Giải pháp hoàn thiện ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng balance score card (BSC)

Từ một dự án nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của rất nhiều công ty có tài sản vô hình đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo giá trị, Kaplan và Norton tin rằng nế

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

-

KINH DOANH VNPT - LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ng ành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã Ngành: 60340102

TP.H Ồ CHÍ MINH, tháng 4 năm 2017

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

-

KINH DOANH VNPT - LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã Ngành: 60340102 Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS Lê Quang Hùng

TP.H Ồ CHÍ MINH, tháng 4 năm 2017

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS LÊ QUANG HÙNG

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ

TP HCM ngày 26 tháng 4 năm 2017

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ h ọ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

2 TS Hoàng Trung Kiên Phản biện 1

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có)

Ch ủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP HCM

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

C ỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP HCM, ngày 24 tháng 9 năm 2016

NHI ỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: HUỲNH MINH NHỰT Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 21/11/1978 Nơi sinh: Long An

Chuyên ngành: Qu ản trị kinh doanh MSHV: 1541820060

I- TÊN ĐỀ TÀI:

Gi ải pháp hoàn thiện ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Long An

II- NHI ỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Nhi ệm vụ: sử dụng kiến thức đã học và thực tiễn thu thập số liệu, tài liệu để phân tích

th ực trạng và tìm ra giải pháp hoàn thiện ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Long An

N ội dung luận văn:

Chương 1: Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng (BALANCED SCORECARD)

Chương 2: Thực trạng ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An

Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân

b ằng BALANCED SCORECARD tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 24/9/2016

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHI ỆM VỤ: 26/3/2017

V- CÁN B Ộ HƯỚNG DẪN: Tiến sĩ Lê Quang Hùng

CÁN B Ộ HƯỚNG DẪN KHOA QU ẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

LỜI CAM ĐOAN

“Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An” là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập của tôi Đây là đề tài của luận văn Thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành Quản trị Kinh doanh Luận văn này chưa được ai công bố dưới bất kỳ hình thức nào

Tác giả

Hu ỳnh Minh Nhựt

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến Tiến sĩ Lê Quang Hù ng, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn Xin cảm ơn tất cả Quý Thầy Cô trường Đại học Công nghệ TP.HCM đã tận tình giảng dạy tôi trong thời gian qua

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Lãnh đạo Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập tài liệu để hoàn thành luận văn này

Dù đã cố gắng tìm kiếm tài liệu, nghiên cứu và học hỏi, song luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết Kính mong nhận được sự góp ý từ Quý Thầy Cô, đồng nghiệp và những độc giả quan tâm đến đề tài này Mọi ý kiến xin gửi về hộp thư điện tử: nhuthm.lan@vnpt.vn

Xin chân thành cảm ơn

TÓM T ẮT

Vi ệt Nam là một trong những quốc gia đang trên đà hội nhập với nền kinh tế

th ế giới, vì vậy chất lượng phát triển kinh tế được cải thiện,thu hút được nguồn vốn đầu tư từ nước ngoài, tỷ lệ GDP bình quân đầu người đạt mức khả quan trong nhiều năm, tuy nhiên để có được những thành tựu trên, các doanh nghiệp Việt Nam cũng

ph ải trải qua không ít khó khăn

Đặc biệt, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, mỗi Trung tâm Kinh doanh VNPT ở các tỉnh đều có một sứ mệnh, chiến lược, tầm nhìn cần hướng tới

M ặc dù với các phương pháp quản trị điều hành khác nhau, tuy nhiên đều hướng đến mục tiêu chung mà Tập đoàn đề ra đó là tăng trưởng doanh thu, tăng trưởng thị

ph ần dịch vụ và tăng năng suất của người lao động cũng như tăng thu nhập cho họ

Do đó phương pháp đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động nào là tối ưu và đưa ra cách qu ản lý như thế nào để có thể góp phần thúc đẩy quá trình thực hiện nhiệm vụ

và đạt được những mục tiêu mà tổ chức đề ra vẫn đang là một vấn đề mà tổ chức cũng như các nhà quản trị đang rất quan tâm Nhận thức được vấn đề trên, vậy để ứng dụng thành công công cụ quản lý Hệ thống thẻđiểm cân bằng (BSC) cho việc đánh giá các chỉ tiêu kết quả kinh doanh, vậy Trung tâm Kinh doanh VNPT-Long

An c ần phải hoàn thiện những nội dung gì?

Để trả lời câu hỏi trên thì việc phân tích đề tài “Giải pháp hoàn thiện ứng

d ụnghệ thống thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Long An” là cần thi ết.Kết cấu của bài luận văn bao gồm ba phần:

Chương 1: Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng (BALANCED SCORE CARD)

Chương 2: Thực trạng ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An

Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân

b ằng BALANCED SCORECARD tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An

ABSTRACT

Vietnam is one of the countries on the path of integration into the world economy, so the quality of economic development is improved, attracting foreign investment, GDP per capita achieving good results for many years However, to achieve the above achievements, Vietnamese enterprises also have to overcome many difficulties

Especially, Vietnam Posts and Telecommunications Group, each VNPT Business Center at each province has a mission, strategy and vision look forward to Although the various management approaches, however, they are aligned with the Group's overall goal such as grown revenue, grown service market share and gains productivity, as well as increases in productivity, increase income for the staffs Hence, what is the optimal way to measure and evaluate performance and how to manage it so that it can help accelerate the performance of the task and achieve the goals that the organization is proposing Is still a problem that the organization as well as the administrators are very interested Recognizing above problems, in order

to successfully apply the Balanced Scorecard (BSC) management tool for the assessment of business results, what’s the contents VNPT-Long An Business Center has to do? To answer the that question, the analysis of the topic "Solution to complete the application of the Balanced Scorecard system at the VNPT-Long An Business Center" is necessary The composition of the dissertation consists of three parts:

Chapter 1: The Balanced Scorecard theoretical basis

Chapter 2: Application of Balanced Scorecard (BSC) system at VNPT - Long An

Business Center

Chapter 3: Proposed solutions to improve the application of Balanced Scorecard

(BSC) system at VNPT - Long An Business Center

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM T ẮT iii

ABSTRACT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH M ỤC CÁC BẢNG ix

DANH M ỤC CÁC HÌNH x

L ỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do ch ọn đề tài 1

2 Tính c ấp thiết của đề tài 2

3 M ục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu 2

4 M ục tiêu của đề tài 3

5 N ội dung nghiên cứu 3

6 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu 3

6.1 Phương pháp luận .3

6.2 Phương pháp nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1: 5

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 5

(BALANCED SCORE CARD) 5

1.1 Khái ni ệm Balanced Scorecard 5

1.2 Vai trò c ủa Balanced Scorecard 6

1.2.1 Vi ễn cảnh tài chính 10

1.2.2 Vi ễn cảnh khách hàng 13

1.2.3 Vi ễn cảnh qui trình hoạt động nội bộ 13

1.2.4 Vi ễn cảnh học hỏi và phát triển 14

1.3 S ự cần thiết phải sử dụng Balanced Scorecard trong đánh giá hiệu quả ho ạtđộng .15

1.3.1 S ự gia tăng của tài sản vô hình 15

1.3.2 H ạn chế của các thước đo tài chính truyền thống 16

1.4 Liên k ết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức 18

1.4.1 M ối quan hệ nhân quả 19

1.4.2 Định hướng hoạt động 20

1.4.3 Liên k ết với những mục tiêu tài chính 21

K ẾT LUẬN CHƯƠNG 1 23

CHƯƠNG 2: 24

TH ỰC TRẠNG ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – LONG AN 24

2.1 Gi ới thiệu tổng quan về Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An 24

2.1.1 L ịch sử hình thành và phát triển VNPT và Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An 24

2.1.2T ầm nhìn, sứ mạng 26

2.1.3Ch ức năng, nhiệm vụ 28

2.1.3.1 Ch ức năng 28

2.1.3.2 Nhi ệm vụ 28

2.1.4Cơ cấu tổ chức 30

2.2 Th ực trạng về tình hình sản xuất kinh doanh tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An giai đoạn 2014 - 2016 32

2.2.1 V ề mặt tài chính 32

2.2.1.1 Tình hình tài chính c ủa Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An 32 2.2.1.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An v ề mặt tài chính 41

2.2.2 V ề mặt nhân lực 41

2.2.2.1 Tình hình nhân l ực của Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An 42

2.2.2.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An v ề khía cạnh nhân lực 47

2.2.3 V ề mặt qui trình hoạt động 47

2.2.3.1 Tình hình đào tạo của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An 47

2.2.3.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An v ề mặt qui trình hoạt động nội bộ 48

2.2.4 V ề mặt hệ thống thông tin 49

2.2.4.1 Tình hình h ệ thống thông tin của Trung tâm Kinh doanh VNPT –

Long An 49

2.2.4.2 Đánh giá thành quả hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An v ề hệ thống thông tin 50

2.3 Các y ếu tố tác động đến sự hình thành ứng dụng BSC trong sản xuất kinh doanh t ại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An 51

2.3.1 Y ếu tố khách quan 51

2.3.2 Y ếu tố chủ quan 51

K ẾT LUẬN CHƯƠNG 2 53

CHƯƠNG 3: 54

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN B ẰNG BALANCED SCORECARD TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – LONG AN 54

3.1 Quan điểm và phương hướng phát triển ứng dụng BSC vào qui trình sản xuất kinh doanh 54

3.1.1 Quan điểm ứng dụng BSC vào qui trình sản xuất kinh doanh 54

3.1.2 Phương hướng phát triển ứng dụng BSC vào qui trình sản xuất kinh doanh 54

3.2 Các bước hoàn thiện các chỉ tiêu để ứng dụng BSC vào qui trình sản xuất kinh doanh 55

3.2.1 Khái quát m ục tiêu chiến lược (KPOs) của Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An theo BSC 55

3.2.2Xác định KPIs, tần số đo lường 57

3.2.3Xây d ựng chỉ tiêu phấn đấu (Targets) 58

3.2.4Xác định tỷ trọng các KPOs, KPIs 58

3.3 Ứng dụng thí điểm đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An Quý 4/2016 81

K ẾT LUẬN CHƯƠNG 3 86

K ẾT LUẬN 87

TÀI LI ỆU THAM KHẢO 90

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

TTKD VNPT Long An: Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An

ROI: Lợi nhuận trên vốn đầu tư (Returns on Investment)

DANH M ỤC CÁC BẢNG

B ảng 2.1: Tình hình SXKD của VNPT Long An từ năm 2014 đến 2016 37

B ảng 2.2: Số liệu nguồn nhân lực VNPT Long An theo độ tuổi 43

B ảng 2.3 Sồ liệu nguồn nhân lực TTKD VNPT – Long An theo trình độ đến cuối năm 2016 44

B ảng 3.1 Mục tiêu chiến lược Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An 2017 57

B ảng 3.2 Bảng chỉ tiêu kê hoạch giao BSC Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An năm 2017 60

DANH M ỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: BSC cung c ấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các chỉ tiêu

ho ạt động 8

Hình 1.2: Mô hình chu ỗi giá trị 14

Hình 1.3: M ối liên hệ nhân quả giữa các khía cạnh của BSC 19

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức TTKD VNPT - Long An 31

Hình 2.2 Bi ểu đồ doanh thu từ 2014 đến 2016 39

Hình 2.3 Bi ểu đồ Chi phí từ 2014 đến 2016 40

Hình 2.4 Bi ểu đồ Chênh lệch thu chi từ 2014 đến 2016 41

Hình 2.5: Bi ểu đồ cơ cấu NNL theo giới tính 42

Hình 2.6: Bi ểu đồ cơ cấu NNL theo độ tuổi 43

Hình 2.7: Bi ểu đồ cơ cấu NNL theo trình độ 44

Hình 2.8: Bi ểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng, nhiệm vụ giai đoạn 2014 - 2016 47

Hình 3.1 Mô hình xây d ựng BSC – Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An .55

L ỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Quay về trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các công ty vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công Một

hệ thống như vậy khiến các công ty có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ

số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh sự đã rồi, nó giống như người lái xe chỉ nhìn vào gương chiếu hậu thay vì nhìn về phía trước để lái xe Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu công ty và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng được ưu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức

n ăng của công ty

Từ một dự án nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của rất nhiều công ty có tài sản vô hình đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo giá trị, Kaplan và Norton tin rằng nếu các công ty muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình (như thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, n ăng lực tổ chức) họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của mình

Theo Kaplan và Norton (2010), BSC bắt nguồn từ ba yếu tố cơ bản: hệ thống mục tiêu của GE, nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker, phong trào quản lý của Nhật bản Vào thập kỷ 50, General Electronics đưa ra hệ thống quản lý dựa trên

cả mục tiêu tài chính và phi tài chính (xem bảng mục tiêu của GE) Mặc dù không được thực thi đến nơi đến chốn, Kaplan và Norton đã coi hệ thống này như gốc thứ nhất của công cụ BSC sau này

Các công trình nghiên cứu của Herb Simon, Peter Drucker khuyến nghị

rằng hệ thống hoạch định và kiếm soát trong quản lý cần tập trung cả các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính Tuy nhiên, đến trước năm 1992, phần lớn các công ty vẫn chỉ sử dụng hệ thống quản trị dựa trên các chỉ tiêu tài chính và ngân sách trong kiểm soát và đo lường hiệu quả hoạt động

Kết quả nghiên cứu những hạn chế trong hệ thống quản lý và kiểm soát

của Mỹ (đơn thuần tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thành công của các công ty Nhật bản trong việc đầu tư vào nâng cao kiến thức kỹ

năng (tài sản vô hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng và kết quả tài chính, Kaplan và Norton đã xây dựng nên công cụ

Thẻ điểm cân bằng ngày nay

2 T ính cấp thiết của đề tài

Trước tình trạng suy thoái của nền kinh tế chưa được phục hồi trong

những năm gần đây, đã ảnh hưởng nhiều đến hoạt động SXKD, tốc độ tăng trưởng doanh thu của VNPT nói chung và Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An nói riêng Đặc biệt, có nhiều nhà cung cấp khác ngoài VNPT (Viettel, FPT) cùng tham gia kinh doanh trên địa bàn Long An nên tình hình

cạnh tranh ngày càng khốc liệt theo xu hướng toàn cầu hoá Vì vậy, để có một công cụ đo lường, đánh giá các yếu tố nội tại cũng như năng lực cạnh tranh trong ngắn hạn, dài hạn thì hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ phù

hợp để giúp VNPT giữ vững và nâng cao năng lực cạnh tranh trong tương lai BSC không những đánh giá lựa chọn trên việc đo lường các yếu tố tài chính

mà nó còn đánh giá dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính như sự

thỏa mãn của khách hàng, độ tin cậy của sản phẩm là những chất đốt trong

hoạt động của VNPT BSC giúp đơn vị đánh giá một cách cân bằng kết quả

hoạt động trên bốn viễn cảnh: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học

hỏi và phát triển

Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện

ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An”

để làm luận văn tốt nghiệp Từ đó, có thể giúp cho Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An hoàn thiện hơn việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào quy trình sản xuất, nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng trưởng thị phần dịch vụ

Viễn thông – Công nghệ Thông tin

3 M ục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào quy trình

sản xuất

- P hạm vi nghiên cứu:

+ Không gian: Tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An;

+ Thời gian: Giai đoạn từ tháng 01/2015 đến 06/2016

4 Mục tiêu của đề tài

Luận văn này được xây dựng dựa trên các mục tiêu như sau:

• Đánh giá thực trạng việc triển khai BSC tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An

• Tìm ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân triển khai BSC tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An

• Đề ra những giải pháp phù hợp với tình hình thực tế tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An nhằm nâng cao hiệu quả triển khai BSC

5 Nội dung nghiên cứu

Để đạt được các mục tiêu trên cần giải quyết các vấn đề sau:

• Hệ thống cơ sở lý luận về BSC

• Khái quát về Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An

• Phân tích thực trạng việc triển khai BSC

• Khảo sát các phương pháp triển khai BSC tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An, từ đó tìm ra nguyên nhân những hạn chế trong công tác triển khai BSC

• Thông qua việc nghiên cứu và phân tích thực tế, luận văn sẽ đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện triển khai BSC tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An

6 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu

6.1 Phương pháp luận

Luận văn sử dụng phương pháp thống kê, mô tả, diễn giải, phân tích trên nguyên tắc gắn lý thuyết với thực tiễn

Thu thập và trình bày số liệu một cách có hệ thống nhằm phản ánh bức tranh

r õ nét, đầy đủ về thực trạng, khi mô tả càng chính xác hiện tượng thì chúng ta sẽ xác định được giả thiết nhân - quả, từ đó mới có thể đưa ra các giải pháp có hiệu quả cao Đây là đề tài khoa học mà mục đích và đối tượng nghiên cứu là ứng dụng thành công hệ thống thẻ điểm cân bằng – BSC vào quy trình sản xuất tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An, đặc biệt là khảo sát đánh giá thực trạng về công tác

ứng dụng BSC, trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp nhằm hòan thiện và nâng cao hiệu quả việc triển khai, mục đích cuối cùng là tăng trưởng thị phần, cạnh tranh thắng lợi, tăng thu nhập nhập cho người lao động

6.2 Phương pháp nghiên cứu

Nội dung 1: Nghiên cứu các tài liệu, sách viết về lý thuyết Balanced

ScoreCard (BSC) Tham khảo một số tài liệu viết về ứng dụng mô hình BSC vào sản xuất của một số tác giả trong và ngoài nước

N ội dung 2: Nghiên cứu các văn bản triển khai, kết quả ứng dụng BSC

tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An những năm trước Từ đó, nhận xét, đánh giá thực trạng của việc ứng dụng BSC tại đơn vị để đề xuất giải pháp hoàn thiện ứng dụng BSC

N ội dung 3: Sử dụng phương pháp thống kê, mô tả và phân tích tổng

hợp, suy luận logic, phương pháp so sánh đối chiếu, … để nghiên cứu mức độ triển khai, kết quả đạt được, cũng như xu hướng phát triển của việc ứng dụng BSC vào quy trình sản xuất trong thời gian tới

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

(BALANCED SCORE CARD)

1.1 Khái niệm Balanced Scorecard

Trong thời đại thông tin hiện nay, khi nền kinh tế công nghiệp chuyển sang nền kinh tế tri thức, các tổ chức trên toàn cầu thực hiện tạo giá trị kinh tế chuyển từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình Điều này Thomas Stewart của Harvard Business Review nhấn mạnh rằng: “Thứ quan trọng nhất trong tất cả

là nh ững tài sản “mềm” như kĩ năng, khả năng, chuyên môn, văn hóa, sự trung thành, … Đó là những tài sản kiến thức – vốn trí tuệ - và chúng sẽ quyết định sự thành công hay thất bại” Sự chuyển đổi này trở nên khá rõ ràng và

nó cũng được chứng minh bởi nghiên cứu khám phá của Viện Brookings trình bày sự chuyển đổi về giá trị tài sản từ hữu hình sang vô hình rằng “Nếu bạn

ch ỉ nhìn vào tài sản của công ty – những thứ mà bạn có thể đo lường được

b ằng các nghiệp vụ kế toán thông thường – thì giờ đây, những tài sản này chiếm không tới ¼ giá trị của khối doanh nghiệp Nói cách khác, những thứ chi ếm 75% nguồn giá trị trong các doanh nghiệp đang không được đo lường

ho ặc báo cáo trong sổ sách của họ”

Do vậy, hệ thống báo cáo tài chính truyền thống dùng để đánh giá hiệu

quả hoạt động của tổ chức đã trở nên lạc hậu không thể đo lường hiệu quả

hoạt động của tổ chức vì các lý do sau:

• Không phù h ợp với thực tế kinh doanh ngày nay

• D ẫn dắt thành tích trong quá khứ

• Có xu hướng trong các “khoang” chức năng của mình

• Không có cách tư duy dài hạn

• Các thước đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên được giới thiệu vào n ăm 1992 bởi hai giáo sưđại học Harvard là Robert S Kaplan và David Norton với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh Thẻ điểm cân bằng, với bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội

bộ và học hỏi phát triển đã giúp cho các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng, trong đó có Việt Nam Gần 20 năm sau, trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý

n ăm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào tốp 10 công

cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6)

- Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard –BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức, doanh nghiệp nhằm định

h ướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra (Khái niệm này được đưa ra bởi tiến sĩ Robert Kaplan tại Trường kinh doanh Harvard và cộng sự David Norton)

1.2 Vai trò c ủa Balanced Scorecard

- BSC nhằm chuyển tải Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị theo đuổi, Mục tiêu tổng quát của Doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể (KPOs - Key Performance Objectives), thông qua những chỉ số đo lường (KPIs - Key Performance Indicators) và những chỉ tiêu (Targets) rõ ràng

- BSC giúp cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận, nhóm, cá nhân với mục tiêu chiến lược của Doanh nghiệp

- BSC tăng cường liên kết giữa chiến lược với chương trình hành động

và phân bổ nguồn lực của Doanh nghiệp

- BSC giúp thúc đẩy việc phản hồi thông tin chiến lược (thông tin 2 chiều), là cơ sở để bổ sung, điều chỉnh chiến lược (nếu cần thiết)

Như vậy, BSC là một công cụ chuyển chiến lược (hoặc mục tiêu ngắn

hạn) của Doanh nghiệp thành hệ thống các công việc thường ngày cho Doanh

nghiệp đồng bộ trên tất cả các mặt hoạt động

BSC triển khai mục tiêu căn cứ bản đồ chiến lược và đánh giá kết quả thực hiện của một đơn vị, một cá nhân thể hiện ở sự cân bằng 4 viễn cảnh:

+ Tài chính (F), + Quan hệ khách hàng (C), + Quy trình hoạt động nội bộ (I), + Học hỏi và phát triển (L)

Nguyên gốc của cụm từ “viễn cảnh” – “Perspective” bắt nguồn từ từ Perspectus trong ti ếng La – tinh, có nghĩa là “để nhìn xuyên qua” hoặc “để nhìn rõ”, điều chính xác mà chúng ta thực hiện với BSC: xem xét chiến lược, khiến cho nó rõ ràng hơn thông qua lăng kính từ những góc nhìn khác nhau

Bất kì chiến lược nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các mô tả về những khát vọng tài chính, các thị trường mà chúng phục vụ, các quy trình sẽ được chinh phục và dĩ nhiên, cả những con người sẽ dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một cách khéo léo và vững chắc (P.R Niven, 2006)

Tỷ trọng 4 viễn cảnh từng thời điểm có thể khác nhau để đảm bảo thực hiện được mục tiêu của doanh nghiệp hoặc có quan tâm thứ tự ưu tiên, nhưng tổng tỷ trọng của 4 viễn cảnh luôn là 100%

Trong mỗi viễn cảnh sẽ có các KPO đảm bảo thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp KPO nào quan trọng sẽ có trọng số cao hơn

Trong mỗi KPO lại được chi tiết thông qua các thang đo (KPIs) và được đánh giá thông qua chỉ tiêu cụ thể (hoặc theo tổng thể hoặc theo đặc thù)

Hình 1.1: BSC cung c ấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các chỉ tiêu hoạt động

BSC là m ột hệ thống đo lường

BSC làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của tổ chức thông qua một khung mẫu.Khung mẫu này cho thấy toàn bộ chiến lược của tổ chức thông qua các mục tiêu và các phép đo đã được chọn BSC sử dụng các phép đo như

là ngôn ngữ mới để mô tả các yếu tố chính để đạt được chiến lược Việc sử

dụng các mục tiêuvà phép đo như thế nào rất quan trọng để biến chiến lược thành hiện thực

BSC vẫn giữ lại những thước đo tài chính truyền thống, về những hiệu

quả hoạt động trong quá khứ, đồng thời bổ sung thêm những thước đo của

những nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai Những mục tiêu và thước đo

của BSC được nảy sinh từ tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức Những thước đo và mục tiêu này quan sát hiệu quả hoạt động của một tổ chức từ bốn góc nhìn: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và tăng trưởng

BSC là h ệ thống quản lý chiến lược

Mặc dùmục đích ban đầu việc phát triển BSC là hệ thống thước đo đánh giá toàn diện hiệu quả của một doanh nghiệp.BSC cân bằng các số liệu

tài chính trước đó với các yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty Tuy nhiên qua quá trình sử dụng thực tế tại các doanh nghiệp ở Mỹ, BSC đã phát triển trở thành một hệ thống quản lý chiến lược được sử dụng trong doanh nghiệp để gắn kết các hoạt động với tầm nhìn và chiến lược, cải thiện truyền thông, điều phối nội bộ, truyền thông bên ngoài và kiểm soát hiệu quả hoạt động của tổ chức dựa trên các mục tiêu chiến lược

trình phát triển bản đồ chiến lược và BSC, nhóm điều hành có thể xác định

“Dịch vụ vượt trội” có nghĩa là 95% giao hàng đúng hẹn cho khách hàng Giờ đây toàn thể nhân viên có thể tập trung sức lực và hoạt động hàng ngày của mình vào mục tiêu giao hàng đúng hẹn Bằng việc sử dụng BSC như khuôn

khổ diễn giải chiến lược, tạo ra một ngôn ngữ mới về phép đo lường dùng để hướng dẫn hành động của tất cả các nhân viên nhằm đạt được phương hướng

đã được tuyên bố

- Vi ệc phân tầng BSC giúp vượt qua Rào cản con người: Để thực thi

thành công bất cứ chiến lược nào thì cần phải hiểu rõ và thực hiện được chiến lược đó tại mọi cấp độ trong tổ chức Việc phân tầng BSC có nghĩa là dẫn dắt

nó đi sâu vào trong tổ chức và tạo ra cho người lao động cơ hội thể hiện cách

thức mà các hoạt động hàng ngày của mình đóng góp vào chiến lược của công

ty Mọi cấp độ tổ chức nhận ra các hoạt động tạo giá trị của mình bằng việc phát triển những BSC liên kết với những mục tiêu công ty ở cấp cao hơn Nhờ phân tầng mà tổ chức có được luồng thông tin ngược lại từ những nhân viên làm việc dưới xưởng cho tới cấp quản lý của phòng ban điều hành Việc phân

tầng BSC xuống tới cấp độ cá nhân nhằm xác định sự đóng góp của họ tạo ra, giúp cho cả nhóm đạt mục tiêu tổng thể

- Việc phân bổ nguồn lực chiến lược giúp vượt qua Rào cản nguồn

l ực: hầu hết các công ty đều có các quy trình riêng biệt cho việc phân bổ ngân

sách và hoạch định chiến lược Việc phát triển BSC đã gắn kết những quy trình quan trọng này lại với nhau Nguồn lực tài chính và con người thực sự

cần thiết trong việc đạt được các mục tiêu của BSC, tạo nên cơ sở cho việc xây dựng ngân sách hàng năm

- Vi ệc đào tạo chiến lược giúp vượt qua Rào cản quản lý: trong môi

trường kinh doanh đang thay đổi một cách nhanh chóng mà hầu hết mọi người phải đối mặt, đòi hỏi tổ chức cần phải làm nhiều hơn nữa chứ không

phải chỉ phân tích những thay đổi ngân sách so với thực tế nhằm đưa ra các quyết định chiến lược BSC cung cấp cho tổ chức các yếu tố cần thiết để chuyển từ mô hình này sang mô hình khác mà theo đó các kết quả của BSC

trở thành khởi đầu cho việc rà soát, chất vấn và học hỏi về chiến lược

BSC là công c ụ trao đổi thông tin

Thông qua bản đồ chiến lược, BSC là một công cụ giao tiếp mạnh mẽ, báo hiệu cho mọi người trong tổ chức biết điều phải xảy ra nên họ hi vọng đánh bại được mối bất hòa vốn áp đảo trong việc thực thi chiến lược

BSC không chỉ đưa ra những thông điệp theo một chiều từ trên xuống

mà nó còn đồng thời nhận lại những phản hồi từ dưới lên Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về chiến lược, học

hỏi và rút kinh nghiệm từnhững kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai Chính vì vậy, các nhà quản trị còn xem BSC như một công cụ trao đổi thông tin hữu hiệutrong tổ chức

1.2.1 Vi ễn cảnh tài chính

Tài chính là viễn cảnh được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay

vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức Trong Viễn cảnh này, các tổ

chức đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước đo tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động

của một tổ chức và kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức [17, 442]

Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất khác nhau Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về tay

những nhà đầu tư

Còn các tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ phục vụ lợi ích cho cộng đồng và chăm lo đời sống cho người lao động Tài chính vững

mạnh sẽ giúp cho các tổ chức này có điều kiện tăng cường cơ sở vật chất,

phục vụ các nhu cầu của xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động

M ục tiêu tài chính trong BSC luôn xuất phát từ chiến lược của tổ chức

Trong ngắn hạn cũng như dài hạn, tổ chức nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức luôn trong tình trạng thặng dư hay ít nhất cũng không bị thâm hụt Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu

quả sử dụng ngân sách

Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có những mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể chấp

nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong

những Viễn cảnh khác Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì

mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của tổ chức

Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét sau từng giai đoạn, có thể là hàng quý hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và những thay đổi trong qui định của các cơ quan quản lý nhà nước khó tiên đoán

Thước đo của Viễn cảnh tài chính: Tổ chức phải thiết kế các thước đo

để đo lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập Thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức có đạt được mục tiêu tài chính và tổ chức có bị chệch hướng hay không Đây cũng chính là vấn đề

kiểm soát tài chính Kiểm soát tài chính thường liên quan đến việc thiết lập

mục tiêu hoạt động, đo lường hoạt động, so sánh hoạt động với mục tiêu đã đặt ra, tính toán những khác biệt (biến động) giữa hoạtđộng được đo lường và

mục tiêu từ đó có hành động để đối phó với biến động nếu cần thiết Một số phương pháp chung nhất để kiểm soát tài chính đó là thước đo lợi nhuận, lợi nhuận trên vốn đầu tư (Returns on investment - ROI), phân tích biến động + Thước đo lợi nhuận: Bằng cách đánh giá khả năng tạo ra lợi nhuận

của từng bộ phận (trung tâm lợi nhuận), nhà quản lý mong muốn tập trung nguồn lực, đẩy mạnh hoạt động của các bộ phận có lợi nhuận cao

+ ROI là một tỷ số tài chính thông dụng dùng để đánh giá việc sử dụng

quản lý có thể đánh giá liệu lợi nhuận được tạo ra có đủ bù đắp chi phí sử

dụng vốn đầu tư hay không Đo lường lợi nhuận trên vốn đầu tư còn giúp tổ

chức tối ưu hóa việc sử dụng nguồn vốn bằng cách tăng vòng quay vốn thông qua việc quản lý chặt chẽ tài khoản phải thu và hàng tồn kho ROI còn được phân tích thành tỷ số lợi nhuận trên doanh thu và doanh thu trên tài sản để nhà

quản lý hiểu bằng cách nào các hoạt động riêng lẻ đã đóng góp vào hiệu quả

hoạt động chung của tổ chức [17, 500]

+ Phân tích bi ến động là quá trình so sánh mức doanh thu hoặc chi phí

thực tế ghi nhận với mức doanh thu hoặc chi phí định mức để tính toán biến động Phân tích biến động (đặc biệt là các biến động không mong muốn) giúp

tổ chức hiểu tại sao những mong đợi không được đáp ứng và những hành động gì cần phải thực hiện ngay khi biến động xấu mới bắt đầu Những con số tài chính trong phân tích biến động chỉgợi ý chứ không thể nêu rõ ra nguyên nhân của biến động Vì vậy, phân tích biến động sẽ giúp cho việc xác định

nguyên nhân cơ bản của biến động [17, 449]

1.2.2 Viễn cảnh khách hàng

Theo Kaplan & Norton, trong viễn cảnh khách hàng của BSC, các công

ty nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà họ đã lựa chọn để

cạnh tranh Những phân khúc này đại diện cho các nguồn lực sẽ cung cấp thành phần doanh thu trong các mục tiêu tài chính của công ty Viễn cảnh khách hàng cho phép các công ty liên kết các thước đo kết quả khách hàng chính của họ: sự hài lòng, lòng trung thành, khả năng giữ chân khách hàng, sự thu hút khách hàng mới và khả năng sinh lời – với những khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu Viễn cảnh khách hàng cũng cho phép họ nhận diện

và đo lường rõ ràng những tập hợp giá trị mà họ sẽ mang lại cho khách hàng

và phân khúc thị trường mục tiêu Những tập hợp giá trị này đại diện cho

những nhân tố thúc đẩy, những chỉ báo dẫn đầu đối với các thước đo kết quả tài chính

1.2.3 Viễn cảnh qui trình hoạt động nội bộ

Trong viễn cảnh này, các nhà quản lý cần xác định những quy trình chính và quan trọng nhất để đạt được mụctiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng Trong một tổ chức, qui trình hoạt động nội bộ gồm ba quá trình:

- Quá trình đổi mới: xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và trong

tương lai, đồng thời phát triển các giải pháp đáp ứng nhu cầu này

- Quá trình ho ạt động: tiến hành sản xuất và phân phối sản phẩm/dịch

vụ theo giải pháp đã được đưa ra ở quá trình trên Bắt đầu từ việc nhận được đơn hàng của khách hàng và kết thúc với việc giao sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng Mục tiêu của quá trình này nhấn mạnh giao hàng có hiệu quả,

chắc chắn và kịp thời của các sản phẩm và dịch vụ hiện có cho khách hàng

hiện tại

Hình 1.2: Mô hình chu ỗi giá trị

- Quá trình d ịch vụ sau bán hàng: cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng

nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ của tổ

chức Bao gồm các hoạt động bảo hành và các sửa chữa, xử lý các khiếm khuyết của sản phẩm và các sản phẩm bị trả lại Ba quá trình này được minh

họa trong sơ đồ 1.2

1.2.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển

Viễn cảnh này là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt được sự phát triển trong dài hạn Khi nhận biết các mục tiêu, thước đo, chương trình hành động liên quan trong các viễn cảnh tài chính, khách hàng, quy trình nội

bộ thì trong tổ chức sẽ có một khoảng cách lớn giữa cơ sở hạ tầng hiện đại về

kĩ năng nhân viên (nguồn vốn con người), hệ thống thông tin (nguồn vốn thông tin) và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công (nguồn vốn tổ

chức) các thước đo và mục tiêu được thiết kế trong viễn cảnh này sẽ giúp doanh nghiệp lấp đầy khoảng cách đó và đảm bảo thành tích bền vững trong tương lai

Một cách hình tượng, ta có thể xem các thước đo trong viễn cảnh học

tập và phát triển như bộ rễ sẽ dẫn nước qua thân cây – quy trình nội bộ - tới các cành cây – kết quả khách hàng – và cuối cùng tới những chiếc lá và hoa

quả – lợi nhuận tài chính

Tạo ra SP/DV

Nh ận

di ện thị trường

Xây dựng SP/DV

Phân

ph ối SP/DV

Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Th ời gian đưa ra

th ị trường Chuỗi cung cấp

Quá trình đổi mới Quá trình ho ạt động

Quá trình

d ịch vụ sau bán hàng

Ngu ồn: Kaplan & Norton, 1996, The Balanced Scorcard, dịch từ tiếng Anh, người dịch: Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2011, NXB Trẻ, trang 141

1.3 Sự cần thiết phải sử dụng Balanced Scorecard trong đánh giá hiệu quả hoạtđộng

BSC không những khắc phục được những hạn chế của hệ thống báo cáo tài chính truyền thống bằng cách vừa sử dụng những thước đo tài chính và phi tài chính

để chuyển hóa mục tiêu chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể màcòn thông qua BSC doanh nghiệp có thể đo lường toàn bộ hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như chuyển tải thông tin thực hiện chiến lược từ cấp lãnh đạo đến phòng ban, bộ phận và từng cá nhân qua đó nhà quản trị có thể tìm thấy những “Lỗ hổng” để điều chỉnh mục tiêu, thước đo hoặc có những giải pháp phù hợp khắc phục ngay Hơn hết nhờ vào hệ thống BSC, Ban giám đốc có thể quản lý toàn bộ chiến lược của mình từ đó từ đó dẫn dắt doanh nghiệp thực thi chiến lược thành công

1.3.1 S ự gia tăng của tài sản vô hình

Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong những thập niên cuối của

thế kỷ 20 đã đưa nhân loại tiến đến thời đại công nghệ thông tin với sự trợ giúp đắc lực của máy vi tính và mạng thông tin toàn cầu internet Thế mạnh

của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hoá, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục

vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ … đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình Điều này được minh chứng rõ thông qua các tổ chức tư vấn Những tư vấn viên không dựa vào tài sản hữu hình mà

dựa vào sự hợp tác của các đồng nghiệp và kiến thức có được từ kinh nghiệm làm việc với những khách hàng trước đó để đưa ra những giải pháp cải tiến

nhằm mang lại giá trị cho khách hàng [15, 28]

Khác với nguồn hình thành của các tài sản hữu hình, các tài sản vô hình

có thể được tạo ra từ việc:

• Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường

mới

• Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu

• Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu [17, 367]

Ngày nay nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của các tài sản vô hình

và ra sức đầu tư để có được các tài sản này Theo một nghiên cứu của viện Brookings thì sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức từ chỗ tài sản vô hình chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của tổ chức (năm 1982) thì đến năm 1992 con số này đã là 62% và đến những năm đầu thế kỷ 21 con số này

là 75% [15, 28]

Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi

hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá

trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ

chức

1.3.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ

chức trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước

đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không

thể khắc phục được khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong

thời đại thông tin

Th ứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động Các báo cáo tài chính hiện

nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ

của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà

thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử

dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng

để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn

Th ứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu

ng ắn hạn.Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh

hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách

cắt giảm lao động Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô Giáo sư Wayne Cascio (trường Đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu

hẹp qui mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn

Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ

nh ững mụcđích tài chính trong ngắn hạn Nhiều tổchức lợi dụng tài khoản

chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính

thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế

biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức

Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong

thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo

lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động

c ủa kế toán quản trị đó là BSC đã ra đời BSC là công trình nghiên cứu

xuất sắc nhất và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất của Giáo sư Robert S.Kaplan và đồng tác giả David P Norton BSC đã được áp dụng thành công

ở nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan nhà nước

hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong gần hai thập kỷ kể từ ngày ra đời cho tới nay Trong thời gian gần đây, khái niệm “Balanced scorecard” hay “Bảng cân bằng điểm” đã xuất hiện trên nhiều website của các

sở khoa học công nghệ tại nhiều tỉnh thành ở Việt Nam nhằm giới thiệu hệ

thống này Theo kết quả khảo sát tại diễn đàn VNR500 tháng 1 năm 2009, có khoảng 7% số doanh nghiệp tham gia hội thảo sử dụng mô hình bảng cân

bằng điểm trong thiết lập chiến lược của mình Một số tập đoàn tên tuổi có sự tham gia của các đối tác nước ngoài đang áp dụng hiệu quả mô hình này như FPT, Phú Thái, Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ Hưng…

1.4 Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức

Việc xây dựng BSC như là tạo nền móng của hệ thống quản lý Do đó,

việc lựa chọn các thước đo rất khó khăn bởi những thước đo đó chính là cốt lõi của hệ thống BSC và sẽ cung cấp điểm tham chiếu và tiêu điểm cho cả tổ

chức Theo Paul R Niven, các thước đo được lựa chọn phải đáp ứng các tiêu chuẩn sau:

- Liên kết với chiến lược để diễn giải chiến lược

- Có tính định lượng để thực hiện đo lường kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức một cách khách quan

- Có khả năng truy cập, cập nhật dữ liệu của hệ thống thông tin trong tổ

chức

- Dễ hiểu để truyền đạt đến mọi nhân viên trong tổ chức

- Các thước đo cần phải có sự đối trọng lẫn nhau và với chiến lược cũng như khả năng cạnh tranh của công ty

- Phù hợp với quy trình, mục tiêu, các đặc điểm riêng của tổ chức

- Có thể định nghĩa chung

1.4.1 M ối quan hệ nhân quả

 Kết nối các thước đo của BSC với chiến lược

Hình 1.3: M ối liên hệ nhân quả giữa các khía cạnh của BSC

 M ối quan hệ nhân quả

Một chiến lược là tập hợp các giả thuyết về nguyên nhân và kết quả Hệ

thống đo lường phải làm cho những mối quan hệ (các giả thuyết) giữa những

mục tiêu (và các thước đo) trong những viễn cảnh khác nhau trở nên rõ ràng sao cho chúng có thể được quản lý và xác nhận Mọi thước đo được lựa chọn cho một BSC cần phải là một mắt xích trong một chuỗi các mối quan hệ nhân

quả cho phép truyền đạt ý nghĩa trong trong chiến lược của từng đơn vị kinh doanh tới tổ chức Chuỗi quan hệ nhân quả cần phải bao trùm toàn bộ bốn

viễn cảnh của một BSC theo hình 1.4

Chi ến lược

Yếu tố tài chính

“Để thỏa mãn cổ đông, yếu tố tài chính

nào c ần hoàn thiện?”

xu ất sắc trong quy trình nào?”

“Để đạt được và duy trì ở vị trí cạnh tranh,

công ty ph ải học tập và phát triển như thế

 K ết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

Mọi BSC đều sử dụng những thước đo đánh giá kết quả phản ánh mục tiêu chung của chiến lược Những thước đo kết quả này thường là những chỉ

số theo sau như khả năng sinh lợi, thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng… Trong khi đó, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động mang tính dẫn

dắt là những chỉ số đặc thù cho một đơn vị kinh doanh cụ thể, phản ánh tính

chất đặc thù của chiến lược mà đơn vị kinh doanh đưa ra như: phân khúc thị trường mà đơn vị kinh doanh lựa chọn để hoàn thành, các nhân tố tài chính về

khả năng sinh lợi

Một BSC tốt cần phải có mức độ kết hợp hợp lý giữa kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đã được chuyên biệt hóa cho phù hợp với chiến lược của đơn vị kinh doanh

1.4.2 Định hướng hoạt động

Nếu như Robert Kaplan và David Norton là cha đẻ của mô hình BSC thì Paul R Niven là người có công đưa BSC vào thực tế áp dụng tại các doanh nghiệp, với kinh nghiệm nhiều năm làm tư vấn về triển khai hệ thống

BSC, Paul R Niven đã viết thành sách “Thẻ điểm cân bằng – áp dụng mô hình qu ản trị công việc hiệu quả toàn diện để thành công trong kinh doanh”

được phát hành rộng rãi trên toàn thế giới Theo quan điểm của Paul R Niven, quá trình triển khai BSC trong doanh nghiệp nên theo các bước sau:

Bước 1: Phát triển các mục tiêu chiến lược (KPOs): Từ sứ mệnh, giá

trị cốt lõi, tầm nhìn của công ty, bước này tiến hành phát triển các mục tiêu chiến lược theo bốn viễn cảnh của BSC làm cơ sở cho việc xây dựng bản đồ chiến lược

Bước 2: Xây dựng bản đồ chiến lược: từ mục tiêu chiến lược đã được

xây dựng ở bước 1,ta tiến hành kết nối lại theo mô hình BSC.Bản đồ chiến lược sau khi hoàn thành sẽ cho thấy rõ những gì mà tổ chức phải làm tốt trong

cả bốn viễn cảnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công Giúp chúng ta xác định được những con đường nhân quả đan xen qua bốn viễn cảnh có thể

dẫn tới việc thực thi chiến lược của mình

Bước 3: Tạo ra các thước đo hiệu suất (KPIs): thước đo là hết sức

quan trọng, nếu xác định sai, hoặc không xác định được sẽ làm ý đồ chiến lược bị hiểu sai và không thể định hướng cho những mục tiêu, hành động về sau Bước này sẽ giúp xác định cụ thể thước đo cho từng loại mục tiêu chiến lược

Bước 4: Xác lập mục tiêu, chỉ số đánh giá (Target): Đến bước này,

chúng ta cần đưa ra các con số cho từng mục tiêu và thước đo đã xác định ở bước trước

Bước 5: Xây dựng các chương trình hành động: để đạt được các mục

tiêu đưa ra chúng ta cần có những chương trình hành động gì? Bước này giúp

chỉ ra các công việc cần ưu tiên cho hoạt động chung của công ty để đảm bảo chiến lược được khả thi đồng thời cũng chỉ rõ việc phân bổ nguồn lực của công ty nhằm thể hiện tính ưu tiên cho từng hành động hướng đến các mục tiêu chiến lược của công ty

Bước 6: Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới: sau khi có được bản

BSC cho công ty, chúng ta tiến hành phân cấp BSC cho các cấp độ quản lý

thấp hơn Bước này giúp cụ thể hóa hơn nữa theo từng cấp quản trị trong công

ty và cuối cùng sẽ trở thành BSC và KPI cho từng cán bộ, nhân viên trong công ty Việc phân tầng này sẽ thực hiện theo từng viễn cảnh của BSC

1.4.3 Liên k ết với những mục tiêu tài chính

Tổ chức nào cũng mong muốn thực hiện thành công chiến lược của mình nhưng điều này không phải dễ dàng thực hiện được BSC đã đưa ra một phương pháp hay đó là chuyển tầm nhìn và chiến lược có tính khái quát rất cao thành những mục tiêu và thước đo cụ thể từ đó cho phép các thành viên trong tổ chức có thể hiểu được chiến lược và thực hiện các hành động để đạt được mục tiêu đề ra

Một số nhà phê bình cho rằng nên bỏ hết các thước đo tài chính ra khỏi

hệ thống đo lường của tổ chức vì với môi trường cạnh tranh hiện nay mà yếu

tố đi đầu là khách hàng và công nghệ thì những thước đo tài chính có ít tác

dụng trong việc dẫn dắt tổ chức đi đến thành công Họ nhấn mạnh rằng các nhà quản lý nên tập trung vào việc cải thiện sự hài lòng của khách hàng, chất lượng sản phẩm, chu trình thời gian và những kỹ năng và động cơ của nhân viên Khi tổ chức có những cải tiến cơ bản trong hoạt động thì những kết quả tài chính tự nó cũng được cải thiện Tuy nhiên, trong thực tế khách hàng rất lo

lắng việc cung ứng sản phẩm độc quyền của một nhà cung cấp Vì vậy, họ có

xu hướng tìm kiếm nhiều nhà cung cấp khác nhằm tránh tình trạng lệ thuộc vào một nhà cung cấp để giảm rủi ro Như vậy, dù SP/DV của tổ chức được chào hàng với chất lượng tốt và mức giá phải chăng cũng khó đảm bảo được các mục tiêu tài chính khi mà khách hàng giảm mức tiêu thụ SP/DV của tổ

chức [18, 32] Và khi tình hình tài chính không tốt kéo dài thì việc tiếp tục chiến lược cải thiện Viễn cảnh khách hàng và cải tiến qui trình nội bộ này

phải xem xét lại vì tổ chức có thể bị khánh kiệt Chính vì vậy mà BSC vẫn giữ

lại những thước đo tài chính Cuối cùng, những mối quan hệ nhân quả trong

tất cả các thước đo của BSC cần phải được liên kết với những mục tiêu tài chính

K ẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Balanced Scorecard là hệ thống do Robert S Kaplan và David D Norton sáng lập từ những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 nhằm chuyển tầm nhìn

và chiến lược của một tổ chức thành các mục tiêu, thước đo cụ thể trong bốn

Viễn cảnh: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển

Trong một tổ chức, BSC vừa là hệ thống đo lường vừa là hệ thống quản

lý chiến lược và là công cụ trao đổi thông tin Được đánh giá là một trong

những ý tưởng quản trị xuất sắc của thế kỷ 20, BSC đang được nhiều tổ chức trên thế giới áp dụng và trong những năm gần đây, các tổ chức của Việt Nam cũng bắt đầu nghiên cứu, ứng dụng lý thuyết này BSC nổi bật nhờ tính cân

bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa các thước đo kết quả

và thước đo giúp định hướng hoạt động và mối quan hệ nhân quả trong các

mục tiêu và thước đo ở cả bốn Viễn cảnh nói trên

Trong mỗi Viễn cảnh, BSC đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêu giúp tổ chức vạch ra con đường đi cho từng giai đoạn Đồng thời, BSC cũng trình bày các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra BSC

nhấn mạnh mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo và sự liên

kết của ba Viễn cảnh khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển với Viễn cảnh tài chính khi tổ chức thiết lập BSC để đo lường thành

quả hoạt động của mình

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC

2.1 Gi ới thiệu tổng quan về Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển VNPT và Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An

Lịch sử VNPT mà tiền thân là ngành Bưu điện Việt Nam hơn 60 năm qua luôn gắn liền với lịch sử dân tộc trong sự nghiệp giải phóng, bảo vệ và xây dựng tổ quốc Các thế hệ CBCNV ngành Bưu điện đã luôn trung thành, dũng cảm, tận tụy, sáng tạo phục vụ cho sự nghiệp giải phóng và xây dựng đất nước Ngành đã được Đảng Nhà nước tặng nhiều phần thưởng cao quý như Huân chương Hồ Chí Minh năm 1990, Huân chương Sao Vàng năm

1995, Huân chương Độc lập hạng nhất năm 1997 và Danh hiệu Anh hùng lao động vào năm 2010

Bắt đầu từ mốc son lịch sử ngày 15/8/1945, Hội nghị toàn quốc Đảng

cộng sản Đông Dương quyết định thành lập “Ban giao thông chuyên môn” –

tổ chức tiền thân của ngành Bưu Điện Việt Namvới nhiệm vụ tổ chức hệ

thống thông tin liên lạc để phục vụ cho Tổng khởi nghĩa Cách mạng Tháng Tám Qua hai giai đoạn kháng chiến chống Pháp và kháng chiến chống Mỹ, ngành Bưu Điện tiếp tục giữ vững mạng lưới thông tin liên lạc, góp phần cho thành công của Cách mạng Việt Nam

Sau khi đất nước được hoàn toàn giải phóng, ngày 02/8/1976, ngành Bưu điện Việt Nam được thống nhất dưới sự chỉ đạo chung của Hội đồng Chính phủ vừa thực hiện nhiệm vụ quản lý Nhà nước về thông tin liên lạc,

vừa làm nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và phục vụ các yêu cầu của Đảng và Nhà nước

Ngày 2/11/1979, Hội đồng Chính phủ ra Nghị định 390/CP xác định

“Ngành Bưu điện là cơ quan thông tin liên lạc của Đảng và chính quyền các

cấp, đồng thời là một ngành kinh tế-kỹ thuật của nền kinh tế quốc dân, hoạt động theo phương thức kinh doanh xã hội chủ nghĩa và chế độ hạch toán kinh

tế” Ngày 7/4/1990, Hội đồng Bộ trưởng ra Nghị định số 115/HĐBT chuyển

Tổng cục Bưu điện thành Tổng Công ty Bưu chính - Viễn thông Việt Nam Ngày 7/5/1994, Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số 91/TTg chuyển Tổng công ty Bưu chính-Viễn thông thành Tổng công ty kinh doanh của Nhà nước Tháng 4/1995,Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam chính thức được thành lập theo mô hình Tổng Công ty 91, trực thuộc Chính phủ và Tổng cục Bưu điện với tên giao dịch quốc tế là VietNam Posts and Telecommunications Group, viết tắt là VNPT, chính thức tách khỏi chức năng quản lý nhà nước và

trở thành đơn vị sản xuất, kinh doanh, quản lý khai thác và cung cấp các dịch

vụ bưu chính, viễn thông

Tháng 12/2007 thực hiện chủ trương chia tách Bưu chính – Viễn thông của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Bưu Điện Long An đã chia tách thành hai đơn vị: Bưu Điện Long An (mới) và Viễn thông Long An

Viễn thông Long An chính thức ra đời theo quyết định số TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của Q.Chủ tịch Hội đồng quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam V/v thành lập VNPT Long An – đơn vị kinh

653/QĐ-tế trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Điều lệ tổ chức và

hoạt động của VNPT Long An được ban hành kèm theo Quyết định số 654/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Đến ngày 19/3/2009, theo quy định chung của

Tập đoàn, Viễn thông Long An đổi tên giao dịch thành VNPT Long An

Ngày 8/5/2015 thực hiện tái cơ cấu toàn Tập đoàn, Chủ tịch HĐTV

VNPT đã ký các quyết định thành lập 3 Tổng công ty gồm: Tổng Công ty

Dịch vụ Viễn thông (VNPT – VinaPhone); Tổng Công ty Truyền thông (VNPT – Media) Tổng Công ty Hạ tầng mạng (VNPT – Net) Ngày 25/09/2015 Chủ tịch HĐTV VNPT đã ký quyết định điều chuyển Trung tâm Kinh doanh từ Viễn thông Tỉnh sang Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông

(VNPT Vinaphone), và ngày 28/09/2015 Tổng Giám đốc Tổng công ty Dịch

vụ Viễn thông ký quyết định thành lập Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long

An, đơn vị kinh tế trực thuộc, hoạch toán phụ thuộc Tổng công ty Dịch vụ

Viễn thông

Trung tâm Kinh doanh - VNPT Long An có tr ụ sở chính tại địa

chỉ 36 Võ Công Tồn, Phường 1, thành phố Tân An, tỉnh Long An Ngoài ra, còn có các trụ sở của các Phòng bán hàng trực thuộc, đại diện của Trung tâm Kinh doanh - VNPT Long An tại địa bàn thành phố, huyện trong toàn tỉnh

Trung tâm Kinh doanh - VNPT Long An sử dụng hệ thống nhận

diện thương hiệu của VNPT, điện thoại liên lạc: 03829828 - Fax:

72-3824024 và Website: www.vnptlongan.vn - www.longantelecom.vn

2.1.2 T ầm nhìn, sứ mạng

Tầm nhìn: Trở thành nhà cung cấp dịch vụ VT- CNTT số 1 tại Long An

Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An giữ vai trò chủ đạo trên thị trường VT- CNTT tại Long An Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An luôn là sự lựa chọn số

1 của khách hàng trong sử dụng dịch vụ VT- CNTT

Sứ mệnh: Kết nối mọi người Đảm bảo cơ sở hạ tầng VT- CNTT vững chắc,

hiện đại phục vụ cho sự nghiệp phát triển kinh tế, xã hội của Tỉnh nhà Thỏa mãn các nhu cầu sử dụng VT- CNTT của khách hàng mọi lúc, mọi nơi Tôn vinh và đánh giá giá trị đích thực của người lao động trong môi trường kinh doanh mới, hiện đại Thực hiện tốt trách nhiệm với cộng đồng, chủ động tham gia các chương trình an sin h xã hội

Triết lý: Khách hàng là trung tâm Chất lượng là linh hồn Hiệu quả là thước đo Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An luôn xác định khách hàng là

nguồn sống; khách hàng là người mua sản phẩm, dịch vụ của Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An, là thành t ố quan trọng nhất của Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An Khách hàng không phụ thuộc vào Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An mà ngược lại Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An luôn phải phụ thuộc vào khách hàng, do vậy khách hàng luôn là trung tâm trong chiến lược phát triển và mục tiêu kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An Trung tâm Kinh