Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ, công chức tại ủy ban nhân dân quận 10

* Nội dung đề tài gồm có 5 chương chính: Tổng quan về nghiên cứu; cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu; kết quả nghiên cứu;hàm ý quản trị và kiến nghị; đưa ra mô

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

-ĐẶNG TRỌNG SƠN

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN 10, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

-ĐẶNG TRỌNG SƠN

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN 10, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS LÊ QUANG HÙNG

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh ngày 26 tháng 01 năm 2018

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

C ủ tịc Hộ đ g đá g á luậ vă

TP.HCM, ngày 14 tháng 12 năm 2017

Ngày, tháng, năm sinh: 27/02/1977 Nơi sinh: Huế

I- Tên đề tài:

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN 10

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ INH

II- N ệm vụ v ộ du g:

* Nhiệm vụ: Tổng hợp lý luận về mức độ gắn kết của cán bộ, công chức tại

Ủy ban nhân dân Quận 10; xây dựng mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kếtcủa cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 10; xác định giá trị cụ thể tác độngcủa từng yếu tố đến mức độ gắn kết của cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dânQuận 10 thông qua điều tra khảo sát

* Nội dung đề tài gồm có 5 chương chính: Tổng quan về nghiên cứu; cơ sở

lý thuyết và mô hình nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu; kết quả nghiên cứu;hàm ý quản trị và kiến nghị; đưa ra mô hình các yếu tố tác động đến mức độ gắn kếtcủa cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 10, từ đó đưa ra các hàm ý quản trịnhằm mang lại nguồn cảm hứng trong công việc, tạo sự nhiệt huyết giúp cán bộ,công chức gắn kết lâu dài với Ủy ban nhân dân Quận 10

III- Ng y g ao ệm vụ: 05/6/2017

IV- Ng y o t ệm vụ: 14/12/2017

V- Cá bộ ướ g dẫ : TS LÊ QUANG HÙNG

LỜI CA ĐOAN

Tôi tên là Đặng Trọng Sơn, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này Tôi xincam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu, kết quả nghiên cứunêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất

kỳ công trình khoa học nào

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đãđược cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được ghi rõ nguồn gốc

Học v ê l m luậ vă

Đặ g Trọ g Sơ

LỜI CẢ ƠN

Trong suốt thời gian học tập và làm luận văn tốt nghiệp, tôi cảm ơn vì đã luônnhận được sự quan tâm của quý thầy cô Trường đại học Công nghệ Thành phố HồChí Minh (HUTECH) đã truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu, đặcbiệt tôi xin chân thành cảm ơn thầy, TS Lê Quang Hùng, người đã tận tình hướngdẫn tôi trong quá trình xây dựng đề cương, tìm kiếm tài liệu, tổ chức nghiên cứu vàhoàn thành luận văn, nhờ vậy mà tôi có thể hoàn thành nghiên cứu này

Bên cạnh, tôi cũng xin chân thành cảm ơn lãnh đạo, cán bộ, công chức Ủy bannhân dân Quận 10 – Thành Phố Hồ Chí Minh đã nhiệt tình giúp đỡ và tạo điều kiệnthuận lợi cho tôi hoàn thành luận văn

Mặc dù đã cố gắng để hoàn thiện luận văn và tiếp thu những ý kiến góp ý củathầy hướng dẫn, bạn bè, đồng nghiệp, cán bộ, công chức trong Ủy ban nhân dânQuận 10, tuy nhiên sẽ không tránh khỏi những sai sót Tôi rất mong nhận được sựđóng góp và phản hồi quý báu của thầy, cô và bạn đọc

Trân trọng cảm ơn

Học v ê l m luậ vă

Đặ g Trọ g Sơ

TÓM TẮT

Việt Nam đang bước vào thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ, cơ hội lẫnthách thức luôn đan xen Để có được vị thế nắm bắt cơ hội và tạo dựng lợi thế trongnền kinh tế thị trường hội nhập toàn cầu thì đòi hỏi Nhà nước không ngừng cải cáchhành chính, điều chỉnh luật và các chính sách tầm vĩ mô để vận hành nền kinh tếViệt Nam có vị thế cao trong hội nhập, thu hút được nhiều vốn đầu tư nước ngoài,từng bước ổn định và phát triển kinh tế Việt Nam Bên cạnh đó các doanh nghiệpViệt Nam cũng phải nhanh chóng tự điều chỉnh đổi mới các phương thức kinhdoanh, sản xuất theo hướng chuyên nghiệp hóa và đón đầu các vận hội, xác lập vịthế và giữ vững thị trường trong và ngoài nước

Công cuộc phát triển khoa học công nghệ thông tin đã phát triển mạnh mẽtrong thập niên qua, tiếp đến là ngành công nghiệp kỹ số sẽ tạo bước tiến lớn trongniền kinh tế tri thức – công nghiệp hiện đại Tuy vậy, con người (đặc biệt người cótài) luôn giữ vai trò then chốt trong sự ổn định và phát triển của doanh nghiệp hayhưng thịnh của Quốc gia

Việc nắm bắt bồi dưỡng và nâng cao năng lực trình độ quản lý, sắp xếp, tạomọi điều kiện, kích thích người lao động làm việc tốt hơn nhằm tạo sự gắn kết làđiều quan trọng và cấp thiết nhất

Chính vì vậy, đề tài: “Các yếu tố ảnh ưở g đến sự gắn kết của cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 10 – Thành phố H C ” được tác

giả lựa chọn để nghiên cứu sẽ góp phần khám phá các yếu tố tác động, đồng thời đề

ra các hàm ý quản trị để nâng cao sự gắn kết của cán bộ, công chức tại Ủy ban nhândân Quận 10 – Thành phố Hồ Chí Minh

Vietnam has entered a period of international economic integration,powerful, opportunities and challenges are intertwined To get the position to seizeopportunities and create advantages in the market economy hit global integration,the State requires relentless PAR, regulatory and macro-level policies to operate thebackground Vietnam's economy has a high position in the integration, attractingforeign investment, gradual stabilization and economic development in Vietnam

Besides Vietnam enterprises must quickly adjust themselves innovativebusiness practices, producing professionalisation direction and ahead of theOlympics, to establish and maintain its position in the local and foreign markets

The development of information science and technology has flourished in thelast decade, followed by the engineering industry will generate some great strides inknowledge economy rim - modern industry However, people (especially thosepersons) always plays a key role in the stability and development of the business orthe National flourishing

Fostering the improvement capture and improve the management level,organize, creating conditions, encouraging employees to work better to createcohesion is the most important and urgent

Therefore, the theme: “The factors affecting the cohesion of cadres and

civil servants at the People's Committee of District 10 - Ho Chi Minh City" was

selected for study author research will contribute to explore the impact factor, andset out the governance implications to enhance work motivation of staff andofficials at the People's Committee of District Ward 10 - Ho Chi Minh City

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC BẢNG x

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH xii

CHƯƠNG 1 1

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 GIỚI THIỆU 1

1.1.1 Đặt vấn đề 1

1.1.2 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 3

1.2.1 Mục tiêu tổng quát 3

1.2.2 Mục tiêu cụ thể: 3

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4

1.4.1 Dữ liệu dùng cho nghiên cứu: 4

1.4.2 Phương pháp nghiên cứu: 4

1.4.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính 4

1.4.2.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng 4

1.5 KẾT CẤU ĐỀ TÀI 4

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 6

CHƯƠNG 2 7

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

2.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 7

2.1.1 Khái niệm sự gắn kết 7

2.1.2 Khái niệm sự gắn kết với tổ chức 7

2.1.3 Khái niệm Động viên 9

2.1.4 Khái niệm cán bộ, công chức 9

2.2 VAI TRÒ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC 10

2.3 MỘT SỐ HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN SỰ GẮN KẾT 11

2.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 11

2.3.3 Thuyết thành tựu của David MeClelland (1988) 13

2.3.4 Thuyết 2 nhân tố của Herzberg (1959) 14

2.3.5 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams (1963) 16

2.3.6 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 17

2.4 CÁC MÔ HÌNH ĐO LƯỜNG SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC 18

2.4.1 Theo nghiên cứu của Ronit Bogler và các đồng sự (2004) 18

2.4.2 Mô hình nghiên cứu động viên áp lực tác động đến mức độ gắn kết Nikolaos & Panagiotis, 2011 18

2.4.3 Mô hình nghiên cứu nhu cầu kỳ vọng của công việc (Kets de Vries, 1994) 19

2.5 MÔ HÌNH VÀ CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 21

2.5.1 Mô hình nghiên cứu 21

2.5.1.1 Lãnh đạo trực tiếp 22

2.5.1.2 Cơ hội thăng tiến 23

2.5.1.3 Môi trường và điều kiện làm việc 23

2.5.1.4 Chính sách khen thưởng và công nhận 24

2.5.1.5 Thu nhập 24

2.5.1.6 Phúc lợi 25

2.5.1.7 Đánh giá thực hiện công việc 25

2.5.1.8 Niềm tự hào: đây là nhân tố mới 26

2.5.1.9 Sự gắn kết với tổ chức (nhân tố phụ thuộc) 27

2.5.2 Giả thuyết cho mô hình nghiên cứu 28

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 29

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 30

3.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 30

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu 30

3.1.1.1 Nghiên cứu định tính 30

3.1.1.2 Nghiên cứu định lượng 32

3.1.3 Phương pháp chọn mẫu 33

3.1.4 Thiết kế bảng câu hỏi 34

3.2 XÂY DỰNG THANG ĐO 35

3.2.1 Thang đo lường nhân tố lãnh đạo trực tiếp 35

3.2.2 Thang đo lường nhân tố cơ hội thăng tiến 36

3.2.3 Thang đo lường nhân tố môi trường và điều kiện làm việc 36

3.2.4 Thang đo lường nhân tố chính sách khen thưởng và công nhận 36

3.2.5 Thang đo lường nhân tố phúc lợi 37

3.2.6 Thang đo lường nhân tố đánh giá thực hiện công việc 37

3.2.7 Thang đo lường nhân tố Niềm tự hào 38

3.2.8 Thang đo lường Sự gắn kết với tổ chức 38

3.3 THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG 38

3.3.1 Thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng 38

3.3.2 Đặc điểm của mẫu nghiên cứu 39

3.3.2.1 Mẫu dựa trên giới tính 39

3.3.2.2 Mẫu dựa trên nhóm tuổi 40

3.3.2.3 Mẫu dựa trên loại công chức 40

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 41

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 42

4.1 ĐÁNH GIÁ THANG ĐO 42

4.1.1 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố lãnh đạo trực tiếp (LDTT) 43

4.1.2 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố cơ hội thăng tiến (CHTT) 43

4.1.4 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố chính sách khen thưởng và công nhận (CSKT_CN) 47

4.1.5 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố phúc lợi (PL) 48

4.1.6 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Niềm tự hào (TH) 50

4.1.7 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Đánh giá thực hiện công việc (DGTHCV) 51

4.1.8 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Sự gắn kết với tổ chức

(SGKVTC) 51

4.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) tác động đến SỰ GẮN KẾT của cán bộ, công chức tại ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN 10 53

4.2.1 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 54

4.2.2 Kết luận phân tích nhân tố khám phá mô hình đo lường 58

4.3 PHÂN TÍCH MÔ HÌNH HỒI QUY TUYẾN TÍNH ĐA BIẾN 59

4.3.1 Phân tích mô hình 59

4.3.1.1 Mô hình 59

4.3.1.2 Kiểm định mô hình hồi quy tuyến tính đa biến lần 1 59

4.3.1.3 Kiểm định mô hình hồi quy tuyến tính đa biến lần 2 61

4.3.1.4 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 62 4.3.2 Đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh 62 4.3.2.1 Đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố 62

4.3.2.2 Kiểm tra sự khác biệt về sự gắn kết giữa 2 nhóm cán bộ, công chức nam và nữ 64

4.3.2.3 Kiểm định sự gắn kết với tổ chức giữa những nhóm công chức 64

4.3.2.4 Kiểm định sự gắn kết với tổ chức giữa cán bộ, nhân viên có độ tuổi khác nhau 65

4.3.2.5 Thống kê mô tả các nhân tố 65

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 69

CHƯƠNG 5: CÁC HÀM Ý QUẢN TRỊ 70

5.1 TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 70

5.1.1 Nhân tố Lãnh đạo trực tiếp 71

5.1.2 Nhân tố Đánh giá thực hiện công việc 71

5.1.3 Nhân tố Chính sách khen thưởng và công nhận 72

5.2 HÀM Ý QUẢN TRỊ 73

5.2.1 Đối với lãnh đạo trực tiếp 73

5.2.2 Đánh giá thực hiện công việc một cách công bằng 75

5.2.3 Xây dựng chính sách khen thưởng và công nhận những đóng góp của

cán bộ, công chức 75

5.2.4 Xây dựng môi trường và điều kiện làm việc hiệu quả 76

5.2.5 Hoàn thiện chế độ phúc lợi 76

5.2.6 Tạo cơ hội thăng tiến cho cán bộ, công chức 77

5.3 CÁC HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO 79

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Thống kê số lượng cán bộ, công chức của Ủy ban nhân dân Quận 10 năm

2017 34

Bảng 3.2: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng 39

Bảng 3.3: Thống kê mẫu về đặc điểm giới tính 39

Bảng 3.4: Thống kê mẫu về đặc điểm nhóm tuổi 40

Bảng 3.5: Thống kê mẫu về đặc điểm loại công chức 40

Bảng 4.1: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố lãnh đạo trực tiếp 43

Bảng 4.2: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố cơ hội thăng tiến (lần 1) 43

Bảng 4.3: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố cơ hội thăng tiến (lần 2) 44

Bảng 4.4: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố cơ hội thăng tiến (lần 3) 44

Bảng 4.5: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố môi trường và điều kiện làm việc (lần 1) 45

Bảng 4.6: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố môi trường và điều kiện làm việc (lần 2) 46

Bảng 4.7: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố chính sách khen thưởng và công nhận 47

Bảng 4.8: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố phúc lợi (lần 1) 48

Bảng 4.9: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố phúc lợi (lần 2) 48

Bảng 4.10: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố phúc lợi (lần 3) 49

Bảng 4.11: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố phúc lợi (lần 4) 49

Bảng 4.12: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Niềm tự hào 50

Bảng 4.13: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố đánh giá thực hiện công việc 51 Bảng 4.14: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Sự gắn kết với tổ chức (lần 1) 51 Bảng 4.15: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Sự gắn kết với tổ chức (lần 2) 52 Bảng 4.16: Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần (lần 1) 54

Bảng 4.17: Bảng phương sai trích (lần 1) 54

Bảng 4.18: Kết quả phân tích nhân tố EFA (lần 1) 55

Bảng 4.19: Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần lần cuối (lần thứ 7) 56

Bảng 4.20: Bảng phương sai trích lần cuối (lần thứ 7) 56

Bảng 4.21: Kết quả phân tích nhân tố EFA (lần cuối) 57Bảng 4.22: Thông số thống kê trong mô hình hồi quy bằng phương pháp Enter (lần

1) 60

Bảng 4.23: Thông số thống kê trong mô hình hồi quy bằng phương pháp Enter (lần2) 61Bảng 4.24: Thông số mô hình lần 2 62Bảng 4.25: Bảng so sánh giá trị trung bình về sự gắn kết với tổ chức giữa 2 nhómcán bộ, công chức nam và nữ về sự gắn kết 64Bảng 4.26: Bảng so sánh giá trị trung bình về Sự gắn kết với tổ chức giữa 2 nhómcông chức Lãnh đạo và Chuyên môn 64Bảng 4.27: So sánh giá trị trung bình về sự gắn kết giữa các độ tuổi 65Bảng 4.28: Mức độ cảm nhận của cán bộ, công chức về nhân tố Lãnh đạo trực tiếp

66

Bảng 4.29: Mức độ cảm nhận của cán bộ, công chức về nhân tố Đánh giá thực hiệncông việc 66Bảng 4.30: Mức độ cảm nhận của cán bộ, công chức về nhân tố Chính sách khenthưởng và công nhận 67Bảng 4.31: Mức độ cảm nhận của cán bộ, công chức về nhân tố Môi trường và điềukiện làm việc 67Bảng 4.32: Mức độ cảm nhận của cán bộ, công chức về nhân tố Phúc lợi 68

Bảng 4.33: Mức độ cảm nhận của cán bộ, công chức về nhân tố Cơ hội thăng tiến 68

Bảng 5.1: Tầm quan trọng của các nhân tố đối với sự gắn kết của cán bộ, công chứctại Ủy ban nhân dân Quận 10 70

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 2.1: Hệ thống về nhu cầu của Abraham Maslow 11

Hình 2.2: Thuyết 2 nhân tố của Herzberg 15

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Ronit Bogler và các đồng sự (2004) 18

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu động viên áp lực tác động đến mức độ gắn kết Nikolaos & Panagiotis, 2011 19

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu nhu cầu và kỳ vọng của công việc 19

Hình 2.6: Mô hình “Mức độ gắn kết đối với tổ chức của nhân viên” 20

Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình và các cộng sự (2012) 21

Hình 2.8: Mô hình lý thuyết về sự gắn kết của cán bộ, công chức 22

Hình 3.1: Mô hình lý thuyết (sau khi thảo luận nhóm) về sự gắn kết của cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh 32

Hình 3.2: Quy trình nghiên cứu các yếu tố tác động đến sự gắn kết 33

Hình 4.1: Mô hình sự gắn kết của cán bộ, công chức tại UBND Quận 10 58

Hình 4.2: Mô hình lý thuyết chính thức về sự gắn kết của cán bộ, công chức 63

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 GIỚI THIỆU

1.1.1 Đặt vấ đề

Con người vừa là sản phẩm, vừa chủ thể xã hội, vừa là mục tiêu, vừa là độnglực của quá trình xây dựng xã hội mới” Con người được xem là yếu tố căn bản, lànguồn lực có tính quyết định của mọi thời đại Nguồn lực từ con người là yếu tố bềnvững và khó thay đổi nhất trong một tổ chức

Việc tạo dựng sự gắn kết trong đội ngũ cán bộ, công chức là một giải phápquan trọng nhằm tạo bước chuyển biến mạnh mẽ về công tác cải cách hành chính,

hỗ trợ tích cực cho quá trình cải cách công vụ bằng các giải pháp khích lệ, độngviên thiết thực động lực làm việc cho cán bộ công chức trên nhiều phương diện,giúp nâng cao hiệu quả thực thi công vụ của cán bộ công chức, khắc phục đượcnhững hạn chế liên quan đến các vấn đề về tâm tư, tình cảm, tư tưởng làm việc, gắnkết và phấn đấu với công việc hiện nay là hết sức cần thiết

Người xưa từng nói: “Thiên thời, địa lợi, nhân hòa”, nhưng thiên thời khôngbằng địa lợi và địa lợi không bằng nhân hòa Do đó, muốn “nhân” được “hòa” thìđòi hỏi phải biết “thuật dụng người” “Thuật dụng người” có nghĩa là dùng “đúngngười, đúng chỗ, đúng lúc” – lựa chọn đúng người, sắp xếp công việc phù hợp đúng

vị trí vào đúng thời điểm cần thiết để người lao động cảm nhận được rằng họ đượcquan tâm, trọng dụng và đề bạt khi công sức của họ bỏ ra để đóng góp cho tổ chứcđược ghi nhận Từ đó làm cho bản thân họ sẽ ngày càng gắn kết với tổ chức hơnđồng thời họ sẽ cố gắng nỗ lực nhiều hơn nữa để cống hiến cho tổ chức

1.1.2 Tính cấp thiết của đề tài

Cải cách hành chính hiện nay ở nước ta là một trong những tiêu chí quan trọngđược Chính Phủ rất quan tâm trong quá trình xây dựng, đổi mới và hòa nhập quốc tếcùa Việt Nam

Cải cách hành chính sẽ không thể thành công nếu không có đội ngũ cán bộ,công chức có đủ năng lực, trình độ và tâm huyết, họ cũng chính là chủ thể thực hiện

cải cách hành chính thông qua thể chế hóa các đường lối, chủ trương, chính sáchcủa Đảng và Nhà nước thành quy định của pháp luật để đưa vào cuộc sống.

Ủy ban nhân dân Quận 10 đã xem công tác cải cách hành chính nhà nước làmột nhiệm vụ vừa cấp bách vừa lâu dài, để từng bước xây dựng một nền hành chínhhiện đại phục vụ nhân dân tốt hơn

Việc sắp xếp bố trí cán bộ phù hợp với yêu cầu công việc, tăng cường các điềukiện trang bị về cơ sở vật chất, nâng cao năng lực chuyên môn, phẩm chất chính trịcủa người cán bộ, công chức theo hướng chuyên nghiệp cũng như các chế độ làmviệc, khen thưởng, động viên nhằm tạo sự gắn kết, động lực làm việc để cán bộ,công chức của Ủy ban nhân dân Quận 10 thực thi công vụ có chất lượng và hiệu quảcao là việc làm hết sức cần thiết góp phần thực hiện thắng lợi các mục tiêu đã đề ra

Quận 10 là một trong những quận trung tâm kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hộicủa Thành phố Hồ Chí Minh, là nơi đặt trụ sở của nhiều cơ quan trọng yếu, các cấpcủa chính quyền; có diện tích 5,72 km2 với dân số 239.826 người, mật độ dân số:41.916 người/km2 Thu ngân sách nhà nước năm 2016 là 2.300 tỷ đồng, chỉ tiêupháp lệnh thu ngân sách nhà nước năm 2017 là 2.395 tỷ đồng Để đảm bảo tốt việcquản lý nhà nước trên địa bàn trong những năm qua, Ủy ban nhân dân quận 10 đãxem công tác cải cách hành chính nhà nước là một nhiệm vụ vừa cấp bách vừa lâudài, để từng bước xây dựng một nền hành chính trong sạch vững mạnh phục vụ cóhiệu quả và thúc đẩy mạnh mẽ công cuộc đổi mới và phát triển đất nước Qua quátrình thực hiện cải cách hành chính, Quận 10 đã có nhiều tiến bộ, tạo chuyển biếntích cực trong bộ máy công quyền Tuy nhiên, một số người dân và các tổ chức kinh

tế vẫn còn gặp khó khăn, phiền hà, mất nhiều thời gian cho việc làm các thủ tụchành chính… chính vì vậy việc sắp xếp bố trí cán bộ phù hợp với yêu cầu côngviệc, tăng cường các điều kiện trang bị về cơ sở vật chất, nâng cao năng lực chuyênmôn, phẩm chất chính trị, đạo đức công vụ của người công chức theo hướng chuyênnghiệp, tạo được môi trường làm việc thuận lợi, toàn tâm với công việc, với nhiệm

vụ, nhằm tạo sự gắn kết của cán bộ, công chức Ủy ban nhân dân Quận 10 là việclàm hết sức cần thiết trong bối cảnh hiện nay, nhằm góp phần cùng thành phố thựchiện thắng lợi các mục tiêu kinh tế - xã hội, tạo được những tiền đề phát triển vững

chắc, đẩy mạnh quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa vì mục tiêu “dân giàu, nướcmạnh, xã hội dân chủ, công bằng, văn minh”, làm cho nền công vụ hoạt động hiệuquả hơn phù hợp với tiến trình cải cách hành chính hiện nay ở nước ta.

Do vậy, đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ, công

chức tại Ủy ban nhân dân Quận 10 – Thành phố Hồ Chí Minh” được chọn để

làm luận văn thạc sĩ sẽ góp phần xác định các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất một sốhàm ý cho lãnh đạo để nâng cao sự gắn kết của cán bộ, công chức tại Ủy ban nhândân Quận 10 – Thành phố Hồ Chí Minh

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu tổng quát

Nghiên cứu của đề tài là nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kếtlâu dài của cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 10, Thành phố Hồ ChíMinh Đồng thời, kiểm tra xem có sự khác biệt về mức độ gắn kết với cơ quan theođặc điểm cá nhân như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên làm việc, vị trí,chuyên môn

1.2.2 Mục tiêu cụ thể:

- Các lý luận về gắn kết trong công việc

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh

- Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố đến việc gắn kết tổ chức

- Từ kết quả nghiên cứu, tác giả sẽ đưa ra các đề xuất, hàm ý theo ý kiến cánhân, giúp cho lãnh đạo Ủy ban nhân dân Quận 10 hiểu rõ điều mà cán bộ, côngchức mong đợi, nhằm mang lại nguồn cảm hứng trong công việc, tạo sự nhiệt huyếtgiúp họ gắn kết lâu dài với cơ quan

- Đề xuất các hàm ý cho lãnh đạo

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Đố tượng nghiên cứu

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ, công chức đang làm việc tại

Ủy ban nhân dân Quận 10 – Thành phố Hồ Chí Minh

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

Ủy ban nhân dân Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.4.1 Dữ liệu dùng cho nghiên cứu:

- Sử dụng nhiều nguồn dữ liệu như:

- Dữ liệu thứ cấp: các báo cáo, kế hoạch của Ủy ban nhân dân Quận 10

- Dữ liệu sơ cấp: điều tra khảo sát, thu thập và lấy ý kiến các cán bộ, công chức của Ủy ban nhân dân Quận 10 để thực hiện nghiên cứu định lượng

- Lấy ý kiến thảo luận nhóm từ lãnh đạo, chuyên viên của các phòng ban chuyên môn trực thuộc Ủy ban nhân dân Quận 10

1.4.2.2 P ươ g á g ê cứu đị lượng

- Sau khi nghiên cứu định tính, tác giả tiến hành nghiên cứu định lượng đểlượng hóa các yếu tố khảo sát cán bộ, công chức đang làm việc tại Ủy ban nhân dânQuận 10

- Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên thang đo Likert 5 mức độ nhằm đánh

giá mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến “Sự gắn kết của cán bộ,

1.5 KẾT CẤU ĐỀ TÀI

Đề tài gồm 05 chương như sau:

C ươ g 1: Tổng quan về nghiên cứu: Giới thiệu tổng quan về nghiên cứu.

C ươ g 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Trình bày cơ sở lý

thuyết về những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ, công chức tại Ủy bannhân dân Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh

C ươ g 3: P ươ g á g ê cứu: Trình bày phương pháp nghiên cứu, quy trình

nghiên cứu để kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha, EFA, Regression…

C ươ g 4: Kết quả nghiên cứu: Trình bày phương pháp phân tích, kết quả

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 tác giả đã giới thiệu tính cấp thiết, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng

nghiên cứu của đề tài “Các yếu tố ả ưởng đến sự gắn kết của cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 10 – Thành phố H C ”.

Sử dụng 02 phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứuđịnh lượng

Kết cấu đề tài gồm 5 chương: Chương 1, tổng quan về nghiên cứu; Chương 2,

cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu; Chương 3, phương pháp nghiên cứu;Chương 4, kết quả nghiên cứu; Chương 5, các hàm ý quản trị

Tiếp chương 2 tác giả sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết về sự gắn kết và các yếu tốảnh hưởng sự gắn kết của cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 10 – Tp HồChí Minh Từ đó, nghiên cứu đưa ra các thành phần trong mô hình các yếu tố ảnhhưởng đến sự gắn kết của cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 10 – Thànhphố Hồ Chí Minh

- Sự cam kết (commitment) hay gắn kết: cam kết là trung thành với một đơn vị

xã hội, các đơn vị xã hội có thể là một tổ chức, các hệ thống phụ của một tổ chức,hay một nghề nghiệp Hầu hết các nghiên cứu về cam kết tập trung vào các tổ chứcchứ không phải là hệ thống con hoặc nghề nghiệp (James L Price, (1997)

“Handbook of organizationnal measurement”, International Journal of Manpower,Vol.18 Iss: 4/5/6, pp 305 – 558

2.1.2 Khái niệm sự gắn kết với tổ chức

- Cam kết với tổ chức: Trong cam kết với tổ chức, người lao động được nhậnbiết với một tổ chức cụ thể cùng những mục đích và ước muốn rõ ràng – được tồntại như một thành viên của tổ chức Có ba khía cạnh riêng biệt liên quan đến camkết tổ chức:

+ Cam kết tình cảm: sự gắn kết về mặt tình cảm với tổ chức và niềm tin về những giá trị của nó

+ Cam kết tiếp tục: là giá trị kinh tế nhận được của việc tiếp tục ở lại tổ chức.+ Cam kết mang tính quy phạm: là nghĩa vụ ở lại làm việc với tổ chức vì những lý do đạo đức

- “Gắn kết với tổ chức (organizational commitment) được xác định là sứcmạnh của sự đồng nhất của các cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổchức” Trong đó: sự đồng nhất là “có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùngcác giá trị của tổ chức” Trung thành: “Ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại

cùng tổ chức” (theo Porter, Mowday, Steers (1979), p 226).

- Theo O’ Reilly (1986): sự gắn kết với tổ chức bao gồm ý thức về cam kết vớicông việc, lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức

- Trong khi đó theo Allen và Meyer (1990) thì sự gắn kết với tổ chức của nhânviên được đánh giá dựa trên niềm tin của họ vào tổ chức, sự chấp nhận các mục tiêu

và giá trị của tổ chức, sẵn sàng làm việc hết mình vì tổ chức và mong muốn trởthành thành viên của tổ chức

- Gắn kết với tổ chức, là một thái độ, đã được định nghĩa là sức mạnh tươngđối của tính cách một cá nhân khi tham gia vào một tổ chức cụ thể (Mowday et al,

1979, Allan và Meyer, 1990), định nghĩa này, phản ánh gắn kết cảm tính của một cánhân, đại diện cho cách tiếp cận chính để nghiên cứu về gắn kết với tổ chức (Meyer

et al., 2002), và văn hóa tổ chức khuyến khích tính gắn kết trong tổ chức, sự kiênđịnh trong ứng xử của các thành viên Với các thành viên, văn hóa tổ chức cũng cótác động làm tăng sự rõ ràng trong công việc: nên làm như thế nào, điều gì là quantrọng (Ghani et al., 2004) Để đạt được gắn kết với tổ chức, người sử dụng lao độngcần giúp nhân viên phát huy năng lực của mình khi tham gia trong tổ chức, càng cónhiều nhân viên được phát huy năng lực trong mọi bộ phận của tổ chức, họ sẽ trungthành với tổ chức

- Gắn kết với tổ chức được định nghĩa là mức độ mà một nhân viên xác địnhtrách nhiệm với tổ chức và mong muốn tiếp tục tham gia tích cực trong tổ chức(Newstrom và Davies, 2002) đây là một vấn đề cần quan tâm trong lĩnh vực hành vi

tổ chức Nhà quản lý quan tâm hỏi han công việc (đôi khi cả đời sống) có mức độ,khi nhân viên có khó khăn, đó là yếu tố tâm lý, sẽ có tác dụng tốt cho công việc và

sự gắn bó của thành viên với tổ chức (Pfeffer, 1998), nếu có sự gắn kết mạnh mẽhơn của nhân viên với tổ chức, thì ít có khả năng người đó bỏ việc (Guest, 1991;Shore và Martin, 1989)

- Hành vi gắn kết liên quan đến quá trình mà một nhân viên trở thành mộtphần của một tổ chức cụ thể và hành vi thể hiện của người lao động (Meyer vàAllen, 1991) Mặt khác, thái độ gắn kết với tổ chức được xem là mối quan hệ giữangười lao động và tổ chức, và mức độ mà người lao động và tổ chức chia sẻ cácmục tiêu và giá trị giống nhau (Meyer và Allen, 1991)

2.1.3 Khái niệm Động viên

- Động viên: “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới cácmục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theokhả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998)

- Động viên là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình, phấn khởi và trách nhiệm hơn củanhân viên trong quá trình thực hiện để hoàn thành công việc đạt hiệu quả

- Động viên nhân viên là một trong các chức năng của nhà quản trị Thông quađộng viên sẽ giúp cho người lao động có động cơ và nâng cao năng lực làm việc, góp phần giúp họ gắn bó với tổ chức hơn

2.1.4 Khái niệm cán bộ, công chức

a Hoàng Phê (2000), từ đ ển tiếng Việt, Viện Ngôn ngữ học NXB Đ

Nẵng

Cán bộ, công chức: là những người được tuyển dụng và bổ nhiệm giữ một

công vụ thường xuyên trong cơ quan nhà nước, hưởng lương do ngân sách nhà nướccấp

Cán bộ là người làm công tác có chức vụ trong một cơ quan, một tổ chức.

Như vậy, theo từ điển thì khái niệm “cán bộ, công chức” chỉ là những ngườihoạt động trong bộ máy nhà nước, còn khái niệm “cán bộ” thì rất rộng, bao gồmkhông chỉ những người lãnh đạo và các nhà chuyên môn làm việc trong bộ máy nhànước mà còn làm việc trong các hợp tác xã, các tổ chức chính trị, các tổ chức chínhtrị - xã hội, các tổ chức xã hội nghề nghiệp…

b Theo Luật cán bộ, công chức đã được Quốc hội thông qua ngày 13 tháng

11 năm 2008 và có hiệu lực ngày 01 tháng 01 năm 2010, tại Điều 4 có quy định:

- Cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức

vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhànước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc trungương (sau đây gọi chung là cấp tỉnh), ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh(sau đây gọi chung là cấp huyện), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhànước

- Cán bộ, công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào

ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước,

tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị

thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, côngnhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là

sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sựnghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội(sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từngân sách nhà nước; đối với cán bộ, công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý củađơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sựnghiệp công lập theo quy định của pháp luật

c Theo Nghị đị 06/2010/NĐ-CP g y 25 t á g 01 ăm 2010 có ệu lực thi hành

kể từ g y 15 t á g 3 ăm 2010 tại điểm b, c khoản 2 điều 6 quy định công chức trong

cơ quan hành chính cấp Quận, Huyện bao gồm:

Chủ tịch, Phó Chủ tịch Ủy ban nhân dân quận, huyện, Chánh văn phòng, PhóChánh văn phòng và người làm việc trong văn phòng Ủy ban nhân dân quận, huyệnnơi thí điểm không tổ chức Hội đồng nhân dân;

Người giữ chức vụ cấp trưởng, cấp phó và người làm việc trong cơ quanchuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân

Qua các khái niệm trên, ta thấy dù với các tác giả khác nhau, ở các thời điểmkhác nhau, tuy nhiên ta dễ dàng nhận thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa các kháiniệm động viên, sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân theo khả năng nỗ lực của nhân viên,

sẽ làm động lực cho nhân viên làm việc hết mình vì tổ chức, cùng hướng về mụctiêu của tổ chức, giúp họ có ý thức và mong ước mạnh mẽ gắn kết với tổ chức đó.Như vậy, sự gắn kết của người lao động có vai trò như thế nào đối với tổ chức

và nó có ảnh hưởng gì đến tổ chức hay không và tổ chức làm gì để người lao độnggắn kết với tổ chức hơn, ta sẽ hiểu rõ hơn ở phần dưới đây

2.2 VAI TRÒ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC

Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làmviệc với sự nhiệt tình, để tạo sự nhiệt tình thì nhà quản lý cần phải biết động viên,khích lệ nhân viên Từ đó sẽ tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã tìmthấy kết quả và chỉ ra rằng sự gắn kết với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến kết quảcủa tổ chức Sự gắn kết với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành của người laođộng đối với tổ chức càng cao Do đó, sẽ giảm áp lực căng thẳng do công việc và họ

sẽ ít rời bỏ tổ chức hơn.

Sự gắn kết của người lao động với tổ chức là sự đóng góp của người lao động

để tăng cam kết của họ đối với thành công của tổ chức Nếu như tổ chức cho ngườilao động tham gia vào những quyết định ảnh hưởng tới họ và tăng tính tự quyết và

sự kiểm soát công việc của họ thì họ sẽ được thúc đẩy nhiều hơn, có trách nhiệmhơn với tổ chức, có năng suất lao động cao hơn và thỏa mãn hơn trong công việc.Vậy sự gắn kết là một thái độ trung thành, niềm tin của người lao động với tổchức Để có thể đạt được sự gắn kết của người lao động với tổ chức thì các nhà quảntrị cần phải xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và doanhnghiệp đồng thời động viên khuyến khích nhân viên, coi trọng lòng trung thành, tậntụy với doanh nghiệp Người lao động sẽ càng gắn bó lâu dài với tổ chức hơn nếunhư họ được xem trọng và được xem là một phần của tổ chức

Như vậy để tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ, công chức,

ta cần tìm hiểu các thuyết về động viên và sự thỏa mãn nhu cầu cán bộ, nhân viên

2.3 MỘT SỐ HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN SỰ GẮN KẾT

2.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Năm 1943, Abraham Maslow - Nhà tâm lý học người Mỹ nhận định rằng conngười có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhucầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như sau:

5 • Nhu cầu tự hoàn thiện

4 • Nhu cầu được tôn trọng

3 • Nhu cầu xã hội

2 • Nhu cầu an toàn

1 • Nhu cầu sinh lý

Hình 2.1: Hệ thống về nhu cầu của Abraham Maslow Nguồn: A.H.Maslow,

Motivation and Personality, 3nd (ed) R.D.Frager & J.Fadimam, 1997

a Nhu cầu sinh lý: bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn

tại như thức ăn, nước uống, nhà ở, quần áo mặc Trong lao động, người lao độngmuốn nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho các sinh hoạt và đảmbảo cuộc sống của họ và gia đình

b Nhu cầu an toàn: là những mong muốn của con người được đảm bảo an

toàn về thân thể trong sinh hoạt đời thường và các điều kiện làm việc an toàn, bảo

hộ lao động được quan tâm và cải thiện tốt hơn cho người lao động

c Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được tạo dựng và xác lập quan hệ với những

người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, giao lưu, gặp gỡ, tiếpxúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong côngviệc thông qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ…

d Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu xác lập địa vị, được người khác tôn

trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân Tạinơi làm việc, những vật tượng trưng cho chức vụ, địa vị, uy tín, chế độ phúc lợi ưuđãi vượt trội (quyền lực mềm) hơn người khác mà họ được công nhận của nhiều cánhân và tổ chức

e Nhu cầu tự hoàn thiện: thể hiện ở cấp độ cao nhất về mong muốn được tự

chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lực, chấpnhận những công việc mang tính thách thức cao, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạtđược mục tiêu, được tự chủ trong công việc…

Theo Maslow những nhu cầu bậc thấp bao giờ cũng cấp thiết và quan trọnghơn, sẽ đóng vai trò định hướng của một mục tiêu cá nhân, sau khi được thỏa mãnthì những nhu cầu cao hơn sẽ là động cơ hành động

Như vậy để ứng dụng lý thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow trongcông tác quản lý thì các nhà quản lý phải xác định mức độ cần thiết mà tại đó thỏamãn được các nhu cầu hiện tại của nhân viên và sau đó các nhu cầu này có thể được

sử dụng như là động lực thúc đẩy

Do đề tài được nghiên cứu trong môi trường cơ quan hành chính nhà nước, do

đó việc ứng dụng lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow sẽ nghiêng về việc tìm hiểu

sự thỏa mãn các nhu cầu bậc cao của cán bộ, công chức như nhu cầu xã hội, nhu cầuđược tôn trọng, nhu cầu tự khẳng định, bởi vì các nhu cầu về tâm sinh lý và nhu cầu

an toàn có thể đã được đáp ứng và không còn là nhân tố thúc đẩy sự gắn kết của cán

bộ, công chức của Ủy ban nhân dân Quận 10

2.3.2 Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969)

Nhìn chung, lý thuyết này giống như lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow.Tuy nhiên giáo sư Clayton Alderfer đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow

và đưa ra kết luận của mình Ông cho rằng hành động của con người bắt nguồn từnhu cầu, cũng giống như các nhà nghiên cứu khác nhưng Alderfer đã hệ thống lýthuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow còn ba loại:

- Nhu cầu tồn tại (Existence needs): là nhu cầu vật chất cơ bản, tương ứng với nhu cầu tâm sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow

- Nhu cầu quan hệ giao tiếp (Relatedness needs): đòi hỏi về quan hệ và tươngtác qua lại giữa các cá nhân (gia đình, đồng nghiệp, cấp trên) Nhu cầu này tương ứng với nhu cầu xã hội và nhu cầu được tôn trọng của Maslow

- Nhu cầu phát triển (Growth needs): là nhu cầu tự phát triển cá nhân và thăng tiến, nhu cầu tự khẳng định của Maslow tương ứng với nhu cầu này

Ngoài việc nhóm lại hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow, lập luận của

Alderfer còn có điểm khác biệt so với Maslow:

- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression)

- Tại cùng một thời điểm có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên, trong khi Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định

Như vậy nếu theo quan điểm của Alderfer, nhà quản lý không chỉ quan tâmđến một nhu cầu của nhân viên tại một thời điểm, sẽ không có hiệu quả thúc đẩyngười lao động, điều này cũng giúp cho tác giả ứng dụng vào trong nghiên cứu củamình qua việc xây dựng các biến liên quan đến nhu cầu quan hệ giao tiếp (quan hệvới đồng nghiệp, quan hệ với lãnh đạo), nhu cầu tăng trưởng (cơ hội đào tạo và pháttriển)

2.3.3 Thuyết thành tựu của David MeClelland (1988)

David McClelland và các cộng sự đề xuất lý thuyết về nhu cầu của con ngườitập trung vào ba loại nhu cầu:

- Nhu cầu về thành tích (nAch): là động lực muốn vượt trội, thành đạt liên

quan đến các tiêu chuẩn và, phấn đấu để thành công.

- Nhu cầu về quyền lực (nPow): mong muốn có quyền kiểm soát cao hơn và cóảnh hưởng lớn đến hành vi cá nhân của người khác

- Nhu cầu hội nhập (Naff): mong muốn các mối quan hệ thân mật và gần gũigiữa các cá nhân với nhau

Nhu cầu thành tích của MeClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dướidạng đặc điểm công việc Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được

“thành tựu” họ mong muốn Còn nhu cầu hội nhập được thể hiện ở mối quan hệ vớicấp trên và đồng nghiệp Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội đượcthăng tiến

2.3.4 T uyết 2 â tố của Herzberg (1959)

Năm 1959, Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, đưa ra thuyết hainhân tố - còn gọi là thuyết thúc đẩy động lực Khi tiến hành phỏng vấn hơn 203 kếtoán viên và kỹ sư tại Mỹ, ông đã xây dựng thành công học thuyết hai nhân tố Họcthuyết nay, làm thay đổi nhận thức thông thường của các nhà kinh doanh có ảnhhưởng nhất trong quản lý kinh doanh Các nhà quản lý thường cho rằng “đối ngượcvới thỏa mãn là bất mãn và ngược lại” Herzberg lại cho rằng “đối nghịch với bấtmãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãnkhông phải là bất mãn mà là không thỏa mãn” Thuyết này có: nhân tố động viên vànhân tố duy trì

Tự chủ trong công việc.

Trách nhiệm trong công

việc Thăng tiến

Phát triển

NHÂN TỐ ĐỘNG VIÊN NHÂN TỐ DUY TRÌ

- Chính sách công ty và việc quản lý

- Mối quan hệ với giám sát/lãnh đạo

- Việc giám sát

- Điều kiện làm việc

- Lương bổng

- Quan hệ với đồng nghiệp

- Quan hệ với cấp dưới

- Cuộc sống cá nhân

- Sự an toàn

Hì 2.2: T uyết 2 â tố của Herzberg

Như vậy nếu nhà quản lý giải quyết tốt các nhân tố duy trì sẽ không làm nhânviên bất mãn nhưng chưa chắc đã tạo được sự thỏa mãn, ngược lại sẽ gây ra sự bấtmãn trong nhân viên Nhân viên chỉ thật sự thỏa mãn khi được đáp ứng các nhân tốliên quan đến động viên và họ sẽ cảm thấy không thỏa mãn nếu không được đápứng các nhu cầu này

Với lý thuyết này, Herzberg mở ra một cách nhìn nhận mới đối với các nhàquản lý, để không tạo ra sự bất mãn trong nhân viên, nhà quản trị phải thực hiện tốt

các nhân tố duy trì như tiền lương, điều kiện làm việc, quan hệ trong công ty… đâyđược coi là các yếu tố cơ bản, nhưng để mang lại sự hài lòng tích cực, thúc đẩynhân viên làm việc với hiệu suất cao thì nhân tố động viên mới là tác nhân chínhyếu, được coi là lợi ích bổ sung cho nhân viên.

Các nhân tố trong lý thuyết này sẽ giúp tác giả xây dựng thang đo các nhân tốliên quan đến đề tài nghiên cứu Dù Herzberg phân định rõ nhân tố động viên vànhân tố duy trì, tuy nhiên để tạo động lực làm việc cho nhân viên, giúp họ gắn kếtvới tổ chức thì nhà quản lý không chỉ quan tâm đến các nhân tố động viên, nó cũnggiống như xây nhà không móng, cả hai nhóm nhân tố đều phải được xem trọng đểkhông tạo sự bất mãn cho nhân viên đồng thời thúc đẩy động lực làm việc nơi họ

Có thể nói với thuyết hai nhân tố của Herzberg đã giúp tác giả có cơ sở đểhình thành mô hình nghiên cứu ban đầu, theo định hướng mà tác giả muốn nghiêncứu, bao gồm: mối quan hệ với lãnh đạo, quan hệ với đồng nghiệp, lương bổng, việcgiám sát trong công việc, sự tự chủ trong công việc, điều kiện thăng tiến phát triển.Tuy nhiên tác giả cũng tìm hiểu thêm một số nghiên cứu về sau có liên quan để làm

cơ sở lý thuyết vững chắc cho đề tài của mình

2.3.5 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams (1963)

Theo J.Stacy Adams xây dựng học thuyết trên cơ sở bình đẳng, trong đó thừanhận các giá trị có tính công bằng, người lao động mong muốn được đối xử mộtcách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài

- Sự công bằng bên trong là người lao động mong muốn được đánh giá

chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhậnmức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay côngsức mà họ đã bỏ ra Ngược lại, họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả nănghoặc thậm chí sẽ ngừng việc

- Công bằng bên ngoài là mong muốn được đối xử công bằng như những

người lao động khác Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh: [Quyền lợi cá nhân/ đónggóp cá nhân] so với [Quyền lợi những người khác/ đóng góp những người khác]Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyềnlợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó họ sẽcảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc Nhưng

ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử côngbằng thì khi đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sựcông bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra củachính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt, nghỉ việc nhiều hơn hoặcthậm chí tự ý bỏ việc

Vì vậy, sự công bằng trong tổ chức luôn được đảm bảo nhằm tạo động lực chongười lao động làm việc Sự cần thiết có những tiêu thức và phương pháp đánh giáhợp lý phù hợp, công bằng, công khai ghi nhận kết quả và những cống hiến củangười lao động Giảm thiểu sự phân biệt đối xử giới tính, tuổi, dân tộc hay tôn giáohay người quen thân

Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ đề tài của luận văn này Mộtnhân viên không thể có được sự thỏa mãn nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử khôngcông bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên

2.3.6 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó đượcsửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968).Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người

mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner

& Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):

- Expectancy (kỳ vọng)

- Instrumentality (phương tiện)

- Valence (giá trị phần thưởng)

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về

cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tinrằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứngđáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động,nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trínhư nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các kháiniệm trên khác nhau

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động cóđộng lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì ngườiquản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lạinhững phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phảitạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiệntại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗlực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sự thoả mãn vềthưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắcchắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty.

2.4 CÁC MÔ HÌNH ĐO LƯỜNG SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC

2.4.1 Theo nghiên cứu của Ro t Bogler v các đ ng sự (2004)

“Ảnh hưởng của việc trao quyền cho giáo viên đối với việc gắn kết tổ chứccủa giáo viên, cam kết chuyên nghiệp và hành vi tổ chức công dân trong các trườnghọc”

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Ro t Bogler v các đ ng sự (2004)

2.4.2 Mô hình nghiên cứu động viên áp lực tác độ g đến mức độ gắn kết Nikolaos & Panagiotis, 2011.

Theo Nikolaos & Panagiotis, 2011 thì mức độ gắn kết bị ảnh hưởng bởi động viên và áp lực.

H1: Động viên bao gồm: Nhu cầu tồn tại (trả lương); Nhu cầu tồn tại

(phúc lợi); Quan hệ cấp trên; Quan hệ đồng nghiệp; Thăng tiến – Phát triển.

H2: Áp lực công việc có mối quan hệ tiêu cực đến mức độ gắn kết.

Nhu cầu tồn tại (tiền lương)

Nhu cầu tồn tại (phúc lợi)

Quan hệ cấp trên

Quan hệ đồng nghiệp

Động viên

Mức độgắn kết

Áp lực công việcThăng tiến phát triển

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu động viên áp lực tác độ g đến mức độ gắn kết

Nikolaos & Panagiotis, 2011 2.4.3 Mô hình nghiên cứu nhu cầu kỳ vọng của công việc (Kets de Vries, 1994)

Theo nghiên cứu của Kets de Vries (1994), nhu cầu kỳ vọng của công việc bị ảnhhưởng bởi ba yếu tố: Phần thưởng kinh tế; Mối quan hệ xã hội; Chính sách nội bộ

H1: Phần thưởng kinh tế (Tiền lương, lợi nhuận, phúc lợi) ảnh hưởng tích cực

đến nhu cầu và kỳ vọng công việc

H2: Mối quan hệxã hội (Quan hệ đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên) ảnhhương tích cực đến nhu cầu và kỳ vọng công việc

H3: Chính sách nội bộ (Chính sách phát triển và thăng tiến) ảnh hưởng tích

cực đến nhu cầu và kỳ vọng công việc

Phần thưởng kinh tế

Nhu cầu và kỳ vọng củaMối quan hệ xã hội

công việcChính sách nội bộ

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu nhu cầu và kỳ vọng của công việc

Kets de Vries (1994)

2.4.4 Trần Kim Dung (2005), đã thực hiện nghiên cứu: “Nhu cầu, sự thỏa

mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức” Tác giả cho rằng thỏa mãn

là “mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong

tổ chức” Trong đề tài này, tác giả đã sử dụng thang đo mô tả công việc điều chỉnhAJDI (Adjust Job Descriptive Index) để đo lường các yếu tố thành phần của côngviệc Và trên cơ sở đó đánh giá mức độ ảnh hưởng của “sự thỏa mãn các yếu tốthành phần trong công việc” đến mức độ thỏa mãn chung trong công việc và sự gắnkết của nhân viên đối với tổ chức Trong nghiên cứu này, thuyết bậc thang nhu cầucủa Maslow được sử dụng làm cơ sở để vừa bổ sung đầy đủ các yếu tố công việcvừa để rút gọn thang đo Các tổ chức sẽ có được sự gắn kết của nhân viên bằng cáchthỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu liên quan đến công việc như:

nhân viênĐồng nghiệp

chức của â v ê ”

Nguồn: Trần Kim Dung, 2005

2.4.5 Nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình & và các cộng sự (tháng 12/2012), về “P â t c các â tố ả ưở g đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệ ”

11-Thu nhậpMục tiêu nghề nghiệp

Điều kiện làm việc

Khả năng duy trì

lực trẻQuan hệ với lãnh đạo

Mức độ trao quyềnKhen thưởng, phúc lợi

Cơ hội thăng tiến

Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình và các cộng sự (2012)

2.5.1 Mô hình nghiên cứu

Từ cơ sở các lý thuyết, học thuyết và các nghiên cứu có liên quan, đề tàinghiên cứu này tiến hành xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu với biếnphụ thuộc là mức độ gắn kết nhân viên và các biến độc lập kế thừa từ chỉ số mô tảcông việc JDI (Job Description Index – JDI) được phát triển bởi Smith, Kendall vàHulin (1969) bao gồm 5 biến: Đặc điểm công việc; lương & thưởng (Thù lao);người giám sát; đồng nghiệp; cơ hội đào tạo và thăng tiến Mặc dù tên gọi khônggiống hoàn toàn nhưng nội dung khá tương đồng Riêng ba biến độc lập thêm vào làniềm tự hào (nhân tố mới), chính sách khen thưởng và công nhận, phúc lợi Cònbiến đặc điểm công việc thay là đánh giá và thực hiện công việc và biến người giámsát thay là lãnh đạo trực tiếp, biến thù lao thay là thu nhập, biến đồng nghiệp thay làmôi trường và điều kiện làm việc cho phù hợp với điều kiện ở Việt Nam cũng nhưmột số các nghiên cứu có liên quan, chẳng hạn nghiên cứu của Trần Kim Dung(2005), Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức Tác giả

đề xuất mô hình nghiên cứu đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán

bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh” với

8 yếu tố như sau:

Lãnh đạo trực tiếp

Đánh giá thực

hiện công việc Môi trường &

điều kiện làm việc

Thu nhập

Hình 2.8: Mô hình lý thuyết về sự gắn kết của cán bộ, công chức

tại Ủy ban nhân dân Quận 10, Thành phố H Chí Minh

Để hiểu rõ hơn các yếu tố này có ảnh hưởng như thế nào đến sự gắn kết củacán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh, tác giả đitìm hiểu nội dung và ý nghĩa của từng nhân tố:

2.5.1.1 Lãnh đạo trực tiếp

Mỗi hành động của người lãnh đạo đều có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếpđến động lực làm việc của cán bộ, công chức về cả hai mặt tích cực hay tiêu cực.Hành động không chính xác hoặc không phù hợp của người lãnh đạo sẽ làm triệt

tiêu động lực làm việc của cán bộ, công chức cấp dưới Động lực thúc đẩy tinh thầnlàm việc thường nảy sinh một cách tự nhiên khi cán bộ, công chức có một ngườilãnh đạo trực tiếp giỏi mà họ nể phục và có mối quan hệ tốt trong cơ quan.

House (2004) định nghĩa rằng nhà lãnh đạo là cá nhân có khả năng gây ảnhhưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt động có hiệuquả và thành công của tổ chức họ trực thuộc

Nhân tố này được Kenneth S.Kovach (1987) thể hiện trong yếu tố thứ (8) của

mô hình mười yếu tố động viên nhân viên

2.5.1.2 Cơ hội thăng tiến

Thăng tiến là một trong những nhu cầu cấp cao của con người Sự thăng tiếnchính là cách để khẳng định vị thế trong tổ chức và trước đồng nghiệp, thỏa mãnnhu cầu được tôn trọng của cá nhân trong tổ chức, đồng thời đi kèm với thăng tiến

là những quyền lợi khác tương ứng (Theo Abraham Maslow -1943)

Giữa cơ quan hành chính nhà nước so với doanh nghiệp có sự khác biệt đáng

kể trong thực hiện tiêu chí cơ hội thăng tiến đó là: lớn cơ quan hành chính nhà nướcviệc xem xét đề bạt các chức danh lãnh đạo còn phụ thuộc nhiều vào ý chí củangười lãnh đạo cho dù có nhiều tiêu chí đánh giá và quy định chi tiết Ngược lạitrong doanh nghiệp đánh giá năng lực và chọn ra lãnh đạo qua việc điều hành vàtính hiệu quả thực tế hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp

Hiện nay khi mà thị trường lao động ngày càng được mở rộng thì cơ quanhành chính nhà nước cũng chịu sự tác động cạnh tranh nhân lực từ thị trường, tìnhtrạng “chảy máu chất xám” từ khu vực công trong thời gian vừa qua là một trongnhững biểu hiện của sự biến động Bên cạnh việc phải đối mặt với sự biến động vềnhân sự, cơ quan hành chính nhà nước hiện nay cũng gặp không ít thách thức trongquản lý nhân sự về tính hiệu quả, sự gắn kết của cán bộ, công chức

Nhân tố này được Kenneth S.Kovach (1987) thể hiện trong yếu tố thứ (1) vàthứ (6) của mô hình mười yếu tố động viên nhân viên

2.5.1.3 Môi trường và điều kiện làm việc

Góp phần khá quan trọng và là yếu tố quyết định sự thành bại trong doanhnghiệp khi công nghệ thông tin tạo bước tiến lớn trong việc thu thập thông tin về thịtrường và hoạt động kinh doanh Môi trường làm việc tốt góp phần tạo sản phẩm có

chất lượng, hiệu quả hoạt động của cơ quan, tổ chức, đơn vị tốt hơn Cán bộ, côngchức trong cơ quan hành chính hay nhân viên trong doanh nghiêp đều mong muốnđược làm việc trong môi trường và điều kiện tốt, đảm bảo lợi ích và sức khỏe.

Môi trường làm việc sạch sẽ, an toàn, nơi làm việc có trang thiết bị hiện đạiphù hợp, chế độ làm việc hợp lý, có thời gian nghỉ ngơi, là những điều kiện tốt đểđảm bảo tái tạo sức lao động, giảm thiểu rủi ro trong khi làm việc và tăng năng suấtlao động cho cán bộ, công chức Môi trường và điều kiện làm việc tốt là yếu tố giúp

họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

Nhân tố này được Kenneth S.Kovach (1987) thể hiện trong yếu tố thứ (7) của

mô hình mười yếu tố động viên nhân viên

2.5.1.4 Chính sách khen thưởng và công nhận

Mặc dù Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh có đề án “Cơ chế tuyểndụng, sử dụng và phát huy người tài” cán bộ, công chức đạt nhiều thành tích sẽđược ưu đãi thuê, mua nhà ở xã hội, được sử dụng miễn phí các phương tiện giaothông công cộng như xe buýt, tàu điện Nhưng trong cơ quan hành chính nhà nướccòn thấp, phải theo quy định của pháp luật, mang tính bình quân nên chưa là nguồnđộng viên kịp thời cho cán bộ, công chức khi họ cống hiến

Ngược lại, mức khen thưởng của các doanh nghiệp thường cao hơn so với cơquan hành chính nhà nước Chính sách khen thưởng của các doanh nghiệp đượcđiều chỉnh linh hoạt phù hợp kết quả công việc của cá nhân và hiệu quả ở từng vịtrí, trình độ và kinh nghiệm tạo sự công bằng đã tạo được động lực làm việc, sự gắnkết cho nhân viên hăng say cống hiến

Cán bộ, công chức thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họkhông được cấp trên chú ý và đánh giá đúng mức Ngược lại, khi được đánh giáđúng mức và được trân trọng vì những gì đã đóng góp, cán bộ, công chức sẽ cốnghiến không ngừng Thể hiện niềm tin của lãnh đạo sẽ góp phần nâng cao tinh thầntrách nhiệm của cán bộ, công chức

Nhân tố này được Kenneth S.Kovach (1987) thể hiện trong yếu tố thứ (2) vàthứ (3) của mô hình mười yếu tố động viên nhân viên

2.5.1.5 Thu nhập

Thu nhập của Cán bộ, công chức chủ yếu là từ lương, khá thấp so với mặt