Tạo động lực cho cán bộ, nhân viên nhà xuất bản đại học quốc gia hà nội

b Phạm vi nghiên cứu Đơn vị nghiên cứu tại NXB ĐHQGHN - Về nội dung: vấn đề tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên tại NXB ĐHQGHN - Do giới hạn về thời gian nghiên cứu, tác giả c

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS TS NGUYỄN HOÀNG VIỆT

Hà Nội – 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy định Các nội dung trích dẫn

và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thu Hà

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, trước tiên, tôi xin cảm ơn các thầy cô đã nhiệt tình giảng dạy lớp QTKD2 – K24 trong suốt quá trình tôi học tập và nghiên cứu tại trường Đại học Kinh tế – Đại học Quốc gia Hà Nội

Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn tới PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt, giảng viên trường Đại học Thương mại đã tận tình hướng dẫn cho tôi thực hiện luận văn này Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn tới các thầy, cô giảng viên trường Đại học Kinh tế – Đại học Quốc gia Hà Nội, Viện Quản trị Kinh doanh – Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tình hướng dẫn, giảng dạy trong suốt quá trình tôi học tập, nghiên cứu tại trường Tôi xin chân thành cảm ơn TS Hồ Chí Dũng, Viện Quản trị Kinh doanh – Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội đã nhiệt tình đóng góp ý kiến quý báu giúp tôi hoàn thiện luận văn hơn

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong Đại học Kinh tế và Viện Quản trị kinh doanh – Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội cùng tập thể cán bộ, nhân viên Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo mọi điều kiện giúp tôi hoàn thiện

về mặt thủ tục và quy trình, thông tin, dữ liệu trong suốt quá trình làm luận văn Tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến những người thân trong gia đình đã luôn động viên, giúp đỡ, tạo điều kiện hỗ trợ trong suốt quá trình tôi thực hiện luận văn Tôi xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iv

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3

a) Mục đích nghiên cứu 3

b) Nhiệm vụ nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

a) Đối tượng nghiên cứu 3

b) Phạm vi nghiên cứu 3

4 Những đóng góp của luận văn 3

5 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 5 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước 5

1.1.1 Tổng quan một số nghiên cứu ở nước ngoài 5

1.1.2 Tổng quan nghiên cứu trong nước 6

1.2 Khái niệm về động lực và tạo động lực trong lao động 7

1.2.1 Động lực 8

1.2.2 Tạo động lực 9

1.3 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động 10

1.3.1 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của BF Skinner (1938) 10

1.3.2 Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow (1943) 11

1.3.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 12

1.3.4 Lý thuyết thúc đẩy theo kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 14

1.3.5 Lý thuyết công bằng J Stacy Adam (1963) 15

1.3.6 Đánh giá tổng quát về các lý thuyết tạo động lực 15

1.4 Các hình thức và quy trình tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 17

1.4.1 Các hình thức tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 17

1.4.2 Quy trình tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 20

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động 23

1.5.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động 23

1.5.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức 23

1.5.3 Nhóm yếu tố thuộc về công việc người lao động đảm nhận 24

1.6 Lựa chọn mô hình lý thuyết của luận văn 25

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 27

2.1 Thiết kế quy trình nghiên cứu 27

2.2 Thiết kế thang đo 28

2.2.1 Biến đại diện theo mô hình nghiên cứu 28

2.2.2 Diễn đạt và mã hóa thang đo 28

2.2 Thu thập dữ liệu 31

2.2.1 Thu thập dữ liệu sơ cấp 31

2.2.2 Thu thập dữ liệu thứ cấp 32

2.3 Phương pháp xử lý số liệu 33

2.3.1 Phương pháp thống kê 33

2.3.2 Phương pháp phân tích 33

2.3.3 Phương pháp so sánh 34

2.3.4 Phương pháp tổng hợp 34

2.3.5 Một số yêu cầu cần đảm bảo khi phân tích số liệu 34

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NXB ĐHQGHN 37

3.1 Tổng quan về NXB ĐHQGHN 37

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của NXB ĐHQGHN 37

3.1.2 Đặc điểm của NXB ĐHQGHN 38

3.1.3 Kết quả hoạt động của NXB ĐHQGHN 40

3.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động 41

3.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của NXB ĐHQGHN 46

3.2 Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại NXB ĐHQG 49

3.2.1 Thống kê mô tả thang đo 50

3.2.2 Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo 66

3.2.3 Phân tích nhân tố khám phá 70

3.2.4 Mối quan hệ giữa động lực làm việc và các nhân tố tác động tới động lực 73

3.3 Thực trạng quy trình tạo động lực tại NXB ĐHQGHN 74

3.3.1 Xác định mục tiêu và nhu cầu phát triển nhân lực của nhà xuất bản 74

3.3.2 Xác định nhu cầu của nhân viên 75

3.3.3 Xây dựng các chính sách tạo động lực 76

3.3.4 Kiểm tra và đánh giá 77

3.4 Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại NXB ĐHQGHN 78

3.4.1 Đánh giá chung 78

3.4.2 Thành công 78

3.4.3 Hạn chế còn tồn tại 79

3.4.4 Nguyên nhân của hạn chế 80

CHƯƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NXB ĐHQGHN 81

4.1 Định hướng phát triển của NXB ĐHQGHN trong thời gian tới 81

4.1.1 Định hướng Nhà xuất bản 81

4.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực 81

4.2 Quan điểm đề xuất giải pháp 82

4.3 Các giải pháp tăng cường động lực cho người lao động tại NXB ĐHQGHN 83 4.3.1 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố về nhu cầu quan hệ xã hội 83

4.3.2 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố về nhu cầu hoàn thiện và thể

hiện bản thân 84

4.3.3 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố về nhu cầu sinh lý 87

4.3.4 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố về nhu cầu an toàn 89

4.3.5 Một số đề xuất bổ sung 91

KẾT LUẬN 94

1 Kết luận chung về luận văn nghiên cứu 94

2 Đóng góp và hạn chế của luận văn 94

TÀI LIỆU THAM KHẢO 96

PHỤ LỤC 99

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Mô tả hệ thống biến khảo sát 29

Bảng 3.1 Doanh thu và lợi nhuận của NXB ĐHQGHN giai đoạn 2014 - 2016 40

Bảng 3.2 Cơ sở vật chất của NXB ĐHQGHN tính đến tháng 6 năm 2014 43

Bảng 3.3 Danh sách hoạt động thi đua năm 2016 44

Bảng 3.4 Tình hình lực lượng lao động giai đoạn 2015 - 2016 46

Bảng 3.5 Trình độ chuyên môn phân theo bộ phận công tác 2015 - 2016 48

Bảng 3.6 Thống kê mô tả kết quả khảo sát về thang đo nhu cầu sinh lý 50

Bảng 3.7 Chế độ phúc lợi của công ty 52

Bảng 3.8 Thống kê mô tả kết quả khảo sát về thang đo nhu cầu an toàn 54

Bảng 3.9 Thống kê mô tả kết quả khảo sát về thang đo nhu cầu quan hệ xã hội 58

Bảng 3.10 Thống kê mô tả kết quả khảo sát về thang đo nhu cầu được tôn trọng

60

Bảng 3.11 Thống kê mô tả kết quả khảo sát về thang đo nhu cầu hoàn thiện và thể hiện bản thân 63

Bảng 3.12 Thống kê mô tả kết quả khảo sát về đánh giá tổng quát về động lực làm việc 65

Bảng 3.13 Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha thang đo nhu cầu sinh lý 67

Bảng 3.14 Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha thang đo nhu cầu an toàn 67

Bảng 3.15 Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha thang đo nhu cầu quan hệ xã hội 68

Bảng 3.16 Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha thang đo nhu cầu được tôn trọng 69

Bảng 3.17 Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha thang đo nhu cầu hoàn thiện và thể hiện bản thân 69

Bảng 3.18 Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha thang đo nhu cầu hoàn thiện và thể hiện bản thân 70

Bảng 3.19 Hệ số KMO và Bartlett’s Test 71

Bảng 3.20 Eigenvalues và phương sai trích đối với biến phụ thuộc 71

Bảng 3.21 Phân tích nhân tố 72 Bảng 3.22 Kết quả phân tích hồi quy 73 Bảng 3.23 Bảng phân công triển khai công tác tạo động lưc 76

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu 26

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu luận văn 27

Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức của NXB ĐHQGHN 39

Hình 3.2 Kết quả khảo sát về sự hài lòng vị trí làm việc 61

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực là nhân tố chủ đạo, ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thành bại, sự phát triển của tổ chức Nguồn nhân lực là nguồn sáng tạo, là sinh lực của tổ chức Bởi chỉ có con người mới có thể sáng tạo ra và nâng cao chất lượng, giá trị cho sản phẩm, dịch vụ, cải tiến quá trình sản xuất, truyền tâm huyết vào từng sản phẩm lao động, cao hơn nữa là hoạch định chiến lược, định hướng tác nghiệp Thực tế đã chứng minh nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận Họ luôn biết cách tìm ra giải pháp đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội Dẫu rằng trang thiết bị kỹ thuật,

cơ sở vật chất, nguồn tài chính là những điều kiện cần phải có nhưng không thể phủ nhận yếu tố con người là yếu tố không thể thiếu và đặc biệt quan trọng Vì, không có người lao động (NLĐ) làm việc một cách hiệu quả thì tổ chức không thể phát triển, không thể đạt tới những mục tiêu đề ra

Đặc biệt với tổ chức hành chính, sự nghiệp nhà nước, đây là một hệ thống lớn

có kết cấu chính là đội ngũ công chức, viên chức, việc tạo động lực làm việc ở đội ngũ này là vô cùng quan trọng Đây là đội ngũ đại diện cho quyền lực nhà nước, thay mặt nhà nước sử dụng các nguồn lực công để quản lý xã hội nhằm đạt mục tiêu chung của xã hội Chính họ là những người phản ánh năng lực quản lý của nhà nước, qua đó tạo dựng lòng tin của người dân và doanh nghiệp đối với các cơ quan nhà nước Động lực làm việc của đội ngũ công chức, viên chức cũng đồng thời là một động lực cho sự tăng trưởng và phát triển đất nước Nếu họ không có động lực làm việc hoặc động cơ làm việc không tích cực sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cơ quan nhà nước

Cơ quan nhà nước hoạt động không những không hiệu quả, gây lãng phí lớn cả về tài lực lẫn vật lực mà còn làm giảm niềm tin của nhân dân vào Nhà nước

Đứng trước sự hội nhập ngày càng sâu rộng của hợp tác quốc tế, giao lưu quốc tế, nền kinh tế của nước ta bước đầu chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, yêu cầu bức thiết đặt ra đối với công dân Việt Nam nói chung và lực lượng cán bộ, công chức, viên chức nói riêng về vấn đề nâng cao trình độ, đổi mới tư duy, cải

tiến linh hoạt, làm sao có động lực thật mạnh mẽ, nỗ lực hết mình vì sự phồn vinh của quốc gia trước sức ép cạnh tranh và phát huy lợi thế sẵn có trong tiến trình hội nhập Đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức dưới sự lãnh đạo của Đảng ta trong gần 30 năm thực hiện đổi mới qua đã mang lại nhiều đóng góp tích cực cho lợi ích chung của xã hội, cho nền kinh tế nước nhà Song, chất lượng của đội ngũ công chức, viên chức hiện nay vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu quản lý nhà nước trong

cơ chế mới Việc quản lý lao động trong các cơ quan hành chính, đơn vị sự nghiệp còn nhiều hạn chế, chất lượng, hiệu quả công tác chưa cao Một bộ phận không nhỏ công chức, viên chức chưa đề cao trách nhiệm trong thực hiện nhiệm vụ, công

vụ, ảnh hưởng đến hiệu quả, chất lượng công tác và tác phong, uy tín của cán bộ, công chức, viên chức

Với vai trò là một đơn vị sự nghiệp nhà nước, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia

Hà Nội (NXB ĐHQGHN) được thành lập với chức năng tổ chức xuất bản, phát hành sách giáo trình, sách chuyên khảo, sách tham khảo, các tài liệu có giá trị khoa học, đáp ứng mục tiêu đào tạo, nghiên cứu khoa học chất lượng cao của mọi tổ chức, cá nhân có nhu cầu theo quy định của Pháp luật Ban lãnh đạo Nhà xuất bản cũng đã quan tâm tới vấn đề động viên, khuyến khích cán bộ, nhân viên phát huy năng lực Tuy nhiên, giải pháp nào phù hợp giúp cán bộ, nhân viên Nhà xuất bản có động lực làm việc mà không chỉ là sự gò bó, ép buộc đang trở thành vấn đề bức thiết

Sau quá trình tìm hiểu, tác giả đề xuất nghiên cứu đề tài: “Tạo động lực cho cán bộ, nhân viên Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội” với mục đích tìm

kiếm giải pháp nâng cao hơn nữa hiệu quả làm việc tại Nhà xuất bản, đóng góp phần nào, tăng hiệu quả hoạt động các đơn vị hành chính sự nghiệp

Câu hỏi nghiên cứu:

- Thực trạng tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại NXB ĐHQGHN như thế nào? Các hạn chế và nguyên nhân?

- Giải pháp thúc đẩy tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại NXB ĐHQGHN là gì?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

a) Mục đích nghiên cứu

Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên NXB ĐHQGHN

b) Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống một số vấn đề lý thuyết cơ bản về tạo động lực làm việc cho NLĐ

- Đánh giá thực trạng hoạt động tạo động lực tại NXB ĐHQGHN

- Đề xuất một số giải pháp tạo động lực phù hợp với cán bộ, nhân viên NXB ĐHQGHN

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a) Đối tượng nghiên cứu

Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại NXB ĐHQGHN

b) Phạm vi nghiên cứu

Đơn vị nghiên cứu tại NXB ĐHQGHN

- Về nội dung: vấn đề tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên tại NXB ĐHQGHN

- Do giới hạn về thời gian nghiên cứu, tác giả chỉ tập trung nghiên cứu nhóm đối tượng NLĐ là nhân viên của NXB ĐHQGHN

- Về thời gian: giai đoạn 2014-2016 (lý do chọn thời gian: nhà xuất bản thực hiện xác nhập nhà in, hoàn thiện tổ chức từ năm 2014)

4 Những đóng góp của luận văn

- Chỉ ra thực trạng tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại NXB ĐHQGHN

- Đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại NXB

ĐHQGHN

5 Kết cấu của luận văn

Kết cấu chính của luận văn bao gồm các nội dung:

o Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong

doanh nghiệp

o Chương 2: Thiết kế và phương pháp nghiên cứu

o Chương 3: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại NXB

ĐHQGHN

o Chương 4: Một số giải pháp nhằm tăng cường tạo động lực cho NLĐ tại

NXB ĐHQGHN

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước

1.1.1 Tổng quan một số nghiên cứu ở nước ngoài

Đề tài về động lực và tạo động lực cho NLĐ đã được các nhà nghiên cứu cũng như những doanh nghiệp quan tâm ngay từ thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản,

và ngày càng được chú ý trong hai thập kỷ qua Những nghiên cứu đã cố gắng lý giải sự thỏa mãn hay bất mãn của NLĐ, xác định yếu tố nào có ý nghĩa tác động tới động lực lầm việc để có thể thúc đẩy tốt hơn hiệu quả trong lao động Nhiều

nghiên cứu kinh điển đặt nền tảng cơ sở cho các nghiên cứu về sau như Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1942), Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959), Thuyết X, Y của Douglas McGregor (1960), Thuyết Z của William G Ouchi (1980), Thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom (1964),…

Những công trình nghiên cứu gần đây đã kế thừa giá trị từ thế hệ trước và tập trung theo xu hướng chuyên sâu từng vấn đề cụ thể Các mô hình làm việc thay thế như luân chuyển việc làm, chia sẻ công việc và làm việc linh hoạt đã được Llopis (2012) đánh giá là công cụ tạo động lực hiệu quả Theo Lockley (2012), việc tổ chức các chương trình đào tạo và phát triển có ý nghĩa đóng góp tích cực vào sự phát triển của mỗi cá nhân và phát triển nghề nghiệp của các cá nhân được coi là một chiến lược động viên NLĐ hiệu quả Đồng thời, Lockley cũng đề xuất việc tập trung vào sự khác biệt văn hoá giữa các nhân viên khi giải quyết vấn đề Văn hoá có thể là kiến thức, mô hình hành vi, giá trị, chuẩn mực và truyền thống được chia sẻ trong một nhóm thành viên cụ thể (Kreitner và Cassidy, 2012) và do đó, sự khác biệt về văn hoá sẽ là một trở ngại đối với công tác tạo động lực cho nhân viên Phát triển nội dung trên nền tảng của hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow, các tác giả Denibutun (2012), Halepota (2005) đã xây dựng những nội dung chi tiết về các yếu

tố nhu vầu và chỉ rõ tính ứng dụng của lý thuyết này vào tổ chức Cuốn sách Tạo

động lực làm việc – Phải chăng chỉ có thể bằng tiền? của tác giả Bussiness Edge

(2007) đã đặt ra nhiều vấn đề tạo động lực theo nhiều phương thức khác nhau, không chỉ đơn giản bằng công cụ tài chính Bởi nhiều nhà quản lý không khỏi băn khoăn rằng: tại sao tăng lương mà nhân viên vẫn rời bỏ công việc Công cụ lương là động lực với người này nhưng không có tác dụng động viên với người khác

Nhìn chung, điểm hướng tới của mỗi học thuyết hay nghiên cứu rất đa dạng Vấn đề đặt ra là vận dụng lý thuyết như thế nào để phù hợp với điều kiện thực tế của tổ chức

1.1.2 Tổng quan nghiên cứu trong nước

Hiện nay, học thuyết về tạo động lực dành riêng cho đặc trưng môi trường Việt Nam chưa có Nhận thức của các quản lý về vai trò của nguồn nhân lực chưa cao nên doanh nghiệp cũng không mấy mặn mà với việc nghiêm túc nghiên cứu và đầu tư cho phát triển khả năng của lực lượng lao động nói chung và cho công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên nói riêng

Tuy nhiên, cùng với sự phát triển kinh tế, sự ra đời của hàng loạt công ty, doanh nghiệp, vị trí và vai trò của NLĐ trong tổ chức đang dần được coi trọng, những nghiên cứu của các tác giả về vấn đề tạo động lực làm việc cho NLĐ cũng được quan tâm nhiều hơn Một số nghiên cứu có thể kể đến như:

+ Sách Giữ chân nhân viên bằng cách nào của tác giả Vương Minh Kiệt

(2005) đưa ra một số giải pháp nhằm giữ chân nhân viên nhằm giúp nhân viên gắn

bó lâu dài với doanh nghiệp

+ Luận án Tiến sỹ của Vũ Thị Uyên (2008) với đề tài: “Tạo động lực cho lao động quản lý doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” Tác giả đã hệ thống hóa vai trò của lao động quản lý trong khối doanh nghiệp nhà nước đồng thời đề xuất những giải pháp nhằm tạo động lực cho đội ngũ này

+ Luận án Tiến sỹ của Lê Thị Mỹ Linh (2009) với đề tài “Phát triển nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế”

Luận án tập trung nghiên cứu những nhân tố tác động tới hoạt động phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, làm cơ sở đề xuất giải pháp phù hợp với thực trạng đặc điểm của nhóm doanh nghiệp

+ Sách Chiến lược cạnh tranh thời đại mới của Tạ Ngọc Ái (2009) nêu ra một

số kinh nghiệm giúp doanh nghiệp tồn tại trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt Một trong những chiến lược đó chính là tạo động lực cho nhân viên, giúp nhân viên gắn bó và hăng say làm việc, đạt hiệu quả cao trong công việc

+ Công trình nghiên cứu “Ứng dụng mô hình định lượng đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty Trách nhiệm Hữu hạn ERICSSON tại Việt Nam” của Trương Minh Đức (2011) đã nghiên cứu và xây dựng mô hình khảo sát những nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên của doanh nghiệp tại Việt Nam

Những nghiên cứu trên đều mang tính ứng dụng Song, hầu hết dựa trên kết quả nghiên cứu định hướng đối tượng cụ thể Mỗi đối tượng hay nhóm đối tượng

có những đặc điểm riêng biệt nên không thể áp dụng triệt để phương pháp tác động dành cho đối tượng này sang cho đối tượng khác

NXB ĐHQGHN là một đơn vị mang nhiều nét đặc thù, hoạt động trong lĩnh vực xuất bản sách, bao gồm cả sách dành cho học sinh và giới nghiên cứu Sự đa dạng của nhóm sản phẩm cũng như những yêu cầu tối cẩn trọng và kỹ lưỡng trong từng xuất bản phẩm đặt ra nhiệm vụ cho nhà xuất bản về ý thức tiêu chuẩn và tính trách nhiệm cao trên từng trang sách trước, trong và sau khi xuất bản Cho tới nay,

đề tài về tạo động lực cho nhân viên tại NXB ĐHQGHN chưa hề được nghiên

cứu Luận văn “Tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội” tập trung nghiên cứu nhóm đối tượng đang làm việc tại NXB

ĐHQGHN Tác giả hi vọng luận văn có thể mang lại giá trị ứng dụng cho hoạt động quản trị nhân lực ở NXB ĐHQGHN

1.2 Khái niệm về động lực và tạo động lực trong lao động

Động lực và tạo động lực làm việc cho nhân viên là điều kiện cần thiết và

quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào muốn phát triển và vững mạnh Vì, những

cỗ máy dù thông minh đến đâu cũng không thể thay thế hoàn toàn vai trò của con người, đặc biệt khi cần phải tư duy, sáng tạo và ra quyết định trong một tổ chức

Và vì chính con người mới là đại diện cho cốt cách của tổ chức, của doanh nghiệp Công tác nghiên cứu cách thức tạo động lực cho nhân viên là một quá trình phức tạp và đòi hỏi sự kiên trì, thực hiện đều đặn, nghiêm túc và đầy đủ từ ban quản lý Bởi vốn dĩ, hiểu được con người đã khó, vận dụng cái hiểu đó nhằm tạo động lực làm việc cho NLĐ càng khó khăn hơn gấp bội

+ Động lực lao động không chỉ phụ thuộc vào tính cách cá nhân mà còn thay đổi phụ thuộc vào yếu tố khách quan trong công việc Tại một thời điểm NLĐ có động lực làm việc rất cao nhưng tại thời điểm khác thì không Do đó, hoạt động

tạo động lực không phải là giải pháp tức thời mà cần được thực hiện bền bỉ và đều đặn

+ Động lực lao động mang tính tự nguyện Tính tích cực, chủ động, hăng say lao động xuất phát từ chính bên trong bản thân NLĐ Hiệu quả công việc sẽ cao hơn khi NLĐ chủ động nỗ lực làm tốt công việc của mình

Động lực lao động đóng vai trò thực sự quan trọng cho tăng năng suất lao động khi điều kiện đầu vào không đổi Vì NLĐ có tư duy và sáng tạo, có ý chí và sức bền, nên động lực lao động có sức mạnh vô hình, có thể nâng cao năng suất ngay cả khi điều kiện làm việc không sẵn có, không đầy đủ Dĩ nhiên, động lực lao động chỉ là nguồn gốc chứ không phải điều kiện để tăng năng suất lao động bởi điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của NLĐ, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất

Từ khái niệm về động lực đã nêu ở phần 1.2.1, những chủ thể được đề cập đến bao gồm:

+ Chủ thể thực hiện tạo động lực: ban quản lý, nhà lãnh đạo

+ Đối tượng của hoạt động tạo động lực: người lao động

+ Công cụ thực hiện tạo động lực: hệ thống chính sách, chế độ, điều kiện môi trường, nhằm kích lệ tinh thần lao động hăng say của NLĐ, phấn đấu vì mục tiêu của tổ chức

Với cách phân tích đó, có thể hiểu rằng:

Tạo động lực là quá trình nhà quản trị tìm ra những yếu tố có tác động tới NLĐ bằng cách sử dụng công cụ, chính sách phù hợp nhằm thúc đẩy những yếu tố

đó, tạo cơ sở kích thích NLĐ nỗ lực lao động tự nguyện, cống hiến hết mình đạt mục tiêu chung của tổ chức

Động lực có tốt có xấu Việc dự đoán và kiểm soát hành động của NLĐ hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ của họ Nhà quản trị muốn nhân viên nỗ lực theo hướng tích cực vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng phù hợp các biện pháp khuyến khích NLĐ theo hướng tích cực, đồng thời tạo mọi điều kiện cho NLĐ hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất Khuyến khích bằng

cả vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong toàn thể nhân viên có ý nghĩa vô cùng quan trọng Bởi “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc

sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”

1.3 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động

1.3.1 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của BF Skinner (1938)

Lý thuyết này cho rằng “hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại” (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang 129) Bằng những hành vi tăng cường, nhà quản trị cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ

Có ba loại hành vi tăng cường có thể thực hiện, đó là:

+ Khen thưởng (tăng cường dương tính): nhà quản trị khuyến khích NLĐ lặp lại những gì mà họ đã làm tốt Phần thưởng có thể là lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt

+ Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ

không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì

+ Làm ngơ: nhà quản lý coi như không biết việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt Theo Skinner, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai Phê bình phải mang tính xây

dựng Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một

cách trực diện trước tập thể Học thuyết đã giúp đơn giản hóa hoạt động quản trị, hành vi hóa yếu tố con người

Tuy nhiên, học thuyết vẫn còn một số hạn chế Việc thưởng hay phạt đôi khi không còn quan trọng với NLĐ, họ sẽ nhanh chóng quên đi phần thưởng hay hình phạt đó, và lặp lại hành vi Đồng thời, học thuyết đã coi con người như một cơ thể phản ứng Hành vi không còn là phạm trù hoạt động mà chỉ còn là phạm trù phản ứng mà thôi

1.3.2 Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow (1943)

Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn Mỗi nhu cầu thuộc một mức độ yêu cầu khác nhau, bị ảnh hưởng bởi các yếu tố chủ quan của con người Maslow đã chia ra làm 5 cung bậc lần lượt từ thấp đến cao, phản ánh sự phát triển nhu cầu cơ bản của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội Những nhu cầu ở mức độ thấp phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhau cầu ở mức độ cao hơn (Maslow, 1943, page 370):

1) Các nhu cầu sinh lý: là nhu cầu cơ bản nhất, xuất phát từ đòi hỏi về thức ăn, nước uống, chỗ ở,… và các nhu cầu khác của cơ thể Đây là nhu cầu duy trì sự sống Theo Maslow, khi nhu cầu này chưa được đảm bảo tới mức cần thiết thì những nhu cầu khác chưa thể phát triển và cũng không thúc đẩy con người được

2) Các nhu cầu an toàn: khi nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người cảm thấy cần thỏa mãn ở mức cao hơn, nhu cầu được bảo vệ khỏi sự nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa mất công việc, tài sản, nhà ở,

3) Nhu cầu xã hội - liên kết và chấp nhận: bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể Mỗi người đều muốn là thành viên của một nhóm người và duy trì mối quan hệ với những người khác Họ muốn được chấp nhận trong xã hội Nhu cầu này chỉ phát sinh khi nhu cầu an toàn được đáp ứng

4) Nhu cầu về sự tôn trọng: khi được xã hội thừa nhận, con người có xu hướng tự trọng và muốn được tôn trọng Họ muốn khẳng định năng lực, tài năng, kiến thức cá nhân Điều này dẫn đến nhu cầu cần thỏa mãn về lòng tự tin, uy tín, quyền lực, địa vị

5) Nhu cầu tự hoàn thiện, tự thể hiện bản thân: cấp độ cao nhất trong thứ bậc nhu cầu của Maslow là nhu cầu phát triển khả năng bản thân Nhu cầu này thúc đẩy con người phát triển lên một tầng cao mới, hoàn thiện hơn so với khả năng hiện tại, hướng tới mức tối đa theo một mục tiêu nào đó

Lý thuyết của Maslow đã nhận được sự ủng hộ từ nhà nghiên cứu cho tới những người làm thực tế, cho tới nay vẫn là lý thuyết có giá trị Tuy nhiên, lý thuyết vẫn tồn tại một số hạn chế như chưa nhìn thấy trong cùng một lúc, con người có thể có đồng thời nhiều bậc nhu cầu khác nhau, hoặc khi chưa thỏa mãn được nhu cầu cấp bậc này nhưng vẫn phát sinh nhu cầu ở cấp bậc khác, hoặc hi sinh nhu cầu này đổi lấy nhu cầu khác Lý thuyết cũng chưa chỉ ra mối quan hệ giữa sự thỏa mãn nhu cầu với kết quả công việc

1.3.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Nếu như Maslow đề cập đến các nhu cầu tự nhiên của con người thì Herzberg tìm hiểu về những nhu cầu của con người trong công việc Nghiên cứu của Herzberg chỉ ra những nhân tố khiến NLĐ yêu thích và nhân tố hiến họ ghét công việc Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất

mãn và ngược lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải

là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn

mà là không thỏa mãn Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì Nhân viên được đáp ứng các nhân tố động viên sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc, ngược lại sẽ không có sự thỏa mãn Các nhân tố duy trì được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn (Efere, 2005)

- Nhân tố động viên như:

+ Đạt kết quả mong muốn

+ Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp

+ Trách nhiệm

+ Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp

+ Sự tăng trưởng như mong muốn

- Nhân tố duy trì:

+ Chế độ, chính sách của tổ chức

+ Sự giám sát trong công việc không thích hợp

+ Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên

+ Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng

+ Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

+ Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

Nhóm những yếu tố duy trì thể hiện những nhu cầu căn bản của NLĐ như nhu cầu sinh lý, an toàn, nhu cầu liên kết như trong lý thuyết Maslow, nhóm yếu

tố động viên thể hiện ở nhu cầu cấp cao hơn Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động viên người lao động làm việc

tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn Trong tổ chức, cả hai nhân tố cần tồn tại song hành và bổ sung lẫn nhau

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này, đồng thời tăng cường những yếu tố gây thỏa mãn Phân tích giúp nhà quản trị có những quyết định dễ dàng hơn trong công việc Song, lý thuyết của Herzberg mới chỉ thực hiện khảo sát trên đối tượng là kỹ sư và kế toán nên chưa thể khẳng định nó đúng với tất cả những vị trí khác và tại những tổ chức khác Nếu nhà quản lý muốn đưa ra chính sách phù hợp với tổ chức của mình thì cần thực hiện khảo sát kỹ lưỡng

1.3.4 Lý thuyết thúc đẩy theo kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Lý thuyết được Vroom đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, trong đó có Porter và Lawler năm 1968 Thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân

“Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực × Mong đợi × Phương tiện = Sự động viên

+ Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

+ Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

+ Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)” (Wikipedia, truy cập ngày 10 tháng 7 năm 2017)

Lý thuyết dựa trên mối quan hệ giữa 3 thành tố: nỗ lực của cá nhân – kết quả công việc – thù lao hoặc thành tích đạt được

Mô hình học thuyết này được xây dựng phức tạp, chính xác và logic Nó giúp các nhà quản lý thấy rằng việc tạo động lực không còn là vấn đề nhân – quả đơn giản Công tác này cần được lập kế hoạch cụ thể, xây dựng rõ ràng mục tiêu, nghĩa

vụ, trách nhiệm, đặc biệt là giải thưởng cho công việc đó Vấn đề là học thuyết, cũng bởi sự phức tạp, khó có thể áp dụng được vào thực tế

1.3.5 Lý thuyết công bằng J Stacy Adam (1963)

Học thuyết công bằng cho rằng NLĐ có xu hướng “so sánh những gì họ cống

hiến cho tổ chức (đầu vào) với những gì họ nhận được từ tổ chức đó (đầu ra), sau

đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác Nếu tỷ suất của họ ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu tỷ suất này

là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tại những điều kiện bất công, bằng cách này hay cách khác, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2011, trang 102) Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện

Theo học thuyết, chính sự so sánh đầu vào – đầu ra, đối chiếu tỷ suất đã tạo

ra căng thẳng Những căng thẳng sẽ tạo cơ sở cho động lực khi mà mọi người đều phấn đấu để giành được cái mà họ cho là công bằng và thỏa đáng

Tuy nhiên, học thuyết vẫn chưa làm rõ được một số vấn đề Ví dụ như: căn

cứ để họ xác định được yếu tố đầu vào và đầu ra, làm cách nào để chọn được người đối chiếu, làm sao để họ đối chiếu một cách công bằng với tỷ suất của người khác, Bên cạnh đó, sự công bằng hay bất công được đưa ra chỉ mang tính tương đối và phụ thuộc nhiều vào nhận thức chủ quan của NLĐ trong mối quan hệ giữa các cá nhân và giữa cá nhân với tổ chức

1.3.6 Đánh giá tổng quát về các lý thuyết tạo động lực

Những học thuyết nêu trên là những học thuyết tiêu biểu về nghiên cứu nhu cầu và động lực của NLĐ Mỗi lý thuyết đi sâu nghiên cứu về những khía cạnh khác nhau, đưa ra những mô hình và lập luận khác nhau Song, có thể nhận thấy những lý thuyết có những điểm đáng chú ý sau:

 Định vị và phân tầng nhu cầu NLĐ trong tổ chức

Maslow đã chia nhu cầu thành năm nhóm thứ bậc rất cụ thể tương ứng với mức phát triển dần nhu cầu của con người, mức phát triển này sẽ liên quan đến vị trí, năng lực, địa vị, của NLĐ Skinner cũng đã phân chia thành những nhân tố tích cực để ưu tiên phát triển và hạn chế những hành vi không tích cực trong tổ chức Điều đó cho thấy sự cần thiết cần định vị nhu cầu của nhân viên trong tổ chức để tập trung nguồn lực đúng thời điểm, đúng người, đúng việc Khi xác định càng rõ ràng, cụ thể nhu cầu, đặc điểm của NLĐ, nhà quản trị càng có hướng thực hiện cụ thể và hiệu quả hơn cho các hoạt động tạo động lực

 Xây dựng những nền tảng cơ sở cho việc tạo động lực

Theo Herzberg, các yếu tố như: điều kiện làm việc tối thiểu, chính sách lương và các khoản thù lao,… với những yếu tố công bằng theo học thuyết của J Stacy Adam là nền tảng cơ sở cho hoạt động tạo động lực Hơn bao giờ hết, NLĐ luôn muốn tham gia một môi trường làm việc có phân công nghĩa vụ rõ ràng nhưng đồng thời cần đảm bảo quyền lợi cho họ, là môi trường đáng để họ phát triển và cống hiến Bên cạnh đó, trong xã hội cạnh tranh gay gắt như hiện nay, tổ chức muốn NLĐ thi đua xây dựng tập thể thì cũng cần đặc biệt quan tâm vấn đề đảm bảo sự công bằng Nhà quản trị biết cách để NLĐ thấy được sự công bằng trong môi trường làm việc có tác dụng lớn trong việc tạo sự an tâm, thúc đẩy tinh thần NLĐ

Như vậy, hoạt động tạo động lực không chỉ được thực hiện một cách ngẫu hứng và ngắn hạn Để hoạt động tạo động lực đạt hiệu quả, nhà quản trị cần nghiên cứu kỹ lưỡng không chỉ về đối tượng lao động, về nhu cầu mà còn về đặc điểm của tổ chức

1.4 Các hình thức và quy trình tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.4.1 Các hình thức tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.4.1.1 Kích thích về vật chất

Kích thích về vật chất là một yếu tố quan trọng thúc đẩy NLĐ làm việc có trách nhiệm, tích cực và hăng say Kích thích về vật chất bao gồm kích thích về tiền lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các phúc lợi và dịch vụ khác Đây là

những chế độ nhằm đảm bảo cuộc sống cho NLĐ

 Tiền lương

Tiền lương là số tiền cố định NLĐ nhận được theo một đơn vị thời gian như tuần, tháng, quý,… Tiền lương là một phần thu nhập của NLĐ khi họ hoàn thành công việc nhất định Nếu như nó phản ánh đúng giá trị đóng góp của cá nhân đó thì tiền lương sẽ tạo ra sự thỏa mãn và ngược lại nó sẽ tạo ra sự bất mãn

Tiền lương là khoản thu nhập giúp NLĐ và gia đình của họ đảm bảo và nâng cao mức sống Bên cạnh đó, tiền lương còn là công cụ biểu hiện cho giá trị và địa

vị của NLĐ Do đó, tiền lương cao và phù hợp sẽ thu hút và hấp dẫn NLĐ về với doanh nghiệp, giữ chân NLĐ gắn bó với tổ chức, ngược lại, nó sẽ kìm hãm sự tích cực từ NLĐ đó

Để tiền lương trở thành đòn bẩy kinh tế thúc đẩy NLĐ làm việc tốt, tổ chức cần xây dựng hệ thống trả lương đảm bảo tính hiệu quả theo các nguyên tắc:

+ Nguyên tắc cân bằng thị trường: trả lương ngang nhau đối với NLĐ giữa các doanh nghiệp, sự khác biệt dựa trên sự khác biệt giá cả trên thị trường

+ Năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân, đảm bảo hiệu quả hoạt động của tổ chức

+ Trả lương công bằng, giữa các lao động ngang nhau có mức lương như nhau

 Tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản thù lao phụ thêm ngoài tiền lương Tiền thưởng là động lực trực tiếp thúc đẩy NLĐ sáng tạo, say mê làm việc, tiết kiệm nguyên liệu, tăng năng suất lao động, đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm, về thời gian hoàn thành công việc Mức tiền thưởng quá thấp hoặc quá cao sẽ triệt tiêu đi vai trò của tiền lương Tiền thưởng quá thấp sẽ không tạo hứng thú cho NLĐ, tiền thưởng quá cao sẽ đề cao vai trò của tiền thưởng Chính sách tiền thưởng phải dựa vào thành tích mỗi người, đảm bảo tính công bằng và được xây dựng theo nguyên tắc:

+ Có tiêu chuẩn thưởng rõ ràng

+ Khoảng cách giữa thời gian diễn ra hành vi và thời điểm nhận thưởng không quá dài

Phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp đỡ NLĐ đảm bảo đời sống

ở mức tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động Đồng thời phúc lợi

là một công cụ quan trọng giúp tổ chức giữ được lao động giỏi của mình và thu hút được lao động có trình độ cao từ bên ngoài

1.4.1.2 Kích thích về tinh thần

Nhu cầu về tinh thần của con người rất phong phú và đa dạng, nó có tác động trực tiếp đến đời sống của NLĐ Hiện nay, ở các nước phát triển, các nhà quản lý quan tâm đến việc kích thích về tinh thần hơn là kích thích về vật chất Một số vấn

đề cần quan tâm khi thực hiện khuyến khích về tinh thần như sau:

 Sắp xếp, bố trí lao động phù hợp với công việc

Để sắp xếp lao động phù hợp với công việc trước hết nhà quản lý cần xác định cụ thể tiêu chuẩn thực hiện công việc, mức độ phức tạp của công việc và trình

độ của NLĐ làm căn cứ phân công công việc hợp lý Bố trí lao động phù hợp giúp khai thác tốt tiềm năng của nhân viên, nâng cao hiệu quả công việc Trong trường hợp công việc không được bố trí đúng dẫn đến tâm lý chán nản của NLĐ, không muốn làm việc

 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở đảm bảo sự công bằng trong trả lương

và các hoạt động khác Thông qua kết quả đánh giá, NLĐ sẽ biết được mức độ hoàn thành công việc của mình, từ đó có động lực để cố gắng làm tốt hơn nữa

 Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức kỹ năng cho NLĐ

Đào tạo để NLĐ hiểu rõ công việc và bồi dưỡng để nâng cao trình độ NLĐ Nhu cầu tinh thần của con người là được học tập và nâng cao kiến thức, tăng cường năng lực chuyên môn để hoàn thành công việc với hiệu quả cao Trình độ NLĐ càng tăng lên, họ càng có khả năng xử lý công việc phức tạp hơn, hiệu quả lao động cho tổ chức càng tăng, đồng thời tiền lương của họ cũng tăng lên Điều đó có nghĩa

là không chỉ tổ chức được lợi mà cá nhân NLĐ cũng được lợi Nhà quản trị cần quan tâm tạo điều kiện cho NLĐ có cơ hội học tập, nâng cao kiến thức

 Tổ chức phòng trào thi đua, văn nghệ, thể thao

Qua những phong trào thi đua, NLĐ học hỏi được kiến thức, kinh nghiệm từ đồng nghiệp Thi đua giữa các cá nhân nhằm nâng cao trình độ tay nghề đưa những người có trình độ chậm tiến lên trình độ tiên tiến hơn Thi đua giữa các tập thể tạo sự gắn bó tinh thần, đoàn kết giữa họ với nhau để cùng hoàn thành nhiệm

vụ chung

Bên cạnh các phong trào thi đua tổ chức nên phát huy các phong trào về văn

nghệ, thể thao, môi trường làm việc sôi nổi gây khí thế làm việc trong toàn tổ chức

 Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp trong tập thể

Đó là mối quan hệ thân thiện, hợp tác và giúp đỡ nhau trong công việc cũng như trong cuộc sống Những NLĐ khi được làm việc trong bầu không khí lành mạnh thì sẽ có thái độ tích cực, xuất hiện mối quan hệ tương trợ, tạo nên sự ấm cúng, yêu mến tập thể của mình hơn, tập thể đạt được hiệu quả cao hơn trong lao động và ngược lại nếu mối quan hệ này không được quan tâm xây dựng tốt nó sẽ tác động không tốt đến hành vi của con người, giữa những NLĐ với nhau

1.4.2 Quy trình tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.4.2.1 Xác định các mục tiêu phát triển nhân lực của Công ty

Xác định mục tiêu phát triển nhân lực của tổ chức là bước đầu tiên quan trọng trong việc xây dựng chương trình tạo động lực cho NLĐ Cơ sở để xác định mục tiêu phát triển nhân lực bao gồm:

Đây là quá trình xem xét, so sánh yêu cầu theo mục tiêu của tổ chức với hiệu quả lao động thực tế để phát hiện ra sự bất cập giữa kết quả làm việc và mong muốn của tổ chức nhằm định hướng hoạt động tạo động lực cần thực hiện

Việc xác định mục tiêu của tổ chức cũng cần gắn liền với việc tác động để nhân viên hiểu được mục tiêu đó Có như vậy, NLĐ mới nhận thấy hoạt động của mình góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức, là một phần của

tổ chức và sẽ cố gắng làm việc tốt hơn

1.4.2.2 Xác định nhu cầu của nhân viên

Nhu cầu được hiểu là cảm giác thiếu thốn về vật chất hay tinh thần không được thỏa mãn và mong muốn được đáp ứng Nhu cầu thường đa dạng và phức tạp

và có thể dễ thay đổi Những nhu cầu này xuất phát từ NLĐ chứ không phải người lãnh đạo Nhu cầu có thể là tích cực hay tiêu cực Nhiệm vụ của người lãnh đạo là xác định được đúng và đủ những nhu cầu này Khi đó, ban lãnh đạo sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn trong quá trình xây dựng chương trình tạo động lực, phát huy tính tích cực trong quá trình làm việc

 Các căn cứ xác định nhu cầu NLĐ:

+ Năng lực chuyên môn của NLĐ: NLĐ có chuyên môn, trình độ cao thường

có kỳ vọng cao hơn, muốn được thăng tiến và được thể hiện bản thân hơn

+ Thái độ của NLĐ: thái độ của NLĐ tích cực hay tiêu cực sẽ cho thấy có họ

có hài lòng với công việc, mức lương, môi trường làm việc trong tổ chức hay bản thân doanh nghiệp hay không

+ Tính cách của NLĐ: những người hướng ngoại với các tính cách nổi bật như hay nói, ưa hoạt động, quyết đoán thì thường có nhua cầu tự chủ trong công việc, mong muốn được giao tiếp với người xung quanh Trong khi những người hướng nội với các nét tính cách như ít nói, song kín đáo thì thường mong muốn có được một công việc ổn định, an toàn

+ Các căn cứ khác: ngoài các căn cứ trên đây, một số yếu tố khác như độ tuổi, giới tính, hoàn cảnh gia đình,… cũng giúp xác định được nhu cầu của NLĐ

 Các phương pháp xác định nhu cầu NLĐ

Nhà quản lý có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để xác định nhu cầu NLĐ như điều tra bảng hỏi; phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với NLĐ, thảo luận nhóm,…

Việc xác định nhu cầu nhân viên càng được thực hiện tốt sẽ càng có cơ sở đầy đủ giúp xây dựng chính sách tạo động lực đầy đủ và hoàn thiện hơn

1.4.2.3 Xây dựng các chính sách tạo động lực

Chính sách tạo động lực được hiểu một cách đơn giản là tập hợp các quy định về các hoạt động tạo động lực trong quản lý Khi ban lãnh đạo đã xác định được mục tiêu thì chính sách sẽ chỉ ra làm thế nào để đạt được những mục tiêu đó Động lực làm việc là một công cụ rất quan trọng trong việc phát huy nhân tố con người

Việc xây dựng các công cụ chính sách tạo động lực bao gồm các nội dung: + Xác định mục tiêu tạo động lực cho NLĐ như:

- Thúc đẩy, khuyến khích nhân viên làm việc tự giác, chủ động

- Tăng năng suất lao động

- Thu hút và giũ chân NLĐ gắn bó với doanh nghiệp

- …

+ Xác định biện pháp tạo động lực

Như đã trình bày ở trên, có hai hình thức tạo động lực, bao gồm những phương pháp kích thích về vật chất và những phương pháp kích thích về tinh thần Nhưng dù ban lãnh đạo có thực hiện hình thức nào, thì chính sách cũng cần đảm bảo mục tiêu là phát huy tính tích cực cho NLĐ Chính sách tạo động lực cần đảm bảo nguyên tắc về:

 Tính nhất quán

 Tính ổn định

 Tính hiệu quả

1.4.2.4 Kiểm tra và đánh giá

Kiểm tra và đánh giá thường xuyên và công bằng kết quả thực hiện công việc của NLĐ vừa để ghi nhận sự đóng góp của họ trong hoạt động của tổ chức, vừa để NLĐ cũng như ban lãnh đạo thấy được mức thực hiện công việc, khó khăn

trong quá trình làm việc

Việc đánh giá cần được thực hiện khách quan và công bằng, hợp lý và kịp thời để phát huy hiệu quả công tác tạo động lực cho NLĐ

1 5 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động

1.5.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

Đặc điểm cá nhân của NLĐ: Như giới tính, độ tuổi, mục tiêu, sở thích,… của

từng NLĐ có tác động không nhỏ tới động lực lao động Nhà quản lý, dựa trên đánh giá về đặc điểm cá nhân để có cách thức phân công lao động phù hợp Mặt khác, mục tiêu của cá nhân NLĐ có ý nghĩa đặc biệt thúc đẩy động lực cho NLĐ

đó Nếu có thể kết hợp mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của cá nhân sẽ là cách thức giúp NLĐ gắn bó và cống hiến cho tổ chức

Năng lực thực tế của NLĐ: là những kiến thức và kinh nghiệm mà NLĐ đã

tích lũy được qua quá trình học tập và lao động Mỗi NLĐ có một năng lực riêng Nhiệm vụ của nhà quản trị là hiểu năng lực đó, tạo điều kiện cho NLĐ phát huy năng lực của mình và thúc đẩy để năng lực đó phát triển hơn nữa

Tính cách cá nhân của NLĐ: đây là yếu tố tiềm ẩn bên trong con người, được

biểu hiện thông qua hành vi, cách thức làm việc, thái độ với công việc,… Thái độ của con người có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực Công tác tạo động lực từ nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng tác phong làm việc tích cực, hiệu quả

1.5.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức

Văn hóa tổ chức: Văn hoá tổ chức là toàn bộ giá trị văn hoá được gây dựng

trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của tổ chức, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào từng hoạt động và chi phối tình cảm, nếp nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích Văn hóa tổ chức vừa tạo sự khác biệt giữa các tổ chức, vừa góp phần tạo không khí làm việc cho nhân viên Chính vì vậy, một nền văn hóa tốt, có sự cởi

mở trao đổi giữa những nhân viên, giữa NLĐ và cấp trên sẽ thúc đẩy họ làm việc năng suất hơn và hiệu quả hơn Ngược lại, nó cũng có thể khiến họ có xu hướng trì trệ, chán nản nếu như văn hóa doanh nghiệp khắc nghiệt và khép kín

Các chính sách về nhân sự: Mỗi tổ chức đều cần có những chính sách trong

đó nêu rõ các quy định, chế độ, thủ tục mà NLĐ cần biết Các chính sách rõ ràng

sẽ giúp công ty xác định được và ngăn chặn những rủi ro xảy đến đối với NLĐ và đảm bảo rằng công ty đang tuân theo đúng luật pháp Chúng cũng sẽ giúp tạo lập văn hoá công ty: khi mà tất cả mọi vấn đề được giải quyết công bằng và nhất quán

Có được một chính sách lao động phù hợp đem lại rất nhiều lợi ích Thiết lập được các tiêu chuẩn là chìa khoá cho mối quan hệ tốt đẹp giữa chủ lao động và NLĐ

Nó có thể giảm được những vụ kỷ luật hay kiện cáo Nó cũng có thể nâng cao năng suất và đạo đức cũng như giúp giữ được NLĐ Lập một chính sách rõ ràng có thể cũng đem lại hình ảnh tích cực cho công ty trong mắt khách hàng và chính quyền địa phương Bên cạnh việc nâng cao uy tín công ty, nó cũng có thể giúp tổ chức thu hút thêm nhiều lao động mới

Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc có liên quan tới trang thiết bị, máy

móc, thiết bị an toàn, bảo hộ,… Nếu NLĐ làm việc trong môi trường an toàn, đảm bảo giúp họ cảm thấy yên tâm, tâm lý ổn định để chuyên tâm vào công việc Đồng thời, sự hỗ trợ của trang thiết bị kỹ thuật sẽ là cơ sở làm việc thuận lợi, tăng năng suất lao động Vì vậy, nhà quản trị cân nhắc các vấn đề: trang thiết bị làm việc sắp xếp khoa học, trang thiết bị bố trí phù hợp không gian diện tích, tạo tư thế tiết kiệm thao tác, đảm bảo an toàn và hứng thú cho NLĐ

1.5.3 Nhóm yếu tố thuộc về công việc người lao động đảm nhận

Mỗi NLĐ sẽ đảm nhận một công việc cụ thể Họ sẽ thấy hứng thú nếu công

việc đó:

+ Phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ

+ Phù hợp với sở trường, cá tính, năng lực

Những đặc điểm của công việc tác động tới tâm lý NLĐ như:

+ Kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc

+ Sức hấp dẫn của công việc (vị trí và khả năng phát triển nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến)

+ Mức độ phức tạp của công việc

+ Rủi ro của công việc

+ Mức độ hao phí trí lực

Nhà quản lý phân công nhiệm vụ đúng người đúng việc là cách để tạo động lực cho NLĐ tích cực phát huy năng lực làm việc

1.6 Lựa chọn mô hình lý thuyết của luận văn

Mỗi mô hình lý thuyết đều có cơ sở lý luận và ưu điểm, nhược điểm riêng Tuy nhiên, không thể phủ nhận rằng “Thuyết nhu cầu của A Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cử viên" có ý định thay thế.” (Nguyễn Thường Lạng, 2005)

Trên cơ sở phân tích nội dung và tính ứng dụng của những học thuyết tại mục

1.3, tác giả nhận thấy thuyết Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow

(1942) mang tính bao trùm và cụ thể hơn cả Mặc dù xuất hiện từ rất sớm, nhưng tới nay, học thuyết này còn giữ nguyên giá trị, làm lý thuyết nền tảng cho nhiều nghiên cứu của thế hệ sau như Halepota (2005), Trương Minh Đức (2011), Denibutun (2012), Do đó, trong luận văn này, tác giả cũng kế thừa giá trị từ học thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow làm cơ sở nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu đề xuất:

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả đề xuất

Nhu cầu sinh lý

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu quan hệ xã hội

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu tự thể hiện bản thân

Động lực làm việc

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Thiết kế quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được thực hiện như sau:

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu luận văn

Nguồn: Tác giả

 Xây dựng mô hình nghiên cứu

Vấn đề nghiên cứu của đề tài là: Tạo động lực làm việc cho nhân viên NXB ĐHQGHN Mục đích nghiên cứu là đề xuất giải pháp tạo động lực cho NLĐ tại Nhà xuất bản Tổng quan nghiên cứu là đề tài không bị trùng lặp với bất kỳ nghiên cứu nào trước đây

Mô hình nghiên cứu từ cơ sở lý thuyết của học thuyết Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow

 Lựa chọn phương pháp nghiên cứu

Việc lựa chọn phương pháp thu thập dữ liệu phải phù hợp với vấn đề cần nghiên cứu

Bước 1: Xây dựng

mô hình nghiên cứu

Bước 2: Lựa chọn phương pháp nghiên cứu, thu thập và phân tích thông tin

Bước 3: Trình bày kết quả nghiên cứu

- Thu thập thông tin

- Xử lý thông tin

Nhiệm vụ:

- Phân tích thực trạng

- Đề xuất giải pháp

Trong đề tài này, trên cơ sở thang đo đã lựa chọn, tác giả sẽ nghiên cứu thông qua số liệu từ việc điều tra, phỏng vấn bằng bảng hỏi, thu thập số liệu, phỏng vấn cá nhân Thông tin thu thập được sẽ được xử lý bằng cách: (1) Tập hợp, thống kê số liệu; (2) Sử dụng phần mềm xử lý số liệu, phần mềm được tác giả sử dụng là phần mềm SPSS 20.0; (3) Phân tích kết quả

 Trình bày kết quả nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu sẽ được trình bày chi tiết và tập trung vào mục tiêu giải quyết vấn đề nghiên cứu Kết quả phân tích số liệu sẽ được trình bày theo từng hình thức cụ thể (hình minh họa, bảng, ) sao cho dễ hiểu và khoa học Nội dung kết quả sẽ được thuyết minh, trình bày cụ thể

2.2 Thiết kế thang đo

2.2.1 Biến đại diện theo mô hình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu gồm 6 biến đại diện và có thể biểu diễn bằng hàm số:

f(DL) = f(SL, AT, QH, TT, TH) Trong đó:

DL: Động lực (đây là biến phụ thuộc)

Các biến độc lập gồm:

SL: biến về nhu cầu sinh lý

AT: biến về nhu cầu an toàn

QH: biến về nhu cầu quan hệ xã hội

TT: biến về nhu cầu được tôn trọng

TH: biến về nhu cầu hoàn thiện và tự thể hiện bản thân

2.2.2 Diễn đạt và mã hóa thang đo

Như đã trình bày, Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow đã được cụ

thể hóa ở các nghiên cứu của Halepota (2005), Trương Minh Đức (2011),