Giải pháp hoàn thiện ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng balance score card (BSC)

Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu công ty và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng được

-HUỲNH MINH NHỰT

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCE SCORE CARD (BSC) TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã Ngành: 60340102

TP.HỒ CHÍ MINH, tháng 4 năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

-HUỲNH MINH NHỰT

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCE SCORE CARD (BSC) TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã Ngành: 60340102 Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS Lê Quang Hùng

TP.HỒ CHÍ MINH, tháng 4 năm 2017

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS LÊ QUANG HÙNG

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ

TP HCM ngày 26 tháng 4 năm 2017

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

TP HCM, ngày 24 tháng 9 năm 2016

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: HUỲNH MINH NHỰT

Ngày, tháng, năm sinh: 21/11/1978.

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh.

Giới tính: Nam Nơi sinh: Long An.

MSHV: 1541820060

I- TÊN ĐỀ TÀI:

Giải pháp hoàn thiện ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Long An.

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Nhiệm vụ: sử dụng kiến thức đã học và thực tiễn thu thập số liệu, tài liệu để phân tích thực trạng và tìm ra giải pháp hoàn thiện ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng

tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Long An.

Nội dung luận văn:

Chương 1: Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng (BALANCED SCORECARD).

Chương 2: Thực trạng ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An.

Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BALANCED SCORECARD tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 24/9/2016 IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 26/3/2017.

V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Tiến sĩ Lê Quang Hùng.

LỜI CAM ĐOAN

“Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An” là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập của tôi.

Đây là đề tài của luận văn Thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành Quản trị Kinh doanh Luận văn này chưa được ai công bố dưới bất kỳ hình thức nào.

Tác giả Huỳnh Minh Nhựt

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến Tiến sĩ Lê Quang Hùng, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn Xin cảm ơn tất cả Quý Thầy Cô trường Đại học Công nghệ TP.HCM đã tận tình giảng dạy tôi trong thời gian qua.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Lãnh đạo Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập tài liệu để hoàn thành luận văn này.

Dù đã cố gắng tìm kiếm tài liệu, nghiên cứu và học hỏi, song luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết Kính mong nhận được sự góp ý từ Quý Thầy Cô, đồng nghiệp và những độc giả quan tâm đến đề tài này Mọi ý kiến xin gửi

về hộp thư điện tử: nhuthm.lan@vnpt.vn

Xin chân thành cảm ơn.

TÓM TẮT

Việt Nam là một trong những quốc gia đang trên đà hội nhập với nền kinh tế thế giới, vì vậy chất lượng phát triển kinh tế được cải thiện,thu hút được nguồn vốn đầu tư từ nước ngoài, tỷ lệ GDP bình quân đầu người đạt mức khả quan trong nhiều năm, tuy nhiên để có được những thành tựu trên, các doanh nghiệp Việt Nam cũng phải trải qua không ít khó khăn.

Đặc biệt, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, mỗi Trung tâm Kinh doanh VNPT ở các tỉnh đều có một sứ mệnh, chiến lược, tầm nhìn cần hướng tới Mặc dù với các phương pháp quản trị điều hành khác nhau, tuy nhiên đều hướng đến mục tiêu chung mà Tập đoàn đề ra đó là tăng trưởng doanh thu, tăng trưởng thị phần dịch vụ và tăng năng suất của người lao động cũng như tăng thu nhập cho họ.

Do đó phương pháp đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động nào là tối ưu và đưa ra cách quản lý như thế nào để có thể góp phần thúc đẩy quá trình thực hiện nhiệm vụ

và đạt được những mục tiêu mà tổ chức đề ra vẫn đang là một vấn đề mà tổ chức cũng như các nhà quản trị đang rất quan tâm Nhận thức được vấn đề trên, vậy để ứng dụng thành công công cụ quản lý Hệ thống thẻđiểm cân bằng (BSC) cho việc đánh giá các chỉ tiêu kết quả kinh doanh, vậy Trung tâm Kinh doanh VNPT-Long

An cần phải hoàn thiện những nội dung gì?

Để trả lời câu hỏi trên thì việc phân tích đề tài “Giải pháp hoàn thiện ứng dụnghệ thống thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Long An” là cần thiết.Kết cấu của bài luận văn bao gồm ba phần:

Chương 1: Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng (BALANCED SCORE CARD).

Chương 2: Thực trạng ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An.

Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BALANCED SCORECARD tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An.

ABSTRACT

Vietnam is one of the countries on the path of integration into the world economy, so the quality of economic development is improved, attracting foreign investment, GDP per capita achieving good results for many years However, to achieve the above achievements, Vietnamese enterprises also have to overcome many difficulties.

Especially, Vietnam Posts and Telecommunications Group, each VNPT Business Center at each province has a mission, strategy and vision look forward to Although the various management approaches, however, they are aligned with the Group's overall goal such as grown revenue, grown service market share and gains productivity, as well as increases in productivity, increase income for the staffs Hence, what is the optimal way to measure and evaluate performance and how to manage it so that it can help accelerate the performance of the task and achieve the goals that the organization is proposing Is still a problem that the organization as well as the administrators are very interested Recognizing above problems, in order

to successfully apply the Balanced Scorecard (BSC) management tool for the assessment of business results, what’s the contents VNPT-Long An Business Center has to do? To answer the that question, the analysis of the topic "Solution to complete the application of the Balanced Scorecard system at the VNPT-Long An Business Center" is necessary The composition of the dissertation consists of three parts:

Chapter 1: The Balanced Scorecard theoretical basis.

Chapter 2: Application of Balanced Scorecard (BSC) system at VNPT - Long An

Business Center.

Chapter 3: Proposed solutions to improve the application of Balanced Scorecard

(BSC) system at VNPT - Long An Business Center.

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH MỤC CÁC HÌNH x

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Tính cấp thiết của đề tài 2

3 Mục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu 2

4 Mục tiêu của đề tài 3

5 Nội dung nghiên cứu 3

6 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu 3

6.1 Phương pháp luận 3

6.2 Phương pháp nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1: 5

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 5

(BALANCED SCORE CARD) 5

1.1 Khái niệm Balanced Scorecard 5

1.2 Vai trò của Balanced Scorecard 6

1.2.1 Viễn cảnh tài chính 10

1.2.2 Viễn cảnh khách hàng 13

1.2.3 Viễn cảnh qui trình hoạt động nội bộ 13

1.2.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển 14

1.3 Sự cần thiết phải sử dụng Balanced Scorecard trong đánh giá hiệu quả hoạtđộng 15

1.3.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình 15

1.3.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống 16

1.4 Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức 18

1.4.1 Mối quan hệ nhân quả 19

1.4.2 Định hướng hoạt động 20

1.4.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính 21

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 23

CHƯƠNG 2: 24

THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – LONG AN 24

2.1 Giới thiệu tổng quan về Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An 24

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển VNPT và Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An 24

2.1.2Tầm nhìn, sứ mạng 26

2.1.3Chức năng, nhiệm vụ 28

2.1.3.1 Chức năng 28

2.1.3.2 Nhiệm vụ 28

2.1.4Cơ cấu tổ chức 30

2.2 Thực trạng về tình hình sản xuất kinh doanh tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An giai đoạn 2014 - 2016 32

2.2.1 Về mặt tài chính 32

2.2.1.1 Tình hình tài chính của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An 32 2.2.1.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An về mặt tài chính 41

2.2.2 Về mặt nhân lực 41

2.2.2.1 Tình hình nhân lực của Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An 42

2.2.2.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An về khía cạnh nhân lực 47

2.2.3 Về mặt qui trình hoạt động 47

2.2.3.1 Tình hình đào tạo của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An 47

2.2.3.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An về mặt qui trình hoạt động nội bộ 48

2.2.4 Về mặt hệ thống thông tin 49

2.2.4.1 Tình hình hệ thống thông tin của Trung tâm Kinh doanh VNPT –

Long An 49

2.2.4.2 Đánh giá thành quả hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An về hệ thống thông tin 50

2.3 Các yếu tố tác động đến sự hình thành ứng dụng BSC trong sản xuất kinh doanh tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An 51

2.3.1 Yếu tố khách quan 51

2.3.2 Yếu tố chủ quan 51

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 53

CHƯƠNG 3: 54

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – LONG AN 54

3.1 Quan điểm và phương hướng phát triển ứng dụng BSC vào qui trình sản xuất kinh doanh 54

3.1.1 Quan điểm ứng dụng BSC vào qui trình sản xuất kinh doanh 54

3.1.2 Phương hướng phát triển ứng dụng BSC vào qui trình sản xuất kinh doanh 54

3.2 Các bước hoàn thiện các chỉ tiêu để ứng dụng BSC vào qui trình sản xuất kinh doanh 55

3.2.1 Khái quát mục tiêu chiến lược (KPOs) của Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An theo BSC 55

3.2.2Xác định KPIs, tần số đo lường 57

3.2.3Xây dựng chỉ tiêu phấn đấu (Targets) 58

3.2.4Xác định tỷ trọng các KPOs, KPIs 58

3.3 Ứng dụng thí điểm đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An Quý 4/2016 81

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 86

KẾT LUẬN 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

Ngân sách nhà nước ROI: Lợi nhuận trên vốn đầu tư (Returns on Investment) SP/DV:

Tài khoản chính Chênh lệch thu chi Mức độ hoàn thành

Tỷ lệ thực hiện Điểm bán lẻ Phát triển thuê bao Giải quyết khiếu nại Chăm sóc Khách hàng

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Tình hình SXKD của VNPT Long An từ năm 2014 đến 2016 37 Bảng 2.2: Số liệu nguồn nhân lực VNPT Long An theo độ tuổi 43 Bảng 2.3 Sồ liệu nguồn nhân lực TTKD VNPT – Long An theo trình độ đến cuối năm 2016 44 Bảng 2.4: Bố trí NNL tại TTKD VNPT - Long An 46 Bảng 2.5: Biến động nguồn nhân lực TTKD VNPT - Long An giai đoạn 2014 -

2016 47 Bảng 2.6 Bảng thống kê các phần mềm tin học phục vụ sản xuất kinh doanh Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An đến năm 2017 49 Bảng 3.1 Mục tiêu chiến lược Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An 2017 57 Bảng 3.2 Bảng chỉ tiêu kê hoạch giao BSC Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An năm

2017 60

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: BSC cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các chỉ tiêu

hoạt động 8

Hình 1.2: Mô hình chuỗi giá trị 14

Hình 1.3: Mối liên hệ nhân quả giữa các khía cạnh của BSC 19

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức TTKD VNPT - Long An 31

Hình 2.2 Biểu đồ doanh thu từ 2014 đến 2016 39

Hình 2.3 Biểu đồ Chi phí từ 2014 đến 2016 40

Hình 2.4 Biểu đồ Chênh lệch thu chi từ 2014 đến 2016 41

Hình 2.5: Biểu đồ cơ cấu NNL theo giới tính 42

Hình 2.6: Biểu đồ cơ cấu NNL theo độ tuổi 43

Hình 2.7: Biểu đồ cơ cấu NNL theo trình độ 44

Hình 2.8: Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng, nhiệm vụ giai đoạn 2014 - 2016 47

Hình 3.1 Mô hình xây dựng BSC – Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An 55

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Quay về trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các công ty vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công Một

hệ thống như vậy khiến các công ty có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ

số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh sự đã rồi, nó giống như người lái xe chỉ nhìn vào gương chiếu hậu thay vì nhìn về phía trước để lái xe Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu công ty và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng được ưu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của công ty.

Từ một dự án nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của rất nhiều công ty có tài sản vô hình đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo giá trị, Kaplan và Norton tin rằng nếu các công ty muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình (như thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực tổ chức) họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của mình.

Theo Kaplan và Norton (2010), BSC bắt nguồn từ ba yếu tố cơ bản: hệ thống mục tiêu của GE, nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker, phong trào quản lý của Nhật bản Vào thập kỷ 50, General Electronics đưa ra hệ thống quản lý dựa trên

cả mục tiêu tài chính và phi tài chính (xem bảng mục tiêu của GE) Mặc dù không được thực thi đến nơi đến chốn, Kaplan và Norton đã coi hệ thống này như gốc thứ nhất của công cụ BSC sau này.

Các công trình nghiên cứu của Herb Simon, Peter Drucker khuyến nghịrằng hệ thống hoạch định và kiếm soát trong quản lý cần tập trung cả các chỉtiêu tài chính và phi tài chính Tuy nhiên, đến trước năm 1992, phần lớn cáccông ty vẫn chỉ sử dụng hệ thống quản trị dựa trên các chỉ tiêu tài chính vàngân sách trong kiểm soát và đo lường hiệu quả hoạt động

Kết quả nghiên cứu những hạn chế trong hệ thống quản lý và kiểm soátcủa Mỹ (đơn thuần tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thànhcông của các công ty Nhật bản trong việc đầu tư vào nâng cao kiến thức kỹ

2năng (tài sản vô hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, sự hài lòng củakhách hàng và kết quả tài chính, Kaplan và Norton đã xây dựng nên công cụThẻ điểm cân bằng ngày nay.

2 Tính cấp thiết của đề tài

Trước tình trạng suy thoái của nền kinh tế chưa được phục hồi trongnhững năm gần đây, đã ảnh hưởng nhiều đến hoạt động SXKD, tốc độ tăngtrưởng doanh thu của VNPT nói chung và Trung tâm Kinh doanh VNPT -Long An nói riêng Đặc biệt, có nhiều nhà cung cấp khác ngoài VNPT(Viettel, FPT) cùng tham gia kinh doanh trên địa bàn Long An nên tình hìnhcạnh tranh ngày càng khốc liệt theo xu hướng toàn cầu hoá Vì vậy, để có mộtcông cụ đo lường, đánh giá các yếu tố nội tại cũng như năng lực cạnh tranhtrong ngắn hạn, dài hạn thì hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ phùhợp để giúp VNPT giữ vững và nâng cao năng lực cạnh tranh trong tương lai.BSC không những đánh giá lựa chọn trên việc đo lường các yếu tố tài chính

mà nó còn đánh giá dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính như sựthỏa mãn của khách hàng, độ tin cậy của sản phẩm là những chất đốt tronghoạt động của VNPT BSC giúp đơn vị đánh giá một cách cân bằng kết quảhoạt động trên bốn viễn cảnh: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi

3 Mục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào quy trình

sản xuất.

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Không gian: Tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An;

+ Thời gian: Giai đoạn từ tháng 01/2015 đến 06/2016.

4 Mục tiêu của đề tài

Luận văn này được xây dựng dựa trên các mục tiêu như sau:

• Đánh giá thực trạng việc triển khai BSC tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An.

• Tìm ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân triển khai BSC tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An.

• Đề ra những giải pháp phù hợp với tình hình thực tế tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An nhằm nâng cao hiệu quả triển khai BSC.

5 Nội dung nghiên cứu

Để đạt được các mục tiêu trên cần giải quyết các vấn đề sau:

• Hệ thống cơ sở lý luận về BSC

• Khái quát về Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An.

• Phân tích thực trạng việc triển khai BSC.

• Khảo sát các phương pháp triển khai BSC tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An, từ đó tìm ra nguyên nhân những hạn chế trong công tác triển khai BSC.

• Thông qua việc nghiên cứu và phân tích thực tế, luận văn sẽ đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện triển khai BSC tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An.

6 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu

6.1 Phương pháp luận.

Luận văn sử dụng phương pháp thống kê, mô tả, diễn giải, phân tích trên nguyên tắc gắn lý thuyết với thực tiễn.

Thu thập và trình bày số liệu một cách có hệ thống nhằm phản ánh bức tranh

rõ nét, đầy đủ về thực trạng, khi mô tả càng chính xác hiện tượng thì chúng ta sẽ xác định được giả thiết nhân - quả, từ đó mới có thể đưa ra các giải pháp có hiệu quả cao Đây là đề tài khoa học mà mục đích và đối tượng nghiên cứu là ứng dụng thành công hệ thống thẻ điểm cân bằng – BSC vào quy trình sản xuất tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An, đặc biệt là khảo sát đánh giá thực trạng về công tác

4 ứng dụng BSC, trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp nhằm hòan thiện và nâng cao hiệu quả việc triển khai, mục đích cuối cùng là tăng trưởng thị phần, cạnh tranh thắng lợi, tăng thu nhập nhập cho người lao động.

6.2 Phương pháp nghiên cứu

Nội dung 1: Nghiên cứu các tài liệu, sách viết về lý thuyết Balanced

ScoreCard (BSC) Tham khảo một số tài liệu viết về ứng dụng mô hình BSCvào sản xuất của một số tác giả trong và ngoài nước

Nội dung 2: Nghiên cứu các văn bản triển khai, kết quả ứng dụng BSC

tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An những năm trước Từ đó, nhậnxét, đánh giá thực trạng của việc ứng dụng BSC tại đơn vị để đề xuất giảipháp hoàn thiện ứng dụng BSC

Nội dung 3: Sử dụng phương pháp thống kê, mô tả và phân tích tổng

hợp, suy luận logic, phương pháp so sánh đối chiếu, … để nghiên cứu mức độtriển khai, kết quả đạt được, cũng như xu hướng phát triển của việc ứng dụngBSC vào quy trình sản xuất trong thời gian tới

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

(BALANCED SCORE CARD)

1.1 Khái niệm Balanced Scorecard

Trong thời đại thông tin hiện nay, khi nền kinh tế công nghiệp chuyểnsang nền kinh tế tri thức, các tổ chức trên toàn cầu thực hiện tạo giá trị kinh tếchuyển từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình Điều này Thomas Stewart của

Harvard Business Review nhấn mạnh rằng: “Thứ quan trọng nhất trong tất cả

là những tài sản “mềm” như kĩ năng, khả năng, chuyên môn, văn hóa, sự trung thành, … Đó là những tài sản kiến thức – vốn trí tuệ - và chúng sẽ quyết định sự thành công hay thất bại” Sự chuyển đổi này trở nên khá rõ

ràng và nó cũng được chứng minh bởi nghiên cứu khám phá của Viện

Brookings trình bày sự chuyển đổi về giá trị tài sản từ hữu hình sang vô hình

rằng “Nếu bạn chỉ nhìn vào tài sản của công ty – những thứ mà bạn có thể đo

lường được bằng các nghiệp vụ kế toán thông thường – thì giờ đây, những tài sản này chiếm không tới ¼ giá trị của khối doanh nghiệp Nói cách khác, những thứ chiếm 75% nguồn giá trị trong các doanh nghiệp đang không được

đo lường hoặc báo cáo trong sổ sách của họ”.

Do vậy, hệ thống báo cáo tài chính truyền thống dùng để đánh giá hiệuquả hoạt động của tổ chức đã trở nên lạc hậu không thể đo lường hiệu quảhoạt động của tổ chức vì các lý do sau:

• Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay

• Dẫn dắt thành tích trong quá khứ

• Có xu hướng trong các “khoang” chức năng của mình

• Không có cách tư duy dài hạn

• Các thước đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức.

6 Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sưđại học Harvard là Robert S Kaplan và David Norton với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh Thẻ điểm cân bằng, với bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội

bộ và học hỏi phát triển đã giúp cho các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng, trong đó có Việt Nam Gần 20 năm sau, trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào tốp 10 công

cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6).

- Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard –BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức, doanh nghiệp nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra (Khái niệm này được đưa ra bởi tiến sĩ Robert Kaplan tại Trường kinh doanh Harvard và cộng sự David Norton)

1.2 Vai trò của Balanced Scorecard

- BSC nhằm chuyển tải Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị theo đuổi, Mục tiêutổng quát của Doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể (KPOs - KeyPerformance Objectives), thông qua những chỉ số đo lường (KPIs - KeyPerformance Indicators) và những chỉ tiêu (Targets) rõ ràng

- BSC giúp cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận, nhóm, cá nhân với mục tiêu chiến lược của Doanh nghiệp

- BSC tăng cường liên kết giữa chiến lược với chương trình hành động

và phân bổ nguồn lực của Doanh nghiệp

- BSC giúp thúc đẩy việc phản hồi thông tin chiến lược (thông tin 2 chiều), là cơ sở để bổ sung, điều chỉnh chiến lược (nếu cần thiết)

Như vậy, BSC là một công cụ chuyển chiến lược (hoặc mục tiêu ngắnhạn) của Doanh nghiệp thành hệ thống các công việc thường ngày cho Doanh

nghiệp đồng bộ trên tất cả các mặt hoạt động.

BSC triển khai mục tiêu căn cứ bản đồ chiến lược và đánh giá kết quả thực hiện của một đơn vị, một cá nhân thể hiện ở sự cân bằng 4 viễn cảnh:

+ Tài chính (F),+ Quan hệ khách hàng (C),+ Quy trình hoạt động nội bộ (I),+ Học hỏi và phát triển (L)

Nguyên gốc của cụm từ “viễn cảnh” – “Perspective” bắt nguồn từ từ

Perspectus trong tiếng La – tinh, có nghĩa là “để nhìn xuyên qua” hoặc “để nhìn rõ”, điều chính xác mà chúng ta thực hiện với BSC: xem xét chiến lược,

khiến cho nó rõ ràng hơn thông qua lăng kính từ những góc nhìn khác nhau.Bất kì chiến lược nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các mô tả về nhữngkhát vọng tài chính, các thị trường mà chúng phục vụ, các quy trình sẽ đượcchinh phục và dĩ nhiên, cả những con người sẽ dẫn dắt công ty tới bến bờthành công một cách khéo léo và vững chắc (P.R Niven, 2006)

Tỷ trọng 4 viễn cảnh từng thời điểm có thể khác nhau để đảm bảo thựchiện được mục tiêu của doanh nghiệp hoặc có quan tâm thứ tự ưu tiên, nhưngtổng tỷ trọng của 4 viễn cảnh luôn là 100%

Trong mỗi viễn cảnh sẽ có các KPO đảm bảo thực hiện mục tiêu chiếnlược của doanh nghiệp KPO nào quan trọng sẽ có trọng số cao hơn

Trong mỗi KPO lại được chi tiết thông qua các thang đo (KPIs) vàđược đánh giá thông qua chỉ tiêu cụ thể (hoặc theo tổng thể hoặc theo đặcthù)

là ngôn ngữ mới để mô tả các yếu tố chính để đạt được chiến lược Việc sửdụng các mục tiêuvà phép đo như thế nào rất quan trọng để biến chiến lượcthành hiện thực.

BSC vẫn giữ lại những thước đo tài chính truyền thống, về những hiệuquả hoạt động trong quá khứ, đồng thời bổ sung thêm những thước đo củanhững nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai Những mục tiêu và thước đocủa BSC được nảy sinh từ tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức Nhữngthước đo và mục tiêu này quan sát hiệu quả hoạt động của một tổ chức từ bốngóc nhìn: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và tăngtrưởng

BSC là hệ thống quản lý chiến lược

Mặc dùmục đích ban đầu việc phát triển BSC là hệ thống thước đođánh giá toàn diện hiệu quả của một doanh nghiệp.BSC cân bằng các số liệu

tài chính trước đó với các yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty Tuynhiên qua quá trình sử dụng thực tế tại các doanh nghiệp ở Mỹ, BSC đã pháttriển trở thành một hệ thống quản lý chiến lược được sử dụng trong doanhnghiệp để gắn kết các hoạt động với tầm nhìn và chiến lược, cải thiện truyềnthông, điều phối nội bộ, truyền thông bên ngoài và kiểm soát hiệu quả hoạtđộng của tổ chức dựa trên các mục tiêu chiến lược.

BSC giúp cho tổ chức:

- Vượt qua Rào cản tầm nhìn thông qua làm rõ và cụ thể hóa chiến lược: việc diễn giải tầm nhìn và chiến lược buộc nhà quản trị phải xác định

được cụ thể nó là gì qua các từ ngữ mập mờ và mơ hồ ví như:“tốt nhất trong

các lĩnh vực”, “dịch vụ vượt trội”, “khách hàng mục tiêu” Thông qua quá

trình phát triển bản đồ chiến lược và BSC, nhóm điều hành có thể xác định

“Dịch vụ vượt trội” có nghĩa là 95% giao hàng đúng hẹn cho khách hàng Giờđây toàn thể nhân viên có thể tập trung sức lực và hoạt động hàng ngày củamình vào mục tiêu giao hàng đúng hẹn Bằng việc sử dụng BSC như khuônkhổ diễn giải chiến lược, tạo ra một ngôn ngữ mới về phép đo lường dùng đểhướng dẫn hành động của tất cả các nhân viên nhằm đạt được phương hướng

đã được tuyên bố

- Việc phân tầng BSC giúp vượt qua Rào cản con người: Để thực thi

thành công bất cứ chiến lược nào thì cần phải hiểu rõ và thực hiện được chiếnlược đó tại mọi cấp độ trong tổ chức Việc phân tầng BSC có nghĩa là dẫn dắt

nó đi sâu vào trong tổ chức và tạo ra cho người lao động cơ hội thể hiện cáchthức mà các hoạt động hàng ngày của mình đóng góp vào chiến lược của công

ty Mọi cấp độ tổ chức nhận ra các hoạt động tạo giá trị của mình bằng việcphát triển những BSC liên kết với những mục tiêu công ty ở cấp cao hơn Nhờphân tầng mà tổ chức có được luồng thông tin ngược lại từ những nhân viênlàm việc dưới xưởng cho tới cấp quản lý của phòng ban điều hành Việc phântầng BSC xuống tới cấp độ cá nhân nhằm xác định sự đóng góp của họ tạo ra,giúp cho cả nhóm đạt mục tiêu tổng thể

- Việc đào tạo chiến lược giúp vượt qua Rào cản quản lý: trong môi

trường kinh doanh đang thay đổi một cách nhanh chóng mà hầu hết mọingười phải đối mặt, đòi hỏi tổ chức cần phải làm nhiều hơn nữa chứ khôngphải chỉ phân tích những thay đổi ngân sách so với thực tế nhằm đưa ra cácquyết định chiến lược BSC cung cấp cho tổ chức các yếu tố cần thiết đểchuyển từ mô hình này sang mô hình khác mà theo đó các kết quả của BSCtrở thành khởi đầu cho việc rà soát, chất vấn và học hỏi về chiến lược

BSC là công cụ trao đổi thông tin

Thông qua bản đồ chiến lược, BSC là một công cụ giao tiếp mạnh mẽ,báo hiệu cho mọi người trong tổ chức biết điều phải xảy ra nên họ hi vọngđánh bại được mối bất hòa vốn áp đảo trong việc thực thi chiến lược

BSC không chỉ đưa ra những thông điệp theo một chiều từ trên xuống

mà nó còn đồng thời nhận lại những phản hồi từ dưới lên Chia sẻ kết quả củaBSC trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về chiến lược, họchỏi và rút kinh nghiệm từnhững kết quả không mong muốn, trao đổi về nhữngthay đổi cần thiết trong tương lai Chính vì vậy, các nhà quản trị còn xemBSC như một công cụ trao đổi thông tin hữu hiệutrong tổ chức

1.2.1 Viễn cảnh tài chính

Tài chính là viễn cảnh được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay

vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức Trong Viễn cảnh này, các tổchức đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy chocùng thì thước đo tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động

của một tổ chức và kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức[17, 442].

Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rấtkhác nhau Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về tay nhữngnhà đầu tư

Còn các tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ phục vụ lợiích cho cộng đồng và chăm lo đời sống cho người lao động Tài chính vữngmạnh sẽ giúp cho các tổ chức này có điều kiện tăng cường cơ sở vật chất,phục vụ các nhu cầu của xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn chongười lao động

Mục tiêu tài chính trong BSC luôn xuất phát từ chiến lược của tổ chức.

Trong ngắn hạn cũng như dài hạn, tổ chức nào cũng mong muốn tình hình tàichính tốt nghĩa là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức luôntrong tình trạng thặng dư hay ít nhất cũng không bị thâm hụt Do đó, họ luônđặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệuquả sử dụng ngân sách

Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có những mụctiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể chấpnhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trongnhững Viễn cảnh khác Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thìmục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của tổ chức

Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét sau từng giai đoạn, có thể làhàng quý hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và nhữngthay đổi trong qui định của các cơ quan quản lý nhà nước khó tiên đoán

Thước đo của Viễn cảnh tài chính: Tổ chức phải thiết kế các thước đo

để đo lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập Thước đophù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức có đạt được mục tiêutài chính và tổ chức có bị chệch hướng hay không Đây cũng chính là vấn đềkiểm soát tài chính Kiểm soát tài chính thường liên quan đến việc thiết lập

12mục tiêu hoạt động, đo lường hoạt động, so sánh hoạt động với mục tiêu đãđặt ra, tính toán những khác biệt (biến động) giữa hoạtđộng được đo lường vàmục tiêu từ đó có hành động để đối phó với biến động nếu cần thiết Một sốphương pháp chung nhất để kiểm soát tài chính đó là thước đo lợi nhuận, lợinhuận trên vốn đầu tư (Returns on investment - ROI), phân tích biến động.

+ Thước đo lợi nhuận: Bằng cách đánh giá khả năng tạo ra lợi nhuận

của từng bộ phận (trung tâm lợi nhuận), nhà quản lý mong muốn tập trungnguồn lực, đẩy mạnh hoạt động của các bộ phận có lợi nhuận cao

+ ROI là một tỷ số tài chính thông dụng dùng để đánh giá việc sử dụng

+ Phân tích biến động là quá trình so sánh mức doanh thu hoặc chi phí

thực tế ghi nhận với mức doanh thu hoặc chi phí định mức để tính toán biếnđộng Phân tích biến động (đặc biệt là các biến động không mong muốn) giúp

tổ chức hiểu tại sao những mong đợi không được đáp ứng và những hành

động gì cần phải thực hiện ngay khi biến động xấu mới bắt đầu Những con sốtài chính trong phân tích biến động chỉgợi ý chứ không thể nêu rõ ra nguyênnhân của biến động Vì vậy, phân tích biến động sẽ giúp cho việc xác định

nguyên nhân cơ bản của biến động [17, 449].

1.2.2 Viễn cảnh khách hàng

Theo Kaplan & Norton, trong viễn cảnh khách hàng của BSC, các công

ty nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà họ đã lựa chọn đểcạnh tranh Những phân khúc này đại diện cho các nguồn lực sẽ cung cấpthành phần doanh thu trong các mục tiêu tài chính của công ty Viễn cảnhkhách hàng cho phép các công ty liên kết các thước đo kết quả khách hàngchính của họ: sự hài lòng, lòng trung thành, khả năng giữ chân khách hàng, sựthu hút khách hàng mới và khả năng sinh lời – với những khách hàng và phânkhúc thị trường mục tiêu Viễn cảnh khách hàng cũng cho phép họ nhận diện

và đo lường rõ ràng những tập hợp giá trị mà họ sẽ mang lại cho khách hàng

và phân khúc thị trường mục tiêu Những tập hợp giá trị này đại diện chonhững nhân tố thúc đẩy, những chỉ báo dẫn đầu đối với các thước đo kết quảtài chính

1.2.3 Viễn cảnh qui trình hoạt động nội bộ

Trong viễn cảnh này, các nhà quản lý cần xác định những quy trìnhchính và quan trọng nhất để đạt được mụctiêu tài chính và làm hài lòng kháchhàng Trong một tổ chức, qui trình hoạt động nội bộ gồm ba quá trình:

- Quá trình đổi mới: xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và trong

tương lai, đồng thời phát triển các giải pháp đáp ứng nhu cầu này

- Quá trình hoạt động: tiến hành sản xuất và phân phối sản phẩm/dịch

vụ theo giải pháp đã được đưa ra ở quá trình trên Bắt đầu từ việc nhận đượcđơn hàng của khách hàng và kết thúc với việc giao sản phẩm/dịch vụ chokhách hàng Mục tiêu của quá trình này nhấn mạnh giao hàng có hiệu quả,chắc chắn và kịp thời của các sản phẩm và dịch vụ hiện có cho khách hànghiện tại.

Hình 1.2: Mô hình chuỗi giá trị

- Quá trình dịch vụ sau bán hàng: cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng

nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ của tổchức Bao gồm các hoạt động bảo hành và các sửa chữa, xử lý các khiếmkhuyết của sản phẩm và các sản phẩm bị trả lại Ba quá trình này được minhhọa trong sơ đồ 1.2

1.2.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển

Viễn cảnh này là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt được sự pháttriển trong dài hạn Khi nhận biết các mục tiêu, thước đo, chương trình hànhđộng liên quan trong các viễn cảnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ thìtrong tổ chức sẽ có một khoảng cách lớn giữa cơ sở hạ tầng hiện đại về kĩnăng nhân viên (nguồn vốn con người), hệ thống thông tin (nguồn vốn thôngtin) và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công (nguồn vốn tổ chức) cácthước đo và mục tiêu được thiết kế trong viễn cảnh này sẽ giúp doanh nghiệplấp đầy khoảng cách đó và đảm bảo thành tích bền vững trong tương lai

Một cách hình tượng, ta có thể xem các thước đo trong viễn cảnh họctập và phát triển như bộ rễ sẽ dẫn nước qua thân cây – quy trình nội bộ - tớicác cành cây – kết quả khách hàng – và cuối cùng tới những chiếc lá và hoaquả – lợi nhuận tài chính

1.3 Sự cần thiết phải sử dụng Balanced Scorecard trong đánh giá hiệu quả hoạtđộng.

BSC không những khắc phục được những hạn chế của hệ thống báo cáo tài chính truyền thống bằng cách vừa sử dụng những thước đo tài chính và phi tài chính để chuyển hóa mục tiêu chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể màcòn thông qua BSC doanh nghiệp có thể đo lường toàn bộ hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như chuyển tải thông tin thực hiện chiến lược từ cấp lãnh đạo đến phòng ban, bộ phận

và từng cá nhân qua đó nhà quản trị có thể tìm thấy những “Lỗ hổng” để điều chỉnh mục tiêu, thước đo hoặc có những giải pháp phù hợp khắc phục ngay Hơn hết nhờ vào

hệ thống BSC, Ban giám đốc có thể quản lý toàn bộ chiến lược của mình từ đó từ đó dẫn dắt doanh nghiệp thực thi chiến lược thành công.

1.3.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình

Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong những thập niên cuối củathế kỷ 20 đã đưa nhân loại tiến đến thời đại công nghệ thông tin với sự trợgiúp đắc lực của máy vi tính và mạng thông tin toàn cầu internet Thế mạnhcủa các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hoá, ứng dụngkhoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục

vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tàichính, tài sản và các khoản nợ … đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh chocác tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả nănghuy động và triển khai tài sản vô hình Điều này được minh chứng rõ thôngqua các tổ chức tư vấn Những tư vấn viên không dựa vào tài sản hữu hình màdựa vào sự hợp tác của các đồng nghiệp và kiến thức có được từ kinh nghiệmlàm việc với những khách hàng trước đó để đưa ra những giải pháp cải tiếnnhằm mang lại giá trị cho khách hàng [15, 28]

Khác với nguồn hình thành của các tài sản hữu hình, các tài sản vô hình

có thể được tạo ra từ việc:

• Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trungthành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trườngmới

• Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu [17, 367]

Ngày nay nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của các tài sản vô hình

và ra sức đầu tư để có được các tài sản này Theo một nghiên cứu của việnBrookings thì sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức từ chỗtài sản vô hình chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của tổ chức (năm 1982) thì đếnnăm 1992 con số này đã là 62% và đến những năm đầu thế kỷ 21 con số này

là 75% [15, 28]

Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi

hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giátrị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổchức

1.3.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chứctrên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tàichính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thểkhắc phục được khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thờiđại thông tin

Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động Các báo cáo tài chính hiện

nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tinphi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệcủa tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy.Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà

thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sửdụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng

để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn

Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn.Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh

hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cáchcắt giảm lao động Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô Giáo sưWayne Cascio (trường Đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thuhẹp qui mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà cònphá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn

Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ

những mụcđích tài chính trong ngắn hạn Nhiều tổchức lợi dụng tài khoản

chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trongcác khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo Vì việcđánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chínhthể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chếbiến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra Thôngtin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so vớithông tin nội bộ của tổ chức

Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trongthời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo

lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động

của kế toán quản trị đó là BSC đã ra đời BSC là công trình nghiên cứu

xuất sắc nhất và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất của Giáo sư RobertS.Kaplan và đồng tác giả David P Norton BSC đã được áp dụng thành công

ở nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan nhà nướchoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong gần hai thập kỷ kể từngày ra đời cho tới nay Trong thời gian gần đây, khái niệm “Balancedscorecard” hay “Bảng cân bằng điểm” đã xuất hiện trên nhiều website của các

sở khoa học công nghệ tại nhiều tỉnh thành ở Việt Nam nhằm giới thiệu hệthống này Theo kết quả khảo sát tại diễn đàn VNR500 tháng 1 năm 2009, cókhoảng 7% số doanh nghiệp tham gia hội thảo sử dụng mô hình bảng cânbằng điểm trong thiết lập chiến lược của mình Một số tập đoàn tên tuổi có sựtham gia của các đối tác nước ngoài đang áp dụng hiệu quả mô hình này nhưFPT, Phú Thái, Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ Hưng…

1.4 Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức

Việc xây dựng BSC như là tạo nền móng của hệ thống quản lý Do đó,việc lựa chọn các thước đo rất khó khăn bởi những thước đo đó chính là cốtlõi của hệ thống BSC và sẽ cung cấp điểm tham chiếu và tiêu điểm cho cả tổchức Theo Paul R Niven, các thước đo được lựa chọn phải đáp ứng các tiêuchuẩn sau:

- Liên kết với chiến lược để diễn giải chiến lược

- Có tính định lượng để thực hiện đo lường kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức một cách khách quan

- Có khả năng truy cập, cập nhật dữ liệu của hệ thống thông tin trong tổchức

- Dễ hiểu để truyền đạt đến mọi nhân viên trong tổ chức

- Các thước đo cần phải có sự đối trọng lẫn nhau và với chiến lược cũng như khả năng cạnh tranh của công ty

- Phù hợp với quy trình, mục tiêu, các đặc điểm riêng của tổ chức

- Có thể định nghĩa chung

1.4.1 Mối quan hệ nhân quả

 Kết nối các thước đo của BSC với chiến lược

Hiệu quả

Chiến lược

Yếu tố tài chính

“Để thỏa mãn cổ đông, yếu tố tài chính

nào cần hoàn thiện?”

Kết quả

Yếu tố khách hàng

“Để đạt được mục tiêu tài chính, yêu cầu nào

của Khách hàng cần được thỏa mãn ?”

Yếu tố nội bộ

Nguyên nhân “Để thỏa mãn khách hàng, chúng ta phải

xuất sắc trong quy trình nào?”

Yếu tố học tập và phát

“Để đạt được và duy trì ở vị trí cạnh tranh,

công ty phải học tập và phát triển như thế Hành động nào?

”

Nguồn: Kaplan & Norton, 1992

Hình 1.3: Mối liên hệ nhân quả giữa các khía cạnh của BSC

 Mối quan hệ nhân quả

Một chiến lược là tập hợp các giả thuyết về nguyên nhân và kết quả Hệthống đo lường phải làm cho những mối quan hệ (các giả thuyết) giữa nhữngmục tiêu (và các thước đo) trong những viễn cảnh khác nhau trở nên rõ ràngsao cho chúng có thể được quản lý và xác nhận Mọi thước đo được lựa chọncho một BSC cần phải là một mắt xích trong một chuỗi các mối quan hệ nhânquả cho phép truyền đạt ý nghĩa trong trong chiến lược của từng đơn vị kinhdoanh tới tổ chức Chuỗi quan hệ nhân quả cần phải bao trùm toàn bộ bốnviễn cảnh của một BSC theo hình 1.4

 Kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

Mọi BSC đều sử dụng những thước đo đánh giá kết quả phản ánh mụctiêu chung của chiến lược Những thước đo kết quả này thường là những chỉ

số theo sau như khả năng sinh lợi, thị phần, mức độ hài lòng của kháchhàng… Trong khi đó, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động mang tính dẫndắt là những chỉ số đặc thù cho một đơn vị kinh doanh cụ thể, phản ánh tínhchất đặc thù của chiến lược mà đơn vị kinh doanh đưa ra như: phân khúc thịtrường mà đơn vị kinh doanh lựa chọn để hoàn thành, các nhân tố tài chính vềkhả năng sinh lợi

Một BSC tốt cần phải có mức độ kết hợp hợp lý giữa kết quả và cácnhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đã được chuyên biệt hóa cho phù hợp vớichiến lược của đơn vị kinh doanh

1.4.2 Định hướng hoạt động

Nếu như Robert Kaplan và David Norton là cha đẻ của mô hình BSCthì Paul R Niven là người có công đưa BSC vào thực tế áp dụng tại cácdoanh nghiệp, với kinh nghiệm nhiều năm làm tư vấn về triển khai hệ thống

BSC, Paul R Niven đã viết thành sách “Thẻ điểm cân bằng – áp dụng mô

hình quản trị công việc hiệu quả toàn diện để thành công trong kinh doanh”

được phát hành rộng rãi trên toàn thế giới Theo quan điểm của Paul R Niven,quá trình triển khai BSC trong doanh nghiệp nên theo các bước sau:

Bước 1: Phát triển các mục tiêu chiến lược (KPOs): Từ sứ mệnh, giá

trị cốt lõi, tầm nhìn của công ty, bước này tiến hành phát triển các mục tiêuchiến lược theo bốn viễn cảnh của BSC làm cơ sở cho việc xây dựng bản đồchiến lược

Bước 2: Xây dựng bản đồ chiến lược: từ mục tiêu chiến lược đã được xây

dựng ở bước 1,ta tiến hành kết nối lại theo mô hình BSC.Bản đồ chiến lược saukhi hoàn thành sẽ cho thấy rõ những gì mà tổ chức phải làm tốt trong cả bốn viễncảnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công Giúp chúng ta xác địnhđược những con đường nhân quả đan xen qua bốn viễn cảnh có thể

dẫn tới việc thực thi chiến lược của mình

Bước 3: Tạo ra các thước đo hiệu suất (KPIs): thước đo là hết sức

quan trọng, nếu xác định sai, hoặc không xác định được sẽ làm ý đồ chiếnlược bị hiểu sai và không thể định hướng cho những mục tiêu, hành động vềsau Bước này sẽ giúp xác định cụ thể thước đo cho từng loại mục tiêu chiếnlược

Bước 4: Xác lập mục tiêu, chỉ số đánh giá (Target): Đến bước này,

chúng ta cần đưa ra các con số cho từng mục tiêu và thước đo đã xác định ởbước trước

Bước 5: Xây dựng các chương trình hành động: để đạt được các mục

tiêu đưa ra chúng ta cần có những chương trình hành động gì? Bước này giúpchỉ ra các công việc cần ưu tiên cho hoạt động chung của công ty để đảm bảochiến lược được khả thi đồng thời cũng chỉ rõ việc phân bổ nguồn lực củacông ty nhằm thể hiện tính ưu tiên cho từng hành động hướng đến các mụctiêu chiến lược của công ty

Bước 6: Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới: sau khi có được bản

BSC cho công ty, chúng ta tiến hành phân cấp BSC cho các cấp độ quản lýthấp hơn Bước này giúp cụ thể hóa hơn nữa theo từng cấp quản trị trong công

ty và cuối cùng sẽ trở thành BSC và KPI cho từng cán bộ, nhân viên trongcông ty Việc phân tầng này sẽ thực hiện theo từng viễn cảnh của BSC

1.4.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính

Tổ chức nào cũng mong muốn thực hiện thành công chiến lược của mìnhnhưng điều này không phải dễ dàng thực hiện được BSC đã đưa ra mộtphương pháp hay đó là chuyển tầm nhìn và chiến lược có tính khái quát rấtcao thành những mục tiêu và thước đo cụ thể từ đó cho phép các thành viêntrong tổ chức có thể hiểu được chiến lược và thực hiện các hành động để đạtđược mục tiêu đề ra

Một số nhà phê bình cho rằng nên bỏ hết các thước đo tài chính ra khỏi

hệ thống đo lường của tổ chức vì với môi trường cạnh tranh hiện nay mà yếu

tố đi đầu là khách hàng và công nghệ thì những thước đo tài chính có ít tácdụng trong việc dẫn dắt tổ chức đi đến thành công Họ nhấn mạnh rằng cácnhà quản lý nên tập trung vào việc cải thiện sự hài lòng của khách hàng, chấtlượng sản phẩm, chu trình thời gian và những kỹ năng và động cơ của nhânviên Khi tổ chức có những cải tiến cơ bản trong hoạt động thì những kết quảtài chính tự nó cũng được cải thiện Tuy nhiên, trong thực tế khách hàng rất lolắng việc cung ứng sản phẩm độc quyền của một nhà cung cấp Vì vậy, họ có

xu hướng tìm kiếm nhiều nhà cung cấp khác nhằm tránh tình trạng lệ thuộcvào một nhà cung cấp để giảm rủi ro Như vậy, dù SP/DV của tổ chức đượcchào hàng với chất lượng tốt và mức giá phải chăng cũng khó đảm bảo đượccác mục tiêu tài chính khi mà khách hàng giảm mức tiêu thụ SP/DV của tổchức [18, 32] Và khi tình hình tài chính không tốt kéo dài thì việc tiếp tụcchiến lược cải thiện Viễn cảnh khách hàng và cải tiến qui trình nội bộ nàyphải xem xét lại vì tổ chức có thể bị khánh kiệt Chính vì vậy mà BSC vẫn giữlại những thước đo tài chính Cuối cùng, những mối quan hệ nhân quả trongtất cả các thước đo của BSC cần phải được liên kết với những mục tiêu tàichính

Trong một tổ chức, BSC vừa là hệ thống đo lường vừa là hệ thống quản

lý chiến lược và là công cụ trao đổi thông tin Được đánh giá là một trongnhững ý tưởng quản trị xuất sắc của thế kỷ 20, BSC đang được nhiều tổ chứctrên thế giới áp dụng và trong những năm gần đây, các tổ chức của Việt Namcũng bắt đầu nghiên cứu, ứng dụng lý thuyết này BSC nổi bật nhờ tính cânbằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa các thước đo kết quả

và thước đo giúp định hướng hoạt động và mối quan hệ nhân quả trong cácmục tiêu và thước đo ở cả bốn Viễn cảnh nói trên

Trong mỗi Viễn cảnh, BSC đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêugiúp tổ chức vạch ra con đường đi cho từng giai đoạn Đồng thời, BSC cũngtrình bày các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra BSCnhấn mạnh mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo và sự liênkết của ba Viễn cảnh khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi vàphát triển với Viễn cảnh tài chính khi tổ chức thiết lập BSC để đo lường thànhquả hoạt động của mình

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC

TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – LONG AN

2.1 Giới thiệu tổng quan về Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển VNPT và Trung tâm Kinh

doanh VNPT - Long An

Lịch sử VNPT mà tiền thân là ngành Bưu điện Việt Nam hơn 60 nămqua luôn gắn liền với lịch sử dân tộc trong sự nghiệp giải phóng, bảo vệ vàxây dựng tổ quốc Các thế hệ CBCNV ngành Bưu điện đã luôn trung thành,dũng cảm, tận tụy, sáng tạo phục vụ cho sự nghiệp giải phóng và xây dựngđất nước Ngành đã được Đảng Nhà nước tặng nhiều phần thưởng cao quýnhư Huân chương Hồ Chí Minh năm 1990, Huân chương Sao Vàng năm

1995, Huân chương Độc lập hạng nhất năm 1997 và Danh hiệu Anh hùng laođộng vào năm 2010

Bắt đầu từ mốc son lịch sử ngày 15/8/1945, Hội nghị toàn quốc Đảngcộng sản Đông Dương quyết định thành lập “Ban giao thông chuyên môn” –

tổ chức tiền thân của ngành Bưu Điện Việt Namvới nhiệm vụ tổ chức hệthống thông tin liên lạc để phục vụ cho Tổng khởi nghĩa Cách mạng ThángTám Qua hai giai đoạn kháng chiến chống Pháp và kháng chiến chống Mỹ,ngành Bưu Điện tiếp tục giữ vững mạng lưới thông tin liên lạc, góp phần chothành công của Cách mạng Việt Nam

Sau khi đất nước được hoàn toàn giải phóng, ngày 02/8/1976, ngànhBưu điện Việt Nam được thống nhất dưới sự chỉ đạo chung của Hội đồngChính phủ vừa thực hiện nhiệm vụ quản lý Nhà nước về thông tin liên lạc,vừa làm nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và phục vụ các yêu cầu của Đảng vàNhà nước

Ngày 2/11/1979, Hội đồng Chính phủ ra Nghị định 390/CP xác định

“Ngành Bưu điện là cơ quan thông tin liên lạc của Đảng và chính quyền các

cấp, đồng thời là một ngành kinh tế-kỹ thuật của nền kinh tế quốc dân, hoạtđộng theo phương thức kinh doanh xã hội chủ nghĩa và chế độ hạch toán kinhtế” Ngày 7/4/1990, Hội đồng Bộ trưởng ra Nghị định số 115/HĐBT chuyểnTổng cục Bưu điện thành Tổng Công ty Bưu chính - Viễn thông Việt Nam.Ngày 7/5/1994, Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số 91/TTg chuyển Tổngcông ty Bưu chính-Viễn thông thành Tổng công ty kinh doanh của Nhà nước.Tháng 4/1995,Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam chính thức đượcthành lập theo mô hình Tổng Công ty 91, trực thuộc Chính phủ và Tổng cụcBưu điện với tên giao dịch quốc tế là VietNam Posts and TelecommunicationsGroup, viết tắt là VNPT, chính thức tách khỏi chức năng quản lý nhà nước vàtrở thành đơn vị sản xuất, kinh doanh, quản lý khai thác và cung cấp các dịch

vụ bưu chính, viễn thông

Tháng 12/2007 thực hiện chủ trương chia tách Bưu chính – Viễnthông của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Bưu Điện Long An đãchia tách thành hai đơn vị: Bưu Điện Long An (mới) và Viễn thông Long An.Viễn thông Long An chính thức ra đời theo quyết định số 653/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của Q.Chủ tịch Hội đồng quản trị Tập đoànBưu chính Viễn thông Việt Nam V/v thành lập VNPT Long An – đơn vị kinh

tế trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Điều lệ tổ chức vàhoạt động của VNPT Long An được ban hành kèm theo Quyết định số654/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Bưuchính Viễn thông Việt Nam Đến ngày 19/3/2009, theo quy định chung củaTập đoàn, Viễn thông Long An đổi tên giao dịch thành VNPT Long An

Ngày 8/5/2015 thực hiện tái cơ cấu toàn Tập đoàn, Chủ tịch HĐTVVNPT đã ký các quyết định thành lập 3 Tổng công ty gồm: Tổng Công tyDịch vụ Viễn thông (VNPT – VinaPhone); Tổng Công ty Truyền thông(VNPT – Media) Tổng Công ty Hạ tầng mạng (VNPT – Net) Ngày25/09/2015 Chủ tịch HĐTV VNPT đã ký quyết định điều chuyển Trung tâmKinh doanh từ Viễn thông Tỉnh sang Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông

26(VNPT Vinaphone), và ngày 28/09/2015 Tổng Giám đốc Tổng công ty Dịch

vụ Viễn thông ký quyết định thành lập Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long

An, đơn vị kinh tế trực thuộc, hoạch toán phụ thuộc Tổng công ty Dịch vụViễn thông

Trung tâm Kinh doanh - VNPT Long An có trụ sở chính tại địa chỉ

36 Võ Công Tồn, Phường 1, thành phố Tân An, tỉnh Long An Ngoài ra, còn

có các trụ sở của các Phòng bán hàng trực thuộc, đại diện của Trung tâm

Kinh doanh - VNPT Long An tại địa bàn thành phố, huyện trong toàn tỉnh.

Trung tâm Kinh doanh - VNPT Long An sử dụng hệ thống nhận

diện thương hiệu của VNPT, điện thoại liên lạc: 03829828 - Fax:

72-3824024 và Website: www.vnptlongan.vn - www.longantelecom.vn

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mạng

Tầm nhìn: Trở thành nhà cung cấp dịch vụ VT- CNTT số 1 tại Long An.

Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An giữ vai trò chủ đạo trên thị trường CNTT tại Long An Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An luôn là sự lựa chọn số 1 của khách hàng trong sử dụng dịch vụ VT- CNTT.

VT-Sứ mệnh: Kết nối mọi người Đảm bảo cơ sở hạ tầng VT- CNTT vững chắc,

hiện đại phục vụ cho sự nghiệp phát triển kinh tế, xã hội của Tỉnh nhà Thỏa mãn các nhu cầu sử dụng VT- CNTT của khách hàng mọi lúc, mọi nơi Tôn vinh và đánh giá giá trị đích thực của người lao động trong môi trường kinh doanh mới, hiện đại Thực hiện tốt trách nhiệm với cộng đồng, chủ động tham gia các chương trình an sinh xã hội.

Triết lý: Khách hàng là trung tâm Chất lượng là linh hồn Hiệu quả là thước đo Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An luôn xác định khách hàng là

nguồn sống; khách hàng là người mua sản phẩm, dịch vụ của Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An, là thành tố quan trọng nhất của Trung tâm Kinh doanh VNPT Long

An Khách hàng không phụ thuộc vào Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An mà ngược lại Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An luôn phải phụ thuộc vào khách hàng, do vậy khách hàng luôn là trung tâm trong chiến lược phát triển và mục tiêu kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An Trung tâm Kinh