HOÀN THIỆN CÔNG tác QUẢN TRỊ NHÂN lực tại CÔNG TY cổ PHẦN môi TRƯỜNG và PHÁT TRIỂN đô THỊ QUẢNG BÌNH

Xuất phát từ những lý do trên tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Môi trường và Phát triển Đô thị Quảng Bình QBURENCO” làm luận văn tốt nghiệp th

B Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐAI HỌC KINH TẾ

PH ẠM THỊ MỸ THỦY

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của tác giả dưới sự hướng dẫn khoa học của giáo viên Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Tôi cũng xin cam đoan mọi sự giúp đỡ cho việc hoàn thành luận văn này đã được cảm

ơn và các thông tin trích dẫn đều được chỉ rõ nguồn gốc

Tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế Huế đã tận tình giảng dạy và trang bị kiến thức để tôi thực hiện luận văn

Tôi xin trân trọng cảm ơn đến ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Môi trường và Phát tiển Đô thị Quảng Bình đã luôn giúp đỡ và tạo mọi điều kiện tốt nhất để tôi được tham gia học tập và hoàn thành luận văn Xin cảm ơn các CBCNV trong Công

ty đã giúp đỡ tôi thu thập số liệu, phỏng vấn để thực hiện luận văn này

Cuối cùng, tôi xin cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã luôn động viên, ủng hộ, tạo mọi điều kiện cho tôi để hoàn thành Chương trình đào tạo Thạc sĩ Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nhưng không thể tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót nhất định khi thực hiện luận văn Kính mong quý Thầy, Cô giáo, bạn bè và đồng nghiệp góp ý để luận văn được hoàn thiện hơn

Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn!

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên : PHẠM THỊ MỸ THỦY

Chuyên ngành : QUẢN LÝ KINH TẾ ỨNG DỤNG

Niên khóa : 2017 - 2019

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÖC

Tên đề tài: “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG

1 Tính cấp thiết của đề tài

Công ty Cổ phần Môi trường và Phát triển Đô thị Quảng Bình (QBURENCO) là đơn vị hoạt động trên nhiều lĩnh vực công ích, xây lắp, quản lý

dự án, tuy nhiên công tác quản trị nhân lực thời gian qua vẫn còn bộc lộ một số hạn chế như: Công tác hoạch định nhân lực chưa chuyên nghiệp; công tác tuyển dụng còn nhiều bất cập; Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực chưa được quan tâm, đầu tư một cách đồng bộ; Bố trí, phân công lao động chưa thật sự hợp lý

Xuất phát từ những lý do trên tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị

nhân lực tại Công ty Cổ phần Môi trường và Phát tiển Đô thị Quảng Bình (QBURENCO )” làm luận văn tốt nghiệp thạc sĩ của mình, nhằm góp phần giải

quyết vấn đề nguồn lực lao động trong doanh nghiệp, tạo cơ hội và thúc đẩy sự phát

triển của Công ty

2 Phương pháp nghiên cứu

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, chúng tôi đã sử dụng phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử, các phương pháp phân tích tổng hợp, thống kê, so sánh; phương pháp điều tra phỏng vấn, thu thập

số liệu; phương pháp xử lý và phân tích số liệu bằng EXCEL

3 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của luận văn

Luận văn góp phần bổ sung và hệ thống hoá các vấn đề lý luận về nhân lực

và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Phân tích, đánh giá thực trạng về công tác quản trị nhân lực tại QBURENCO, từ đó chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu trong công tác quản trị nhân lực tại QBURENCO trong thời gian qua và đề xuất những giải pháp giúp QBURENCO hoàn thiện công quản trị nhân lực tại đơn vị trong thời gian tới

ĐHĐCĐ : Đại hội đồng cổ đông

BKS : Ban kiểm soát

WTO : Tổ chức thương mại thế giới

UBND : Uỷ ban Nhân dân

SXKD : Sản xuất kinh doanh

VSMT : Vệ sinh môi trường

ODA : Hỗ trợ phát triển chính thức

AT-VSLĐ : An toàn vệ sinh lao động

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế

M ỤC LỤC

Lời cam đoan i

lời cảm ơn ii

Tóm lược luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế iii

Danh mục viết tắt iv

Mục lục v

PHẦN I: MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 8

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN L ỰC TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.1 LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.1.1 Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực 8

1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực 12

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nhân lực 13

1.1.4 Nội dung của quản trị nhân lực 13

1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực của doanh nghiệp 24

1.1.6 Các chức năng chủ yếu của quản trị nhân lực 29

1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG LĨNH VỰC MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ Ở VIỆT NAM 31

1.2.1 Đặc điểm về nhân lực Việt Nam hiện nay 31

1.2.2 Một số đặc điểm nhân lực trong lĩnh vực môi trường đô thị ở Việt Nam 33

1.3 KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM 34

1.3.1 Kinh nghiệm thực tiễn 34

1.3.2 Bài học kinh nghiệm 34

NG

HỌ

C KINH T

Ế

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ QUẢNG

BÌNH (QBURENCO) 36

2.1 TỔNG QUAN VỀ QBURENCO 36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của QBURENCO 36

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của QBURENCO 37

2.1.3 Tổ chức bộ máy của QBURENCO 38

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của QBURENCO 42

2.2 THỰC TRẠNG NHÂN LỰC TẠI QBURENCO 43

2.2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính 44

2.2.2 Cơ cấu theo độ tuổi lao động: 45

2.2.3 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động 46

2.2.4 Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo 47

2.2.5 Cơ cấu lao động theo thời gian công tác 49

2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI QBURENCO GIAI ĐOẠN 2016 ĐẾN 2018 50

2.3.1 Công tác hoạch định nhân lực 50

2.3.2 Thực trạng chức năng thu hút nhân lực, tuyển dụng nhân lực của Công ty 53

2.3.3 Phân tích công việc và bố trí lao động ở Công ty 57

2.3.4 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực tai QBURENCO 60

2.3.5 Thực trạng chức năng duy trì nguồn nhân lực 63

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA QBURENCO 69

2.4.1 Những thành quả đạt được 69

2.4.2 Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân 69

CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ QUẢNG BÌNH (QBURENCO) 71

3.1 CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 71

NG

HỌ

C KINH T

Ế

3.1.2 Quan điểm và mục tiêu phát triển nhân lực của QBURENCO 72

3.2 NHỮNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI QBURENCO 74

3.2.1 Giải pháp nâng cao nhận thức về quản trị nhân lực tại Công ty 75

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện về hoạch định nhân lực tại Công ty 75

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng 76

3.2.4 Giải pháp hoàn thiện về công tác đào tạo và phát triển 78

3.2.5 Giải pháp hoàn thiện quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc 79

3.2.6 Giải pháp hoàn thiện hệ thống thang bảng lương của Công ty 81

3.2.7 Giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực 81

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 83

1 Kết luận 83

2 Kiến nghị 84

2.1 Kiến nghị đối với các cơ quan quản lý 84

2.1.1 Kiến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nước 84

2.1.2 Kiến nghị đối với UBND tỉnh Quảng Bình 85

2.2 Kiến nghị đối với QBURENCO 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO 86

PHỤ LỤC 88

Quyết định Hội đồng chấm luận văn

NG

HỌ

C KINH T

Ế

DANH M ỤC BẢNG

B ảng 1.1 : Cơ cấu mẫu điều tra theo đối tƣợng lao động 4

B ảng 1.2 : Thông tin chung v ề mẫu khảo sát 5

B ảng 1.3: Thang đo Likert 5 mức độ 6

B ảng 2.1: K ết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2016 - 2018 43

B ảng 2.2: Cơ cấu lao động phân theo giới tính năm 2016 – 2018 44

B ảng 2.3 : Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi năm 2016 -2018 46

B ảng 2.4: Cơ cấu lao động phân theo tính chất lao động năm 2016 - 2018 47

B ảng 2.5: Cơ cấu lao động phân theo trình độ đào tạo năm 2016 -2018 48 B ảng 2.6 : Cơ cấu lao động phân theo thời gian công tác năm 2016 -2018 49

B ảng 2.7 : K ết quả thực hiện hoạch định nhân lực Công ty 51

B ảng 2.8: Đánh giá của CB, NV và NLĐ về công tác hoạch định ngu ồn nhân l ực 52

B ảng 2.9: K ết quả tuyển dụng lao động của Công ty 3 năm 54

B ảng 2.10: Tình hình nguồn tuyển dụng lao động tại QBURENCO từ 2016 - 2018 55

B ảng 2.11: Đánh giá của CB, CNV và NLĐ về công tác tuyển dụng 56

B ảng 2.12: Bố trí lao đông tại các phòng ban và đơn vị trực thuộc 3 năm 57

B ảng 2.13: Ý kiến đánh giá của CBCNV về bố trí công việc và thăng tiến c ủa nhân viên 58

B ảng 2.14: Chi phí đào tạo các năm 2016-2018 60

NG

HỌ

C KINH T

Ế

B ảng 2.16: Hình thức đào tạo các năm 2016-2018 62

tri ển 63

B ảng 2.18: Tình hình xếp loại từ năm 2016 – 2018 64

B ảng 2.19: Tình hình lương và trích quỹ phúc lợi 65

nguyên nhân và gi ải pháp 74

DANH M ỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng tại QBURENCO 53

PHẦN I: MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Quản trị nhân lực là một nhiệm vụ trọng tâm và quan trọng nhất trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người

Con người đóng vai trò quan trọng nhất trong tất cả các hoạt động của tổ chức Quản trị con người được các nhà quản trị từ cổ chí kim đến nay đặt lên hàng đầu Nó là chìa khóa của sự thành công cho các doanh nghiệp trong các cách để tạo

ra năng lực cạnh tranh của công ty, thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu

tố căn bản Con người được xem là nguồn năng lực căn bản và có tính quyết định của mọi thời đại Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức

Tầm quan trọng của quản trị nhân lực được nâng lên trong nhiều thập niên gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với cạnh tranh gay gắt trên

thị trường và vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế Quan điểm cho rằng lợi thế cạnh tranh chủ yếu của một công ty hay một quốc gia là khả năng tài chính hùng mạnh, kỹ thuật công nghệ phát triển giờ đã trở nên lỗi thời

Giờ đây, vấn đề quyết định cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp là những con người có trình độ, nắm bắt kỹ thuật công nghệ, có đạo đức và tác phong làm việc hiệu quả Chính vì vậy, trong hai thập niên qua hàng loạt các mô hình, kỹ năng quản quản trị nhân lực đã được nghiên cứu, phát triển và ứng dụng vào thực tiễn ở các nước phát triển Việc sử dụng con người thế nào cho có hiệu quả để khai thác được hết tiềm năng vốn có của họ Đây là một vấn đề hết sức quan trọng, đòi hỏi các nhà quản trị phải có phương pháp tiếp cận khoa học, có cách thức nắm bắt

sở trường, hiểu được tâm lý từng người… trên cơ sở đó bố trí, sắp xếp họ vào những công việc thích hợp để tận dụng được khả năng sáng tạo của người lao động, phát huy được tinh thần say mê và cống hiến của họ cho doanh nghiệp

Vì vậy quản trị nhân lực là nhiệm vụ trọng tâm, quan trọng nhất trong tất cả các nhiệm vụ quản trị Đây là hoạt động quản trị con người, hoạt động này đã được đặc biệt coi trọng trong thời gian gần đây tại hầu hết các doanh nghiệp ở Việt Nam cũng như trên thế giới Đặc biệt trong giai đoạn mà nền kinh tế thế giới có nhiều biến động, việc sử dụng con người như thế nào có hiệu quả để khai thác hết tiềm năng vốn có của họ là yêu tầu đặt ra rất quan trọng nếu doanh nghiệp muốn tiếp tục tồn tại và phát triển Do đó cac nhà quản trị phải có phương pháp tiếp cận, có cách thức nắm bắt được sở trường, hiểu được tâm lý người lao động, từ đó bố trí sắp xếp

họ và các công việc hợp lý để tận dụng khả năng sáng tạo của người lao động

Trong những năm gần đây các công ty môi trường ở nước ta nói chung và Công ty Cổ phần Môi trường đô thị Quảng Bình (QBURENCO) nói riêng là doanh nghiệp hoạt động trên nhiều lĩnh vực độc lập đã đặc biệt quan tâm đến công tác quản trị nhân lực, tuy nhiên công tác này trong thời gian qua vẫn còn bộc lộ một số hạn chế như sau:

- Công tác quản trị nhân lực chưa được quan tâm đúng mức; công tác hoạch định nhân lực chưa chuyên nghiệp; công tác tuyển dụng còn nhiều bất cập

- Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực chưa được quan tâm, đầu tư một cách đồng bộ

- Chưa khai thác hết khả năng chuyên môn của lực lượng lao động, bố trí, phân công lao động chưa thật sự hợp lý

Xuất phát từ những lý do trên tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị

nhân lực tại Công ty Cổ phần Môi trường và Phát triển Đô thị Quảng Bình (QBURENCO)” làm luận văn tốt nghiệp thạc sĩ của mình, qua đó nhằm góp phần

giải quyết vấn đề quản trị nguồn lực lao động trong doanh nghiệp, nâng cao năng

suất lao động, tạo cơ hội và thúc đẩy sự phát triển của Công ty trong giai đoạn mới

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là các vấn đề liên quan đến công tác nhân lực và quản trị nhân lực tại QBURENCO

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, chúng tôi đã sử dụng phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử, các phương pháp phân tích chuyên sâu như: phương pháp phân tích tổng hợp, hệ thống, so sánh… Ngoài ra, luận văn còn sử dụng các phương pháp sau:

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

Phương pháp thu thập thông tin: Để tiến hành nghiên cứu, tác giả tiến hành thu thập thông tin phục vụ cho quá trình nghiên cứu Thông tin mà tác giả thu thập bao gồm thông tin sơ cấp và thông tin thứ cấp

4.1.1.1 Điều tra bằng phiếu điều tra

Chúng tôi dùng phiếu điều tra với những câu hỏi được chuẩn bị trước nhằm thu thập ý kiến của cán bộ, công nhân viên trong Công ty về những vấn đề cần điều tra Cơ cấu mẫu điều tra như sau:

CBCNV

Số mẫu dự kiến

Số mẫu điều tra được

Phiếu điều tra gồm các mục hỏi:

- Thông tin cá nhân

Phương pháp thu thập dữ liệu và chọn mẫu

tiếp ban giám đốc và các trưởng phó phòng ban, đội chuyên ngành trong công ty về những hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực Sau đó, các thông tin này được chuyển thành các tiêu chí để xây dựng bảng khảo sát hoạt động các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại công ty

Dữ liệu khảo sát được thiết kế dưới dạng bảng, được chia theo từng nhóm tiêu chí để thu thập mức độ đồng ý với các tiêu chí đã nêu trong bảng Có 5 mức đánh giá sự đồng ý từ mức độ “hoàn toàn không đồng ý” đến mức độ “hoàn toàn đồng ý” Kích thước mẫu được chọn ngẫu nhiên từ 73 cán bộ, công nhân viên chức trãi đều trong các phòng, đội chuyên môn của công ty Tỷ lệ chọn là 1/4 cho nhân viên lao động gián tiếp và 3/4 cho nhân viên lao động trực tiếp, vì số lượng lao động trực tiếp lớn gấp bốn lần số lao động gián tiếp hiện tại ở công ty

Khảo sát

Cơ cấu (%)

3 Trình độ

Đại học, cao đẳng 29 15 51,72 Trung cấp, sơ cấp, công nhân kỷ thuật 65 22 33,84 Lao động phổ thông 107 34 31,77

- Thông tin về công tác quản trị nhân lực tại QBURENCO để đánh giá hài lòng của nhân viên trong Công ty bằng cách sử dụng thang đo Likert năm mức độ, người được phỏng vấn sẽ khoanh tròn vào con số mà họ cho là thích hợp nhất với ý kiến của họ

Mức độ

Hài lòng

Rất không Hài lòng/

Rất không Đồng ý

Không Hài lòng/

Không đồng ý

Đồng ý

Rất Hài lòng/ Rất đồng ý

Kỹ thuật lập phiếu điều tra được tìm hiểu, nghiên cứu từ các sách, tài liệu về quản trị nhân lực Nội dung của phiếu điều tra được trình bày ở phần phụ lục của luận văn

Để bảo bảo tính khoa học và khách quan trong việc nghiên cứu, số mẫu điều tra thực sự đại diện cho tổng thể cán bộ công nhân viên trong Công ty, chúng tôi điều tra với số mẫu tương đương 35% số lượng lao động trong Công ty

Cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính, theo độ tuổi, theo trình độ đào tạo và theo thời gian công tác được lựa chọn dựa trên cơ cấu lao động thực tế tại QBURENCO, nhằm đảm bảo số liệu điều tra phản ánh sát với thực trạng cơ cấu lao động Cụ thể

cơ cấu đối tượng điều tra được trình bày ở phụ lục 2

4.1.1.2 Phỏng vấn chuyên sâu

Là phương pháp thu thập thông tin theo một chương trình đã định qua việc trò chuyện, trao đổi trực tiếp với người được quan sát Phương pháp này chủ yếu áp dụng đối với các cá nhân là trưởng các bộ phận trong Công ty nhằm thu thập thêm thông tin tại từng bộ phận, hỗ trợ cho việc phân tích các dữ liệu liên quan

4.2 Phương pháp phân tích, xử lý số liệu

Phương pháp thống kê mô tả được dùng để đánh giá cơ cấu chất lượng lao động, cùng với việc bố trí nhân sự, điều hành hoạt động của Công ty trong giai đoạn

2016 - 2018 Nhằm đưa ra các các kết luận về mối liên hệ giữa các yếu tố quản trị nhân lực tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty

4.2.2 Phương pháp điều tra chọn mẫu:

- Phương pháp điều tra mẫu

+ Sử dụng phương pháp điều tra xã hội học, thực hiện việc khảo sát thực tế tại cán bộ công nhân viên trong Công ty Cổ phần môi trường và phát triển đô thị Quảng Bình để phục vụ cho mục đích nghiên cứu

+ Sử dụng phương pháp chọn mẫu 35% cán bộ công nhân viên hiện có tại đơn vị theo từng bộ phận công tác, cấp bậc, chức vụ , trinh độ khác nhau đê làm mẫu nghiên cứu

+ Điều tra cấp lãnh đạo bao gồm: Giám đốc, phó giám đốc

+ Điều tra bộ phận lao động gián tiếp bao gồm: Các trưởng phòng, đội trưởng, nhân viên văn phòng, kỷ thuật, kế toán đội sản xuất

+ Điều tra các lao động trực tiếp: gồm các lao động đại diện cho các bộ phận sản xuất khác nhau, các độ tuổi khác nhau, giới tính khác nhau, thời gian tham gia công tác khác nhau

Công tác điều tra được tiến hành trực tiếp với 73 CBCNV đại diện cho 206 người lao động toàn Công ty Thang đo Likert 5 điểm được sử dụng trong phiếu điều tra, phỏng vấn Một số yếu tố trong mô hình nghiên cứu được sử dụng

Kết quả điều tra sẽ được xử lý, tổng hợp và phân tích trên máy vi tính dựa trên phần mềm Excel

Qua việc sử dụng các phần mềm này, chúng tôi sẽ nghiên cứu, xử lý và phân tích kết quả từ số liệu điều tra như khảo sát, phân phối các biến dữ liệu trong việc đánh giá mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực

1.1.1.1 Nhân lực

Nhân lực và quản trị nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi của sự nghiệp pghát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia Đặc biệt trong thời đại ngày nay, đối với các nước đang phát triển, quản trị nhân lực đang là yêu cầu đặt ra hết sức cấp bách, nó vừa mang tính thời sự vừa mang tính chiến lược xuyên suốt quá trình phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia

Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm nhân lực Theo Liên

Hợp Quốc thì “Nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực

và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước” Ngân hàng thế giới cho rằng: “Nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân” Như vậy, ở đây

nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên

Nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Do đó, nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường Theo nghĩa hẹp, nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động

Kinh tế phát triển cho rằng: Nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động, nhân lực được biểu hiện trên hai mặt: về

số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của Nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó

là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động Nguồn lao động là tổng số những người trong độ tuổi lao động quy định đang tham gia lao động hoặc đang tích cực tìm kiếm việc làm Nguồn lao động cũng được hiểu trên hai mặt: số lượng và chất lượng Như vậy theo khái niệm này, có một số được tính là nguồn nhân lực nhưng lại không phải là nguồn lao động, đó là: Những người không có việc làm nhưng không tích cực tìm kiếm việc làm, tức là những người không có nhu cầu tìm việc làm, những người trong độ tuổi lao động quy định nhưng đang đi học…

Theo GS.TS Phạm Minh Hạc và nhóm tác giả tham gia chương trình KX-07: nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của con người [4]

Theo Phạm Văn Đức: “Nguồn lực con người chỉ khả năng và phẩm chất của lực

lượng lao động, đó không chỉ là số lượng và khả năng chuyên môn mà còn cả trình

độ văn hóa, thái độ đối với công việc và mong muốn tự hoàn thiện của lực lượng lao động” [1]

Theo quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam, nguồn lực con người là quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và nguồn lực về vật chất còn hạn hẹp, đó là người lao động có trí tuệ, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại

Theo chúng tôi, khái niệm nhân lực nên được hiểu một cách ngắn gọn đó là nguồn lực con người Vì vậy điều quan trọng nhất khi nghiên cứu nhân lực là phải xác định được vai trò quyết định của con người bằng lao động sáng tạo để xây dựng

xã hội văn minh, không ngừng phát triển và hướng tới một mục tiêu đã định Đề cập đến nguồn lực con người không chỉ có trí lực (thể hiện khả năng lao động, năng lực

tổ chức và quản lý), thể lực mà còn phẩm chất đạo đức, nhân cách, tác phong làm việc và sự kết hợp giữa các yếu tố đó phù hợp với quá trình phát triển kinh tế xã hội

ở từng thời kỳ nhất định

Nói đến nguồn nhân lực không thể không nói đến yếu tố nhân cách, thẩm

mỹ, quan điểm sống Đó là sự thể hiện nét văn hóa của người lao động, được kết tinh từ một loạt các giá trị: đạo đức, tác phong, tính tự chủ và năng động, kỷ luật và tinh thần trách nhiệm trong công việc, khả năng hợp tác, làm việc theo nhóm, khả năng hội nhập với môi trường đa văn hóa, đa sắc tộc và các tri thức khác về giá trị của cuộc sống Chúng tôi cho rằng, trong mối quan hệ với các yếu tố khác cấu thành nhân lực, trình độ phát triển nhân cách, đạo đức đóng vai trò quan trọng, vì nó đem lại cho con người khả năng thực hiện tốt hơn các chức năng xã hội và chức năng sáng tạo của họ trong hoạt động thực tiễn

1.1.1.2 Quản trị nhân lực

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về vấn đề quản trị nhân lực Với cách tiếp cận quản trị nhân lực là chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức

Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực người ta có thể hiểu quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó [3]

Theo TS Trần Kim Dung thì quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô, với hai mục tiêu cơ bản:

Một là: Sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người nhằm tăng năng suất lao

động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

nhân viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kính thích, động viên nhiều

Cho dù tiếp cận ở góc độ nào, thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn

và giữ gìn lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của một tổ chức về mặt số lượng

và chất lượng, khai thác hợp lý và hiệu quả nhất năng lực, sở trường của người lao động nhằm đảm bảo các mục tiêu của doanh nghiệp và từng người lao động trong doanh nghiệp Đây là khái niệm về quản trị nhân lực mà tác giả sử dụng xuyên suốt trong luận văn này

Đối tượng của quản trị nhân lực là người lao động với tư cách là những cán

bộ công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

Thực chất của quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động Nói cách khác, quản trị nhân lực có nhiệm vụ đưa con người vào tổ chức, giúp cho họ thực hiện công việc, trả thù lao cho sức lao động, động viên khuyến khích và giải quyết các vấn đề phát sinh khác

Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại, phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người, con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành và quyết định sự thành bại của tổ chức Nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh Do đó quản trị lực là một hoạt động phức tạp, khó khăn hơn nhiều so với quản trị các nguồn lực khác trong hoạt động sản xuất kinh doanh Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức, vì vậy quản trị nhân lực là một lĩnh vực rất quan trọng trong công tác quản lý của tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không hiệu quả, nếu không quản lý tốt nhân lực vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người

1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực

Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực sẽ không giống nhau ở các quốc gia khác nhau Quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác

Không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu công tác quản trị nhân lực, quản trị nhân lực gắn liền với các hoạt động của tổ chức, với việc sắp xếp con người vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức, để đảm bảo cho quá trình hoạt động của doanh nghiệp mang lại hiệu quả trong hiện tại và tương lai Quản trị nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại của một tổ chức

Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng

vì những lý do sau đây:

- Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt, để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp buộc phải không ngừng hoàn thiện tổ chức của mình theo hướng tinh gọn, năng động trong đó con người là yếu tố chính, yếu tố quyết định Việc tìm đúng người, giao đúng việc là vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị

- Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ, sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải điều chỉnh và thích ứng để tồn tại và phát triển Do vậy, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân lực để phát huy hiệu quả là vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị

- Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp các nhà quản trị học được cách tiếp cận với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe và tìm ra tiếng nói chung với nhân viên, nắm bắt được được các nhu cầu của nhân viên, đánh giá nhân viên một cách chính xác Đồng thời biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc

và hiệu quả cho doanh nghiệp

Xét về mặt kinh tế, quản trị nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Xét về mặt xã hội, quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất

lao động, chú trọng giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nhân lực

Mục tiêu kinh tế: Quản trị nhân lực nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất

sức lao động, tăng năng suất lao động Thông qua đó, tăng hiệu quả kinh tế, tạo tích lũy cho doanh nhiệp, thỏa mãn nhu cầu trang trải các chi phí, tái sản xuất giản đơn

và mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình Ở tầm vĩ mô, quản trị nhân lực tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân, tạo tích lũy cho nhà nước, phát triển kinh tế

xã hội

Mục tiêu xã hội: Quản trị nhân lực tạo công ăn việc làm, giải quyết được vấn

đề lao động và việc làm cho xã hội, giáo dục, động viên người lao động phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội

của quản trị doanh nghiệp và cũng là một phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

Mục tiêu thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức: Mỗi doanh nghiệp đều có cơ

cấu tổ chức bộ máy quản trị riêng, trong đó sự thống nhất về tổ chức và hiệu lực của

bộ máy phụ thuộc vào năng lực, trình độ tổ chức của các cấp quản trị và của các nhân viên trong doanh nghiệp Hoạt động của quản trị nhân lực đáp ứng yêu cầu về

sự thống nhất và tính hiệu lực của bộ máy

1.1.4 Nội dung của quản trị nhân lực

Hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho

tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ, kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức Quản trị nhân lực được chia theo 3 nhóm chức năng chủ yếu: Chức năng Thu hút nhân lực gồm: dự báo và hoạch định nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng; Chức năng Đào tạo và phát triển nhân

lực gồm: Xây dựng chính sách đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo, lựa chọn hình thức và nội dung đào tạo; Chức năng duy trì nhân lực gồm: khuyến khích động viên nhân viên, giải quyết các quan hệ lao động

Từ những chức năng cơ bản trên, nội dung của quản trị nhân lực gồm các hoạt động sau đây:

Nhìn chung “yếu tố con người” đóng vai trò hết sức quan trọng, góp phần

không nhỏ vào việc làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa và khả năng nắm bắt các cơ hội thị trường của các doanh nghiệp Vấn đề đặt ra đối với các nhà hoạch định chính sách cũng như các nhà kinh doanh là làm thế nào để tận dụng được những cơ hội và thời gian một cách có hiệu quả Định hướng cơ cấu công nghiệp và mặt hàng kinh doanh như thế nào, cũng như phát triển lực lượng lao động

cả về số lượng lẫn chất lượng để có thể phát huy được lợi thế so sánh của mình trong quá trình hội nhập quốc tế

Thông thường quá trình hoạch định nhân lực được thực hiện theo các bước sau:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp;

- Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp;

- Dự báo khối lượng công việc;

- Dự báo, xác định nhu cầu nhân lực;

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch chương trình quản trị nhân lực;

- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

1.1.4.2 Phâ n tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Trong quá trình phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu cơ bản đó là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc [2] Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy móc, trang thiết bị nào cần thiết khi thực hiện công việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc… Không phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ, nhịp nhàng giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển dụng được đúng nhân viên cho công việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên Vì vậy, công tác trả lương, động viên, khuyến khích nhân viên không thể kịp thời, chính xác làm ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình

thức thu thập thông tin, phân tích công việc một cách hợp lý

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở các sơ đồ tổ chức,

các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp và các

bộ phận, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện

phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích

công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể

sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: Phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin

thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy

đủ thông qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc lãnh đạo có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

1.1.4.3 Tuyển dụng

Chúng ta thường nghĩ đơn giản rằng khi thiếu nhân lực thì đăng tin tuyển dụng, thậm chí đôi lúc thiếu nhân lực tạm thời trong thời gian rất ngắn nhưng doanh nghiệp vẫn tuyển dụng thêm người Hậu quả là bộ máy ngày càng cồng kềnh nhưng doanh nghiệp làm ăn không hiệu quả

Việc tuyển dụng nhân lực là một quá trình phức tạp mà trước đó nhà quản trị phải phân tích công việc và hoạch định nhân lực một cách cụ thể

Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mình Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ hoặc không có cơ hội nộp hồ sơ xin việc Tuyển mộ không chỉ có ảnh hưởng đến việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nhân lực; các mối quan hệ lao động… Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động bên trong tổ chức hoặc từ thị trường lao động bên ngoài

b Quá trình tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề

ra trong bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với tổ chức, bởi vì quyết định tuyển chọn đúng đắn sẽ giúp cho tổ chức có được lực lượng lao động có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học

Tùy vào vị trị cần tuyển dụng và đặc điểm về quy mô, đặc điểm hoạt động

kinh doanh của mình mà tổ chức có những bước phỏng vấn cụ thể Tuy nhiên, các ứng viên muốn được tuyển dụng vào làm việc thì phải đạt yêu cầu qua tất cả các bước tuyển chọn

Chương trình hội nhập môi trường làm việc được thiết kế và thực hiện tốt sẽ giúp người lao động dễ dàng hòa nhập vào môi trường làm việc mới Nhanh chóng nắm bắt được công việc đồng thời nó sẽ có ảnh hưởng tích cực đến đạo đức và hành

vi của người lao động, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của tổ chức, tạo ra

sự đồng lòng, tự nguyện giữa người lao động với doanh nghiệp, giúp giảm bớt những người nghỉ việc trong những tháng đầu tiên vào làm việc tại tổ chức

có thể được xuất phát từ phía người lao động hoặc từ phía doanh nghiệp Người lao động có thể được điều động ngắn hạn, tạm thời hoặc điều động lâu dài

- Đề bạt: Là việc đưa người lao động vào một vị trí làm việc cao hơn, có tiền lương cao hơn, quyền hạn và trách nhiệm nhiều hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và có cơ hội phát triển nhiều hơn Đề bạt nhằm bố trí người lao động vào một

vị trí làm việc còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí làm việc cũ của họ, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển doanh nghiệp, đồng thời đáp ứng nhu cầu thăng tiến của người lao động

- Giáng chức: Là đưa người lao động đến một vị trí làm việc thấp hơn, tiền lương thấp hơn, quyền hạn ít hơn và ít có cơ hội thăng tiến hơn Giáng chức thường

áp dụng cho các trường hợp không đáp ứng được yêu cầu của vị trí làm việc hiện tại, hoặc bị kỷ luật hay tinh giảm biên chế [5]

- Thôi việc: Là chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động với doanh nghiệp Thôi việc có thể xuất phát từ phía doanh nghiệp (giảm quy mô sản xuất, tổ chức lại sản xuất, kỷ luật lao động hoặc sa thải theo Bộ luật lao động…), hoặc có thể xuất phát từ phía người lao động (tự thôi việc với lý do cá nhân của người lao động)

Bố trí lao động là một trong những nội dung quan trọng của quản trị nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp

1.1.4.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ

so sánh với các tiêu chuẩn công việc đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá

đó đối với người lao động [5]

Đánh giá kết quả thực hiện công việc luôn được tồn tại trong các tổ chức khác nhau, tùy thuộc theo quy mô của doanh nghiệp mà hình thức thể hiện ở các dạng khác nhau Ở các công ty nhỏ, đánh giá thực hiện công việc thể hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên Nhưng hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức, trong đó tình hình thực hiện công việc của người lao động được đánh giá theo định kỳ với việc sử dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tùy thuộc vào mục đích của đánh giá [8]

Trong tổ chức, đánh giá kết quả thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì

nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động

và tổ chức nói chung Đánh giá kết quả thực hiện công việc không những mang ý nghĩa thẩm định mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định Nó là cơ sở cho việc thực hiện các công tác:

Hoạch định, tuyển dụng, đào tạo phát triển nhân lực và trả thù lao cho người lao động Ngoài việc giúp cho nhà quản trị đưa ra các quyết định về nhân sự, kết quả đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho nhà quản trị và nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng về tình cảm vì nó dựa trên đánh giá chủ quan của người đánh giá, kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan trong thực hiện công việc

Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm 3 yếu tố: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc và thông tin phản hồi

Có nhiều phương pháp để đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động mà các tổ chức sử dụng chúng một cách kết hợp và có lựa chọn: Phương pháp thang đo đồ họa, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi, các phương pháp so sánh (xếp hạng, phân phối bắt buộc, cho điểm, so sánh cặp), phương pháp bản tường thuật, phương pháp quản lý bằng mục tiêu

Để xây dựng và thực hiện thành công một chương trình đánh giá kết quả thực hiện công việc, tổ chức cần làm tốt các công tác như: Lựa chọn và thiết kế phương pháp, lựa chọn người đánh giá, xác định chu kỳ đánh giá, đào tạo người đánh giá và phỏng vấn đánh giá

1.1.4.6 Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển là các hoạt động duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện để các doanh nghiệp có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó, trong các tổ chức, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách thường xuyên, liên tục và thiết lập thành hệ thống Việc đào tạo không chỉ được thực hiện với các cấp quản lý mà còn tới cả những công nhân tay nghề thấp Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài [5]

Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của cán bộ công nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai của tổ chức đó Phát triển không chỉ có đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác

Đào tạo và phát triển có mục tiêu chung là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về kỹ năng nghề nghiệp của mình Thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai, với

sự thay đổi của khoa học công nghệ

Lý do chính mà nhiều doanh nghiệp cần phải phát huy trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức hay doanh nghiệp đó Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp phát triển, làm tăng hiệu quả sản xuất, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm

Có nhiều hình thức đào tạo và triển nguồn nhân lực nhưng chủ yếu tập trung

ở hai hình thức đó là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc: Là hình thức đào tạo trong đó người học được tách

khỏi sự thực hiện các công việc, đào tạo ngoài công việc bao gồm: Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp, gửi đi học tại các trường đào tạo, tham gia hội thảo, tập huấn…

Đào tạo trong công việc: Là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,

trong đó người học sẽ được học các kiến thức, các kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua việc thực hiện công việc dưới sự giám sát, chỉ dẫn của người lao động lành nghề hơn Hình thức này bao gồm các phương pháp đào tạo như: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Mỗi phương pháp có những ưu và nhược điểm riêng mà các tổ chức khi triển khai công tác đào tạo cần căn cứ vào đối tượng và nội dung cần đào tạo để lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp

1.1.4.7 Tiền lương và thu nhập

Tiền lương và thu nhập (thù lao lao động) là các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức [5] Bao gồm:

- Thù lao căn bản (tiền lương, tiền công): Là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách định kỳ dưới dạng tiền lương (theo giờ, theo ngày, theo tháng)

- Các khoản khuyến khích (tiền hoa hồng, tiền thưởng, tiền chia năng suất, chia lợi nhuận)

- Các khoản phúc lợi (các khoản gián tiếp trả cho người lao động như bảo hiểm, tiền trợ cấp, tiền trả cho các ngày nghỉ lễ, nghỉ phép, phụ cấp đi lại…)

Thù lao lao động có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công việc của người lao động và chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của tổ chức Thù lao lao động còn có tác dụng duy trì lực lượng lao động hiện có của tổ chức, thu hút thêm các lao động giỏi từ các nguồn khác về với tổ chức và phát huy hết năng lực của họ Các doanh nghiệp luôn có những mục tiêu, quan điểm khác nhau khi đưa ra thù lao lao động, nhưng nhìn chung đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là: Thu hút nhân viên, duy trì nhân viên giỏi, kích thích động viên và đáp ứng các yêu cầu của luật pháp

Thù lao lao động là đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động và ảnh hưởng đến sự lựa chọn nghề nghiệp, việc làm, hài lòng công việc, vắng mặt, thuyên chuyển Do đó, khi xây dựng hệ thống thù lao động cần xem xét các tiêu thức: Thù lao cố định hay thù lao biến đổi; thù lao theo công việc hay thù lao theo nhân viên; thù lao thấp hơn hay cao hơn mức thù lao đang thịnh hành trên thị trường; thù lao mang tính tài chính hay phi tài chính; trả lương công khai hay trả lương kín; quyết định thù lao tập trung hay thù lao phi tập trung; thù lao giống nhau hay khác nhau…

Tóm lại, thù lao lao động là một vấn đề phức tạp, có ảnh hưởng quyết định đến sự thành bại của tổ chức Mỗi tổ chức cần vận dụng linh hoạt khi xây dựng hệ thống thù lao lao động để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

1.1.4.8 Điều kiện lao động, thời giờ làm việc và nghỉ ngơi

Điều kiện lao động luôn là một trong những yếu tố quan trọng mà các doanh nghiệp phải quan tâm, điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tố của môi trường sản xuất tác động đến sức khỏe và khả năng làm việc của người lao động Người ta thường phân các nhân tố của điều kiện lao động thành 5 nhóm cơ bản sau: Nhóm điều kiện tâm sinh lý; Nhóm điều kiện vệ sinh phòng bệnh của môi trường; Nhóm điều kiện thẩm mỹ của lao động; Nhóm điều kiện tâm lý xã hội; Nhóm điều kiện chế độ làm việc và nghỉ ngơi

Người sử dụng lao động luôn tìm mọi biện pháp để cải thiện điều kiện cho người lao động nhằm tạo sự thoải mái, an toàn và vệ sinh cho người lao động Từ

đó, tạo môi trường làm việc thuận lợi, để người lao động phát huy tối đa năng lực của mình nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm

Thời giờ làm việc và nghỉ ngơi là thời gian quy định của các giai đoạn làm việc và nghỉ ngơi của người lao động trong ca, trong tuần, trong tháng và trong năm Nó có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng làm việc và tái tạo sức lao động của người lao động, xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý phải đạt được mục đích kéo dài khả năng làm việc trong trạng thái ổn định và đạt năng suất, chất lượng cao, đảm bảo khả năng hồi phục sức khỏe cho người lao động và liên tục trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.4.9 Kỷ luật lao động

Trong xã hội, nếu con người thực hiện các hoạt động lao động sản xuất đơn

lẻ, tách rời nhau thì mỗi người tự sắp xếp quá trình lao động của mình, hoạt động của một người không ảnh hưởng đến hoạt động của những người khác và ngược lại Thế nhưng điều đó không thể xảy ra, vì con người luôn tồn tại cùng với xã hội loài người Trong cuộc sống, do nhiều lý do khác nhau như yêu cầu, điều kiện của quá trình lao động, mục đích, lợi ích, thu nhập khiến người ta luôn có nhu cầu cùng thực hiện một khối lượng công việc nhất định Chính quá trình lao động chung của con người đòi hỏi phải có trật tự, nề nếp để hướng hoạt động của từng người vào việc thực hiện kế hoạch chung và tạo ra kết quả chung đã định Cái tạo ra trật tự, nề

nếp trong quá trình lao động chung giữa một nhóm người hay trong một đơn vị đó

là kỷ luật lao động Kỷ luật lao động là yêu cầu khách quan đối với tất cả các cơ

quan, doanh nghiệp, hay tổ chức hay rộng hơn là bất kỳ một xã hội, một nền sản xuất nào Đặc biệt trong điều kiện sản xuất ngày càng phát triển, cùng với nó là trình độ phân công, tổ chức lao động trong xã hội ngày càng cao và vì vậy, kỷ luật lao động ngày càng trở nên quan trọng [23]

Trong quan hệ lao động, xét về góc độ pháp lý và quản lý, kỷ luật lao động là

một yếu tố không thể thiếu được Điều 82 Bộ luật lao động định nghĩa: Kỷ luật lao

động là những quy định về việc tuân theo thời gian, công nghệ và điều hành sản xuất, kinh doanh thể hiện trong nội quy lao động

Kỷ luật lao động là những qui định về việc tuân theo thời gian, công nghệ và điều hành sản xuất, kinh doanh mà doanh nghiệp hoặc tổ chức xây dựng dựa trên cơ

sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội [3]

Mục tiêu của kỷ luật lao động là nhằm làm cho người lao động làm việc dựa trên tinh thần hợp tác theo cách thức thông thường và có quy cũ, do đó kỷ luật tốt nhất chính là sự giữ kỷ luật Bởi vậy tổ chức cần làm cho người lao động hiểu được những mong đợi, những yêu cầu của tổ chức đối với họ Từ đó họ có thể định hướng cách thức làm việc có hiệu quả ngay từ khi bắt đầu công việc với tinh thần làm việc hợp tác và phấn khởi

Nội dung của kỷ luật lao động thường bao gồm các điều khoản quy định về hành vi của người lao động trong các lĩnh vực liên quan đến thực hiện nhiệm vụ của họ như:

Số lượng và chất lượng công việc cần đạt được; thời gian làm việc và nghỉ ngơi; giữ gìn trật tự nơi làm việc; an toàn và vệ sinh lao động; bảo vệ tài sản và bí mật công nghệ; các hành vi vi phạm pháp luật lao động; các hình thức xử lý kỷ luật và trách nhiệm vật chất Việc tăng cường kỷ luật lao động sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực của doanh nghiệp

Có thể chia ra làm 2 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực của doanh nghiệp; nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp và nhóm các yếu tố bên trong

1.1.5.1 Nhóm yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến quản trị nhân lực hay còn gọi là môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như: Bối cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, chính sách của nhà nước, văn hóa- xã hội, khoa học kỹ thuật, đối thủ cạnh tranh, khách hàng…

a Bối cảnh kinh tế

Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân lực Trong giai đoạn kinh tế phát triển, các doanh nghiệp có nhu cầu mở rộng sản xuất do vậy cần phát triển lao động mới, tăng cường công tác đào tạo, huấn luyện và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên Hơn nữa, việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển thêm người có năng lực, trình độ, buộc doanh nghiệp phải

có chính sách đãi ngộ như tăng lương, tăng phúc lợi, cải thiện điều kiện làm việc để thu hút nhân tài

Ngược lại, khi kinh tế suy thoái, bất ổn và có chiều hướng đi xuống đòi hỏi doanh nghiệp một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt khác cần phải giảm chi phí lao động Doanh nghiệp phải cho nhân viên ngừng việc hoặc thôi việc, giảm các phúc lợi

Ở Việt Nam từ khi áp dụng chính sách mở cửa, nhu cầu lao động tại nhiều Công ty xí nghiệp mới có chiều hướng gia tăng, để thu hút nhân lực, các doanh nghiệp đã đưa ra nhiều biện pháp như tăng lương, tăng phúc lợi… rõ ràng bối cảnh kinh tế có ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân lực của mỗi doanh nghiệp

b Dân số và lực lượng lao động trong xã hội

Lao động xã hội bao gồm những người có khả năng lao động, đang có hoặc chưa có việc làm Cơ cấu lao động được thể hiện qua tuổi tác, giới tính, trình độ dân trí, trình độ học vấn và chuyên môn tay nghề cũng như các nguồn lao động bổ sung… Số lượng và cơ cấu lao động xã hội ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân lực trong doanh nghiệp

Nước ta đang trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước Nền kinh tế mới chỉ thoát khỏi lạc hậu chứ chưa phát triển

mạnh để trở thành một nước công nghiệp Trong khi đó dân số phát triển rất nhanh, lực lượng lao động hàng năm cần làm việc ngày càng gia tăng Đó cũng là một vấn

đề lớn mà các doanh nghiệp cần phải quan tâm

c Chính sách của nhà nước

Chính sách của nhà nước hay còn gọi là môi trường pháp lý bao gồm các văn bản pháp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động, đây là khung pháp lý cho các doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển nhân lực tại doanh nghiệp

d Văn hoá - xã hội

Các truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi, đạo đức… tạo nên lối sống văn hoá và môi trường hoạt động xã hội của con người nói chung và người lao động trong doanh nghiệp nói riêng Chính văn hoá - xã hội tạo ra bầu môi trường văn hoá của doanh nghiệp

Sự thay đổi các giá trị văn hoá của một nước sẽ tạo ra các thử thách cho công tác quản trị nhân lực Nếu quản trị nhân lực tốt sẽ quyết định sự thành công của doanh nghiệp và ngược lại

Ví dụ như sự thay đổi thời giờ làm việc và nghỉ ngơi đã gây cho các nhà quản trị một số khó khăn Tại hầu hết các nước công nghiệp phát triển, công nhân đòi hỏi giảm giờ làm việc, được nghỉ nhiều vào các dịp lễ, tết… và nhà quản trị phải giải quyết sao cho thoả đáng giữa lợi ích của người công nhân với lợi ích của doanh nghiệp

e Khoa học kỹ thuật

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật là yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh mẽ đến quản trị nhân lực, cho phép các doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng ít hay nhiều lao động, từ đó ảnh hưởng đến quy mô, chất lượng và cơ cấu nhân lực tại doanh nghiệp

Chúng ta đang sống trong thời đại công nghiệp hoá hiện đại hoá với sự bùng nổ của khoa học kỹ thuật Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các doanh

thay đổi này ảnh hưởng mạnh mẽ đến nhân lực của tổ chức Các doanh nghiệp cần phải đào tạo, bồi dưỡng nhân viên của mình đáp ứng được với sự phát triển của khoa học kỹ thuật

Khoa học kỹ thuật thay đổi, một số công việc, kỹ năng không cần thiết nữa

Do đó doanh nghiệp một mặt phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình, tuyển dụng thêm những người có năng lực, mặt khác cũng phải tinh giảm, sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa

f Đối thủ cạnh tranh

Nhân lực là tài nguyên vô cùng quý giá Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải tìm mọi biện pháp để thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động Các doanh nghiệp đưa ra các chính sách về nhân lực hợp lý như động viên, khuyến khích, khen thưởng, đãi ngộ và thăng tiến… đồng thời thường xuyên cải thiện môi trường làm việc nhằm giữ chân người lao động trước sự mời chào của các đối thủ cạnh tranh khác

g Khách hàng

Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Các nhà quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, đảm bảo chất lượng hàng hoá, dịch vụ Tiêu thụ được sản phẩm, đảm bảo doanh số, lợi nhuận là yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Để cho công nhân viên ý thức được điều đó, nhiệm vụ của các nhà quản lý phải biết quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả

1.1.5.2 Nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp

Đó là các yếu tố bên trong nội bộ doanh nghiệp Các yếu tố bên trong chủ yếu gồm: Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp, chính sách và chiến lược của doanh nghiệp, bầu không khí làm việc của doanh nghiệp

a Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng và mục tiêu của riêng mình Sứ mạng hay mục tiêu của doanh nghiệp là yếu tố bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, tài chính, maketing và quản trị nhân lực Trong thực

tế, mỗi bộ phận phòng ban đều có mục tiêu riêng và nó được đề ra dựa trên cơ sở sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Với những doanh nghiệp mà mục đích chủ trương mạo hiểm thường sẽ thu hút được nhân lực có trình độ chuyên môn cao Vì vậy doanh nghiệp cần một môi trường làm việc tốt để nuôi dưỡng và thúc đẩy nhân viên phát huy sáng kiến Doanh nghiệp phải đặt trọng tâm vào việc đào tạo huấn luyện nhân viên có kỹ năng, trình

độ khoa học kỹ thuật cao đồng thời phải có những chính sách lương bổng, phúc lợi thích hợp để duy trì và thúc đẩy các nhân viên phát huy sáng kiến cao nhất, cống hiến cho doanh nghiệp

Ngược lại, với những doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh ít mạo hiểm hơn thường ít có khả năng thu hút những lao động có năng lực, sáng tạo Mọi quyết định đều tập trung ở cấp quản trị, công nhân viên thường không có hoặc ít khi được khẳng định mình với những sáng kiến mới

b Chính sách và chiến lược của doanh nghiệp

Các chính sách của một doanh nghiệp thường tập trung vào việc giải quyết các vấn đề về nhân lực Các chính sách này có ảnh hưởng lớn đến hoạt động xử lý công việc của các cấp quản lý Ngày nay, khi bước sang hoạt động trong nền kinh tế thị trường, hầu hết các doanh nghiệp đều có chính sách “mở cửa” cho phép cấp dưới phản ánh trực tiếp các vấn đề lên các cấp cao hơn nếu không được cấp quản lý trực tiếp giải quyết Điều đó khiến các cấp quản lý trực tiếp cố gắng giải quyết các vấn

đề của cấp mình quản lý Như vậy, chính sách là kim chỉ nam hướng dẫn và có ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là nhân tố quyết định đến thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việc thực hiện tốt các chiến lược kinh doanh chứng tỏ rằng công tác quản trị nhân lực được thực hiện một cách có hiệu quả Hơn nữa, căn cứ vào chiến lược kinh doanh đề ra

mà các cấp quản lý xác định được nhu cầu cần phải đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho các bộ phận nhân lực để đáp ứng yêu cầu công việc

c Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp

Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi

Nói cách khác nó bao gồm các yếu tố như triết lý và đạo đức kinh doanh, truyền thống, tập quán, thói quen, sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau giữa các thành viên trong tập thể lao động…các yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nhân lực,

vì chúng tạo nên sức mạnh tinh thần thông qua việc hình thành môi trường văn hoá của doanh nghiệp

1.1.6 Các chức năng chủ yếu của quản trị nhân lực

Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị nhân lực theo các hoạt động cụ thể như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân viên, khen thưởng kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động… Với cách tiếp cận này sẽ có từ 8 đến 12 chức năng cơ bản trong mô hình quản trị nhân lực Đại diện cho các trường phái này có Carrell, Elbert, Frend…

Ngược lại, một số tác giả khác lại phân loại các hoạt động quản trị nhân lực theo một số nhóm chức năng cơ bản Chẳng hạn theo J.Bratton và J.Gold, mô hình quản trị nhân lực có 5 chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì nhân viên và giao tế nhân sự Còn theo David De Senzo và Stepphen Robbin, mô hình quản trị nhân lực có 4 chức năng: Khởi đầu, phát triển, động viên

và duy trì

Tuy nhiên, để giúp các nhà quản trị có cái nhìn khái quát, logic và xác định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các mô hình quản trị nhân lực, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau:

1.1.6.1 Nhóm chức năng thu hút nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển dụng đúng người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp cần phải căn cứ vào kế