Tạo động lực cho người lao động tại Ban quản lý dự án nhà máy thủy điện Sơn La

Tính cấp thiết của đề tài Trong giai đoan hiện nay, nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hếtsức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanhcủa doanh nghiệp.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH DOANH VÀ CÔNG NGHỆ HÀ NỘI

NGUYỄN BÁ HÀ

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN NHÀ MÁY

THỦY ĐIỆN SƠN LA

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ - KINH DOANH

Mã số : 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN THỊ VIỆT NGA

Hà Nội – 2018 LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các

số liệu và kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực, cónguồn gốc rõ ràng và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiêncứu nào khác

Tác giả luận văn

Nguyễn Bá Hà

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 Tổng quan về tạo động lực cho người lao động 6

1.1.1 Các khái niệm cơ bản 6

1.1.2 Mục đích và vai trò của tạo động lực cho người lao động 7

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động 8

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 8

2.2.2 Học thuyết hai nhân tố của Herzberg 11

2.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 12

1.3 Nội dung công tác tạo động lực trong doanh nghiệp 14

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động 14

1.3.2 Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất 15

1.3.3 Các biện pháp kích thích về tinh thần 19

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động 23

1.4.1 Nhân tố thuộc về môi trường bên trong 23

1.4.2 Nhân tố thuộc về bản thân người lao động 24

1.4.3 Nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 24

1.5 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp về tạo động lực cho người lao động 26

1.5.1 Kinh nghiệm của Công ty Điện lực Sơn La 26

1.5.2 Kinh nghiệm từ Công ty TNHH MTV khai thác công trình thủy lợi Hải Hậu 27

1.5.3 Bài học kinh nghiệm cho Ban QLDA nhà máy thuỷ điện Sơn La 29

Kết luận chương 1 31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN NHÀ MÁY THỦY ĐIỆN SƠN LA 32

2.1 Tổng quan về Ban quản lý dự án nhà máy thuỷ điện Sơn La 32

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 32

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy 33

2.1.3 Tình hình hoạt động quản lý dự án của Ban QLDANMTĐ Sơn La 38

2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực của Ban QLDA nhà máy thủy điện Sơn La .40 2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Ban quản lý dự án nhà máy thủy điện Sơn La 44

2.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động 44

2.2.2 Thiết kế và thực hiện các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động 47

2.3 Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng tới tạo động lực cho người lao động tại Ban quản lý dự án nhà máy thủy điện Sơn La 73

2.3.1 Các qui định luật pháp, chính sách về sử dụng lao động 73

2.3.2 Nhận thức của lãnh đạo Ban 75

2.3.3 Phong cách lãnh đạo của các nhà quản trị Ban 76

2.4 Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại Ban QLDANMTĐ Sơn La 77

2.4.1 Những kết quả đạt được 77

2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân 79

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN NHÀ MÁY THỦY ĐIỆN SƠN LA 83

3.1 Mục tiêu và chiến lược phát triển của Ban QLDANMTĐ Sơn La trong thời gian tới 83

3.1.1 Mục tiêu và chiến lược phát triển 83

3.1.2 Quan điểm tạo động lực cho người lao động tại Ban quản lý dự án

nhà máy thuỷ điện Sơn La 84

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Ban quản lý dự án nhà máy thuỷ điện Sơn La 84

3.2.1 Hoàn thiện công tác phân tích, thiết kế công việc 84

3.2.2 Đổi mới công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động 90

3.2.3 Xây dựng chính sách khen thưởng 93

3.2.4 Đa dạng hóa các hình thức phúc lợi 94

3.2.5 Đẩy mạnh công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 95

Kết luận chương 3 99

KẾT LUẬN 100 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

NSLĐ Năng suất lao động

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 1.1 : Lý thuyết hai yếu tố của Hezberg 11

Bảng 2.1: Kết quả giải ngân vốn ĐTXD của Ban QLDANMTĐ Sơn La giai đoạn 2015 - 2017 40

Bảng 2.2 Số lượng lao động các phòng nghiệp vụ 40

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo năm 2017 42

Bảng 2.4: Hệ số phân loại lao động (Kli) theo năm 49

Bảng 2.5: Hệ số phụ cấp trách nhiệm cho lãnh đạo quản lý 50

Bảng 2.6: Tiền lương bình quân theo lao động 51

Bảng 2.7: Kết quả điều tra tiền lương Ban QLDANMTĐ Sơn La 52

Bảng 2.8: Các mức tiền thưởng theo danh hiệu thi đua theo năm 56

Bảng 2.9: Cơ cấu tiền thưởng qua các năm Ban QLDANMTĐ Sơn La 57

Bảng 2.10: Kết quả điều tra đánh giá công tác khen thưởng, kỷ luật trong Ban QLDANMTĐ Sơn La 59

Bảng 2.11: Các mức phụ cấp cho người lao động tại Ban QLDANMTĐ Sơn la 61

Bảng 2.12: Kết quả điều tra phúc lợi xã hội trong Ban QLDANMTĐ Sơn La 62

Bảng 2.13: Kết quả điều tra khảo sát về trang thiết bị trong Ban QLDANMTĐ Sơn La 64

Bảng 2.14: Kết quả điều tra khảo sát môi trường làm việc trong Ban QLDANMTĐ Sơn La 66

Bảng 2.15: Số lao động được đào tạo qua các năm Ban QLDANMTĐ Sơn La 69

Bảng 2.16: Kết quả điều tra, khảo sát, cơ hội đào tạo và thăng tiến sự nghiệp Ban QLDANMTĐ Sơn La 70

Bảng 2.17: Kết quả điều tra quan hệ lãnh đạo và nhân viên cấp dưới Ban QLDANMTĐ Sơn La 72

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của A.Maslow 9

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu nhân viên Ban QLDANMTĐ Sơn La theo độ tuổi - năm 2017 43

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Ban QLDANMTĐ Sơn La 34

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong giai đoan hiện nay, nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hếtsức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanhcủa doanh nghiệp.Vấn đề tạo động lực cho người lao động là một trong nhữngnội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, gópphần thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, nâng cao năng suất laođộng Tuy nhiên, hiện nay ở nước ta việc nghiên cứu về động lực và tạo độnglực cho người lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam chưa được quantâm đúng mức hoặc đã được triển khai nhưng thiếu căn cứ khoa học hay thiếutính chuyên nghiệp

Trong những năm vừa qua, Ban quản lý dự án nhà máy thủy điện Sơn

La đã có nhiều cố gắng trong tạo động lực lao động Tuy nhiên công tác tạođộng lực của Ban QLDA vẫn còn tồn tại nhiều bất cập và cho đến nay nó vẫn

là một vấn đề cần được tháo gỡ và giải quyết được đặt ra cho lãnh đạo banquản lý Xuất phát từ yêu cầu lý luận và thực tiễn trên mà tác giả đã lựa chọn

đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Ban quản lý dự án nhà máy thủy điện Sơn La” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ.

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Tạo động lực làm việc là vấn đề được nhắc và biết đến rất nhiều thôngqua các học thuyết ban đầu về tạo động lực của các nhà tâm lý học nhưAbranham Harolđ Maslow với học thuyết hệ thống nhu cầu năm 1943, họcthuyết công bằng của J.Stacy Adams, học thuyết tăng cường tích cực củaBurrhus Frederic Skinner và học thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom Cáchọc thuyết đều chỉ ra rằng nhu cầu, sự công bằng, kỳ vọng tạo nên động lựcthúc đẩy cho mọi hoạt động của con người Từ đó các nhà nghiên cứu đã phântích chúng có ảnh hưởng thế nào đến động lực làm việc của người lao động.Tuy nhiên các nhà nghiên cứu chưa giải thích rõ được tại sao con người có

nhiều cách khác nhau để thỏa mãn các nhu cầu để đạt được các mục tiêu củahọ.

Từ những lý luận ban đầu về tạo động lực làm việc, các nhà nghiên cứucũng đã đưa ra những lý luận của mình về tạo động lực làm việc như:

Luận án tiến sỹ của tác giả Nguyễn Thị Phương Lan (2015) với đề tài

"Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan

hành chính nhà nước", Học viện Hành chính Quốc gia Trong luận án đã hệ

thống hóa một cách cơ bản lý luận về động lực, tạo động lực lao động, đồngthời làm sáng tỏ nhiều điểm khác biệt về động lực và các yếu tố tạo động lựccho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước so với người lao động ởkhu vực ngoài nhà nước Luận án đã xây dựng khung lý thuyết hoàn thiện hệthống công cụ tạo động lực cho công chức hành chính nhà nước, nhằm giảiquyết được tình trạng thiếu gắn bó với khu vực công, hiệu suất lao động, hiệuquả công việc thấp và các biểu hiện tiêu cực đã và đang là nguyên nhân chủyếu khiến cho nền công vụ yếu kém

Hay công trình nghiên cứu luận án tiến sĩ kinh tế của tác giả Lê Đình

Lý với đề tài: "Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã (Nghiên

cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)" năm 2010 Tác giả đã đóng góp nội dung về

tạo động lực cho người lao động là cán bộ công chức cấp xã với những quantâm tới biện pháp kích thích về mặt tinh thần cho người lao động như tạo cơhội thăng tiến phát triển bản thân; khen thưởng, đề bạt và công nhận nhữngcống hiến trong công việc, bên cạnh đó là những biện pháp kích thích về mặtvật chất Từ đó đưa ra những giải pháp tạo động lực cho cán bộ này

Luận án tiến sỹ của tác giả Vũ Thị Uyên (2012) với đề tài "Tạo động

lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội hiện nay", đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội, luận án tiến sỹ kinh tế Trong luận án

tác giả đã tiếp cận từ góc độ nhu cầu của lao động quản lý Trong nội dungphân tích tác giả phân tích nhu cầu, sự thỏa mãn, cách phát triển nhu cầu mớinhằm tăng động lực trong lao động của lao động quản lý trong các doanh

nghiệp nhà nước để đưa ra các vấn đề tạo động lực làm việc cho người laođộng Từ đó kiến nghị các giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lýtrong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội.

Vương Minh Kiệt (2011), "Giữ chân nhân viền bằng cách nào", NXB

Lao động xã hội Cuốn sách đã chỉ ra những nguyên nhân tại sao người tài lại

ra đi và làm thế nào để giữa chân được người tài ở lại và gắn bó lâu dài với tổchức

Từ những nội dung đã đề cập ở trên, ta có thể nhận thấy rằng tạo độnglực làm việc là một hoạt động đã, đang được thực hiện ở các tổ chức, doanhnghiệp thuộc nhiều ngành nghề, lĩnh vực mà mỗi ngành nghề, lĩnh vực đó lại

có những đặc thù riêng Đây cũng là vấn đề được rất nhiều học viên lựa chọnlàm đề tài luận văn của mình và mặc dù không phải là vấn đề mới nhưng nóvẫn luôn là một vấn đề cấp thiết đối với bất kỳ một tổ chức hay doanh nghiệpnào Tại Ban QLDA nhà máy thủy điện Sơn La đến nay vẫn chưa có ai nghiêncứu về vấn đề này, vì vậy đề tài luận văn này hoàn toàn mới và có tính thựctiễn cao xét từ nhiều mặt Luận văn sẽ tập trung nghiên cứu thực trạng tạođộng lực làm việc cũng như đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện tạo

động lực làm việc tại Ban QLDA nhà máy thủy điện Sơn La

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất các giải pháp góp phần tăngcường động lực làm việc cho người lao động tại Ban QLDA nhà máy thủyđiện Sơn La

Để đạt được mục đích trên, nhiệm vụ của đề tài là:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc cho ngườilao động trong hoạt động của một tổ chức

- Khảo sát, phân tích, đánh giá thực trạng trong tạo động lực cho laođộng tại Ban QLDA nhà máy thủy điện Sơn La

- Đề xuất các biện pháp góp phần tăng cường tạo động lực làm việc chongười lao động tại Ban QLDA nhà máy thủy điện Sơn La

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho người lao động Phạm vi nghiên cứu:

- Về nội dung: Thực trạng tạo động lực làm việc tại Ban QLDA nhàmáy thủy điện Sơn La, các biện pháp tạo động lực làm việc đã được thựchiện, hạn chế trong việc tạo động lực và các giải pháp nhằm nâng cao độnglực làm việc cho người lao động

- Về thời gian: Đề tài tập trang nghiên cứu tạo động lực trong nhữngnăm gần đây (năm 2015 - 2017)

- Về không gian: Ban QLDA nhà máy thủy điện Sơn La

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thống kê số liệu: Tổng hợp số liệu của Ban QLDA có liênquan đến tạo động lực làm việc

- Phương pháp so sánh: Sử dụng so sánh để đối chiếu giữa các kỳ vànăm hoạt động của Ban QLDA

- Phương pháp phân tích: Phân tích các báo cáo liên quan đến tình hìnhhoạt động của Ban QLDA nhà máy thủy điện Sơn La và các biện pháp tạođộng lực đã được thực hiện

- Phương pháp thu thập thông tin:

Thông tin thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo của phòng Tổ chức - Hànhchính, số liệu của Ban QLDA để phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Thông tin sơ cấp: Sử dụng bảng hỏi

- Đối tượng điều tra: Lãnh đạo và nhân viên tại Ban QLDA nhà máythủy điện Sơn La

- Nội dung bảng hỏi: Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc,mức độ thỏa mãn với công việc của người lao động

- Địa điểm khảo sát: Ban QLDA nhà máy thủy điện Sơn La

- Số lượng phiếu khảo sát: Có tất cả 100 phiếu khảo sát được phát.Trong 100 phiếu thì có 95 phiếu hợp lệ, tổng số câu hỏi được phát tận tay cho

NLĐ có kèm theo hướng dẫn để NLĐ dễ dàng hơn trong việc trả lời Đó lànhững thông tin liên quan đến tiền lương, thưởng, phúc lợi và các yếu tốthuộc về môi trường, điều kiện làm việc, quan hệ lãnh đạo.

6 Đóng góp mới của đề tài

Về lý luận: Làm rõ thêm các lý luận liên quan đến tạo động lực làmviệc trong doanh nghiệp

Về thực tiễn: Phân tích, đánh giá về vấn đề tạo động lực làm việc choNLĐ tại Ban QLDA nhà máy thủy điện Sơn La, những điểm đạt được vànhững điểm còn hạn chế Từ đó đề xuất một số quan điểm và giải pháp để ápdụng thực tế vào tổ chức, nghiên cứu và hoàn thiện thêm vấn đề tạo động lựclàm việc tại Ban QLDA nhà máy thủy điện Sơn La Qua đó, tạo động lực thúcđẩy thêm tinh thần và khả năng của người lao động trong công việc, đóng gópcho sự phát triển của Ban QLDA

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận vănbao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trongdoanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tạiBan quản lý dự án nhà máy thủy điện Sơn La

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện tạo động lực làm việc cho người laođộng tại Ban quản lý dự án nhà máy thủy điện Sơn La

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về tạo động lực cho người lao động

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Khái niệm động lực

Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động đểtăng cường nỗ lực cá nhân nhằm hướng tới đạt các mục tiêu của cá nhân và tổchức Để người lao động có thể tự nguyện theo các định hướng của doanhnghiệp thì cần cho họ thấy rõ lợi ích của bản thân họ chỉ đạt được khi lợi íchcủa doanh nghiệp đạt được tức phải hướng mục tiêu của cá nhân theo mụctiêu của tổ chức Làm được điều đó chính là tạo ra động lực làm việc chongười lao động, và đó chính là khả năng tiềm tàng để tăng năng suất và hiệuquả của doanh nghiệp

1.1.1.2 Khái niệm tạo động lực

Tạo động lực cho người lao động là chính vấn đề thuộc lĩnh vực quản

lý của mỗi tổ chức Các nhà quản lý muốn xây dựng tổ chức của mình vữngmạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làmviệc Tạo động lực có liên quan đến sự khích lệ và mong muốn Nó khôngliên quan đến sự đe dọa, bạo lực, hay cám dỗ Để tạo động lực cho ai đó thựchiện việc gì, nhà quản lý phải làm cho người lao động muốn làm việc đó chứ

không phải bị buộc làm Vì vậy, ta có khái niệm tạo động lực như sau: "Tạo

động lực được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản lý áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động lực cho người lao động" Nhiệm vụ của nhà

quản lý là bằng những công cụ nhất định tạo môi trường để người lao động cóđộng lực cao trong hoạt động

1.1.2 Mục đích và vai trò của tạo động lực cho người lao động

1.1.2.1 Mục đích của tạo động lực

Người lao động là nhân tố vô cùng quan trọng quyết định sự thành bạicủa mỗi doanh nghiệp cũng như tổ chức Bởi vậy công tác tạo động lực đượcchú trọng nhằm các mục đích nhất định Ban lãnh đạo Công ty và các nhàquản lý luôn không ngừng nâng cao công tác tạo động lực cho người lao độngnhằm mục đích:

- Sử dụng hợp lý nguồn lao động

- Thu hút và làm cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp Khi cóđộng lực người lao động cảm thấy mình được quan tâm, họ yêu nghề hơn,nhiệt tình hơn gắn bó và làm việc hết mình cho doanh nghiệp

1.1.2.2 Vai trò của tạo động lực

 Đối với cá nhân người lao động

- Tăng năng suất lao động: Trong sản xuất kinh doanh muốn đạt đượchiệu quả sản xuất cao, năng suất lao động cao thì tổ chức cần phải có đội ngũnhân viên mạnh Ngoài chuyên môn và đạo đức thì vấn đề động lực làm việc

là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc củangười lao động Do đó để tạo cho nhân viên thái độ vui vẻ, tích cực và có tínhsáng tạo trong công việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả

- Tăng sự gắn bó giữa người lao động với công việc và với tổ chức:Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng khôngcần thiết, tăng cường sự hấp dẫn của lương, thưởng Người lao động hănghái làm việc, gắn bó với tổ chức và cống hiến hết mình vì tổ chức

- Kích thích tính sáng tạo của người lao động: Khả năng sáng tạothường được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, hứng thú làm việc.Nâng cao động lực lao động không những khiến người lao động không nhàmchán, mà còn tạo ra sự hưng phấn trong công việc, kích thích tính sáng tạokhông ngừng nghỉ

Hoàn thiện cá nhân: Khi có động lực lao động người lao động làm việc

có hiệu quả, trong họ sẽ hình thành tính luôn học hỏi để có thể làm việc đượctốt hơn nữa, đó chính là lúc họ đang dần hoàn thiện bản thân mình

 Đối với tổ chức

- Nâng cao động lực lao động kích thích khả năng sáng tạo của nhânviên góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh cho tổ chức, tăng năng suất và

sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh

Tạo nên được bầu không khí làm việc hăng say, góp phần xây dựng vănhoá, nâng cao uy tín, hình ảnh tổ chức

- Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết với nghề Đồngthời, cũng từ đó mà thu hút được thêm nhiều nhân tài cho tổ chức, góp phầngiảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới

 Đối với xã hội

- Nâng cao động lực lao động làm tăng năng suất, làm tăng tổng sảnphẩm quốc dân, góp phần làm kinh tế ngày càng phát triển, nâng cao mứcsống cho mọi người trong xã hội

- Tạo động lực làm giảm thiều các tệ nạn do thất vọng, chán chườngcông việc, góp phần làm cho xã hội ngày càng văn minh hơn Tạo nên mộtmôi trường lành mạnh, tốt đẹp và hạnh phúc hơn

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Thuyết nhu cầu của A.Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việcnhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Cho đến nay, chưa

có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này Theo A.Maslow, con người có nămthứ bậc nhu cầu được chia thành nhóm nhu cầu bậc thấp và bậc cao, phát triểntheo hình bậc thang Nhóm nhu cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn

và nhu cầu xã hội, còn các nhu cầu bậc cao gồm nhu cầu được tôn trọng vànhu cầu tự hoàn thiện

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của A.Maslow

(Nguồn: Nguyễn Hữu Lâm (2010), Hành vi tể chức, NXB Thống kê)

-(Nguồn: Nguyễn Hữu Lâm (2010), Hành vi tể chức, NXB Thống kê)

Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản để duy trì bản thân cuộc sốngcon người (ăn mặc ở, ) A.Maslow quan niệm rằng khi nhu cầu này chưađược thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhucầu khác sẽ không thúc đẩy được con người

- Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thế và

sự đe dọa mất việc, mất tài sản

- Nhu cầu xã hội: do con người là thành viên của xã hội nên họ cầnđược những người khác chấp nhận

- Nhu cầu được tôn trọng: theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏamãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tựtrọng và muốn được người khác tôn trọng Nhu cầu loại này dẫn tới những sựthỏa mãn như quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin

Nhu cầu hoàn thiện

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

Nhu cầu bậc cao

- Nhu cầu hoàn thiện, A.Maslow cho xem đây là nhu cầu cao nhất trongcách phân cấp của ông Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người

có thể đạt tới, tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa

A.Maslow cho rằng, khi nhu cầu bậc thấp hơn được thỏa mãn thì nhucầu bậc cao hơn mới xuất hiện và trở thành động lực của con người Tại mỗithời điểm cụ thể trong cuộc sống của mỗi con người đều nổi lên một nhómnhu cầu cấp thiết và người ta bị thôi thúc phải tìm cách thỏa mãn chúng Khimột nhóm nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơthúc đẩy nữa

Như vậy, theo học thuyết này trước tiên các nhà quản lý phải quan tâmđến các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc caohơn và muốn thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả thì nhà quản lýcần phải xác định đúng các tác động vào mức độ nhu cầu mà người lao độngđang thực sự quan tâm

Cơ sở của học thuyết:

- Nhu cầu chính là động lực thúc đẩy con người hoạt động, tuy nhiênkhi một nhu cầu nào đó được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố thúc đẩynữa mà một nhu cầu khác sẽ nổi lên thay thế vì vậy người ta phải luôn tìmcách đê thỏa mãn một nhu cầu nào đó

- Hệ thống nhu cầu của mỗi người rất đa dạng, luôn luôn có một số nhucầu khác nhau tác động tới hành vi của con người tại bất kỳ thời điểm nào

- Những nhu cầu bậc thấp phải được thỏa mãn trước, các nhu cầu bậccao có nhiều cách để thỏa mãn hơn

Ý nghĩa của học thuyết nhu cầu:.

Học thuyết nhu cầu của A.Maslow cho thấy, các nhà quản trị muốnthúc đẩy nhân viên thực hiện tốt công việc của tổ chức cần phải định hướngcho nhu cầu động cơ của nhân viên theo đúng hướng phát triển của tổ chức vàtoàn xã hội Cần nắm bắt được những mong muốn của đội ngũ lao động để

đưa ra các giải pháp thích họp nhằm thỏa mãn nhu cầu đó trên cơ sở đó hoànthành mục tiêu của tổ chức.

2.2.2 Học thuyết hai nhân tố của Herzberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia cácyếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sựthỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong Nhómthứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường Mọi nhânviên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ,công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ đượcthoải mái Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tấtnhiên Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làmviệc giảm sút Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúcđẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc Khi thiếu vắng các yếu tố thúcđẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sựthích thú làm việc Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần Vì vậy,theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trịnên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhânviên

Bảng 1.1 : Lý thuyết hai yếu tố của Hezberg

LÝ THUYẾT HAI YẾU TỐ

Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công

việc

2.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Nội dung của học thuyết

Có thể khái quát học thuyết này theo công thức sau:

Động cơ = E x I x V

Trong đó:

E: Expectancy - Kỳ vọng (quan hệ nỗ lực - thành tích) là khả năng mà

một người nhận thức rằng việc bỏ ra một mức độ nỗ lực nhất định sẽ dẫn tớimột mức độ thành tích nhất định

I: Instrumentality - Phương tiện (quan hệ thành tích - phần thưởng) là

mức độ mà một người tin rằng việc hoàn thành công việc ở một mức độ cụthể nào đó: là một phương tiện giúp đạt được một kết quả mong muốn

V: Vanlence - Chất xúc tác (quan hệ phần thưởng - mục tiêu cá nhân)

là cường độ ưu ái của một người giành cho kết quả đạt được, nó phản ánh giátrị và mức hấp dẫn của kết quả đối với một cá nhân

Logic của học thuyết kỳ vọng là các cá nhân đều nỗ lực làm việc để đạtđược thành tích dẫn đến những phần thưởng mong muốn Những điêm cơ bảnchính của học thuyết này:

- Các kết quả hay phần thưởng của tổ chức hấp dẫn như thế nào đốivới, người lao động? Chúng được đánh giá tích cực, tiêu cực hay bình thường.Hãy nhớ rằng thực tế chẳng liên quan gì ở đây Vấn đề cần bàn là cá nhânnhận thức kết quả đó như thế nào, cho dù nhận thức đó có đúng hay không.Nếu một người nhận thấy rằng một phần thưởng nào đó là hấp dẫn và đánhgiá nó tích cực thì họ sẽ cố gắng có được phần thưởng đó thay vì không làm

gì Còn những người khác có thể nhận thấy phần thưởng này là tiêu cực thì họ

sẽ không muốn giành lấy Tuy nhiên vẫn có những người bàng quan với phầnthưởng

- Người lao động sẽ phải thể hiện hành vi như thế nào đế đạt được phầnthưởng? Phần thưởng ít ảnh hưởng đến thành tích của một cá nhân trừ khingười đó biết rõ phải làm gì để giành được nó

- Người lao động sẽ phải cố gắng ở mức độ nào để đạt được một thànhtích nhất định? Khả năng người đó có thể thực hiện công việc thành công ởmột mức độ cần thiết Nên người lao động nhận thấy dù họ có nỗ lực đến thếnào cũng không đạt được thành tích, thì động lực làm việc của họ sẽ giảm.

Tóm lại học thuyết này cho rằng một cá nhân có xu hướng hành độngtheo môt cách nhất định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫnđến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó đối với

+ Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả: Đo lường quátrình làm việc một cách chính xác; Mô tả các kết quả làm việc tốt và khôngtốt; Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

+ Tăng mức độ thỏa mãn: Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vậtchất & tinh thần); Cá biệt hóa phần thưởng; Tối thiểu hóa sự khác biệt trongmức độ thỏa mãn các kết quả

Ý nghĩa của học thuyết

Lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lựccho người lao động

Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phầnthưởng Bởi lẽ đó, những phần thưởng mà tổ chức đưa ra có mối liên quanđến những gì các nhân viên muốn Vì vậy, các nhà quản trị phải quan tâm đếntính hấp dẫn của các phần thưởng

Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng Các nhàquản trị cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng những

hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao Cuối cùng, lý thuyếtnày quan tâm đến những kỳ vọng cá nhân của người lao động Những kỳvọng của bản thân người lao động như kết quả làm việc, phần thưởng và cáckết quả đầu tư thỏa mãn mục tiêu của họ.

Như vậy, điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân vàmối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuốicùng là giữa phần thưởng và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân Nó nhấn mạnh sựđánh đổi hay phần thưởng Kết quả là các nhà quản trị phải tin rằng, phầnthưởng một tổ chức đưa ra phải phù hợp mong muốn mỗi cá nhân

1.3 Nội dung công tác tạo động lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Muốn công tác tạo động lực được hiệu quả thì ta phải nắm được nhucầu của người lao động trong tổ chức mình là gì Mỗi một người lao độngtrong tổ chức ở những chức vụ khác nhau, hoàn cảnh khác nhau thì cũng cónhững nhu cầu khác nhau Trên thực tế học thuyết hệ thống nhu cầu củaMaslow đã chỉ khá rõ về các nhu cầu này của con người Ông đặt giả thuyếtcon người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu Khi những nhu cầu ở cấp

độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lựcthúc đẩy Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện.Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng vànhững nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó đểthỏa mãn chúng

Người lao động trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính

sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Đồngthời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành độngcủa con người, vì vậy nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác độngvào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người

Để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần phải nghiên cứu

và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để

đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý Mộtnhân viên mới ra trường được nhận vào công ty làm việc thì nhu cầu hàng đầulúc này của người nhân viên chỉ là mức lương bao nhiêu, thu được nhữngkinh nghiệm gì từ công việc này và làm công việc họ yêu thích Tuy nhiênmột người lao đã vào công ty lâu năm, nắm bắt được công việc, đã tích lũyđược nhiều kinh nghiệm thì nhu cầu của người lao động đó lúc này phải là đạtđược vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở

vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việchăng say và có hiệu quả hơn

Do đó, để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xemtrong số các nhu cầu của người lao động nhu cầu nào đang là nhu cầu cấpthiết nhất của đa số người lao động trong công ty và sau đó phân loại nhu cầutheo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu củacông nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ từ đó xây dựng kế hoạchcông tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp báchtrước, có sự ưa tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau

1.3.2 Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất

1.3.2.1 Tạo động lực thông qua tiền lương

Theo C.Mac: "Tiền công không phải là giá trị hay giá cả của lao động

mà là một hình thái cải trang của giá trị hay giá cả sức lao động" Bản chấtcủa tiền lương, tiền công là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện bằng tiền củagiá trị sức lao động Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay tiền lương,tiền công còn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trường Nếucung lớn hơn cầu thì giá cả sức lao động thấp, ngược lại nếu cung nhỏ hơncầu thì giá cả sức lao động cao hơn

Đối với người lao động thì tiền lương, tiền công chính là khoản thunhập chính trong hệ thống thù lao mà người lao động nhận được Khoản tiềnlương, tiên công này sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao động củamình, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người lao động cũng như

cuộc sống gia đình họ Nếu tiền lương, tiền công cao xứng đáng với họ sẽ lànguồn động lực lớn nhất giúp người lao động nâng cao hiệu quả làm việc củamình.

Đối với doanh nghiệp thì tiền lương, tiền công lại là khoản chi phí củadoanh nghiệp Tuy nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa chức năngcủa tiền công, tiền lương nhằm tạo động lực mạnh nhất cho người lao độngtrong tổ chức Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tiền lương là công cụchủ yếu làm đòn bẩy kinh tế Thông qua tiền lương, các nhà quản lý có thểkhuyến khích người lao động tăng năng suất lao động, khuyến khích tinh thầntrách nhiệm đối với họ

Tiền lương là mối quan tâm hàng đầu của mọi người lao động Một chế

độ tiền lương đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu có tác động trực tiếp tới động cơ vàthái độ làm việc của họ, đồng thời làm tăng hiệu quả của hoạt động quản lý

Do vậy đế đảm bảo có thế tạo động lực cho người lao động, tiền lương phảiđảm bảo 3 nguyên tắc sau:

- Nguyên tắc cân bằng thị trường: Nguyên tắc này đảm bảo sự ngangnhau của tiền lương trả cho người lao động giữa các doanh nghiệp Sự khácnhau này được dựa trên cơ sở giá cả thị trường Nên không có sự cân bằngnày nó sẽ ảnh hưởng đến cung cầu về lao động giữa các doanh nghiệp cũngnhư cung cầu hàng hoá trên thị trường

- Nguyên tắc cân bằng nội bộ: Trong một doanh nghiệp thì nguyên tắcnày đảm bảo phải trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau, nódùng thước đo hao phí lao động để đánh giá, so sánh và thực hiện trả lương.Đây là một nguyên tắc rất quan trọng đảm bảo sự công bằng bình đẳng trongtrả lương, làm cho người lao động hài lòng với kết quả của mình đem lại, xoá

đi những bất hợp lý Điều này sẽ có sức khuyến khích rất lớn đối với ngườilao động

- Nguyên tắc cân bằng chi trả: Nguyên tắc này nói lên sự dao độngcùng chiều giữa kết quả sản xuất kinh doanh của công ty với tiền lương trả

cho người lao động Nếu kết quả sản xuất kinh doanh tốt lợi nhuận tăng thìtiền lương cho người lao động cũng phải được tăng lên, có như vậy thì ngườilao động sẽ thấy được sự đóng góp cũng như thành quả lao động của mình đạtđến đâu và được đền đáp như thế nào Điều này sẽ giúp họ ngày càng phấnđấu làm việc tốt hơn.

1.3.2.2 Tạo động lực thông qua tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền côngnhằm khuyến khích người lao động Tiền thưởng là một dạng khuyến khíchtài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quý hoặc mỗi năm tài chính.Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất ghi nhận những thành tích xuấtsắc của người lao động như hoàn thành các dự án công việc quan trọng, tiếtkiệm nguyên vật liêu hay có những sáng kiến lớn có giá trị

Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng cần xác định đúng đắnmối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của người laođộng hay tập thể lao động trong sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả sảnxuất kinh doanh của tổ chức Thưởng ngoài tác dụng bổ sung thu nhập chongười lao động còn là phương tiện để đánh giá công lao, sức lao động, tinhthần trách nhiệm, thành tích của người lao động đối với công việc được giao.Hình thức thưởng cho người lao động thấy mình được quan tâm hơn và đó làđộng lực lớn để người lao động gắn bó với công ty Ngược lại, nếu việc đặt racác chỉ tiêu, điều kiện xét thưởng không phù hợp sẽ làm giảm tác dụng củanó

1.3.2.3 Tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ

Tạo động lực thông qua phụ cấp

Phụ cấp, là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họ đảmnhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bìnhthường hoặc không ổn định Trên cơ sở đó phụ cấp có 2 tác dụng chính:

- Nâng cao thu nhập: các khoản phụ cấp thêm cho người lao động giúpngười lao động có thêm thu nhập, bù đắp cho phần trách nhiệm nặng nề hơn

mà họ phải đảm nhận Ngoài ra phụ cấp còn có tác dụng kích thích tinh thầnngười lao động, họ biết được rằng nhà quản lý hiểu được sự khó nhọc trongcông việc mà họ đang làm.

- Chế độ phụ cấp còn có tác dụng tạo ra sự công bằng giữa nhữngngười lao động Những người lao động làm việc ở môi trường phức tạp, độchại, khó khăn, nguy hiểm thì họ phải được trợ cấp ở mức cao để có thêm thunhập đề phòng cho những rủi ro rất lớn đang rình rập họ

Tạo động lực thông qua phúc lợi và dịch vụ

Phúc lợi, là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộcsống người lao động, bao gồm tất cả các khoản thù lao tài chính mà người laođộng nhận được ngoài các khoản thù lao tài chính trực tiếp Trong hầu hết các

tổ chức, người quản lý đều nhận thấy sự cần thiết phải cung cấp các loại bảohiếm và các chương trình khác liên quan đến sức khoẻ, sự an toàn, các bảohiếm và các lợi ích khác cho người lao động

Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống chongười lao động, làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm chongười lao động phấn chấn, góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thầncủa người lao động sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động Đặc biệt, còngiúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao độngnhư bảo hiếm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp

Phúc lợi gồm hai phần chính:

- Phúc lợi bắt buộc và phúc lợi do các tổ chức tự nguyện áp dụng, mộtphần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc và một phần nhằm duy trìlôi cuốn người có tài về làm việc cho tổ chức

- Phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi mà các tổ chức đưa ra tuỳ thuộcvào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó

Dịch vụ, cho người lao động là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợcuộc sống cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoảntiền nào đó

Các loại dịch vụ cho người lao động: Dịch vụ bán giảm giá, mua cổphần của công ty, giúp đỡ tài chính của tổ chức, trợ cấp về giáo dục, đào tạo,chăm sóc y tế tại chỗ, thư viện, phòng đọc, tư vấn cho người lao động, cácchương trình thể thao yăn hoá, dã ngoại, chăm sóc người già và trẻ em, nhà ở,trợ cấp đi lại.

Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi và dịch vụ có ý nghĩa rất lớn đốivới người lao động và doanh nghiệp:

Đảm bảo cuộc sống thông qua việc nâng cao thu nhập, hỗ trợ viện phí,thăm khám sức khỏe

- Tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, tăng cườngkhả năng cạnh tranh trong việc thu hút nhân tài vào làm việc

- Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần người lao động

- Tạo niềm tin, gây dựng sự tin tưởng của người lao động đối với công ty

1.3.3 Các biện pháp kích thích về tinh thần

Ngoài các tạo động lực cho người lao động thông qua yếu tố vật chấtnhư lương bổng, các thu nhập khác, thì tạo động lực thông qua tinh thần củangười lao động cũng có tác dụng lớn Trong xã hội hiện đại ngày nay, yếu tốtinh thần ngày càng được chú trọng phát huy, tinh thần người lao động thoảimái, họ sẽ cống hiến cho công việc tốt hơn, nâng cao năng suất lao động củadoanh nghiệp

1.3.3.1 Tạo động lực thông qua bố trí, sử dụng hợp lý lao động, cải thiện môi trường làm việc

* Tạo động lực thông qua bố trí, sử dụng hợp lý lao động

Bố trí nhân sự là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí công việc của

tổ chức Bố trí nhân sự bao gồm các hoạt động định hướng (hay còn gọi làhoà nhập) đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trílại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức Tổ chức sẽđộng viên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu quátrình bố trí nhân lực được thực hiện có chủ định và hợp lý Sử dụng nhân sự là

quá trình khai thác và phát huy năng lực làm việc của người lao động mộtcách tối đa nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc.

Như vậy, việc bố trí và sử dụng nhân sự có liên quan chặt chẽ với nhau:

Bố trí đúng thì mới có thể sử dụng được, ngược lại nếu doanh nghiệp bố trínhân viên có năng lực mà không biết cách sử dụng họ thì hiệu quả tổng thểcũng sẽ không đạt được

Trong một doanh nghiệp, nếu mỗi người lao động đều được bố trí, vàđược sử đụng hợp lý sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao Điều này thể hiện ởviệc tổ chức sử dụng đúng năng lực, trình độ, thâm niên và kinh nghiệm cùangười lao động Khi người lao động cảm thấy bản thân họ được đặt "đúngchỗ" họ sẽ có thể phát huy khả năng của mình ở mức tốt nhất trong điều kiệnlàm việc được cung cấp Ngược lại, khi bố trí không "đúng người, đúng việc"

sẽ gây ra tâm lý chán nản, thoái chí và mất tinh thần của lao động Tuy nhiên,không phải doanh nghiệp nào cũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao độnghiệu quả, đặc biệt ở Việt Nam thì vấn đề này còn nhiều bức bối Tình trạng bốtrí lao động làm việc trái ngành, trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở laođộng phổ thông mà cả những lao động có trình độ chuyên môn cao

* Cải thiện môi trường làm việc

Điều kiện và làm việc bao gồm các điều kiện quy định về không khí, độ

ẩm tiếng ồn, công cụ, dụng cụ làm việc những yếu tố này ảnh hưởng trựctiếp tới công việc của người lao động Với điều kiện và môi trường xấu vượtquá tiêu chuẩn cho phép, công tác bảo hộ lao động không đảm bảo sẽ làmgiảm năng suất lao động gây tâm trạng chán nản mệt mỏi về công việc Mộtđiều kiện lao động lý tưởng và môi trường đảm bảo sẽ là nguồn động lực rấtlớn cho người lao động hăng say và an tâm trong công việc Điều kiện laođộng tốt làm giảm mức độ căng thẳng, mệt mỏi, tạo không khí phấn khởi tạinơi làm việc

1.3.3.2 Tạo động lực qua đào tạo và thăng tiến

Những tiến bộ về công nghệ không ngừng thay đổi dẫn đến sự thay đổinhu cầu đối với nguồn nhân lực Do đó, để khỏi bị lạc hậu cần phải cập nhậtcác kỹ năng và tri thức mới Đối với người lao động, các chương trình đào tạo

và phát triển có vai trò rất quan trọng, không chỉ giúp họ theo kịp những thayđổi của công nghệ, nâng cao trình độ tay nghề mà còn làm cho họ tích cựchơn trong công việc Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm sử dụng tối

đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông quaviệc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn vềnghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tựgiác hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việctrong tương lai Đào tạo và phát triển tạo ra được sự gắn bó giữa người laođộng và doanh nghiệp tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việchiện tại cũng như trong tương lai Đào tạo đáp ứng nhu cầu nguyện vọng pháttriển của người lao động, tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duymới, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

Việc lựa chọn người lao động nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hộithăng tiến, không những có ảnh hưởng tới động lực lao động của người laođộng đó mà còn đối với những người lao động khác Nếu doanh nghiệp chọnđúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo, để tăng khảnăng thăng tiến cho họ, không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty màcòn tạo cho người lao động đó một động lực làm việc rất lớn Không nhữngthế những người lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó

để đạt được kết quả lao động tốt hơn Chính sách đào tạo và thăng tiến càng

rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích được người lao động làm việc hiệu quả,nâng cao năng suất lao động Vì thế, để hiệu quả tạo động lực cho người laođộng cao nhất, các doanh nghiệp phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo,thăng tiến với các hình thức khác Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sựthoả mãn nhu cầu về mọi mặt cho người lao động

1.3.3.3 Tạo động lực thông qua môi trường, bầu không khí làm việc

Trong một tổ chức thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa cácthành viên chắc chắn rằng hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao Khôngkhí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý cua người lao động và

hiệu quả làm việc của họ Tạo động lực cho người lao động thông qua bầukhông khí làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháptạo động lực cho người lao động thông qua kích thích tinh thần Trong doanhnghiệp luôn duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện, mọi người tôntrọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấpdưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp chắc chắn

sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn có nỗlực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiệntrong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc Bêncạnh đó, bầu không khí làm việc của tổ chức còn góp phần xây dựng nên nétvăn hóa riêng của tổ chức đó quy định cách ứng xử của nhân viên khi ở bêntrong hay bên ngoài tổ chức Một tổ chức có văn hóa mạnh hay yếu cũng ảnhhưởng lớn tới việc thu hút người tài vào làm việc

1.3.3.4 Đánh giá kết quả làm việc của lao động

Đánh giá công việc thực hiện là đo lường kết quả công việc thực hiện

so với chỉ tiêu đề ra Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viêncung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể raquyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên Giúp cho cán bộnhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quanđến công việc cần thiết phải có của một nhân viên Hầu hết mọi nhân viên đềumong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo vềviệc thực hiện công việc của mình Đánh giá tình hình thực hiện công việccủa nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên Mức độ hợp lý vàđúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi cáckết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng

và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khítâm lý - xã hội trong tập thể lao động Do đó, để khích lệ người lao động, vấn

đề đặt ra đối với mọi tổ chức là xây dựng và quản lý một hệ thống đánh giá có

tác dụng hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động và phát triểnngười lao động.

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động

1.4.1 Nhân tố thuộc về môi trường bên trong

Mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp: Các doanh nghiệpđều tự đặt ra cho mình những mục tiêu và chiến lược phát triển trong ngắnhạn, trung hạn và dài hạn.Vì vậy, để đạt được được hiệu quả cao nhất cầnphải phát huy cao độ yểu tố con người trong điều kiện các nguồn lực khác là

có hạn Có nghĩa là, muốn đạt mục tiêu và hoàn thành chiến lược phát triển ởmức cao nhất thì đòi hỏi công ty phải có những chính sách nhân lực và cácchính sách tạo động lực hiệu quả

Quan điểm của lãnh đạo về vấn đề tạo động lực: Người sử dụng laođộng là chủ sở hữu của tổ chức, vì vậy quan điểm của họ về bất cứ vấn đề gìtrong quản lý đều mang tính quyết định đến tổ chức đó Do vậy mà các chínhsách tạo động của công ty phải dựa trên quan điểm của người sử dụng laođộng Nếu họ coi trọng công tác tạo động lực thì những chính sách đó sẽ được

ưu tiên thực hiện hơn, được đầu tư nhiều hơn

Tình hình sản xuất kinh doanh: Tình hình sản xuất kinh doanh của tổchức là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng tới công tác tạo động lực Khisản phẩm tiêu thụ tốt, đòi hỏi phải tăng năng suất lao động, tăng chất lượngsản phẩm thì với lượng công nhân viên không đổi, tổ chức cần phải có nhữngcông tác tạo động lực để có thể tạo điều kiện kích thích người lao động làmviệc hiệu quả hơn Ngoài ra, khi tình hình sản xuất kinh doanh tăng cũngđồng nghĩa với doanh thu của công ty tăng, dẫn tới tăng lương, thưởng, phúclợi, điều kiện làm việc, từ đó tạo động lực cho người lao động

Đặc điểm lao động: Các chính sách tạo động lực lao động phải xâydựng dựa trên đặc điểm lao động của tổ chức sao cho đáp ứng nhu cầu của sốđông người lao động trong doanh nghiệp Tổ chức cần có sự phân công, bố trícông việc hợp lý đảm bảo có sự bổ sung, hỗ trợ giữa lao động có tay nghề cao

với những lao động mới, giữa nhân viên nam giới với nhân viên nữ giới Cónhư vậy mới có thể phát huy hết khả năng của đội ngũ nhân viên trong tổchức

1.4.2 Nhân tố thuộc về bản thân người lao động

Nhu cầu cá nhân: Mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khácnhau về mặt vật chất và tinh thần Có người sẽ đặt yếu tố tiền lương - tiềnthưởng là quan trọng nhất khi họ tham gia vào tổ chức, nhưng cũng có ngườilại cho rằng khả năng khẳng định mình mới là quan trọng Vì vậy, mà độnglực của mỗi cá nhân là khác nhau Tổ chức càng nhiều người thì việc tạo đônglực lại càng khó khăn hơn

Mục tiêu cá nhân: Mỗi người lao động khi tham gia vào tổ chức sẽ đặt

ra tiêu cá nhân của riêng mình Họ tồn tại trong tổ chức là để thực hiện mục:tiêu đó Nếu mục tiêu mà họ đặt ra quá xa vời thì sẽ gây ra thất vọng về saunày, khi họ nhận thấy những kỳ vọng của mình vào tổ chức đã không đượcđáp ứng Ngược lại sẽ có những người lại đặt ra mục tiêu quá thấp Do đó, khivào làm trong tổ chức họ thấy việc đạt được mục tiêu mà minh đề ra khôngmấy khó khăn việc này sẽ làm cho người lao động không phát huy hết khảnăng của mình trong công việc

1.4.3 Nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

Chính sách của Chính phủ, pháp luật của nhà nước: Mọi chính sách

của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước có liên quan đến lao động đều có ảnhhưởng đến động lực lao động của người lao động Cụ thể chính sách về laođộng dôi dư, chính sách tiền lương, tiền thưởng, chính sách khuyến khích sửdụng một loại lao động đặc thù nào đó, chính sách về tiền lương tối thiểu, bộluật lao động quy định, Nếu các quy định này càng có lợi cho người laođộng, động lực lao động sẽ càng cao bởi nó mang tính pháp lý và các tổ chứcbuộc phải thực hiện chúng

Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương:

Đây 1 là một nhân tố chủ yếu tác động đến vấn đề tạo động lực cho người lao

động trong tổ chức Các nhân tố về kinh tế như chu kỳ kinh tế, mức sống, lạmphát, thất nghiệp hay các yếu tố về ổn định chính trị - xã hội để có ảnhhưởng đến tổ chức Vì vậy mà tổ chức cần phải điều chỉnh các chế độ chínhsách của mình sao cho phù hợp nhất với tình hình kinh tế của tổ chức nhưngvẫn đảm bảo sự ổn định về công việc và thu nhập của người lao động.

Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động: Đây là nhân tố ảnh hưởng

gián tiếp tới việc tạo động lực trong tổ chức Nếu thị trường lao động ở trạngthái dư thừa một loại lao động nào đó thì những người lao động thuộc loại nàyđang làm trong tổ chức sẽ cảm thấy thiếu "an toàn" bởi vì họ cảm nhận thấymình đang có nguy cơ mất việc Cá nhân họ sẽ có động lực lao động cao hơnvới mục đích giữ được việc làm Ngược lại, khi một loại lao động nào đókhan hiếm trên thị trường những lao động thuộc nhóm đó sẽ có nhiều cơ hộitìm kiếm việc làm mới tốt hơn Vì vậy, tổ chức cần phải có những chính sáchtạo động lực cho phù hợp để thu hút và giữ chân nhân viên

Vị thế ngành: Vị thế ngành có tác động rất quan trọng đến động lực lao

động của người lao động Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút củangành đó đối với nhân lực cũng sẽ cao, người lao động ở đây sẽ phải cố gắnglàm việc hơn để tránh bị sa thải Mặt khác, khi được làm việc trong nhữngngành có vị thế cao, người lao động sẽ có sự hài lòng vì công việc mà họ đanglàm là mong ước của nhiều người khác

Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác: Trong điều kiện hệ

thống thông tin thị trường lao động năng động như hiện nay, những tổ chức

có chính sách tạo động lực tốt sẽ chiếm được nhiều ưu thế trên thị trường Để

có thể cạnh tranh, với những đối thủ này, tổ chức cần phải có những chínhsách tạo động lực trên cơ sở kế thừa các ưu điểm trong các chính sách tạođộng lực lao động của chính mình và của các tổ chức khác, đồng thời đưa ranhững chính sách mới có tính sáng tạo hơn

1.5 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp về tạo động lực cho người lao động

1.5.1 Kinh nghiệm của Công ty Điện lực Sơn La

Công ty Điện lực Sơn La là doanh nghiệp nhà nước, là thành viên củaTổng Công ty Điện lực Miền Bắc Công ty Điện lực Sơn La tiền thân là xínghiệp Điện nước 1/5 được thành lập từ ngày 1/5/1962 và đóng tại khu Bệnhviện tỉnh hiện nay Ngày 8/3/1996, Tập đoàn điện lực Việt Nam đã ra Quyếtđịnh số: 234 ĐVN/TCCB-LĐ đổi tên Sở Điện lực Sơn La thành Điện lực Sơn

La, chức năng quản lý nhà nước về điện được giao về Sở Công nghiệp tỉnhSơn La quản lý Ngày 01/4/2010, Tập đoàn Điện lực Việt Nam ban hànhQuyết định số 223/QĐ-EVN đổi tên các Điện lực trực thuộc thành các Công

ty Điện lực Công ty Điện lực Sơn La trực thuộc Tổng công ty Điện lực MiềnBắc(NPC)

Lãnh đạo Công ty điện lực Sơn La (PCSL) luôn coi nguồn lực conngười là tài sản quý giá nhất Trong những năm qua Công ty đã tạo lập đượcđội ngũ CBCNV có thái độ làm việc nhiệt tình, có đạo đức nghề nghiệp, trình

độ chuyên môn ngày càng được nâng cao, là một nhân tố giúp cho Công tytạo lập uy tín trên thị trường, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Laođộng của PCSL bao gồm một lực lượng tương đối lớn, với số lượng đến năm

2015 là 907 lao động có trình độ từ chưa qua đào tạo đến sau đại học

Nhờ có sự quan tâm của ban lãnh đạo Công ty điện lực Sơn La đếncông tác tạo động lực làm việc cho CBCNV và đã đạt được một số kết quảnhất định

Việc xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc đã đượcCông ty quan tâm Nhiệm vụ thực hiện đã được Công ty chia thành các nhómnhiệm vụ cho đối tượng lao động khác nhau theo chức danh công việc Ví dụnhiệm vụ cho công nhân kỹ thuật, cho nhân viên kinh doanh, được phân biệtrất rõ ràng để định hướng công việc cho nhân viên kinh doanh và kĩ thuật

Về việc tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm

vụ được Công ty quan tâm đến ba yếu tố cơ bản là: Môi trường làm việc phùhợp với công việc, tạo bầu không khí nơi làm việc "Ngôi nhà của chúng ta",chính sách an toàn - sức khỏe cho CBCNV trong Công ty Công ty đã chútrọng đầu tư, trang bị đầy đủ về các máy móc thiết bị, tạo môi trường làm việcthuận lợi, điều kiện làm việc đảm bảo an toàn, vệ sinh, sức khỏe cho ngườilao động đã góp phần thúc đẩy CBCNV làm việc đạt hiệu quả, năng suất, chấtlượng công việc

Về công tác đánh giá thực hiện công việc: Công ty đã có những tiêuchuẩn xếp loại nhiệm vụ nhằm xác định mức độ hoàn thành nhiệm vụ đượcgiao của từng CBCNV trong Công ty

Về công tác động viên, kích thích người lao động: Tiền lương, thưởng,phúc lợi: Thực hiện đúng quy định pháp luật Mức lương bình quân cao hơnmặt bằng chung Công thức tính lương tương đối đơn giản, dễ hiểu, đảm bảotính minh bạch PCSL luôn đảm bảo được sự ổn định về công việc và thunhập cho CBCNV nên đã tạo được tâm lý yên tâm công tác cho người laođộng Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực được lãnh đạo Công tyquan tâm PCSL luôn tạo điều kiện cho người lao động đựợc học tập nâng caotrình độ chuyên môn nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc

1.5.2 Kinh nghiệm từ Công ty TNHH MTV khai thác công trình thủy lợi Hải Hậu

Công ty TNHH MTV Khai thác Công trình Thủy lợi Hải Hậu có địachỉ: số 207, tổ 4, thị trấn Yên Định, Hải Hậu, Nam Định, Công ty được thànhlập theo quyết định số 828 ngày 24/4/2000 của Uỷ ban nhân dân tỉnh NamĐịnh với số vốn điều lệ là 2,333 tỷ đồng Công ty hoạt động trong lĩnh vựckhai thác và quản lý, bảo vệ công trình thủy lợi phục vụ tưới, tiêu nước chosản xuất nông và nuôi trồng thủy sản, đảm bảo đời sống dân sinh và phát triểnkinh tế trên địa bàn Hải Hậu và 06 xã huyện Trực Ninh Hiện tại, Công ty có

209 cán bộ, công nhân, trong đó có 111 đồng chí là đảng viên sinh hoạt tại 09

Chi bộ, trực tiếp quản lý 52 cống dưới đê, 900 cống đập cấp 2; kênh cấp 1 vàcấp 2 liên xã 419,7 km, kênh cấp 2 chiều dài 605,6 km, 6332 kênh cấp 3 và

69 trạm bơm điện cùng hàng trăm máy bơm dầu lưu động đảm bảo đủ lượngtưới, tiêu cho 20.800 ha diện tích canh tác sản xuất nông nghiệp và nuôi trồngthuỷ sản Với nét đặc thù hoạt động trong lĩnh vực thủy nông ở địa bàn vùngtriều, điều kiện cơ sở vật chất, kỹ thuật và tự nhiên gặp rất nhiều khó khăn Vìvậy, công nhân lao động trong Công ty phải sản xuất theo thời tiết thủy văn,chịu tác động của thời tiết nắng, mưa, rét và gió bão, leo cao để vận hành.Công nhân đội xây lắp công trình còn phải thường xuyên thi công, sửa chữa,xây dựng công trình trong điều kiện có nhiều nguy cơ gây mất an toàn laođộng, dễ gây cháy, nổ Do đó, Công ty luôn quan tâm, chú trọng đến vấn đềcon người và thực hiện nhiều biện pháp nhằm tạo động lực cho người laođộng như:

- Xây dựng các phong trào thi đua để qua đó mỗi cán bộ, công nhânviên Công ty tự rèn luyện, tự khắc phục sửa chữa những khuyết điểm, tồn tạiphấn đấu vươn lên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ở từng vị trí công tác Đảng

ủy, ban lãnh đạo Công ty đã tập trung lãnh đạo, chỉ đạo, đẩy mạnh phong tràothi đua yêu nước, lao động sáng tạo, phong trào xanh - sạch - đẹp, phong tràothực hiện an toàn vệ sinh lao động và công tác phòng chống cháy nổ,…

- Đối với công tác an toàn vệ sinh lao động, Công ty xác định muốnthực hiện tốt trước tiên phải làm chuyển biến nhận thức và tư tưởng củaCBCNV trong toàn Công ty, từ khối văn phòng đến các cụm, đội, tổ cống…

An toàn lao động không những là nhiệm vụ chính trị mà còn là một nội dungchính của phong trào thi đua lao động sản xuất Về quan điểm chỉ đạo, đơn vịluôn đặt vấn đề ngăn ngừa và đề phòng lên hàng đầu Theo đó, Công tythường xuyên quan tâm, tuyên truyền, huấn luyện, giáo dục, quản lý, kiểm tra

để đảm bảo an toàn lao động

- Nhằm phát hiện và xử lý kịp thời những sự cố có nguy cơ gây mất antoàn lao động, Công ty đã thực hiện gắn công tác kiểm tra sản xuất với kiểm

tra an toàn công trình trước và sau lũ bão Mạng lưới an toàn vệ sinh viên ởcác cống đều thực hiện kiểm tra hàng ngày, trước, trong và sau khi khai thácnước, còn các cụm trưởng có trách nhiệm kiểm tra thường xuyên hệ thốngcông trình và chỉ đạo duy tu, bảo dưỡng công trình trong quyền quản lý cụm.

- Để chăm lo và đảm bảo sức khỏe cho người lao động yên tâm làmviệc, Công ty đã thực hiện khám sức khỏe định kỳ đầy đủ đến mọi CBCNV;tăng cường, nâng cấp, cơ sở vật chất, đường điện, công trình nước sạch, côngtrình vệ sinh và một số trang thiết bị sinh hoạt

- Công ty đã có chính sách tiền lương hợp lý, tạo động lực mạnh mẽcho người lao động, ngoài ra vào dịp lễ tết, cuối năm công ty đều có cáckhoản tiền thưởng xứng đáng cho người lao động

- Thường xuyên kiểm tra việc thực hiện chỉ thị gắn với sơ kết, tổng kết

để khắc phục hạn chế tồn tại, biểu dương khen thưởng những tập thể cá nhântiêu biểu, nhất là những gương tự khắc phục, tự sửa chữa khuyết điểm tạophong trào thi đua sôi nổi trong cơ quan Hàng năm, coi việc cán bộ, côngnhân viên tự khắc phục sửa chữa khuyết điểm là một trong những tiêu chíquan trọng để bình xét, xếp loại thi đua

Tất cả các chính sách nhân sự mà Công ty đã sử dụng có vai trò rất lớntrong việc tạo động lực thúc đẩy đội ngũ lao động có tinh thần làm việc, nângcao hiệu quả công việc, đóng góp lớn vào việc thực hiện các mục tiêu vàchiến lược mà Công ty đề ra

1.5.3 Bài học kinh nghiệm cho Ban QLDA nhà máy thuỷ điện Sơn La

Qua nghiên cứu kinh nghiệm của một số doanh nghiệp có thể rút ra bàihọc cho Ban QLDA nhà máy thủy điện Sơn La như sau:

Thứ nhất, để làm tốt công tác tạo động lực cho NLĐ cần có sự quantâm của Ban lãnh đạo, đưa ra các chủ trương, đường lối đúng đắn, có cơ chếkhen thưởng rõ ràng Ban lãnh đạo luôn phải làm gương và thúc đẩy NLĐtrong công việc, tránh gây ức chế ảnh hưởng tới hiệu quả và chất lượng làmviệc của từng cá nhân từ đó sẽ ảnh hưởng đến tập thể

Thứ hai, để tạo động lực cho người lao động không chỉ quan tâm đếntiền lương mà Ban lãnh đạo công ty cần quan tâm tới nhân viên, chăm lo đờisống tinh thần cho NLĐ như tổ chức các buổi ngoại khóa, tăng cường đề caolàm việc tập thể, có sự đồng thuận và phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận

và các cá nhân trong tập thể

Thứ ba, phải có chính sách đề bạt, thăng tiến rõ rang, phải nuôi dưỡng

và luôn quan tâm tới công tác này để NLĐ phải nỗ lực không ngừng và hyvọng những đóng góp của mình được đền đáp xứng đáng

Thứ tư, các nhà quản lý phải xây dựng môi trường làm việc an toàn,đầy đủ phương tiện vật chất để người lao động yên tâm trong công việc; Antoàn vệ sinh lao động, cải thiện điều kiện làm việc được chú trọng tạo tâm lýyên tâm, tin tưởng cho NLĐ chuyên tâm công tác

Thứ năm, nhà quản lý luôn luôn lắng nghe, xem xét những thông tinphản hồi của NLĐ từ đó đưa ra những cách giải quyết hợp lý, hiệu quả, thuyếtphục

Kết luận chương 1

Chương 1 đã trình bày những vấn đề lý luận cơ bản về công tác tạođộng lực làm việc trong doanh nghiệp, các nhân tố ảnh hưởng đến công táctạo động lực cho người lao động Đây là cơ sở khoa học để tiến hành khảo sát,phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Ban QLDAnhà máy thủy điện Sơn La tại các chương tiếp theo

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN NHÀ MÁY

THỦY ĐIỆN SƠN LA

2.1 Tổng quan về Ban quản lý dự án nhà máy thuỷ điện Sơn La

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

- Tên đầy đủ: Ban quản lý dự án Nhà máy thủy điện Sơn La

- Tên viết tắt: EVNHPMB SƠN LA

- Tên giao dịch quốc tế: Son La HydroPower Project ManagementBoard

- Trụ sở giao dịch: Số 11 phố Cửa Bắc, phường Trúc Bạch, quận BaĐình, thành phố Hà Nội

Ban quản lý dự án nhà máy thủy điện Sơn La (Ban QLDA) là đơn vịtrực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam, được thành lập theo Quyết định số1394-ĐVN/TCCB-LĐ ngày 24 tháng 10 năm 1996 của Tổng giám đốc Tổngcông ty Điện lực Việt Nam Lúc đầu Ban QLDA có tên là Ban chuẩn bị đầu

tư Dự án thủy điện Sơn La, đến năm 2004 Ban đổi tên thành Ban quản lý dự

án nhà máy thủy điện Sơn La như ngày nay Giai đoạn 1996 đến 2007 lĩnhvực quản lý chủ yếu của Ban là các công trình, hạng mục công trình phục vụthi công xây dựng Thủy điện Sơn La Giai đoạn 2007 đến 2012 quản lý toàn

bộ các hạng mục công trình thuộc dự án Thủy điện Sơn La và các công trìnhphục vụ thi công Thủy điện Lai Châu Giai đoạn 2012 đến nay quản lý cáccông trình, hạng mục công trình thuộc công trình Thủy điện Lai Châu và côngtác chuẩn bị đầu tư dự án Thủy điện Hòa Bình mở rộng, dự án thủy điện tíchnăng Mộc Châu, dự án nhà máy điện tuốc bin khí hỗn hợp Dung Quất I sửdụng khí Cá Voi Xanh Đến ngày 24/8/2017, Tập đoàn Điện lực Việt Namtiếp tục giao nhiệm vụ cho Ban quản lý dự án nhà máy thuỷ điện Sơn La quản

lý dự án nhà máy điện tuốc bin khí hỗn hợp Dung Quất III và Dự án cơ sở hạ