Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ, nhân viên với các đơn vị của công ty cổ phần sữa

- Nội dung đề tài gồm có 5 chính: Tổng quan về nghiên cứu; cơ sở lý thuyết và mô hìnhnghiên cứu; Phương pháp nghiên cứu; Kết quả nghiên cứu; Hàm ý quản trị và kiến nghị;Đưa ra mô hình cá

-NGUYỄN THỊ NGA

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA CÁN BỘ, NHÂN VIÊN VỚI CÁC ĐƠN VỊ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM KHU

VỰC TPHCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành : 60340102

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 04 năm 2017

-NGUYỄN THỊ NGA

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA CÁN BỘ, NHÂN VIÊN VỚI CÁC ĐƠN VỊ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM KHU

VỰC TPHCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành : 60340102 Cán bộ hướng dẫn khoa học : GS.TS ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 04 năm 2017

Cán bộ hướng dẫn khoa học : GS.TS ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCMngày 26 tháng 04 năm 2017

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Ngày, tháng, năm sinh : 10/09/1075 Nơi sinh: Đà lạt – Lâm ĐồngChuyên ngành : Quản trị kinh doanh MSHV : 1541820083

I- Tên đề tài: Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ, nhân viên với các đơn vị của Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam khu vực TPHCM.

II- Nhiệm vụ và nội dung:

- Nhiệm vụ: Tổng hợp lý luận về sự gắn kết của cán bộ, nhân viên với doanh nghiệp tại cácđơn vị của Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam; Xây dựng mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến

sự gắn kết của cán bộ, nhân viên với Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam khu vực

TPHCM; Xác định giá trị cụ thể tác động của từng nhân tố đến sự gắn kết của cán bộ, nhânviên với doanh nghiệp tại Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam tại TPHCM thông qua điều trakhảo sát

- Nội dung đề tài gồm có 5 chính: Tổng quan về nghiên cứu; cơ sở lý thuyết và mô hìnhnghiên cứu; Phương pháp nghiên cứu; Kết quả nghiên cứu; Hàm ý quản trị và kiến nghị;Đưa ra mô hình các nhân tố tác động đến sự gắn kết của cán bộ, nhân viên với doanhnghiệp tại Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam, từ đó đưa ra các hàm ý quản trị nhằm mang lạinguồn cảm hứng trong công việc, tạo sự nhiệt huyết giúp cán bộ, nhân viên gắn kết lâu dàivới doanh nghiệp tại Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam

III- Ngày giao nhiệm vụ: ngày 20 tháng 09 năm 2016.

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: ngày 30 tháng 03 năm 2017

V- Cán bộ hướng dẫn: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kếtquả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳcông trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đãđược cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

(Ký và ghi rõ họ tên)

Nguyễn Thị Nga

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy, Cô Trường Đại học CôngNghệ Thành phố Hồ Chí Minh là những người đã trang bị cho tôi kiến thức trongthời gian tôi tham gia học tập tại trường

Xin chân thành cảm ơn GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân, người đã bổ sung chotôi nhiều kiến thức quý báu và hướng dẫn khoa học luận văn, tận tình hướng dẫn,định hướng giúp tôi hoàn thành luận văn này

Xin cảm ơn Ban lãnh đạo các đơn vị của Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam tạiTPHCM đã tạo điều kiện cho tôi khảo sát, nghiên cứu luận văn này

Sau cùng xin gửi lời cảm ơn đến các anh, chị đồng nghiệp và các bạn học lớpQuản trị kinh doanh 15SQT12 đã hỗ trợ, góp ý chân thành cũng như động viên tôitrong suốt quá trình học tập và nghiên cứu luận văn

Một lần nữa xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến quý Thầy, Cô trườngHutech; GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân; các đơn vị của Công Ty Cổ Phần Sữa ViệtNam tại TPHCM cùng các Anh, Chị là cán bộ, nhân viên các đơn vị của Công Ty

Cổ Phần Sữa Việt Nam tại TPHCM và toàn thể Anh, Chị học viên lớp 15SQT12

Nguyễn Thị Nga

1 Lãnh đạo; 2 Thu nhập; 3 Phúc lợi ; 4 Môi trường làm việc; 5 Công việc áp lực

và thử thách; 6 Chính sách khen thưởng; 7 Thăng tiến; 8 Đánh giá công việc; 9.Thương hiệu

Từ mô hình đề xuất ban đầu, tác giả tiến hành điều tra với cỡ mẫu là 350 và ápdụng phương pháp kiểm định Cronbach’s Alpha và phân tích EFA, hồi quy tuyếntính, phân tích ANOVA Kết quả nghiên cứu cho thấy sự gắn kết của cán bộ, nhânviên tại VNM gồm 9 thành phần: 1 Lãnh đạo; 2 Thu nhập; 3 Phúc lợi ; 4 Môitrường làm việc; 5 Công việc áp lực và thử thách; 6 Chính sách khen thưởng; 7.Thăng tiến; 8 Đánh giá công việc; 9 Thương hiệu

Từ kết quả nghiên cứu tác giả thảo luận đưa ra các hàm ý quản trị nhằmmang lại nguồn cảm hứng trong công việc, tạo sự nhiệt huyết giúp cán bộ, nhânviên gắn kết lâu dài với VNM

9 Brand name

From the initial proposed model, the author undertakes a questionaire survey

of a sample size two hundred twenty three objects, and applied Cronbach's Alphatest and EFA, linear regression, ANOVA analysis methods The study resultsshowed that the level of staff cohesion at VNM comprise 9 components: 1 Leader-ship; 2 Income; 3 Welfare; 4 Working environment; 5 Challenge and pressureworking; 6 Commend and reward policy; 7 Promotion; 8 Assessing; 9 Brandname

From the study’s results the author discuss managerial implications to vide inspiration to the work and create enthusiasm to help officers and staff instrong cohesion with Vinamilk

pro-MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT LUẬN VĂN iii

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ix

DANH MỤC BẢNG BIỂU x

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH xiii

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ĐỀ TÀI 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Tính cấp thiết của đề tài 2

1.3 Mục tiêu của đề tài 3

1.4 Đối tượng, phạm vi và thời gian nghiên cứu 4

1.5 Phương pháp nghiên cứu 4

1.5.1 Nghiên cứu định tính 4

1.5.2 Nghiên cứu định lượng 4

1.6 Kết cấu của đề tài: 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

2.1 Khái niệm về người lao động và sự gắn kết 6

2.1.1 Lao động 6

2.1.2 Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 6

2.1.3 Vai trò sự gắn kết của người lao động với tổ chức 10

2.2 Các lý thuyết liên quan đến sự gắn kết 10

2.2.1 Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow 10

2.2.2 Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969) 12

2.2.3 Thuyết thành tựu của David MeClelland (1988) 13

2.2.4 Thuyết 2 nhân tố của Herzberg (1959) 13

2.2.5 Thuyết công bằng của Adam (1963) 15

2.2.6 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 16

2.3 Các mô hình đo lường sự gắn kết với tổ chức: 17

2.3.1 Theo nghiên cứu của Ronit Bogler và các đồng sự (2004): 17

2.3.2 Mô hình nghiên cứu động viên áp lực tác động đến sự gắn kết Nikolaos & Panagiotis, 2011 17

2.3.3 Mô hình nghiên cứu nhu cầu và kỳ vọng của công việc (Kets de Vries, 1994) 18

2.3.4 Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) 18

2.3.5 Nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình & và các cộng sự (tháng 11-12/2012) 19

2.4 Mô hình đề xuất và giả thuyết nghiên cứu 20

2.4.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 20

2.4.2 Giả thuyết nghiên cứu 21

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 27

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 28

3.1 Thiết kế nghiên cứu 28

3.1.1 Quy trình nghiên cứu: 28

3.1.2 Phương pháp nghiên cứu 29

3.1.3 Phương pháp chọn mẫu 30

3.1.4 Thiết kế bảng câu hỏi 31

3.2 Xây dựng thang đo 31

3.2.1 Thang đo nhân tố Lãnh đạo trực tiếp 32

3.2.2 Thang đo nhân tố Thu nhập 32

3.2.3 Thang đo nhân tố Phúc lợi 33

3.2.4 Thang đo nhân tố Môi trường làm việc 33

3.2.5 Thang đo nhân tố Công việc áp lực và thách thức 33

3.2.6 Thang đo nhân tố Chính sách khen thưởng và công nhận 34

3.2.7 Thang đo nhân tố Thăng tiến 34

3.2.8 Thang đo nhân tố Đánh giá thực hiện công việc 35

3.2.9 Thang đo nhân tố Thương hiệu 35

3.2.10 Thang đo về Sự gắn kết với tổ chức 35

3.3 Thực hiện nghiên cứu định lượng 36

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 38

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 39

4.1 Đặc điểm của mẫu nghiên cứu 39

4.1.1 Mẫu dựa trên đặc điểm giới tính 39

4.1.2 Mẫu dựa trên độ tuổi 39

4.1.3 Mẫu dựa trên chức vụ: 40

4.1.4 Mẫu dựa trên thời gian làm việc 40

4.1.5 Mẫu dựa trên thời gian dự định ở lại 40

4.2 Đánh giá thang đo 41

4.2.1 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Lãnh đạo 42

4.2.2 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Thu nhập 43

4.2.3 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Phúc lợi 43

4.2.4 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Môi trường làm việc 43

4.2.5 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Công việc 44

4.2.6 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Chính sách khen thưởng 44

4.2.7 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Thăng tiến 45

4.2.8 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Đánh giá công việc 45

4.2.9 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Thương hiệu 46

4.2.10 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Sự gắn kết 47

KẾT LUẬN: 47

4.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ, nhân viên tại VNM 47

4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần thứ nhất 48

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần cuối (lần thứ 2) 51

KẾT LUẬN: 54

4.4 Phân tích mô hình hồi qui tuyến tính đa biến 55

4.4.1 Phân tích mô hình 55

4.4.2 Đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết 60

4.5 Kiểm định Levene về sự khác biệt trong sự gắn kết 62

4.5.1 Kiểm tra sự khác biệt về sự gắn kết của cán bộ, nhân viên nam và nữ 62

4.5.2 Kiểm định sự gắn kết giữa cán bộ, nhân viên theo nhóm tuổi 63

4.5.3 Kiểm định sự gắn kết giữa những người có vị trí công việc khác nhau 64

4.5.4 Kiểm định sự gắn kết giữa những người có thâm niên khác nhau 65

4.5.5 Kiểm định sự gắn kết giữa những người có thời gian dự định ở lại làm việc khác nhau 66

4.5.6 Kiểm định mức trung bình của các yếu tố gắn kết 67

4.5.7 Kiểm định sự gắn kết giữa các đơn vị khảo sát 68

Bảng 4.39: Bảng so sánh giá trị trung bình về sự gắn kết của các đơn vị khảo sát 68

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 68

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ CÁC HÀM Ý QUẢN TRỊ 69

5.1 Kết luận 69

5.2 Hàm ý quản trị 69

5.2.1 Đối với Thương hiệu 70

5.2.2 Đối với chính sách Lãnh đạo 70

5.2.3 Đối với chính sách Phúc lợi 72

5.2.4 Đối với chính sách Thăng tiến 73

5.2.5 Đối với chính sách Công việc 74

5.2.6 Đối với chính sách Chính sách lương thưởng 74

5.2.7 Đối với chính sách Đánh giá 75

5.2.8 Đối với chính sách Thu nhập 76

5.2.9 Đối với chính sách Môi trường làm việc 77

5.3 Các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1: Thang đo về Lãnh đạo trực tiếp 32

Bảng 3.2: Thang đo về Thu nhập 32

Bảng 3.3: Thang đo về Phúc lợi 33

Bảng 3.4: Thang đo về Điều kiện làm việc 33

Bảng 3.5: Thang đo về Công việc áp lực và thách thức 34

Bảng 3.6: Chính sách khen thưởng và công nhận 34

Bảng 3.7: Thang đo về Thăng tiến 34

Bảng 3.8: Thang đo về Đánh giá thực hiện công việc 35

Bảng 3.9: Thang đo về Thương hiệu 35

Bảng 3.10: Thang đo về Sự gắn kết với tổ chức 36

Bảng 3.11: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng 36

Bảng 4.1: Thống kê mẫu về đặc điểm giới tính 39

Bảng 4.2: Thống kê mẫu về độ tuổi 39

Bảng 4.3: Thống kê mẫu về chức vụ 40

Bảng 4.4: Thống kê mẫu về thời gian làm việc 40

Bảng 4.5: Thống kê mẫu dựa vào thời gian dự định ở lại 40

Bảng 4.6: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Lãnh đạo 42

Bảng 4.7: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Thu nhập 43

Bảng 4.8: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Phúc lợi 43

Bảng 4.9: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Môi trường làm việc 44

Bảng 4.10: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Công việc 44

Bảng 4.11: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Chính sách khen thưởng 44

Bảng 4.12: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Thăng tiến 45

Bảng 4.13: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Đánh giá công việc 46

Bảng 4.14: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Thương hiệu 46

Bảng 4.15: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Sự gắn kết 47

Bảng 4.16: Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần lần thứ nhất 49

Bảng 4.17: Bảng phương sai trích lần thứ nhất 49

Bảng 4.18: Kết quả phân tích nhân tố EFA lần thứ nhất 50

Bảng 4.19: Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần lần cuối (Lần 2) 51

Bảng 4.19: Bảng phương sai trích lần cuối(lần 2) 52

Bảng 4.20: Kết quả phân tích nhân tố EFA lần cuối (Lần 2) 52

Bảng 4.21: Thông số thống kê trong mô hình hồi qui bằng phương pháp Enter 56

Bảng 4.22: Ma trận tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập 58

Bảng 4.23: Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi qui tuyến tính đa biến 60

Bảng 4.24: Kiểm định có sự khác nhau về sự gắn kết giữa 2 nhóm cán bộ, nhân viên nam và nữ 62

Bảng 4.25: Bảng so sánh giá trị trung bình về sự gắn kết giữa 2 nhóm cán bộ, nhân viên nam và nữ 62

Bảng 4.26: Kiểm định tính đồng nhất của phương sai 63

Bảng 4.27: Kiểm định có sự khác nhau về sự gắn kết giữa 4 nhóm tuổi của cán bộ, nhân viên 63

Bảng 4.28: Bảng so sánh giá trị trung bình về sự gắn kết giữa 4 nhóm tuổi của cán bộ, nhân viên 63

Bảng 4.29: Kiểm định tính đồng nhất của phương sai 64

Bảng 4.30: Kiểm định có sự khác nhau về sự gắn kết giữa 3 nhóm vị trí công việc của cán bộ, nhân viên 64

Bảng 4.31: Bảng so sánh giá trị trung bình về sự gắn kết giữa 3 nhóm vị trí công việc của cán bộ, nhân viên 65

Bảng 4.32: Kiểm định tính đồng nhất của phương sai 65

Bảng 4.33: Kiểm định có sự khác nhau về sự gắn kết giữa 3 nhóm thâm niên làm việc của cán bộ, nhân viên 65

Bảng 4.34: Bảng so sánh giá trị trung bình về sự gắn kết giữa 3 nhóm thâm niên làm việc của cán bộ, nhân viên 66

Bảng 4.35: Kiểm định tính đồng nhất của phương sai 66

Bảng 4.36: Kiểm định có sự khác nhau về sự gắn kết giữa 3 nhóm thời gian dự định

ở lại làm việc khác nhau của cán bộ, nhân viên 66

Bảng 4.37: Bảng so sánh giá trị trung bình về sự gắn kết giữa 3 nhóm thời gian dựđịnh ở lại làm việc khác nhau của cán bộ, nhân viên 67

Bảng 4.38: Bảng so sánh giá trị trung bình về sự gắn kết giữa 3 nhóm thời gian dựđịnh ở lại làm việc khác nhau của cán bộ, nhân viên 67Bảng 4.39: Bảng so sánh giá trị trung bình về sự gắn kết của các đơn vị khảo sát 68

Bảng 5.1: Mức quan trọng của các nhân tố đối với sự gắn kết của cán bộ, nhân viêntại VNM 69

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 2.1 Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow theo dạng hình Kim tự tháp 11Hình 2.2 Thuyết 2 nhân tố của Herzberg 14Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Ronit Bogler và các đồng sự (2004) 17Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu động viên áp lực tác động đến sự gắn kết Nikolaos &Panagiotis, 2011 18Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu nhu cầu và kỳ vọng của công việc Kets de Vries

(1994) 18

Hình 2.6: Mô hình “Sự gắn kết đối với tổ chức của nhân viên ”, Nguồn: Trần KimDung, 2005 19Hình 2.7 Mô hình nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình và các cộng sự (2012) 20Hình 2.8 Mô hình “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ, nhân viênvới các đơn vị của VNM” 21Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ,nhân viên tại các đơn vị của VNM 28Hình 3.2 Mô hình lý thuyết (sau khi thảo luận nhóm) về mức độ gắn kết của cán bộ,nhân viên tại VNM 29Hình 4.1 Mô hình chính thức “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ,nhân viên tại VNM” 54Hình 4.2 Đồ thị P-P Plot của phần dư – đã chuẩn hóa 57Hình 4.3 Đồ thị Histogram của phần dư – đã chuẩn hóa 58Hình 4.4 Mô hình lý thuyết chính thức về sự gắn kết của cán bộ, nhân viên tạiVNM 61

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ĐỀ TÀI

1.1 Đặt vấn đề

Nguồn nhân lực là nguồn lực sống Giá trị của con người đối với xã hội chủyếu được thể hiện ở năng lực lao động của họ Mà năng lực lao động không thể tồntại độc lập ngoài một cơ thể khỏe mạnh, do đó một con người có năng lực nghềnghiệp mà doanh nghiệp cần, phải có một cơ thể khỏe mạnh, có tinh thần chủ độnglàm việc và ý thức sáng tạo, có khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và vănhóa doanh nghiệp Đó chính là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay không chỉ đơn thuần là việcthực hiện các thủ tục hành chính liên quan đến con người, mà cần được xem nhưmột chiến lược phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi trường cạnh tranh

và hội nhập Quản trị nguồn nhân lực hiện đại không cho phép người chủ doanhnghiệp xem lao động chỉ là yếu tố chi phí đầu vào, không thể xem mối quan hệ vớingười lao động chỉ là mối quan hệ thuê mướn Họ cần phải nhận thức rằng conngười là vốn quí giá nhất trong tổ chức của mình, là nguồn lực cần được đầu tư pháttriển và có chiến lược duy trì nguồn nhân lực như là việc duy trì bất kỳ các mối quan

hệ chiến lược khác của tổ chức vì quan hệ giữa người lao động và người sử dụng laođộng là mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi Từ lý luận và thực tiễn cho thấyviệc duy trì bất kỳ mối quan hệ nào cũng sẽ ít tốn kém hơn việc xây dựng mối quan

hệ đó

Trong bối cảnh luật Đầu tư và luật Doanh nghiệp được nhà nước ban hànhtrong tháng 10/2014, với nhiều điều khoản thông thoáng, thuận lợi cho môi trườngđầu tư và kinh doanh, có hiệu lực từ 01/07/2015 thì các tổ chức đầu tư và các Do-anh Nghiệp trong nước, quốc tế đang và sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trên đất nước

ta cả về quy mô và số lượng, Việt Nam càng trở thành điểm đến hấp dẫn đối với cácnhà đầu tư, các công ty nước ngoài và các tập đoàn kinh tế đa quốc gia Tình hình

đó dẫn tới “cuộc chiến” giành giựt nhân sự giỏi, lao động tay nghề cao giữa các

doanh nghiệp Đó cũng là cơ sở phát sinh sự chuyển dịch lao động không chỉ ở cácdoanh nghiệp mà còn cả trong lực lượng công chức nhà nước.

Chỉ trong một thời gian ngắn, hầu hết các sở ngành trên địa bàn Tp.HCM nóiriêng đều phải đối mặt với hàng loạt những cuộc “ra đi” của các cán bộ công chứctrong đó có không ít người sẵn sàng từ bỏ những vị trí chủ chốt ở các cơ quan côngquyền để ra làm những công việc khác

Trước thực trạng chung như vậy, chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân lựccủa VNM có thể xem là thành công nếu chỉ xét về số lượng lao động gia tăng hàngnăm Tuy nhiên, khi nhìn vào thực tế những người đã bỏ việc, chúng ta không thểkhông thấy tiếc vì họ đã phát huy rất tốt năng lực ở nơi làm việc mới, tại những vịtrí cao và quan trọng hơn trong các công ty khác, trong đó có cả các đối thủ cạnhtranh của VNM Trong khi những nhân viên mới tuyển dụng thì phải cần có mộtthời gian khá dài (khoảng một năm) mới nắm bắt được đủ các kỹ năng chuyên môn

cơ bản cũng như công việc, nhưng về các mối quan hệ trong công việc thì cần phải

có thời gian lâu hơn

Nguyên nhân nào khiến cho nhân viên giỏi tại VNM nghỉ việc, những yếu tốnào ảnh hưởng đến sự gắn kết của họ với công ty là gì? Mối quan hệ giữa sự thỏamãn của nhân viên với sự gắn kết với công ty như thế nào? Vấn đề cấp thiết đặt ra làcần nâng cao sự thỏa mãn của người lao động từ đó tăng sự gắn kết của họ với

VNM Vì vậy, đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ, nhân viên với các đơn vị của Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam khu vực TPHCM” được

chọn để thực hiện Hy vọng rằng kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho lãnh đạo VNM cóthể giữ được và thu hút thêm nhiều nhân viên có năng lực về làm việc cho công ty

1.2 Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay hiện tượng di chuyển của những người lao động có trình độ, có taynghề cao từ nơi này sang nơi khác diễn ra rất nhiều, trong mọi lĩnh vực mà nguyênnhân chính là sự không hài lòng, thỏa mãn với các yếu tố thành phần công việc hiệntại Điều này gây ra nhiều khó khăn cho các công ty, doanh nghiệp Họ vừa phải tập

trung phát triển sản phẩm, dịch vụ; vừa phải lo giữ chân người tài ở lại công ty.Hàng hóa sức lao động cũng tuân theo quy luật cung cầu của thị trường: lượngcầu về người tài, lao động có chuyên môn là rất lớn do đó sự di chuyển là một hiệntượng bình thường, và ngày càng xảy ra thường xuyên hơn trên thị trường lao động.Nền kinh tế càng phát triển, hiện tượng này càng phổ biến, và thực ra là một điềukiện không thể thiếu của sự phát triển lành mạnh.

VNM là một trong những công ty lớn hàng đầu cả nước cũng vẫn trong tìnhtrạng bị mất nhân tài do chưa có một giải pháp hoàn chỉnh về nhân sự để tạo sự gắnkết lâu dài đối với doanh nghiệp Hàng năm, tỉ lệ nhân viên nghỉ việc của công tykhoảng 3- 5%, trong đó đáng kể là các nhân viên có trình độ chuyên môn cao, taynghề giỏi, được đào tạo qua nhiều lĩnh vực là lực lượng cán bộ nguồn Lực lượngnày nắm rất nhiều bí mật công nghệ và tài chính cũng như đường lối phát triển củacông ty Công ty đưa ra nhiều biện pháp để giữ chân nhân tài như chương trình cổphiếu ESOP, là thưởng cho cán bộ công nhân viên một lượng cố phiếu ưu đãi nhấtđịnh và được giải tỏa (nghĩa là có quyền sử dụng) 3-4 năm theo một tỉ lệ nào đó,cách đó để giữ chân nhân tài, tuy nhiên vẫn có nhiều nhân viên vẫn nghỉ việc để tìmcông việc mới

Vì vậy để thu hút và giữ được tài lực cho sự phát triển kinh doanh bền vững thìVNM phải nhanh chóng phối hợp và hoàn thiện nhiều cơ chế, định hướng, chínhsách và nâng cao sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức mà họ đang làmviệc, tạo dựng niềm tự hào trong công việc của người lao động là hết sức cần thiết

1.3 Mục tiêu của đề tài

- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết lâu dài của nhân viên

- Kiểm tra sự khác biệt về sự gắn kết với doanh nghiệp theo đặc điểm cá nhân như giới tính, nhóm tuổi, vị trí công việc, thâm niên, thời gian gắn bó tiếp tục

- Từ kết quả nghiên cứu, tác giả sẽ đưa ra các đề xuất, kiến nghị theo ý kiến cánhân, giúp cho Ban giám đốc hiểu rõ điều mà cán bộ, nhân viên mong đợi, nhằm

mang lại nguồn cảm hứng trong công việc, tạo sự nhiệt huyết giúp họ gắn kết lâu dài với Công ty.

1.4 Đối tượng, phạm vi và thời gian nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: là các nhân tố ảnh hưởng sự gắn kết của người lao

động với các đơn vị tại VNM

- Phạm vi nghiên cứu: Tập trung chủ yếu là các nhân viên đang làm việc tại

các nhà máy, văn phòng tại VNM trên địa bàn TP HCM

- Thời gian nghiên cứu: Giai đoạn từ năm 2012 – 2016.

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 phương pháp: định tính và định lượng

1.5.1 Nghiên cứu định tính

Bước nghiên cứu này sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm, thông qua việc thamkhảo ý kiến khoảng 30 cán bộ, nhân viên phòng, ban nhằm xây dựng và điều chỉnhthang đo cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu

1.5.2 Nghiên cứu định lượng

- Đối tượng khảo sát: Khảo sát cán bộ, nhân viên tại các đơn vị của VNM khu vực TPHCM

- Nghiên cứu được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp bằng phiếu khảo sát

- Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên thang đo Likert 5 mức độ nhằm đánh giá

mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến “Sự gắn kết của cán bộ, nhân viên với VNM khu vực TPHCM”.

- Mục đích của bước nghiên cứu này là để sàng lọc các biến quan sát, vừa đểxác định các thành phần cũng như giá trị và độ tin cậy của thang đo và kiểm định

mô hình lý thuyết Các thông tin được xử lý thông qua phần mềm SPSS 20.0 nhằmkiểm định thang đo cùng với các giả thuyết đề ra bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Al-

pha; phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan, hồi quy nhằm đánh giá tácđộng của các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ, nhân viên tại VNM.

1.6 Kết cấu của đề tài:

Chương 1: Giới thiệu tổng quan đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và các hàm ý quản trị

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Khái niệm về người lao động và sự gắn kết.

ty, doanh nghiệp cần có họ rất lớn

2.1.2 Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

2.1.2.1 Mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc và sự gắn kết.

Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ở quy môquốc gia như nghiên cứu về Commitment @Work tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada

từ năm 1999, tại Anh từ 2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy có mối quan hệ chặt chẽgiữa sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ với tổ chức Aon Consultingứng dụng linh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu Maslow vào điều kiện của nền kinh tếhiện đại và cho rằng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, cần thỏamãn nhu cầu của nhân viên:

 Tại Mỹ sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:

- Lương và phúc lợi

- Quản lý thay đổi

- Đào tạo và phát triển

- Văn hóa tổ chức và đường lối phát triển

- Cân bằng cuộc sống

 Tại Canada và Úc sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:

- An toàn.

- Phần thưởng

- Xã hội – được yêu mến

- Đào tạo và phát triển

- Cân bằng cuộc sống – công việc

 Đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có được

sự gắn kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu liênquan đến công việc

2.1.2.2 Mối quan hệ giữa sự động viên và sự gắn kết.

- Động viên: “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới cácmục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theokhả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 2013)

- Động viên là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình, phấn khởi và trách nhiệm hơn củanhân viên trong quá trình thực hiện để hoàn thành công việc đạt hiệu quả

- Động viên nhân viên là một trong các chức năng của nhà quản trị Thông quađộng viên sẽ giúp cho người lao động có động cơ và nâng cao năng lực làm việc,góp phần giúp họ gắn bó với tổ chức hơn

Qua các khái niệm trên, ta thấy dù với các tác giả khác nhau, ở các thời điểmkhác nhau, tuy nhiên ta dễ dàng nhận thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa các kháiniệm động viên, sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân theo khả năng nỗ lực của nhân viên,

sẽ làm động lực cho nhân viên làm việc hết mình vì tổ chức, cùng hướng về mụctiêu của tổ chức, giúp họ có ý thức và mong ước mạnh mẽ gắn kết với tổ chức đó.Như vậy, sự gắn kết của người lao động có vai trò như thế nào đối với tổ chức

và nó có ảnh hưởng gì đến tổ chức hay không và tổ chức làm gì để người lao độnggắn kết với tổ chức hơn, ta sẽ hiểu rõ hơn ở phần dưới đây

2.1.2.3 Khái niệm sự gắn kết với tổ chức

- Sự gắn kết là những thuật ngữ trong các nghiên cứu về hành vi tổ chức từnhững năm của thập niên 90 và ngày càng được mọi người quan tâm Rất nhiềucông trình nghiên cứu trên thế giới cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa cam kết

tổ chức với hành vi và thái độ của nhân viên tại nơi làm việc Một nhân viên mongmuốn gắn kết lâu dài với tổ chức sẽ mang lại lòng trung thành, ý thức tự giác, niềm

tự hào về tổ chức và từ đó sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc

- Sự gắn kết là trung thành với một đơn vị xã hội, các đơn vị xã hội có thể làmột tổ chức, các hệ thống phụ của một tổ chức, hay một nghề nghiệp Hầu hết cácnghiên cứu về cam kết tập trung vào các tổ chức chứ không phải là hệ thống conhoặc nghề nghiệp (Theo Handbook of Organizationnal Measurement) James L.Price, (1997), International Journal of Manpower, Vol.18, Iss: 4/5/6, pp 305 – 558

- Gắn kết với tổ chức: Trong cam kết với tổ chức, người lao động được nhậnbiết với một tổ chức cụ thể cùng những mục đích và ước muốn rõ ràng – được tồntại như một thành viên của tổ chức Có ba khía cạnh riêng biệt liên quan đến camkết tổ chức:

+ Cam kết tình cảm: sự gắn kết về mặt tình cảm với tổ chức và niềm tin về những giá trị của nó

+ Cam kết tiếp tục: là giá trị kinh tế nhận được của việc tiếp tục ở lại tổ chức.+ Cam kết mang tính quy phạm: là nghĩa vụ ở lại làm việc với tổ chức vì những lý do đạo đức

- “Gắn kết với tổ chức được xác định là sức mạnh của sự đồng nhất của các cánhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức” Trong đó: sự đồng nhất là

“có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của tổ chức” Trung

thành: “Ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức” (theo Porter, day, Steers (1979), p 226).

Mow Theo O’ Reilly (1986): sự gắn kết với tổ chức bao gồm ý thức về cam kết vớicông việc, lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức

- Trong khi đó theo Allen và Meyer (1990) thì sự gắn kết với tổ chức của nhânviên được đánh giá dựa trên niềm tin của họ vào tổ chức, sự chấp nhận các mục tiêu

và giá trị của tổ chức, sẵn sàng làm việc hết mình vì tổ chức và mong muốn trởthành thành viên của tổ chức

- Gắn kết với tổ chức, là một thái độ, đã được định nghĩa là sức mạnh tươngđối của tính cách một cá nhân khi tham gia vào một tổ chức cụ thể (Mowday et al,

1979, Allan và Meyer, 1990), định nghĩa này, phản ánh gắn kết cảm tính của một cánhân, đại diện cho cách tiếp cận chính để nghiên cứu về gắn kết với tổ chức (Meyer

et al., 2002), và văn hoá tổ chức khuyến khích tính gắn kết trong tổ chức, sự kiênđịnh trong ứng xử của các thành viên Với các thành viên, văn hoá tổ chức cũng cótác động làm tăng sự rõ ràng trong công việc: nên làm như thế nào, điều gì là quantrọng (Ghani et al., 2004) Để đạt được gắn kết với tổ chức, người sử dụng lao độngcần giúp nhân viên phát huy năng lực của mình khi tham gia trong tổ chức, càng cónhiều nhân viên được phát huy năng lực trong mọi bộ phận của tổ chức, họ sẽ trungthành với tổ chức

- Gắn kết với tổ chức được định nghĩa là mức độ mà một nhân viên xác địnhtrách nhiệm với tổ chức và mong muốn tiếp tục tham gia tích cực trong tổ chức(Newstrom và Davies, 2002) đây là một vấn đề cần quan tâm trong lĩnh vực hành vi

tổ chức Nhà quản lý quan tâm hỏi han công việc (đôi khi cả đời sống) có mức độ,khi nhân viên có khó khăn, đó là yếu tố tâm lý, sẽ có tác dụng tốt cho công việc và

sự gắn bó của thành viên với tổ chức (Pfeffer, 1998), nếu có sự gắn kết mạnh mẽhơncủa nhân viên với tổ chức, thì ít có khả năng người đó bỏ việc (Guest, 1991;

Shore và Martin, 1989)

- Hành vi gắn kết liên quan đến quá trình mà một nhân viên trở thành một phần

của một tổ chức cụ thể và hành vi thể hiện của người lao động (Meyer và Allen,1991) Mặt khác, thái độ gắn kết với tổ chức được xem là mối quan hệ giữa ngườilao động và tổ chức, và mức độ mà người lao động và tổ chức chia sẻ các mục tiêu

và giá trị giống nhau (Meyer và Allen, 1991)

2.1.3 Vai trò sự gắn kết của người lao động với tổ chức

Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làmviệc với sự nhiệt tình, để tạo sự nhiệt tình thì nhà quản lý cần phải biết động viên,khích lệ nhân viên Từ đó sẽ tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã tìmthấy kết quả và chỉ ra rằng sự gắn kết với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến kết quảcủa tổ chức Sự gắn kết với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành của người laođộng đối với tổ chức càng cao Do đó, sẽ giảm áp lực căng thẳng do công việc và họ

sẽ ít rời bỏ tổ chức hơn

Sự gắn kết của người lao động với tổ chức là sự đóng góp của người lao động

để tăng cam kết của họ đối với thành công của tổ chức Nếu như tổ chức cho ngườilao động tham gia vào những quyết định ảnh hưởng tới họ và tăng tính tự quyết và

sự kiểm soát công việc của họ thì họ sẽ được thúc đẩy nhiều hơn, có trách nhiệmhơn với tổ chức, có năng suát lao động cao hơn và thỏa mãn hơn trong công việc.Vậy sự gắn kết là một thái độ trung thành, niềm tin của người lao động với tổchức Để có thể đạt được sự gắn kết của người lao động với tổ chức thì các nhà quảntrị cần phải xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và doanh nghiệpđồng thời động viên khuyến khích nhân viên, coi trọng lòng trung thành, tận tụy vớidoanh nghiệp Người lao động sẽ càng gắn bó lâu dài với tổ chức hơn nếu như họcđược xem trọng và được xem là một phần của tổ chức

Như vậy để tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ, nhânviên, ta cần tìm hiểu các thuyết về động viên và sự thỏa mãn nhu cầu cán bộ, nhânviên

2.2 Các lý thuyết liên quan đến sự gắn kết

2.2.1 Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow

Năm 1943, Abraham Maslow đưa ra lý thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu theodạng hình kim tự tháp Maslow giả định rằng trong mỗi con người tồn tại sự phâncấp của 5 nhu cầu:

Nhu cầu tự hoàn thiện

Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu tâm sinh lý

Hình 2.1 Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow theo dạng hình Kim tự tháp.

Nguồn: A.H.Maslow, Motivation and Personality, 3nd

- Nhu cầu xã hội: cảm giác yêu mến, sự phụ thuộc, sự chấp nhận và tình bạn

- Nhu cầu được tôn trọng: các yếu tố bên trong như long tự trọng, tự do và thành tích; và các yếu tố bên ngoài như địa vị, sự công nhận và sự quan tâm

- Nhu cầu tự hoàn thiện: có động lực để trở thành người mà chúng ta có thểtrở thành, bao gồm sự trưởng thành, đạt được tìm năng và hoàn thành nguyện ướccủa mình

- Theo Maslow những nhu cầu bậc thấp bao giờ cũng cấp thiết và quan trọnghơn, sẽ đóng vai trò định hướng của một mục tiêu cá nhân, sau khi được thỏa mãnthì những nhu cầu cao hơn sẽ là động cơ hành động.

Như vậy để ứng dụng lý thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow trongcông tác quản lý thì các nhà quản lý phải xác định mức độ cần thiết mà tại đó thỏamãn được các nhu cầu hiện tại của nhân viên và sau đó các nhu cầu này có thể được

sử dụng như là động lực thúc đẩy, việc ứng dụng lý thuyết thứ bậc nhu cầu củaMaslow sẽ nghiêng về việc tìm hiểu sự thỏa mãn các nhu cầu bậc cao của cán bộ,nhân viên như nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự khẳng định, bởi vìcác nhu cầu về tâm sinh lý và nhu cầu an toàn có thể đã được đáp ứng và không còn

là nhân tố thúc đẩy động lực làm việc của cán bộ, nhân viên của Doanh nghiệp

2.2.2 Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969)

Nhìn chung, lý thuyết này giống như lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow.Tuy nhiên giáo sư Clayton Alderfer đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow

và đưa ra kết luận của mình Ông cho rằng hành động của con người bắt nguồn từnhu cầu, cũng giống như các nhà nghiên cứu khác nhưng Alderfer đã hệ thống lýthuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow còn ba loại:

- Nhu cầu tồn tại (Existence needs): là nhu cầu vật chất cơ bản, tương ứng với nhu cầu tâm sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow

- Nhu cầu quan hệ giao tiếp (Relatedness needs): đòi hỏi về quan hệ và tươngtác qua lại giữa các cá nhân (gia đình, đồng nghiệp, cấp trên) Nhu cầu này tươngứng với nhu cầu xã hội và nhu cầu được tôn trọng của Maslow

- Nhu cầu phát triển (Growth needs): là nhu cầu tự phát triển cá nhân và thăng tiến, nhu cầu tự khẳng định của Maslow tương ứng với nhu cầu này

Ngoài việc nhóm lại hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow, lập luận của derfer còn có điểm khác biệt so với Maslow:

Al Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (Frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression)

- Tại cùng một thời điểm có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên, trongkhi Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định

Như vậy nếu theo quan điểm của Alderfer, nhà quản lý không chỉ quan tâm đến một nhu cầu của nhân viên tại một thời điểm, sẽ không có hiệu quả thúc đẩy

người lao động, điều này cũng giúp cho tác giả ứng dụng vào trong nghiên cứu củamình qua việc xây dựng các biến liên quan đến nhu cầu quan hệ giao tiếp (quan hệvới đồng nghiệp, quan hệ với lãnh đạo), nhu cầu tăng trưởng (cơ hội đào tạo và pháttriển).

2.2.3 Thuyết thành tựu của David MeClelland (1988)

David MeClelland và các cộng sự đề xuất lý thuyết về nhu cầu của con ngườitập trung vào ba loại nhu cầu:

- Nhu cầu về thành tích (nAch): là động lực muốn vượt trội, thành đạt liên

quan đến các tiêu chuẩn và, phấn đấu để thành công

- Nhu cầu về quyền lực (nPow): mong muốn có quyền kiểm soát cao hơn và

có ảnh hưởng lớn đến hành vi cá nhân của người khác

- Nhu cầu hội nhập (Naff): mong muốn các mối quan hệ thân mật và gần gũi

giữa các cá nhân với nhau

Nhu cầu thành tích của MeClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dướidạng đặc điểm công việc Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được

“thành tựu” họ mong muốn Còn nhu cầu hội nhập được thể hiện ở mối quan hệ vớicấp trên và đồng nghiệp Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội đượcthăng tiến

2.2.4 Thuyết 2 nhân tố của Herzberg (1959)

Năm 1959, Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, đưa ra thuyết hainhân tố - còn gọi là thuyết thuyết thúc đẩy động lực Khi tiến hành phỏng vấn hơn

203 kế toán viên và kỹ sư tại Mỹ, ông đã xây dựng thành công học thuyết hai nhân

tố Học thuyết nay, làm thay đổi nhận thức thông thường của các nhà kinh doanh cóảnh hưởng nhất trong quản lý kinh doanh Các nhà quản lý thường cho rằng “đốingược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại” Herzberg lại cho rằng “đối nghịch vớibất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãnkhông phải là bất mãn mà là không thỏa mãn” Thuyết này có: nhân tố động viên vànhân tố duy trì

NHÂN TỐ ĐỘNG VIÊN

Thỏa mãn Không thỏa mãnNHÂN TỐ DUY TRÌ

- Chức Tự chủ trong công việc

- Trách nhiệm trong công việc

- Thăng tiến

- Phát triển

NHÂN TỐ ĐỘNG VIÊN

NHÂN TỐ DUY TRÌ

- Chính sách công ty và việc quản lý

- Mối quan hệ với giám sát/ lãnh đạo

- Việc giám sát

- Điều kiện làm việc

- Lương bổng

- Quan hệ với đồng nghiệp

- Quan hệ với cấp dưới

- Cuộc sống cá nhân

- Sự an toàn

Hình 2.2 Thuyết 2 nhân tố của Herzberg

Nguồn: Herzberg, F 1968, "One more time: how do you motivate ees?", Harvard Business Review, vol 46, iss 1, pp 53–62.

employ-Như vậy nếu nhà quản lý giải quyết tốt các nhân tố duy trì sẽ không làm nhânviên bất mãn nhưng chưa chắc đã tạo được sự thỏa mãn, ngược lại sẽ gây ra sự bấtmãn trong nhân viên Nhân viên chỉ thật sự thỏa mãn khi được đáp ứng các nhân tốliên quan đến động viên và họ sẽ cảm thấy không thỏa mãn nếu không được đápứng các nhu cầu này

Với lý thuyết này, Herzberg mở ra một cách nhìn nhận mới đối với các nhà

quản lý, để không tạo ra sự bất mãn trong nhân viên, nhà quản trị phải thực hiện tốtcác nhân tố duy trì như tiền lương, điều kiện làm việc, quan hệ trong công ty… đâyđược coi là các yếu tố cơ bản, nhưng để mang lại sự hài lòng tích cực, thúc đẩynhân viên làm việc với hiệu suất cao thì nhân tố động viên mới là tác nhân chínhyếu, được coi là lợi ích bổ sung cho nhân viên.

Các nhân tố trong lý thuyết này sẽ giúp tác giả xây dựng thang đo các nhân tốliên quan đến đề tài nghiên cứu Dù Herzberg phân định rõ nhân tố động viên vànhân tố duy trì, tuy nhiên để tạo động lực làm việc cho nhân viên, giúp họ gắn kếtvới tổ chức thì nhà quản lý không chỉ quan tâm đến các nhân tố động viên, nó cũnggiống như xây nhà không móng, cả hai nhóm nhân tố đều phải được xem trọng đểkhông tạo sự bất mãn cho nhân viên đồng thời thúc đẩy động lực làm việc nơi họ

Có thể nói với thuyết hai nhân tố của Herzberg đã giúp tác giả có cơ sở để hìnhthành mô hình nghiên cứu ban đầu, theo định hướng mà tác giả muốn nghiên cứu,bao gồm: mối quan hệ với lãnh đạo, quan hệ với đồng nghiệp, lương bổng, việcgiám sát trong công việc, sự tự chủ trong công việc, điều kiện thăng tiến phát triển.Tuy nhiên tác giả cũng tìm hiểu thêm một số nghiên cứu về sau có liên quan để làm

cơ sở lý thuyết vững chắc cho đề tài của mình

2.2.5 Thuyết công bằng của Adam (1963)

Thuyết công bằng của J.Stacey Adams cho rằng nhân viên có mong muốn nhậnđược những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ bỏ

ra Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởngthì anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì “sự cân bằng” Nếu được trảlương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệđóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác

có hợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể

tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì “sự cân bằng”

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía các nhà quản lý là nhân tố động viênhàng đầu đối với nhân viên Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc

được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc củanhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc vàgiúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất Tuy nhiên, việcgiám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từngtrường hợp cụ thể của nhân viên.

Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ đề tài của luận văn này Mộtnhân viên không thể có được sự thỏa mãn nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử khôngcông bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên

2.2.6 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó đượcsửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968).Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người

mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner

& Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):

- Expectancy (kỳ vọng):

- Instrumentality (phương tiện)

- Valence (giá trị phần thưởng)

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả

ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng

nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng

và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động,nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trínhư nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các kháiniệm trên khác nhau

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động cóđộng lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì ngườiquản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lạinhững phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải

tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiệntại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗlực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sự thoả mãn vềthưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắcchắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty.

2.3 Các mô hình đo lường sự gắn kết với tổ chức:

2.3.1 Theo nghiên cứu của Ronit Bogler và các đồng sự (2004):

“Ảnh hưởng của việc trao quyền cho giáo viên đối với việc gắn kết tổ chức của giáo viên, cam kết chuyên nghiệp và hành vi tổ chức công dân trong các trường học”.

H1: Động viên bao gồm: Nhu cầu tồn tại (trả lương); Nhu cầu tồn tại (phúc

lợi); Quan hệ cấp trên; Quan hệ đồng nghiệp; Thăng tiến – Phát triển

H2: Áp lực công việc có mối quan hệ tiêu cực đến sự gắn kết.

Nhu cầu tồn tại (tiền lương)

Nhu cầu tồn tại (phúc lợi)

Theo nghiên của Kets de Vries (1994), nhu cầu kỳ vọng của công việc bị ảnhhưởng bởi ba yếu tố: Phần thưởng kinh tế; Mối quan hệ xã hội; Chính sách nội bộ

H1: Phần thưởng kinh tế (Tiền lương, lợi nhuận, phúc lợi) ảnh hương tích cực

đến nhu cầu và kỳ vọng công việc

H2: Mối quan hệ xã hội (Quan hệ đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên) ảnh

hương tích cực đến nhu cầu và kỳ vọng công việc

H3: Chính sách nội bộ (Chính sách phát triển và thăng tiến) ảnh hưởng tích

cực đến nhu cầu và kỳ vọng công việc

Phần thưởng kinh tế

Nhu cầu và kỳ vọng của

Chính sách nội bộ

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu nhu cầu và kỳ vọng của công việc Kets de Vries

(1994) 2.3.4 Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005).

Đã thực hiện nghiên cứu: “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kếtđối với tổ chức” Tác giả cho rằng thỏa mãn là “Mức độ mà nhân viên có cảm nhận,định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức” Trong đề tài này, tác giả đã sửdụng thang đo mô tả công việc điều chỉnh AJDI (Adjust Job Descriptive Index ) để

đo lường các yếu tố thành phần của công việc Và trên cơ sở đó đánh giá mức độảnh hưởng của “Sự thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc” đến mức độ thỏa mãn chung trong công việc và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Trong nghiên cứu này, thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow được sử dụng làm cơ sở để vừa bổ sung đầy đủ các yếu tố công việc vừa để rút gọn thang đo Các tổ chức sẽ có được sự gắn kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu liên quan đến công việc như:

Bản chất công việc Lãnh đạo

Về “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên

trẻ với doanh nghiệp”.

Thu nhập Mục tiêu nghề nghiệp

Điều kiện làm việc Quan hệ với đồng nghiệp

Quan hệ với lãnh đạo Mức độ trao quyền

Khen thưởng, phúc lợi

Cơ hội thăng tiến

Khả năng duy trì các

nguồn nhân lực trẻ

Hình 2.7 Mô hình nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình và các cộng sự (2012)

2.4 Mô hình đề xuất và giả thuyết nghiên cứu.

2.4.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Từ cơ sở các lý thuyết, học thuyết và các nghiên cứu có liên quan, cùng vớithực tế đang diễn ra tại đơn vị tác giả đang công tác, nơi cũng có nhiều sự ra đi củacác nhân tài đã được đào tạo chuyên nghiệp, nắm nhiều thông tin về công nghệ vàtài chính của đơn vị, đó là một rủi ro lớn cho doanh nghiệp vừa phải lo đào tạo nhânviên mới, vừa phải kiện toàn hệ thống bảo mật thông tin, tác giả xây dựng đề tàinghiên cứu này với mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu gồm biến phụ thuộc là sựgắn kết nhân viên và các biến độc lập kế thừa từ chỉ số mô tả công việc JDI (JobDescription Index – JDI) được phát triển bởi Smith, Kendall và Hulin (1969) baogồm 5 biến: Đặc điểm công việc; lương & thưởng (Thù lao); người giám sát; đồngnghiệp; cơ hội đào tạo và thăng tiến Mặc dù tên gọi không giống hoàn toàn nhưngnội dung khá tương đồng Riêng hai biến độc lập thêm vào là phúc lợi và điều kiệnlàm việc Còn biến đặc điểm công việc thay là bản chất công việc và biến ngườigiám sát thay là lãnh đạo cho phù hợp với điều kiện ở Việt Nam cũng như một sốcác nghiên cứu có liên quan, chẳng hạn nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005),

“Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết với tổ chức” Tác giả đề xuất

mô hình nghiên cứu đề tài: “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ, nhân viên với các đơn vị của VNM khu vực TPHCM” với 9 nhân tố như sau:

Thương hiệu

Hình 2.8 Mô hình “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ,

nhân viên với các đơn vị của VNM”

2.4.2 Giả thuyết nghiên cứu

2.4.2.1 Lãnh đạo

Theo Evans (1993, trang 112) (dẫn theo Trần Ngọc Thành, 2012, trang 10),

lãnh đạo được định nghĩa là “Một thành viên của cấp quản lý thấp nhất trong tổ

chức” Theo Heery và Noon (2001, trang 355), một người lãnh đạo được định nghĩa

là “Một người quản lý ở tuyến đầu chịu trách nhiệm giám sát nhân viên” Nel và

cộng sự (2004, trang 453) (dẫn theo Trần Ngọc Thành, 2012, trang 10) xem người

giám sát là nhân viên “Kiểm soát hoạt động của các nhân viên cấp dưới” Một ngườilãnh đạo tốt, chia sẻ thông tin với nhân viên, kêu gọi mọi ý tưởng của cả nhóm, giảiquyết những tâm tư tình cảm của nhân viên, ghi nhận những đóng góp, tuyên dươngkhen ngợi kịp thời cũng như phê bình thẳng thắn và khéo léo sẽ là nguồn cảm hứng

và động viên nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Vì vậy, giả thuyết được đặtra:

Giả thuyết H1: Lãnh đạo có tác động cùng chiều với sự gắn kết.

2.4.2.2 Thu nhập

Heery và Noon (2001, trang 306) định nghĩa thu nhập là “Khoản thanh toán

cho công việc, có thể có nhiều hình thức khác nhau, bao gồm mức lương cơ bản, tiền lương bổ sung trả bằng tiền mặt, ví dụ như trả tiền làm theo ca, tiền giờ làm thêm và phúc lợi” Theo Erasmus, Van Wyk & Schenk (2001, trang 526) (dẫn theo

Trần Ngọc Thành, 2012, trang 10) tiền lương được định nghĩa là “Khoản thù lao trả

thêm thuộc về tài chính và phi tài chính do người chủ trả bởi thời gian, kỹ năng và

nỗ lực làm việc của nhân viên để hoàn thành công việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức”.

Bất cứ ai đi làm cũng là để kiếm tiền trang trải cuộc sống, dành dụm để lo toan chocác mục đích sống khác, tiền lương là cốt lõi của sự gắn bó Thu nhập ổn định khiếncho người lao động có động lực làm việc, có trách nhiệm hơn với doanh nghiệp, vớisản phẩm mình làm ra và là sự gắn kết rất bền chặt của người lao động với tổ chức

Vì vậy, giả thuyết được đặt ra:

Giả thuyết H2: Thu nhập có tác động cùng chiều với sự gắn kết.

Theo Nguyễn Hữu Thân (2008, trang 423 – 424) phúc lợi bao gồm hai phần

chính: Phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi do công ty tự nguyện áp dụngmột phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, một phần duy trì và lôicuốn người tài về làm việc cho công ty Phúc lợi tự nguyện là các chương trình bảohiểm y tế, bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độchại - nguy hiểm và các khoản trợ cấp khác Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về cácloại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có mục đích khuyến khích nhân viên làmviệc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ quan nhiều hơn, đó là niềm động viên sâusắc với người lao động bên cạnh tiền lương hàng tháng Vì vậy, giả thuyết được đặtra:

Giả thuyết H3: Phúc lợi có tác động cùng chiều với sự gắn kết.

2.4.2.4 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc liên quan đến đồng nghiệp và điều kiện làm việc

Đồng nghiệp được định nghĩa là “Công nhân cùng chỗ làm, bạn đồng sự”

(Chambers Compact Dictionary, 2005, trang 181) Con người nhận được từ công

việc nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và các thành tựu thấy được Đối với phầnlớn người lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu cầu tương tác Nhân viên cần cóđược sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thânthiện khi làm việc với đồng nghiệp Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệpcủa mình tận tâm với công việc để đạt được sự gắn kết tốt và là người đáng tin cậy.Mối quan hệ tích cực với đồng nghiệp làm nâng cao sự thoả mãn công việc (Berta,

2005) (dẫn theo Trần Ngọc Thành, 2012, trang 12).

Điều kiện làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì liên quan đếnthuận tiện cá nhân, đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ.Người lao động không thích làm việc nguy hiểm và không thuận tiện Nhiệt độ, ánhsáng, tiếng ồn và các điều kiện yếu tố môi trường khác phải phù hợp Hơn nữa,nhiều người lao động thích làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù

hợp (Nguyễn Hữu Lam, 2011, trang 111) Đó là các nhân tố ảnh hưởng đến sức

khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù