Tiếp cận khung năng lực trong đánh giá nhân viên (nghiên cứu trường hợp công ty TNHH đa lộc)

xây dựng một khung năng lực chung cho công chức sở ban ngành Thành phố CầnThơ đồng thời xác định trọng số của các năng lực nòng cốt ở từng vị trí công chức.Khung năng lực được xây dựng t

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

-THÁI HÀ MY

TIẾP CẬN KHUNG NĂNG LỰC TRONG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

(NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÔNG TY TNHH ĐA LỘC)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN LÝ

Hà Nội, 2019

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

-THÁI HÀ MY

TIẾP CẬN KHUNG NĂNG LỰC TRONG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

(NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÔNG TY TNHH ĐA LỘC)

Chuyên Ngành: Khoa học quản lý

Mã số: TD LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN LÝ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Hoàng Văn Luân

Hà Nội, 2019

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn tốt nghiệp là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân, được hoànthành dựa trên việc nghiên cứu lý thuyết, kiến thức chuyên ngành và sự khảo sáthiện trạng tại Công ty TNHH Đa Lộc dưới sự hướng dẫn của giảng viên PGS.TSHoàng Văn Luân

Các trích dẫn tài liệu đảm bảo tính chính xác

Tôi xin khẳng định và cam đoan toàn bộ nội dung luận văn là công trìnhnghiên cứu của cá nhân mình

Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn trước Nhà trường về luận văn tốt nghiệpcủa mình

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn tới giảng viên hướng dẫn PGS.TSHoàng Văn Luân, người đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo và đưa ra những góp ý vôcùng quý báu để tôi hoàn thành bài luận văn này

Tôi xin gửi lời cảm ơn tới các thầy, cô giáo công tác tại Khoa Khoa họcQuản lý, Trường Đại học Khoa học xã hội và Nhân văn – Đại học Quốc gia Hà Nội,

đã trang bị những kiến thức chuyên môn cho tôi trong suốt 2 năm học tập tạiTrường

Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo, cùng các anh, chị tại Công tyTNHH Đa Lộc, đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập số liệu, tài liệuliên quan, dành thời gian trả lời các câu hỏi phỏng vấn, trả lời bảng hỏi điều tra đểgiúp tôi hoàn thiện luận văn

Mặc dù tôi đã cố gắng để hoàn thiện luận văn song do những điều kiện kháchquan nên luận văn không thể tránh khỏi những sai sót Vì vậy, tôi rất mong nhậnđược những ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hoàn thiện luận văn

Tôi xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Tổng quan về tình hình nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 6

4 Nhiệm vụ nghiên cứu 6

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 7

6 Mẫu khảo sát 7

7 Câu hỏi nghiên cứu 7

8 Giả thuyết nghiên cứu 7

9 Phương pháp nghiên cứu 7

10 Kết cấu luận văn 8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THEO KHUNG NĂNG LỰC 9

1.1 Khái niệm, phân loại và mô hình năng lực 9

1.1.1 Khái niệm năng lực 9

1.1.2 Phân loại năng lực 11

1.1.3.Mô hình năng lực 13

1.2 Khung năng lực 14

1.2.1 Khái niệm khung năng lực 14

1.2.2.Cấu trúc khung năng lực 15

1.2.4.Từ điển năng lực 19

1.2.5.Biểu đồ năng lực 20

1.3 Đánh giá nhân viên 22

1.3.1 Khái niệm đánh giá nhân viên 22

1.3.2 Tầm quan trọng của đánh giá nhân viên 23

1.3.3 Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên 24

1.3.4 Mục đích đánh giá 24

1.3.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá nhân viên của công ty 26

1.4 Khung năng lực - công cụ đánh giá nhân viên 28

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH ĐA LỘC TỪ GÓC NHÌN KHUNG NĂNG LỰC 30

2.1 Công ty TNHH Đa Lộc và đội ngũ nhân lực 30

2.1.1 Lịch sử hình thành 30

2.1.2 Nhân sự công ty 31

2.1.3 Số lượng nhân lực 34

2.2 Thực trạng đánh giá nhân viên tại công ty TNHH Đa Lộc 35

2.2.1 Mục đích của đánh giá nhân viên tại công ty TNHH Đa Lộc 35

2.2.2 Quy trình đánh giá nhân viên tại công ty TNHH Đa Lộc 36

2.2.3 Tiêu chí đánh giá 37

2.2.4 Chu kỳ đánh giá 41

2.2.5 Đối tượng thực hiện đánh giá 41

2.3 Đánh giá và nguyên nhân 41

2.3.1 Đánh giá điểm mạnh và điểm cần cải thiện của công ty 41

2.3.2 Một số nguyên nhân 44

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC TRONG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH ĐA LỘC 46

3.1 Quan điểm và phương hướng 46

3.2 Một số giải pháp xây dựng và đánh giá nhân viên theo khung năng lực 48

3.2.1 Đào tạo về khung năng lực như công cụ trong đánh giá nhân viên 48

3.2.2 Xác định và xây dựng năng lực cốt lõi của công ty 50

3.2.3 Xác định năng lực chuyên môn nghiệp vụ của từng bộ phận 51

3.2.4 Xác định và xây dựng khung năng lực của từng vị trí 56

3.2.5 Xác định mức và lượng hóa cụ thể mức cho từng năng lực 57

KẾT LUẬN 70

KHUYẾN NGHỊ 72

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 73

PHỤ LỤC 76

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1 1 Các mức năng lực của năng lực ra quyết định 17

Bảng 2.1 Số lượng nhân viên công ty TNHH Đa Lộc qua các năm (2016, 2017, 2018) 34

Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực công ty 35

Bảng 2.3 Kết quả khảo sát đánh giá kỹ năng/ năng lực của nhân viên 37

Bảng 2.4 Kết quả khảo sát về sự hiểu biết của cán bộ, nhân viên về các tiêu chí trong bảng đánh giá nhân viên 38

Bảng 2.5 Kết quả khảo sát đánh giá mục tiêu và định hướng phát triển của nhân viên 39

Bảng 2.6 Kết quả khảo sát đánh giá năng lực chung của nhân viên 40

Bảng 2.7 Kết quả khảo sát đối tượng thực hiện đánh giá 41

Bảng 3.1 Năng lực cốt lõi của công ty TNHH Đa Lộc 50

Bảng 3.3 Năng lực chuyên môn của Phòng kinh doanh 54

Bảng 3.4 Năng lực cá nhân của Nhân viên kinh doanh bộ phận Horeca- expat 56

Bảng 3.5 Các mức năng lực chuyên môn của vị trí nhân viên kinh doanh Horeca-expat 57

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình ASK 13

Hình 1.2 Biểu đồ năng lực nhân viên nhân sự 21

Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty TNHH Đa Lộc 32

Hình 2.2 Nhân sự công ty TNHH Đa Lộc năm 2016-2018 34

Hình 2.3.Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực công ty 35

Hình 2.4 Quy trình đánh giá nhân viên tại công ty TNHH Đa Lộc 36

Hình 3.1 Biểu đồ năng lực chuyên môn cho vị trí nhân viên kinh doanh bộ phận Horeca-Expat 67

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực là cách tiếp cận quản lý lấy conngười là trung tâm đang trở thành xu hướng phổ biến tại nhiều quốc gia phát triển,khởi đầu từ Vương Quốc Anh và dần lan rộng trong các quốc gia thuộc tổ chức HợpTác và Phát triển kinh tế thế giới (OECD) và nhiều nước đang phát triển khác Cáccông ty lớn đã tiếp cận xây dựng từ điển năng lực, khung năng lực, năng lực cốt lõi

để định hướng cho các hoạt động nhân sự của như: Microsoft, Hewlett-Packard(HP), Tổ chức Y tế Thế giới (WHO)… Ở Việt Nam gần đây năng lực, khung nănglực đã trở thành xu hướng phổ quát và được sử dụng như một công cụ nền tảngtrong quản lý nguồn nhân lực Quản lý nguồn nhân lực dựa trên khung năng lựcluôn gắn với việc xác định năng lực, xây dựng khung năng lực và sử dụng khungnăng lực đó như một căn cứ để tuyển dụng, đánh giá, phát triển nhân viên cũng nhưlàm cơ sở cho các hoạt động khác của công tác quản lý nguồn nhân lực

Đã có rất nhiều nghiên cứu về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp nhưng chưa có nhiều công trình nghiên cứu tập trung vào đánhgiá năng lực của đội ngũ nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam.Với bộ máy nhỏ, gọn có tính linh hoạt, nhanh nhạy và khả năng nắm bắt cơ hội tốtnên sự phát triển về sản xuất, kinh doanh luôn có xu hướng đi nhanh hơn sự pháttriển về hệ thống tổ chức và khả năng đáp ứng về nhân lực Do đó các doanh nghiệpthường xuyên phải đối mặt với vấn đề thiếu hụt về nhân sự, đặc biệt là các nhân sự

có năng lực đáp ứng yêu cầu công việc

Với mong muốn là doanh nghiệp dẫn đầu ngành rượu vang và cung cấp rượuvang số một Việt Nam, công ty TNHH Đa Lộc luôn luôn chú trọng đầu tư vào bốntrụ cột: Tài chính, khách hàng, quy trình, con người Trong đó, xây dựng và sử dụngkhung năng lực trong quản lý nguồn nhân lực nói chung và đánh giá nhân viên nóiriêng là một trong những giải pháp hiện đại nhằm hướng đến trụ cột này

Với những lý do trên tôi đã chọn đề tài: “Tiếp cận khung năng lực trong đánh giá nhân viên (Nghiên cứu trường hợp Công ty TNHH Đa Lộc)”

2 Tổng quan về tình hình nghiên cứu

Nghiên cứu về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào hoạt độngquản trị nhân sự đã bước đầu được chú trọng trong những năm gần đây Đã có nhiềubài viết, công trình khoa học có giá trị được công bố trên các tạp chí khoa học, cáchội thảo, các đề tài nghiên cứu khoa học, sách chuyên khảo và luận văn, luận án.Các công trình này có thể được chia thành 2 nhóm:

- Nhóm các công trình nghiên cứu trong nước bao gồm:

- Những nghiên cứu khoa học về lý thuyết và xây dựng khung năng lực,

- Những nghiên cứu khoa học bàn về ứng dụng khung năng lực trong quản lýnguồn nhân lực,

- Những nghiên cứu khoa học bàn về ứng dụng khung năng lực trong đánhgiá nhân viên

- Nhóm các công trình nước ngoài

- Những nghiên cứu khoa học bàn về năng lực lãnh đạo, quản lý trongdoanh nghiệp

- Những nghiên cứu khoa học bàn về đánh giá nhân viên trong doanh nghiệp

*Các công trình nghiên cứu trong nước

Nhóm các các công trình bàn về lý thuyết và xây dựng khung năng lực:

- Lê Quân (2015), “Lãnh Đạo Doanh Nghiệp Việt Nam”, NXB Đại học Quốc

Gia Hà Nội Nội dung đề cập vấn đề lý thuyết năng lực, Khung Năng lực và nănglực của lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam Cuốn sách phân tích công việc của lãnhđạo (mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc), về các chỉ số trọng tâm (KPI) gắn vớiThẻ điểm cân bằng (BSC), và khung năng lực cuốn sách cũng khảo sát và đưa rakhung năng lực chung cho các chức danh lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Tiếpcận khung năng lực cho phép nhà lãnh đạo nhìn nhận rõ hơn những điểm mạnh, yếucủa bản thân

- Bài viết đăng trên Tạp chí Khoa học Đại học Cần Thơ Số 36 (2015) của các

tác giả: Nguyễn Hồng Tín, Võ Thị Thanh Lộc, Võ Kim Thoa: “Nghiên cứu và xây dựng khung năng lực cán bộ, công chức thành phố Cần Thơ” Bài viết lược khảo

những khái niệm, mô hình năng lực và tổng hợp cơ sở lý thuyết khung năng lực để

xây dựng một khung năng lực chung cho công chức sở ban ngành Thành phố CầnThơ đồng thời xác định trọng số của các năng lực nòng cốt ở từng vị trí công chức.Khung năng lực được xây dựng trong nghiên cứu này là một tham chiếu hữu ích cótính ứng dụng rất cao trong việc đánh giá năng lực công chức, định hướng, bồidưỡng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho Thành phố Cần Thơ

- Bài viết đăng trên Tạp chí Khoa học Đại học Sư phạm Thành Phố Hồ Chí

Minh số 7 (2016) của tác giả Thái Hoài Minh, Trịnh Văn Biểu: “Xây dựng khung năng lực ứng dụng công nghệ thông tin và truyền thông trong dạy học cho sinh viên

sư phạm hóa học” Bài viết trình bày quy trình xây dựng khung năng lực ứng dụng

công nghệ thông tin và truyền thông trong dạy học dành cho sinh viên sư phạmđồng thời đề xuất một số cách sử dụng khung năng lực này trong quá trình đào tạotại các trường cao đẳng, đại học sư phạm

Các bài viết lược khảo những khái niệm, mô hình năng lực và tổng hợp cơ sở

lý thuyết khung năng lực Khung năng lực được xây dựng trong các nghiên cứu trên

là một tham chiếu hữu ích có tính ứng dụng cao trong việc đánh giá năng lực côngchức, định hướng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

Nhóm những nghiên cứu khoa học bàn về ứng dụng khung năng lực trong quản lý nguồn nhân lực:

- Bài viết của Tác giả Đào Trọng Khang trên Kỷ yếu Hội thảo thường niên

(2015) của Hiệp Hội Nhân sự (HRA) “Ứng dụng khung năng lực trong tuyển dụng

và quản lý thực hiện công việc” Bài viết lược khảo một vài khái niệm về khung

năng lực, tác động của khung năng lực và kinh nghiệm áp dụng khung năng lực ởmột số tổ chức quốc tế

- Luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh (2015) của tác giả Chu

Tuấn Hải, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội “Ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ Đô

thị Việt Nam” luận văn hệ thống hóa các cơ sở lý luận liên quan tới khung năng lực

và đào tạo nguồn nhân lực, phân tích thực trạng công tác đào tạo nhân lực Đề xuấtcác giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nguồn nhân lựctại Công ty Cổ phần đầu tư và dịch vụ Đô thị Việt Nam

- Luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh (2018) của tác giả Đỗ

Tú Lâm, Trường Đại học Kinh tế- Đại học Quốc gia Hà Nội “Ứng dụng khung năng lực vào quản trị nhân sự tại công ty cổ phần viễn thông Đông Dương” luận

văn hệ thống hóa các cơ sở lý luận liên quan tới khung năng lực và cán bộ quản lý,phân tích thực trạng và các nhân tố ảnh hưởng tới việc vận dụng khung năng nănglực vào quản trị nhân sự tại doanh nghiệp Đề xuất các giải pháp nhằm nâng caohiệu quả quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương.

Các tác giả hệ thống hóa và làm rõ cơ sở lý luận về khung năng lực cho cán

bộ, nhân viên trong tổ chức và nghiên cứu đề xuất quan điểm, phương hướng vàmột số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cán bộ và nhân viên của doanh nghiệp

- Tài liệu, chuyên đề, hội thảo, diễn đàn về Khung Năng lựcvà ứng dụngtrong quản trị nhân sự của Hiệp hội nhân sự (HRA) với trang web: www hravn.net

Bài viết hướng tới chia sẻ kinh nghiệm với các đồng nghiệp và sinh viênngành quản trị nhân lực về áp dụng khung năng lực trong một vài lĩnh vực côngviệc của công tác quản trị nguồn nhân lực tại các công ty và tổ chức và chỉ ra kinhnghiệm áp dụng khung năng lực ở một tổ chức quốc tế cũng như những tác độngcủa khung năng lực vào tổ chức nói chung

Những nghiên cứu khoa học bàn về ứng dụng khung năng lực trong đánh giá nhân viên, cán bộ quản lý.

- Bài viết của Tác giả Đỗ Vũ Phương Anh đăng trên Kỷ yếu Ngày nhân sự

Việt Nam 2013, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội “Đánh giá năng lực nhân viên nhìn

từ góc độ người trong cuộc” Bài viết khái quát lý thuyết về khung năng lực, đưa ra

quy trình xây dựng khung năng lực và lợi ích của việc ứng dụng khung năng lựctrong công tác quản trị nguồn nhân lực ( tuyển dụng, bổ nhiệm, thuyên chuyển côngtác, đãi ngộ…) của các doanh nghiệp

- Luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh của tác giả Phạm Thị

Thanh Hằng (2014), Trường Đại học Kinh tế -Đại học Quốc gia Hà Nội “Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng thương

mại cổ phần Tiên Phong” Luận văn chỉ ra các khái niệm cơ bản về khung năng lực,

cấu trúc, cấp độ khung năng lực cũng như các khái niệm , vai trò của cán bộ quản

lý Luận văn xây dựng được khung năng lực chung cho đội ngũ quản lý tại ngânhàng Tiên phong, xây dựng khung năng lực riêng cho vị trí giám đốc chi nhánh từ

đó đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá cán bộ quản lý dựa trên khungnăng lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong

- Luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh của tác giả Phạm Thu

Hương (2015), Trường Đại học Kinh tế -Đại học Quốc gia Hà Nội “Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại viễn thông Hà Nội” Luận văn khái

quát khái niệm cơ bản về năng lực, khung năng lực, vai trò của các cán bộ quản lý

và một số các giải pháp ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tạiviễn thông Hà Nội

- Các tác giả đã nêu khái quát về khung năng lực và vai trò của cán bộ quản

lý trong việc ứng dụng khung năng lực trong đánh giá các cấp quản lý, nhân viên từ

đó đưa ra một số giải pháp ứng dụng khung năng lực trong tổ chức

*Các công trình nghiên cứu nước ngoài

- Những nghiên cứu khoa học bàn về năng lực lãnh đạo, quản lý trong doanhnghiệp: Một số các công trình nghiên cứu của các tác giả từ các quốc gia trên thếgiới spencer và spencer (1993) được nhóm tác giả Dainty và cộng sự (2005) pháttriển để xây dựng Khung năng lực Các nghiên cứu của nhóm nhà khoa học từ Mỹnhư Chung- Herrera và cộng sự (2003), Nhóm các nhà khoa học từ Hàn Quốc nhưKang và cộng sự (2015)

- Những nghiên cứu bàn về đánh giá nhân viên trong doanh nghiệp : Nghiêncứu của các tác giả Latham và cộng sự (1979) khẳng định rằng đánh giá nhân sựtrong doanh nghiệp là nội dung rất quan trọng để đảm bảo doanh nghiệp hoạt độnghiệu quả Latham chỉ ra một số hạn chế trong hệ thống đánh giá dựa trên phẩm chất

và từ đó đưa ra phương pháp đánh giá dựa trên hành vi mong đợi trong doanh nghiệp

- Khoảng trống nghiên cứu

Nhìn chung các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về năng lực,khung năng lực, ứng dụng khung năng lực vào đánh giá nhân sự khá nhiều, Tuynhiên vấn đề xây dựng khung năng lực và đánh giá năng lực dựa trên khung nănglực với đối tượng cụ thể là nhân viên trong các doanh nghiệp chưa nhiều

Thứ nhất, các nghiên cứu chủ yếu tập trung đánh giá trong khu vực hành chính

công trong khi các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam cũng có đóng góp quantrọng trong sự phát triển kinh tế chung của đất nước Nhưng các nghiên cứu chuyênbiệt về đánh giá nhân sự trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa nhận được nhiều sựquan tâm của các nhà khoa học Đặc biệt là đánh giá nhân viên trong doanh nghiệpvừa và nhỏ ngành hàng tiêu dùng là chưa được chú trọng và đề cập tới

Thứ hai, Đã có nhiều nghiên cứu khoa học về hoạt động đánh giá nhân sự

trong doanh nghiệp, tuy nhiên chưa có nhiều nghiên cứu tập trung vào đánh giánhân viên trong các tổ chức doanh nghiệp mà chủ yếu tập trung vào đánh giá cáccấp Quản lý ( cấp cơ sở, cấp trung, cao cấp) Trong khi nhân viên cũng đóng vai tròhết sức quan trọng cho sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp, đặc biệt là nhữngnhân viên nòng cốt, có năng lực đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp

Xuất phát từ thực tiễn đó trong luận văn này tác giả tiếp tục kế thừa những lý

luận của các tác giả đi trước và lựa chọn nghiên cứu vấn đề “Tiếp cận ứng dụng khung năng lực trong đánh giá nhân viên (Nghiên cứu trường hợp Công ty TNHH Đa Lộc)” với mong muốn đề xuất ứng dụng khung năng lực vào việc đánh

giá nhân viên tại công ty giúp cho hoạt động kinh doanh cũng như công tác quản trịnhân sự của công ty đạt hiệu quả cao

3 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực, khung năng lực, đánh giá

ưu điểm và hạn chế công tác đánh giá nhân viên của công ty TNHH Đa Lộc hiệnnay, luận văn đề xuất một số giải pháp ứng dụng khung năng lực trong đánh giánhân viên công ty thời gian tới

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu trên, luận văn thực hiện một số nhiệm vụ sau:

- Hệ thống hoá tổng hợp cơ sở lý luận về năng lực, khung năng lực và việcứng dụng khung năng lực vào đánh giá nhân viên

- Khảo sát thực trạng việc đánh giá nhân viên của Công ty

- Đề xuất giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực trong đánh giá nhân viêncủa Công ty thời gian tới

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đánh giá nhân viên công ty TNHH Đa Lộc

- Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian: Công ty TNHH Đa Lộc

Về thời gian: 5 năm (2013-2018)

Về nội dung: Nghiên cứu cơ sở lý luận về khung năng lực và ứng dụngkhung năng lực trong đánh giá nhân viên

6 Mẫu khảo sát

Tác giả khảo sát 50 trên tổng số 336 người với cơ cấu như sau: 6 nhà quản lýcấp công ty, 18 người quản lý cấp bộ phận, 15 nhân viên chuyên môn, nghiệp vụ và

11 người lao động trực tiếp

7 Câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng hoạt động đánh giá nhân viên của công ty TNHH Đa Lộc hiệnnay đang diễn ra như thế nào?

- Công ty đã có những điều kiện cần và đủ nào để ứng dụng khung năng lựctrong đánh giá nhân viên?

- Những đề xuất, giải pháp nào cần thực hiện để công ty ứng dụng khungnăng lực trong đánh giá nhân viên trong thời gian tới?

8 Giả thuyết nghiên cứu

Công ty TNHH Đa Lộc đang kết hợp đánh giá thực hiện công việc và đánhgiá nhân viên Về cơ bản, đánh giá nhân viên của công ty đã tiếp cận đến nhữngkhía cạnh cơ bản của năng lực nhưng chưa xây dựng được năng lực cốt lõi và khungnăng lực cho từng vị trí Để khắc phục những tồn tại này công ty có thể ứng dụngkhung năng lực trong đánh giá nhân viên với một số giải pháp cơ bản như: Đào tạokhung năng lực như công cụ trong đánh giá nhân viên, xác định và xây dựng nănglực cốt lõi của công ty, xác định năng lực chuyên môn nghiệp vụ của từng bộ phận

9 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện luận văn tác giả sử dụng một số các phương pháp nghiên cứunhư sau:

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Nghiên cứu sách chuyên khảo, các côngtrình nghiên cứu về năng lực,khung năng lực và ứng dụng khung năng lực trongđánh giá nhân viên Nghiên cứu các tài liệu do Công ty cung cấp

- Phương pháp khảo sát điều tra:

+ Phương pháp phỏng vấn: Tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn để xácđịnh quan điểm, định hướng của lãnh đạo Công ty về tăng cường đánh giá nhânviên trong thời gian tới, mong muốn tiếp cận khung năng lực và chuẩn bị các điềukiện cần và đủ để ứng dụng khung năng lực trong đánh giá nhân viên

+ Phiếu khảo sát: Khảo sát trực tiếp cán bộ, nhân viên của Công ty thông quaphiếu khảo sát được tác giả thiết kế

- Phương pháp Phân tích- tổng hợp : Phân tích tổng hợp số liệu của công ty

có liên quan đến công tác đánh giá nhân viên

10 Kết cấu luận văn

PHẦN MỞ ĐẦU

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá nhân viên theo khung năng lực

Chương 2: Đánh giá nhân viên tại công ty TNHH Đa Lộc từ góc nhìn khungnăng lực

Chương 3: Một số giải pháp ứng dụng khung năng lực trong đánh giá nhânviên tại công ty TNHH Đa Lộc

KẾT LUẬN

KHUYẾN NGHỊ

TÀI LIỆU THAM KHẢO

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THEO

KHUNG NĂNG LỰC 1.1.Khái niệm, phân loại và mô hình năng lực

1.1.1 Khái niệm năng lực

Năng lực (competence) có nguồn gốc tiếng latinh là “competentia” và được

sử dụng với nhiều nghĩa cụ thể gắn với các lĩnh vực khác nhau, trong những tìnhhuống và ngữ cảnh riêng

Thuật ngữ “năng lực” được xác định lần đầu tiên trong nghiên cứu củaMcClelland (1973): Trong bài nghiên cứu “Kiểm tra năng lực thay vì trí thôngminh” năm 1973, McCelland đã chỉ ra rằng, các kiểm tra về năng khiếu và kiếnthức học thuật nền tảng không dự đoán được hiệu quả công việc hay sự thành côngtrong cuộc sống; trong khi đó chính các đặc điểm cá nhân hoặc năng lực có thể giúp

họ đạt được kết quả cao, thành tích nổi trội trong công việc [19; tr.1-14]

Những nghiên cứu tiếp theo về năng lực được mở rộng trong lĩnh vực quảntrị nhân lực như:

Nghiên cứu của Klemp (1980): “Năng lực là đặc tính của một người mà kết quả công việc có hiệu quả hoặc hiệu suất cao trong công việc”; [22; tr.10]

Boyatzis (1982): “năng lực được mô tả gồm các đặc tính cơ bản của một cá nhân, liên quan một cách hệ lụy đến thành tích công việc vượt trội” [16; tr.16-17]

Trong khi đó, nghiên cứu của Woodruffe (1993) cho rằng một năng lực là

“tập hợp của các mô thức hành vi, những hành vi mà những người đảm nhiệm một nhiệm vụ, chức năng cần phải có để có thể thực hiện được nhiệm vụ, chức năng của công việc đó”.[1; tr.21]

Parry (1996): “Năng lực là một tập hợp các kiến thức, kỹ năng và thái độ liên quan với nhau có thể ảnh hưởng lớn tới khả năng hoàn thành công việc hay kết quả của một cá nhân, có thể được đo lường thông qua các chuẩn mà cộng đồng chấp nhận và có thể được cải tiến thông qua các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng.”

[21; tr.86-107]

Dubios (1998) thì định nghĩa năng lực là: “Những đặc điểm như kiến thức,

kỹ năng, tư duy, tư tưởng… được sử dụng riêng biệt hoặc kết hợp với nhau sẽ mang lại thành công trong công việc” [16; tr16-17]

Theo quan điểm của Catano (1998); Soderquist và đồng nghiệp (2009),

“Năng lực là các kiến thức, kỹ năng và khả năng đóng vai trò quan trọng trong để thực hiện công việc hiệu quả hoặc thành công, có thể quan sát được, đo lường được

và tạo ra sự khác biệt giữa kết quả vượt trội và kết quả trung bình”.[21; tr86-107]

Nghiên cứu của Hornby và cộng sự (1998) đưa ra định nghĩa “Năng lực là những kiến thức, kỹ năng và phẩm chất của một nhà quản lý hiệu quả hoặc một nhà lãnh đạo hiệu quả” [1; tr.21]

LeBoterf (1998): “Năng lực của người lao động không chỉ là cách họ biết được cần phải làm việc như thế nào, mà còn là khả năng điều chỉnh, tích hợp những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất để có thể giải quyết không chỉ những tình huống cụ thể mà cả những tình huống một cách bao quát” [16; tr.17]

Theo Lucia & Lespinger (1999) cho rằng: “Năng lực là một công cụ để xác định, mô tả các kỹ năng, kiến thức, thuộc tính cá nhân, và những hành vi cần thiết

để thực hiện công việc hiệu quả và giúp tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược

đã đề ra” [18; tr.34]

Forgues-Savage và Wong (2010): “Năng lực được xem là những kiến thức,

kỹ năng, phẩm chất và hành vi của nhân viên được thể hiện trong công việc và liên quan chặt chẽ với yêu cầu cấp độ mà tổ chức, đơn vị đặt ra để thực hiện tốt công việc của các cá nhân” [16; tr.17]

Mặt khác một số các nhà nghiên cứu, tổ chức trên thế giới cũng định nghĩanăng lực theo khía cạnh là khả năng (ability, capacity, possibility)

Trong Hội nghị chuyên đề về những năng lực cơ bản của tổ chức hợp tác và

phát triển kinh tế Thế Giới- Organization for Economic Cooperation and

Development (OECD) F.E.Weinert cho rằng: “Năng lực được thể hiện như một hệ thống khả năng, sự thành thạo hoặc những kỹ năng thiết yếu, có thể giúp con người

đủ điều kiện vươn tới một mục đích cụ thể” [25]

Chương trình Giáo dục Trung học (GDTH) bang Québec, Canada năm

(2004) xem năng lực là: “một khả năng hành động hiệu quả bằng sự cố gắng dựa trên nhiều nguồn lực” [2; tr.23]

Denyse Tremblay cho rằng năng lực là “Khả năng hành động thành công và tiến bộ dựa vào việc huy động và sử dụng hiệu quả tổng hợp các nguồn lực để đối mặt với các tình huống trong cuộc sống” [20; tr.5]

Tuy nhiên việc giải thích năng lực theo khái niệm khả năng chưa thật chínhxác vì người có năng lực trong một lĩnh vực nào đó chắc chắn sẽ thực hiện thànhcông loại hoạt động tương ứng trong khi khả năng là cái tồn tại ở dạng tiềm năng,

có thể biến thành hiện thực nhưng có thể không biến thành hiện thực

Như vậy năng lực là một thuộc tính cá nhân, phải được thể hiện bằng hành vi

có thể quan sát, đo lường trong điều kiện làm việc và chỉ được xác định, nhận biếtthông qua công việc người đó làm Muốn làm việc hiệu quả người lao động khôngchỉ cần biết làm (Có kiến thức, kỹ năng cần thiết) mà còn phải muốn làm (động cơ,thái độ làm việc cá nhân ) và có thể làm (được tổ chức tạo điều kiện cho cá nhân ápdụng những điều đã biết làm vào vào thực tiễn công tác)

Tóm lại từ những hiểu biết về năng lực như trên ta có thể hiểu định nghĩa

năng lực trong quản lý nhân sự: Năng lực là một tập hợp kỹ năng, kiến thức liênquan và thái độ giúp cho một cá nhân thực hiện hiệu quả nhiệm vụ hoặc hoạt độngcủa một công việc hoặc chức năng nhất định (UNIDO 2002)

1.1.2 Phân loại năng lực

Theo nghiên cứu của Spencer & Spencer (1993): Năng lực là thành phần củamột công việc mà được phản ánh qua hành vi trong một môi trường làm việc Cácyếu tố thông thường hầu hết thường đề cập đến là: Kiến thức, kỹ năng, năng khiếu,hành vi cá nhân phù hợp và tác động đến hiệu suất công việc Năng lực có thể đượcchia thành hai loại: Nhóm năng lực cơ bản (threshold competencies) và nhóm nănglực khác biệt (differentiating competencies) [20; tr.12]

Năng lực cơ bản: là các đặc tính cần thiết (thường bao gồm kiến thức, các kỹ

năng cơ bản) mà nhân viên nào cũng cần phải có để có thể làm việc hiệu quả ở mứctối thiểu nhất, nhưng các đặc tính này không giúp phân biệt được những nhân viên

xuất sắc với những nhân viên trung bình Ví dụ: Một năng lực cơ bản của nhân viênbán hàng là hiểu biết về sản phẩm được bán hay khả năng điền các thông tin trênhóa đơn bán hàng.

Năng lực khác biệt: các yếu tố này sẽ giúp phân loại được nhân viên xuất sắc

với nhân viên trung bình Ví dụ sự coi trọng thành quả được bộc lộ khi một người đặtmục tiêu cho mình cao hơn mục tiêu mà tổ chức yêu cầu ở anh ta/cô ta và đó chính làmột năng lực khác biệt, phân loại nhân viên xuất sắc với nhân viên trung bình

Mặt khác, Theo cách lập luận của Carol (1993) thì năng lực được tổ chức

thành 3 loại chính gồm: Năng lực cốt lõi, năng lực quản lý lãnh đạo, năng lựcchuyên môn

- Năng lực cốt lõi: là các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí, bao gồm tất

cả kỹ năng và khả năng mà tất cả nhân viên phải có để đạt được mục tiêu của tổchức Năng lực cốt lõi được xác định dựa trên chiến lược, giá trị cốt lõi của công ty.Chính nhóm năng lực này sẽ là chìa khóa thành công của mỗi tổ chức Năng lực cốtlõi là cơ sở cho định hướng chiến lược Vì thế, văn hóa doanh nghiệp, tầm nhìn, sứmệnh của doanh nghiệp nên được phản ánh trong năng lực cốt lõi của tổ chức

-Năng lực quản lý/lãnh đạo: Nhóm này bao gồm các năng lực có liên quan

đến việc dẫn dắt tổ chức, lãnh đạo nhân viên để đạt được mục tiêu Các năng lựcứng dụng cho các vị trí quản lý trong tổ chức và thường là năng lực chung đối vớinhóm quản lý lãnh đạo Các cấp độ khác nhau vẫn có chung năng lực nhưng khácnhau về cấp độ năng lực

-Năng lực chuyên môn: là các kiến thức, kỹ năng về một lĩnh vực cụ thể có

vai trò thiết yếu để hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn như: lập trình, bán hàng…Năng lực chuyên môn thường đóng vai trò quan trọng trong quyết định tuyển dụnghoặc tuyển dụng, đề bạt

Năng lực chuyên môn cũng không bao gồm các năng lực khác có ảnh hưởngđến kết quả như kỹ năng giao tiếp, quan hệ

Việc phân loại năng lực chỉ mang tính chất tương đối vì nó thường có sự liênkết, trùng nhau Ví dụ: Năng lực giao tiếp là năng lực cốt lõi cho mỗi công việc nhưng

nó cũng là yếu tố cấu thành trong năng lực chuyên môn của nhân viên bán hàng

Trong phạm vi của luận văn tác giả đề xuất phân loại năng lực thành 4 loại:năng lực cốt lõi, năng lực chuyên môn, năng lực quản lý/lãnh đạo, năng lực theo vaitrò (năng lực cá nhân) Trong đó năng lực theo vai trò là năng lực riêng ứng dụngcho các vị trí cụ thể trong tổ chức.

1.1.3.Mô hình năng lực

Mô hình năng lực là mô tả tổ hợp các kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cánhân của mỗi người cần có để hoàn thành tốt một vai trò hoặc công việc Các môhình năng lực được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh để xác định và đánh giá nănglực trong các tổ chức ở cả các kỹ năng cứng và mềm

Các tổ chức thường sử dụng mô hình ASK (Attitudes - Skills - Knowledges)

để đánh giá năng lực của nhân lực so với yêu cầu của vị trí công việc BenjaminBloom (1956) được coi là người đưa ra những phát triển bước đầu về ASK

• Kỹ năng (Skills): kỹ năng thao tác (Manual or physical)

• Kiến thức (Knowledge): thuộc về năng lực tư duy (Cognitive)

-Kiến Thức: là những gì ta biết và toàn bộ sự học từ lý thuyết và thực hành

mà cá nhân tiếp thu được trong một khoảng thời gian Kiến Thức của một môn học,những vật xung quanh, những vấn đề chung hình thành các khối hợp nhất cho khảnăng để hiểu, tiếp thu và bày tỏ mục tiêu thực hiện Kiến thức được hiểu là nhữngnăng lực về thu thập tin dữ liệu, năng lực hiểu các vấn đề (comprehension), nănglực ứng dụng (application), năng lực phân tích (analysis), năng lực tổng hợp

(synthethis), năng lực đánh giá (evaluation) Đây là những năng lực cơ bản mà một

cá nhân cần hội tụ khi tiếp nhận một công việc Công việc càng phức tạp thì cấp độyêu cầu về các năng lực này càng cao Các năng lực này sẽ được cụ thể hóa theođặc thù của từng doanh nghiệp

-Thái Độ: Thái độ thường bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan tiếpnhận và phản ứng lại các thực tế (receiving, responding to phenomena), xác định giátrị (valuing), giá trị ưu tiên Các phẩm chất và hành vi thể hiện thái độ của cá nhânvới công việc, động cơ, cũng như những tố chất cần có để đảm nhận tốt công việc(Harrow, 1972) Các phẩm chất cũng được xác định phù hợp với vị trí côngviệc Làm thế nào để các nhân viên vượt qua người khác trong khi thực hiện nhiệmvụ? Thái độ không phải “tốt” hoặc “xấu”, nhưng biểu hiện cách nhìn và quan điểm

cá nhân xuy nghĩ như thế nào? Gieo ý nghĩa gặt hành động, gieo hành động gặt thóiquen Trong khi kiến thức và kỹ năng là quan trọng, khả năng để đưa vào sử dụnglại được xác định bởi thái độ của những thành viên trong tổ chức những người sởhữu chúng Thái độ mà một thành viên trong tổ chức phát triển sẽ giúp họ tận dụngkiến thức, kỹ năng để thực hiện tại nơi làm việc Thái độ là thành phần quan trọngnhất của thành công trong mô hình ASK

-Kỹ Năng: Kỹ năng đạt được thông qua kinh nghiệm và được học thông quathực tiễn và những kỹ năng này được ứng dụng và lặp đi lặp lại nhiều thì càng pháttriển Ví dụ: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phân tích, kỹ năng thuyết trình là những kỹnăng giúp nhân viên trong giao tiếp, điều phối các hoạt động của họ

Một tổ chức có bao nhiêu vị trí công việc thì cũng cần bấy nhiêu tiêu chuẩnnăng lực Tập hợp các tiêu chuẩn năng lực được gọi là bộ tiêu chuẩn năng lực

1.2.Khung năng lực

1.2.1 Khái niệm khung năng lực

Với khung năng lực các tổ chức sẽ đạt được mục tiêu chiến lược thông quaxây dựng năng lực Khung năng lực có thể được mô tả bằng nhiều cách, một trong

số đó là mô tả các hành vi bộc lộ ra trong quá trình thực thi công việc Thôngthường khung năng lực được mô tả gắn với một vị trí chức danh hoặc vai trò cụ thể.Trong quản lý nguồn nhân lực hiện đại, khung năng lực là công cụ giúp phát triển

nguồn nhân lực Dựa vào khung năng lực, các tổ chức có thể xây dựng tiêu chuẩntuyển dụng, đánh giá mức độ đáp ứng chuẩn năng lực, xây dựng kế hoạch đào tạođạt chuẩn (Horton, 1996) Boyatzis (1982) có thể được xem là học giả đi tiên phongtrong nghiên cứu về khung năng lực lãnh đạo, quản lý khi ông công bố khung nănglực của nhà lãnh đạo, quản lý hiệu quả vào năm 1982 Trong khoảng 10 năm saucông bố của Boyatzis, rất nhiều học giả đã nghiên cứu để tìm ra khung năng lựclãnh đạo, quản lý.

McClelland Lucia và Lepsinger (1999) đã định nghĩa khung năng lực là:

“Mô tả tổ hợp các kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần thiết để thực hiện hiệu quả một nhiệm vụ trong tổ chức và được sử dụng như một công cụ hữu hiệu để lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên và xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực” [19; tr.1-14]

Khung năng lực (competency model hay competency framework): “là bản

mô tả các năng lực cần thiết và đầy đủ để thực thi thành công công việc của một vị trí, của một nhóm, của một đơn vị hoặc của cả tổ chức” (Dubois và Rothwell, 2004)

[16; tr.19]

Hiện nay khung năng lực được khuyến khích áp dụng như một cách thức đểchuẩn bị lực lượng lao động trong nền kinh tế cạnh tranh toàn cầu, đây cũng là cách

để rút ngắn khoảng cách giữa hiện trạng năng lực và yêu cầu năng lực

1.2.2.Cấu trúc khung năng lực

Khung năng lực thường bao gồm ba cấu phần: danh mục các năng lực, địnhnghĩa năng lực và mô tả các cấp độ của năng lực

Mỗi năng lực sẽ bao gồm nhiều cấp độ khác nhau thể hiện lần lượt các khảnăng làm chủ năng lực đó Mỗi cấp độ năng lực biểu thị độ rộng và chiều sâu củakiến thức và kỹ năng, thái độ cấu thành nên năng lực Các cấp độ được sắp xếp lũytiến, tức là một cấp độ cao mặc nhiên sẽ bao gồm các cấp độ thấp hơn Các cấp độđược xác định theo cảm nhận, tức là mang tính miêu tả hơn là định nghĩa, là một tậphợp các biểu hiện để nhận biết Thông thường, cấp độ 1 (thấp nhất) được hiểu là sơcấp, cấp độ 2 được hiểu là cơ bản, cấp độ 3 được hiểu là đáp ứng yêu cầu công việc,

cấp độ 4 hay 5 là chuyên sâu, chuyên gia Các cấp độ năng lực đều có thể đạt đượcthông qua hoạt động đào tạo, bồi dưỡng.

Khung năng lực trả lời các câu hỏi sau: vị trí chức danh công việc đòi hỏingười đảm nhận có những năng lực (phẩm chất, kỹ năng và kiến thức) gì? Từngnăng lực được định nghĩa ra sao, ở cấp độ nào? Khung năng lực phản ánh toàn bộnăng lực mà một cá nhân cần có để đảm nhiệm một vị trí chức danh

 Mô tả 5 cấp độ của năng lực:

1 Năng lực của cá nhân được thể hiện ở mức tối thiểu, có nỗ lực nhưng kết quảchưa tốt

2 Cá nhân thể hiện được năng lực qua kết quả đạt yêu cầu, có độ thành thạo kỹnăng ở mức khá, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và rèn luyện cá nhân

3 Cá nhân có kiến thức bài bản, áp dụng tốt vào công việc kết hợp với kinhnghiệm và rèn luyện cá nhân

4 Làm tốt ở mức 3, làm chủ kiến thức và kỹ năng ở mức có thể điều chỉnh chophù hợp với nhu cầu thực tế

5 Cá nhân làm tốt ở mức 4 và có khả năng hướng dẫn kèm cặp người khác làmtốt như là “chuyên gia” (nếu là kỹ năng) hoặc lôi cuốn/ảnh hưởng tích cực tớingười xung quanh (nếu là thái độ)

Các cấp độ được sắp xếp lũy tiến từ thấp tới cao Cấp độ cao sẽ mặc nhiên bao gồmcác cấp độ thấp hơn

Để hiểu rõ hơn về cách viết mô tả các cấp độ của năng lực tác giả xin đề xuấtmột ví dụ về cách viết mô tả các cấp độ của năng lực: Ra quyết định Năng lực raquyết định rất quan trọng không chỉ với các nhà quản lý mà với mỗi nhân viên cũngrất quan trọng và cần thiết Mỗi nhân viên trong tổ chức, doanh nghiệp đều cần làmviệc trong một môi trường đoàn kết Việc ra quyết định của mỗi cá nhân sẽ ảnhhưởng đến hoạt động của các thành viên khác cũng như hoạt động chung của tổchức Do vậy ra quyết định và giải quyết vấn đề là năng lực rất cần thiết để đạt đượcmục tiêu và đóng góp cho sự phát triển chung của tổ chức, doanh nghiệp

Định nghĩa năng lực ra quyết định: Là khả năng xác định và am hiểu các vấn

đề và cơ hội; so sánh dữ liệu từ các nguồn khác nhau để rút ra kết luận; sử dụng

phương pháp tiếp cận hiệu quả để lựa chọn các phương án hoặc phát triển giải phápphù hợp; thực hiện những hành động đã được xem xét dựa trên tình hình thực tế,khó khăn và hậu quả có thể xảy ra.

Bảng 1.1 Các mức năng lực của năng lực ra quyết định Cấp độ

Cấp độ 1 Có thể nhận diện vấn đề và cơ hội, thu thập đúng nguồn thông tin

để ra quyết định Tuy nhiên cần hỗ trợ để xem xét mức độ ưu tiên

để ra quyết định cho các vấn đề và cơ hội trong hoạt động cá nhân.kết quả có thể chưa tốt

Cấp độ 2 Có thể nhận diện vấn đề và cơ hội, thu thập đúng nguồn thông tin

để ra quyết định, có khả năng dựa trên thông tin thu thập được để

ra quyết định cho các vấn đề, cơ hội trong hoạt động cá nhân Cấp độ 3 có thể định hướng đúng mức độ ưu tiên của nguồn thông tin cần

Cấp độ 5 Có thể quyết định phương án giải quyết thay thế trong quá trình

giải quyết vấn đề Có thể định hướng hành động thay thế cho các

cá nhân, bộ phân khác trong tổ chức

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

1.2.3.Quy trình xây dựng khung năng lực

Bước 1: Đưa ra mục đích

Để xây dựng khung năng lực cho một tổ chức, công việc đầu tiên phải làm rõmục đích thực sự của dự án xây dựng khung năng lực là gì? Với mục đích sử dụngkhác nhau (Tuyển dụng, đào tạo hay phát triển nhân lực, đãi ngộ, trả lương…) sẽdẫn đến việc lựa chọn khác nhau Ví dụ như sử dụng cấp độ tối thiểu hay cấp độxuất sắc làm hồ sơ năng lực

Bước 2: Chuẩn hóa hệ thống các chức danh

Quá trình xây dựng khung năng lực đòi hỏi tổ chức phải chuẩn hóa cơ cấu tổchức, hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm vụ của mỗi chức danh Lý do là cácnăng lực thường sẽ gắn với việc thực hiện những nhiệm vụ hoặc hoạt động nhấtđịnh, vì vậy khi hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm vụ chưa rõ ràng thì sẽkhông thể xác định được năng lực nào là cần thiết và giúp người thực hiện côngviệc trở nên vượt trội

Bước 3: Xác định những năng lực cần có

Sau khi xác định xong hệ thống chức danh, công việc tiếp theo là xác địnhcác năng lực có thể cần đến Người xây dựng cần xác định năng lực nào có thể cầncho từng vị trí

Bước 4: Phân chia năng lực thành các cấp độ

Sau khi xác định những năng lực nào có thể cần, phân chia các năng lựcthành các cấp độ từ thấp đến cao một cách hợp lý và khoa học

Bước 5: Xây dựng từ điển năng lực

Khi đã có được bộ tiêu chuẩn năng lực cho tất cả các vị trí trong tổ chức thì cần

cụ thể hóa các khái niệm, hay nói cách khác là định nghĩa các tiêu chí năng lực theotừng cấp độ Ví dụ “hoạch định chiến lược” là gì? thế nào là “thiết lập hệ thống” ?

Bước 6: Sắp xếp năng lực và các cấp độ cho từng vị trí

Sau khi có được bộ năng lực với đầy đủ định nghĩa và mô tả các cấp độ,bước tiếp theo cần làm là xác định năng lực và các cấp độ năng lực cho từng vị trítrong tổ chức Có thể có nhiều cách tiếp cận khác nhau nhưng cách làm đơn giảnnhất là thực hiện khảo sát hoặc thảo luận nội bộ về tần suất sử dụng và tầm quantrọng của từng năng lực đối với những công việc cụ thể Quá trình xác định năng

lực phải bám sát vào chức năng, nhiệm vụ, kết quả đầu ra của mỗi chức danh mớiđảm bảo những năng lực sau khi được chọn sẽ thực sự phù hợp và đóng góp vàonâng cao hiệu quả công việc Kết thúc giai đoạn này, mỗi công việc trong doanhnghiệp đều gắn với một năng lực nhất định và các cấp độ yêu cầu tương ứng.

Bước 7: Đánh giá

Cuối cùng, quá trình áp dụng khung năng lực trong quản lý nhân sự sẽ bắtđầu bằng việc thực hiện đánh giá nhân viên , xác định khoảng cách năng lực (chênhlệch giữa cấp độ yêu cầu và cấp độ đạt được của mỗi cá nhân sau khi được đánh giá.Trên cơ sở kết quả phân tích, so sánh, bộ phận nhân sự có thể xây dựng các chươngtrình phát triển năng lực cụ thể cho mỗi cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp đểgiúp họ đạt được cấp độ năng lực hiệu quả cũng như thực hiện lộ trình công danh đãđặt ra.) Khuyến khich, thúc đẩy sự quan tâm của các nhà quản lý và bản thân nhânviên, mục tiêu phát triển năng lực nên được đưa vào thành chỉ số thành tích thiếtyếu (KPI) trong đánh giá cuối năm

1.2.4.Từ điển năng lực

Dù đã có bộ tiêu chuẩn năng lực nhưng để có cơ sở đánh giá và hoạch địnhphát triển nguồn nhân lực cần phải có thêm một bộ định nghĩa năng lực, thườngđược gọi là Từ điển năng lực Bộ từ điển này sẽ giúp tổ chức một cách hiểu, mộtthước đo cho từng tiêu chí

Từ điển năng lực là bộ công cụ dùng để theo dõi các năng lực hiện có của tổchức cũng như biết các vị trí cụ thể cần năng lực, phẩm chất, kiến thức gì? Tất cảcác năng lực được chuẩn hóa của một tổ chức Sau đó, tương ứng với từng vị trítrong doanh nghiệp sẽ có khung năng lực cho vị trí đó Xây dựng từ điển năng lựcđòi hỏi người thực hiện phải có một nền tảng kiến thức nhất định về quản trị doanhnghiệp, đồng thời hiểu rõ tâm lý hành vi của ứng viên cũng như có kinh nghiệm ápdụng các chuẩn năng lực Quy trình này không hề dễ dàng và mất nhiều thời giancủa nhân sự cũng như tổ chức

Bước 1: Xác định cơ cấu của công ty: Thống nhất cơ cấu tổ chức của công ty(sơ đồ tổ chức, chức năng nhiệm vụ các phòng ban)

Bước 2: Xác định năng lực cốt lõi của công ty: Năng lực cốt lõi là năng lựccác nhân viên trong công ty đều phải có

Bước 3: Xác định năng lực vị trí: Là năng lực của vị trí chức danh đó, trongxác định năng lực vị trí lại có các bước nhỏ

- Xác định các nhiệm vụ chính của vị trí

- Phân tích năng lực đủ để đáp ứng các nhiệm vụ chính đó

- Phân cấp năng lực cho từng năng lực

Bước 4: Định nghĩa cấp độ cho từng năng lực

Khi tiến hành xây dựng năng lực tổ chức sẽ cần thực hiện định nghĩa và phânchia các cấp độ cho từng năng lực

Bước 5: Tập hợp các năng lực lại thành từ điển năng lực

Sau khi đã định nghĩa và phân chia các cấp độ cho từng năng lực cần tập hợptất cả các năng lực thành từ điển năng lực

đồ năng lực giúp tổ chức xây dựng được lộ trình củng cố và nâng cao năng lực củanhân viên, chuyển hóa những hiểu biết thành những giá trị cụ thể cho tổ chức

Khung năng lực có thể tùy biến quy trình đánh giá phù hợp với đặc thù sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp từ đó tăng tính khách quan của kết quả đánh giá.Bên cạnh đó khung năng lực cũng có thể lượng hóa điểm cho từng năng lực giúpcho người đánh giá, chấm điểm dễ dàng đánh giá cũng như giảm sự đánh giá cảmtính cá nhân

Khi sử dụng khung năng lực đánh giá nhân viên, nhà quản lý dễ dàng đolường mức năng lực thực tế của nhân viên, xác định mức độ đáp ứng hay phù hợpcủa nhân viên với yêu cầu của vị trí (mức năng lực mục tiêu hay kỳ vọng), khoảngtrống về từng năng lực cụ thể của nhân viên

Ví dụ minh họa biểu đồ năng lực của nhân viên nhân sự trong một tổ chức.

Hình 1.2 Biểu đồ năng lực nhân viên nhân sự

(Nguồn: ý kiến tác giả) Dựa trên biểu đồ năng lực (hình 1.2) có thể thấy được khoảng trống năng lực

(competency gap) giữa năng lực thực tế và năng lực kì vọng của nhân viên

- Năng lực hiểu biết tổ chức là năng lực mà nhân viên được đánh giá có sựtrùng khớp giữa mức năng lực thực tế với năng lực kì vọng vì vậy năng lực này đãđạt mức yêu cầu so với vị trí công việc của nhân viên cần

- Năng lực phát triển tài năng đạt mức 1 thấp hơn so với mức kì vọng cần đạt

ở mức 4 Khoảng cách giữa mức thực tế và mức kì vọng của năng lức này khá lớn

- Các năng lực làm việc nhóm và lãnh đạo nhóm, ngoại giao, đàm phán, tưduy chiến lược đang đạt ở mức 1 thấp hơn so mức kì vọng cần đạt mức 3,

- Các năng lực tư duy phân tích, soạn thảo đang đạt ở mức 2 thấp hơn so với

kì vọng cần đạt ở mức 3

Từ khoảng trống năng lực ở biểu đồ (hình 1.2) có thể đánh giá được năng lực

của nhân viên và xác định được nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng nhân viên đó đạt chuẩnnăng lực theo chức danh/ vị trí việc làm

Sau khi so sánh, phân tích các mức năng lực đạt được với mức năng lực kìvọng công ty cần ưu tiên đào tạo năng lực phát triển tài năng sau đó đến các năng

lực làm việc và lãnh đạo nhóm, ngoại giao, đàm phán, tư duy chiến lược, cuối cùng

là năng lực tư duy phân tích và năng lực soạn thảo

1.3 Đánh giá nhân viên.

1.3.1 Khái niệm đánh giá nhân viên

Đánh giá (evaluation) được hiểu là đưa ra những nhận định mang tính tổng

hợp về các thông tin, dữ kiện về một chủ thể (đối tượng) nào đó, có thể đo lường

được qua các kỳ kiểm tra/lượng giá (assessment) và kết thúc bằng cách đối chiếu, so

sánh với những tiêu chuẩn đã được xác lập rõ ràng trước đó.[1; tr.34]

Nghiên cứu của tác giả Noe và cộng sự (2007), đánh giá nhân sự trong doanhnghiệp là quá trình phức tạp hướng tới việc đo lường kết quả công việc đối với nhânviên trong doanh nghiệp.[1;tr.35]

Nghiên cứu của tác giả Amstrong (2014) cho rằng đánh giá nhân sự trongdoanh nghiệp hướng tới việc giúp cho nhân viên đạt được kết quả tốt hơn trong côngviệc, cải thiện năng lực của nhân viên để đạt được những mục tiêu của cá nhân, tổchức thông qua việc thiết lập mục tiêu, tiêu chuẩn và những yêu cầu năng lực

Đánh giá nhân viên là một trong những hoạt động quan trọng nhất của quảntrị nhân lực Đánh giá nhân viên thông thường gồm hai hoạt động chính: Đánh giámức độ hoàn thành công việc, thành tích và đánh giá năng lực

Đánh giá thành tích công tác (performance appraisal) là một hệ thống chínhthức được duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định

kỳ Nó bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học, có tính hệ thống và phải đượcthực hiện theo định kỳ tùy theo tính chất công việc, quy mô kinh doanh của doanhnghiệp Trên thực tế đánh giá hoàn thành công việc, thành tích nhằm mục đích đưa

ra nhận định về khả năng hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên Kết quả đánh giáđược sử dụng chủ yếu trong chính sách lương thưởng, đào tạo và phát triển nhân sự

Đánh giá năng lực (competence evaluation) là những đánh giá nhằm xác địnhyếu tố tiềm năng của nhân lực so với các yêu cầu vị trí công việc nhất định nào đó

Mô hình ASK ( Kiến thức, kỹ năng , thái độ) được áp dụng phổ biến để xem xétnăng lực của nhân viên Kết quả đánh giá năng lực sẽ là thông tin tham chiếu để tổchức, doanh nghiệp đưa ra các chiến lược quy hoạch, phát triển nguồn nhân lực

Trên cơ sở các nghiên cứu trước đây, theo nhận định của tác giả đánh giánhân viên được hiểu là quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấpquản lý về hành động, ứng xử trong chuyên môn của nhân viên theo định kỳ.

Đánh giá năng lực nhân viên là hoạt động đánh giá năng lực của nhân viêntheo mô hình ASK (kiến thức- kỹ năng- thái độ) nhằm xem xét mức độ đáp ứng yêucầu về năng lực thực tế với tiêu chuẩn năng lực đã được xác lập cho vị trí chức danh

đó để thực hiện công việc, nhiệm vụ được giao

1.3.2 Tầm quan trọng của đánh giá nhân viên

Đánh giá nhân viên là hoạt động rất quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực

và mang lại nhiều lợi ích cho cá nhân và tổ chức

• Đối với những nhà quản lý

- Có điều kiện thảo luận với nhân viên về hiệu quả làm việc của họ

- Nhắc nhở mình không quên khen ngợi nhân viên khi họ hoàn thành tốtcông việc

- Có cái nhìn bao quát về hiệu quả làm việc của nhân viên và trên cơ sở đóxác định nhu cầu đào tạo của họ

- Thảo luận, thống nhất về mục tiêu của nhân viên, nhờ đó họ có định hướngmục tiêu tốt hơn

- Có cơ hội tự đánh giá và cải tiến hiệu quả quản lý của chính mình, thôngqua sự phản hồi của nhân viên

- Hiểu rõ năng lực và kỹ năng của nhân viên, nhờ đó phân công và ủy tháccông việc hiệu quả hơn

• Đối với nhân viên

- Có động lực làm việc tốt vì được người quản lý cổ vũ, khích lệ

- Biết rõ mục tiêu công việc và kế hoạch đạt mục tiêu

- Biết hiệu quả làm việc của chính mình, xác định những điểm cần cải tiến

- Nhận được sự hỗ trợ kịp thời của người quản lý khi gặp khó khăn

- Được đề đạt ý kiến để cải thiện điều kiện làm việc

- Có định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng nhờ những phản hồi củangười quản lý

- Được đào tạo một cách hợp lý

- Có dịp để gây ấn tượng với người quản lý khi trình bày ý kiến về các vấn

đề liên quan đến công việc

1.3.3 Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên

Đánh giá nhân viên thường dựa trên nhiều tiêu chuẩn khác nhau Tuy nhiên

để có cái nhìn khái quát chung có thể chia tiêu chuẩn đánh giá thành 2 nhóm: Tiêuchuẩn đánh giá dựa trên thái độ làm việc, tiêu chuẩn đánh giá dựa trên mục tiêu

Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên thái độ làm việc: Kỹ năng và trình độ chuyênmôn của nhân viên về một lĩnh vực nào đó đối với nhà quản lý hoàn toàn có khảnăng đào tạo để nhân viên làm việc đạt hiệu quả tốt nhất nhưng thái độ làm việc củanhân viên khó có thể đào tạo được Thái độ làm việc có ảnh hưởng lớn đến kết quảcông việc vì vậy việc đánh giá thái độ làm việc của mỗi nhân viên rất quan trọng vàcần được đánh giá sát sao Một số tiêu chí đánh giá thái độ làm việc: tính trung thựccủa nhân viên, sự nhiệt tình trong công việc, tôn trọng đồng nghiệp và khách hàng,

ý chí cầu tiến…

Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên gắn với mục tiêu gồm 3 tiêu chuẩn chính:

- Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên theo mục tiêu hành chính: Các doanhnghiệp dựa vào các công cụ đánh giá nhân sự hiệu quả để đánh giá khả năng hoànthành nhiệm vụ của nhân viên

- Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển: công ty sử dụngcác công cụ đánh giá hiệu quả để biết được mục tiêu phát triển ngắn hạn và dài hạncủa nhân viên Dựa trên nguyện vọng và kế hoạch phát triển của nhân viên cùng cácchỉ số đánh giá hiệu suất, năng lực làm việc, doanh nghiệp sẽ có chiến lược tốt trongviệc phát triển, giúp nhân viên hoàn thiện dần và đạt được mục tiêu nhanh nhất

- Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên theo mục tiêu điều hành: Việc đánh giá dựatrên chức năng, mục tiêu của từng cá nhân, phòng ban giúp doanh nghiệp quản lý,tuyển chọn, huấn luyện và phát triển của công ty tốt hơn

1.3.4 Mục đích đánh giá

Đánh giá nhân viên nhằm phục vụ cho nhiều mục đích nhưng có thể gộpthành 3 nhóm chính: Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nhân sự, quản trị nhân lựchiệu quả hơn

Xác định nhu cầu đào tạo: Đánh giá nhân viên nhằm phục vụ cho việc xác

định nhu cầu và thiết lập kế hoạch đào tạo của tổ chức Nếu nhân viên không đạtyêu cầu trong công việc chương trình đào tạo có thể giúp họ hiệu chỉnh các kỹ năng,nghiệp vụ cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức Với những nhân viên hoàn thànhcông việc trên mức yêu cầu , có thể đưa vào những chương trình đào tạo cấp cao đểchuẩn bị cho việc để bạt, thuyên chuyển vị trí cao hơn

Đánh giá nhân viên nhằm phát triển nhân lực

- Đánh giá nhân viên giúp duy trì hiệu suất làm việc của nhân viên: Việc nhàquản lý nhận biết những nỗ lực của nhân viên trong việc hoàn thành công việc đượcgiao và khen thưởng xác đáng sẽ động viên tinh thần làm việc của nhân viên giúpnhân viên sẽ duy trì những thành tích đạt được, những nhân viên khác sẽ cố gắng đểđược khen thưởng trong tương lai

- Nâng cao thành tích của nhân viên: Trên cơ sở đánh giá nhân viên các nhàquản lý có thể định hướng cho nhân viên cách thức làm việc hiệu quả Người quản

lý giúp nhân viên nhận biết điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân những thất bạitrong công việc từ dó xác định nhân viên cần phải làm gì để khắc phục và tránh lặplại lỗi sai

- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên: Đánh giá nhânviên giúp những nhà quản lý cũng như nhân viên nhìn nhận được kế hoạch pháttriển dài hạn, ngắn hạn của cá nhân và tổ chức Dựa trên những kỹ năng hiện tại, kếtquả hoàn thành công việc vừa qua người quản lý sẽ định hướng cho nhân viên pháttriển công việc phù hợp với những định hướng chung của tổ chức để mang lại lợiích chung Phát triển các mục tiêu nghề nghiệp giúp nhân viên theo kịp những yêucầu của một tổ chức năng động, việc này nhằm mục tiêu thúc đẩy năng lực của mộtnhân viên hiện tại

Đánh giá nhân viên giúp quản trị nhân lực hiệu quả hơn.

- Kết nối khen thưởng- kỷ luật với thành tích: đánh giá nhân viên là yếu tốcấu thành nên hệ thống thưởng- phạt của tổ chức Nhân viên nhận được kết quảđánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng về vật chất của tổ chức: tăng lương,thưởng Những nhân viên bị đánh giá kém sẽ nhận những hình thức kỷ luật: khiển

trách, hạ bậc lương, thuyên chuyển công việc khác Mục tiêu của kết nối đánh giá

và khen thưởng- kỷ luật nhằm thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn

- Đánh giá các chính sách, quản trị nhân lực: Thông tin đánh giá nhân viêngóp phần trong việc đánh giá mức độ hiệu quả của những chính sách và chươngtrình quản trị nhân lực, Những chính sách, chương trình công ty đưa ra đã thực sựphù hợp với nguồn nhân lực của công ty Đặc biệt là chính sách đào tạo và thuyênchuyển, đề bạt nhân viên

1.3.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá nhân viên của công ty

- Các nhân tố chủ quan.

- Đặc điểm hoạt động kinh doanh và cơ cấu tổ chức công ty: các yếu tố thuộc

về nguồn lực kinh doanh của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến quy mô, tần suất,mức độ triển khai công tác đánh giá trong công ty

- Sứ mệnh và mục tiêu của công ty: Quyết định các chính sách nhân sự củadoanh nghiệp nói chung và chính sách đánh giá nói riêng trong đó mục tiêu đánhgiá cần phải được xác định dựa trên mục tiêu kinh doanh của công ty

- Chiến lược và chính sách nhân sự: Cần lưu ý là các chiến lược và chínhsách nhân sự của công ty cần linh hoạt mềm dẻo,được giải thích rõ ràng, được cânnhắc kỹ lưỡng, phải được coi là kim chỉ nam hướng dẫn chứ không phải là nhữngluật lệ cứng nhắc vì có ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của cácnhà quản lý

- Ban lãnh đạo công ty: tư duy, quan điểm và năng lực lãnh đạo của ban điềuhành công ty không chỉ ảnh hưởng đến khả năng huy động các nguồn lực kinhdoanh của tổ chức mà còn quyết định đến cách thức tạo động lực, đánh giá thànhtích, đãi ngộ nhân sự trong công ty

- Văn hóa doanh nghiệp : Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng mạnh mẽ đếnmức độ hoàn thành công việc của nhân viên, đến sự thỏa mãn của các cá nhân và khảnăng sinh lời của công ty Nền văn hóa của tổ chức được hình thành và phát triểnphần lớn từ chính tấm gương của các cấp quản trị, từ những gì họ làm chữ không phảinhững gì họ nói Ba yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp là : truyền thông,động viên và phong cách lãnh đạo Ngoài ra các yếu tố khác như: các đặc tính của tổ

chức, tiến trình quản trị, cơ cấu tổ chức… cũng giúp hình thành và phát triển văn hóadoanh nghiệp Trong công tác đánh giá nhân viên văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởngđến hành vi ứng xử, kết quả thực hiện công việc của các cá nhân và nhóm làm việc từ

đó đòi hỏi tổ chức có phương pháp và cách thức đánh giá phù hợp

- Năng lực của người đánh giá và người được đánh giá: Năng lực của ngườiđánh giá ảnh hưởng rất lớn đến quá trình xây dựng và lựa chọn các chỉ tiêu cũngnhư các phương pháp đánh giá đảm bảo phù hợp với mục tiêu và môi trưởng của tổchức doanh nghiệp Sự hiểu biết và sự nhìn nhận của người được đánh giá đối vớimục tiêu và ý nghĩa của công tác đánh giá trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởngkhông nhỏ đến kết quả đánh giá Do vậy thông thường để đánh giá nhân viên trongdoanh nghiệp, người đánh giá cần được huấn luyện về các kỹ năng và phương phápđánh giá chuyên nghiệp, người được đánh giá cần được trao đổi trước về mục tiêu

và yêu cầu đánh giá

- Các nhân tố khách quan:

- Yếu tố về khoa học- kỹ thuật- công nghệ: Sự phát triển của khoa học kỹthuật, công nghệ có liên quan đến khả năng ứng dụng các mô hình quản trị nhân sựhiện đại, các phương pháp đánh giá cán bộ tiên tiến, khả năng đưa ra các biểu mẫuđánh giá khoa học,và lưu trữ thông tin nhân sự trong doanh nghiệp

- Các yếu tố văn hóa- xã hội : Các vấn đề thuộc về văn hóa, quan niệm, tậpquán xã hội như: bình đẳng giới, quan niệm sống, phân tầng xã hội có ảnh hưởngnhất định đến tư duy, nhận thức và ý kiến của người tham gia đánh giá

- Đối thủ cạnh tranh: Sự phát triển của các đối thủ cạnh tranh đòi hỏi doanhnghiệp phải có những chính sách quản trị nhân lực hiểu quả đê thu hút, phát triển vàgiữ chân những nhân tài Điều này đòi hỏi kết quả đánh giá nhân sự phải kháchquan, hợp lý và có những ghi nhận, phản ánh trung thực và đầy đủ năng lực của độingũ nhân sự trong doanh nghiệp

- Khách hàng: Yêu cầu của khách hàng tạo ra những yêu cầu đối với nhữngnăng lực của đội ngũ nhân sự Do vậy việc đánh giá nhân viên nhằm hướng tới việcxây dựng và phát triển nhân viên có khả năng nắm bắt và thấu hiểu tâm lý củakhách hàng để từ đó phục vụ tốt nhất các nhu cầu của khách hàng, thi trường

1.4 Khung năng lực - công cụ đánh giá nhân viên

Để có thể xây dựng đội ngũ nhân lực hùng hậu trong tổ chức thì một vấn đềkhông thể thiếu là nhìn nhận năng lực và sự cống hiến của mỗi cá nhân trong tổchức đó thông qua hoạt động đánh giá Hoạt động đánh giá muốn có được nhữngnhận định chính xác, khách quan hơn về năng lực của mỗi nhân viên thì cần xâydựng khung năng lực như một công cụ quan trọng để định hướng, tham chiếu, sosánh giữa năng lực cần thiết cần phải có của các vị trí, chức danh trong tổ chức vớinhững năng lực thực tế của nhân viên

Quá trình sử dụng khung năng lực trong đánh giá năng lực sẽ giúp cho nhân viên đónhìn nhận được năng lực thực tế của bản thân họ qua việc thu nhận những thông tinphản hồi từ các đối tượng khác nhau trong quá trình đánh giá Những thông tin phảnhồi có thể từ phía nhà quản trị trực tiếp, từ cấp dưới trực tiếp, những thông tin này

vô cùng hữu ích trong việc chỉ rõ những năng lực còn hạn chế của đối tượng đượcđánh giá Đây là cơ sở để đối tượng được đánh giá nhìn nhận bản thân so với nhữngtiêu chuẩn năng lực được đặt ra trong khung năng lực nhằm hoàn thiện bản thân.Đối với năng lực mà nhân viên thiếu, họ có thể học Điều này sẽ cho phép các tổchức biết tiềm năng nguồn lực nào họ có thể cần để giúp nhân viên phát triển và họcnhững năng lực đó Mặt khác khung năng lực giúp nhà quản lý đánh giá được nhânviên đang ở mức độ nào của kiến thức, kỹ năng yêu cầu để hoàn thành tốt công việc

và chuẩn mực cách ứng xử phù hợp trong tổ chức Từ đó có cơ sở để trả lương,thưởng, thăng chức và các chế độ hợp lý

Có thể thấy khung năng lực là công cụ đánh giá năng lực hữu ích cho côngtác đánh giá nhân sự trong doanh nghiệp với một số ưu điểm vượt trội hơn so vớicác công cụ đánh giá khác:

- Đảm bảo các mục tiêu phục vụ công tác quản trị nguồn nhân lực

- Có thể đánh giá toàn bộ hoặc từng nhóm năng lực tùy theo mục đích đánh giá

- Rõ ràng, chi tiết và đo lường tốt hơn các tiêu chuẩn hiện tại

- Cho phép triển khai lồng ghép nhiều phương pháp đánh giá khác nhau

- Phù hợp với đánh giá 360 độ với người tham gia đa chiều

Tiểu kết chương 1

Năng lực là sự kết hợp giữa kiến thức, thái độ và kỹ năng tạo thành khả năngthực hiện một hành động cụ thể của cá nhân trong thực tế Do xác định rõ các mứccủa từng năng lực, các nhà quản lý có thể đặt ra yêu cầu về năng lực đối với các vịtrí mà nhân viên đảm nhận (mức năng lực yêu cầu hay mức năng lực mục tiêu) Cácmức năng lực thường được lượng hoá giúp quá trình đo lường mức năng lực hiện cócủa nhân viên một cách dễ dàng và khách quan Vì vậy, năng lực và khung năng lực

đã và đang trở thành một công cụ phổ biến, hiện đại trong đánh giá nhân viên ở cácdoanh nghiệp Đo lường mức năng lực thực tế, so sánh với mức năng lực mục tiêu,các nhà quản lý và nhân viên thấy được khoảng cách hay khoảng trống về năng lực(nếu có) Khoảng trống năng lực này là cơ sở để xác định nhu cầu, nội dung của cáckhoá đào tạo nhân viên của doanh nghiệp

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH ĐA LỘC TỪ

GÓC NHÌN KHUNG NĂNG LỰC 2.1 Công ty TNHH Đa Lộc và đội ngũ nhân lực

• Ngày 24/12/1995 tại số 31 Hàng Buồm, Hoàn Kiếm, Hà Nội, Đa Lộc cóđơn hàng nhập khẩu đầu tiên với các loại rượu vang từ lâu đài Plaisance, Cotes deBourg thuộc vùng Bordeaux; Lâu đài La Croix de Meyney thuộc vùng BordeauxSuperieur và nhà sản xuất Francois Paquet, thuộc vùng Burgundy, nước Pháp

• Năm 2000: Trở thành nhà cung cấp rượu vang cho Vietnam Airlines

• Năm 2001: Cung cấp rượu vang cho các cửa hàng miễn thuế tại các đại sứ quán

• Năm 2008: Mở chi nhánh Đa Lộc Phương Nam tại HCM

• Tháng 5/2010 công ty đã mở thêm showroom 94 Lý Thường Kiệt, CửaNam, Hoàn Kiếm, Hà Nội

• Tháng 10/2010, công ty tiếp tục mở showroom tại 11C Cát Linh, Ba Đình,

Hà Nội

• Năm 2011: Mở chi nhánh Miền Trung tại Đà Nẵng và Quảng Ninh, Hải Phòng

• Năm 2015: Mở chi nhánh Nha Trang

• Năm 2016: Mở chi nhánh Phú Quốc và showroom mới tại 81 Xuân Diệu,Tây Hồ, Hà Nội

• Đánh dấu mốc lịch sử 20 năm thành lập, Công ty Đa Lộc tổ chức Lễ hộirượu vang lớn nhất Việt Nam với sự hiện diện của 23 nhà sản xuất trên thế giới vàonăm 2015

• Hiện nay, Công ty đang tiếp tục mở rộng hệ thống bán buôn, bán lẻ trên

tất cả các tỉnh thành trong cả nước Khách hàng là các khách sạn, khu nghỉ dưỡng,nhà hàng, hãng hàng không tốt nhất tại Việt Nam

• Trong suốt 20 năm hoạt động và phát triển tại Hà Nội, Đà Nẵng và HồChí Minh; Công ty đã xây dựng được mối quan hệ uy tín và bền chặt với các nhàsản xuất rượu nổi tiếng trên khắp thế giới và trở thành một trong hai doanh nghiệpdẫn đầu Việt Nam trong các thị trường bán buôn, bán lẻ - hệ thống cửa hàngVINTAGE, và thị trường doanh nghiệp trong lĩnh vực rượu vang

- Ngành nghề sản xuất kinh doanh chính.

• Nhập khẩu và phân phối (bán buôn, bán lẻ) đồ uống có cồn và không cồn(rượu vang, bánh kẹo, sữa và các sản phẩm từ sữa)

• Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống phục vụ lưu động, dịch vụ phục vụ đồ uống

• Cung cấp dịch vụ ăn uống theo hợp đồng không thường xuyên

- Tầm nhìn

Trở thành nhà cung cấp rượu vang số một Việt Nam về chất lượng và số lượng

• Dẫn đầu ngành rượu vang

• Trở thành đối tác Việt Nam số một của các nhà cung cấp hàng đầu thế giới

- Sứ mệnh

• Đem tinh hoa rượu vang thế giới tới Việt Nam

• Phát triển văn hóa tiêu dùng và hiểu biết rượu vang

• Góp phần vào sự tỏa sáng của ẩm thực Việt Nam

2.1.2 Nhân sự công ty

Mô hình cơ cấu tổ chức công ty:

Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển không chỉ phụ thuộc vào tiềmnăng của doanh nghiệp mà còn cần có một cơ cấu quản lý chặt chẽ Nó quyết địnhrất nhiều đến sự phát triển của doanh nghiệp Tổng cộng bộ phận nhân sự của Công

ty bao gồm trên 300 cán bộ công nhân viên, bao gồm người Việt Nam và các laođộng nước ngoài đến từ các quốc gia khác nhau: Anh, Pháp, Mỹ, Ý… Cơ cấu bộmáy công ty tổ chức theo mô hình tập trung Cơ cấu nhân sự khá gọn, nhẹ, tùy theotính chất công việc các phòng ban để tổ chức có hiệu quả

Dưới đây là sơ đồ bộ máy quản lý của công ty TNHH Đa Lộc:

Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty TNHH Đa Lộc

(Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự công ty TNHH Đa Lộc)

Chức năng, nhiệm vụ các bộ phận

- Ban giám đốc: Điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của Công ty Ban hành quy chế quản lý nội bộ Công ty, chịu trách nhiệm chung

- Phòng hành chính & nhân sự: Có chức năng xây dựng và quản lý mô hình

tổ chức kế hoạch, bố trí phân công lao động, xây dựng tính toán bảng lương,thưởng, thực hiện các công tác khác cho người lao động Ngoài ra bộ phận này còn

có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc về công tác tổ chức, quy hoạch và bố trí, sắpxếp nhân viên, soạn thảo quy chế, quy định của công ty, lưu trữ tài liệu, văn thư…

- Phòng Kế toán: Là cơ quan tham mưu, giúp giám đốc thực hiện việc quản

lý vốn, tài sản, phân tích đánh giá hiệu quả kinh doanh Thực hiện hướng dẫn phổbiến các quy định của nhà nước về tài chính kế toán, lập báo cáo thuế

- Phòng đào tạo và sự kiện: Là bộ phận quản lý và điều hành toàn bộ hoạtđộng liên quan đến công tác đào tạo của Công ty, xây dựng chương trình đào tạo