Quản lý nhân lực tại công ty TNHH công nghệ thông tin và truyền thông gtel (luận văn thạc sỹ quản trị quản lý)

Cùng với một số ngành công nghệ cao đang làm biến đổi sâu sắc đời sống kinh tế văn hóa, xã hội của thế giới hiện đại, trong bối cảnh tác động mạnh m từ cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGÔ MINH THỎA

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

VÀ TRUYỀN THÔNG GTEL

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2018

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGÔ MINH THỎA

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

VÀ TRUYỀN THÔNG GTEL

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN

PGS.TS Phạm Thị Hồng Điệp PGS.TS Nguyễn Trúc Lê

Hà Nội - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn được hoàn thành tại khoa Kinh tế chính trị Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội

Tôi xin cam đoan luận văn với đề tài nghiên cứu “Quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Công nghệ thông tin và truyền thông Gtel” hoàn toàn là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân tôi Mọi số liệu, tài liệu và kết quả trình bày trong luận văn là khách quan, trung thực Các nội dung này chưa từng được ai khác công bố trong bất kỳ một công trình nào khác

Tôi đã nghiêm túc thực hiện đạo đức nghiên cứu trong suốt quá trình nghiên cứu của mình Các số liệu, tài liệu được dùng để tham khảo trong luận văn đều được trích dẫn một cách minh bạch, đúng quy định

Tôi xin cam đoan và hoàn toàn chịu trách nhiệm cá nhân về tính trung thực của các tài liệu, số liệu và các nội dung khác đã nêu trong luận văn

Hà Nội, ngày tháng 11 năm 2018

Tác giả luận văn

Ngô Minh Thỏa

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập và thực hiện luận văn thạc sỹ với đề tài “Quản

lý nhân lực tại Công ty TNHH Công nghệ thông tin và truyền thông Gtel”, tôi

đã nhận được sự giúp đỡ rất nhiệt tình của tập thể các Giáo sư, phó giáo sư, tiến sỹ, giảng viên cùng toàn thể các cán bộ khoa sau đại học và khoa Kinh tế chính trị Đặc biệt dưới sự hướng dẫn trực tiếp của cô giáo PGS.TS Phạm Thị Hồng Điệp và sự ủng hộ của Công ty TNHH Công nghệ thông tin và truyền thông Gtel

Tôi mong rằng luận văn được ghi nhận như là kết quả của một quá trình nghiên cứu khoa học nghiêm túc

Nhân đây tôi xin chân thành cám ơn và chúc sức khỏe tới cô giáo

PGS.TS Phạm Thị Hồng Điệp và các thầy cô giáo Trường Đại học Kinh tế -

Đại học Quốc gia Hà Nội đã truyền đạt cho Tôi những kiến thức vô cùng quý báu trong quá trình học tập giúp tôi nắm vững và tiếp cận kiến thức làm nền tảng cho quá trình nghiên cứu khóa luận của mình

Tôi xin trân trọng cám ơn Ban giám đốc và cán bộ, nhân viên Công ty TNHH Công nghệ thông tin và truyền thông Gtel, gia đình, đồng nghiệp đã

hỗ trợ, động viên tạo điều kiện giúp đỡ Tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này

Trân trọng cám ơn!

Hà nội, ngày tháng 11 năm 2018

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.1.1 Công trình nghiên cứu về quản lý nhân lực đã công bố 4

1.1.2 Nhận xét chung về các công trình và khoảng trống cần nghiên cứu6 1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 6

1.2.1 Một số khái niệm và mục tiêu của quản lý nhân lực 6

1.2.2 Nội dung của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 10

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 22 1.2.4 Tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực 26

1.3 Cơ sở thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 27

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Công ty TNHH MTV BCA - Thăng Long 27

1.3.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Công ty Cổ phần Cơ khí ô tô 3-2 29 1.3.3 Bài học kinh nghiệm quản lý nhân lực cho Gtel ICT 31

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

2.1 Phương pháp thu thập thông tin 33

2.2 Phương pháp xử lý thông tin 33

2.2.1 Phương pháp thốngkê mô tả 33

2.2.2 Phương pháp phân tích tổng hợp 34

2.3 Phương pháp nghiên cứu so sánh 35

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

TNHH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG GTEL 36

3.1 Khái quát về Công ty TNHH Công nghệ thông tin và truyền thông Gtel và các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực tại công ty 36

3.1.1 Khái quát về Gtel ICT 36

3.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực tại Gtel ICT 38

3.2 Phân tích công tác quản lý nhân lực trong Gtel ICT 41

3.2.1 Hoạch định nhân lực 41

3.2.2 Tuyển dụng và sử dụng nhân lực 48

3.2.3 Đào tạo và phát triển nhân lực 52

3.2.4 Đãi ngộ và tạo động lực làm việc 53

3.2.5 Đánh giá thực hiện công việc 57

3.3 Đánh giá quản lý nhân lực tại Gtel ICT 58

3.3.1 Kết quả đạt được 58

3.3.2 Hạn chế 60

3.3.3 Những nguyên nhân của hạn chế 61

CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG GTEL 63

4.1 Bối cảnh mới và định hướng phát triển của Công ty TNHH công nghệ thông tin và truyền thông Gtel 63

4.2 Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty TNHH công nghệ thông tin và truyền thông Gtel 65

4.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển nhân lực 65

4.2.2 Linh hoạt hóa phương thức tuyển dụng nhân lực 65

4.2.3 Chú trọng công tác đào tạo và phát triển nhân lực 67

4.2.4 Đa dạng hóa hình thức đãi ngộ người lao động 68

4.2.5 Đổi mới công tác đánh giá nhân lực 71

KẾT LUẬN 73 TÀI LIỆU THAM KHẢO 74

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Stt Từ viết tắt Nguyên nghĩa

1 BHXH-BHYT Bảo hiểm xã hội - Bảo hiểm y tế

3 CAND Công an nhân dân

4 CBNV Cán bộ nhân viên

5 CNTT Công nghệ thông tin

6 DNAN Doanh nghiệp an ninh

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 3.1 Bảng kết quả sản xuất kinh doanh 39

2 Bảng 3.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 42

3 Bảng 3.3 Cơ cấu lao động theo giới tính 44

4 Bảng 3.4 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 45

5 Bảng 3.5 Nội dung và tiêu chí đánh giá kết quả thử việc của Gtel ICT 50

6 Bảng 3.6 Công tác tuyển dụng nhân lực tại Gtel ICT 51

7 Bảng 3.7 Bố trí lao động trong Gtel ICT 52

8 Bảng 3.8 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực Gtel

9 Bảng 3.9 Bảng lương người quản lý 54

10 Bảng 3.10 Bảng lương chuyên môn, nghiệp vụ 55

11 Bảng 3.11 Bảng lương nhân viên nghiệp vụ, thừa hành

12 Bảng 3.12 Tỷ lệ trích đóng BHXH có hiệu lực từ 1/7/2017 56

13 Bảng 3.13 Bảng tổng hợp kết quả đánh giá công việc từ

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 1.1 Quá trình hoạch định nhân lực 11

2 Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty 37

3 Hình 3.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 43

4 Hình 3.3 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 45

5 Hình 3.4 Số lao động đƣợc tuyển năm 2016-2017 47

6 Hình 3.5 Các chỉ tiêu đƣợc đào tạo năm 2017 59

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Quản lý NL trong DN nói chung và DN quốc phòng an ninh nói riêng

là một l nh vực rất khó khăn và phức tạp bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh

lý, xã hội, đạo đức, là sự hòa trộn giữa khoa học và nghệ thuật, nghệ thuật quản lý con người, phát huy hết khả năng trong mỗi cá nhân, tạo nên sức mạnh của tập thể

Công ty TNHH công nghệ thông tin và truyền thông Gtel (Gtel ICT) thành lập năm 2008 – Là loại hình DN TNHH một thành viên thuộc Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu Gtel - Bộ Công an với bề dày kinh nghiệm và thành tích hoạt động trong các l nh vực tư vấn giải pháp, cung cấp thiết bị hệ thống điện tử viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông; Trung tâm dữ liệu, cung cấp thiết bị hệ thống kiểm soát an ninh, camera giám sát, bảo mật

hệ thống… luôn luôn coi trọng công tác QLNL để đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất, đảm bảo bí mật nhà nước và an ninh quốc gia

Cùng với một số ngành công nghệ cao đang làm biến đổi sâu sắc đời sống kinh tế văn hóa, xã hội của thế giới hiện đại, trong bối cảnh tác động mạnh m từ cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 - cuộc cách mạng với đặc trưng là sự bùng nổ của các công nghệ đột phá đang diễn ra mạnh m trên quy

mô toàn cầu và bối cảnh kinh tế toàn cầu đã có nhiều chuyển biến tích cực hơn, mô hình tổ chức, quản lý NL của công ty TNHH công nghệ thông tin và truyền thông Gtel đứng trước áp lực đổi mới để thích nghi, mang lại hiệu quả, lợi nhuận trong sản xuất kinh doanh, đảm bảo an ninh quốc phòng Xuất phát

từ yêu cầu trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “Quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Công nghệ thông tin và truyền thông Gtel”

Câu hỏi nghiên cứu

Luận văn hướng tới việc nghiên cứu và trả lời câu hỏi sau:

- Ban lãnh đạo Công ty TNHH công nghệ thông tin và truyền thông Gtel cần phải làm gì để hoàn thiện công tác QLNL trong thời gian tới?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích nghiên cứu

- Việc nghiên cứu đề tài QLNL của công ty TNHH công nghệ thông tin

và truyền thông Gtel tìm ra điểm mạnh điểm yếu, từ đó đưa ra giải pháp, kiến nghị để việc QLNL ngày càng hoàn thiện hơn, cán bộ công ty ngày càng nâng cao khả năng thích ứng với công việc mới, môi trường mới và luôn muốn gắn

bó sự nghiệp với công ty

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Các nhiệm vụ cần phải thực hiện để hoàn thành mục đích nghiên cứu trên như sau:

- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về QLNL trong DN

- Đánh giá thực trạng QLNL của công ty TNHH Công nghệ thông tin

và truyền thông Gtel, chỉ rõ những kết quả đạt được, tồn tại và nguyên nhân

- Đề xuất giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác QLNL của công ty TNHH Công nghệ thông tin và truyền thông Gtel

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Công tác QLNL tại công ty TNHH công nghệ thông tin và truyền thông Gtel

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: Nghiên cứu tại công ty TNHH công nghệ thông tin và truyền thông Gtel, gồm Trụ sở công ty, Văn phòng phía nam

- Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu từ năm 2014 đến năm 2017

4 Kết cấu của luận văn

Đề tài được thực hiện ngoài phần mở đầu, phần kết luận thì nội dung

luận văn được trình bày trong bốn chương cụ thể như sau:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn

về quản lý nhân lực của doanh nghiệp

Chuơng 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty TNHH công nghệ

thông tin và truyền thông Gtel

Chương 4: Phương hướng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại

Công ty TNHH công nghệ thông tin và truyền thông Gtel

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Công trình nghiên cứu về quản lý nhân lực đã công bố

Quản lý Nhân lực là đề tài rất được quan tâm và nghiên cứu khá sâu rộng, quá trình nghiên cứu tiếp cận được theo nhiều hướng khác nhau chính vì thế các công trình công trình nghiên cứu cũng rất đa dạng và phong phú như: sách, đề tài luận văn, bài báo có thể tham khảo như sau:

+ Cuốn sách tiêu biểu về quản lý là sách “Quản lý Nhà nước về kinh

tế”, của tác giả Phan Huy Đường gồm có 7 chương: Tại chương 1 tác giả

trình bày những những nội dung niên quan đến quản lý nhà nước, giúp người đọc hiểu được bản chất, chức năng về Nhà nước, hiểu thế nảo là quản lý, quản

lý nhà nước Trong Chương 7, tác giả trình bày về cán bộ, xây dựng đội ngũ cán bộ và đổi mới công tác cán bộ, công chức quản lý nhà nước về kinh tế

+ Công tác tổ chức, cán bộ và chế độ chính sách trong công an nhân

dân của Trần Xuân Dung và các cộng sự, 2016 Tài liệu đã giúp người đọc

hiểu được các tính chất, nguyên tắc xây dựng và các loại hình tổ chức Công

an nhân dân, công tác tổ chức, công tác cán bộ và tổ chức cán bộ trong công

an nhân dân, các vấn đề về chế độ, chính sách… Trong mỗi phần đều trình bày rõ ràng, chi tiết về khái niệm, nội dung cụ thể của công tác cán bộ và chế

độ chính sách, tài liệu đã cung cấp những gợi ý cần thiết cho những đề xuất về phương hướng và giải pháp tại Chương 4 của luận văn

+ Nghiên cứu của tác giả Tăng Thị Thanh Hòa “QLNL của Tổng cục

Thống kê” đã phân biệt được rõ các khái niệm liên quan đến NL Hệ thống hóa

cơ sở lý luận về NL và QLNL Nêu rõ thực trạng NL, những hạn chế còn tồn tại và kết quả đạt được của công tác QLNL Nghiên cứu đã đề xuất được một

số giải pháp để tăng cường công tác QLNL của Tổng cục Thống kê Tuy vậy khi nghiên cứu áp dụng đối với doanh nghiệp trong l nh vực quốc phòng, an ninh lại không phù hợp do có những đặc thù riêng

+ Nghiên cứu theo hướng tiếp cận quản lý, đánh giá nguồn nhân lực của tác giả Lại Thị Minh Nhâm “Quản lý NNL tại Sở Nội vụ tỉnh Hà Giang”

+ Hoàn thiện công tác QLNL tại Công ty TNHH một thành viên hóa chất

21, Phương Thị Mai (trường Đại học Bách khoa Hà nội, năm 2013): Luận văn đã

phân biệt được các khái niệm liên quan đến NL và QLNL Tổng quan được cơ sở

lý luận về NL và QLNL, nêu lên thực trạng NL của Công ty TNHH một thành viên hóa chất 21 Nghiên cứu cũng đã chỉ ra những kết quả đạt được và hạn chế còn tồn tại trong công tác QLNL và đưa ra những giải pháp để tăng cường công tác QLNL của Công ty TNHH một thành viên hóa chất 21 Có thể áp dụng cho phần tổng hợp lý thuyết ở chương 1 của luận văn

+ Một số bài viết tiếp cận theo hướng đổi mới công tác quản lý nhân

lực như: “Đổi mới quản lý nhà nước về NL ở Việt Nam: Thực trạng và giải

pháp”, Ngô Minh Tuấn (2015) Nghiên cứu này dựa trên bốn khía cạnh chính

là: Định hướng phát triển NNL, can thiệp trực tiếp, điều tiết phát triển NNL, kiểm tra, giám sát và thanh tra thực thi chính sách pháp luật về phát triển NNL để phân tích thực trạng quản lý nhà nước và phát triển NNL

+ Một số nghiên cứu đã nghiên cứu về kinh nghiệm thu hút NNL trong

khu vực công “Một số kinh nghiệm về thu hút NNL trong khu vực công”,

Nguyễn Duy Tuấn, Dương Thùy Linh, (2014) Nghiên cứu đã phân tích kinh nghiệm thu hút NL chất lượng cao vào khu vực công của các nước tiên tiến, đưa ra 03 giải pháp là: Chính sách xét tuyển (tuyển dụng); chính sách về lương (có phần lương mềm); chính sách đào tạo phát triển (ưu tiên đào tạo) Bài viết cung cấp cho những gợi ý để xây dựng chính sách thu hút NNL

+ Bài viết của tác giả Kiều Văn Dũng “Quản lý NNL đối với DN trong

giai đoạn hiện nay”, (2017) Bài viết làm nổi bật vai trò của QLNL trong DN

và nêu lên được 4 giải pháp phát huy tối đa hiệu quả của công tác quản lý NNL trong DN Bài viết cung cấp cho những gợi ý để xây dựng giải pháp hoàn thiện QLNL

1.1.2 Nhận xét chung về các công trình và khoảng trống cần nghiên cứu

Qua việc tham khảo nội dung các đề tài, bài viết đã nghiên cứu về quản

lý nhân lực tác giả đã có những định hướng căn bản trong việc nghiên cứu đề tài của mình Thông qua việc trình bày khá cụ thể và chi tiết nội dung về cơ

sở lý thuyết, những chỉ tiêu phản ánh thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của đơn vị cụ thể, qua đó làm cơ sở cho việc đổi mới và hoàn thiện công tác QLNL Tuy vậy, tại mỗi một cơ quan, đơn vị, mỗi DN đều có định hướng, chiến lược phát triển riêng với những phương pháp riêng về quản lý Trên cơ

sở thừa hưởng những kết quả đạt được từ các công trình nghiên cứu trước đây, tác giả tập trung nghiên cứu về công tác QLNL tại một đơn vị DNAN thông qua các khâu như hoạch định, tuyển dụng và sử dụng NL, đào tạo và phát triển, cơ chế đánh giá thực hiện công việc, chế độ đãi ngộ và tạo động lực làm việc với mong muốn có một nghiên cứu cụ thể về công tác QLNL ở DNAN Để từ đó chỉ ra được những khó khăn, thách thức mà DN đang gặp phải

và đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QLNL trong DNAN góp phần quan trọng vào mục tiêu phát triển ngành công nghiệp an ninh và đảm bảo

công tác Hậu cần kỹ thuật trong CAND Do đó, đề tài “Quản lý nhân lực tại

Công ty TNHH Công nghệ thông tin và truyền thông Gtel” cần thiết được nghiên

cứu và không trùng lặp với các công trình trước đó

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Một số khái niệm và mục tiêu của quản lý nhân lực

1.2.1.1 Khái niệm về nhân lực

Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2015) cho rằng “Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực

và trí lực”

- Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng còn người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế

độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế, thể lực của con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính

- Trí lực chỉ sức suy ngh , sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người

(Giáo trình quản trị nhân lực, trang 8)

1.2.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực

Cụm từ NNL bắt đầu xuất hiện vào những năm 80 của thế kỷ XX khi phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động bắt đầu có sự thay đổi

Cho đến nay đã có rất nhiều cách hiểu khác nhau về NNL như Liên

Hợp Quốc (United Nations) thì cho rằng “Nguồn nhân lực là tất cả những

kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”

Tổ chức tài chính quốc tế (World Bank ) lại cho rằng “Nguồn nhân lực

là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân”, như vậy có thể thấy ngoài các loại vốn vật chất như: vốn tiền

tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên thì nguồn lực con người cũng được coi như một nguồn vốn

Hay theo Tổ chức lao động quốc tế (International Labour

Organization) nhận định “Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những

người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động”

Như vậy có thể hiểu NNL theo ngh a rộng, “Là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội và cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển”

do đó, NNL bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường, khi hiểu theo ngh a hẹp thì NNL là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội và là khả

năng lao động của xã hội, là nhóm dân số trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia lao động và sản xuất xã hội, hay là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động”

Như vậy tiếp cận dưới góc độ quản lý, NNL có thể được hiểu là “nguồn lực của mỗi con người gồm có thể lực và trí tuệ” Người có đủ thể lực, có sức khoẻ bình thường có thể đảm bảo thực hiện được công việc nhất định và có khả năng nhận thức được hành vi lao động mà người đó thực hiện và với mục đích công việc mà họ làm mới được gọi là nhân lực Nguồn nhân lực là những nhân lực đã trải qua một thời gian phát triển cơ thể tới một độ tuổi nhất định cùng với đó phải có quá trình tích luỹ kiến thức, những kỹ năng lao động (hay

là quá trình được đào tạo và rèn luyện trong môi trường lao động) mới trở thành NNL

1.2.1.3 Khái niệm về quản lý

Trong xã hội ngày nay với bất kỳ một đơn vị hay một tổ chức, DN hay một cộng đồng, cao hơn nữa là một quốc gia, hơn bao giờ hết vai trò của quản

lý ngày càng trở nên quan trọng không những thế nó còn là yếu tố đánh giá sự thành công của DN

Theo Bách khoa toàn thư mở Wikipedia “Quản lý đặc trưng cho quá trình điều khiển và dẫn hướng tất cả các bộ phận của một tổ chức, thường là

tổ chức kinh tế, thông qua việc thành lập và thay đổi các nguồn tài nguyên”

(nhân lực, tài chính, vật tư, trí thực và giá trị vô hình)

Khi nghiên cứu khoa học cũng có rất nhiều quan điểm và cách tiếp cận theo nhiều hướng khác nhau về quản lý như:

Tác giả Phan Huy Đường trong “Quản lý nhà nước về kinh tế” cho

rằng: “Quản lý nói chung là sự tác động có tổ chức, có mục đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả

các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đặt ra trong sự vận động của sự vật”

Quản lý là sự kết hợp giữa trí tuệ và lao động, bởi vì ba nhân tố có tính chất quyết định sự thành bại, phát triển của một công việc, một chế độ xã hội

là trí lực, sức lao động và quản lý, trong đó quản lý là sự phối hợp, kết hợp giữa sức lao động và trí thức

Như vậy có thể hiểu, “Quản lý” là việc xây dựng kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các cá nhân trong tổ chức làm việc cùng nhau để thực hiện và hoàn thành mục tiêu đã được đặt ra

1.2.1.4 Khái niệm quản lý nhân lực

Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm đồng chủ biên cuốn sách Giáo trình quản trị NL có đưa ra quan điểm: Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị tổ chức thì QLNL bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các

mục tiêu của tổ chức (Giáo trình quản trị NL, trang.8)

Cũng có thể hiểu quá trình khai thác và sử dụng NL của một đơn vị hay một tổ chức một cách hợp lý và hiệu quả chính là QLNL Chức năng giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất kỳ đơn vị hay tổ chức nào đó là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý

Như vậy QLNL là quá trình xây dựng kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp

và kiểm soát về các bước: Thu hút nhân lực, tuyển dụng và sử dụng, đào tạo và phát triển nhân lực, đãi ngộ và tạo động lực làm việc, đánh giá thực hiện công việc của một đơn vị hay tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức QLNL là một

l nh vực khá phức tạp vì liên quan trực tiếp đến con người mà ở đó quá trình quản

lý đòi hỏi sự pha trộn giữa khoa học và nghệ thuật

1.2.1.5 Mục tiêu của quản lý nhân lực

Trong một đơn vị hay một tổ chức ngoài mục tiêu chính của QLNL là đều hướng tới việc cung cấp cho đơn vị hay tổ chức đó một lực lượng lao động có chất lượng thì còn đáp ứng các mục tiêu cụ thể như sau:

- Thứ nhất là mục tiêu xã hội: DN, đơn vị hay tổ chức phải hoạt động vì lợi ích của xã hội, đáp ứng nhu cầu và thách thức của xã hội

- Thứ hai là mục tiêu của tổ chức: Để phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ DN, đơn vị hay tổ chức thì mục tiêu của QLNL còn là việc cung cấp nguồn NL để từng bộ phận chức năng thực hiện được mục tiêu, nhiệm vụ của riêng nó

- Thứ ba là mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: QLNL còn có nhiệm vụ trợ giúp cho các bộ phận chức năng thực hiện được chức năng và nhiệm vụ của riêng nó vì mỗi một bộ phận trong DN, đơn vị hay tổ chức đều có chức năng và nhiệm vụ riêng

- Thứ tư là mục tiêu cá nhân: Một mục tiêu rất quan trọng mà QLNL còn phải thực hiện là đáp ứng được mục tiêu cá nhân của người lao động, vì khi thực hiện được mục tiêu này s động viên khích lệ được sự nỗ lực của mỗi

cá nhân để từ đó hoàn thành mục tiêu nhanh nhất và hiệu quả nhất Nguồn:

Như vậy hoạch định NL là quá trình xây dựng các chiến lược về nhân lực, thiết lập các chương trình để thực hiện các chiến lược nhân lực, hoạch định nhân lực là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực nhằm đạt được mục tiêu của đơn vị, tổ chức

Quy trình Hoạch định nhu cầu NL (kế hoạch hóa nhân lực) bao gồm

các bước sau: (Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực, tr.69)

 Bước 1 Dự báo nhu cầu về nhân lực

 Bước 2 Phân tích thực trạng nhân lực

 Bước 3 Lập kế hoạch thực hiện và đưa ra quyết định

 Bước 4 Kiểm soát và đánh giá việc thực hiện

Hình 1.1 Quá trình hoạch định nhân lực

(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực)

Sơ đồ trên thể hiện, trước hết hoạch định nhân lực phải tiến hành dự đoán cung cầu nhân lực, hay đơn vị, tổ chức cần bao nhiêu nhân lực trong

Về hưu sớm Nghỉ tạm thời

Tuyển mộ

Tuyển chọn

Thuyên chuyển Thăng chức Giáng chức Đào tạo phát triển

Kiểm soát và đánh giá

Bước 2

Bước 3

thời gian tới Cầu nhân lực thường tăng khi nhu cầu về sản lượng dịch vụ tăng; còn cầu nhân lực giảm khi năng suất lao động tăng lên

Thứ hai, hoạch định nhân lực phải ước lượng được cung nhân lực Cung nhân lực trước hết là những người lao động hiện có trong đơn vị, tổ

chức và bên ngoài đơn vị, tổ chức (có thể là thị trường lao động)

1.2.2.2 Tuyển dụng và sử dụng nhân lực

Tuyển dụng NL là quá trình tìm kiếm, lựa chọn NL phù hợp để bổ sung

số lượng NL cần thiết, đáp ứng yêu cầu về nhu cầu NL của DN hoàn thành được các mục tiêu trong kế hoạch phát triển

Để đảm bảo cho việc tuyển dụng nhân lực đạt được số lượng, chất lượng, chuyên nghiệp, đúng người đúng việc, khách quan, trung thực, uy tín của DN đối với các ứng viên dự tuyển, đối với xã hội, đáp ứng được yêu cầu phát triển và phục vụ chiến lược phát triển kinh doanh của DN bộ phận tuyển dụng luôn phải chuẩn bị kỹ lưỡng cho từng khâu trong quy trình tuyển dụng

 Quy trình tuyển dụng NL gồm các bước sau:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng NL

Căn cứ vào nhu cầu sản xuất kinh doanh của DN để từ đó xây dựng Kế hoạch tuyển dụng Muốn tuyển chọn được những ứng viên có chất lượng, phù hợp với vị trí công việc, nhà tuyển dụng cần phải chuẩn bị thật kỹ các công việc như:

- Lên kế hoạch tuyển dụng NL: Thành lập hội đồng tuyển dụng của đơn

vị, thời hạn tuyển dụng và kinh phí dự kiến cho việc tuyển dụng …, tiến độ sử dụng lao động và tiêu chuẩn tuyển dụng cho từng công việc, từng thời kỳ

- Xem xét, tìm hiểu các quy định của nhà nước; văn bản của tổ chức,

DN liên quan đến tuyển dụng

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng là việc đưa thông tin về nhu cầu nhân lực của đơn vị lên các phương tiện thông tin đại chúng như:

- Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng: Đài truyền hình, đài tiếng nói, báo mạng, báo giấy, internet

- Thông qua các Công ty tư vấn dịch vụ lao động

- Thông tin nội bộ đơn vị, tổ chức

Thông báo tuyển dụng phải tuân thủ quy định về hình ảnh và thương hiệu của đơn vị, tổ chức, để thu hút được nhiều các ứng viên thì quá trình thông báo phải chứa đựng các thông tin như; (1) Thông tin về đơn vị; (2) Vị trí tuyển dụng; (3) Chức năng, nhiệm vụ chính trong công việc; (4) Tiêu chuẩn tuyển dụng; (5) Bản mô tả công việc; (6) Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển; (7) Hồ sơ xin việc; (8) Thời hạn nhận hồ sơ

Tùy vị trí tuyển dụng, có thể xem xét lựa chọn các phương tiện phù hợp

để tìm kiếm hồ sơ ứng viên qua các nguồn tuyển dụng khác nhau

Bước 3: Tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu hồ sơ ứng viên

Sau khi thông báo tuyển dụng, nhà tuyển dụng s nhận được nhiều hồ

sơ ứng viên gửi về, cả bản cứng và bản mềm Tuy nhiên, nhiều ứng viên thường nhắm mắt gửi đại nên s có những hồ sơ không phù hợp với yêu cầu tuyển dụng Vì thế mà nhà tuyển dụng cần phải tiến hành chọn lọc những hồ

sơ phù hợp để lên kế hoạch phỏng vấn

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Khi đã chọn được những hồ sơ ưng ý, nhà tuyển dụng s tiến hành phỏng vấn sơ bộ qua điện thoại hoặc hẹn phỏng vấn trực tiếp Bước phỏng vấn sơ bộ này giúp nhà tuyển dụng lọc lại hồ sơ 1 lần nữa, loại những ứng viên không đạt yêu cầu

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

Với bước này, nhà tuyển dụng s đánh giá năng lực thực tế của ứng viên thông qua các bài kiểm tra chuyên môn, IQ, EQ, logic, test trình độ ngoại ngữ và qua đó, khoanh vùng những ứng viên tiềm năng nhất

Bước 6: Phỏng vấn lần thứ hai

Ở vòng phỏng vấn này, nhà tuyển dụng s xem xét và đánh giá ứng viên ở nhiều khía cạnh khác nhau, khai thác thêm các thông tin về tính cách, phẩm chất cá nhân có phù hợp với môi trường làm việc, vị trí công việc đó hay không Mặt khác, ở lần phỏng vấn này nhà tuyển dụng cần trao đổi về thời gian thử việc, mức lương, thưởng, chế độ đãi ngộ của đơn vị đối với đối với những ứng viên được chọn thử việc để ứng viên được biết và quyết định

có làm cùng đơn vị hay không

Bước 7: Khám sức khỏe

Trước khi ra quyết định tuyển dụng DN nên tổ chức khám sức khỏe cho các ứng viên Thông qua việc kiểm tra sức khỏe tổ chức có thể đưa ra quyết định có nên tuyển hay không vì dù có trình độ cao nhưng không đảm bảo sức khỏe thì cũng không thể đảm đương được công việc Hơn nữa, tổ chức có thể tránh trường hợp ứng viên khi được tuyển vào tổ chức có những đòi hỏi không chính đáng về đền bù sức khỏe mà không phải do môi trường làm việc của tổ chức gây ra

Bước 8: Tập sự thử việc

Các ứng viên ứng s được gọi thử việc và ký kết hợp đồng thử việc với đơn vị sử dụng lao động, phải trải qua khoảng thời gian thử việc theo quy định Thời gian thử việc là khoảng thời gian mà các ứng viên s được làm quen với môi trường công việc mới, là khoảng thời gian làm việc để thể hiện khả năng, năng lực cũng như trình độ chuyên môn của mình với công việc mới Cũng là khoảng thời gian cần thiết để nhà tuyển dụng đánh giá ứng viên xem có thực sự đáp ứng được yêu cầu công việc hay không, từ đó s đưa ra quyết định cuối cùng

Bước 9: Quyết định tuyển dụng

Quyết định tuyển dụng ứng viên đã được nhà tuyển dụng đưa ra sau khoảng thời gian xem xét đánh giá (thử việc), nhà tuyển dụng đã lựa chọn được những ứng viên thực sự phù hợp nhất với công việc của đơn vị và loại

bỏ những ứng viên không đạt so với yêu cầu công việc Sau khi có quyết định tuyển dụng người sử dụng lao động s tiến hành ký kết hợp đồng lao động với lao động được tuyển dụng

 Bố trí và sử dụng NL

Bố trí NL là quá trình sắp đặt NL vào vị trí công việc của tổ chức Sử dụng nhân lực là việc sắp xếp NL vào các vị trí công việc của đơn vị, tổ chức nhằm khai thác và phát huy năng lực làm việc của từng nhân lực một cách tối

đa để đạt hiệu quả cao trong công việc

Để nâng cao được hiệu quả làm việc và năng suất lao động thì việc bố trí NL và sử dụng NL đòi hỏi phải thực hiện một cách chủ động và có hiệu quả mới tạo lập được sức mạnh thống nhất cho đơn vị, cho tổ chức và các nhóm làm việc từ đó mới phát huy được sở trường của mỗi cá nhân

 Mục tiêu của bố trí và sử dụng NL

Quá trình bố trí và sử dụng NL cần đạt được các mục tiêu cơ bản sau:

 Thứ nhất là đảm bảo đúng số lượng: Để đảm bảo thực hiện tốt chiến lược và yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của DN, trước hết phải đảm bảo đủ số lượng nhân lực cần thiết

 Thứ hai là đảm bảo đúng người: Mỗi con người đều có năng lực, sở trường và nguyện vọng riêng vì thế việc sử dụng đúng người s mang lại lợi ích rất lớn cho DN

 Thứ ba là đảm bảo đúng nơi, đúng chỗ: Việc sắp xếp, bố trí nhân lực đúng nơi đúng chỗ có vai trò rất quan trọng, nó phát huy được năng lực của từng cá nhân đáp ứng yêu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh của DN

 Thứ tư là đảm bảo đúng thời hạn: Trong quá trình sử dụng lao động mỗi công việc, nhiệm vụ là một mắt xích trong chuỗi nhiệm vụ chung, một mắt xích bị khiếm khuyết s gây lỗi cho cả hệ thống làm ảnh hưởng tới quá trình sản

xuất và kinh doanh do đó việc bố trí và sử dụng NL phải thật sự khéo léo, mềm dẻo và linh hoạt

 Các nguyên tắc bố trí và sử dụng NL

 Một là bố trí và sử dụng NL phải có dự tính trước DN, đơn vị cần

phải có phương án quy hoạch NL cụ thể trong việc bố trí và sử dụng NL để đảm bảo bố trí đúng người đúng việc Quy hoạch cán bộ cần phải tính toán trước về số lượng và chất lượng, ngoài năng lực chuyên môn còn phải coi trọng phẩm chất đạo đức

 Hai là bố trí và sử dụng NL theo lôgíc hiệu suất hay phải đảm bảo

tính khoa học của tổ chức lao động Để đảm bảo hiệu suất công việc, bố trí và

sử dụng NL cần phải đúng người, đúng việc

 Ba là bố trí và sử dụng NL theo lôgíc tâm lý xã hội hay tạo nhóm

làm việc hiệu quả Bố trí và sử dụng NL phải tạo lập được các nhóm làm việc

phụ thuộc và hỗ trợ lẫn nhau, cá nhân phải làm tăng hiệu suất của tập thể

 Bốn là bố trí NL phải đảm bảo phát triển cho từng cá nhân và làm

giàu công việc Cần phải tạo được động lực làm việc sử dụng NL theo chuyên

môn của từng cá nhân để mỗi cá nhân cảm thấy hứng thú khi thực hiện công việc của mình

1.2.2.3 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo, bồi dưỡng NL là khâu rất quan trọng trong công tác quản lý nhằm trực tiếp nâng cao chất lượng đội ngũ NL, giúp cho đội ngũ NL có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình trong công việc được giao

Theo Nguyễn Vân Điềm , (2015) “Phát triển NL (theo ngh a rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động” (Quản trị nhân lực, 2015, tr.153)

Mục tiêu của đào tạo và phát triển NL là nhằm sử dụng tối đa nguồn lực hiện có của đơn vị, giúp đơn vị nâng cao chất lượng và hiệu quả trong quản lý hành chính và phục vụ tốt nhất kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn

vị, góp phần đạt được các mục tiêu về quản trị mà tổ chức đã đặt ra

Đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn và nghiệp vụ của đội ngũ NL được xác định là “đào tạo bổ sung” chứ không phải là “đào tạo lại” như là thuật ngữ hàng ngày mọi người đang quen dùng Đây là quá trình

bổ sung thêm các kiến thức, thái độ kỹ năng chuyên môn, nghề nghiệp Quá trình đào tạo, bồi dưỡng phải được thực hiện theo chương trình quy định với những chuẩn mực quy định (chuẩn mực quốc gia hoặc quốc tế) để đảm bảo sau thời gian khoá đào tạo, NL thu được lượng kiến thức hữu ích, thực sự nâng cao được trình độ chuyên môn, năng lực và kiến thức đáp ứng được công việc được giao

Để việc đào tạo, phát triển NL được diễn ra một cách có hệ thống, là việc làm “dài hơi” thì đơn vị, tổ chức cần phải phân bổ nguồn kinh phí, đồng thời có kế hoạch cụ thể, mang tính lâu dài Kế hoạch này phải nêu rõ được tên của chương trình đào tạo; Mục tiêu của chương trình đào tạo (các mục tiêu phải cụ thể và có khả năng đo lường được); Nội dung cụ thể của chương trình đào tạo; Thứ tự giảng dạy và tài liệu hướng dẫn; Cá nhân/đơn vị thực hiện đào tạo, thời gian đào tạo, chi phí đào tạo; Đối tượng được cử đi đào tạo; Hình thức, phương pháp đào tạo; Chính sách môi trường sau đào tạo Ngoài ra, cũng phải quan tâm cập nhật các chính sách đào tạo mới của Nhà nước, để nhanh chóng có nguồn nhân lực được đào tạo chính quy trình độ cao trong và ngoài nước, bằng kinh phí ngân sách Nhà nước

1.2.2.4 Đãi ngộ và tạo động lực làm việc

Cơ chế khuyến khích, đãi ngộ và tạo động lực làm việc cho nhân viên

là một trong những nội dung rất quan trọng của quản lý nhân lực, điều này

được thể thể hiện ở 3 mặt sau:

Thứ nhất là, Đối với người lao động: Cơ chế này s tạo một động lực

quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, thái độ làm việc hăng say, hiệu quả công việc ở mức cao nhất;

Thứ hai là, Đối với đơn vị sử dụng lao động: Giúp đơn vị sử dụng lao

động tăng năng suất lao động qua đó giảm được chi phí nhân công, đồng thời còn giúp cho đơn vị sử dụng lao động duy trì được nguồn nhân lực ổn định,

có chất lượng Ngoài ra đơn vị sử dụng lao động còn nâng cao được hiệu quả của các chức năng quản trị nhân lực khác

Thứ ba là, Đối với xã hội: Giúp duy trì nguồn lao động có chất lượng trong

xã hội một cách ổn định, giảm chi phí của xã hội trong việc sử dụng lao động

Như vậy từ những phân tích trên cho thấy các nhà quản lý cần phải nhận thức được tầm quan trọng của công tác khuyến khích và đãi ngộ tạo động lực làm việc cho nhân viên và thực hiện nó một cách đầy đủ và toàn diện nhất

Tại các DN, việc đãi ngộ và tạo động lực làm việc là một trong những hoạt động giúp tạo lập môi trường làm việc thân thiện, việc đãi ngộ này có thể hiểu là quá trình chăm lo cho đời sống vật chất và tinh thần cho nhân viên làm cho họ có thể yên tâm công tác toàn tâm, toàn ý cho công việc, qua đó hoàn thành tốt nhất các công việc được giao, giúp cho DN có thể hoàn thành được mục tiêu của mình một cách nhanh và hiệu quả nhất

Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ

thu nhập mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy Quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo hợp đồng lao động cho một công việc đã thực hiện hay s phải thực hiện, hoặc những dịch vụ đã làm hoặc s phải làm”

Tất cả mọi người khi đi làm đều mong muốn nhận được mức thù lao tương xứng với sức lực lao động đã bỏ ra, khi người lao động không phải lo lắng quá nhiều cho việc mưu sinh của bản thân và gia đình họ s toàn tâm vào công việc của mình vì thế, việc đãi ngộ bằng tiền lương là phương pháp quan trọng, nó đáp ứng cho nhu cầu sinh tồn, bảo đảm cho việc tái tạo sức lao động Mặt khác, thu nhập không chỉ giúp con người đảm bảo đời sống mà còn tượng trưng cho địa vị xã hội, sự thành đạt của họ

Trong DN thường có 2 hình thức trả lương như:

+ Trả lương theo thời gian: DN s căn cứ vào thời gian tham gia công việc của nhân viên để trả lương cho phù hợp

+ Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương dựa vào kết quả làm ra

mà không phụ thuộc vào thời gian làm việc của nhân viên

Thứ hai là, đãi ngộ bằng tiền thưởng: Tiền thưởng có thể được hiểu là khoản thù lao bổ sung cho tiền lương để trả cho những yếu tố mới phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh như tăng năng suất lao động, sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tiết kiệm nguyên vật liệu… chưa tính đến trong mức lương theo chức danh hoặc theo công việc

Thứ ba là, đãi ngộ bằng phụ cấp: Phụ cấp được hiểu là khoản tiền bổ sung cho tiền lương để trả cho những vị trí công tác phải làm việc tăng ca, làm việc trong điều kiện khó khăn, áp lực, độc hại hay những công việc mang tính chất đặc thù

Thực hiện chế độ chi trả phụ cấp cần phải có những quy định cụ thể về

loại trợ cấp, mức trợ cấp, điều kiện để cấp trợ cấp một cách công khai, minh bạch để tạo ra sự công bằng về đãi ngộ thực tế

Thứ tư là, đãi ngộ bằng trợ cấp: Trợ cấp là khoản tiền được cấp cho người lao động giúp họ khắc phục được các khó khăn phát sinh trong những hoàn cảnh cụ thể như trợ cấp khó khăn, trợ cấp y tế, trợ cấp do gia đình gặp thiên tai Trợ cấp thể hiện sự quan tâm, sẻ chia của cơ quan, đơn vị đối với người lao động, giúp người lao động thêm gắn bó với đơn vị Để phát huy được hiệu quả của trợ cấp thì quá trình thực hiện phải lưu ý trợ cấp đúng người, đúng đối tượng, đúng thời điểm

Thứ năm là, đãi ngộ bằng phúc lợi: Phúc lợi là lợi ích cung cấp cho người lao động để giúp họ nâng cao chất lượng cuộc sống

Phúc lợi có hai phần:

+ Phần theo quy định của Nhà nước, do Nhà nước đặt ra nhằm đảm bảo quyền lợi tối thiểu của người lao động như chương trình Bảo hiểm xã hội, Chăm sóc sức khỏe cộng đồng

+ Phần theo quy định của đơn vị là lợi ích mà đơn vị áp dụng cho nhân viên

để tăng cường sự gắn bó của nhân viên với đơn vị như chương trình khám sức khỏe định kỳ, chương trình du lịch, nghỉ dưỡng, chế độ đưa đón đi làm

Mặc dù đãi ngộ bằng hình thức tài chính nằm trong tập hợp những yếu

tố có tính kích thích người lao động nhưng nếu chỉ sử dụng biện pháp tài chính này là thứ công cụ duy nhất để nâng cao năng suất lao động của ĐNCV thì về lâu dài nó có thể gây tác hại cho đơn vị, nhất là cơ quan nhà nước, do vậy phải kết hợp hình thức đãi ngộ tài chính với đãi ngộ phi tài chính

 Đãi ngộ tinh thần

Việc khuyến khích, đãi ngộ tinh thần là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các hình thức khác, không liên quan đến tiền như: khích lệ bằng công việc, khích lệ bằng sự quan tâm, khích lệ bừng sự ủng hộ hay khích lệ bằng

+ Khích lệ bằng sự ủng hộ: Chính là hình thức động viên, khích lệ nhân viên để giúp họ khắc phục tâm lý ỷ lại của cá nhân, phát huy trí thông minh của nhân viên để giúp họ phát triển hoàn hảo

+ Khích lệ bằng sự quan tâm: Được quan tâm và yêu quý là nhu cầu tinh thần của con người, điều này gắn kết con người lại với nhau Được sự quan tâm từ tổ chức nhân viên s tạo ra bầu không khí hài hòa, thoải mái trong công việc, tạo hiệu quả, năng suất lao động cao

+ Khích lệ bằng thi đua: Con người luôn có tâm lý thi đua, cạnh tranh

để giành phần thắng, do đó việc tổ chức các hình thức thi đua cạnh tranh trong lao động, sản xuất kinh doanh có thể khơi dậy lòng nhiệt tình trong mỗi cá nhân, thúc đẩy sự phát triển trong mỗi bản thân cá nhân, đem lại lợi ích cho đơn vị, cho tổ chức

Như vậy việc đãi ngộ tinh thần giữ vai trò nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động

1.2.2.5 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là khâu có ý ngh a quyết định trong công tác quản lý nhân lực, là cơ sở để lựa chọn, bố trí, sử dụng, đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật và thực hiện các chế độ chính

sách cho người lao động Đánh giá đúng nhân viên s phát huy được khả năng của từng nhân viên và ngược lại Đánh giá thực hiện công việc phải được thực hiện định kỳ, thường xuyên, liên tục và phải được thực hiện dựa trên những quan điểm nhất định, cụ thể:

+ Phải nắm vững quan điểm của DN về tiêu chuẩn CBNV ở từng vị trí công việc cụ thể và tiêu chuẩn hoá các yêu cầu để đánh giá được chính xác;

+ Đánh giá nhân viên phải thực sự khách quan, đánh giá toàn diện và phải dựa trên sự đánh giá của các bộ phận từ dưới lên trên, phải có hội đồng đánh giá theo đúng quy định;

+ Đánh giá nhân viên phải dựa trên biểu điểm rõ ràng, giữ thái độ công tâm,

vô tư, đảm bảo khách quan, toàn diện, công khai, minh bạch và đoàn kết nội bộ

Căn cứ để DN đánh giá nhân viên là theo Luật lao động và tiêu chuẩn ngạch nhân viên, chức trách nhiệm vụ được giao và kết quả hoàn thành công việc, môi trường và điều kiện thực hiện công việc…

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.3.1 Môi trường bên ngoài

Là các yếu tố nằm bên ngoài DN nhưng lại chi phối đến việc quản lý nhân lực nói chung, quản lý NL trong DN nói, các yếu tố này gồm có: Khung cảnh kinh tế - chính trị, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, các điều kiện văn hóa – xã hội chung của đất nước, pháp luật, khoa học kỹ thuật công nghệ, khách hàng, đối thủ cạnh tranh (Quản trị nhân lực, 2015, trang 20)

- Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản lý nhân lực trong DN, DN phải biết điều chỉnh các hoạt động các hoạt động sản xuất kinh doanh để có thể thích nghi và phát triển tốt khi có biến động về kinh tế xảy ra Cần duy trì nhân lực có kỹ năng, năng lực chuyên môn cao để khi tiếp cận được cơ hội mới s sẵn sàng mở rộng sản xuất kinh

doanh, mặt khác phải cân nhắc giảm giờ làm việc hoặc cho nhân viên tạm nghỉ việc hay giảm phúc lợi để giảm chi phí lao động khi có biến cố xảy ra

- Dân số, lực lượng lao động: Quá trình phát triển kinh tế xã hội gắn với phát triển dân số dẫn tới dân số trong độ tuổi lao động tăng lên đòi hỏi

DN phải tạo thêm nhiều công ăn việc làm mới; nếu không s làm già hóa lực lượng lao động trong đơn vị và khan hiếm NNL

- Pháp luật cũng ảnh hưởng rất lớn đến QLNL trong DN nó ràng buộc các DN trong việc tuyển dụng, sử dụng nhân lực, các chế độ đãi ngộ người lao động… buộc DN phải giải quyết tốt các mối quan hệ về lao động Hệ thống luật pháp hoàn thiện s tạo ra môi trường pháp lý tốt cho DN thực hiện tốt những quy chế về tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp…

- Văn hoá – xã hội: Mỗi nước, vùng lãnh thổ đều có một nền văn hóa –

xã hội khác nhau chính những yếu tố đặc thù của nền văn hóa – xã hội đó cũng ảnh hưởng không nhỏ đến QLNL

- Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về QLNL; Công nghệ kỹ thuật luôn luôn thay đổi chính vì thế, để đáp ứng được yêu cầu công việc mới thì việc sắp xếp lại lực lượng lao động, đào tạo và phát triển NNL trong DN, thu hút NNL mới có kỹ năng cao cũng ảnh hưởng không nhỏ tới QLNL

- Các cơ quan chính quyền và các tổ chức đoàn thể, quần chúng có ảnh hưởng không nhỏ đến QLNL nó liên quan đến chính sách, chế độ đãi ngộ và các vấn đề như: lao động, tiền lương, khiếu nại và giải quyết các khiếu nại về lao động

- Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của DN, Khách hàng là thượng

đế vì thế quản lý nhân viên làm sao cho vừa lòng khách hàng là vấn đề ưu tiên hàng đầu QLNL phải biết bố trí NL đúng người đúng việc, đúng khả năng, năng lực để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

- Đối thủ cạnh tranh: Chảy máu chất xám là một vấn đề mà DN phải thực sự lưu tâm, DN phải biết thu hút những nhân lực có trình độ cao mặt khác phải duy trì và phát triển lực lượng lao động sẵn có, không để mất nhân tài vào tay đối thủ cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến QLNL

1.2.3.2 Môi trường bên trong

Các yếu tố thuộc về Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng, mục tiêu,

nhiệm vụ của đơn vị, tổ chức, chính sách chiến lược phát triển kinh doanh của

DN, bầu không khí tâm lý xã hội, cơ cấu tổ chức của đơn vị (Quản trị nhân lực, 2015, tr.21)

- Một là, mục tiêu của DN ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động QLNL như: Các hoạt động quản lý nhằm tiếp nhận, kết nối, điều phối và thúc đẩy các nhân tố khác nhau của DN để hướng tới các mục tiêu đã được để ra của DN

- Hai là, chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của DN nó định hướng cho chiến lược phát triển NL và NNL của DN đó để từ đó tạo ra đội ngũ quản lý, đội ngũ chuyên gia, các kỹ sư và công nhân lành nghề…

- Ba là, bầu không khí - văn hoá của DN; Môi trường làm việc thuận lợi, các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được sẻ chia nó tạo sự thống nhất các nhân viên trong DN Các đơn vị, tổ chức có được sự thành công là do các đơn

vị, tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

- Thứ tư là, các tổ chức đoàn thể, quần chúng cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về NL như: tiếp nhận, quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động

- Nhân tố con người:

Các nhân viên làm việc trong DN chính là nhân tố con người Mỗi con người trong xã hội mỗi là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về suy ngh ,

về hành động, năng lực quản lý, về sở thích cá nhân, về nguyện vọng bản

thân, …vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Để có thể đưa ra những biện pháp quản lý phù hợp nhất trong mỗi DN bộ phận QLNL phải nghiên cứu chi tiết và rất kỹ vấn đề này

+ Khoa học- kỹ thuật phát triển kéo theo trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức của người lao động cũng tốt hơn Chính điều này làm ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của cán bộ công nhân viên với công việc của họ, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn và sự hài lòng với công việc của họ

+ QLNL phải nắm bắt được những thay đổi qua các thời kỳ khác nhau

để nắm bắt được nhu cầu, sở thích, thị hiếu của mỗi nhân viên Từ đó tạo cho người lao động cảm thấy hài lòng và luôn cảm thấy thoả mãn với công việc của mình, muốn gắn bó với DN nhiều hơn

+ Thu nhập chính của người lao động là tiền lương, nó tác động trực tiếp đến người lao động Được đãi ngộ xứng đáng là một trong những mục tiêu chính của người lao động Vì thế mọi vấn đề tiền lương, thu nhập nó luôn thu hút được sự chú ý của tất người lao động Chính vì thế công tác QLNL muốn thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương, thưởng và thu nhập của người lao động phải được quan tâm một cách thỏa đáng

- Nhân tố nhà quản lý:

+ Các chính sách, đường lối, phương hướng và chiến lược về sản xuất, kinh doanhg đều do đội ngũ quản lý có nhiệm vụ đề ra để phục vụ cho mục tiêu phát triển của DN Để đáp ứng được điều đó bộ phận QLNL ngoài trình

độ chuyên môn phải có tâm, có tầm nhìn xa để từ đó đưa ra các chiến lược, định hướng phù hợp cho DN

+ Trong xã hội, trong thực tế cuộc sống luôn vận hành và thay đổi buộc người làm công tác QLNL phải thường xuyên, liên tục quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong DN, phải tạo cảm giác cho nhân viên luôn cảm thấy tự hào về DN để từ đó có tinh thần và gắn trách nhiệm của

mình với DN Trong DN luôn tồn tại hai mặt cơ bản thứ nhất là tạo ra lợi nhuận, thứ hai nó là một cộng đồng có thể đảm bảo đời sống cho các cán bộ, nhân viên trong DN đó, nó tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi nhân viên đều cảm thấy, nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội thăng tiến và thành công Chính vì thế bộ phận QLNL phải biết kết hợp khéo léo hai mặt cơ bản trên

+ Bộ phận QLNL phải thu thập và xử lý thông tin về NL một cách khách quan, bình đẳng tránh tình trạng vô lý, bất công từ đó dễ gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ DN Bộ phận QLNL luôn phải đóng vai trò là phương tiện thoả mãn mong muốn và nhu cầu của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu và nắm vững các nội dung của QLNL vì QLNL giúp các nhà quản lý học được cách tiếp cận nhân viên và biết lắng nghe ý kiến của họ để từ đó tìm ra được tiếng nói chung với họ

1.2.4 Tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực

Để đánh giá sự hiệu quả của hoạt động QLNL trong DN người ta dựa trên các tiêu chí đánh giá QLNL trong DN như sau:

Tiêu chí thứ nhất:Tuân thủ quy định của Pháp luật và phân cấp của ngành

Mọi công tác về QLNL trong DN nói chung và DNAN nói riêng là sự tuân thủ về Luật, Nghị định, Thông tư, Quyết định và các Quy định chế độ Phân cấp của Nhà nước và các cơ quan hành chính cấp trên

Tiêu chí thứ hai: Thực hiện tốt các nội dung của hoạt động quản lý, gồm:

Sử dụng và duy trì NL, sắp xếp NL theo hướng “Bố trí đúng người, đúng việc và đúng thời gian”

Xây dựng và thực hiện hoạch định NL, xác định được nhu cầu về NL Đồng thời sử dụng và bố trí lao động khoa học, hợp lý

Tuyển dụng, tiếp nhận NL: việc tuyển dụng được những nhân viên có năng lực, đạo đức, trình độ đáp ứng yêu cầu của vị trí công việc đóng góp có hiệu quả vào việc thực hiện nhiệm vụ của đơn vị

Đào tạo và phát triển NL là để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của nhân viên qua đó giúp nhân viên sớm thích nghi với công việc mới, nâng cao năng lực chuyên môn đáp ứng mục tiêu phát triển của DN

Đánh giá NL trên cơ sở xác định được mục tiêu, chu kỳ đánh giá, lựa chọn tiêu chí và phương pháp khoa học, khách quan lựa chọn đúng người đánh giá là hết sức quan trọng vì liên quan đến quyền lợi và dễ phát sinh mâu thuẫn

Chế độ thu nhập phải bảo đảm thu hút được những người lao động giỏi, phù hợp với yêu cầu công việc của DN, giữ gìn, động viên họ gắn bó với DN và thực hiện tốt nhất công việc được giao Thu nhập phải đảm bảo cho người lao động có thể tái sản xuất được sức lao động, tạo ra sự công bằng trong thu nhập

và kích thích được người lao động hăng say làm việc

Tiêu chí thứ ba: Đáp ứng về số lượng, yêu cầu chuyên môn nghiệp vụ của bộ phận QLNL tại DN:

Hoạt động QLNL chính là các hoạt động quản lý liên quan đến con người, vì thế nó có tính chất phức tạp vừa khoa học vừa là nghệ thuật Do đó, muốn hoạt động này đạt hiệu quả thì đòi hỏi đội ngũ những người làm công tác QLNL phải là những người có năng lực, yêu nghề Quá trình công tác phải cần phải được bố trí ổn định để có thời gian nghiên cứu pháp luật một cách có hệ thống và tích lũy kinh nghiệm thực tiễn, phải chú ý tới công tác đào tạo chuyên môn cũng như nghiệp vụ, trình độ lý luận chính trị của đội ngũ QLNL để họ tiếp cận với tri thức mới, tăng khả năng nhận thức lý luận

1.3 Cơ sở thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Công ty TNHH MTV BCA - Thăng Long

Công ty TNHH MTV BCA-Thăng Long là DN trực tiếp phục vụ Quốc phòng An ninh thuộc Tổng cục IV, Bộ Công an được thành lập từ năm 1993

L nh vực hoạt động chính của Công ty là: Tích hợp hệ thống kỹ thuật, Tư vấn thiết kế giám sát và lắp đặt hệ thống phòng cháy chữa cháy, hệ thống camera quan sát, hệ hống báo động chống đột nhập…phục vụ ngành và thị trường

Tổng doanh thu năm 2015 của Công ty đạt được: 385 tỷ đồng, vượt mức kế hoạch được giao 22,9%; Lợi nhuận đạt 9,2 tỷ đồng, vượt mức kế hoạch 12%; Lương bình quân 9,84 triệu đồng/người/tháng vượt 9,3% so với

năm 2014 (Theo báo cáo Hội nghị DN Bộ Công an năm 2016)

Luôn xác định con người là yếu tố chủ thể, giữ vai trò hết sức quan trọng trong quyết định đến sự tồn tại và phát triển của Công ty Tuy nhiên làm

gì để công ty hoạt động hiệu quả nhân viên luôn say mê, nhiệt tình trong công việc thì đấy là một nghệ thuật Chính vì thế công ty luôn tập trung xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý có đủ tâm, tầm, có phẩm chất chính trị, phẩm chất đạo đức, trình độ văn hóa, năng lực chuyên môn và năng lực tổ chức biết thiết lập các mục tiêu cho các tổ, đội sản xuất, biết sử dụng và tập hợp các cán bộ chuyên môn dưới quyền, giao đúng người đúng việc và tạo điều kiện cho mọi người phát huy hết khả năng chuyên môn, nghiệp vụ phục vụ công tác và lợi ích chung của Công ty

Trong chiến lược đào tạo và phát triển NL Công ty luôn gắn với chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh như: Công ty luôn xác định Công nghệ kỹ thuật hiện đại có ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh, do vậy Công ty luôn chú trọng theo dõi những xu thế chủ chốt trong khoa học kỹ thuật, kịp thời cử cán bộ, nhân viên đi đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn để tiếp thu, triển khai áp dụng thành tựu khoa học kỹ thuật đáp ứng được yêu cầu công việc trong thời đại hiện nay; sẵn sàng tuyển dụng các NL có năng lực kỹ thuật cao để phục vụ công tác

Công tác đãi ngộ và tạo động lực làm việc: Công ty luôn tạo môi trường làm việc thuận lợi, đảm bảo mức lương, thưởng theo hiệu quả công

việc, khuyến khích người lao động đoàn kết, hăng say làm việc nâng cao thu nhập, yên tâm công tác Sau 1 năm công tác công ty luôn tặng các danh hiệu thi đua cá nhân như Chiến sỹ thi đua, lao động thi đua cho những cá nhân có thành tích xuất sắc

Công tác tuyển dụng tại công ty: Luôn chú trọng nâng cao trình độ từ khâu tuyển dụng đến khuyến khích cán bộ, CNV tham gia các khóa đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ để đáp ứng nhu cầu công việc, tiếp thu và áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật mới

1.3.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Công ty Cổ phần Cơ khí ô tô 3-2

Công ty cổ phần Cơ khí ô tô 3-2 là DN Nhà nước cổ phần hoá Tiền thân của công ty là Xưởng sữa chữa ô tô 3-2, được thành lập ngày 09/3/1964 Ngày 23/7/2007, Công ty cổ phần Cơ khí ô tô 3-2 chính thức ra đời theo quyết định số 2270/QĐ-BGTVT do Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải ký Đến năm 2015 chuyển đổi chủ sở hữu từ Bộ Giao thông vận tải sang Bộ Công an

Sản phẩm chủ yếu của Công ty là đóng mới các loại xe ô tô Bus từ 29 đến 80 chỗ và các loại xe ô tô khách, với số lượng trung bình từ 900-1000 xe/năm Công ty luôn có một đội ngũ công nhân kỹ thuật có tay nghề cao dưới sự điều hành, quản lý của các kỹ sư chuyên nghiệp, các linh kiện, phụ kiện máy móc, thiết bị và dây chuyền sản xuất hiện đại có chức năng tự động hoá cao được nhập khẩu từ các nước tiên tiến có nền sản xuất ô tô phát triển như Đức, Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc…, chính vì thế sản phẩm xe ô tô của Công ty cổ phần Cơ khí ô tô 3-2 ngày càng được khách hàng tin dùng khẳng định được vị thế vững chắc trên thị trường

Để đạt được kết quả đó công ty đã xây dựng kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh kết hợp với chiến lược quản lý phát triển NNL trong công ty Công ty triển khai chính sách đào tạo và tuyển dụng NL mới với việc tuyển dụng NL trực tiếp từ các trường trung cấp, cao đẳng và đại học, sau đó đào

tạo, thực tập và thử nghề tại Công ty Việc làm này đã bổ sung kịp thời cho Công ty một lực lượng lao động có trình độ học vấn cũng như tay nghề cao, giải quyết được tình trạng thiếu hụt NL Kết hợp với triển khai giải pháp đào tạo NL đa năng, tức là một người có thể đảm nhận nhiều công việc, do vậy nâng cao hiệu quả của việc sử dụng lao động

Tại công ty có những công cụ tạo cơ hội hoàn thiện giúp nhân viên thiết lập mục tiêu sản xuất kinh doanh, hiểu được công việc từng ngày của họ từng ngày, từng tuần, tháng và đánh giá công việc rất rõ ràng Luôn tạo ra sự say

mê, nhiệt tình cho nhân viên tạo cho nhân viên tinh thần làm việc để họ tự tin, sáng tạo, tâm huyết với công việc Ví dụ như để hoàn thiện sản phẩm mới là

Xe khách K29 mẫu UNIVERSE (3-2 AUTO UNIVERSE K29) được khách hàng tin dùng Công ty đã phát động các phong trào thi đua và tuyên truyền cho CBNV về tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng sản phẩm để giúp

họ hiểu được chất lượng sản phẩm tác động trực tiếp đến công ăn việc làm và thu nhập của người lao động

Xây dựng chính sách QLNL, Công ty đặt ra hai vấn đề chính trong phát triển: Phát triển NL có sẵn và tăng cường từ bên ngoài vào Nhưng phát triển cái có sẵn ưu tiên hơn để cho lực lượng ổn định, ít thay đổi Ví dụ như thường xuyên có sự hoán đổi, điều chỉnh NL uyển chuyển và kịp thời phù hợp với tình hình sản xuất, tạo cơ chế hỗ trợ công việc của bộ phận này cho bộ phận khác để công việc chung được thông thoát

Công ty cũng xây dựng những tiêu chí để đánh giá nhân viên, đưa ra các chương trình hoàn thiện kỹ năng cá nhân, hàng năm tổ chức chương trình thi tay nghề, thi nâng bậc và nâng lương cho cán bộ công nhân viên Công ty nhằm khuyến khích và nâng cao ý thức học tập rèn luyện, nâng cao trình độ, nâng cao tay nghề của cán bộ công nhân viên