều hướng tốt; nặng tính cục bộ, địa phương vì có nhiều khác biệt giữa các bộ phận và nhiều loại văn hoá nhóm; câu nệ và có xu hướng đối phó, thủ thế trong quan hệ và giao tiếp; ít gần gũi và không phục vụ tốt khách hàng;

Tóm lại, cơ cấu tổ chức đóng một vai trò quan trọng trong việc thực hiện nhiệm vụ của một tổ chức do những ảnh hưởng trực tiếp của các thuộc tính của nó đến việc hoạch định và thực hiện chiến lược; đến cơ chế phối hợp mà đặc biệt là quá trình ra quyết định và xử lý thông tin; đến việc phát triển nguồn

nhân lực và đến bản sắc văn hoá của một tổ chức - là những thành tố quan trọng tạo nên sự thành bại của một tổ chức

1.2.2 Cơ cấu tổ chức ngành và vấn đề phát triển ngành

Cơ cấu tổ chức ngành - tức số lượng các doanh nghiệp trong ngành và sự khác biệt giữa các doanh nghiệp, các mối quan hệ phụ thuộc của các doanh nghiệp trong ngành và cơ chế quản lý ngành - sẽ hướng dẫn cách ứng xử của ngành và đến lượt mình, cách ứng xử của ngành sẽ ảnh hưởng quyết định đến thành tích hoạt động của ngành và việc phát triển ngành[56,225] Cơ cấu tổ chức ngành có những tác động phức tạp và đa dạng đến quá trình phát triển một ngành với những mức độ khác nhau tùy thuộc vào từng giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống của ngành (sơ đồ 9, phần phụ lục) Dưới đây chúng ta sẽ xem xét sự ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức đối với việc phát triển ngành theo từng giai đoạn phát triển:

1.2.2.1 Giai đoạn ngành mới nổi lên

Ngành mới nổi lên là ngành mới được tạo lập hoặc tái lập do những đổi mới về công nghệ, những thay đổi cấu trúc chi phí, những nhu cầu của khách hàng mới xuất hiện, hoặc do những thay đổi về các yếu tố kinh tế xã hội, tạo nên những cơ hội kinh doanh tiềm tàng[87,215] Đặc tính chung của các ngành mới nổi lên là ngành: (1) - có nhiều yếu tố không ổn định như: bất ổn định về công nghệ do công nghệ còn mới, nhiều thay đổi và thường sử dụng nhiều lao động; sự bất ổn định về chiến lược của các doanh nghiệp trong ngành; bất ổn định về các hướng phát triển sản phẩm, (2) - chi phí ban đầu cao nhưng giảm nhanh do các yếu tố kinh tế nhờ qui mô, đường cong kinh nghiệm, (3) - số lượng các doanh nghiệp trong ngành thường gia tăng nhanh chóng; (4) - các rào cản vào ngành về công nghệ thường là cao, nhưng có thể bị sói mòn nhanh chóng, rào cản về yếu tố kinh tế nhờ qui mô và rào cản nhờ sự trung thành của khách hàng

với nhãn hiệu của các hãng thường là thấp; (5) - mức độ cạnh tranh giá, cạnh tranh về nhãn hiệu và cạnh tranh trên nhiều mặt khác thường là thấp[87,216- 220],[55,77-81]

Với tính chất ngành mới nổi lên như trên, số lượng doanh nghiệp trong ngành là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến cấu trúc ngành và tác động trực tiếp đến quá trình phát triển ngành Số lượng doanh nghiệp trong ngành sẽ có ảnh hưởng khác nhau đến việc phát triển ngành, tùy thuộc vào các tính chất khác của cơ cấu tổ chức ngành Sự gia tăng số lượng doanh nghiệp trong một ngành mới nổi lên, mà trong đó sản phẩm của các doanh nghiệp có nhiều yếu tố dị biệt tiềm tàng và tác dụng của yếu tố kinh tế nhờ qui mô là thấp hoặc không có đường cong kinh nghiệm thì ngành sẽ bị phân tán và sự cạnh tranh trong ngành thường sẽ gia tăng Yếu tố này sẽ thúc đẩy sự phát triển của các tuyến sản phẩm một cách đa dạng, thúc đẩy gia tăng đầu tư phát triển công nghệ, chất lượng hàng hóa nhanh chóng được ổn định, quá trình tiêu chuẩn hóa sản phẩm hoặc công nghệ được thúc đẩy ; đồng thời, các doanh nghiệp trong ngành cũng có khả năng tạo ra khoản lợi nhuận tương đối ổn định Đôi khi, sự gia tăng các doanh nghiệp trong ngành có thể sẽ làm dịu đi những phản ứng làm cản trở các yếu tố tích cực cho việc phát triển ngành từ phía các tổ chức đang bị ngành mới nổi lên đe dọa Trong điều kiện ngành như thế thì sự khác biệt giữa các doanh nghiệp về qui mô, về chiến lược, không phải là những yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến việc phát triển ngành Ngược lại, nếu sản phẩm của ngành mới nổi lên có tính thuần nhất hay mức độ tiêu chuẩn hóa cao - tức tính dị biệt thấp, và nếu yếu tố kinh tế nhờ qui mô đóng vai trò quan trọng và tồn tại đường cong kinh nghiệm, thì sự gia tăng số lượng doanh nghiệp trong ngành sẽ làm cho mức độ cạnh tranh bằng chiến lược giá và chi phí thấp giữa các doanh nghiệp trở nên gay gắt Trong điều kiện ngành như vậy, nếu qui mô giữa các doanh nghiệp

khác biệt nhau nhiều thì có thể có hai khả năng xảy ra là ngành sẽ dần dần trở nên tập trung và cấu trúc ngành sẽ được hoàn thiện, nếu rào cản rút lui khỏi ngành là thấp; hoặc tính chất cạnh tranh của ngành sẽ trở nên phức tạp, lợi nhuận ngành bị sói mòn, các yếu tố thúc đẩy sự phát triển ngành bị kiềm chế và ngành có thể sớm chuyển sang giai đoạn suy thoái, nếu rào cản rút lui khỏi ngành là cao

Trong ngành mới nổi lên, sự phụ thuộc ngầm định hoặc bằng một cơ chế chính thức và các mối hợp tác giữa các doanh nghiệp trong ngành có ảnh hưởng quyết định đến các yếu tố tích cực cho việc phát triển ngành Trước nhất, sự hợp tác giữa các doanh nghiệp sẽ dịu bớt chiến tranh giá giữa các doanh nghiệp, cấu trúc ngành sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển ngành Ngoài ra, nhu cầu hợp tác cao giữa các doanh nghiệp trong ngành là rất cần thiết cho việc thúc đẩy quá trình tiêu chuẩn hóa, thúc đẩy hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm và công nghệ, Cuối cùng, do uy tín của ngành sẽ được thể hiện qua uy tín của các doanh nghiệp trong ngành, nên mọi sự hợp tác giữa các doanh nghiệp vì nhiệm vụ chung của ngành sẽ là điều kiện để nâng cao uy tín của ngành đối với khách hàng

1.2.2.2 Giai đoạn ngành đang tăng trưởng

Ngành đang tăng trưởng là ngành có cầu phát triển một cách nhanh chóng, cho phép các doanh nghiệp gia tăng doanh thu và lợi nhuận mà không cần phải giành giật thị phần từ các đối thủ cạnh tranh[55,79] Ngành đang tăng trưởng có các đặc tính nổi bật như: (1) - cấu trúc thị trường được định hình, kết tinh và có sự phân chia thị phần dần giữa các doanh nghiệp để quyết định vị trí của chúng trong ngành; (2) - kỹ thuật và công nghệ đã tương đối ổn định mặc dù vẫn còn phát triển, sản phẩm có sự dị biệt hóa về kỹ thuật và công dụng; (3)

- khách hàng đã quen với sản phẩm, các kênh phân phối phát triển; (4) - xuất

hiện yếu tố kinh tế nhờ qui mô, đường cong kinh nghiệm phát huy tác dụng và giá cả bắt đầu giảm; (5) - lối vào thị trường - tuy vẫn còn có khả năng, nhưng đã trở nên khó khăn do các rào cản về công nghệ, về yếu tố kinh tế nhờ qui mô, về

uy tín của nhãn hiệu đã tăng lên; (6) - mức độ cạnh tranh giá, uy tín nhãn hiệu và các yếu tố khác thường ở mức thấp do cầu đang tăng trưởng[55,76-79],[87,158-162]

Với tính chất của ngành trong giai đoạn phát triển như trên thì cơ cấu tổ chức ngành có tác động nhất định đến mức độ cạnh tranh, tính chất cạnh tranh và cuối cùng là sự phát triển ngành Do cầu còn đang tăng trưởng nên khi số lượng doanh nghiệp trong ngành tăng thì việc phát triển thị phần và tăng trưởng của các doanh nghiệp đang tồn tại trong ngành có bị ảnh hưởng, nhưng ít khi dẫn đến cạnh tranh gay gắt vì tỷ suất lợi nhuận bình quân của ngành còn tương đối cao; trừ trường hợp tính dị biệt của sản phẩm là quá thấp và việc gia tăng số lượng doanh nghiệp này có thể tác hại lớn đến yếu tố kinh tế nhờ qui mô của các doanh nghiệp lớn khác trong ngành

Tuy nhiên, do đây là giai đoạn mà các doanh nghiệp cạnh tranh để quyết định vị trí của mình trong ngành nên những yếu tố khác biệt giữa các doanh nghiệp như về qui mô, về chiến lược, về sản phẩm, công nghệ, có tác động mạnh đến tính chất của sự cạnh tranh và sự phát triển ngành Cụ thể, trong một ngành mà ở đó sản phẩm ít có tính dị biệt tiềm tàng, tính kinh tế nhờ qui mô là lớn và tác dụng của đường cong kinh nghiệm là cao, nếu sự khác biệt về qui mô giữa các doanh nghiệp dẫn đầu và các doanh nghiệp còn lại càng lớn thì ngành càng có xu hướng tập trung Sự cạnh tranh trong ngành thường không gay gắt do trật tự trong ngành đã được các doanh nghiệp lớn xác lập, và cơ cấu tổ chức của ngành sẽ tạo thuận lợi cho việc phát triển ngành Ngược lại, cũng trong điều kiện như trên nhưng qui mô các doanh nghiệp trong ngành là ít dị biệt thì ngành sẽ bị phân tán, cạnh tranh sẽ gay gắt hơn và cơ cấu tổ chức của ngành sẽ ít

thuận lợi cho việc phát triển ngành Nếu sản phẩm của ngành có tính tiêu chuẩn hóa cao, tính kinh tế nhờ qui mô thấp và tác dụng của đường cong kinh nghiệm là không rõ rệt thì dẫu cho sự khác biệt giữa các doanh nghiệp là lớn, ngành cũng sẽ có xu hướng phân tán, cạnh tranh sẽ gia tăng và lợi nhuận sẽ bị sói mòn nhanh chóng vào cuối thời kỳ tăng trưởng,

Sự hợp tác và các mối quan hệ phụ thuộc giữa các doanh nghiệp trong ngành cũøng sẽ là những điều kiện thuận lợi cho quá trình phát triển công nghệ, tiêu chuẩn hóa sản phẩm, qui trình sản xuất, chia sẻ các nguồn lực đầu vào, tức, tạo nên các yếu tố thuận lợi cho việc phát triển ngành, nếu xét trên quan điểm tiếp cận từ góc độ của ngành Tuy nhiên, nếu sự hợp tác giữa các doanh nghiệp trong ngành có tính chất cấu kết thì sẽ xuất hiện các yếu tố cản trở sự phát triển ngành, nếu xét trên quan điểm tiếp cận từ góc độ khách hàng, người tiêu dùng và toàn bộ nền kinh tế nói chung

1.2.2.3 Giai đoạn ngành bão hòa

Giai đoạn bão hòa là giai đoạn mà sức tăng trưởng tiềm năng không còn, cầu đối với sản phẩm của ngành chủ yếu là cầu lặp lại hay thay thế (không phải khách hàng mới) Trong giai đoạn này ngành có những đặc tính cơ bản sau: (1) - các đối thủ cạnh tranh trong ngành là ổn định, những người dẫn đầu trong ngành đã được xác lập, ít thay đổi và khó thay đổi; (2) - rào cản công nghệ là tương đối thấp nhưng rào cản về tính kinh tế nhờ qui mô và về uy tín nhãn hiệu là rất cao, khả năng thâm nhập thị trường không còn nữa và không còn lợi ích để tham gia; (3) - cạnh tranh giá thường ở mức trung bình, cạnh tranh bằng uy tín nhãn hiệu và các yếu tố cạnh tranh khác là tương đối cao, lợi nhuận ngành còn tương đối cao nhưng có xu hướng giảm dần; (4) - sản phẩm có tính tiêu chuẩn hoá cao,

ít có thay đổi nhanh và không thay đổi lớn, công nghệ chín muồi; (5) - tỷ lệ lợi

nhuận của những người trung gian phân phối giảm nhưng quyền lực của họ tăng lên[55,78-79], [87,158-162]

Đối với ngành trong giai đoạn bão hòa, vai trò của cơ cấu tổ chức ngành bắt đầu quan trọng hơn so với các giai đoạn trước Số lượng các doanh nghiệp trong ngành càng nhiều thì thường tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành càng trở nên phức tạp Nếu sản phẩm của ngành ít có tính dị biệt, tính kinh tế nhờ qui mô cao, năng lực sản xuất trong ngành có thể dư thừa vào thời kỳ ngành suy thoái, rào cản rút lui là cao, thì số lượng doanh nghiệp trong ngành càng nhiều sẽ làm cho tính chất cạnh tranh ngành càng phức tạp, cường độ cạnh tranh càng ngày càng gay gắt, lợi nhuận ngành giảm nhanh và ngành sẽ nhanh chóng bước sang giai đoạn suy thoái Nếu cũng với những điều kiện trên, nhưng số lượng doanh nghiệp trong ngành là ít và sự khác biệt về qui mô của các doanh nghiệp là rõ rệt thì ngành sẽ trở nên tập trung và chuyển sang ngành độc quyền của thiểu số, giai đoạn bão hòa có thể được duy trì trong một thời gian dài hơn và lợi nhuận ngành vẫn còn hấp dẫn đối với các doanh nghiệp còn lại trong ngành Trong điều kiện, nếu sản phẩm có tính chất đa dạng hóa cao và yếu tố kinh tế nhờ qui mô là thấp, thì số lượng các doanh nghiệp trong ngành sẽ ít có ảnh hưởng đến tính chất và mức độ cạnh tranh giá, vì các doanh nghiệp sẽ chú trọng đến các yếu tố cạnh tranh không phải bằng công cụ giá, lợi nhuận ngành sẽ còn giữ được ở mức tương đối cao

Sự khác biệt giữa các doanh nghiệp trong ngành bão hòa có thể sẽ tạo nên nhiều phức tạp khó dự đoán Nếu rào cản rút lui khỏi ngành là cao, yếu tố kinh tế nhờ qui mô của ngành là thấp, thì sự khác biệt lớn giữa các doanh nghiệp về qui mô sẽ làm gia tăng mức độ gay gắt của việc cạnh tranh bằng giá vào cuối giai đoạn bão hòa, và các doanh nghiệp có qui mô lớn hơn có khả

năng bị tổn thương nhiều hơn, lợi nhuận của ngành sẽ sói mòn nhanh chóng và ngành sẽ sớm chuyển sang giai đoạn suy thoái

Sự hợp tác và các mối quan hệ phụ thuộc giữa các doanh nghiệp trong ngành sẽ có tác động lớn đến quá trình tiến hóa của ngành từ giai đoạn bão hòa sang giai đoạn suy thoái Gia tăng sự hợp tác giữa các doanh nghiệp trong ngành sẽ giảm thiểu sự cạnh tranh, nhất là về giá, và nó sẽ có cùng một tác dụng như sự giảm thiểu về số lượng doanh nghiệp, tức ngành sẽ duy trì giai đoạn bão hòa trong một thời gian dài hơn, lợi nhuận của ngành sẽ được duy trì ở mức cao, và ngược lại

1.2.2.4 Giai đoạn ngành suy thoái

Ngành suy thoái là giai đoạn mà mức tăng trưởng tiềm năng của ngành là âm và nhu cầu sẽ giảm tuyệt đối, danh số của ngành bắt đầu giảm, danh mục sản phẩm bị cắt giảm và hoạt động nghiên cứu và phát triển cũng bị thu hẹp nhanh chóng Nguyên nhân của suy thoái có thể là do sự thay thế công nghệ, những nguyên nhân từ các yếu tố dân số học, hoặc do sự dịch chuyển của nhu cầu Các đặc tính cơ bản của ngành trong giai đoạn này là: (1) - kỹ thuật, công nghệ đã được cố định, không thay đổi; (2) - xuất hiện việc thừa năng lực sản xuất trong ngành và mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành gia tăng; (3) - rào cản gia nhập vào ngành về công nghệ là thấp, nhưng rào cản về tính kinh tế nhờ qui mô và về uy tín của nhãn hiệu là cao; (4) - cạnh tranh bằng giá, uy tín nhãn hiệu và cạnh tranh bằng các yếu tố khác là gay gắt

Trong giai đoạn này, chiến lược chủ yếu của các doanh nghiệp là cố gắng

"thu lượm" tối đa từ hoạt động kinh doanh, nên số lượng doanh nghiệp trong ngành càng nhiều thì việc cạnh tranh càng trở nên phức tạp Nếu bản chất của gói cầu còn lại trong ngành là không có thể thay thế được, rào cản rút lui khỏi ngành là cao, các doanh nghiệp nhận định rằng cầu sẽ không tăng lại như thời

gian trước đây, thì số lượng doanh nghiệp trong ngành càng nhiều, mức độ cạnh tranh giá càng gay gắt và lợi nhuận càng bị sói mòn nhanh chóng

Sự khác biệt về qui mô, cơ cấu chi phí, chiến lược, giữa các doanh nghiệp trong ngành càng nhiều thì sự cạnh tranh có thể sẽ càng dịu hơn nếu so với trường hợp tính dị biệt là thấp, vì các doanh nghiệp có vị trí trong ngành khác nhau như: vị trí dẫn đầu, doanh nghiệp ẩn náu, doanh nghiệp thu hoạch và doanh nghiệp rút lui, sẽ theo đuổi những chiến lược kinh doanh khác nhau

Sự hợp tác và các mối quan hệ phụ thuộc giữa các doanh nghiệp trong ngành đang suy thoái thường khó có thể đạt được vì lợi nhuận của ngành càng ngày càng bị sói mòn nhanh và lợi ích từng doanh nghiệp là thấp nên khó có thể chia sẻ

Tóm lại, cơ cấu tổ chức ngành có ảnh hưởng sâu sắc đến quá trình phát triển ngành Sự ảnh hưởng này là rất đa dạng và tùy thuộc vào từng giai đoạn khác nhau trong chu kỳ sống của ngành

1.3 Các yêu cầu của một cơ cấu tổ chức

Xuất phát từ tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức ngành trong việc phát triển ngành và vai trò của cơ cấu tổ chức trong việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức, thì việc xác định các yêu cầu cơ bản của một cơ cấu tổ chức phải đạt được có ý nghĩa quan trọng, nó là luận cứ cho việc đổi mới cơ cấu tổ chức Các yêu cầu cơ bản của một cơ cấu tổ chức phải thỏa mãn ở đây được xét từ hai góc độ - môi trường bên ngoài và các điều kiện bên trong của một tổ chức, một ngành

1.3.1 Cơ cấu tổ chức và môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài là nơi cung cấp các nguồn lực và là nơi tạo ra các yếu tố bất định cho một tổ chức, thậm chí kể cả đối với một ngành Từ đó, cơ cấu tổ chức của một tổ chức nói riêng và cơ cấu tổ chức một ngành nói chung, phải thỏa mãn các yêu cầu đòi hỏi của môi trường bên ngoài Nghĩa là, tùy theo

các yếu tố của môi trường tổng quát như môi trường kinh tế, môi trường văn hóa – xã hội, môi trường khoa học và công nghệ, môi trường dân số, môi trường chính trị – pháp luật ; và môi trường ngành như người bán, người mua, đối thủ cạnh tranh mà cơ cấu tổ chức phải đáp ứng để một tổ chức hoặc một ngành có thể phát triển bền vững Ngoài ra, cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng, điều chỉnh để phù hợp với những biến động của môi trường Tức, đối với môi trường tĩnh tại, môi trường thay đổi hoặc môi trường thay đổi nhanh, đột biến, khó lường thì cơ cấu tổ chức của các tổ chức hoạt động trong các môi trường đó phải khác nhau, nếu các điều kiện khác không thay đổi (vấn đề sẽ được xem xét kỹ hơn ở mục 1.4.2)

1.3.2 Cơ cấu tổ chức và điều kiện bên trong tổ chức, ngành

Nếu cơ cấu tổ chức của một ngành hay một tổ chức được xem như là một

“lớp đệm” để một tổ chức hay một ngành thích ứng với các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài thì cơ cấu tổ chức lại là điều kiện để từng yếu tố bên trong của một tổ chức hay một ngành phát huy tốt nhất vai trò của mình trong mối quan hệ hữu cơ giữa các yếu tố bên trong đó Cụ thể:

1.3.2.1 Đối với một tổ chức

Thứ nhất, cơ cấu tổ chức phải tạo được một môi trường và những điều

kiện để từng bộ phận, từng thành viên trong tổ chức đó phát huy tốt nhất thế mạnh, tính năng động và sáng tạo của mình theo nguyên tắc gắn liền với mục tiêu - tức việc phân công lao động đạt được hiệu quả cao nhất;

Thứ hai, một cơ cấu tổ chức hiệu quả là một cơ cấu tạo được sự phối hợp

tốt nhất giữa các bộ phận với những cố gắng và chi phí thấp nhất, nghĩa là tạo được sức mạnh tổng hợp (synergy) trong việc phối hợp giữa các bộ phận trong một cơ cấu, các nguồn lực của tổ chức không bị phân bố trùng lập và được sử dụng một cách có hiệu quả nhất;

Thứ ba, cơ cấu tổ chức phải đảm bảo được yêu cầu của một cơ chế ra

quyết định có hiệu quả, nghĩa là nơi ra quyết định phải gần đến mức có thể được với nơi phát sinh vấn đề cần giải quyết, để công việc được thực hiện một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất;

Thứ tư, cơ cấu tổ chức phải tạo được môi trường thuận lợi cho các luồng

thông tin theo chiều dọc, ngang và chéo được phát triển thuận lợi nhất, nó vừa giúp cho sự phối hợp tốt giữa các thành viên trong bộ phận, giữa các bộ phận chức năng với nhau, giữa các cấp khác nhau trong hệ thống quản lý của tổ chức, vừa giúp cho nhà quản lý kiểm tra, kiểm soát được hoạt động của tổ chức;

Hơn nữa, cơ cấu tổ chức phải thúc đẩy các thành viên trong từng bộ phận,

các bộ phận khác nhau trong cơ cấu tổ chức có thể cạnh tranh nội bộ để không ngừng học tập, hoàn thiện và phát triển

Ngoài ra, cơ cấu tổ chức phải vừa đảm bảo được tính thống nhất chỉ huy,

vừa đảm bảo được sự linh hoạt, chủ động của các thành viên để phát huy một cách tốt nhất cơ chế dân chủ tập trung của một tổ chức;

Cuối cùng, cơ cấu tổ chức phải đảm bảo được tính mền dẻo, linh hoạt để

có thể đáp ứng một cách nhạy cảm nhất đối với những thay đổi của môi trường

1.3.2.2 Đối với một ngành

Thứ nhất, cơ cấu tổ chức ngành phải tạo được một sự phân công lao động

xã hội giữa các ngành kinh tế, giữa các doanh nghiệp trong ngành một cách có hiệu quả nhất đối với một nền kinh tế, thúc đẩy ngành phát triển;

Thứ hai, cơ cấu tổ chức ngành phải đảm bảo được sự phân bố các nguồn

lực của xã hội không bị trùng lắp, phát huy tốt nhất những yếu tố kinh tế nhờ qui mô sản xuất, qui mô hoạt động;

Thứ ba, cơ cấu tổ chức ngành phải tạo lập được một môi trường để tồn tại

một cơ chế song hành - vừa cạnh tranh vừa phối hợp một cách tốt nhất, để các

nguồn lực của xã hội phân bố cho ngành được sử dụng có hiệu quả nhất, xét trên tổng thể nền kinh tế;

Thứ tư, cơ cấu tổ chức ngành phải thực hiện được chức năng quan trọng là

công cụ để nhà nước thực hiện các định hướng phát triển ngành trong những thời kỳ nhất định, cũng như thực hiện cơ chế quản lý ngành một cách có hiệu quả nhất theo những định hướng đó;

Ngoài ra, cơ cấu tổ chức ngành phải phù hợp với từng giai đoạn phát

triển nhất định của ngành để việc phát triển ngành được bền vững

1.4 Vấn đề đổi mới cơ cấu tổ chức

Đổi mới là một quá trình loại bỏ những cái cũ một cách có ý thức, có hệ thống và tìm kiếm phương cách mới nhằm thay đổi một cách có hiệu quả các tiềm năng[6,52-53] Với tiếp cận đó thì đổi mới cơ cấu tổ chức - một hoạt động đổi mới quản lý (Administrative Innovation) - là một quá trình biến đổi cơ cấu tổ chức cũ một cách có chủ định để xây dựng một mô hình cơ cấu tổ chức mới nhằm phát huy một cách có hiệu quả các tiềm lực của một tổ chức hay một ngành Đổi mới cơ cấu tổ chức là một quá trình xuất phát từ những yêu cầu nội tại của một tổ chức hoặc một ngành, hoặc xuất phát từ những yêu cầu của môi trường mà một tổ chức hay một ngành đang hoạt động Và với tiếp cận hệ thống, để việc đổi mới cơ cấu tổ chức đạt được hiệu quả như mong muốn, quá trình đổi mới phải thỏa mãn các điều kiện nhất định

1.4.1 Đổi mới cơ cấu tổ chức là một yêu cầu nội tại

Có nhiều yếu tố nội tại đòi hỏi phải đổi mới cơ cấu tổ chức của một tổ chức hoặc của một ngành Vì mục tiêu nghiên cứu, dưới đây chúng ta chỉ xét đến 2 yếu tố cơ bản là quá trình phát triển của một tổ chức và một ngành và chiến lược phát triển một tổ chức hay một ngành

1.4.1.1 Quá trình phát triển của tổ chức, ngành và đổi mới cơ cấu tổ chức

Như một cơ thể sống, các tổ chức cũng có vòng đời của nó Danny Miller và Peter Friesen, sau khi nghiên cứu quá trình phát triển của nhiều công ty trong một thời gian dài, đã đưa ra mô hình vòng đời của một tổ chức bao gồm 5 giai đoạn: (1) - giai đoạn mới sinh ra (Birth) - là giai đoạn mà một tổ chức còn nhỏ, trẻ, cơ cấu không rõ ràng, đang cố gắng ổn định bằng những nỗ lực đổi mới sản phẩm; (2) - giai đoạn tăng trưởng (Growth) - là giai đoạn tổ chức phát triển nhanh chóng với cơ cấu tổ chức chính thức hơn và thường theo dạng chức năng; (3) - giai đoạn trưởng thành (Maturity) - là giai đoạn mà tổ chức ổn định, hoạt động có hiệu quả, có những cơ cấu tổ chức quan liêu hơn và ít đổi mới hơn; (4) - giai đoạn suy thoái (Decline) - là giai đoạn mà sự phát triển của tổ chức là âm; và (5) - giai đoạn hồi sinh (Revival) - là giai đoạn mà tổ chức sử dụng cơ cấu tổ chức dạng phân ban (Division) và thể hiện đổi mới ở mức độ cao hơn Ngoài ra, các nghiên cứu của Miller và Friensen còn cho thấy rằng một tổ chức không nhất thiết phải trải qua các giai đoạn theo thứ tự trên[92,330-333]

Trong quá trình trải qua các giai đoạn của chu kỳ sống, các tổ chức phải đổi mới cơ cấu tổ chức của mình cho phù hợp để hoạt động có hiệu quả Mô hình đổi mới cơ cấu tổ chức tùy thuộc các giai đoạn phát triển của tổ chức được đã được Larry Greiner phát triển[92,338-353], [51,57-66] Theo mô hình này (sơ đồ 10, phần phụ lục): ở giai đoạn mới sinh ra, các tổ chức thường có cơ cấu tổ chức theo mô hình đơn giản (Simple Structure) và tập trung hóa quyền lực vào tay người chủ doanh nghiệp; tổ chức luôn luôn đổi mới và rất táo bạo trong việc tìm các lợi thế cạnh tranh Tuy nhiên, trong quá trình phát triển thông qua những hoạt động sáng tạo, tổ chức sẽ gặp phải những khủng hoảng lãnh đạo do các yêu cầu về kỹ năng quản lý Ở giai đoạn phát triển, sau khi đã trải qua những khủng hoảng lãnh đạo, tổ chức sẽ phát triển theo một định hướng rõ rệt, cơ cấu

tổ chức sẽ được thiết lập một cách chính thức với những qui tắc, chuẩn mực, hệ thống hóa và chuyên môn hóa Tuy nhiên, trong quá trình phát triển này, các tổ chức thường gặp phải những khủng hoảng về tính tự chủ do các cơ cấu tổ chức dạng cơ học (Mechanistic) tạo nên Để tiếp tục phát triển, các tổ chức phải vượt qua những khủng hoảng này bằng việc đổi mới cơ cấu tổ chức theo hướng phân cấp, phân quyền (Delegation) Ở giai đoạn trưởng thành, các tổ chức thường gặp những khủng hoảng trong hoạt động kiểm soát (Control) do kết quả của quá trình phân cấp, phân quyền Để vượt qua giai đoạn khủng hoảng này các tổ chức phải thay đổi cơ cấu tổ chức theo hướng tăng cường sự phối hợp dưới dạng các nhóm công tác (Work Team), nhóm dự án, Ở giai đoạn hồi sinh, các tổ chức thường gặp phải những khủng hoảng vì những thủ tục rườm rà xuất phát từ những cơ cấu tổ chức coi trọng sự phối hợp Các tổ chức sẽ vượt qua giai đoạn này và phát triển thông qua sự cộng tác giữa các thành viên Tuy nhiên, trong quá trình phát triển tiếp theo, các tổ chức sẽ gặp phải những khủng hoảng do bão hòa về tâm lý, tức các thành viên cảm thấy sức lực của họ bị cạn kiệt bởi sự bối rối và ức chế tâm lý do cơ cấu tổ chức được thiết kế theo dạng tổ công tác đòi hỏi phải đảm bảo đồng thời hai yêu cầu là kiểm soát theo một cơ cấu tổ chức dạng cơ học, nhưng phải linh hoạt theo một cơ cấu tổ chức dạng sinh học Theo tiến sĩ Anne Drumaux, giáo sư trường thương mại Solvay[100,24-29], cơ cấu tổ chức luôn luôn thay đổi một cách đa dạng cùng với sự phát triển của tổ chức Cụ thể, khi tổ chức mới được thiết lập, nó thường có một cơ cấu tổ chức dạng đơn nhất (còn gọi là dạng mặt trời), tức người chủ doanh nghiệp thực hiện các chức năng quản lý một cách tập trung Trong quá trình phát triển, từng thời kỳ, tổ chức sẽ trải qua một quá trình đổi mới cơ cấu tổ chức với các mô hình cơ cấu tổ chức dạng chức năng đơn giản, dạng đa phân ban, ma trận, mạng lưới, Mô hình tổng quát của quá trình tiến hoá về cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp từ

giai đoạn mới xuất hiện cho đến khi trở thành tổ chức đa quốc gia hay toàn cầu được mô tả trong sơ đồ 11 (phần phụ lục)

Tương tự như đối với một tổ chức, mỗi ngành cũng có một chu kỳ sống (sơ đồ 9, phần phụ lục) [87,157-162] Cùng với quá trình tiến hóa của ngành, cơ cấu tổ chức của ngành cũng có những quá trình đổi mới Trong giai đoạn ngành mới nổi lên, thường là ngành có cơ cấu tổ chức với số lượng doanh nghiệp không nhiều; sự khác biệt giữa các doanh nghiệp trên nhiều lĩnh vực là không được rõ nét như về qui mô, về chiến lược, nhưng cũng có những lĩnh vực mà sự dị biệt giữa các doanh nghiệp là đáng kể như: về sản phẩm, lĩnh vực nghiên cứu và phát triển ; các doanh nghiệp ít có sự phụ thuộc lẫn nhau về chiến lược, về cạnh tranh nhưng có vài lĩnh vực mà ở đó các doanh nghiệp hợp tác lẫn nhau để chia sẻ rủi ro - như lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, phát triển thị trường ở nước ngoài Ở giai đoạn tăng trưởng, số lượng doanh nghiệp tham gia vào ngành tăng lên, nhưng cũng có nhiều doanh nghiệp thất bại và hợp nhất; sự khác biệt giữa các doanh nghiệp càng ngày càng được phát triển như: khác biệt về qui mô, về sản phẩm, về chiến lược , nhưng ở một số khía cạnh, tính chất tiêu chuẩn hóa lại được gia tăng; sự phụ thuộc giữa các doanh nghiệp là không lớn do mức độ cạnh tranh thường không cao Đến giai đoạn bão hòa, ngành thường có một cơ cấu tổ chức với số lượng doanh nghiệp bắt đầu giảm dần và ngành có xu hướng tập trung hơn Mức độ tập trung tùy thuộc vào tính chất của các rào cản rút lui; sự khác biệt giữa các doanh nghiệp như: sản phẩm, chiến lược, có xu hướng giảm dần, trừ yếu tố qui mô có thể tăng lên do kết quả của cạnh tranh mang tính độc quyền; sự phụ thuộc giữa các doanh nghiệp như về chiến lược, về thị trường, thường sẽ gia tăng do cầu đã bị chững lại Vào giai đoạn suy thoái, cơ cấu tổ chức của ngành có xu hướng tập trung, số lượng doanh nghiệp ngày càng giảm dần, nhiều doanh nghiệp đã rút lui khỏi ngành; sự khác