TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NGHIÊN CỨU TẠI VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH MỚI

Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam là cơ quan nghiên cứu khoa học thuộc chính phủ, có chức năng nghiên cứu cơ bản về khoa học xã hội với đội ngũ cán bộ nghiên cứu chiếm 2/3 số lượng c

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

TRẦN THỊ PHƯỢNG

TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NGHIÊN CỨU TẠI VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

TRONG BỐI CẢNH MỚI

LUẬN VĂN THẠC SĨ NGÀNH QUẢN LÝ KINH TẾ

HÀ NỘI, 2019

HÀ NỘI - năm

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

TRẦN THỊ PHƯỢNG

TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NGHIÊN CỨU

TẠI VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

TRONG BỐI CẢNH MỚI

Ngành : Quản lý kinh tế

Mã số : 8340410

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS LÝ HOÀNG MAI

HÀ NỘI, 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, luận văn thạc sĩ “Tạo động lực cho cán bộ nghiên cứu tại

Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam trong bối cảnh mới” là công trình

nghiên cứu độc lập của riêng tôi Các số liệu và những kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực, rõ ràng và có nguồn gốc cụ thể Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn chưa từng được công bố trong bất

kỳ công trình nào khác

Tác giả

Trần Thị Phượng

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được luận văn ngoài những nỗ lực của bản thân Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc và các cán bộ, giảng viên tại Học viện Khoa học Xã hội - Viện Hàn lâm khoa học Việt Nam, đặc biệt là Khoa Kinh

tế học đã tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu, học tập suốt thời gian vừa qua

Đặc biệt tôi xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc tới TS Lý Hoàng Mai

người trực tiếp hướng dẫn tôi thực hiện luận văn Trong quá trình làm luận văn

cô đã tận tình chỉ bảo, đôn đốc để tôi có thể hoàn thành tốt luận văn này

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Lãnh đạo, các đồng nghiệp tại nơi tôi đang công tác đã thông cảm, tạo điều kiện giúp đỡ, hỗ trợ thời gian, công việc và tài liệu tham khảo; tới gia đình và các bạn bè xung quanh đã động viên, chia sẻ giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn Mặc dù đã rất cố gắng, song hiểu biết và năng lực bản thân còn hạn chế nên chắc chắn luận văn này không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong được

sự quan tâm và đóng góp ý kiến của các cá nhân, bạn bè quan tâm để luận văn được hoàn thiện và có ý nghĩa thực tiễn

Tôi xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NGHIÊN CỨU 8

1.1 Khái niệm, mục đích và vai trò của tạo động lực 8

1.1.1 Các khái niệm cơ bản 8

1.1.2 Mục đích, vai trò của tạo động lực 9

1.1.3 Khái niệm, đặc điểm đội ngũ cán bộ nghiên cứu 11

1.1.4 Vai trò của đội ngũ CBNC trong bối cảnh hiện nay 12

1.2 Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực 14

1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow 14

1.2.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg 16

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 17

1.3 Nội dung tạo động lực 18

1.3.1 Tạo động lực thông qua công cụ tài chính 18

1.3.2 Tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính 21

1.4 Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện tạo động lực 25

1.4.1 Ý thức tổ chức kỷ luật của người lao động 25

1.4.2 Mức độ gắn bó của cán bộ với cơ quan, đơn vị 25

1.4.3 Mức độ hài lòng của người lao động với công việc 25

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực 26

1.5.1 Yếu tố chủ quan 26

1.5.2 Yếu tố khách quan 27

1.6 Kinh nghiệm về tạo động lực của một số tổ chức 29

1.6.1 Viện Nghiên cứu Sư phạm thuộc trường Đại học Sư phạm Hà Nội 29

1.6.2 Viện Khoa học Giáo dục Việt Nam 30

1.6.3 Bài học kinh nghiệm cho Viện Hàn Lâm Khoa học xã hội Việt Nam 31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NGHIÊN CỨU TẠI VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM 33

2.1 Tổng quan về Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam 33

2.1.1 Giới thiệu chung 33

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 34

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 37

2.1.4 Thực trạng đội ngũ cán bộ nghiên cứu tại VASS 38

2.2 Thực trạng triển khai các chính sách và công cụ tạo động lực làm việc cho CBNC 42

2.2.1 Các biện pháp tạo động lực đã và đang thực hiện tại VASS 42

2.2.2 Đánh giá về kết quả tạo động lực thông qua các tiêu chí đánh giá 58

2.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc tại VASS 60

2.3 Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực 61

2.3.2 Những kết quả đạt được 61

2.3.3 Những hạn chế còn tồn tại 63

2.3.4 Nguyên nhân 64

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NGHIÊN CỨU TẠI VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM 66

3.1 Bối cảnh mới và những yêu cầu đặt ra đối với việc tạo động lực cho cán bộ nghiên cứu 66

3.1.1 Sự thay đổi của yếu tố môi trường bên ngoài 66

3.1.2 Định hướng phát triển của Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam 68

3.2 Giải pháp hoàn thiện tạo động lực cho CBNC tại Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam 69

3.2.1 Đẩy mạnh tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất 69

3.2.2 Các giải pháp khuyến khích bằng lợi ích tinh thần 73

KẾT LUẬN 80

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 81

PHỤ LỤC 84

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

4 VASS Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

3 Bảng 2.1: Số lượng CBNC của VASS giai đoạn 2014 - 2018 39

4 Bảng 2.2: Số lượng CBNC phân theo giới tính VASS giai đoạn

5 Bảng 2.3: Số lượng CBNC phân theo trình độ đào tạo VASS

6 Bảng 2.4: Khảo sát mức độ hài lòng về tiền lương của CBNC 43

7 Bảng 2.5: Khảo sát mức độ hài lòng về chế độ khen thưởng

8 Bảng 2.6: Khảo sát mức độ hài lòng về chế độ phúc lợi của CBNC 47

9

Bảng 2.7: Kết quả xét đặc cách và sự thay đổi về hệ số lương

trước và sau khi thực hiện chính sách xét đặc cách bổ nhiệm từ

chức danh nghiên cứu viên (hạng III) lên nghiên cứu viên

chính (hạng II)

49

10

Bảng 2.8: Kết quả xét đặc cách và sự thay đổi về hệ số lương

trước và sau khi thực hiện chính sách xét đặc cách bổ nhiệm từ

chức danh nghiên cứu viên (hạng II) lên nghiên cứu viên chính

(hạng I)

50

11 Bảng 2.9: Khảo sát mức độ hài lòng về vị trí công việc hiện tại

12 Bảng 2.10: Khảo sát mức độ hài lòng với kết quả đánh giá thực

13 Bảng 2.11: Khảo sát mức độ hài lòng về công tác đào tạo của CBNC 56

14

Bảng 2.12: Khảo sát mức độ hài lòng về môi trường và điều

15 Bảng 2.13: Số cán bộ luân chuyển và nghỉ việc qua các năm 59

16 Bảng 2.14: Khảo sát mức độ hài lòng đối với công việc của CBNC 59

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Một nền kinh tế muốn phát triển nhanh và bền vững thì phải dựa trên

ba trụ cột cơ bản đó là: áp dụng khoa học công nghệ, phát triển cơ sở hạ tầng

và phát triển nguồn nhân lực, trong đó, nguồn lực con người giữ vai trò quan trọng Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức như hiện nay, thì chất lượng nguồn nhân lực ngày càng chiếm vị trí quan trọng Nguồn nhân lực trở thành động lực của một nền kinh tế có năng suất cao, hoạt động linh hoạt, hiệu quả và là lợi thế cạnh tranh tuyệt đối trong một nền kinh tế mở

và toàn cầu hóa Đảng và Nhà nước ta luôn khẳng định quan điểm xem nhân

tố con người là trung tâm của mọi sự phát triển Hiện nay, trong điều kiện đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế, đặc biệt khi Việt Nam đang trong thời kỳ của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, vấn đề nguồn nhân lực được xem là khâu đột phá, phát triển nguồn nhân lực trở thành nền tảng phát triển bền vững và tăng lợi thế cạnh tranh quốc gia Với lợi thế đang trong thời kỳ dân số vàng, nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay sẽ có những lợi thế riêng nhưng cũng có những thách thức đáng kể

Theo Báo cáo Điều tra Lao động việc làm quý 4/2018 của Tổng cục Thống kê, Việt Nam có hơn 12 triệu nhân lực đã qua đào tạo, có trình độ từ đào tạo nghề trở lên, trong đó nhân lực có trình độ từ đại học trở lên có khoảng hơn 5 triệu người, chiếm 44% trong tổng số nhân lực đã qua đào tạo Tuy nhiên, bên cạnh lực lượng lao động đã qua đào tạo, nguồn nhân lực chưa qua đào tạo chiếm một tỷ lệ khá cao (78.3%) Đây thực sự là rào cản, hạn chế lớn của nhân lực Việt Nam trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 này Đồng thời, những hạn chế này đã đưa đến nhiều hệ lụy khác như năng suất lao động thấp, năng lực cạnh tranh cũng như giá trị nguồn nhân lực Việt Nam trên thị

2

trường lao động không cao Vì vậy, trình độ, năng lực của cán bộ, công chức, viên chức có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu lực, hiệu quả công việc của cơ quan nhà nước Tuy nhiên, đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức có năng lực, trình độ chưa hẳn đã làm cho hiệu quả công việc được nâng lên nếu bản thân người cán bộ, công chức thiếu động lực làm việc Vì vậy, cần phải quan tâm tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức để nâng cao hiệu quả làm việc Điều này là yêu cầu cấp thiết đối với cán bộ trong cơ quan nhà nước, trong đó

có các viên chức tại Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam

Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam là cơ quan nghiên cứu khoa học thuộc chính phủ, có chức năng nghiên cứu cơ bản về khoa học xã hội với đội ngũ cán bộ nghiên cứu chiếm 2/3 số lượng cán bộ, công chức, viên chức, người lao động của Viện, và mục tiêu phát triển đội ngũ cán bộ nghiên cứu khoa học cả về chất lượng và số lượng nhằm xây dựng đội ngũ chuyên gia có trình độ cao, các nhà khoa học kế cận có triển vọng, khả năng giải quyết các nhiệm vụ khoa học quan trọng của Viện thì việc tạo động lực cho đội ngũ cán

bộ nghiên cứu là điều rất cần thiết

Từ những lý do trên, học viên lựa chọn đề tài nghiên cứu “Tạo động lực cho cán bộ nghiên cứu tại Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam trong bối cảnh mới” làm đề tài luân văn thạc sĩ của mình

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Tạo động lực làm việc là chủ đề nghiên cứu quan trọng được nhiều học giả trong và ngoài nước quan tâm nghiên cứu Có nhiều quan điểm khác nhau

về tạo động lực được đưa ra trong những nghiên cứu của các nhà khoa học Có thể kể đến một số công trình tiêu biểu của quốc tế và trong nước như sau:

2.1.Các nghiên cứu của nước ngoài

Một số học giả đã đưa ra những lý thuyết về tạo động lực tiêu biểu như: Frederick Winslow Taylor (1911) với Lý thuyết về cây gậy với củ cà rốt,

3

Ambraham Harold Maslow (1943) với Tháp nhu cầu, Douglas Mc Gregor (1960) với lý thuyết X và Y, Fridetick Herzberg (1959) với biểu đồ hai yếu tố tạo động lực bên trong và bên ngoài cho người lao động; Vroom & Brown (1964) với thuyết kỳ vọng, Adams (1965) với thuyết công bằng, Kovack (1987),

Các học thuyết đều chỉ ra rằng nhu cầu, sự công bằng, kỳ vọng,… tạo nên động lực thúc đẩy cho mọi hoạt động của con người Từ đó các nhà nghiên cứu đã phân tích chúng có ảnh hưởng thế nào đến động lực làm việc của người lao động

Kovack (1987) đã bổ sung và đưa ra mô hình 10 yếu tố động viên nhân viên như: (1) Công việc thú vị (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (3) Sự tự chủ trong công việc (4) Công việc ổn định (5) Lương cao (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (7) Điều kiện làm việc tốt (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân

Tuy nhiên các nhà nghiên cứu chưa giải thích rõ được tại sao con người

có nhiều cách khác nhau để thỏa mãn các nhu cầu để đạt được các mục tiêu của họ

2.2 Các nghiên cứu trong nước

Giáo trình của các tác giả Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân

(2014), Giáo trình Quản trị nhân lực, gồm 18 chương Trong chương VII

“Tạo động lực trong lao động” của tài liệu này cũng đã nêu rõ một số khái niệm và nội dung các học thuyết tạo động lực

Cuốn sách nghiên cứu về Quản trị nhân lực của Lê Thanh Hà (2009),

Nxb Lao động - Xã hội đã đề cập một cách cụ thể và chi tiết về vấn đề tạo động lực lao động Ngoài việc đưa ra khái niệm, tác giả còn hệ thống hóa những nội dung cơ bản của tạo động lực lao động

4

Luận án tiến sĩ kinh tế của tác giả Vũ Thị Uyên (2007)“Tạo động lực

cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn thành

phố Hà Nội đến năm 2020”, luận án tiến sĩ kinh tế của tác giả Mai Anh

(2008)“Ảnh hưởng của động lực làm việc lên hiệu quả lao động tại các công

ty có vốn nhà nước ở Việt Nam”, luận án tiến sĩ kinh tế của tác giả Lê Đình

Lý (2012)“Chính sách tạo động lực cho cán bộ, công chức cấp xã - nghiên

cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An”

Bên cạnh đó, rất nhiều giáo trình về công tác Quản lý nhân sự, trong đó

có bàn về động lực và tạo động lực cho người lao động, công chức hành chính nhà nước,

Luận văn thạc sĩ của tác giả Trương Ngọc Hùng (2012) Giải pháp tạo

động lực cho cán bộ, công chức xã, phường thành phố Đà Nẵng Công trình

nghiên cứu đã phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của cán

bộ, công chức tại một số xã phường trên địa bàn thành phố Đà Nẵng Từ đó đưa ra được một số kiến nghị và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức xã, phường của thành phố Đà Nẵng Đề tài góp phần xây dựng và hoàn thiện chính sách về giải pháp tạo động lực nhằm giúp cán bộ, công chức yên tâm làm việc, phát huy trí tuệ để đạt hiệu quả cao và nâng cao năng lực của chính quyền cơ sở, thúc đẩy kinh tế - xã hội thành phố Đà Nẵng phát triển

Nghiên cứu của Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014)

Xây dựng khung lý thuyết về động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam

Bài viết này được thực hiện nhằm xây dựng một khung lý thuyết phục vụ cho mục đích nghiên cứu các nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ở khu vực công (cán bộ công chức, viên chức) tại Việt Nam

Những nghiên cứu trên đều đề cập đến lý luận chung về tạo động lực lao động với công trình nghiên cứu cụ thể Tuy nhiên hiện nay chưa có công

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực cho đội ngũ cán bộ nghiên cứu (CBNC) tại Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam trong bối cảnh mới

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho cán bộ nghiên cứu

- Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực, tìm ra những nguyên nhân làm hạn chế động lực của CBNC tại Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động cho CBNC tại Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực cho CBNC tại Viện Hàn lâm

Khoa học xã hội Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: tại Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam

- Về thời gian: Luận văn sử dụng số liệu từ 2014 - 2018

- Về nội dung: Nghiên cứu thực trạng tạo động lực làm việc tại Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam

6

5 Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

Luận văn của tác giả sẽ kế thừa các lý luận và thực tiễn về tạo động lực

từ đó phát triển cơ sở lý luận về tạo động lực lao động cho cán bộ, công chức

Để có được những thông tin, dữ liệu, các phân tích, kết luận và các giải pháp mang tính thuyết phục trong luận văn sử dụng kết hợp hệ thống các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp thống kê số liệu: Tổng hợp số liệu của cơ quan có liên quan đến tạo động lực

- Phương pháp phân tích, tổng hợp: Phân tích và tổng hợp các báo cáo, tài liệu liên quan đến tình hình hoạt động của cơ quan và các biện pháp tạo động lực đã được thực hiện

- Phương pháp so sánh: thông qua kết quả từ việc thống kê tổng hợp, so sánh kết quả đạt được giữa các năm từ đó đưa ra kết luận cho các đánh giá về mức độ tạo động lực cho CBNC tại Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam

- Phương pháp điều tra xã hội: Thiết kế mẫu bảng hỏi bằng phiếu điều tra sự thỏa mãn của người lao động về các công cụ tạo động lực cho CBNC tại Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam Thời gian điều tra từ tháng 4/2019 đến tháng 6/2019 Số lượng phiếu điều tra là 165 phiếu Nội dung khảo sát: các yếu tố tác động đến động lực làm việc, mức độ hài lòng của cán

bộ nghiên cứu Kết quả điều tra được xử lý bằng chương trình SPSS, các thông tin được sử dụng vào quá trình phân tích sâu về động lực và tạo động lực cho cán bộ nghiên cứu; được tập hợp thành bảng so sánh với các tiêu chí khác nhau để làm rõ sự thoả mãn của đội ngũ cán bộ nghiên cứu

Ý nghĩa thực tiễn

Đề tài khảo sát, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động, chỉ ra những thành tích đã đạt được và những tồn tại, hạn chế, nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế trong công tác tạo động lực cho đội ngũ CBNC tại Viện Hàn lâm KHXHVN Trên cơ sở đó đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho CBNC tại Viện Hàn lâm KHXHVN trong thời gian tới Luận văn là tài liệu tham khảo có giá trị cho công tác quản lý và hoạch định chính sách đối với CBNC tại Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, các danh mục, bảng biểu, danh sách các

từ viết tắt, nội dung của luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho cán bộ nghiên cứu

Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho CBNC tại Viện Hàn lâm Khoa học

xã hội Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực cho CBNC tại Viện Hàn lâm Khoa

học xã hội Việt Nam

Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho họ có được động lực để làm việc

Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc là một hàm số của năng lực và động lực làm việc Trong đó, năng lực làm việc phụ thuộc vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm

có được thông qua đào tạo; các nguồn lực để thực hiện công việc Từ những nghiên cứu trên có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động

1.1.1.2 Tạo động lực lao động

“Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức” [13, tr.145]

9

Động lực được tạo ra thông qua cơ chế tác động và và kích thích có điều kiện nhằm thỏa mãn nhu cầu lao động của người lao động làm nảy sinh động lực, muốn có được động lực phải tạo động lực

Theo quan điểm của tác giả thì tạo động lực lao động là quá trình sử dụng tổng hợp các biện pháp nhằm khuyến khích, thúc đẩy sự khao khát, tinh thần tự giác, tự nguyện của người lao động để họ phấn đấu hoàn thành công việc được giao với kết quả tốt nhất nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về vật chất và tinh thần Vấn đề quyết định thành công của một cơ quan, đơn vị là nguồn nhân lực, với chính sách cốt lõi là tạo động lực để huy động sự nỗ lực, không ngừng sáng tạo khoa học của đội ngũ cán bộ, công chức trong cơ quan đơn vị

đó Tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức nói chung nhằm thúc đẩy sự sáng tạo khoa học chất lượng đối với sự nghiệp phát triển kinh tế

- xã hội của quốc gia

Như vậy, tạo động lực lao động là vấn đề thuộc về sự chủ động của tổ chức Các nhà quản lý của tổ chức phải xây dựng hệ thống các chính sách, biện pháp trong quá trình quản lý nguồn nhân lực nhằm tác động đến người lao động giúp họ có động cơ, động lực làm việc để tăng năng suất lao động, hiệu quả lao động, đồng thời giúp người lao động tự hoàn thiện bản thân, phát huy sáng tạo trong quá trình lao động

1.1.2 Mục đích, vai trò của tạo động lực

1.1.2.1 Mục đích

Tạo động lực trong lao động chính là quản lý con người, sử dụng hợp

lý nguồn lao động, tăng năng xuất lao động, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng và chiếm lĩnh thị trường Đánh thức tiềm năng của nhân viên, giúp người lao động làm việc hăng say hơn, có ý thức trách nhiệm hơn với công việc và cống hiến hết sức cho cơ quan, tổ chức

10

Mục đích khác của tạo động lực thu hút và gắn bó người lao động với

tổ chức Làm cho nhân viện được thỏa mãn, được tôn trọng trong công việc, giúp họ thực hiện những khát vọng chính đáng của mình Tránh sự nhàm chán

và bất mãn của nhân viên đối với cơ quan

1.1.2.2 Vai trò

Vai trò của hoạt động tạo động lực được xét trên cả 3 khía cạnh: người lao động, doanh nghiệp và cả xã hội đều vô cùng quan trọng

- Đối với cơ quan, tổ chức

Tăng năng suất lao động: nguồn nhân lực không phải là vô hạn, tạo động lực làm việc là biện pháp sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác tối ưu các khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả công việc

Thu hút được nhiều nhân tài: Khi chính sách tạo động lực của tổ chức tốt thì sẽ tạo được sự chú ý của người lao động có trình độ và năng lực trên thị trường lao động và họ rất có thể sẽ đến với tổ chức

Giữ chân nhân tài: Tổ chức trong quá trình hoạt động chắc chắn sẽ không tránh khỏi những lúc gặp khó khăn, nếu việc giữ chân nhân tài không được tốt thì doanh nghiệp sẽ gặp tổn thất rất lớn, và tạo động lực giúp tổ chức làm được điều đó

Cải thiện mối quan hệ trong tổ chức nhân viên sẽ cảm thấy vui vẻ khi được làm việc Được nhận phần thưởng, hoạt động trong môi trường công bằng, minh bạch Từ đó họ sẽ quý trọng lãnh đạo và mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo tốt đẹp lại chính là động lực để nhân viên làm việc tốt hơn Ngoài ra mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau tốt đẹp mọi người cùng muốn phấn đấu, không khí làm việc sẽ sôi nổi, thân thiện mọi người cùng cảm thấy thoải mái, như vậy công việc sẽ tốt hơn

11

- Đối với người lao động

Khi có động lực người lao động sẽ thấy mình có nhiệt huyết với công việc, họ sẽ cảm thấy yêu công việc mình đang làm hơn và hăng say với nó

Từ đó hình thành nên sự gắn bó với công việc và tổ chức mà mình đang làm

Tái tạo sức lao động cho người lao động: Khi người lao động được nhận phần khuyến khích về vật chất là tiền thưởng thì đây cũng là một khoản tiền giúp tái tạo sức lao động, họ có thể sử dụng nó vào việc nghỉ ngơi hoặc mua sắm những thứ họ cần, điều này cũng làm cho người lao động có tinh thần tốt hơn và muốn nhận được thêm những phần thưởng đó hoc càng phải cố gắng

Cùng với sự cố gắng của người lao động là hiệu quả công việc ngày một nâng cao, chính nhờ sự cố gắng của mỗi người lao động đã tạo nên môi trường làm việc năng động, hiệu quả, điều này tác động vào người lao động khiến họ được cống hiến sức lao động trong môi trường chuyên nghiệp, con người sẽ được phát triển, năng động và sáng tao hơn Trong khi người lao động đang cố gắng để tạo thêm thu nhập cho mình thì họ cũng đã làm cho môi trường làm việc của họ ngày càng tốt hơn Mỗi người sẽ có trách nhiệm với công việc hơn và thi đua nhau cùng cố gắng

- Đối với xã hội

Khi động lực người lao động được phát huy làm cho năng suất lao động

xã hội được tăng lên, từ đó nên kinh tế xã hội sẽ tăng trưởng theo,… Đồng thời, khi đó con người sẽ cảm thấy yêu thích lao động, cảm thấy vui khi được lao động, lúc đó xã hội sẽ phát triển và văn minh hơn

1.1.3 Khái niệm, đặc điểm đội ngũ cán bộ nghiên cứu

* Khái niệm

CBNC là những người có trình độ cao đẳng trở lên trực tiếp tham gia vào hoạt động nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ nhằm tạo ra những tri thức, sản phẩm và quá trình mới, tạo ra phương pháp và hệ thống

12

mới; dành tối thiểu 10% thời gian lao động cho hoạt động nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ Nhóm này gồm cả những nhà quản lý trực tiếp hoạt động nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ

* Đặc điểm đội ngũ CBNC khoa học:

- Đội ngũ CBNC khoa học là những người có kỹ năng, trình độ chuyên môn cao và phương pháp làm việc khoa học

- Đội ngũ CBNC là những người có khả năng thu thập và xử lý số liệu: thu thập số liệu bằng hình thức và phương pháp như thế nào, họ biết cách thức phân tích, lựa chọn và xử lý dữ liệu, biết cách sử dụng công nghệ tiên tiến sàng lọc và xử lý các dữ liệu

- Khả năng nhìn nhận, phát hiện vấn đề để nghiên cứu chính là một trong những kỹ năng cần có của đội ngũ CBNC Trước khi nghiên cứu một vấn đề, người nghiên cứu cần phải xác định vấn đề đó cấp thiết và cần thiết để nghiên cứu không? Điều này đã giúp cho những vấn đề cần nghiên cứu có tính ứng dụng và thực tiễn hơn

- Có kế hoạch làm việc khoa học, tiết kiệm thời gian và kinh tế: khả năng sắp xếp và liệt kê các công việc cần thiết để làm, kế hoạch đề ra trong thời gian tiếp theo để thực hiện sớm nhất có thể nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí, đáp ứng kịp thời các yêu cầu đề ra

Ngoài ra, CBNC khoa học cần phải có các đức tính của một nhà khoa học chân chính: có sự say mê khoa học, nhạy bén với những vấn đề nghiên cứu, kiên trì, cẩn thận, tỉ mỉ trong quá trình thực hiện, trung thực với kết quả nghiên cứu của mình; cần có kỹ năng sử dụng máy móc, thiết bị kỹ thuật để công việc được tiến triển nhanh hơn, kết quả chính xác hơn

1.1.4 Vai trò của đội ngũ CBNC trong bối cảnh hiện nay

- Đội ngũ CBNC đóng vai trò hết sức quan trọng, đội ngũ này đã chú trọng đến các vấn đề lý luận, phương pháp luận then chốt của khoa học

13

nghiên cứu cơ bản làm cho các chuyên ngành khoa học được tiếp cận được với tri thức khoa học thế giới, đồng thời có những đóng góp mới phát triển khoa học công nghệ Việt Nam, góp phần đáp ứng yêu cầu thực tiễn của sự nghiệp đổi mới phục vụ CNH, HĐH đất nước và hội nhập quốc tế

- Đội ngũ CBNC chính là yếu tố quyết định thúc đẩy cho sự phát triển

và ứng dụng khoa học - công nghệ, chuyển đổi mô hình tăng trưởng là lợi thế cạnh tranh, cơ cấu lại nền kinh tế đảm bảo cho phát triển nhanh, hiệu quả Ngày nay, khoa học ngấm sâu vào quá trình sản xuất, nó góp phần cải tiến lao động để tạo ra những đối tượng mới, những phương tiện sản xuất mới, góp phần nâng cao tay nghề và kỹ năng, trình độ; từ đó góp phần nâng cao năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả sản xuất

- CBNC khoa học có trình độ nghiên cứu lâu năm còn tham gia tích cực và đóng góp có ý nghĩa vào việc xây dựng các văn bản quan trọng về lĩnh vực nghiên cứu Ngoài ra, đội ngũ CBNC còn trực tiếp thực hiện các yêu cầu nghiên cứu của các chương trình cấp Nhà nước có liên quan mà tập trung nhất

về con người, văn hóa, giáo dục, nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp CNH, HĐH

- Nhìn lại những thành tựu nghiên cứu khoa học trong những năm đổi mới có thể thấy đội ngũ CBNC đã cố gắng tiếp tục xây dựng một nền kinh tế

xã hội tương đối toàn diện, đồng bộ và cập nhật, góp phần đáp ứng các yêu cầu của sự nghiệp đổi mới kinh tế, giải quyết khá kịp thời nhiều vấn đề đa dạng của thực tiễn xã hội cả về cơ sở lý luận, cả về nội dung và cách thức thực hiện Các công trình NCKH không chỉ đảm bảo cơ sở khoa học cho một số quyết sách, chủ trương quan trọng của các cấp ban ngành chủ quản mà còn đưa ra các giải pháp nhằm triển khai thực hiện các Nghị quyết của Đảng và Quốc hội về đổi mới khoa học, giải quyết nhiều nhiệm vụ chính trị bức xúc của các ngành

14

1.2 Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực

1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow

Abraham (Harold) Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý học người

Mỹ Ông được thế giới biết đến qua mô hình nổi tiếng Tháp nhu cầu Học thuyết này căn cứ vào các nhu cầu khác nhau của con người và chia thành năm bậc căn cứ vào tính đòi hỏi của nó và thứ tự phát sinh trước sau Sắp xếp các thứ bậc như sau:

Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Bùi Anh Tuấn (2013), Hành vi tổ chức, Nxb ĐH Kinh tế Quốc dân)

Nhu cầu sinh lý hay còn được gọi là nhu cầu vật chất: đây là những nhu cầu mà con người luôn cố gắng thỏa mãn và duy trì bởi sự tồn tại tự nhiên của

cơ thể họ bao gồm: ăn, ở, mặc, duy trì nòi giống,… Đây là những nhu cầu xuất hiện sớm nhất, nó chi phối mong muốn của con người, nên nếu không được thỏa mãn ở mức độ cần thiết sẽ không đạt đến những nhu cầu cao hơn

Nhu cầu an toàn: Đó là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể, người lao động sẽ phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ

đe dọa đến bản thân, họ không thích làm việc trong những điều kiện nguy

15

hiểm mà thích được làm việc trong điều kiện an toàn Biểu hiện của sự đảm bảo về nhu cầu an toàn trong một cơ quan, tổ chức có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng lao động, các chính sách, chế độ,…

Nhu cầu xã hội: Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nhu cầu được yêu thương, sự gần gũi; thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này Con người sẽ cảm thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, người thân và họ sẽ cố gắng tìm hiểu mọi người xung quanh

Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân Trong lao động, người lao động được thăng tiến, được trao tặng những vật có giá trị, có phòng làm việc đầy đủ tiện ích, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được vì chúng thể hiện sự thừa nhận của tổ chức đối với những đóng góp của họ đối với tổ chức trong thời gian nhất định

Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hoàn thiện: nhu cầu được phát triển, tự khẳng định mình Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện thực, họ luôn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn Như vậy, sau khi đã thỏa mãn các nhu cầu thấp hơn trước đó thì sẽ đến nhu cầu này, không phải trong cùng một thời kỳ mà mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau mà phụ thuộc vào từng thời điểm thì mỗi người khác nhau sẽ có nhu cầu khác nhau

Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự

từ thấp đến cao Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được động lực cho họ nữa Vì thế, theo

16

Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất

Mặt khác, thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá được cấp độ nhu cầu của mỗi cá nhân, trong từng hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp tạo động lực phù hợp

1.2.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg

Dựa trên quan điểm tạo động lực là sự tác động của nhiều yếu tố, trong

đó có yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn

Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong

Bảng 1.1: Lý thuyết hai yếu tố Các yếu tố duy trì (Phạm vi công việc) Các yếu tố thúc đẩy

(Nội dung công việc)

Các chính sách quản trị Sự thành đạt

Các quan hệ con người Trách nhiệm công việc

Các điều kiện làm việc Sự thăng tiến

(Nguồn: Bùi Anh Tuấn (2013), Hành vi tổ chức, Nxb ĐH Kinh tế Quốc dân)

Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên, tùy thuộc vào việc

nó được thực thi như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố Nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn còn được gọi là nhân tố động viên, còn nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính Các nhân tố duy trì được liệt kê gồm: phương pháp giám sát, hệ thống phân phối thu nhập, quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc, chính sách công ty, cuộc sống

17

cá nhân và địa vị Còn các nhân tố động viên gồm: sự thách thức của công việc, các cơ hội thăng tiến, ý nghĩa của các thành tựu, sự nhận dạng khi công việc được thực hiện và ý nghĩa của các trách nhiệm

Thuyết hai nhân tố của F.Herzbeg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các phương diện sau:

Thứ nhất, những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn Do đó, không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

Thứ hai, việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm

Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Học thuyết được xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong lao động như: mối liên hệ giữa sự quyết tâm và kết quả lao động, tính hấp dẫn của công việc, kết quả làm việc với phần thưởng

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được tóm tắt như sau:

Sức mạnh = Mức ham mê * Niềm hi vọng

Trong đó:

- Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người

- Mức ham mê là cường độ ưu ái của một người giành cho kết quả đạt được

- Niềm hi vọng là xác suất mà một hành động riêng lẻ sẽ dẫn tới một kết quả mong muốn

18

Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân, một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó

có thể sẽ dẫn tới những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn

Ba mối quan hệ nâng cao hành vi được thúc đẩy đó là một mối quan hệ tích cực giữa sự nỗ lực và thành tích, một mối quan hệ tích cực giữa việc thực hiện tốt công việc và phần thưởng và việc đạt được kết quả hoặc phần thưởng

là được đánh giá cao

Khi người lao động nỗ lực làm việc, họ sẽ mong đợi kết quả tốt đẹp với phần thưởng xứng đáng Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực cho người lao động rất lớn nhưng như vậy phải có cách thức, phương tiện

và điều kiện thực hiện nó Những điều kiện này là các chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc,… mà tổ chức đảm bảo cho người lao động

Đặc biệt khi thiết kế công việc cho người lao động phải thiết kế đủ cao

để họ phát huy tiềm năng của bản thân nhưng cũng đủ thấp để họ nhìn thấy được kết quả sẽ thành công

1.3 Nội dung tạo động lực

1.3.1 Tạo động lực thông qua công cụ tài chính

* Tiền lương

Một trong những chức năng của tiền lương là chức năng kích thích, tác động, tạo ra động lực trong lao động Khi xây dựng chế độ trả lương phải đảm bảo được một số yêu cầu cơ bản sau:

- Việc trả lương phải đúng theo mức độ hoàn thành công việc và phù hợp với tình hình của cơ quan, tổ chức

- Việc trả lương phải được thực hiện đúng hạn và đầy đủ

- Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, có nghĩa là tiền lương phải đảm bảo được mức chi tiêu tối thiểu của người lao động, mức lương được trả không hấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định dùng để trả cho những người lao động làm công việc bình thường, chưa qua đào tạo nghề

19

Việc xây dựng hệ thống tiền lương cần hướng tới mục tiêu cơ bản là: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật Đặc biệt với công tác tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống tiền lương cho phù hợp

để đảm bảo tính công bằng trong trả lương Muốn vậy phải xác định được các tiêu chí để đánh giá hiệu quả hoàn thành công việc và trả lương tương xứng

* Tiền thưởng

Tiền thưởng là dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần vào cuối tháng hoặc cuối năm để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động [12, tr.223] Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành công việc trước thời hạn

Bên cạnh hình thức khuyến khích bằng tiền lương thì tiền thưởng cũng

có tác dụng kích thích lao động to lớn.Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động và trong chừng mực nhất định, được người

sử dụng lao động sử dụng như biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả đối với người lao động, nhằm tác động đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động

Tiền thưởng ngoài tác dụng bổ sung thu nhập cho người lao động nó còn là phương tiện để đánh giá thành tích của người lao động, tinh thần trách nhiệm đối với công việc và doanh nghiệp Tiền thưởng là một trong những bỉện pháp khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả sản xuất, đảm bảo yêu cầu về chất lượng, thời gian hoàn thành công việc

Để tạo động lực thông qua tiền thưởng thì thưởng phải đảm bảo nguyên tắc sau:

- Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân Thưởng phải công bằng, hợp lý, khi đó người lao động sẽ thấy được kết quả

đó có ý nghĩa trong cuộc sống hàng ngày

- Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi hỏi phải có những tiêu chuẩn thưởng nhất định

- Thời gian giữa điểm diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng không nên quá dài

* Xây dựng và thực hiện các chế độ phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động [12, tr.230] Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi (Chế độ bảo hiểm; hỗ trợ ăn ca, ăn trưa; hỗ trợ chi phí khám chữa bệnh; chi phí đào tạo bồi dưỡng, ) có ý nghĩa rất lớn đối với cả người lao động và tổ chức

Các phúc lợi được chia làm hai loại: phúc lợi bắt buộc là khoản phúc lợi mà các tổ chức, các doanh nghiệp phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp; phúc lợi tự nguyện là khoản phúc lợi mà các tổ chức, các doanh nghiệp đưa ra tùy vào khả năng kinh tế của họ cũng như sự quan tâm của lãnh đạo ở đó Các loại phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, làm cho họ yên tâm làm việc, gắn bó hơn với tổ chức

Vì vậy, tổ chức phải thực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc theo quy định của nhà nước nhằm thỏa mãn phần nào nhu cầu an toàn của người lao động Bên cạnh đó, tổ chức nghiên cứu, xây dựng và nâng cao chất lượng các chương trình phúc lợi tự nguyện để có thể hỗ trợ tốt hơn nữa cuộc sống của người lao động như chương trình xây dựng nhà ở cho người lao động

21

hoặc tổ chức các nhà trẻ trông giữ con của người lao động hoặc có cơ chế cho người lao động vay tiền không lãi suất, Các chương trình phúc lợi phải được xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và bình đẳng đối với tất cả mọi người

1.3.2 Tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính

* Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các thông tin về công việc một cách có hệ thống nhằm xác định rõ các nhiệm vụ, trách nhiệm thuộc phạm vi công việc và những yêu cầu về nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết cùng các điều kiện để thực hiện có hiệu quả các công việc trong một tổ chức

Lê Thanh Hà cho rằng một trong những biện pháp tạo động lực cho NLĐ là cần phải xác định đúng đắn nhiệm vụ và tiêu chuẩn làm việc cho nhân viên Việc xác định đúng đắn nhiệm vụ và tiêu chuẩn làm việc cho nhân viên chính là kết quả của quá trình phân tích công việc [13] Như vậy, phân tích công việc ảnh hưởng tới việc tạo động lực cho NLĐ như sau:

Thứ nhất, việc phân tích công việc sẽ giúp NLĐ hiểu rõ ràng về công việc của mình, họ biết được các hoạt động mà mình phải làm cũng như hiểu được các nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể của mình trong công việc Khi NLĐ hiểu rõ được công việc mình phải làm cũng như trách nhiệm của mình đối với công việc thì họ sẽ đặt ra được các mục tiêu cho riêng mình và cố gắng hoàn thành các mục tiêu đó Từ đó, NLĐ sẽ có động lực làm việc

Thứ hai, việc phân tích công việc sẽ giúp cho tổ chức có căn cứ để sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả, bố trí đúng người đúng việc Khi

tổ chức bố trí công việc đúng với năng lực và sở trường của NLĐ thì chắc chắn họ sẽ hoàn thành tốt công việc, họ sẽ nhận được thù lao và khen thưởng xứng đáng với công sức họ bỏ ra Do đó, họ sẽ có thêm động lực để tiếp tục làm tiếp công việc mà họ đảm nhận

22

Thứ ba, sản phẩm của việc phân tích công việc là bản tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc Nếu bản tiêu chuẩn thực hiện công việc rõ ràng, chi tiết, đánh giá đúng đắn mức độ thực hiện công việc của NLĐ sẽ giúp cho NLĐ cảm thấy thoải mái, hăng say làm việc

* Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động là một công việc cần thiết để biết được kết quả hoàn thành công việc của người lao động Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động có ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của người lao động do vậy kết quả đánh giá có tác động rất lớn đến thái độ, hành

vi trong công việc của mỗi lao động

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là công cụ quan trọng khích thích người lao động hăng hái làm việc Nó là cơ sở để đảm bảo sự công bằng trong trả lương, thưởng và các hoạt động nhân sự khác như thăng tiến Khi kết quả thực hiện công việc của người lao động gằn với những gì mà họ nhận được,

họ sẽ cảm thấy thỏa mãn bởi lẽ nó đảm bảo sự công bằng giữa những người lao động Hơn nữa nếu đánh giá đúng sẽ giúp cho NLĐ thấy được khuyết điểm của mình trong quá trình hoạt động, từ đó mà họ có hướng khắc phục để

có thể đạt hiệu quả cao hơn Nâng cao hiệu quả hoạt động cho người lao động

là tạo ra động lực lao động cho họ

Cơ quan, tổ chức cần xây dựng quy chế đánh giá thực hiện công việc một cách công khai, minh bạch Việc đánh giá phải dựa trên mức độ hoàn thành của người lao động so với yêu cầu công việc Bên cạnh đó, phải đảm bảo các tiêu chí: đánh giá dựa trên tinh thần, thái độ làm việc, bình đẳng trong đánh giá thực hiện công việc, Đánh giá thực hiên công việc là một nội dung của tạo động lực làm việc, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các

23

hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, xây dựng quy chế thi đua, khen thưởng, quy chế lương

* Đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Đảng và Nhà nước đã khẳng định công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực là vấn đề quan trọng hàng đầu, việc đào tạo và nâng cao chất lượng nhân lực nghiên cứu khoa học được thực hiện trên toàn quốc đưa chất lượng nguồn nhân lực của đơn vị lên mức cao Đào tạo, bồi dưỡng là cơ sở để phát huy nguồn lực của con người Chất lượng đào tạo ảnh hưởng đến chất lượng của người lao động

Đào tạo là tổng hợp những hoạt động có tổ chức đươc tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động Nguyên tắc đào tạo, bồi dưỡng cần phải căn cứ vào vị trí việc làm của NLĐ, nhu cầu phát triển nguồn nhân lực của tổ chức Đào tạo bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ của NLĐ để đáp ứng các nhu cầu nhiệm vụ của tổ chức và phải đảm bảo tính công khai, minh bạch, hiệu quả

Tại các cơ quan nghiên cứu khoa học thì việc chọn, cử cán bộ đào tạo phải căn cứ vào vị trí việc làm, cơ cấu ngạch bậc, tiêu chuẩn chức danh, do đó việc chọn, cử cán bộ đi đào tạo nhằm mục đích: Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động Cơ quan, đơn vị quản lý cử đi học để đáp ứng yêu cầu về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của vị trí việc làm đó

Hoạt động bồi dưỡng là việc trang bị và cập nhât, nâng cao các kiến thức, kỹ năng cho NLĐ nhằm nâng cao trình độ hiện có giúp NLĐ có thể thực hiện công việc đạt kết quả cao hơn

Hoạt động bồi dưỡng bao gồm những nội dung sau: bồi dưỡng về chuyên môn, nghiệp vụ; tư tưởng chính chị, những quan điểm, chính sách của Đảng và Nhà nước; những kiến thức về quản lý nhà nước, quản lý giáo dục,…

24

Các hình thức bồi dưỡng: bồi dưỡng thường xuyên thông qua các hội nghị, hội thảo, báo cáo chuyên đề,…; bồi dưỡng định kỳ nằm trong kế hoạch hàng năm của các cơ quan, đơn vị; bồi dưỡng nâng cao đối với đội ngũ cán bộ quản lý của đơn vị nhằm tạo nguồn cán bộ lãnh đạo quản lý

Hiện nay nội dung đào tạo, bồi dưỡng vẫn nặng lý thuyết, ứng dụng thực tiễn không cao, chưa chú trọng đến vị trí từng việc làm của NLĐ

* Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi

Điều kiện và môi trường làm việc bao gồm rất nhiều yếu tố: máy móc, thiết bị phục vụ cho lao động, bầu không khí trong tập thể, văn hóa trong cơ quan, thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi, chính sách về nhân sự, yêu cầu của công việc,…

Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi đó là tạo ra các điều kiện về công nghệ, máy móc, thiết bị tốt để phục vụ cho lao động Cách bài trí máy móc, thiết bị, màu sắc, ánh sáng, vệ sinh nơi làm việc có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người lao động, môi trường vật chất đầy đủ, phù hợp sẽ giúp tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao động Tạo môi trường làm việc tốt cho các CBNC phát triển năng lực của mình, môi trường xanh giúp có sức khỏe và kích thích sự sáng tạo trong công việc để có kết quả tốt nhất Ngoài ra, cần tạo điều kiện để CBNC được tham gia đóng góp các ý kiến về công việc và môi trường làm việc để tạo động lực thúc đẩy trong quá trình nghiên cứu đạt kết quả cao

Xây dựng bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ thông qua các hoạt động làm việc nhóm như: tổ chức phong trào thi đua tập thể, phong trào thể thao, văn nghệ,… để mọi người thường xuyên được giao lưu, học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ niềm vui, khó khăn trong cuộc sống Khi đó người lao động sẽ cảm thấy vui vẻ thoải mái và yêu thích công việc của mình hơn, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp được cải thiện, gắn bó với tổ chức hơn vì mục tiêu chung của tổ chức

25

1.4 Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện tạo động lực

1.4.1 Ý thức tổ chức kỷ luật của người lao động

Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao động, những quy định về việc tuân theo thời gian, công nghệ, điều hành sản xuất, kinh doanh trong nội quy lao động Các tiêu chí có thể sử dụng

để đánh giá ý thức chấp hành kỷ luật lao động như: số lần vi phạm, mức độ vi phạm, số người vi phạm nội quy - quy định của tổ chức

Mục tiêu của kỷ luật lao động là duy trì trật tự trong cơ quan, tổ chức, làm cho người lao động tuân thủ theo những khía cạnh mà cơ quan, tổ chức đòi hỏi Vi phạm kỷ luật lao động là trường hợp người lao động vi phạm các quy định và nội quy của tổ chức đã được niêm yết hoặc được thông báo Việc xác định tỉ lệ vi phạm kỷ luật cho thấy mức độ thỏa mãn các nhu cầu của người lao động cao, họ làm việc vì mục tiêu phát triển của tổ chức

1.4.2 Mức độ gắn bó của cán bộ với cơ quan, đơn vị

Tạo động lực tốt sẽ khuyến khích NLĐ làm việc chuyên tâm hơn và ít

có suy nghĩ bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài với tổ chức Do vậy có thể khẳng định rằng mức độ gắn bó của NLĐ với tổ chức phản ánh kết quả của công tác tạo động lực Tiêu chí cụ thể phán ánh mức độ gắn bó của NLĐ đối với tổ chức đó là số cán bộ xin chuyển khỏi cơ quan, số người xin vào, thâm niên công tác, số người xin nghỉ việc hằng năm Ngoài ra còn thông qua sự đánh giá của NLĐ đối với tổ chức và sự nỗ lực của NLĐ đối với sự phát triển của tổ chức

1.4.3 Mức độ hài lòng của người lao động với công việc

Sự hài lòng là một thước đo trừu tượng và khó có thể đong đếm chính xác được, mọi cách đánh giá chỉ mang tính tương đối Việc đánh giá mức độ hài lòng của người lao động giúp cho tổ chức, cơ quan, đơn vị có cái nhìn đúng đắn về động lực làm việc và biết được mức độ gắn kết của NLĐ với tổ

26

chức mình Việc đo lường mức độ hài lòng của người lao động có thể được tiến hành thông qua các hoạt động như phỏng vấn, khảo sát, thu thập ý kiến người lao động hoặc công đoàn Từ đó, các nhà lãnh đạo, quản lý có thể điều chỉnh các chính sách và đưa ra những giải pháp phù hợp hơn nhằm đáp ứng nhu cầu của NLĐ, tạo ra sự hài lòng cho NLĐ và có thể gắn kết lâu dài tổ chức Qua đó, tổ chức sẽ giữ chân được những nhân tài có năng lực cao giúp

cơ quan, đơn vị thực hiện và hoàn thành tốt những yêu cầu đặt ra

Thu thập thông tin về mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc giúp cho lãnh đạo, các nhà quản lý đánh giá được những thế mạnh cần phát huy và những hạn chế, thiếu sót cần phải khắc phục Kết hợp với các mục tiêu phát triển, chính sách của cơ quan, đơn vị để đưa ra các giải pháp phù hợp nhất đối với người lao động, giúp thỏa mãn các nhu cầu của người lao động, kích thích họ phát huy năng lực bản thân hoàn thành công việc nhằm đem lại năng suât chất lượng và hiệu quả cao

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực

1.5.1 Yếu tố chủ quan

- Mục tiêu của tổ chức

Mỗi một doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức tùy theo từng loại hình sản xuất kinh doanh khác nhau sẽ có những mục tiêu phát triển khác nhau trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Để thực hiện được mục tiêu đã đề ra, trong điều kiện khan hiếm các nguồn lực thì yếu tố con người cần phải được phát huy cao độ Điều này thể hiện ở điểm các chính sách tạo động lực lao động cho người lao động, chính sách quản trị nhân lực,… mà doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức cần phải hướng đến việc đạt được các mục tiêu và chiến lược đã đề ra

- Phong cách lãnh đạo

Trong tổ chức, người lãnh đạo là người có ảnh hưởng đến tâm lý và kết quả làm việc của cấp dười vì người lãnh đạo là người trực tiếp quản lý, chỉ

27

đạo NLĐ Do đó, một người lãnh đạo giỏi, nhiều kinh nghiệm quản lý sẽ biết cách làm việc hiệu quả với NLĐ tạo ra sự vui vẻ, hòa đồng trong tổ chức sẽ làm nâng cao hiệu quả công việc Ngược lại một người lãnh đạo, quản lý thiếu kinh nghiệm sẽ làm cho NLĐ cảm thấy không phục sẽ dẫn đến tình trạng làm việc thiếu nhiệt tình Có 3 phong cách lãnh đạo rõ ràng:

Người lãnh đạo có phong cách độc đoán, chuyên quyền: họ đưa ra các quyết định và người lao động phải thực hiện nên tạo tâm lý căng thẳng, không

có động lực làm việc Ưu điểm: sẽ phát huy hiệu quả những khi cần quyết định nhanh, quyết đoán

Người lãnh đạo có phong cách dân chủ: trong quá trình ra quyết định sẽ tham khảo ý kiến của người lao động, tạo lập tinh thần hợp tác giữa hai bên Nhuwg nếu người lãnh đạo không quyết đoán trong việc đưa ra quyết định có thể sẽ dẫn đến sự chậm trễ trong công việc

Người lãnh đạo có phong cách tự do: những người này cho phép nhân viên cấp dưới đưa ra các quyết định, giảm chi phí quản lý trung gian, nhưng nếu cấp dưới không đủ năng lực sẽ đem lại thiệt hại cho tổ chức

Mỗi phong cách lãnh đạo đều sẽ có những ưu nhược điểm riêng Do đó các nhà lãnh đạo, quản lý cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy NLĐ làm việc hiệu quả và đạt được các mục tiêu của tổ chức

Cơ cấu lao động của tổ chức

Các nghiên cứu cho thấy, tâm lý và nhu cầu của các nhóm lao động là khác nhau Các chính sách tạo động lực lao động của tổ chức vì thế sẽ phải được xây dựng dựa trên cơ cấu lao động của tổ chức sao cho đáp ứng nhu cầu

số đông người lao động làm việc trong tổ chức đó

1.5.2 Yếu tố khách quan

- Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước:

Mọi chính sách có liên quan đến lao động đều có thể ảnh hưởng đến động lực lao động của NLĐ Những chính sách về lao động dôi dư, chính

28

sách tiền lương, chính sách khuyến khích sử dụng một loại lao động đặc thù nào đó, chính sách tiền lương tối thiểu, quy định về trả lương, làm thêm giờ, làm đêm, quy định về thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, quy định về các chế độ bảo hiểm xã hội, sẽ tác động đến động lực lao động của NLĐ Nếu các quy định này càng có lợi cho NLĐ thì động lực lao động càng cao bởi các quy định này mang tính pháp lý và các tổ chức buộc phải thực hiện chúng Các quy định của pháp luật lao động về thương lượng hai bên giữa chủ và thợ trong tổ chức cho phép hai bên đi đến nhất trí đưa ra những quy định về quyền lợi của NLĐ cao hơn so với luật định và kết quả thương lượng đó, nếu xảy ra, sẽ có tác động tạo động lực lao động cho NLĐ

- Đặc điểm về ngành, lĩnh vực hoạt động của tổ chức:

Đặc điểm của ngành, lĩnh vực hoạt động của tổ chức có tác động rất quan trọng đến động lực lao động của NLĐ Khi một ngành nào đó có vị thế

cao, sức hút của ngành đó đối với nhân lực cũng sẽ cao, NLĐ đang làm việc trong ngành đó sẽ phải cố gắng làm việc để tránh bị sa thải Mặt khác, khi được làm việc trong ngành có vị thế cao, tự thân NLĐ sẽ có sự hài lòng đối với công việc bởi công việc họ đang làm là mong muốn của nhiều người Tuy nhiên các tổ chức thuộc ngành có vị thế cao sẽ không vì thế mà không quan tâm đến việc xây dựng một chính sách tạo động lực lao động hiệu quả, bởi nếu tổ chức đó có chính sách tạo động lao động không hiệu quả sẽ có nguy cơ mất lao động do NLĐ giỏi của tổ chức đó có thể di chuyển đến làm việc ở tổ chức khác cùng ngành song có chính sách tạo động lực lao động tốt hơn

- Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động

Đây là nhân tố ảnh hưởng gián tiếp tới việc tạo động lực trong tổ chức Nếu thị trường lao động ở trạng thái dư thừa một loại lao động nào đó thì những người lao động thuộc loại này đang làm trong tổ chức sẽ cảm thấy thiếu

“an toàn” bởi vì họ cảm nhận thấy mình đang có nguy cơ mất việc Họ sẽ phải

29

nỗ lực hơn để có thể giữ được việc làm của mình Ngược lại, khi một loại lao động nào đó khan hiếm trên thị trường, những lao động thuộc nhóm đó sẽ có nhiều cơ hội tìm kiếm việc làm mới tốt hơn Vì vậy, tổ chức cần phải có những chính sách tạo động lực cho phù hợp để thu hút và giữ chân nhân viên

1.6 Kinh nghiệm về tạo động lực của một số tổ chức

1.6.1 Viện Nghiên cứu Sư phạm thuộc trường Đại học Sư phạm Hà Nội

Được thành lập ngày 21/12/2001 theo Quyết định của Bộ trưởng Bộ Giáo dục & Đào tạo Ban đầu, Viện Nghiên cứu Sư phạm chỉ có 4 cán bộ với

sự chỉ đạo của Viện trưởng PGS TS Phạm Viết Vượng Đến năm 2004, từ sự sáp nhập các Trung tâm của Viện Khoa học Giáo dục Việt Nam, Viện Nghiên cứu Sư phạm đã có 4 Trung tâm nghiên cứu và 1 đơn vị hành chính : Trung tâm nghiên cứu Tâm lý học - sinh lý lứa tuổi, Trung tâm nghiên cứu Giáo dục học, Trung tâm nghiên cứu Giáo viên, Trung tâm nghiên cứu phát triển chương trình giáo dục, Phòng Hành chính - Tổng hợp

Viện đưa ra định hướng phát triển các nhóm nghiên cứu mạnh phù hợp cho sự phát triển khoa học và công nghệ trong giai đoạn sau là triển khai xây dựng các nhóm nghiên cứu mạnh để nuôi dưỡng các nhà khoa học xuất sắc và triển khai nghiên cứu phát triển công nghệ cốt lõi Viện Nghiên cứu Sư phạm

đã hình thành được các nhóm nghiên cứu mạnh trong lĩnh vực nghiên cứu cơ bản, thực hiện đồng thời cả hai nhiệm vụ đào tạo và nghiên cứu đạt chất lượng cao Với định hướng như vậy, Viện Nghiên cứu Sư phạm trước hết phải

có mô hình tổ chức phù hợp, đầu tư trang thiết bị hiện đại, hợp lý và thực thi chính sách dân chủ, khuyến khích tài năng Việc triển khai các mô hình tích hợp đào tạo và nghiên cứu được tiến hành đồng thời với việc xây dựng các nhóm nghiên cứu bao gồm các nhà khoa học đam mê nghiên cứu, có khả năng hợp tác Viện cần có cơ chế tuyển chọn, giao nhiệm vụ khoa học công nghệ cho các nhà khoa học đầu ngành Từ các nhóm nghiên cứu, cần hướng tới xây

30

dựng các trung tâm nghiên cứu Các trung tâm này không nhất thiết phải được hình thành trên cơ sở các đơn vị hành chính mà là tập hợp nhiều nhà khoa học

ở nhiều đơn vị khác nhau

Ngoài ra, Viện Nghiên cứu Sư phạm còn tập trung đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, môi trường làm việc cho đội ngũ cán bộ nghiên cứu của Viện nhằm nâng cao chất lượng của đội ngũ, tạo động lực thúc đẩy công việc nghiên cứu ngày càng mạnh hơn

1.6.2 Viện Khoa học Giáo dục Việt Nam

Trải qua hơn 55 năm hình thành và phát triển, qua nhiều lần chia tách, sáp nhập, tổ chức lại, Viện Khoa học Giáo dục Việt Nam ngày nay đã kế thừa

và phát huy các thành tựu của các Viện nghiên cứu tiền thân, tạo lập cơ sở xây dựng nền khoa học giáo dục Việt Nam hiện đại, tiên tiến, mang bản sắc dân tộc, góp phần giải quyết những vấn đề lớn nảy sinh trong thực tiễn giáo dục của đất nước trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế

Viện nhận thấy công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ nghiên cứu khoa học

là vô cùng quan trọng nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ để có thể đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao trong bối cảnh hội nhập Mở các lớp, các khóa bồi dưỡng không chỉ về chuyên môn mà còn về các lĩnh vực khác như ngoại ngữ, công nghệ thông tin, các khóa bồi dưỡng theo chuyên đề nghiên cứu

Để nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng đội ngũ cán bộ nghiên cứu khoa học Viện Khoa học Giáo dục Việt Nam đã có các giải pháp mang tính lâu dài trong đó tập trung vào công tác quy hoạch, dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Xây dựng được chính sách thu hút nhân tài để củng cố đội ngũ cán

bộ nghiên cứu khoa học ngày một vững mạnh và đột phá trong nghiên cứu

Xây dựng được môi trường làm việc hiệu quả, tạo động lực phát triển công tác nghiên cứu năng động, không gây nhàm chán, khuyến khích cán bộ

31

phát triển, có cơ hội thăng tiến Lãnh đạo Viện đã thể hiện sự quan tâm, động viên kịp thời đối với đội ngũ cán bộ nghiên cứu khoa học Đầu tư thêm cơ sở vật chất cho khoa học công nghệ để phục vụ công việc nghiên cứu, từng bước xây dựng chuẩn theo tiêu chuẩn quốc tế

Xác định thế mạnh nghiên cứu của Viện, tập trung vào thế mạnh của mình để phát triển đội ngũ cán bộ nghiên cứu khoa học theo thế mạnh đó sẽ nâng cao hiệu quả và chất lượng của các công trình nghiên cứu, dần dần củng

cố vị thế của Viện là Viện nghiên cứu hàng đầu cả nước về Giáo dục và Đào tạo

1.6.3 Bài học kinh nghiệm cho Viện Hàn Lâm Khoa học xã hội Việt Nam

Sử dụng các biện pháp tài chính: Bên cạnh việc xây dựng và thực hiện chính sách, các chế độ về lương đầy đủ cho cán bộ nghiên cứu cần xây dựng chế độ khen thưởng phù hợp, rõ ràng cụ thể công khai để người lao động dễ dàng nắm bắt được nhằm kích thích tinh thần làm việc, tạo động lực để người lao động hăng say lao động đạt năng suất cũng như hiệu quả công việc cao Ngoài ra VASS cần đặc biệt quan tâm đến các chế độ phúc lợi như bảo hiểm

xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản, ốm đau, hỗ trợ công tác xa,…

Sử dụng các biên pháp phi tài chính: VASS cần chú trọng đến việc xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho các cán

bộ, công chức Luôn tạo điều kiện cho các cán bộ, công chức có cơ hội học tập nâng cao trình độ đặc biệt là đội ngũ cán bộ nghiên cứu lực lượng nòng cốt trong cơ quan Bên cạnh đó, Viện cần quan tâm hơn nữa đến cách sắp xếp,

bố trí công việc sao cho phù hợp với khả năng của từng cán bộ để có thể phát huy hết các khả năng và trình độ chuyên môn của từng người

Chú trọng công tác xây dựng văn hóa công sở, tạo môi trường làm việc xanh, thân thiện, hiện đại Mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới dựa trên sự tôn trọng lẫn nhau, quan hệ giữa các đồng nghiệp hài hòa, đoàn kết Nâng cao tin thần làm việc cho người lao động thông qua những hoạt động tập thể, du lịch,

lực, các lý thuyết về tạo động lực Nghiên cứu kinh nghiệm về tạo động lực

làm việc của một số Viện nghiên cứu từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho Viện Hàn Lâm KHXHVN Nội dung nghiên cứu của Chương 1 tạo ra các cơ

sở lý luận cho các phân tích, đánh giá thực trạng ở Chương 2 và đưa ra các quan điểm, giải pháp của Chương 3