Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty dệt may Hoàng Thị Loan

và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên”Như vậy, theo nhiều nhà nghiên cứu , Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ giá trị, những nhân tố văn hóa mà doanh ngh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH DOANH VÀ CÔNG NGHỆ HÀ NỘI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH DOANH VÀ CÔNG NGHỆ HÀ NỘI

––––––––––––––––––––––––––

NGÔ SỸ CHIẾN

XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

TẠI CÔNG TY DỆT MAY HOÀNG THỊ LOAN

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số : 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGÔ ĐỨC CÁT

HÀ NỘI, NĂM 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sựhướng dẫn khoa học của PGS.TS Ngô Đức Cát Những kết quả nghiên cứuhoặc thông tin của tác giả khác được sử dụng trong luận văn đều có tríchdẫn rõ ràng Các số liệu và kết quả nghiên cứu mới trong luận văn này làtrung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào

Tác giả

NGÔ SỸ CHIẾN

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 2

MỤC LỤC i

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH iv

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn 3

6 Kết cấu luận văn: 3

CHƯƠNG 1 4

CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp 4

1.1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp 4

1.1.2 Nhân diện văn hóa doanh nghiệp 7

1.1.3 Các giai đoạn hình thành và cần cho XDVHDN 14

1.1.4 Các dạng Văn hóa doanh nghiệp 20

1.1.5 Vai trò của VHDN đối với sự phát triển doanh nghiệp 21

1.2 Nội dung, qui trình và biện pháp xây dựng VHDN 28

1.2.1 Nhận thức chung về xây dựng VHDN của doanh nghiệp 28

1.2.2 Nội dung chủ yếu xây dựngVHDN 30

1.2.3 Xây dựng và thực hiện quy chế dân chủ cơ sở 34

1.2.4 Xây dựng cơ chế kết hợp hài hòa lợi ích giữa cá nhân và doanh nghiệp 37

1.3 Các nhân tổ ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển VHDN 38

1.3.1 Các nhân tố tác động từ bên ngoài 38

1.3.2 Các nhân tố tác động từ bên trong 39

1.4 Kinh nghiệm XDVHDN và vận dụng cho công ty dệt may Hoàng Thị Loan 43

1.4.1 Kinh nghiệm ở một số công ty ở nước ta 43

1.4.2 Các bài học về xây dựng văn hóa doanh nghiệp 46

CHƯƠNG 2 48

THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY DỆT MAY HOÀNG THỊ LOAN 48

2.1 Giới thiệu khái quát về quá trình hình thành và phát triển Công ty dệt may Hoàng Thị Loan 48

2.1.1 Quá trình hình thành 48

2.1.2 Cơ cấu, mô hình tổ chức công ty 50

2.2 Thực trạng XDVHDN của Công ty dệt may Hoàng Thị Loan 59

2.2.1 Thực trạng xây dựng biểu tượng VHDN tại công ty 59

2.2.2 Xây dựng giá trị cốt lõi, nền tảng VHDN của công ty 62

2.3 Đánh giá thực trạng XDVHDN tại Công ty dệt may Hoàng Thị Loan.68 2.3.1 Những kết quả đã đạt được trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty dệt may Hoàng Thị Loan 68

2.3.3 Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân 69

CHƯƠNG 3 73

CÁC PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VHDN TẠI CÔNG TY DỆT MAY HOÀNG THỊ LOAN 73

3.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển của Công ty CP Dệt May Hoàng Thị Loan giai đoạn 2018 - 2020 73

3.2 Giải pháp hoàn thiện VHDN tại Công ty dệt may Hoàng Thị Loan 74

3.2.1 Định hướng tiếp thu có chọn lọc các giá trị văn hóa các doanh nghiệp khác để xây dựng một mô hình VHDN phù hợp với đặc thù của công ty .74 3.2.2 Tuyên truyền nâng cao nhận thức về VHDN cho CBVC trong công ty .76

3.2.3 Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ của công ty 78

KẾT LUẬN 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO 88

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH

Bảng 1.1: Biểu trưng trực quan và giá trị tiềm ẩn trong văn hoá DN 14

Bảng 1.2 Bốn loại lễ nghi trong doanh nghiệp và tác động tiềm năng của chúng 16

Bảng 2.1: Bảng phân bố nhân lực CB, CNV công ty 62

Bảng 2.2: Bảng trình độ nhân lực CB, CNV công ty 63

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty CP Dệt may HTL 2015_2017 65

Bảng 2.4: Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị 74

Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy quản lý của công ty 57

Hình 2.1: Cảnh quan của Công ty dệt may Hoàng Thị Loan 65

Hình 2.2: Nhà điều hành, hội trường 65

Hình 2.3: Sân công ty 66

Hình 2.4: Nhà ăn của công ty 67

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Văn hoá doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nênnhững thành công của doanh nghiệp Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanhthì sức mạnh của văn hoá doanh nghiệp đã bám sâu vào trong từng nhânviên, làm nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh Do

đó, để khẳng định chính mình, mỗi doanh nghiệp cần xây dựng cho mìnhmột nét văn hoá riêng biệt Văn hoá doanh nghiệp biểu thị sự thống nhấttrong nhận thức của tất cả các thành viên tổ chức về hệ thống những giá trịchung và có tác dụng phân biệt tổ chức này với tổ chức khác Văn hoádoanh nghiệp được mọi thành viên trong tổ chức chấp thuận có ảnh hưởngtrực tiếp, hàng ngày đến hành động và việc ra quyết định của từng người vàđược hướng dẫn cho những thành viên mới để tôn trọng và làm theo

Văn hoá doanh nghiệp mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quantrọng Thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay, thiếu nhân lực doanh nghiệp

có thể tuyển dụng thêm, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng nhưngdoanh nghiệp lại không thể đi mua được sự cống hiến, lòng tận tụy củatừng nhân viên trong công ty Bên cạnh đó, doanh nghiệp còn phải đối đầuvới những nguy cơ về môi trường kinh doanh luôn thay đổi và cần cónhững biện pháp thích hợp để quản lý doanh nghiệp, giúp doanh nghiệpthích nghi được với những sự thay đổi đó, làm cho doanh nghiệp hoạt động

có hiệu quả Vì vậy xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp đã trởthành một xu hướng chủ đạo, chiến lược quan trọng trong định hướng pháttriển của doanh nghiệp

Công ty dệt may Hoàng Thị Loan là một doanh nghiệp nhà nướchoạt động trong lĩnh vực dệt may Công ty đã chọn đã có bề dày lịch sửphát triển Đã đến lúc cần phải xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp thểhiện bản chất riêng biệt của công ty xứng đáng với một doanh nghiệp dệt

may trên trên quê hương Bác Hồ mang tên thân mẫu của Bác – Công ty dệt

may Hoàng Thị Loan Với ý nghĩa đó tôi đã chọn đề tài: “Xây dựng văn

hóa doanh nghiệp tại Công ty dệt may Hoàng Thị Loan ” làm đề tài luận

văn thạc sỹ quản trị kinh doanh của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

a Mục tiêu chung:

Tạo ra một cơ sở khoa học và thực tiễn để cùng với lãnh đạo công tydệt may Hoàng Thị Loan xây dựng một văn bản về văn hóa doanh nghiệpcủa công ty Đó cũng là điều mong muốn của lãnh đạo công ty cũng nhưnguyện vọng của cán bộ công nhân viên công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a, Đối tượng nghiên cứu

Là hoạt động xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại công ty dệt mayHoàng Thị Loan

b, Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: Nghiên cứu tại công ty dệt may Hoàng Thị

Loan

- Phạm vi về thời gian : Nghiên cứu tình hình xây dựng và phát triển

văn hóa doanh nghiệp tại công ty dệt may Hoàng Thị Loan từ năm

2014-2017, đề xuất giải pháp đến 2025

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp tổng hợp nhằm đưa ra cơ sở lý luận của đề tài

- Dùng phương pháp thống kê, mô tả, khảo sát thực tiễn, phân tíchnhằm đánh giá thực trạng xây dựng VHDN tại công ty dệt may Hoàng ThịLoan từ năm 2014- 2017

- Kết hợp giữa các chuẩn mực, qui tắc văn hóa để so sánh, đánh giákết quả công tác xây dựng VHDN, trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp, chiếnlược xây dựng và phát triển VHDN tại công ty dệt may Hoàng Thị Loan

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

- Nêu lên tầm quan trọng của việc xây dựng và phát triển VHDN đốivới các doanh nghiệp nói chung và công ty dệt may Hoàng Thị Loan nóiriêng đối với sự tồn tại và phát triển của công ty trong giai đoạn hiện nay

- Nhằm hình thành tư duy và nhận thức đúng đắn về khái niệm xâydựng VHDN của người quản lý lãnh đạo công ty và mỗi CBVC lao độngtrong đơn vị

- Nêu lên những kết quả đã đạt được, đưa ra những mặt còn hạn chế

và nguyên nhân của nó, trên cơ sở đó xây dựng chiến lược và giải pháp xâydựng VHDN trong giai đoạn tiếp theo

- Đề xuất một số giải pháp để xây dựng VHDN tại công ty dệt mayHoàng Thị Loan trong giai đoạn tới

6 Kết cấu luận văn:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu luận văn gồm 03 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về xây dựng văn hóa doanhnghiệp

Chương 2: Thực trạng quá trình xây dựng VHDN tại công ty dệt mayHoàng Thị Loan từ năm 2014 - 2017

Chương 3: Các giải pháp xây dựng và hoàn thiện VHDN tại công ty dệt may Hoàng Thị Loan.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp.

1.1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp.

Thuật ngữ văn hóa doanh nghiệp mới xuất hiện ở nước ta gần đây,nhưng trên thực tế, thuật ngữ này đã tồn tại khá lâu ở các nước có nền kinh

tế thị trường phát triển Các nhà nghiên cứu đã tổng kết rằng một trongngững thành công của các doanh nghiệp lớn trên thế giới là do ở đó họ cómột nền văn hóa doanh nghiệp đầy sức mạnh

Trong một xã hội rộng lớn, mỗi doanh nghiệp được coi là một xã hộithu nhỏ Xã hội lớn có nền văn hoá lớn, xã hội nhỏ (doanh nghiệp) cũngcần xây dựng cho mình một nền văn hoá riêng biệt Nền văn hoá ấy chịuảnh hưởng và đồng thời cũng là một bộ phận cấu thành nên nền văn hoálớn Như Edgar Schein1 một nhà xã hội học nổi tiếng người Mỹ cho rằng

đã nói: "Văn hoá doanh nghiệp (Organizational culture) gắn với văn hoá

xã hội, là một bước tiến của văn hoá xã hội, là tầng sâu của văn hoá xã hội Văn hoá doanh nghiệp đòi hỏi vừa chú ý tới năng suất và hiệu quả sản xuất, vừa chú ý quan hệ chủ thợ, quan hệ giữa người với người Nói rộng

ra, nếu toàn bộ nền sản xuất đều được xây dựng trên một nền văn hoá doanh nghiệp có trình độ cao, nền sản xuất sẽ vừa mang bản sắc dân tộc, vừa thích ứng với thời đại hiện nay"

Trong mỗi doanh nghiệp đều tồn tại những hệ thống hay chuẩn mực

về giá trị đặc trưng, hình tượng, phong cách được doanh nghiệp tôn trọng

và truyền từ người này sang người khác, thế hệ này sang thế hệ khác

1 E.H Schein- nhà xã hội học người Mỹ, Tác giả cuốn “Organizational culture and leadership”, third

Chúng có ảnh hưởng quan trọng đến hành vi của các thành viên Khi phảiđối đầu với những vấn đề nan giải về đạo đức, những hệ thống giá trị,phương pháp tư duy này có tác dụng chỉ dẫn các thành viên doanh nghiệpcách thức ra quyết định hợp với phương châm hành động của doanhnghiệp Khái niệm được sử dụng để phản ánh những hệ thống này được gọivới nhiều tên khác nhau như văn hoá doanh nghiệp, hay văn hoá công ty(corporate culture), văn hoá doanh nghiệp (organizational culture), văn hoákinh doanh (business culture) Là một lĩnh vực mới được nghiên cứu trongvài thập kỷ qua, các định nghĩa về khái niệm này còn rất khác nhau phảnánh sự mới mẻ của vấn đề, tình trạng chưa thống nhất về cách tiếp cận, mốiquan tâm, phạm vi ảnh hưởng và vận dụng ngày càng rộng của những kháiniệm này

Theo Tổ chức lao động quốc tế (International Labour Organization

-ILO): "Văn hoá doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu

chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn

bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết".

Còn Edgar Schein "Văn hoá doanh nghiệp là tổng hợp những quan

niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh".

Ở Việt Nam, cũng có một số nghiên cứu và một số sách, giáo trìnhgiảng dạy của các trường đại học liên quan đến văn hóa doanh nghiệp , vănhóa kinh doanh, tuy nhiên, đứng trên quan điểm quản trị thì có một địnhnghĩa về văn hóa doanh nghiệp trong Giáo trình Đạo đức kinh doanh vàvăn hoá doanh nghiệp của PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân, trường Đại học

Kinh tế Quốc dân là phù hợp hơn cả Trong đó, chỉ ra rằng “Văn hoá doanh

nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận

và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên”

Như vậy, theo nhiều nhà nghiên cứu , Văn hoá doanh nghiệp là toàn

bộ giá trị, những nhân tố văn hóa mà doanh nghiệp làm ra trong quá trìnhhình thành và phát triển, tạo nên bản sắc của doanh nghiệp và chi phối, tácđộng đến tình cảm lý trí và hành vi của tất cả các thành viên trong doanhnghiệp đó Hay nói khác đi, Văn hoá doanh nghiệp thực chất là văn hóakinh doanh của doanh nghiệp đó

Vì vậy, xây dựng Văn hoá doanh nghiệp là xây dựng môi trường Vănhoá của doanh nghiệp, thực hiện quản trị bằng Văn hoá doanh nghiệp, bằngVăn hoá của người quản trị doanh nghiệp nhằm xây dựng một phong cáchquản trị hiện đại, hiệu quả đưa hoạt động của doanh nghiệp vào nề nếp vàxây dựng mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của doanhnghiệp Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thànhcông của doanh nghiệp; hoạt động ngày càng hiệu quả, tạo ra nhiều giá trị,nhiều sản phẩm, hàng hóa dịch vụ hướng giá trị đích thực ÍCH – CHÂN –THIỆN – MỸ, thích ứng với nhu cầu của đời sống và yêu cầu của thời đại

Văn hóa còn được tiếp cận theo nghĩa rộng nghĩa hẹp một cách khátoàn diện, khẳng định tính vật chất, tinh thần trong khái niệm đó

Theo nghĩa rộng: “ VHDN là tổng hòa tài sản tinh thần và tài sản vậtchất do sự sáng tạo độc đáo, đặc sắc của một doanh nghiệp” [5, tr448]

Theo nghĩa hẹp thì “VHDN chỉ tài sản tinh thần như: tư tưởng, đạođức, quan niệm về giá trị, quan hệ giữa con người, truyền thống, tập quán,tinh thần, tác phong,…tất cả các điểm trên đều rất đặc sắc và do doanhnghiệp sáng tạo nên [5, tr 448]

Quan niệm VHDN với hai nghĩa trên đây giúp ta nhận diện đượcthực chất, bản chất VHDN đúng đắn hơn

1.1.2 Nhân diện văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp được tiếp cận, nhận diện từ nhiều giác độ.Các nghiên cứu về VHDN đã chỉ ra những tiếp cận đó

1.1.2.1 Các biểu trưng trực quan của Văn hóa doanh nghiệp

Các biểu trưng trực quan luôn chứa đựng những giá trị tiềm ẩn màdoanh nghiệp muốn truyền đạt cho những người hữu quan bên trong và bênngoài Những biểu trưng bên ngoài này cố làm nổi bật những giá trị tiềm ẩn

về văn hoá Chính vì vậy, những người quản lý thường sử dụng những biểutrưng này để thể hiện những giá trị tiềm ẩn trong việc phục vụ khách hàng

và sự quan tâm dành cho nhân viên

Bảng 1.1: Biểu trưng trực quan và giá trị tiềm ẩn trong văn hoá DN

Biểu trưng trực quan và giá trị tiềm ẩn trong văn hoá doanh nghiệp

Biểu trưng trực quan

tượng

Khen thưởng hàng năm

về thành tích

Khó khăn của nhữngngười sáng lập đã phảivượt qua khi thành lậpcông ty mà không sa thảiai

“Nhịp cầu nối những bờvui” ( tiếp xúc được vớikhách hàng)

“Chúng ta không phânbiệt thứ hạng”( bìnhđẳng như anh em mộtnhà)

Bảng tuyên dương

những người có thànhtích công tác xuất sắc

(Ngu n: [13, tr273]) ồn: [13, tr273])

Biểu trưng trực quan của VHDN thể hiện ra là các thực thể vật chấthữu hình, dễ thấy, nhìn thấy, với quy mô lớn hoặc nhỏ, với các màu sắc,hình tượng, các quy định có tính chuẩn mực về hành vi, quan hệ trongdoanh nghiệp, với cộng đồng ngoài doanh nghiệp, …

Cụ thể các biểu trưng trực quan như:

a, Kiến trúc đặc trưng, nội ngoài thất trụ sở, văn phòng làm việc.

b, Nghi lễ, nghi thức, các buổi sinh hoạt, hội nghị, liên hoan

Một trong số biểu trưng của văn hoá doanh nghiệp là nghi lễ, nghithức Đó là những hoạt động đã được dự kiến từ trước và chuẩn bị kỹ lưỡngvới các hình thức hoạt động, sự kiện văn hoá -xã hội chính thức, nghiêmtrang, tình cảm được thực hiện định kỳ hay bất thường nhằm thắt chặt mốiquan hệ doanh nghiệp và vì lợi ích của những người tham dự Những ngườiquản lý có thể sử dụng lễ nghi như một cơ hội quan trọng để giới thiệu vềnhững giá trị được doanh nghiệp coi trọng Đó cũng là dịp đặc biệt để nhấnmạnh những giá trị riêng của doanh nghiệp, tạo cơ hội cho mọi thành viêncùng chia sẻ cách nhận thức về những sự kiện trọng đại, để nêu gương vàkhen tặng những tấm gương điển hình đại biểu cho những niềm tin và cáchthức hành động cần tôn trọng của doanh nghiệp

Có bốn loại lễ nghi cơ bản : chuyển giao, củng cố, nhắc nhở và liênkết

Bảng 1.2 Bốn loại lễ nghi trong doanh nghiệp và tác động tiềm năng của chúng

Chuyển giao Khai mạc, giới thiệu

thành viên mới, chức vụmới, lễ ra mắt

Tạo thuận lợi cho việc thâm nhậpvào cương vị mới, vai trò mới

Liên kết

Lễ hội, liên hoan, Tết

Khôi phục và khích lệ chia sẻ tìnhcảm và sự thông cảm nhằm gắn bócác thành viên với nhau và với doanhnghiệp

Nguồn: [13, tr267]

c, Biểu tượng, Logo, hình ảnh

Một công cụ khác biểu thị đặc trưng của văn hoá doanh nghiệp làbiểu tượng Đó là một thứ gì đó biểu thị một thứ gì đó không phải là chính

nó có tác dụng giúp mọi người nhận ra hay hiểu được thứ mà nó biểu thị.Các công trình kiến trúc, lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu đều chứa đựngnhững đặc trưng của biểu tượng, bởi thông qua những giá trị vật chất cụ thểhữu hình, các biểu trưng này đều muốn truyền đạt những giá trị, ý nghĩatiềm ẩn bên trong cho những người tiếp nhận theo các cách thức khácnhau Một biểu tượng khác là logo hay một tác phẩm sáng tạo được thiết

kế để thể hiện hình tượng về một doanh nghiệp bằng ngôn ngữ nghệ thuậtphổ thông

Mỗi logo, biểu tượng đều mang trong mình một giá trị, một câuchuyện mà chủ nhân của nó mong muốn truyền tải đến những người xungquanh Những logo/ biểu tượng này thường được các doanh nghiệp sử dụngmột cách triệt để coi như một hình ảnh nhằm giúp người khách có thể nhậndiện doanh nghiệp mình một cách dễ dàng Các logo thường được thể hiệntrên nhiều góc độ khác nhau từ việc in logo trên các trang thiết bị củadoanh nghiệp, trên đồng phục, hoặc trên các tài liệu của doanh nghiệp chođến làm cờ có hình ảnh logo để treo tại trụ sở doanh nghiệp

d, Giai thoại, mẩu chuyện, tấm gương điển hình

Giai thoại thường được thêu dệt từ những sự kiện có thực được mọithành viên trong doanh nghiệp cùng chia sẻ và nhắc lại với những thànhviên mới Các mẩu chuyện có tác dụng duy trì sức sống cho các giá trị banđầu của doanh nghiệp và giúp thống nhất về nhận thức của tất cả mọi thànhviên

e, Ngôn ngữ, khẩu hiệu

Một dạng biểu trưng quan trọng khác thường được sử dụng để gâyảnh hưởng đến văn hoá doanh nghiệp là ngôn ngữ Nhiều doanh nghiệp đã

sử dụng những câu chữ đặc biệt, khẩu hiệu, ví von, ẩn dụ hay một sắc tháingôn từ để truyền tải một ý nghĩa cụ thể đến nhân viên của mình và nhữngngười quan tâm

Khẩu hiệu là cách diễn đạt cô đọng nhất của triết lý hoạt động kinhdoanh của một doanh nghiệp Vì vậy chúng cần được liên hệ với bản tuyên

bố sứ mệnh của doanh nghiệp để hiểu được ý nghĩa tiềm ẩn của chúng

f, Ấn phẩm, tài liệu điển hình

Những ấn phẩm, tài liệu điển hình là những tư liệu chính thức có thể

giúp những người hữu quan có thể nhận thấy rõ hơn về cấu trúc văn hoácủa một doanh nghiệp Chúng có thể là bản tuyên bố sứ mệnh, báo cáothường niên, tài liệu giới thiệu về doanh nghiệp, sổ vàng truyền thống, ấnphẩm định kỳ hay đặc biệt, tài liệu quảng cáo giới thiệu sản phẩm và doanhnghiệp, các tài liệu, hồ sơ hướng dẫn sử dụng bảo hành, v.v, Những tàiliệu này có thể giúp làm rõ mục tiêu của doanh nghiệp, phương châm hànhđộng, niềm tin và giá trị chủ đạo, triết lý quản lý, thái độ đối với lao động,doanh nghiệp, người tiêu dùng, xã hội

1.1.2.2 Các biểu trưng phi trực quan của văn hóa doanh nghiệp

Những biểu trương phi trực quan của văn hóa doanh nghiệp về cơbản có thể phân thành ba nhóm: (a) Tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp;(b) Hệ thống các giá trị của doanh nghiệp; (c) Các chuẩn mực về hành viứng xử

a, Tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp

Doanh nghiệp được lập ra để hoàn thành một sứ mệnh (mission) Sứmệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để xác định các mục đíchcủa doanh nghiệp, những lý do doanh nghiệp đó ra đời và căn cứ tồn tại,phát triển của nó Sứ mệnh của doanh nghiệp chính là bản tuyên ngôn củadoanh nghiệp đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩatrong sự tồn tại của doanh nghiệp đối với xã hội

Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của doanh nghiệp chỉ tập trunglàm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "Công việc kinh doanh củadoanh nghiệp nhằm mục đích gì?" Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mệnhthường liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ vànhững triết lý khác mà doanh nghiệp theo đuổi Như vậy có thể nói chínhbản tuyên bố về sứ mệnh cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, nhữngcái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, nhữngphương thức mà họ hoạt động

b, Hệ thống các giá trị của doanh nghiệp

Về bản chất, giá trị là khái niệm liên quan đến chuẩn mực đạo đức vàcho biết con người họ cần phải làm gì Những cá nhân và tổ chức đánh giácao tính trung thực, nhất quán và sự cởi mở cho rằng họ cần hành động mộtcách thật thà, kiên định và thẳng thắn Giá trị còn được coi là những niềmtin vững chắc về một cách thức hành động hay trạng thái nhất định

Hệ thống các giá trị mang lại niềm tin lâu dài và có sức ảnh hưởng tolớn đối với mọi quyết định của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp

Nó chính là động lực, là hạt nhân liên kết nội bộ doanh nghiệp, liên kếtdoanh nghiệp với khách hàng, đối tác và với xã hội nói chung

Khi nói đến văn hóa doanh nghiệp, người ta nghĩ ngay đến hệ thốngcác giá trị, bao gồm các giá trị vật thể và phi vật thể Với các giá trị vật thể,doanh nghiệp có thể dễ dàng xây dựng và quy ước Tuy nhiên, các giá trịphi vật thể mới đóng vai trò cốt lõi Các giá trị này được toàn thể thànhviên doanh nghiệp thừa nhận, chia sẻ, tôn vinh và các thành viên trongdoanh nghiệp cùng ứng xử theo nhằm theo đuổi sứ mệnh và đạt được mụctiêu của doanh nghiệp Hệ thống giá trị cốt lõi này trở thành động lực chủyếu thúc đẩy mọi người làm việc, là hạt nhân liên kết mọi người trongdoanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp với khách hàng và đối táccủa doanh nghiệp, liên kết doanh nghiệp với xã hội nói chung

c, Các chuẩn mực về hành vi ứng xử

Chuẩn mực hành vi ứng xử là những hướng dẫn, quy định tiêuchuẩn về hành vi đạo đức mà một tổ chức biên soạn thành những tài liệuchính thức và sử dụng để giúp các thành viên ra quyết định khi hành động

và giúp tổ chức đánh giá hành vi của các thành viên Chuẩn mực hành viứng xử của một tổ chức là cách diễn đạt bằng các ngôn từ, chỉ dẫn, chỉ tiêu,mục tiêu, chỉ báo dấu hiệu đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng đối với mọi người

trọng, thế nào là đúng/sai, nên/không nên, phương pháp hành động đúngđắn Đó là những định nghĩa cụ thể về giá trị, niềm tin, lối sống, khuôn mẫuhay quy tắc hành động chủ đạo các thành viên tổ chức cần tôn trọng và thựchiện.

Các chuẩn mực ứng xử cũng là một nhân tố quan trọng trong cácphương pháp và công cụ quản lý ở các tổ chức định hướng đạo đức Chúngtập hợp thành một hệ thống các tuyên bố chính thức về giá trị của tổ chức.Các chuẩn mực ứng xử nêu rõ các mong muốn mà tổ chức đang vươn tớicũng như đòi hỏi mọi thành viên tổ chức nhận thức rõ điều đó và thể hiện cụthể trong hành vi lao động của họ Chúng đề cao các giá trị hay hành vimong muốn cũng như bác bỏ những hành vi vi phạm những nguyên tắc cơbản nhất định

Ngoài biểu trưng trực quan và phi trực quan trên đây đã phân tíchnhân diện VHDN còn được tiếp cận theo nhiều góc độ khác nhau như

Lớp ngoài và tầng trên: Như cấp độ 1

Lớp trong và tầng dưới: Tầm nhìn, chiến lược, … được các thànhviên chấp nhận

Lớp nền tảng và tầng sâu: Chia sẻ giá trị cốt lõi, niềm tin, tinh thần và

lý tưởng, … tạo nền tảng, kim chỉ nam cho sự trường tồn, hoạt động đúng

đắn của đơn vị, của công ty.

Nhiều cách tiếp cận, đa diện, đa chiều như vậy giúp chúng ta có thểhiểu đầy đủ, đúng đắn hơn về VHDN, từ đó giúp cho việc XDVHDN thiếtthực, hiệu quả hơn

1.1.3 Các giai đoạn hình thành và cần cho XDVHDN.

1.1.3.1.Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp

a, Giai đoạn non trẻ

Nền tảng hình thành văn hóa doanh nghiệp phụ thuộc vào nhà sánglập và những quan niệm chung của họ Nếu như doanh nghiệp thành công,nền tảng này sẽ tiếp tục tồn tại và phát triển, trở thành một lợi thế, thành nétnổi bật, riêng biệt của doanh nghiệp và là cơ sở để gắn kết các thành viênvào một thể thống nhất

Trong giai đoạn đầu, doanh nghiệp phải tập trung tạo ra những giá trịvăn hóa khác biệt so với các đối thủ, củng cố nhữung giá trị đó và truyềnđạt cho những người mới (hoặc lựa chọn nhân lực phù hợp với những giátrị này) Nền văn hóa trong những doanh nghiệp trẻ thành đạt thường được

kế thừa mau chóng do: (1) Những người sáng lập ra nó vẫn tồn tại; (2)Chính nền văn hóa đó đã giúp doanh nghiệp khẳng định mình và phát triểntrong môi trường đầy cạnh tranh; (3) Rất nhiều giá trị của nền văn hóa đó làthành quả đúc kết được trong quá trình hình thành và phát triển của doanhnghiệp

b, Giai đoạn giữa

Khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyểngiao quyền lực cho ít nhất 2 thế hệ Doanh nghiệp có nhiều biến đổi và cóthể xuất hiện những xung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (nhữngngười muốn thay đổi văn hóa doanh nghiệp để củng cố uy tính và quyềnlực của bản thân)

Điều nguy hiểm khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp trong giai đoạnnày là những “đặc điểm” của người sáng lập qua thời gian đã in dấu trongnền văn hóa, nỗ lực thay thế những đặc điểm này sẽ đặt doanh nghiệp vàothử thách: nếu những thành viên quên đi rằng những nền văn hóa của họđược hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệmthành công trong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi những giá trị mà họ thật

sự chưa cần đến

Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố từng giúp doanhnghiệp thành công trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài vàquan trọng hơn là môi trường bên trong

c, Giai đoạn chín mùi và nguy cơ suy thoái

Trong giai đoạn này doanh nghiệp không tiếp tục tăng trưởng nữa dothị trường đã bão hòa hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời Sự chín mùi khônghoàn toàn phụ thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạocủa doanh nghiệp mà cốt lõi là phản ảnh mối quan hệ qua lại giữa sảnphẩm của doanh nghiệp và những cơ hội và hạn chế của thị trường hoạtđộng

Tuy nhiên, mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việcthay đổi văn hóa doanh nghiệp Nếu trong quá khứ doanh nghiệp có mộtthời gian dài phát triển thành công và hình thành được những giá trị vănhóa, đặc biệt là quan niệm chung của riêng mình, thì sẽ khó thay đổi vìnhững giá trị này phản ảnh niềm tự hào và lòng tự tôn của tập thể

1.1.3.2 Cơ cấu thay đổi văn hóa doanh nghiệp

Trong nhiều trường hợp, để duy trì sự phát triển và tồn tại lâu dài

trước sức ép của cạnh tranh, doanh nghiệp phải đổi mới chiến lược kinhdoanh và phải điều chỉnh văn hóa của tổ chức cho phù hợp

a, Xuất hiện động lực thay đổi

Động lực thay đổi văn hóa doanh nghiệp xuất hiện khi những bấtcông, mâu thuẫn tồn tại trong doanh nghiệp đủ lớn để tạo ra sự đấu tranh

Các yếu tố gây mâu thuẫn này còn được gọi là “những thông tin tiêu cực”,

gồm: Những thông tin cho thấy doanh nghiệp sẽ không đạt được một sốmục tiêu đặt ra; doanh số bán hàng giảm; khiếu nại, phàn nàn của kháchhàng tăng; hàng hóa kém chất lượng bị trả lại nhiều; bất đồng ý kiến giữalãnh đạo và nhân viên ngày một tăng; nhân viên kiếm cớ xin nghỉ việc

nhiều… Những thông tin này có thể mới chỉ phản ánh những “triệu

chứng” còn chưa có một hậu quả thực sự nào xuất hiện Các thành viên của

doanh nghiệp chỉ thực sự cảm thấy lo lắng, nghi ngờ khi những thông tinnày liên quan đến những mục tiêu trọng yếu của doanh nghiệp

Sự thay đổi chỉ có thể diễn ra khi có yếu tố “an toàn tâm lý”, tức là

khi nhân viên cảm thấy yên tâm và sẵn sàng chấp nhận những thay đổi

Yếu tố "an toàn tâm lý" ở đây có thể hiểu như việc nhân viên không thấy lợi ích của mình sẽ bị ảnh hưởng quá nghiêm trọng hoặc không quá “đau

lòng” vì phải từ bỏ những giá trị văn hóa cũ, vốn từng là niềm tự hào sâu

sắc của bản thân và doanh nghiệp

b, Cần thay đổi một cách thận trọng

Khi đã xuất hiện động lực thay đổi thì quá trình thay đổi sẽ diễn ra.Thực chất đây là một quá trình trải nghiệm và có thể có những sai lầm Sựthay đổi toàn diện nhất chính là thay đổi từ cốt lõi, tức là lớp văn hóa thứ

ba (những quan niệm chung)

Có thể coi quá trình “giảm biên chế”, “cải tổ cơ cấu” trong các

doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam từ những năm 90 là một ví dụ điểnhình Trong thời kỳ bao cấp, công nhân viên trong các doanh nghiệp đều có

quan niệm chung rằng họ được thuê theo chế độ tuyển dụng suốt đời (biênchế) Nhưng khi chuyển sang cơ chế thị trường, doanh nghiệp buộc phải cắtgiảm nhân công dư thừa và chi phí tiền lương Cách thay đổi khôn ngoan

và thận trọng mà họ đã lựa chọn là: Thay vì dùng từ “sa thải”, họ dùng các

từ như “chuyển đổi cơ cấu”, “cho về hưu non”, hoặc “về mất sức”.

Và họ áp dụng các biện pháp làm cho người lao động không cảm

thấy quá bất bình như trả hậu cho những người phải “chuyển đổi” trả

lương một cục; tạo điều kiện về thời gian và trợ giúp họ trong việc tìmkiếm chỗ làm mới; dùng biện pháp tư tưởng để người lao động vẫn tâm

niệm là “chúng ta được đối xử tốt và bình đẳng” Cho đến nay, trong nhiều doanh nghiệp nhà nước đã không còn khái niệm “biên chế” và “tuyển

dụng suốt đời” nữa, quan niệm mới đang dần phổ biến: Nếu có năng lực thì

mới giữ được vị trí công tác và được trả lương hậu hĩnh

Để thay đổi, nâng cao trình độ văn hóa tổ chức của mình, các doanhnghiệp nên tham khảo ba vấn đề cốt yếu sau:

- Trước khi thay đổi văn hóa, phải xác định rõ khiếm khuyết trongvăn hóa hiện tại của doanh nghiệp

- Nếp văn hóa mới của doanh nghiệp phải hỗ trợ việc thực hiện thànhcông chiến lược phát triển Doanh nghiệp đặt ra một tầm nhìn, sứ mệnh nào

và cần điều chỉnh văn hóa ra sao để thực hiện thành công tầm nhìn, sứmệnh đó?

- Các cá nhân trong tổ chức phải đồng tâm thay đổi hành vi của họ đểtạo ra một môi trường văn hóa doanh nghiệp như mong muốn Đây là bướckhó khăn nhất trong quá trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp

Có hai yếu tố rất quan trọng để tạo ra sự thay đổi văn hóa doanhnghiệp là sự ủng hộ của mọi thành viên và cách thức huấn luyện nếp vănhóa mới của các giám đốc điều hành Các giám đốc phải là những người đi

đầu trong việc điều chỉnh hành vi của mình và phải nhất quán trong việcthay đổi Các thành viên cần phải hiểu rõ những gì được mong đợi từ họ vàphải biết cách thể hiện những hành vi mới trong thực tế.

tố rất quan trọng tạo động lực cho sự thay đổi

1.1.3.3 Một số cách thức thay đổi văn hóa doanh nghiệp

Thay đổi nhỏ ở mức độ tổng thể và chi tiết: nếu doanh nghiệp khôngphải chịu quá nhiều từ sức ép bên ngoài và nếu người sáng lập còn cóquyền quyết định thì sự thay đổi sẽ không đáng kể, những giá trị cốt lõi cònphát huy tác dụng sẽ tiếp tục được duy trì Tuy nhiên, nhà lãnh đạo mới tấtyếu sẽ đem theo những giá trị mới, những giá trị này sẽ được đưa vào nènvăn hóa doanh nghiệp ở mức độ khác nhau

a, Mức độ tổng thể

Cốt lõi văn hóa doanh nghiệp (những quan niệm chung) về cơ bảnvẫn được giữ nguyên nhưng các giá trị thuộc lớp văn hóa thứ nhất và thứhai sẽ được phát triển ở mức độ cao hơn, đa dạng hóa và đổi mới hơn Ví

dụ, doanh nghiệp sẽ có những khẩu hiệu làm việc mới, bầu không khí làm

việc cũng sẽ thay đổi cho phù hợp với “với phong cách” của lãnh đạo

mới

b, Mức độ chi tiết

Thay đổi ở một số bộ phận trong doanh nghiệp (thay đổi các nền tiểu

văn hóa) cho phù hợp với điều kiện mới của môi trường kinh doanh Ví dụ,

ở doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng, phòng marketing sẽ tập trung hơn

vào việc nâng cao kỹ năng và trình độ Những thay đổi này, nếu tích cực và

có hiệu quả, sẽ có ảnh hưởng đến toàn bộ nền văn hóa của doanh nghiệp

c, Thay đổi tự giác

Trong trường hợp này vai trò của nhà lãnh đạo không phải là “áp

đặt” những giá trị văn hóa mới mà phải làm cho mọi nhân viên trong

doanh nghiệp tự ý thức những việc cần phải thay đổi và kiểm soát quá trìnhthay đổi Các thành viên phải tự nhận thức các mặt còn tồn tại của doanhnghiệp, nguyên nhân, và cùng nhau tìm cách giải quyết vấn đề

d, Tạo ra thay đổi nhờ nhân rộng điển hình

Việc này đòi hỏi nhà lãnh đạo cao nhất phải có tầm nhìn rộng để xácđịnh xem nền văn hóa doanh nghiệp của mình còn thiếu những yếu tố nào,cần bổ sung như thế nào và tìm ra những cá nhân điển hình có những quanniệm chung phù hợp, có khả năng tạo ra thay đổi cho doanh nghiệp Phongcách làm việc của họ dần dần có ảnh hưởng đến toàn doanh nghiệp vàhướng nền văn hóa phát triển theo hướng đã định

e, Thay đổi nhờ phát huy một cách có trật tự những nền tiểu văn hóa tiêu biểu:

Sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp trong thời kì này nằm trong sự

đa dạng của các nền tiểu văn hóa Một cách có ý thức hoặc không, nhà lãnhđạo thường đánh giá điểm mạnh yếu của các tiểu nền văn hóa này và sớmmuộn sẽ nghiên về một nền văn hóa cụ thể Những thành viên thuộc về nềntiểu văn hóa này sẽ được ưu ái hơn, được trọng dụng và thăng chức

Ở chức vụ cao hơn các thành viên này có điểu kiện phát triển vànhân rộng các giá trị mà họ tiếp thu được từ nền tiểu văn hóa của mình ra

toàn doanh nghiệp Thực chất, phương pháp này là sự mở rộng của phương

pháp “nhân rộng điển hình” trong thời kì đầu của doanh nghiệp.

f, Thay đổi thông qua phát triển doanh nghiệp

Sự phát triển doanh nghiệp có thể định nghĩa như một quá trình thayđổi có kế hoạch, được chỉ đạo từ trên xuống, bao gồm cả thay đổi về cơ sởvật chất và con người Và không phải kế hoạch thay đổi nào của doanhnghiệp cũng bao gồm cả kế hoạch thay đổi văn hóa

Để thực hiện phương pháp này, doanh nghiệp sẽ xây dựng một hệthống thử nghiệm song song nhằm truyền bá, giáo dục những văn hóa mới(những quan niệm chung mới) Trong quá trình triển khai, có thể doanhnghiệp sẽ gặp sai lẩm, thất bại và thời gian tiến hành phương pháp nàycũng rất lâu nhưng đây lại là phương pháp không gây xáo trộn và tâm lý lolắng cho người lao động

1.1.4 Các dạng Văn hóa doanh nghiệp

VHDN có tính đặc thù, độc đáo, riêng có của mỗi doanh nghiệp Vìvậy, có rất nhiều dạng VHDN Chúng ta có thể quan sát và thấy được ởdoanh nghiệp như: Văn hóa quyền lực, văn hóa Dân chủ, …và quy về một

số dạng văn hóa điển hình như: VHDN rũi ro, VHDN dạng cứng rắn,VHDN dạng quy trình…

Tuy vậy xuất phát từ tính thuyết phục cao và tính thực tiễn, cácnghiên cứu chia VHDN theo tính chất có: VHDN dạng mạnh (thường gọi

là VHDN mạnh) loại này có đặc điểm: các giá trị cốt lõi, triết lý, tinh thần,

lý tưởng doanh nghiệp có sực thuyết phục mạnh mẽ, các thành viên doanhnghiệp đồng thuận cao về nhận thức, đồng tâm nhất trí cao về hành động

Vì vậy, tạo ra được sức mạnh tổng hợp to lớn cho doanh nghiệp bởi sự camkết, gắn kết có quy mô toàn đơn vị; ngược lại VHDN dạng yếu (hayVHDN yếu), các giá trị cốt lõi trên đây khá mờ nhạt, thiếu sức thuyết phục

các thành viên, vì vậy nhận thức và hành động cũng như sự cam kết, gắnkết mang tính lỏng lẽo, theo nhóm khác nhau và không có được sức mạnhtổng hợp cho doanh nghiệp.

1.1.5 Vai trò của VHDN đối với sự phát triển doanh nghiệp

1.1.5.1 Vai trò của VHDN Đối với quá trình lãnh đạo

Ảnh hưởng của văn hóa tác động trực tiếp tới quan điểm và cáchnhìn nhận của người lãnh đạo, nó có thể làm hạn chế hay thúc đẩy khảnăng nhìn nhận và ra quyết định của họ trong suốt quá trình quản lý mọihoạt động của doanh nghiệp

a Đối với quá trình trình hoạch định.

 Xác định mức độ rủi ro

Trước tiên người quản lý cân nhắc các yếu tố bất lợi có thể xảy rađối với các kế hoạch của mình và định hướng cho việc triển khai các kếhoạch nhằm hạn chế mọi tổn thất trong quá trình thực hiện Ở đây có thểhiểu rủi ro như là những tác động từ những môi trường bên ngoài nhưchính trị, luật pháp, thay đổi về xã hội và các chính sách của Nhà nước,các chính sách thuế khoá hay thói quen tiêu dùng v.v

 Tin cậy và bàn giao kế hoạch

Sau khi đã định hướng và hoạch định, những người quản lý sẽ tintưởng và bàn giao kế hoạch đó cho ai ? công việc nào đòi hỏi cá nhân thựchiện, công việc nào giao cho tập thể hoặc nhóm ? Người quản lý sẽ cânnhắc và đưa ra quyết định cuối cùng cho việc thực hiện các kế hoạch củadoanh nghiệp mình để mang lại hiệu quả nhất

b Đối với quá trình tổ chức.

Việc quản lý chất lượng và hiệu quả chỉ khi nó xây dựng được môitrường làm việc có sự tham gia tích cực của tất cả các thành viên Nhữngngười quản lý luôn phải cố gắng lựa chọn một cơ cấu tổ chức phù hợp và

việc phân bổ công việc một cách thích hợp sao cho việc điều hành đạt đượchiệu quả và mang lại nhiều lợi ích hơn Trong phạm vi này văn hoá có vaitrò tác động tới quyết định của nhà quản lí trong qúa trình tổ chức ở nhữngkhía cạnh sau:

 Qui định mức độ tự giác:

Xem xét và cân nhắc mức độ tự giác đối với từng vị trí công việc chonhân viên Đối với nhân viên A, giám đốc biết năng lực cũng như ý thứctrong công việc của anh ta là rất tốt Khi giao việc cho nhân viên này giámđốc có thể tin tưởng vào kết quả cũng như tiến độ công việc đúng theo yêucầu, vì vậy những lo lắng quan tâm quá mức từ phía lãnh đạo là không cầnthiết Đôi khi sự thái quá còn gây ra nhiều phản ứng không tốt đối với nhânviên này Do vậy quyết định ban đầu của giám đốc là hoàn toàn chính xác

 Phân bổ công việc:

Là quyết định của giám đốc trong quá trình cân nhắc và bàn giaocông việc cho cá nhân và tập thể Công việc nào được tin tưởng giao cho

cá nhân, công việc nào chỉ có thể được thực hiện bởi nhiều người , thậmchí tất cả mọi người trong doanh nghiệp Nếu một giám đốc không xácđịnh được đúng tầm quan trọng của văn hoá theo các thứ tự ưu tiên thì sẽdẫn đến các quyết định không chính xác và điều đó cũng có nghĩa là mụctiêu của doanh nghiệp không thực hiện được

Thể hiện mức độ sự quan tâm khác nhau của lãnh đạo trong việcquan tâm đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc và cố gắng tìm

ra những nhân tố tích cực tác động đến sự hài lòng và những nhân tố tiêucực gây ra sự bất mãn trong các thành viên

Sự quan tâm của lãnh đạo là yếu tố quan trọng mang lại sự hài lòngchung cho mọi người Điều đó còn được thể hiện bằng việc họ có nhậnbiết và đánh giá đúng người đúng việc hay không

Đối với một số nghề nghiệp như giáo viên, y tá, bác sĩ , họ cảmthấy tự hào và có được khích lệ lớn lao khi giám đốc hay hiệu trưởng của

họ đã đánh giá khả năng bằng uy tín và sự yêu mến từ phía sinh viên và cácbệnh nhân Hay một nhân viên bồi bàn được đánh giá khả năng bằng việcnhận biết qua mối quan hệ ăn ý với khách hàng mà anh ta tạo lập được

Văn hoá tác động tới thái độ người lãnh đạo trong việc cố gắng tạo

ra môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên của mình bằng cách xâydựng các chính sách đào tạo nguồn nhân lực , các chính sách đãi ngộ , chế

độ lương, thưởng , các chính sách đào tạo và hỗ trợ nghề nghiệp cho nhânviên

 Giải quyết các bất đồng:

Loại bỏ hay giải quyết các bất đồng: Cũng giống như rủi ro trongcuộc đời mỗi người, xung đột, bất đồng trong quá trình tồn tại và vận động,phát triển của doanh nghiệp với quy mô, mức độ khác nhau, như một tấtyếu Chính VHDN là yếu tố rất quan trọng góp phần giảm thiểu xung đột,bất đồng đó

Một văn hoá mạnh quyết định tới khả năng giải quyết bất đồng củangười quản lý là rất cao Ngược lại cho dù là một người quản lý tài ba thếnào đi chăng nữa thì trong một môi trường văn hoá yếu, do không xác định

rõ nguyên tắc nào là quan trọng và nguyên tắc nào là không quan trọng đối

với mục tiêu của doanh nghiệp, nên sẽ lúng túng trong việc giải quyết cácvấn đề Lẽ dĩ nhiên anh ta cũng không thể biến thua thành thắng , biến lỗthành lãi lớn được nếu không tiến hành một cuộc cách mạng thay đổi vănhoá trong doanh nghiệp

d Vai trò của văn hoá trong kiểm soát.

Thông qua hệ thống kiểm soát, người quản lý sẽ nhận được thông tinphản hồi từ các cá nhân hay bộ phận cấp dưới đã được anh ta trao quyềnthực hiện công việc Qua đó anh ta nắm được tiến trình công việc và cácchỉ tiêu đạt được Đồng thời người quản lý sẽ biết được khả năng làm việccủa cấp dưới và đánh giá hiệu quả công việc của họ

 Xây dựng hệ thống kiểm soát:

Xuất phát từ nguyên tắc cần phải tăng cường sự tin cậy đối vớithành viên Người lãnh đạo có thể quyết định mức độ kiểm soát đối vớicác thành viên sau khi công việc đã được giao cho họ Hình thức kiểm soátnào cần trực tiếp và hình thức nào cần gián tiếp Đối với một số cá nhân thì

có thể cho phép họ tự kiểm soát hành động của mình

Đối với nhiều công ty có nền văn hoá mạnh, những người quản líthường hướng tới lãnh đạo bằng một hệ thống tự kiểm soát cao Điều nàycũng có nghĩa rằng cần phải đưa khoa học kỹ thuật vào doanh nghiệp Sứcbắt buộc trên tạo ra một môi trường làm việc có tính cạnh tranh mạnh, đó làcạnh tranh bằng khoa học công nghệ

 Đánh giá hiệu quả công việc.

Văn hoá của doanh nghiệp sẽ hướng nhà quản lý tới việc xác địnhtiêu chí đánh giá cho từng vị trí công việc Điều này thể hiện rằng trongsuốt qúa trình làm việc của nhân viên thì sẽ tập trung đánh giá ở khâu nào

và tiêu chí đánh giá là gì Ví dụ với một nhân viên thiết kế thời trang, nộidung đánh giá bao gồm : sự chăm chỉ, tính sáng tạo, làm việc đúng giờ, sự

tuân thủ cấp trên, tài năng, tính sáng tạo, lòng say mê nghề nghiệp, thì rõràng tiêu chí cần đánh giá ở đây nên tập trung ở tính sáng tạo và lòng say

mê nghề nghiệp vì đó chính là chìa khoá để có được kết quả và thành côngtrong công việc này

1.1.5.2 Vai trò của VHDN đối với sự phát triển doanh nghiệp

a Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp trong kinh doanh.

Ảnh hưởng tới đạo đức trong kinh doanh, hoạt động của rất nhiềudoanh nghiệp lấy danh dự và uy tín làm nguyên tắc hàng đầu, chính vì vậy

họ xác định chỉ có thể xây dựng mô hình kinh doanh trên cơ sở đạo đức thìmới có thể đạt được mục tiêu của mình

Nhiều nhà quản lý tâm huyết và nhận thức cao đã coi việc điều hànhkinh doanh như là một trong những biện pháp nhằm làm cho thế giới tiến

bộ hơn, họ cố gắng bằng mọi nỗ lực giúp ích đào tạo con người, bảo vệ môitrường, xây dựng xã hội, đảm bảo tính cộng đồng Y tưởng về đạo đức của

họ được truyền tải bằng các qui tắc và chuẩn mực và ban hành trong toàndoanh nghiệp, qua đó mọi thành viên hành động theo các qui tắc và chuẩnmực bắt buộc Kết quả là họ tạo ra những sản phẩm mang những ý nghĩagiá trị đạo đức nhất định

b) Tạo nên hiệu quả trong kinh doanh.

Hiệu quả kinh doanh chỉ có thể đạt được khi có sự tham gia tuyệt đối

và có trách nhiệm của tất cả các thành viên Khi một tập thể có sự cộng táctoàn diện của mọi người, mọi ban ngành thì việc sản xuất hay kinh doanh

sẽ có những bước đột phá, năng suất tăng nhanh nhất lượng hàng hoá tốt vàđem lại sự thoả mãn tối đa cho khách hàng

VHDN có những qui định bắt buộc với các thành viên, hướng dẫn

họ được làm gì và không làm gì khi có những phát sinh ngoài mong đợi Qua đó mọi thành viên sẽ ý thức và biết cách hành động sao cho tốt nhất,

ví dụ khi gặp trường hợp đối thủ đưa ra một mặt hàng tương tự, nhân viênmarketing sẽ báo cáo lại cấp trên, đồng thời tìm cách khuyếch trương hànghoá của mình Bằng mọi cố gắng và sáng tạo để đưa ra cách tiếp cận vàthống lĩnh thị trường Họ biết rằng họ sẽ chịu trách nhiệm về danh tiếng và

vị trí sản phẩm thuộc công ty mình

Hiệu quả kinh doanh được quyết định bởi sự quan tâm của ngườilãnh đạo và các khả năng nuôi dưỡng đặc biệt trong một môi trường vănhoá tốt Qua điều tra của một số nhà kinh tế cho thấy kết quả của nhiềucông ty, trong đó có một tập đoàn ngân hàng Mỹ – Westpac Banlay Group

đã tăng doanh thu với một con số kinh ngạc kể từ khi ban quản lý quyếtđịnh đổi mới VHDN tại đây Họ đã đưa ra các chính sách phù hợp với xuthế xã hội, đổi mới tư duy, thay đổi cơ chế hoạt động, giải quyết các bấtđồng tồn đọng và khuyến khích nhân viên làm việc Kết quả sau 2 nămthay đổi - doanh thu của Westpac tăng lên 705 triệu đô la vào năm 1995

so với năm 1992

Một hệ thống qui tắc cứng nhắc, các chính sách quản lý không phùhợp với nguyện vọng của các cá nhân sẽ gây nên một kết quả ngược lại.Thực tế cho thấy văn hoá tại nhiều doanh nghiệp khi không tạo đựoc môitrường làm việc tốt sẽ phải hứng chịu rất nhiều khó khăn khi triển khai kếhoạch hoạt động, ví dụ như sự đình công của công nhân, công nhân làmviệc cầm chứng hoặc bỏ sang làm co công ty khác Từ đó dẫn đến hiệu quảkinh doanh giảm sút và một số doanh nghiệp phải thu nhỏ hoạt động củamình

c) Tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp.

Có những môi trường văn hoá giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh mộtcách hiệu quả bởi nó phù hợp với cấu trúc của doanh nghiệp và là văn hoánăng động nên rất dễ thích nghi với sự thay đổi từ môi trường bên ngoài

Do khả năng thích ứng cao nên việc định hướng hoạt động của một số

doanh nghiệp diễn ra hết sức nhanh nhạy, họ biết nên sản xuất cái gì và sảnxuất cho ai ? Bên cạnh đó họ luôn coi trọng việc mở rộng định hướngkhách hàng, nắm bắt tâm lý và nhu cầu tiêu dùng nên sản phẩm ra đời lậptức được tiếp nhận nhanh chóng Việc ứng dụng khoa học công nghệ cũnggiúp cho doanh nghiệp, sản xuất ra những sản phẩm chất lượng có tính cạnhtranh cao.

d) Tạo nên sức mạnh nội lực.

Văn hoá đem đến sức mạnh nội lực riêng biệt cho từng doanhnghiệp Trong một môi trường mà mọi người luôn chạy sức “khiêng hòn đáto”, giám đốc cùng mọi thành viên vững tay chèo cùng đi chung trên mộtcon thuyền thì chắc chắn không có khó khăn nào là không thể vượt qua

Bên cạnh các chính sách phù hợp, nếu người quản lý quan tâm thoảđáng đến nhân viên và đánh giá năng lực của họ theo cách “Tôi quan tâmđến sự đóng góp và hiệu quả công việc của anh chứ không quan tâm đến cánhân hay tính cách của anh” thì chắc chắn họ sẽ tạo ra được những thái độtốt và đó sẽ không có những nhân viên chỉ biết thổi sáo làm ngơ trước côngviệc Đồng thời sẽ xây dựng một môi trường làm việc trong đó tạo được

sự đồng lòng cao độ cũng như khả năng đóng góp hết mình của các cánhân

1.1.5.3 Vai trò VHDN đối với xã hội

Không chỉ có vai trò đối với lãnh đạo, đối với sự phát triển của mỗidoanh nghiệp, VHDN còn có vai trò to lớn, tích cực đối với sự phát triểnkinh tế - xã hội của đất nước trên nhiều mặt

Khi đất nước có nhiều doanh nghiệp với VHDN mạnh, sự phát triểncủa các doanh nghiệp này sẽ:

- Thu hút nhiều lao động và doanh nghiệp làm việc hiệu quả hơn,tình trạng thất nghiệp trong xã hội được giảm bớt, giảm được tình trạng cácloại tệ nạn xã hội, …

- Thu nhập của lao động, của doanh nghiệp gia tăng, nhờ đó gia tăngnguồn thu cho ngân sách nhà nước và nhà nước có nguồn tăng chi cho y yế,giáo dục, xã hội, …

- Cả kinh tê, xã hội, văn hóa, giáo dục, y tế, … sẽ lành mạnh hơn, tốthơn Trong con mắt cộng đồng quốc tế, quốc gia đó sẽ uy tín, danh tiếnghơn

Vì vậy ở nước ta, người đứng đầu chính phủ, lãnh đạo cao nhất củaĐảng đều đã đề cập: Việt Nam cần xây dựng và phát triển VHDN

1.2 Nội dung, qui trình và biện pháp xây dựng VHDN

1.2.1 Nhận thức chung về xây dựng VHDN của doanh nghiệp.

Cho đến nay, thực tiễn đã cung cấp nhiều minh chứng xác thực,thuyết phục ở nhiều quốc gia trên thế giới Nhiều công ty thành công, danhtiếng thương hiệu lẫy lừng phát triển mạnh cả về bề rộng (quy mô) lẫnchiều sâu (chất lương) Công ty luôn coi trọng môi trường hoạt động lànhmạnh cho mình bằng xây dựng, phát triển, hoàn thiện VHDN mạnh Cáccông ty này luôn coi trọng tinh thần phục vụ khách hàng “khách hàng làthượng đế”, khach hàng là lý do khởi sinh, tồn tại và phát triển của công ty,

là trung tâm hoạt động thường nhật và chiến lược của công ty Các công tykhông chỉ chăm sóc khách hàng mà còn chủ động phát hiện lỗi sản phẩm(nếu có) của mình và thu hồi, chi phí khắc phục lỗi đó Họ không muốn đểxảy ra tỳ vết nào về uy tín, danh dự, niềm tin khách hàng đối với công ty

Đối với công nhân viên, công ty tạo ra môi trường làm việc vừa cạnhtranh, vừa say mê sáng tạo, chủ động cống hiến nhiều nhất cho mục tiêuphát triển của công ty, phát triển của từng cá nhân thành viên công ty

Tất cả điều trên đây phụ thuộc nhiều vào quá trình XDVHDN củatừng công ty Vậy XDVHDN giống và khác gì xây dựng một công trìnhkiến trúc nào đó? Dễ hay khó? Nhanh chóng hay lâu dài? …

Có một số quan niệm, “công nghê” triển khai XDVHDN với ưu,nhược điểm, thuận lợi và khó khăn khác nhau

Về lý luận chung, XDVHDN là quá trình xác lập, chọn lọc và tạo lậpmới những giá trị cơ bản, cốt lõi, triết lý, tinh thần, lý tưởng của doanhnghiệp nhằm duy trì, phát triển, hoàn thiện bản săc độc đáo riêng có và pháttriển bền vững và hiệu quả của doanh nghiệp

XDVHDN luôn hướng tới những mục tiêu xác định như: Hướng tớicon người, hướng tới sự đồng thuận, hài hòa và hiệu quả, …

XDVHDN cũng phải luôn đảm bảo, đáp ứng yêu cầu phát triển củadoanh nghiệp trong dài hạn, gắn với sứ mệnh, gắn với môi trường mở vàhiện đại, …

Nhiều phương thức và “công nghệ” XDVHDN tùy theo quan niệm,lĩnh vực và tính đặc thù của tổ chức, của đơn vị, ngành đó: Có thể xây dựngcác biêu trưng trực quan, bên ngoài, thực thể hữu hình, lôgô, biểu tượngtrước, xây dựng các biểu trưng phi trực quan, giá trị cốt lõi, triết lý, tinhthần doanh nghiệp sau Hoặc ngược lại Hoặc đồng thời cả hai, nhưng từngbước theo nguyên tắc mở, phù hợp và mang tính thời đại hiện đại

Nhưng chung nhất, phương thức hay “công nghê” nào thì quá trình

“XDVHDN phải kiên trì” [5, tr448] “XDVHDN là quá trình lâu dài, gồmnhiều nội dung” [11, tr54], mặt khác phải quán triệt tính đặc thù lĩnh vực

mà đơn vị, tổ chức đó hoạt động Với lĩnh vực Bệnh viện – nơi cung cấpdịch vụ khám chữa bệnh mà khách hàng là những người đang mang bệnh,hoặc nguy cơ mắc bệnh nên cần khám, lại là đối tượng Tâm – sinh – lýđang luôn lo lắng, bất an thì văn hóa tình người, cảm thông, chia sẽ, từ đó

hướng mọi thầy thuốc, cán bộ nhân viên Bệnh viện hoạt động với phươngchâm “lương y như từ mẫu”, tận tụy, nghĩa tình, lịch sự với bệnh nhân, vớingười nhà bệnh nhân là vô cùng quan trọng XDVHDN nơi bệnh viện, từhữu hình trực quan đến các giá trị cốt lõi, triết lý hoạt động, sứ mệnh, tầmnhìn, tinh thần, lý tưởng, cần và phải mang đậm tính nhân văn, hướng vàomục tiêu cao cả “phụng sự cộng đồng”.

1.2.2 Nội dung chủ yếu xây dựngVHDN

1.2.2.1 Xây dựng định hướng và tầm nhìn chiến lược

Vai trò trước tiên của người lãnh đạo là phải xác định một kế hoạch

rõ ràng và một định hướng chiến lược cho tổ chức, đơn vị Kế hoạch vàđịnh hướng sẽ giúp đơn vị có thể cạnh tranh trên thị trường và phát triểnhoạt động trong một thời gian dài Việc làm này cần phải giúp đơn vị trongviệc đưa ra quyết định nên tập trung nguồn lực vào đâu, đầu tư vào đâu thì

có thể đem lại hiệu quả tối đa Nó cũng là một quá trình mà qua đó ngườiđiều hành sẽ phát hiện những ý tưởng, tìm ra những điểm yếu, điểm mạnh,những cơ hội và thách thức mà đơn vị đã và đang phải đối mặt Người lãnhđạo cần phải tiêp xúc và trao đổi với nhân viên của mình và thay đổi suynghĩ của họ nhằm thực hiện những cam kết của mình về hướng phát triểnmới

1.2.1.2 Xây dựng triết lý của tổ chức, đơn vị.

Bất kỳ một doanh nghiệp, một đơn vị nào muốn hoạt động có hiệuquả và tồn tại lâu dài cần xây dựng cho mình một triết lý hoạt động riêng.Các triết lý hoạt động thể hiện quan điểm của mình về khách hàng và cácđối tác, đối thủ cạnh tranh, về việc tuân thủ pháp luật, trách nhiệm xã hội

về sản phẩm và dịch vụ, Triết lý này phải được các thành viên trong đơn vịchấp nhận và tự giác tuân theo

Những người lãnh đạo trong doanh nghiệp hay đơn vị cần cử ra mộtnhóm chuyên trách soạn thảo ra triết lý đơn vị Nhóm này sẽ phỏng vấn cácnhân viên trong đơn vị về quan điểm của họ đối với triết lý hoạt động củađơn vị rồi từ đó đề nghị ban lãnh đạo xây dựng bản sơ thảo những phươnghướng, phong cách và phương thức hoạt động Sau đó bản sơ thảo này sẽđược đưa xuống các phòng, ban để thu hút ý kiên đóng góp của các thànhviên trong đơn vị.

1.2.2.3 Xây dựng cơ cấu tổ chức cho doanh nghiệp, đơn vị

Tổ chức doanh nghiệp là việc bố trí, sắp xếp mọi người trong doanhnghiệp vào những vai trò, công việc cụ thể Nói một cách khác, tổ chức làtổng thể những trách nhiệm hay vai trò được phân chia cho người khácnhằm đạt được mục tiêu và nhiệm vụ chung Trong thực tế, có không íttrường hợp những nhà lãnh đạo đưa ra những tuyên bố về nhiệm vụ mớicủa tổ chức nhưng lại không đầu tư thích đáng cho việc rà soát lại cơ cấu tổchức Hệ quả là doanh nghiệp sẽ không đạt được mục tiêu Do đó, khidoanh nghiệp có sự mở rộng, thay đổi mục tiêu thì doanh nghiệp đó cầnphải xây dựng các văn bản quy định một cách rõ ràng và mang tính khả thi.Hơn nữa, phải lôi kéo được sự tham gia của nhân viên ở tất cả các cấp vàoviệc xây dựng văn bản này, khắc phục tính thụ động trông chờ vào cấptrên

1.2.2.4 Xây dựng hệ thống văn bản quản lý cho doanh nghiệp, cho đơn vị

Văn bản nội bộ của đơn vị là một hệ thống các văn bản thể hiện mốiquan hệ pháp lý, quan hệ quản lý, quan hệ lao động trong nội bộ đơn vịhoặc quan hệ của đơn vị với các đơn vị, tổ chức, cá nhân khác Văn bản nội

bộ bao gồm:

Một tổ chức không thể hoạt động có trật tự, hiệu quả, chuyên nghiệpnếu không có một hệ thống văn bản nội bộ của mình Để một tổ chức hoạtđộng có trật tự theo một mô hình thì phải có các quy định chung cho mọi

hoạt động Đối với các tổ chức càng lớn thì việc quản lý trực tiếp khôngcòn hiệu quả mà phải quản lý theo chức năng phân cấp và được phản ánhbằng văn bản áp dụng Các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và các quytrình đều được thể hiện dưới dạng văn bản và dưới các hình thức do luậtquy định như điều lệ, nội quy

Tóm lại việc xây dựng và hoàn thiện các văn bản quản lý tổ chức làcần thiết Doanh nghiệp cần hoàn thiện một cách có hệ thống, chặt chẽ vàmang tính chính xác cao nhằm thể hiện đường lối, chính sách củadoanh nghiệp Một doanh nghiệp xây dựng tốt các văn bản của mình thì nó

sẽ giúp cho doanh nghiệp có được một tổ chức chặt chẽ và đồng bộ.Qua hệ thống văn bản nội bộ của doanh nghiệp, chúng ta có thể đánh giáđược văn hóa của doanh nghiệp đó

1.2.2.5 Đồng phục cho nhân viên

Việc xây dựng đồng phục cho nhân viên là rất quan trọng trongviệc xây dựng văn hóa doanh nghiệp Nhưng trên thực tế, việc thực hiệnđồng phục tại các doanh nghiệp còn nhiều vấn đề đáng bàn Ví dụ nhưcùng là đồng phục áo dài, nhưng mỗi một nhân viên lại mặc một màu, mộtkiểu Đó chưa thể coi là đồng phục được Do vậy nếu chọn áo dài làm đồngphục thì cần phải thống nhất màu, thống nhất kiểu cũng như chất liệu.Thông thường khi triển khai đồng phục, các doanh nghiệp cần phải ngiêncứu một số câu hỏi như

- Có triển khai đồng bộ không?

- Màu sắc, chất liệu, phối màu

- Quy định việc sử dụng

- Sự khác biệt giữa các chức danh, các bộ phận

Về mẫu bảo hộ lao động: theo quan điểm của các nhà nghiên cứu vàquản lý thì việc nghiên cứu thống nhất mẫu đồng phục và quần áo bảo hộ

lao động cho từng chức danh trong đó có giao dịch viên là việc làm cầnthiết để đảm bảo an toàn vệ sinh cho người lao động, góp phần nâng caohiệu quả quản lý lao động và tạo tác phong hiện đại văn minh của cán bộcông nhân viên khi giao dịch với khách hàng, làm nổi bật văn hóa doanhnghiệp

1.2.2.6 Xây dựng cơ chế khen thưởng kỷ luật

Việc khen thưởng, kỷ luật đối với các chức danh và các tiêu chí đềbạt cần nhất quán với các tuyên bố về nhiệm vụ và giá trị mà doanh nghiệphướng tới Việc làm này nhằm củng cố thêm uy tín doanh nghiệp trước xãhội

1.2,2.7 Xây dựng tiêu chuẩn về kiến thức, kỹ năng, tinh thần, thái độ đối với các nhân viên trong đơn vị, tổ chức

Trong bước này, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần đặt ra một hệthống quy định những tiêu chuẩn về kiến thức, trình độ chuyên môn đốivới các nhân viên trong doanh nghiệp ví dụ như yêu cầu về trình độ họcvấn, yêu cầu về kỹ năng…Điều này là rất cần thiết vì nó giúp cho banlãnh đạo doanh nghiệp có cơ sở để tuyển chọn nhân viên phù hợp với từng

vị trí cũng như đánh giá được chất lượng cũng như hiệu quả công việctrong quá trình làm việc Đồng thời, đây cũng là cơ sở để các nhân viênkhông ngừng phấn đấu, rèn luyện mình sao cho đáp ứng được yêu cầu củacông việc

Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần phải xây dựng riêng cho mìnhnhững tiêu chuẩn về thái độ của nhân viên đối với nhân viên, của nhânviên với khách hàng, nhân viên đối với lãnh đạo và ngược lại của lãnh đạođối với nhân viên Đây là việc làm hết sức quan trọng vì nó tạo nên bộ mặtcủa doanh nghiệp khi giao tiếp với khách hàng, với đối tác, tạo nên những

ấn tượng tốt đẹp trong mắt của người dân