Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ, công chức tại sở lao động thương binh và xã hội – thành phố hồ chí minh

Chính vì vậy, đề tài: “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ,công chức tại Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội – Thành phố Hồ Chí Minh”được tác giả lựa chọn để nghiên cứu sẽ

HỒNG HẢI ĐĂNG

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI

SỞ LAO ĐỘNG THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI –

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

TP Hồ Chí Minh - năm 2018

HỒNG HẢI ĐĂNG

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI

SỞ LAO ĐỘNG THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI –

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102 CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS LƯU THANH TÂM

TP Hồ Chí Minh - năm 2018

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Lưu Thanh Tâm

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ Thành phố HồChí Minh ngày tháng năm 2018

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá luận văn

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

I- Tên đề tài:

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ,

CÔNG CHỨC TẠI SỞ LAO ĐỘNG THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI – THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

II- Nhiệm vụ và nội dung:

 Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức tại Sở

Lao Động Thương Binh và Xã Hội

 Kiểm tra có sự khác biệt về động lực làm việc giữa công chức lãnh đạo và công chức chuyên môn của Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội

 Đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc cho công chức tại

Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội

III- Ngày giao nhiệm vụ:09/10/2017

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 15/4/2018

V- Cán bộ hướng dẫn: TS Lưu Thanh Tâm

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Hồng Hải Đăng, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này Tôi xincam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu, kết quả nghiên cứunêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất

kỳ công trình khoa học nào

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đãđược cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được ghi rõ nguồn gốc

Học viên làm luận văn

Hồng Hải Đăng

LỜI CẢM ƠN

Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô Trường đại học Công nghệThành phố Hồ Chí Minh (Hutech) đã truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệmquý báu trong suốt thời gian tôi học tại trường, đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn

TS Lưu Thanh Tâm, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong quá trình xây dựng đềcương, tìm kiếm tài liệu, tổ chức nghiên cứu và hoàn thành luận văn, nhờ vậy mà tôi

có thể hoàn thành nghiên cứu này

Tiếp theo tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Sở Lao Động Thương Binh và

Xã Hội cùng toàn thể lãnh đạo, công chức của 09 phòng chuyên môn trực thuộc SởLao Động Thương Binh và Xã Hội đã nhiệt tình giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợicho tôi hoàn thành luận văn này

Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè và tập thể lớp 16SQT11

đã luôn giúp đỡ động viên tôi trong suốt thời gian học tập và làm luận văn

Trong quá trình thực hiện luận văn, tuy tôi đã cố gắng để hoàn thiện luận văn

và tiếp thu những ý kiến góp ý của thầy hướng dẫn, bạn bè, đồng nghiệp trong SởLao Động Thương Binh và Xã Hội, tuy nhiên sẽ không tránh khỏi những sai sót.Tôi rất mong nhận được sự đóng góp và phản hồi quý báu của thầy, cô và bạn đọc.Trân trọng cảm ơn

Học viên làm luận văn

Hồng Hải Đăng

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay vấn đề cạnh tranh giữa các đơn vị ngàycàng trở nên mạnh mẽ, khi khoa học kỹ thuật, công nghệ ngày càng phát triển thìnhân tố con người luôn được quan tâm và chú trọng

Động lực làm việc của các cá nhân trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trongviệc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và tổ chức Mục đích quantrọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quảnguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.Tạo động lực làm việc cho công chức có ý nghĩa rất lớn đối với hiệu quả hoạt độngcủa tổ chức hành chính nhà nước

Cơ quan nhà nước là những tổ chức do nhà nước thành lập để thực thi quyềnlực nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ công với nguồn kinh phí từ ngân sáchnhà nước Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực và pháp luật của nhà nước có thể

bị vi phạm, cơ quan nhà nước hoạt động không những không hiệu quả, gây lãng phílớn cả về tài lực lẫn vật lực mà còn làm giảm niềm tin của nhân dân vào nhà nước.Tuy nhiên hiện nay, do nhiều nguyên nhân chủ quan và khách quan mà việc tạođộng lực làm việc cho công chức chưa đạt hiệu quả cao

Chính vì vậy, đề tài: “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ,công chức tại Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội – Thành phố Hồ Chí Minh”được tác giả lựa chọn để nghiên cứu sẽ góp phần khám phá các nhân tố tác động,đồng thời đề ra các hàm ý quản trị để nâng cao động lực làm việc của công chức tại

Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội – Thành phố Hồ Chí Minh

Nowadays, in the current market economy, the competition amongorganizations becomes more and more powerful When science and technologygrow, the human factor is always interested in and attached special importance

Every individual’s working motivation in a organization plays importancerole in enhancing working productivity and effect for individual and organization.The most important purpose of creating motivation is using labour reasonably,exploiting human resources effectively in order to develop the activity effectorganization Creating working motivation for civil servant has important mean forthe state administration agency’s activity effect

State agencies are organizations established by the state to excute the statepower, activity is served for public with funding from the state budget If lack ofworking motivation, power and law of state, human can be violated, state agenciesoperate not only less effectively, causing waste financial and material resources, butalso reducing people’s trust of the nation However, at the present day, because ofmany objective and subjective reasons, creating working motivation for civil servanthas less effectiveness

Therefore, the theme: “Factors affecting the motivation of cadres, civilservants at Department of Labor, Invalids and Social Affairs - Ho Chi Minh City -

Ho Chi Minh city.” is choosen by the writer for researching so that contribute todiscover the impact factor Simultaneously, setting out the governance implicationsfor enhancing civil servant’s working motivation at at Department of Labor,Invalids and Social Affairs - Ho Chi Minh city

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT LUẬN VĂN iii

ABSTRACT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH xi

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 GIỚI THIỆU 1

1.1.1 Đặt vấn đề 1

1.1.2 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 3

1.2.1 Mục tiêu lý luận 3

1.2.2 Mục tiêu thực tiễn 3

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

1.4.1 Dữ liệu dùng cho nghiên cứu 3

1.4.2 Phương pháp nghiên cứu 3

1.4.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính 4

1.4.2.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng 4

1.5 KẾT CẤU ĐỀ TÀI 4

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6

VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

2.1 CÁC LÝ THUYẾT CĂN BẢN 6

2.1.1 Khái niệm động lực và tạo động lực 6

2.1.1.1 Động lực 6

2.1.1.2 Tạo động lực theo Nguyễn Văn Sơn (2013) 6

2.1.2 Đặc điểm của động lực 7

2.1.3 Khái niệm công chức 8

2.2 MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC 8

2.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 8

2.2.2 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 10

2.2.3 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams (1963) 11

2.3 CÁC MÔ HÌNH VÀ CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIỆN QUAN ĐẾN ĐỘNG LỰC 12

2.3.1 Các mô hình và công trình nghiên cứu nước ngoài 12

2.3.1.1 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kenneth S.Kovach (1987) 12 2.3.1.2 Công trình nghiên cứu của Dave Lavinsky, lược dịch từ Fast Company (2014) 13

2.3.1.3 Công trình nghiên cứu của Simons và Enz (1995) 14

2.3.2 Các mô hình và công trình nghiên cứu trong nước 15

2.3.2.1 Công trình nghiên cứu của Trương Ngọc Hùng (2012) 15

2.3.2.2 Công trình nghiên cứu của Lê Quang Hùng và cộng sự (2014) 15

2.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THIẾT 17

2.4.1 Mô hình nghiên cứu 17

2.4.2 Giả thuyết cho mô hình nghiên cứu 26

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 28

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29

3.1 thiết kế nghiên cứu 29

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu 29

3.1.1.1 Nghiên cứu định tính 29

3.1.1.2 Nghiên cứu định lượng 31

3.1.2 Quy trình nghiên cứu 32

3.1.3 Phương pháp chọn mẫu 32

3.1.4 Thiết kế bảng câu hỏi 33

3.2 XÂY DỰNG THANG ĐO 34

3.2.1 Thang đo lường nhân tố lãnh đạo trực tiếp 34

3.2.2 Thang đo lường nhân tố cơ hội thăng tiến 34

3.2.3 Thang đo lường nhân tố môi trường và điều kiện làm việc 35

3.2.4 Thang đo lường nhân tố phúc lợi 35

Nhân tố phúc lợi được ký hiệu là PL và được đo lường bằng 5 biến quan sát sau: 35

3.2.5 Thang đo lường nhân tố chính sách khen thưởng và công nhận 36

3.2.6 Thang đo lường nhân tố thu nhập 36

3.2.7 Thang đo lường nhân tố đánh giá thực hiện công việc 36

3.3 THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG 37

3.3.1 Thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng 37

3.3.2 Đặc điểm của mẫu nghiên cứu 38

3.3.2.1 Mẫu dựa trên giới tính 38

3.3.2.2 Mẫu dựa trên nhóm tuổi 39

3.3.2.3 Mẫu dựa trên loại công chức 39

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 40

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 41

4.1 ĐÁNH GIÁ THANG ĐO 41

4.1.1 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố lãnh đạo trực tiếp (LDTT) 42

4.1.2 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố cơ hội thăng tiến (CHTT) 42

4.1.3 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố môi trường và điều kiện làm việc (MTVDKLV) 44

4.1.4 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố phúc lợi (PL) 45

4.1.5 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố chính sách khen thưởng và công nhận (CSKTVCN) 46

4.1.6 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố thu nhập (TN) 47

4.2 Phân tích nhân tỐ khám phá (EFA) tác đỘng đẾn đỘng lực làm viỆc cỦa công chỨc tẠi SỞ Lao ĐỘng Thương Binh và Xã HỘi – Thành phỐ HỒ Chí Minh 51

4.2.1 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 51

4.2.2 Kết luận phân tích nhân tố khám phá mô hình đo lường 54

4.3 Phân tích mô hình hỒi qui tuyến tính đa bIẾn 56

4.3.1 Kiểm định hệ số tương quan 56

4.3.2 Phân tích mô hình 58

4.3.2.1 Mô hình 58

4.3.2.2 Kiểm định mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 58

4.3.2.3 Kiểm tra các giả định mô hình hồi quy 59

4.3.2.4 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 62 4.3.2.5 Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi qui tuyến tính đa biến 63

4.3.3 Đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức tại Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội – Thành phố Hồ Chí Minh 63

4.3.3.1 Đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố 63

4.3.3.2 Kết quả đánh giá mức độ cảm nhận của công chức trong từng nhân tố 66

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 76

CHƯƠNG 5: CÁC HÀM Ý QUẢN TRỊ 77

5.1 TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 77

5.1.1 Nhân tố môi trường và điều kiện làm việc 77

5.1.2 Nhân tố đánh giá thực hiện công việc 77

5.1.3 Nhân tố phúc lợi 78

5.1.4 Nhân tố cơ hội thăng tiến 79

5.1.5 Nhân tố chính sách khen thưởng và công nhận 79

5.1.6 Nhân tố lãnh đạo trực tiếp 80

5.1.7 Nhân tố thu nhập 81

5.3 Các hẠn chẾ và hưỚng nghiên cỨu tiẾp theo 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Thống kê số lượng công chức của Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội

năm 2017 33

Bảng 3.2: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng 38

Bảng 3.3: Thống kê mẫu về đặc điểm giới tính 38

Bảng 3.4: Thống kê mẫu về đặc điểm nhóm tuổi 39

Bảng 3.5: Thống kê mẫu về đặc điểm loại công chức 39

Bảng 4.1: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố lãnh đạo trực tiếp 42

Bảng 4.2: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố cơ hội thăng tiến 42

Bảng 4.3: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố cơ hội thăng tiến lần 2 43

Bảng 4.4: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố môi trường và điều kiện làm việc 44

Bảng 4.5: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố phúc lợi 45

Bảng 4.6: Cronbach Alpha của thang đo 46

Bảng 4.7: Cronbach Alpha của thang đo 47

Bảng 4.8: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố thu nhập 47

Bảng 4.9: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố đánh giá thực hiện công việc 48

Bảng 4.10: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố đánh giá thực hiện công việc lần 2 49

Bảng 4.11: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố tạo động lực chung (TDLC) 50

Bảng 4.12: Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần 52

Bảng 4.13: Bảng phương sai trích 52

Bảng 4.14: Kết quả phân tích nhân tố EFA 53

Bảng 4.15: Kiểm định hệ số tương quan Pearson 56

Bảng 4.16: Thống kê trong mô hình hồi qui bằng phương pháp Enter 59

Bảng 4.17: Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi qui tuyến tính đa biến 62

Bảng 4.18: Kiểm định tính phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 63

Bảng 4.19: Mức độ cảm nhận của công chức về nhân tố môi trường và điều kiệnlàm việc 66Bảng 4.20: Mức độ cảm nhận của công chức về nhân tố đánh giá thực hiện côngviệc 67Bảng 4.21: Mức độ cảm nhận của công chức về nhân tố phúc lợi 68Bảng 4.22: Mức độ cảm nhận của công chức về nhân tố cơ hội thăng tiến 69Bảng 4.23: Mức độ cảm nhận của công chức về nhân tố chính sách khen thưởng vàcông nhận 70Bảng 4.24: Mức độ cảm nhận của công chức về nhân tố lãnh đạo trực tiếp 71Bảng 4.25: Mức độ cảm nhận của công chức về nhân tố thu nhập 72Bảng 4.26: Kiểm định có sự khác nhau về mức độ cảm nhận giữa 2 nhóm côngchức lãnh đạo và công chức chuyên môn 74Bảng 4.27: Bảng so sánh giá trị trung bình về mức độ cảm nhận giữa 2 nhóm côngchức lãnh đạo và công chức chuyên môn 75

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 2.1: Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 8

Hình 2.2: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của Victor Vroom (1964) 10

Hình 2.3: Mô hình tạo động lực làm việc của 16

Hình 2.4: Mô hình lý thuyết về động lực làm việc 23

Hình 3.1: Mô hình lý thuyết (sau khi thảo luận nhóm) về động lực 31

Hình 4.1: Mô hình động lực làm việc của công chức 55

Hình 4.2: Đồ thị phân tán giữa giá trị dự đoán và phần dư từ hồi qui 60

Hình 4.3: Đồ thị P-P Plot của phần dư – đã chuẩn hóa 61

Hình 4.4: Đồ thị Histogram của phần dư – đã chuẩn hóa 61

Hình 4.5: Mô hình lý thuyết chính thức về tạo động lực làm việc 65

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

1.1 GIỚI THIỆU

1.1.1 Đặt vấn đề

Con người được xem là yếu tố căn bản, là nguồn lực có tính quyết định củamọi thời đại Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trongmột tổ chức Ngày nay, chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng đối với

sự phát triển của đơn vị Khi nền kinh tế đất nước bước vào giai đoạn hội nhập toàncầu, vấn đề cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì yếu tố con người luôn đượcchú trọng và cũng là yếu tố quyết định sự thành bại của đơn vị

Việc xây dựng một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp đã khó, việc tạo động lực

để kích thích động viên đội ngũ này phát huy hết khả năng, trí tuệ, tăng cường nỗlực nhằm hướng tới đạt được mục tiêu của tổ chức lại càng là thử thách thể hiệnnghệ thuật và khoa học của các nhà quản trị nhân sự cả khu vực công lẫn khu vựctư

Đối với khu vực công, với đặc điểm của hệ thống bộ máy nhà nước nói chung,

cơ quan hành chính nhà nước nói riêng, vấn đề khích lệ, tạo sự khao khát, niềm đam

mê và nỗ lực để hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao trong thực thi công vụ, tuykhông phải là vấn đề mới, nhưng lại là một vấn đề không mấy dễ dàng bởi các yếu

tố tác động khách quan lẫn chủ quan đa đạng và phức tạp hiện nay

1.1.2 Tính cấp thiết của đề tài

Cơ quan nhà nước là những tổ chức do nhà nước thành lập để thực thi quyềnlực nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ công với nguồn kinh phí từ ngân sáchnhà nước Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực và pháp luật của nhà nước có thể

bị vi phạm, cơ quan nhà nước hoạt động không những không hiệu quả, gây lãng phílớn cả về tài lực lẫn vật lực mà còn làm giảm niềm tin của nhân dân vào nhà nước.Công cuộc cải cách hành chính hiện nay ở nước ta sẽ không thể thành côngnếu không có đội ngũ cán bộ, công chức có đủ năng lực, trình độ và động lực làmviệc Đội ngũ cán bộ, công chức là chủ thể của các hành động trong quá trình thựchiện cải cách hành chính Họ là người thể chế hóa các đường lối, chủ trương, chínhsách của Đảng và Nhà nước thành quy định của pháp luật để đưa vào cuộc sống,

xây dựng bộ máy quản lý và các quy định về sử dụng các nguồn lực trong quá trìnhquản lý, nói cách khác, cán bộ, công chức người đề ra các quy định và họ cũngchính là người thực thi các quy định đó Vì vậy, trình độ, năng lực của cán bộ, côngchức có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu lực, hiệu quả của công tác quản lý hànhchính nhà nước Tuy nhiên, đội ngũ cán bộ, công chức có năng lực, trình độ chưahẳn đã làm cho hiệu quả quản lý hành chính được nâng lên nếu bản thân người cán

bộ, công chức thiếu động lực làm việc

Thành phố Hồ Chí Minh, là nơi đặt trụ sở của nhiều cơ quan trọng yếu củachính quyền, các cơ quan đại diện ngoại giao, kinh tế của các nước tại Việt Nam; códiện tích 7,7211 km2 với dân số 200.300 người, mật độ dân số: 25.942 người /km2

Để đảm bảo tốt việc quản lý nhà nước trong những năm qua, Sở Lao Động ThươngBinh và Xã Hội đã xem công tác cải cách hành chính nhà nước là một nhiệm vụ vừacấp bách vừa lâu dài, để từng bước xây dựng một nền hành chính trong sạch vữngmạnh phục vụ có hiệu quả và thúc đẩy mạnh mẽ công cuộc đổi mới và phát triển đấtnước Qua quá trình thực hiện cải cách hành chính, Sở Lao Động Thương Binh và

Xã Hội đã có nhiều tiến bộ, tạo chuyển biến tích cực trong bộ máy công quyền.Việc sắp xếp bố trí cán bộ phù hợp với yêu cầu công việc, tăng cường các điều kiệntrang bị về cơ sở vật chất, nâng cao năng lực chuyên môn, phẩm chất chính trị củangười công chức theo hướng chuyên nghiệp, nhằm tạo động lực thực sự để côngchức của Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội – Thành phố Hồ Chí Minh thực thicông vụ có chất lượng và hiệu quả cao là việc làm hết sức cần thiết trong bối cảnhhiện nay, nhằm góp phần cùng thành phố thực hiện thắng lợi các mục tiêu kinh tế -

xã hội, tạo được những tiền đề phát triển vững chắc, đẩy mạnh quá trình côngnghiệp hóa, hiện đại hóa vì mục tiêu “dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dânchủ, văn minh”, làm cho nền công vụ hoạt động hiệu quả hơn phù hợp với tiến trìnhcải cách hành chính hiện nay ở nước ta

Do vậy, đề tài: “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ,

công chức tại Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội – Thành phố Hồ Chí

Minh” sẽ góp phần khám phá các nhân tố tác động, đồng thời đề ra các hàm ý quản

trị để nâng cao động lực làm việc của công chức tại Sở Lao Động Thương Binh và

 Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức tại

Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội

 Từ kết quả nghiên cứu, đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc cho công chức tại Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công chức đang làm việc tại

Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

Tập trung nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức đang làm việc tại Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.4.1 Dữ liệu dùng cho nghiên cứu

Nghiên cứu này sử dụng nhiều nguồn dữ liệu như:

 Dữ liệu thứ cấp: các báo cáo kế hoạch của Sở Lao Động Thương Binh và

Xã Hội

 Dữ liệu sơ cấp: điều tra khảo sát, thu thập và lấy ý kiến các công chức của

Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội để thực hiện nghiên cứu địnhlượng

1.4.2 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng 02 phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng

1.4.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính

 Dựa vào các tài liệu đã nghiên cứu từ các chuyên gia và các nghiên cứukhảo sát về mô hình động lực làm việc để rút ra các nhân tố cơ bản ảnhhưởng đến động lực làm việc của công chức tại Sở Lao Động ThươngBinh và Xã Hội

 Lấy ý kiến thảo luận nhóm từ lãnh đạo, chuyên viên của các phòng

chuyên môn trực thuộc Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội

1.4.2.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng

 Sau khi nghiên cứu định tính, tác giả tiến hành nghiên cứu định lượng

để lượng hóa các yếu tố khảo sát công chức đang làm việc tại Sở LaoĐộng Thương Binh và Xã Hội

 Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên thang đo Likert 5 mức độ nhằmđánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến “Động lựclàm việc của công chức tại Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội –Thành phố Hồ Chí Minh”

1.5 KẾT CẤU ĐỀ TÀI

Đề tài gồm 05 chương như sau:

 Chương 1 Tổng quan về nghiên cứu: Giới thiệu tổng quan về nghiên

cứu

 Chương 2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Trình bày cơ sở lý

thuyết liên quan đến động lực làm việc

 Chương 3 Phương pháp nghiên cứu: Trình bày phương pháp nghiên

cứu, quy trình nghiên cứu

 Chương 4 Kết quả nghiên cứu: Trình bày phương pháp phân tích, kết

quả nghiên cứu

 Chương 5 Các hàm ý quản trị: Tóm tắt những kết quả chính của nghiên

cứu, khả năng ứng dụng, hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 tác giả đã giới thiệu tính cấp thiết, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng

nghiên cứu của đề tài “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ,

công chức tại Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội – Thành phố Hồ Chí

Minh”

Sử dụng 02 phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứuđịnh lượng

Kết cấu đề tài gồm 5 chương: chương 1 tổng quan về nghiên cứu, chương 2 cơ

sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu, chương 3 phương pháp nghiên cứu, chương 4kết quả nghiên cứu, chương 5 các hàm ý quản trị

Tiếp chương 2 tác giả sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết về động lực và các nhân tốảnh hưởng động lực làm việc của công chức tại Sở Lao Động Thương Binh và XãHội – Thành phố Hồ Chí Minh Từ đó nghiên cứu đưa ra các thành phần trong môhình các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức tại Sở Lao ĐộngThương Binh và Xã Hội – Thành phố Hồ Chí Minh

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU2.1 CÁC LÝ THUYẾT CĂN BẢN

2.1.1 Khái niệm động lực và tạo động lực

 “Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường

sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể” (Tài liệu của Đạihọc kinh tế quốc dân, 2014)

 “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động đểtăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”(Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

 “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích conngười nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quảcao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằmđạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” (BùiAnh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009)

Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người Khi con người ởnhững vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêumong muốn khác nhau Chính vì động lực của mỗi con người khác nhau nên nhàquản lý cần có những cách tác động khác nhau để người lao động có thể làm việcđạt kết quả cao nhất cho tổ chức

2.1.1.2 Tạo động lực theo Nguyễn Văn Sơn (2013)

Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên conngười thực hiện những hành vi theo mục tiêu

Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của conngười Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định vàkhoảng cách này luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó.

Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không cầnthiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng… Người lao động hăng háilàm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức

2.1.2 Đặc điểm của động lực

Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009) Khi bàn về động lực của ngườilao động trong một tổ chức, các nhà quản lý thống nhất một số đặc điểm sau:

 Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và với môi trường làm việc

cụ thể, không có động lực chung chung mà không gắn với công việc cụthể nào

 Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân, chính vì đặc điểmnày mà nhà quản lý có thể can thiệp vào quá trình tạo động lực cho ngườilao động

 Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tớinăng suất lao động, hiệu quả công việc cao hơn Tuy nhiên, không nêncho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất lao động, hiêu quả công việcbởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà cònphụ thuộc vào khả năng làm việc của người lao động, phương tiện và cácnguồn lực khác để thực hiện công việc

 Trên thực tế người lao động không có động lực họ vẫn có thể hoàn thànhcông việc vì họ có trình độ, tay nghề và nhiệm vụ phải hoàn thành …nhưng hiệu quả công việc không phản ánh đúng khả năng của họ Nếungười lao động mất đông lực hoăc suy giảm động lực thì lúc đó họ có thểkhông hoàn thành nhiệm vụ của mình hoặc hoàn thành nhưng kết quảcông việc không cao và đến một mức độ cao hơn họ có xu hướng ra khỏi

tổ chức

2.1.3 Khái niệm công chức

Theo luật cán bộ, công chức đã được Quốc hội thông qua ngày 13 tháng 11năm 2008 và có hiệu lực ngày 01 tháng 01 năm 2010 quy định công chức là côngdân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơquan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trungương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân màkhông phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơquan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyênnghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của ĐảngCộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội (gọi là đơn vị sự nghiệpcông lập), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chứctrong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảođảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật

2.2 MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC

2.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow (1943) cho rằng con người cónhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu củacon người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như sau:

5 Nhu cầu tự hoàn thiện

4 Nhu cầu được tôn trọng

3 Nhu cầu xã hội

2 Nhu cầu an toàn

Hình 2.1: Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

 Nhu cầu sinh lý: bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn

tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở Trong lao động, thể hiệnqua việc người lao động muốn nhận được mức tiền lương hợp lý đủ đểtrang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động vàgia đình

 Nhu cầu an toàn: là những mong muốn của con người được đảm bảo an

toàn về thân thể Người lao động mong muốn có một công việc ổn địnhlâu dài, điều kiện làm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ laođộng được quan tâm nhằm bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người laođộng

 Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể

hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiếtlập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong côngviệc Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động giaolưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động trong tổchức như bữa ăn trưa tập thể, các chuyến du lịch, nghỉ mát

 Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn

trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cánhân Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãnnhu cầu này như người lao động được làm việc trong những căn phònglàm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạtđược vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của tổ chức đối với

sự đóng góp của cá nhân

 Nhu cầu tự hoàn thiện: là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu

về tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực vàtrí lưc Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính tháchthức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủtrong công việc

Abraham Maslow (1943) cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành độngtheo nhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họhành động Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầubậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậccao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người laođộng

Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhucầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏamãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việcđược giao đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.

2.2.2 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Học thuyết này được Victor Vroom(1964) xây dựng dựa trên một số yếu tố tạođộng lực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả

và phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.Victor Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người laođộng trong một tương quan so sánh với nhau.Vì vậy, để vận dụng lý thuyết này vàotrong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định

Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng vớimột phần thưởng xứng đáng Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì

nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo

Có thể tóm tắt học thuyết này dưới dạng hình vẽ như sau:

Hình 2.2: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của Victor Vroom (1964)

Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý nên có các biện pháp đểtạo nên sự kỳ vọng cho người lao động đối với các kết quả và phần thưởng, tạo nên

sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như giúp cho người laođộng hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, kết quả và phầnthưởng

2.2.3 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams (1963)

Theo J.Stacy Adams (1963) người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối

xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài.Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giáchính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhậnmức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay côngsức mà họ đã bỏ ra Nếu người lao động cho rằng những gì họ nhận được khôngxứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khảnăng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc Nếu họ cho rằng họ nhận được những phầnthưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhậnthấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làmviệc chăm chỉ hơn.Tuy nhiên khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng

và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích

Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xửcông bằng như những người lao động khác Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh:

Các quyền lợi cá nhân Các quyền lợi của những người khác

>=<

Đóng góp của cá nhân Đóng góp của những người khác

Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyềnlợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó họ sẽcảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc Nhưngngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử côngbằng thì khi đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sựcông bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra củachính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt, nghỉ việc nhiều hơn hoặcthậm chí tự ý bỏ việc

Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lựccho người lao động làm việc, thì cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, vớinhững tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công

bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng gópcủa người lao động Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt độngquản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh

đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vìbất kỳ lý do nào như giới tính, tuổi, dân tộc hay tôn giáo

Tóm lại: Các học thuyết về quá trình nhận thức có những tiếp cận khác nhau

về các khía cạnh cá nhân và tình huống công việc khi xem xét các yếu tố tạo nênđộng lực Từ việc phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow, Học thuyết kỳ vọngcủa Victor Vroom và học thuyết công bằng của J Stacy Adams cho thấy để tạođộng lực cho người lao động nhà quản lý cần phải đưa ra những biện pháp nhằmthỏa mãn nhu cầu hợp lý của người lao động trên cơ sở đảm bảo sự công bằng

2.3 CÁC MÔ HÌNH VÀ CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIỆN QUAN ĐẾN ĐỘNG LỰC

2.3.1 Các mô hình và công trình nghiên cứu nước ngoài

2.3.1.1 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kenneth S.Kovach (1987)

Kenneth S.Kovach (1987) đã phát triển Mô hình mười yếu tố động viên nhânviên, được thể hiện như sau:

(1) Công việc thú vị: Thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc

và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: Thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty

(3) Sự tự chủ trong công việc: Thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát vàchịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liênquan đến công việc và đưa ra những sáng kiến

(4) Công việc ổn định: Thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến việc mất việc làm

(5) Lương cao: Thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kếtquả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương

khi hoàn thành tốt công việc.

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Thể hiện những cơ hội thăng tiến

và phát triển trong doanh nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt: Thể hiện sự an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc.(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: Nhân viên luôn được tôn trọng, tin cậy và được xem là một thành viên quan trọng của công ty

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: Thể hiện sự tế nhị, tinh tế, khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân: Thể hiện

sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăncủa nhân viên

Mô hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi vàđược nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau

2.3.1.2 Công trình nghiên cứu của Dave Lavinsky, lược dịch từ Fast Company (2014)

Đối với hầu hết các nhân viên, thỏa mãn với công việc có ý nghĩa rất quantrọng Nó giúp tạo ra thái độ làm việc tích cực, hăng say Dave Lavinsky qua nhiềunăm nghiên cứu, thử nghiệm, và làm việc với các công ty thuộc mọi quy mô, ngànhnghề, đã xác định được 16 cách quan trọng để tạo động lực làm việc cho nhân viênnhư sau:

(1) Giúp nhân viên cảm thấy họ đang làm những việc có ý nghĩa

(2) Giao tiếp hiệu quả và chia sẻ thông tin

(3) Cung cấp cho người lao động bản mô tả công việc và trách nhiệm rõ ràng(4) Cho và nhận thông tin phản hồi kết quả làm việc liên tục

(5) Tin và bộc lộ sự tin tưởng đối với người lao động

(6) Lắng nghe, tập trung, và tôn trọng nhu cầu của người lao động

(7) Ghi nhận những cống hiến của người lao động một cách xứng đáng

(8) Đãi ngộ công bằng

(9) Thúc đẩy và khuyến khích người lao động luôn đổi mới trong công việc(10) Thiết lập các chính sách công bằng hỗ trợ các mục tiêu của tổ chức.(11) Lấy thông tin đầu vào liên tục từ người lao động

(12) Quản lý người lao đông, nhưng không quản lý sát sao

(13) Khuyến khích người lao động làm việc nhóm

(14) Thay đổi phương pháp quản lý đối với mỗi người lao động trong tổ chức(15) Cho người lao động cơ hội phát triển bản thân

(16) Sa thải người lao động khi cần thiết

2.3.1.3 Công trình nghiên cứu của Simons và Enz (1995)

Simons và Enz (1995) nghiên cứu “Các yếu tố tác động đến động lực củanhân viên khách sạn” để khảo sát thực trạng và điều tra các nhân tố ảnh hưởng nhưsau:

 Khảo sát các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada

 Tìm ra những khác biệt giữa động lực của nhân viên khách sạn với nhânviên làm trong các ngành công nghiệp khác

Nghiên cứu sử dụng 10 yếu tố động viên nhân viên của Kenneth S.Kovachgồm:

(1) Công việc thú vị

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm

(3) Sự tự chủ trong công việc

(4) Công việc ổn định

(5) Lương cao

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân

Nghiên cứu khảo sát trên 278 nhân viên của 10 khách sạn khác nhau tại Mỹ và

Canada Các câu hỏi khảo sát được người trả lời xếp hạng theo độ cảm nhận tácđộng của động lực làm việc theo thứ tự từ 1 đến 10, với 1 là quan trọng nhất và 10

là thấp nhất

2.3.2 Các mô hình và công trình nghiên cứu trong nước

2.3.2.1 Công trình nghiên cứu của Trương Ngọc Hùng (2012)

Đã đưa ra một số giải pháp tạo động lực cho cán bộ, công chức như sau:(1) Tạo động lực cho cán bộ, công chức bằng việc tăng thu nhập bao gồm: tiền lương, các khoản phụ cấp, các chế độ đãi ngộ, khen thưởng

(2) Cải thiện điều kiện, môi trường làm việc cho cán bộ, công chức

(3) Hoàn thiện công tác tuyển dụng công chức, thực hiện việc thi tuyển đối với cán bộ lãnh đạo

(4) Nâng cao động lực cho cán bộ, công chức bằng việc đào tạo, bồi dưỡng.(5) Tạo động lực cho cán bộ, công chức bằng việc đề bạt, bổ nhiệm lãnh đạo

2.3.2.2 Công trình nghiên cứu của Lê Quang Hùng và cộng sự (2014)

Lê Quang Hùng và cộng sự (2014) “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng độnglực làm việc của nhân viên văn phòng và thư ký khoa tại Trường Đại học Côngnghệ Thành phố Hồ Chí Minh (HUTECH)” để khảo sát thực trạng và điều tra cácnhân tố ảnh hưởng như sau:

 Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên vănphòng và thư ký khoa tại Trường Hutech

 Kiểm tra có sự khác biệt về động lực làm việc giữa nhân viên văn phòng

và thư ký khoa Trường Hutech

 Từ kết quả nghiên cứu, đề xuất định hướng một số hàm ý quản trị để nângcao động lực làm việc của nhân viên văn phòng và thư ký khoa tại

Trường Hutech

Nghiên cứu dựa trên 10 yếu tố công việc của Kovach Thang đo động lực hiệuchỉnh gồm 08 nhân tố chính như sau: (1) Lãnh đạo trực tiếp, (2) Thu nhập, (3) Phúclợi, (4) Môi trường làm việc, (5) Công việc áp lực và thách thức, (6) Chính sách

khen thưởng và công nhận, (7) Đánh giá thực hiện công việc và (8) Thương hiệu.

và thư ký khoa tại Trường HUTECH

Hình 2.3: Mô hình tạo động lực làm việc củanhân viên văn phòng và thư ký khoa Trường HUTECHTóm lại nội dung nghiên cứu của các tác giả đều đề cập tới quá trình tạo độnglực với các bước cụ thể dẫn tới hành vi làm việc, giúp cho người quản lý có thể dựđoán được các hành vi cá nhân trong tương lai thông qua các biện pháp quản lý.Điều căn bản rút ra trong tạo động lực từ các nghiên cứu trên thể hiện qua một sốkhía cạnh căn bản sau:

 Cần xác định mục tiêu phù hợp có ý nghĩa rất lớn với việc tạo kỳ vọnglàm việc cho người lao động Người quản lý cần chỉ cho người lao độngthấy rõ mối quan hệ giữa kết quả với phần thưởng hấp dẫn và phải luônlưu ý rằng việc xác định các mức thưởng phải đảm bảo công bằng giữanhững người lao động trong tổ chức Hơn nữa, người quản lý cần thể hiện

vai trò chủ động trong việc quản lý quá trình tạo động lực cho người laođộng như tạo môi trường thuận lợi và đảm bảo sự phù hợp công việc vớitừng người lao động, đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu của từng cánhân để định hướng cho họ theo cách phù hợp nhất.

 Các khuyến khích, động viên bằng vật chất hoặc tinh thần cần đảm bảotính kịp thời đối với người lao động có thành tích tốt, nhằm đề cao sựthừa nhận thành tích của tổ chức đối với người lao động thể hiện thôngqua việc xây dựng và thực hiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc và

hệ thống chi trả lương, thưởng, và các khoản phụ cấp cho người lao độnghợp lý và công bằng

 Người quản lý cần biết rằng, nỗ lực quản lý cũng chỉ vô ích khi không có

sự hợp tác và ủng hộ thực hiện của tập thể lao động Bởi vậy, cần khuyếnkhích người lao động tham gia vào quá trình xây dựng các mục tiêu của

tổ chức và công việc mà chính họ đảm nhận Điều đó làm tăng sự cam kếtcủa cá nhân trong thực hiện các nhiệm vụ được giao

2.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THIẾT

2.4.1 Mô hình nghiên cứu

Qua tìm hiểu cơ sở lý thuyết và các nội dung nghiên cứu của một số tác giảtrong và ngoài nước liên quan đến nội dung đề tài nghiên cứu Tác giả xác định 10yếu tố tạo động lực của Kenneth S.Kovach (1987) được ứng dụng vào 8 nhân tố tácđộng đến động lực làm việc trong công trình nghiên cứu của Lê Quang Hùng vàcộng sự (2014) sẽ là cơ sở hình thành mô hình nghiên cứu về động lực làm việc củacông chức tại Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội – TP Hồ Chí Minh

Abraham Maslow (1943) cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành độngtheo nhu cầu được chia thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao nhưsau: (1) Nhu cầu sinh lý, (2) nhu cầu an toàn, (3) nhu cầu xã hội, (4) nhu cầu đượctôn trọng, (5) nhu cầu tự hoàn thiện Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao độngcần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các

biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái

và chăm chỉ hơn với công việc được giao đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức

Để đảm bảo độ tin cậy trước khi đưa ra mô hình nghiên cứu tác giả sẽ đi tìmhiểu những điểm tương đồng và sự khác biệt giữa các nhân tố tác động đến động lựclàm việc của công chức trong cơ quan hành chính nhà nước so với các nhân viêncủa các doanh nghiệp cụ thể như sau:

 Lãnh đạo trực tiếp

Lãnh đạo là chức năng cơ bản của quản trị, tất cả các chức năng quản trị sẽkhông hoàn thành tốt nếu các nhà quản trị không hiểu được yếu tố con người tronghoạt động của họ và không biết lãnh đạo con người để đạt được các kết quả nhưmong muốn

Chính vì vậy lãnh đạo trong cơ quan hành chính nhà nước hay doanh nghiêpđều thông qua chức năng quản trị để tác động đến con người sao cho họ cố gắngmột cách tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các muc tiêu của tổ chức

 Cơ hội thăng tiến:

Theo Abraham Maslow (1943), thì thăng tiến là một trong những nhu cầu cấpcao của con người Sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong tổ chức vàtrước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của cá nhân trong tổ chức,đồng thời đi kèm với thăng tiến là những quyền lợi khác tương ứng

Ta có thể thấy, trong hệ thống cơ quan nhà nước nói chung, cơ quan hànhchính nhà nước nói riêng, sự thăng tiến là một điều mà bất cứ thành viên nào thamgia bộ máy đều hướng tới

Đối với các doanh nghiệp cũng vậy sự thăng tiến sẽ mang lại cho nhân viêntrong doanh nghiệp nhiều quyền lợi như: tăng lương, được mọi người trong doanhnghiệp tôn trọng, khẳng định được năng lực làm việc… chính vì vậy họ luôn làmviệc hết sức mình để thể hiện cho nhà quản lý thấy răng họ đủ năng lực đảm nhiệmcác vị trí cao hơn

Tuy nhiên việc thực hiện tiêu chí cơ hội thăng tiến giữa cơ quan hành chínhnhà nước so với doanh nghiệp lại có một điểm khác biệt đáng kể trong triển khaithực hiện đó là cơ quan hành chính nhà nước chưa quy định rõ ràng về sự thăng tiếncủa công chức, việc xem xét đề bạt các chức danh lãnh đạo còn theo cảm tính củangười lãnh đạo.Trong khi đó các doanh nghiệp đa số đều có quy định các tiêu chí rõràng cho việc thăng tiến của nhân viên, các tiêu chí để xét đề bạt chức vụ lãnh đạothường căn cứ theo năng lực làm việc, hiệu quả kinh doanh mà nhân viên mang lạicho doanh nghiệp.

 Môi trường và điều kiện làm việc:

Môi trường làm việc tốt là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến

sự phát triển của người lao động nói chung và công chức nói riêng, cũng như quyếtđịnh đến chất lượng, hiệu quả hoạt động của cơ quan, tổ chức, đơn vị

Thực tế cho thấy không ít cơ quan, tổ chức, đơn vị có môi trường làm việckhông tốt điều này dẫn đến những hậu quả có thể nhìn thấy được như: chất lượng,hiệu quả làm việc kém; mất đoàn kết; thậm chí người lao động có trình độ, năng lựcmất động lực làm việc dẫn đến xin thôi việc hoặc chuyển công tác khác

Do đó công chức trong cơ quan hành chính hay nhân viên trong doanh nghiêpđều mong muốn được làm việc trong môi trường và điều kiện tốt, đảm bảo lợi ích,sức khỏe của họ

 Phúc lợi:

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sốngcho người lao động Phúc lợi mà công chức hay người lao động nhận được bao gồmcác nội dung chính như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép, nghỉ bệnhtheo luật định, nghỉ việc riêng khi có nhu cầu, được đi du lịch hàng năm … cácchính sách phúc lợi nhằm thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đơn vị đến công chức

và người lao động Đây cũng là nhân tố khá quan trọng trong việc tạo động lực làmviệc cho nhân viên trong một tổ chức nói chung và công chức trong cơ quan hànhchính nhà nước nói riêng

 Chính sách khen thưởng và công nhận:

Công chức trong cơ quan hành chính nhà nước hay nhân viên của các doanhnghiệp đều mong muốn được tôn trong và khen thưởng cho những nỗ lực và thamgia đóng góp của họ vào kết quả hoạt đông của tổ chức mà họ đang làm việc

Hiện nay mức khen thưởng của cơ quan hành chính nhà nước còn thấp, theoquy định của pháp luật, mang tính bình quân và khoảng cách giữa các mức khenthưởng không khác biệt nhiều nên chưa là nguồn động viên kịp thời cho công chứckhi họ cống hiến, hoàn thành tốt nhiệm vụ Tuy nhiên theo đề án “Cơ chế tuyểndụng, sử dụng và phát huy người tài” trong bộ máy nhà nước vừa được Sở Nội vutrình Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh trong tháng 8/2015, thì cán bộ côngchức đạt nhiều thành tích sẽ được ưu đãi thuê, mua nhà ở xã hội, được sử dụng miễnphí các phương tiện giao thông công cộng như xe buýt, tàu điện ngầm Các cánhân này sẽ được xem xét quy hoạch, bổ nhiệm làm lãnh đạo của cơ quan, đơn vị vàđược phân công công việc đúng sở trường Đây cũng chính là sự nỗ lực của Chínhquyền Thành phố Hồ Chí Minh trong việc giư chân người tài và thúc đẩy công chứcnâng cao động lực làm việc bằng cơ chế khen thưởng và công nhận

Trong khi đó mức khen thưởng của các doanh nghiệp thường cao hơn so với

cơ quan hành chính nhà nước Chính sách khen thưởng của các doang nghiệp đượcđiều chỉnh phù hợp với thị trường, kết quả công việc của cá nhân và hiệu quả ở từng

vị trí, trình độ và kinh nghiệm Cơ cấu thưởng thường xuyên được đánh giá trên mặtbằng chung của thi trường để đảm bảo sự công bằng về trách nhiệm, kỹ năng vàkinh nghiệm Điều này đã tạo được động lực làm việc cho nhân viên hăng say cốnghiến hết sức mình cho sự thành công của doanh nghiệp bằng cơ chế khen thưởng vàcông nhận

Tuy nhiên giữa Cơ quan hành chính nhà nước và doanh nghiệp vẫn có điểmtương đồng trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động măc dù chế độ,cách thức khen thưởng có khác nhau, nhưng vẫn hướng tới việc khuyến khích, độngviên khi người lao động hoàn thành tốt nhiêm vụ

 Thu nhập:

Căn bản, tất cả mọi người, dù làm việc trong cơ quan hành chính, hay doanhnghiệp, khi tham gia thị trường lao động, đều cần có tiền lương để có thể đáp ứngđược nhu cầu thiết yếu của cuộc sống Công chức, hay nhân viên của các doanhnghiệp đều cần mức tiền lương trả cho công sức lao động của mình một cách tươngxứng để tái tạo sức lao động, đáp ứng các nhu cầu cá nhân và phát triển

Mặc dù, tính đến thời điểm hiện nay, lương công chức khá thấp, so với mặtbằng chung được trả cho thị trường lao động, nhưng với những nỗ lực của Chínhphủ, việc cải cách tiền lương đang từng bước được thực hiện, điều này cho thấyChính phủ đã xác định rõ ràng về nhân tố thu nhập thúc đẩy động lực làm việc chocông chức trong tổ chức bộ máy nhà nước

Đối với các doanh nghiệp hầu hết đều sử dụng nhân tố thu nhập như một sựhấp dẫn có sức nặng đáng kể để thu hút người tài về làm việc cho doanh nghiệp,cũng như tạo động lực làm việc cho nhân viên của doanh nghiệp Thu nhập thường

sẽ là yếu tố đầu tiên được đặt ra khi một người lao động lựa chọn doanh nghiệp đểlàm việc Hiện nay, tuy cũng có nhiều trường hợp nhân viên thay đổi công việc từchỗ thu nhập cao đến chỗ có thu nhập thấp hơn nhưng trong trường hợp này thường

có các yếu tố khác trội hơn tác động đến họ như môi trường và điều kiện làm việc,chính sách khen thưởng và công nhận, phúc lợi… tuy nhiên, nhìn chung nhân tố thunhập, vẫn là nhân tố cơ bản để thúc đẩy nhân viên, người lao động làm việc hết sứcmình

Trong thực tế công chức của cơ quan hành chính nhà nước và nhân viên trongdoanh nghiệp vẫn có sự khác biệt về nhân tố thu nhập như: các khoản thu nhập củacông chức còn thấp, lương và các khoản phụ cấp khác đều theo hệ số và theo quyđịnh của pháp luật nhưng các khoản thu nhập của nhân viên trong doanh nghiệpđược chi trả trên cơ sở hợp đồng thỏa thuận đã được doanh nghiệp và nhân viênthống nhất Mức thu nhập của nhân viên được doanh nghiêp cân đối chi trả trên mứclợi nhuận của doanh nghiệp

 Đánh giá thực hiện công việc:

Đánh giá thực hiện công việc là sự đo lường một cách hệ thống, chính thức vàcông khai kết quả thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuẩn mà

tổ chức đã đặt ra

Đối với cơ quan hành chính nhà nước hay doanh nghiệp việc đánh giá thựchiện công việc đều có điểm chung đó chính là dựa theo kết quả làm việc của ngườilao động so với các tiêu chuẩn của tổ chức để đánh giá Tuy nhiên khi áp dụng thực

tế thì doanh nghiêp áp dụng chăt chẽ hơn, cụ thể hơn, khách quan hơn so với cơquan hành chính nhà nước, chính vì vậy mà nhân tố này cũng là nguồn động lựckhông nhỏ giúp cho người lao động trong doanh nghiệp cống hiến hết sức mìnhphục vụ cho doanh nghiệp

Tóm lại đối với động lực làm việc của công chức trong cơ quan hành chínhnhà nước so với các nhân viên của các doanh nghiệp sẽ có những điểm tương đồng

cơ bản về các nhân tố tác động, các nhân tố này tác động mạnh hay yếu sẽ phụthuộc vào mục tiêu của tổ chức, vị trí làm việc và nhu cầu của người lao động Điềunày có thể được lý giải như sau: đối với nhân viên của các doanh nghiệp thì nhân tốthu nhập cao chính là động lực mạnh nhất đối với họ, nhưng trong cơ quan hànhchính nhà nước nhân tố thu nhập không tác động nhiều đến động lực làm việc củacông chức bởi vì hiện nay thu nhập của đội ngũ công chức còn thấp chưa thu hútđược người tài; lương của công chức theo hệ số được chính phủ quy định do đóngười làm tốt và người chưa làm tốt đều hưởng lương như nhau; tuy thu nhập củacông chức còn thấp nhưng cơ bản vẫn đáp ứng được yêu cầu tối thiểu của họ trongcuộc sống hiện nay, nhưng bù lại thì các nhân tố khác như: cơ hội thăng tiến, môitrường và điều kiện làm việc, phúc lợi lại là nhân tố tác động mạnh hơn đến độnglực làm việc của công chức

Xét về bản chất thì động lực làm việc của công chức phục vụ cho lợi ích công,mang tính phi lợi nhuận còn động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp bênngoài phục vụ cho sự phát triển của doanh nghiệp mang tính lợi

nhuận cao chính vì điều này mà khi tiến hành xây dựng mô hình tác giả đã chọn lựacác nhân tố phù hợp với đặc thù cơ quan hành chính nhà nước để nghiên cứu vềđộng lực làm việc của công chức tại Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội – Thànhphố Hồ Chí Minh bao gồm 7 nhân tố tác động trực tiếp như sau: (1) Lãnh đạo trựctiếp, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Môi trường và điều kiện làm việc, (4) Phúc lợi, (5)Chính sách khen thưởng và công nhận, (6) Thu nhập, (7) Đánh giá thực hiện côngviệc.

Cơ hội thăng tiến

Sở Lao Động Thương

Hình 2.4: Mô hình lý thuyết về động lực làm việc

của công chức tại Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội – Thành phố Hồ Chí Minh

Để hiểu rõ hơn các nhân tố này có ảnh hưởng như thế nào đến động lực làmviệc của công chức tại Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội – Thành phố Hồ ChíMinh, tác giả đi tìm hiểu nội dung và ý nghĩa của từng nhân tố

 (1) Lãnh đạo trực tiếp

Mỗi hành động của người lãnh đạo đều có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếpđến động lực làm việc của công chức về cả hai mặt tích cực hay tiêu cực Hànhđộng không chính xác hoặc không phù hợp của người lãnh đạo sẽ làm triệt tiêuđông lực làm việc của công chức cấp dưới Động lực thúc đẩy tinh thần làm việcthường nảy sinh một cách tự nhiên khi công chức có một người lãnh đạo trực tiếpgiỏi mà họ nể phục và có mối quan hệ tốt trong cơ quan

Nhân tố này được Kenneth S.Kovach (1987) thể hiện trong yếu tố thứ (8) của

mô hình mười yếu tố động viên nhân viên

 (2) Cơ hội thăng tiến

Hiện nay khi mà thị trường lao động ngày càng được mở rộng thì cơ quanhành chính nhà nước cũng chịu sự tác động cạnh tranh nhân lực từ thị trường, tìnhtrạng “chảy máu chất xám” từ khu vực công trong thời gian vừa qua là một trongnhững biểu hiện của sự biến động Bên cạnh việc phải đối mặt với sự biến động vềnhân sự, cơ quan hành chính nhà nước hiện nay cũng gặp không ít thách thức trongquản lý nhân sự về tính hiệu quả, động lực làm việc của công chức

Từ phân tích ở trên có thể thấy, trong cơ quan hành chính nhà nước có sự phânhóa lao động rõ ràng về mục tiêu nghề nghiệp, năng lực và động lực làm việc của

họ Trong khi đó, những chính sách đối với công chức trong cơ quan hành chínhnhà nước hiện nay được đánh giá là vẫn còn mang tính chất “cào bằng” chưa thực

sự phân loại được sự khác biệt giữa người làm tốt và chưa tốt

Sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong tổ chức và trước đồngnghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của công chức Chính sách về sự thăngtiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân, tăng động lực làm việc cho cá nhân

công chức đồng thời là cơ sở để thu hút, giữ chân người giỏi đến và làm việc cho cơquan hành chính nhà nước.

Nhân tố này được Kenneth S.Kovach (1987) thể hiện trong yếu tố thứ (1) và thứ (6) của mô hình mười yếu tố động viên nhân viên

 (3) Môi trường và điều kiện làm việc

Môi trường làm việc sạch sẽ, an toàn, nơi làm việc có trang thiết bị hiện đạiphù hợp, chế độ làm việc hợp lý, có thời gian nghỉ ngơi, là những điều kiện tốt đểđảm bảo tái tạo sức lao động, giảm thiểu rủi ro trong khi làm việc và tăng năng suấtlao động cho công chức Môi trường và điều kiện làm việc tốt là yếu tố giúp họhoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

Nhân tố này được Kenneth S.Kovach (1987) thể hiện trong yếu tố thứ (7) của

mô hình mười yếu tố động viên nhân viên

 (4) Phúc lợi

Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cũng như góp phần nângcao đời sống vật chất, tinh thần cho công chức Việc cung cấp các phúc lợi khôngnhững giúp đảm bảo đời sống, phục hồi sức khỏe cho công chức mà còn góp phầngiảm gánh nặng của nhà nước trong việc chăm lo cho công chức Các cơ quan hànhchính nhà nước thường hơn các doanh nghiệp thuộc loại hình khác là luôn cam kếttuân thủ pháp luật, đảm bảo đóng đúng và đủ bảo hiểm xã hội và mua bảo hiểm y tếcho công chức, thực hiện đầy đủ các chính sách phúc lợi giúp cho họ an tâm làmviệc mà không phải phân tâm suy nghĩ

Nhân tố này một phần được Kenneth S.Kovach (1987) thể hiện trong yếu tốthứ (10) của mô hình mười yếu tố động viên nhân viên

 (5) Chính sách khen thưởng và công nhận

Công chức thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họ khôngđược cấp trên chú ý và đánh giá đúng mức Ngược lại, khi được đánh giá đúng mức

và được trân trọng vì những gì đã đóng góp, công chức sẽ cống hiến không ngừng