Hoàn thiện công tác động viên nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần á châu (ACB)

Trên thế giới có rất nhiều quan điểm về động viên nhân viên, có thể xét hai quan điểm rất phổ biến sau: Theo Gail Carr 2005[11] mô tả động lực làm việc hay sự động viên trong công việc l

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS TRẦN ĐĂNG KHOA

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2013

Tôi xin cam đoan nội dung đề tài “Hoàn thiện công tác động viên nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)” là công trình nghiên cứu của riêng bản thân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS.Trần Đăng Khoa Các số liệu điều tra và kết quả

có được trong luận văn được thực hiện nghiêm túc và trung thực

Tôi xin chịu trách nhiệm với cam đoan trên

Tp.HCM, ngày 23 tháng 10 năm 2013

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu 1

2.Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu 3

6 Bố cục của đề tài nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN 5

1.1 Khái niệm về động viên 5

1.2 Vai trò của động viên nhân viên 6

1.3 Một số học thuyết liên quan đến động viên nhân viên 7

1.3.1 Hệ thống cấp bậc các nhu cầu của Maslow 7

1.3.2 Thuyết ERG của Alderfer 9

1.3.3 Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg 10

1.3.4 Thuyết nhu cầu thành tựu của David McClelland 12

1.3.5 Thuyết công bằng của Adams 13

1.3.6 Quan điểm của Hackman và Oldham 14

1.3.7 Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach 15

1.4 Các nghiên cứu khoa học vận dụng mô hình mười yếu tố động viên của Kovach 17

1.4.1 Các nghiên cứu ở nước ngoài 17

1.4.1.1 Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Caribean 17

1.4.1.2 Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên khách sạn 18

1.4.1.3 Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động viên nhân viên ngành khách sạn tại Hồng Kông 19

1.4.1.4 Nghiên cứu tìm hiểu về động lực làm việc của các nhân viên thuộc hai trung tâm của Đại học bang Ohio là Trung tâm Doanh nghiệp và Trung tâm nghiên cứu

và mở rộng Piketon 20

1.4.2 Các nghiên cứu ở trong nước 20

1.4.2.1 Nghiên cứu các yếu tố động viên nhân viên ngân hàng ACB Luận văn thạc sỹ Đại học Kinh tế Tp.HCM 20

1.4.2.2 Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP.HCM Luận văn thạc sỹ Đại học Kinh tế Tp.HCM 21

1.4.3 Nhận xét các nghiên cứu về việc vận dụng mô hình mười yếu tố động viên của Kovach 22

1.5 Vận dụng mô hình mười yếu tố động viên của Kovach ở ACB 23

1.6 Kinh nghiệm thực tiễn về động viên nhân viên của một vài Ngân Hàng TMCP tại Việt Nam 25

1.6.1 Kinh nghiệm động viên nhân viên tại Vietinbank 25

1.6.2 Kinh nghiệm động viên nhân viên tại Sacombank 27

1.6.3 Kinh nghiệm động viên nhân viên tại MBBANK 29

Tóm tắt chương 1 31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TẠI ACB 32

2.1 Giới thiệu tổng quan về NH ACB 32

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của ACB 32

2.1.1.1 Tên và địa chỉ giao dịch 32

2.1.1.2 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển 32

2.1.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh 34

2.1.1.4 Chiến lược phát triển 34

2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức 35

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của Khối Quản trị nguồn nhân lực 36

2.1.2.3 Đặc thù công việc của ACB 37

2.1.2.4 Cơ cấu nhân lực và chính sách chung về lương, đãi ngộ tại ACB 38

2.2 Thực trạng công tác động viên nhân viên tại ACB 42

2.2.1 Kết quả thực hiện khảo sát các yếu tố động viên nhân viên tại ACB 42

2.2.2 Đánh giá thực trạng công tác động viên nhân viên tại ACB 44

2.2.2.1 Yếu tố động viên“Lương tốt” 44

2.2.2.2 Yếu tố động viên “Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp” 52

2.2.2.3 Yếu tố động viên “Công việc thú vị” 55

2.2.2.4 Yếu tố động viên “Sự hỗ trợ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân” 59

2.2.2.5 Yếu tố động viên “Được ghi nhận đầy đủ công việc đã làm” 59

2.2.2.6 Yếu tố động viên “Sự tự chủ trong công việc” 63

2.2.2.7 Yếu tố động viên “Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên” 64

2.2.2.8 Yếu tố động viên “Công việc ổn định” 65

2.2.2.9 Yếu tố động viên “Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị của cấp trên” 67

2.2.2.10 Yếu tố động viên “Điều kiện làm việc tốt” 67

Tóm tắt chương 2: 68

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TẠI ACB 69

3.1 Định hướng phát triển của ACB 69

3.2 Mục tiêu công tác động viên nhân viên tại ACB 70

3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác động viên nhân viên tại ACB 71

3.3.1 Hoàn thiện công tác động viên nhân viên thông qua yếu tố “Lương tốt” 71

3.3.2 Hoàn thiện công tác động viên nhân viên thông qua yếu tố “Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp” 74

3.3.3 Hoàn thiện công tác động viên nhân viên thông qua yếu tố “Công việc thú vị” 75 3.3.4 Hoàn thiện công tác động viên nhân viên thông qua nhóm ba yếu tố liên quan đến kỹ năng lãnh đạo của cấp trên 76

3.3.5 Hoàn thiện công tác động viên nhân viên thông qua yếu tố “Được ghi nhận đầy đủ công việc đã làm” 78

3.3.6 Hoàn thiện công tác động viên nhân viên thông qua yếu tố “Sự tự chủ trong công việc” 80

3.3.7 Hoàn thiện công tác động viên nhân viên thông qua yếu tố “Công việc ổn định” 81

3.3.8 Hoàn thiện công tác động viên nhân viên thông qua yếu tố “Điều kiện việc làm” 82

Tóm tắt chương 3: 82

KẾT LUẬN 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: So sánh giữa các nội dung lý thuyết 13

Bảng 2.1 : Cơ cấu chi tiết nhân sự ACB năm 2012 39

Bảng 2.2: Kết quả khảo sát các yếu tố động viên nhân viên 43

Bảng 2.3: Cách tính lương hiệu suất công việc 48

Bảng 2.4: Các khóa đào tạo của Trung tâm đào tạo ACB 53

Bảng 2.5: Mô hình đánh giá kết quả thực hiện công việc tại ACB 60

Bảng 3.1: Mục tiêu công tác động viên nhân viên tại ACB……… 71

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1Hệ thống cấp bậc nhu cầu của A.Maslow 8

Hình 2.1: Tình hình hoạt động kinh doanh ACB từ năm 2008-2012……… 34

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức Ngân Hàng TMCP Á Châu Error! Bookmark not defined Hình 2.3.Tăng trưởng nhân sự ACB từ 2008-2012 399

Hình 2.4: Tăng trưởng lương bình quân của ACB từ 2008-2012 ……… 40

Hình 2.5: Mức lợi nhuận trước thuế trung bình mỗi nhân viên ngân hàng làm ra qua các thời điểm 41

Hình 2.6: Giới tính nhân viên 42

Hình 2.7: Độ tuổi nhân viên 42

Hình 2.8: Thâm niên công tác 43

Hình 2.9: Đơn vị công tác 43

Hình 2.10: Thu nhập bình quân/tháng của nhân viên ngân hàng 466

Hình 2.11: Chính sách tiền lương 466

Hình 2.12: Các bước thăng tiến trong sự nghiệp 544

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Ngày nay, việc tạo ra được lợi thế cạnh tranh là chìa khóa thành công cho bất

cứ doanh nghiệp nào Nguồn nhân lực chính là cội nguồn tạo ra sự khác biệt làm nên lợi thế cạnh tranh, vì thế nó đã trở thành tài sản quý giá nhất của mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh khốc liệt Riêng đối với ngành dịch vụ đặc thù như ngân hàng sử dụng nhiều nhân lực thì nguồn nhân lực cần được quan tâm chăm sóc đặc biệt, nó là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại cho một ngân hàng

Vấn đề cần quan tâm là làm thế nào phát huy được sức mạnh nguồn nhân lực Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc rất lớn vào mức độ hoàn thành nhiệm

vụ của nhân viên Theo Moorhead và Griffin (1998) cho rằng hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của nhân viên phụ thuộc vào hai biến năng lực và động lực làm việc Năng lực làm việc thì chậm thay đổi và cần nhiều thời gian do phụ thuộc vào yếu tố chuyên môn, kỹ năng và kinh nghiệm làm việc Ngược lại động lực làm việc có thể cải thiện nhanh chóng và có thể thấy ngay được hiệu quả Thực tế dễ nhận thấy khi người lao động có động lực, họ sẽ say mê tìm tòi và sáng tạo trong công việc, họ sử dụng mọi kỹ năng, kỹ xảo của mình để hoàn thành suất sắc nhiệm vụ từ đó giúp tổ chức thành công Do đó một cách để dễ dàng nhanh chóng đạt hiệu quả thực hiện mục tiêu, nhà quản trị nên biết khơi nguồn động lực làm việc, xây dựng hệ thống động viên nhân viên hiệu quả

Trong thời gian gần đây, Ngân hàng TMCP Á châu (ACB) một trong những ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất hiện nay cũng gặp không ít khó khăn trong quá trình hoạt động Trong bối cảnh kinh tế khó khăn trong nhiều năm liền, ngành ngân hàng phải đối diện với nhiều khó khăn nội tại và thách thức mới nhưng ngược lại lĩnh vực này đang có mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn Chính sách mở cửa hội nhập kinh tế theo cam kết của Việt Nam khi gia nhập WTO, đã tạo điều kiện thuận lợi cho các tổ chức tín dụng nước ngoài với nguồn lực mạnh mẽ tham gia

vào sân chơi chung cùng với các ngân hàng thương mại khác trong nước đang ngày càng phát triển lớn mạnh Sự cạnh tranh mạnh mẽ này đang diễn ra ở cả lĩnh vực kinh doanh cung cấp dịch vụ và nguồn nhân lực Hơn lúc nào hết ACB cần nhìn nhận lại bản thân mình, trong những năm qua sự phát triển mạnh mẽ một phần dựa trên chiến lược mở rộng kênh phân phối đến nay đã không còn phát huy hiệu quả vì

sự cạnh tranh và nguồn nhân lực luôn bị căng kéo không thể đáp ứng tốt Thêm vào

đó với sự đánh giá tốt của thị trường về nguồn nhân lực chất lượng của ACB nên các tổ chức tín dụng khác đã thu hút, lôi kéo được một lượng nhân viên ACB với những đãi ngộ hấp dẫn hơn Nhận thức được các vấn đề trên cũng như để phục vụ cho chiến lược kinh doanh hiệu quả, mối quan tâm chăm sóc hàng đầu tại ACB hiện nay là “con người ACB” một tài sản quan trọng nhất mà cần phải xây dựng các chính sách trọng tâm về nguồn nhân lực để nâng cao về chất cho tài sản này Những nhân viên giỏi về chuyên môn, luôn tận tụy cống hiến, trung thành với tổ chức và đồng thời thu hút thêm nhiều nhân tài hơn nữa đến với gia đình ACB là mục tiêu của công tác tạo động lực nhân viên nói riêng và chính sách quản trị nguồn nhân lực nói chung

Xuất phát từ các trăn trở trên, tác giả đã lựa chọn đề tài Hoàn thiện công tác

động viên nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á châu (ACB), với đề tài nghiên cứu

này tác giả muốn đánh giá về thực trạng công tác động viên nhân viên tại ACB, tìm

ra được các ưu điểm và hạn chế trong công tác này Trên cơ sở đó, nhà quản trị các cấp có những giải pháp hoàn thiện công tác động viên để giúp cho nhân viên tăng

sự hứng thú làm việc, phát huy tính sáng tạo và hiệu quả công việc hướng tới đạt các mục tiêu chiến lược dưới mái nhà chung ACB

2.Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm mục tiêu hoàn thiện công tác động viên nhân viên tại ACB, đề tài đặt ra các nhiệm vụ cụ thể sau:

- Hệ thống lại các lý thuyết về động viên nhân viên

- Đánh giá thực trạng công tác động viên nhân viên tại ACB

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác động viên nhân viên tại ACB

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: công tác động viên nhân viên tại ACB

- Phạm vi nghiên cứu: khảo sát được thực hiện tại khu vực Tp.HCM với đối tượng là nhân viên ACB (không điều tra khảo sát các cấp quản lý từ Trưởng bộ phận trở lên) Nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 09/2012 đến tháng 09/2013

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này sử dụng phương pháp nghiên cứu tại hiện trường và nghiên cứu tại bàn, cụ thể như sau:

- Nghiên cứu tại hiện trường: trên cơ sở lý thuyết về động viên nhân viên, tác

giả thực hiện khảo sát phỏng vấn nhân viên ACB về công tác động viên nhân viên

mà ACB đang thực hiện Kết quả nghiên cứu cho dữ liệu sơ cấp, cụ thể là đưa ra được thứ tự mức độ quan trọng các yếu tố động viên và kết quả đạt được của các yếu tố này so với kỳ vọng từ phía nhân viên ACB

- Nghiên cứu tại bàn: tác giả thu thập các thông tin thứ cấp chủ yếu từ ACB

về công tác động viên nhân viên và các chính sách quản trị nhân sự khác có liên quan đang được ACB sử dụng để phục vụ cho nghiên cứu

Qua phương pháp nghiên cứu như trên, tác giả đã có được các thông tin sơ cấp và thứ cấp về công tác động viên nhân viên tại ACB, những thông tin này cực

kỳ quan trọng hỗ trợ cho tác giả thực hiện phân tích thực trạng công tác động viên nhân viên tại ACB và đề xuất ra các giải pháp cụ thể hoàn thiện công tác này

5 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

Tạo sự động viên cho nhân viên là một hoạt động có ý nghĩa quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực Hiện tại công tác động viên tại ACB nói riêng và hệ thống ngân hàng trong nước nói chung còn nhiều yếu tố hạn chế Do đó qua nghiên cứu này:

- Các nhà quản trị ACB nắm rõ thực trạng công tác động viên nhân viên đang thực hiện để từ đó có giải pháp phù hợp hoàn thiện công tác này

- Luận văn nghiên cứu trong một ngân hàng cụ thể, mang tính đặc thù riêng của ngành ngân hàng Các nhà quản trị của các ngân hàng khác có thể tham khảo nghiên cứu để đánh giá thực trạng công tác động viên và từ đó đưa ra những giải pháp mới phù hợp nhằm thúc đẩy công việc và cải thiện sự động viên nhân viên trong tổ chức

6 Bố cục của đề tài nghiên cứu

Ngoài mở đầu và kết luận, đề tài nghiên cứu gồm có 3 chương như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về động viên nhân viên

- Chương 2: Thực trạng động viên nhân viên tại ACB

- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác động viên nhân viên tại ACB

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN

Chương 1 trình bày tổng quan về khái niệm, các lý thuyết khoa học về động viên nhân viên, các nghiên cứu khoa học về động viên nhân viên và kinh nghiệm thực tiễn về động viên nhân viên của một vài Ngân Hàng TMCP tại Việt Nam Trên

cơ sở đó, tác giả sẽ lựa chọn mô hình nghiên cứu sẽ được vận dụng thực tế vào ACB để hỗ trợ cho việc thực hiện đề tài

1.1 Khái niệm về động viên

Người lao động sống và làm việc là để thỏa mãn các nhu cầu về vật chất và tinh thần Đây là những nhu cầu tồn tại khách quan, là cơ sở cho sự tồn tại và phát triển của mỗi cá nhân Do đó việc tìm hiểu nhu cầu của người lao động và tạo sự động viên thích hợp cho họ hướng tới các mục tiêu cá nhân và tổ chức là ưu tiên hàng đầu trong công tác quản trị nhân sự của các cấp quản lý trong tổ chức Trên thế giới có rất nhiều quan điểm về động viên nhân viên, có thể xét hai quan điểm rất phổ biến sau:

Theo Gail Carr (2005)[11] mô tả động lực làm việc hay sự động viên trong công việc là một sự thúc đẩy từ bên trong, dựa trên nền tảng các nhu cầu cơ bản một cách có ý thức và vô thức của một cá nhân mà chính điều đó dẫn dắt người lao động

làm việc để đạt được mục tiêu

Còn theo Robbin (1998)[18] thì động viên nhân viên là một quá trình thỏa mãn các nhu cầu cơ bản mà quá trình đó biểu lộ khi các nhu cầu cơ bản của một cá nhân được thỏa mãn hoặc được thúc đẩy bằng một số yếu tố trong công việc, thì cá nhân đó sẽ nỗ lực làm việc ở các mức độ rất cao hướng về các mục tiêu của doanh nghiệp

Theo các quan điểm này, động viên được xem như là quá trình tạo động lực tích cực thúc đẩy con người tự nguyện hành động hướng tới các mục tiêu Động lực này dựa trên cơ sở sự thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của người lao động Các nhu cầu thực tế đó có thể hiểu là một công việc ổn định, có thu nhập đảm bảo cuộc sống

và các mong muốn cao hơn như là được khẳng định bản thân, được tự chủ trong công việc, được thành đạt, v.v

Do đó để thực hiện đề tài này, tác giả sẽ dựa trên các lý thuyết về tạo động lực lao động hay động viên nhân viên, cùng với việc xem xét các nghiên cứu ứng dụng đã có để phân tích trường hợp thực tế ở ACB

1.2 Vai trò của động viên nhân viên

Động viên nhân viên là một khái niệm rất quen thuộc trong nghiên cứu hành

vi tổ chức và quản trị nguồn nhân lực Vai trò của động viên nhân viên là cực kỳ quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực Vì thế trên thế giới sớm đã đã có nhiều nghiên cứu đi sâu về vấn đề này Trước tiên đó là những nghiên cứu khoa học

đã đưa ra các lý thuyết động viên nổi tiếng được công bố và ứng dụng rộng rãi như thuyết các nhu cầu của Maslow công bố năm 1943; Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg năm 1959; Quan điểm của Hackman và Oldham đưa ra năm 1980 hay

Mô hình các yếu tố động viên của Kovach được xây dựng và công bố rộng rãi năm 1987; v.v Thứ hai các nghiên cứu vận dụng các lý thuyết và xây dựng các mô hình

áp dụng đã và đang được nghiên cứu cho nhiều trường hợp cụ thể ở các lĩnh vực khác nhau trên toàn thế giới Riêng trong lĩnh vực ngân hàng có thể kể đến một nghiên cứu gần đây được công bố năm 2012 trên tạp chí khoa học “Global business and Management research”: phân tích mối quan hệ của động viên nhân viên và các đặc điểm nhân khẩu người lao động cho trường hợp nhân viên ngành ngân hàng ở Pakistan của hai nhà nghiên cứu Abdul Qayyum và Sukirno

Vậy động viên nhân viên có vai trò quan trọng như thế nào? Kim (2012)[14] cho rằng việc động viên nhân viên ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên, để từ đó nhân viên hành xử theo những cách nhất định, cuối cùng có thể quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức Kovach (1987)[15] cho rằng nếu một công ty biết lý do tại sao nhân viên luôn đến làm việc đúng giờ, trung thành với công ty và làm việc nỗ lực hết mình với một năng suất cao, đồng thời công ty có thể đảm bảo rằng tất cả các nhân viên của họ đều hành xử theo cách đó Một công ty như vậy sẽ

có một lợi thế thị trường hơn hẳn đối thủ cạnh tranh mà nhân viên ở đó thường

xuyên vắng mặt, hay nghỉ việc dẫn đến gây tốn chi phí đào tạo và chậm sản xuất của nhân viên mới Hơn nữa, Wiley (1997)[20] cũng cho rằng để đảm bảo sự thành công cho một công ty, thì người quản trị phải hiểu điều gì thúc đẩy nhân viên làm việc và sự hiểu biết như vậy là cần thiết để nâng cao năng suất và lợi nhuận của công ty Mặt khác, nếu dựa theo khái niệm động viên của các nhà nghiên cứu mà tác giả đã đưa ra và quan điểm của các lý thuyết về động viên nhân viên thì bản thân người lao động làm việc vì sự thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần, khi họ có thêm được sự thúc đẩy mạnh mẽ họ sẽ nỗ lực nhiều hơn nữa trong học tập và làm việc để có thể tự hoàn thiện bản thân và vươn tới sự thể hiện bản lĩnh cá nhân Sự động viên nhân viên đã đem lại lợi ích cho cả tổ chức và chính bản thân người lao động trong tổ chức đó

Tóm lại, qua những quan điểm trên ta thấy rằng một tổ chức muốn thành công phụ thuộc rất nhiều vào động lực làm việc của nhân viên Vì thế các nhà quản trị phải luôn tìm hiểu điều gì thúc đẩy nhân viên của họ làm việc với những nỗ lực cao để dẫn đến những hiệu quả sản xuất và điều gì khiến cho nhân viên luôn thực sự trung thành Từ đó tổ chức sẽ có những giải pháp động viên nhân viên phù hợp để thúc đẩy nhân viên của mình làm việc ngày càng hiệu quả hơn

1.3 Một số học thuyết liên quan đến động viên nhân viên

1.3.1 Hệ thống cấp bậc các nhu cầu của Maslow (Maslow, Dinibutun và

S Revda, 2012) [10]

Lý thuyết về hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow đã được công bố năm

1943 Đề xuất cơ bản của Maslow là mọi người luôn có những nhu cầu, những nhu cầu này ngày càng mở rộng phụ thuộc vào những gì con người đã có Ông đã sắp xếp nhu cầu của con người thành một hệ thống gồm năm cấp độ chính Cấp độ ở mức thấp nhất là nhu cầu sinh lý rồi lần lượt đến các nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng, và cuối cùng là nhu cầu tự thể hiện là mức cao nhất Hệ thống cấp bậc các nhu cầu được hiển thị là một loạt các bước, nhưng thường được hiển thị dưới dạng một kim tự tháp Đây là một hình thức thích hợp minh họa vì nó

hàm ý rằng các nhu cầu con người tiến dần lên thành hệ thống có phân cấp từ thấp lên cao

Hình 1.1Hệ thống cấp bậc nhu cầu của A.Maslow (Nguồn: Dinibutun và S Revda, 2012, trang133)

- Nhu cầu sinh lý (Physiological Needs): mức cơ bản nhất trong hệ thống

phân cấp, đảm bảo cho con người tồn tại như ăn, uống, ngủ, mặc, phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác

- Nhu cầu an toàn (Safety Needs): là nhu cầu cuộc sống được đảm bảo an

toàn, an ninh, không có mối nguy hiểm hoặc đe dọa, v.v

- Nhu cầu xã hội (Social Needs): bao gồm các nhu cầu về tình bạn, tình yêu,

các hoạt động xã hội, v.v

- Nhu cầu tôn trọng (Esteem Needs): mức đại diện cho nhu cầu cao hơn của

con người Chúng bao gồm cả lòng tự trọng và sự tôn trọng của người khác Lòng

tự trọng bao gồm mong giành được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, hiểu biết, tự tin, tự do, tự trưởng thành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện Sự tôn trọng của những người khác liên quan đến danh tiếng, uy tín, địa vị, công nhận,

sự chú ý và đánh giá cao

- Nhu cầu tự thể hiện (self-actualization Needs): mục đích cuối cùng của con

người là tự hoàn thiện chính mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong những lĩnh vực mà mình có khả năng Đây là nhu cầu tâm lý ở tầng cao nhất của con người, mong muốn làm một việc gì đó để chứng tỏ giá trị của mình, đó chính là ham muốn về thành tích

Theo Maslow một khi nhu cầu thấp hơn đã được hài lòng, nó không còn là động lực mạnh mẽ thúc đẩy hành vi của con người Nhu cầu cao hơn kế tiếp trong

hệ thống cấp bậc nhu cầu trở thành động cơ thúc đẩy con người hành động Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu sẽ thay đổi được hành vi của con người Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã

có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên nhân viên thì nhà quản lý cần phải biết nhân viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào để tác động thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy họ đến thang bậc tiếp theo cao hơn Sự hiểu biết đó cho phép nhà quản trị đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của nhân viên đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

1.3.2 Thuyết ERG của Alderfer (Alderfer, Dinibutun và S Revda, 2012)[10]

Thuyết ERG (1969) được Clayton Alderfer tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và tóm lược lại thành 3 mức nhu cầu cơ bản nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Giống như Maslow, ông cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu và thông qua các nhu cầu con người sẽ hoàn thiện mình Tuy nhiên khác với Maslow, ông cho rằng con người có động lực để theo đuổi đáp ứng một nhu cầu hoặc cùng một lúc nhiều nhu cầu Do đó khi một nhu cầu nào đó

bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác Điều này thực sự trái ngược với thuyết của Maslow cho rằng con người chỉ nảy sinh nhu cầu cao hơn khi các nhu cầu thấp hơn

đã được hài lòng

 Nhu cầu tồn tại (existence need): các nhu cầu có liên quan đến việc duy trì

cho cuộc sống như : thức ăn , nước uống, an toàn Nhóm nhu cầu này có nội dung giống nhu cầu sinh lý và an toàn của Maslow

 Nhu cầu quan hệ giao tiếp (relatedness need): các nhu cầu có liên quan đến

các mối quan hệ trong môi trường xã hội, bao gồm tình yêu hay sự liên kết giữa các cá nhân trong xã hội, v.v Giống nhu cầu nhu cầu xã hội và nhu cầu

tự trọng của Maslow

 Nhu cầu phát triển (growth need): các nhu cầu có liên quan đến sự phát triển

tiềm năng con người, bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác) của Maslow

1.3.3 Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg (Herzberg, Gail Carr( 2005) [11], Dinibutun và S Revda (2012)[10])

Frederick Herzberg (1959) đã đề xuất một lý thuyết động viên nhân viên dựa

trên sự thỏa mãn Ông đã phỏng vấn một nhóm nhân viên gồm 200 kế toán viên và các kỹ sư làm việc cho các công ty và phát hiện ra nguyên nhân tạo nên sự bất mãn

và thỏa mãn với công việc Từ đó, F Herzberg đã phát triển một lý thuyết rằng: có

2 nhân tố ảnh hưởng đến hành vi nhân viên, đó là nhân tố động viên và nhân tố duy trì Lý thuyết hàm ý rằng một nhân viên thỏa mãn sẽ được động viên từ bên trong để làm việc tốt hơn, và một nhân viên không được thỏa mãn sẽ không được tự động viên

Các nhân tố tạo sự động viên được xác định như sau: (Herzberg, Gail

Carr, 2005, p.29)

 Thành tích: nhìn thấy thành quả đạt được từ những nỗ lực cá nhân hay khi

hoàn thành một mục tiêu hay một nhiệm vụ, giải quyết một vấn đề, duy trì được một chức vụ và các thành quả của các công việc cá nhân

 Sự thừa nhận: là sự công nhận về công lao đóng góp của một cá nhân, thể

hiện qua sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc họ đã hoàn thành

nhiệm vụ

 Trách nhiệm: là sự cam kết của một người về trách nhiệm pháp lý, trách nhiệm giải trình, trách nhiệm trả lời về một nhiệm vụ hay bản thân họ

 Sự tiến là sự thăng tiến trong công việc của cá nhân

 Bản thân công việc: xem như là việc thực hiện công việc và loại hình của

công việc đó Một công việc có thể được lặp đi lặp lại hoặc thay đổi, sáng tạo hoặc

đơn điệu, dễ dàng hoặc khó khăn

 Cơ h i phát triển: là cơ hội để phát triển cá nhân như : kinh nghiệm, các kỹ

năng, kiến thức, vị trí công việc, thâm niên công tác

Các nhân tố duy trì được xác định như sau: (Herzberg, Gail Carr, 2005,p.29)

 Thu nhập: bao gồm tất cả các khoản thu nhập như: lương, thưởng, các khoản

phụ cấp đi kèm và hành động được tăng lương

 Lãnh đạo, giám sát: gồm tất cả những kỹ năng, năng lực của người lãnh đạo,

người giám sát trực tiếp để hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ và giải quyết các vấn đề

Những khía cạnh đó có vai trò quyết định đến sự thành công của nhân viên

 Mối quan hệ với người giám sát: có một mối quan hệ tốt với người giám sát,

kết quả là liên tục được học hỏi kiến thức, s n sàng lắng nghe lời đề nghị của cấp

dưới, s n lòng đưa ra những lời khen ngợi và bênh vực, ủng hộ nhân viên

 Mối quan hệ với đồng nghiệp: có một mối quan hệ tốt với đồng nghiệp như thân mật, hỗ trợ nhau sẽ là nền tảng để phát triển thành tình bạn và làm việc nhóm

 Các chính sách công ty và quản trị: bao gồm các chính sách về nguồn nhân

lực, tổ chức công việc, sự sản xuất, các thủ tục và các quyền lợi phi tài chính khác

 Điều kiện làm việc: gắn liền với chất lượng công việc; việc sử dụng các công

cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị cho công việc và mội trường mà cá nhân đó làm việc

 Nhân tố cá nhân: gồm thời giờ làm việc nhiều, áp lực công việc cao làm ảnh

hưởng đến cuộc sống cá nhân của người lao động, dẫn đến kết quả cảm thấy không

hài lòng công việc

 Đị vị bao gồm các biểu tượng giống như chức vụ, tước vị, và nội thất

phòng làm việc

 Sự bảo đảm công việc: bao gồm các yếu tố làm dẫn đến một cảm nhận an

toàn trong công việc, ví dụ như: khả năng tồn tại trong tổ chức, sự an toàn đối với

chức vụ/công việc của cá nhân, hỗ trợ y tế và quỹ lương hưu

Herzberg (1959) cho rằng các nhân tố động viên tập trung vào chính bản chất của nhiệm vụ, nhân viên tỏ ra được động viên bởi nội dung công việc (Dinibutun và

S Revda, 2012).Khi thiếu vắng các nhân tố này, người lao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc Những điều này gây ra sự bất ổn

về mặt tinh thần Như vậy, chính các yếu tố tập trung vào bản chất, nội dung công việc mới thực sự có tác động mạnh mẽ đến sự cảm nhận được động viên của nhân

viên chứ không phải là các yếu tố thu nhập, điều kiện làm việc, sự giám sát hay địa

vị, v.v Phát hiện này của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo

lộn nhận thức thông thường lúc bấy giờ

Nhóm thứ hai chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường, liên quan đến môi trường làm việc (Dinibutun và S Revda, 2012) Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý, một công việc ổn định với điều kiện làm việc thoải mái,v.v Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút

Qua lý thuyết này, Herzberg mong muốn các nhà quản trị nên suy nghĩ cẩn

thận về điều gì thực sự động viên nhân viên Đối nghịch với sự thỏa mãn trong công việc không phải là sự bất mãn trong công việc mà không có sự thỏa mãn trong công việc Việc loại bỏ sự bất mãn không đồng nhất với việc thực sự động viên Để thỏa mãn và động viên, đòi hỏi thêm các yếu tố bổ sung: công việc có ý nghĩa, thú vị và thách thức, v.v Do đó để thực sự động viên hiệu quả nhà quản trị phải giải quyết thỏa đáng cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm

1.3.4 Thuyết nhu cầu thành tựu của David McClelland (McClelland, Nguyễn Hữu Lam, 2007)[4]

David McClelland (1988) cho rằng có ba nhu cầu cơ bản của con người: nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh Chúng được định

nghĩa như sau:

 Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi

giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn trở ngại Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại là do kết quả của những hành động của họ Điều này có nghĩa là họ thích những công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu sẽ hướng tới mục tiêu cao hơn và các kết quả cụ thể hơn

 Nhu cầu liên minh: giống nhu cầu tình yêu xã hội của Maslow-được chấp

nhận tình yêu, bạn bè …Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau

 Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm soát và muốn tạo ảnh hưởng đến môi

trường làm việc của người khác Các nhà nghiên cứu cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh

Bảng 1.1: So sánh giữa các n i dung lý thuyết

cầu của Maslow

Hai nhân

tố của Herzberg

ERG của Alderfer

Nhu cầu thành tựu của McClelland

5

Cao

Nhu cầu tự khẳng định mình Các nhân

tố động viên

Nhu cầu phát triển

Nhu cầu về quyền lực; thành tựu và liên minh

Nguồn : Gail Carr, 2005, trang 37

1.3.5 Thuyết công bằng của Adams (Adams, Nguyễn Hữu Lam, 2007)[4]

J Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty Những công

sức của nhân viên thường là: sự nỗ lực, lòng trung thành, kỹ năng nghề nghiệp, sự linh hoạt, lòng quyết tâm, sự nhiệt tình, niềm tin vào cấp trên, sự trợ giúp đồng nghiệp, sự hy sinh bản thân,v.v Thành quả họ mong nhận được sẽ gồm sự tưởng thưởng về tài chính: lương bổng, phúc lợi,v.v, và những giá trị vô hình như sự công nhận của mọi người đối với thành tựu đạt được, danh tiếng, trách nhiệm, sự thăng tiến nghề nghiệp, sự an toàn của công việc,v.v

Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc

Trong nghiên cứu ứng dụng, lý thuyết được xem xét ở góc độ là một nhân viên không thể có động lực làm việc nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không

công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên 1.3.6 Quan điểm của Hackman và Oldham (Hackman và Oldham, 1976)

Theo Hackman và Oldham (1976 )[12] thì bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc Các đặc trưng thiết yếu đó là những gì nhân viên mong muốn khi làm việc, bao gồm :

 Được phản hồi từ công việc: là mong muốn có được những thông tin rõ ràng

về hiệu quả của công việc mình thực hiện trực tiếp hay gián tiếp Sự phản hồi mang lại sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên

 Sự tự chủ: nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc rất

nhiều vào những nỗ lực, sáng kiến và các quyết định của chính họ Từ đó nhân viên có trách nhiệm nhiều hơn đối với kết quả công việc

 Sự đ dạng của kỹ năng: khi nhân viên được giao những công việc đòi hỏi

những kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa công việc

 Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: công việc giao cho nhân viên phải là công

việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được Nhân viên sẽ quan tâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc, hơn là khi họ làm những công việc mà trách nhiệm không rõ ràng hay chồng chéo với người khác và kết quả không rõ ràng

 Tầm quan trọng của công việc: nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng

của công việc của mình đối với người khác

1.3.7 Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (Kovach, 1987)[15]

Kenneth S Kovach là giáo sư ngành quản trị giảng dạy tại đại học George Mason bang Virginia, Hoa Kỳ Kovach đã phát triển một bảng câu hỏi gồm 10 yếu

tố động viên nhân viên liên quan đến công việc dựa trên một nghiên cứu đầu tiên về khuyến khích lao động được thực hiện bởi Viện quan hệ lao động New York năm

1946 Nghiên cứu của Kovach được sử dụng trong ngành công nghiệp Hoa Kỳ lần đầu tiên vào năm 1980 (Kovach, 1980) Sau đó nghiên cứu tương tự của Kovach được thực hiện lại năm 1986 (Kovach,1987) và năm 1995 với cùng một bảng câu hỏi nghiên cứu nhằm nghiên cứu lại vai trò của các yếu tố động viên thay đổi theo thời gian (Wiley, 1995)

Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kovach gồm các yếu tố sau:

(1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách

thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise for work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào

sự thành công của công ty

(3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân

viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích đưa ra các sáng kiến và các quyết định liên quan đến công việc

(4) Công việc ổn định (job security): thể hiện công việc ổn định và không

phải lo lắng đến việc giữ việc làm

(5) Lương tốt (good wages): thể hiện tiền lương tương xứng với kết quả làm

việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotion and growth in the

organization): thể hiện các cơ hội thăng tiến và phát triển trong công ty

(7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): thể hiện điều kiện làm

việc đảm bảo an toàn thân thể, sạch sẽ, thoáng mát

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees):

nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (Tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo

léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân

(sympathetic help with personal problems): thể hiện sự thông cảm và quan tâm hỗ

trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên

Phương pháp nghiên cứu của Kovach là sử dụng bảng câu hỏi gồm mười yếu

tố động viên đã nêu trên và yêu cầu người lao động sắp xếp thứ tự các yếu tố này với một là quan trọng nhất cho đến mười là ít quan trọng nhất theo như mong muốn của họ Đồng thời Kovach cũng yêu cầu người lao động trả lời các câu hỏi liên quan đến nhân khẩu học như: giới tính, độ tuổi, tình trạng công việc, thu nhập, vị trí công tác Các thông tin thu thập được, qua mô tả thống kê sẽ cho biết thứ tự quan trọng của mười yếu tố động viên nhân viên, và đồng thời cho kết quả nghiên cứu ảnh hưởng đến động viên của các yếu tố thuộc về nhân khẩu học

Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau và sử dụng

ở nhiều quốc gia như: ngành dịch vụ khách sạn ở Hồng Kông (Wong và cộng sự, 1997), ngành dịch vụ khách sạn ở Caribean (Charles and Marshall, 1992), ngành dịch vụ sòng bạc ở Hoa Kỳ (Darder, 1994), v.v

Theo Carolyn Thiedke (2004)[8] thì các yếu tố động viên trong nghiên cứu của Kovach (1987) là phù hợp với một số thuyết động viên nổi tiếng khác như thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu tố của Herzberg Trong nghiên cứu của Linder (1998)[16] cũng chỉ ra sự liên hệ giữa các yếu tố động viên trong mô hình Kovach (1987) với các lý thuyết về động viên nhân viên; ví dụ các yếu tố công việc thú vị thuộc nhu cầu tự khẳng định trong thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow; còn yếu tố tiền lương thuộc nhu cầu sinh lý vật chất (physiological needs), yếu tố công việc lâu dài thuộc nhu cầu an toàn (safety needs) Cũng theo Linder (1998) thì yếu tố công việc trong mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc thuộc nhóm yếu tố động viên (motivarors) trong Thuyết hai yếu tố của Herzberg, trong đó yếu tố tiền lương thuộc nhóm yếu tố duy trì

1.4 Các nghiên cứu khoa học vận dụng mô hình mười yếu tố động viên của Kovach

1.4.1 Các nghiên cứu ở nước ngoài

1.4.1.1 Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Caribean (Charles và Marshall, 1992)[9]

- Mục tiêu nghiên cứu: gồm ba mục tiêu sau:

(1) Yếu tố nào tác động nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn ở Caribean (2) Kiểm tra sự khác nhau trong nhân khẩu học ảnh hưởng như thế nào đến động lực làm việc giữa các nhân viên (3) Khám phá ý nghĩa nghiên cứu để cung cấp cho các nhà quản lý khách sạn ở Caribean

- Phương pháp nghiên cứu: mẫu nghiên cứu là 225 nhân viên từ bảy khách

sạn ở Bahamas thuộc vùng biển Caribean Người tham gia đến từ mọi bộ phận chức năng của khách sạn Bảng câu hỏi dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm nhân khẩu học Người trả lời được yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của họ theo thứ tự từ một đến mười với một là quan trọng nhất và mười là ít quan trọng nhất Dữ liệu thu thập được xử

lý bằng phần mềm SPSS để cho ra kết quả phân tích

- Kết quả nghiên cứu: kết quả của nghiên cứu này sẽ hàm ý cho các nhà

quản trị biết cần phải quan tâm đến những yếu tố động viên nào nhiều nhất và cụ thể hơn là các đối tượng nhân viên thuộc các nhóm nhân khẩu khác nhau thì nên sử

dụng các yếu tố động viên nào thích hợp Do đó nghiên cứu này có m t hạn chế rất

lớn là không đề xuất được cho nhà quản trị giải pháp cụ thể như: làm thế nào để

nâng cao được động lực làm việc cho nhân viên hoặc làm thế nào để hoàn thiện sự động viên nhân viên trong tổ chức Nguyên nhân là do nghiên cứu không đi vào phân tích thực trạng các yếu tố động viên nhân viên nên sẽ không đánh giá được các

ưu điểm cũng như các hạn chế của công tác động viên mà tổ chức đang thực hiện,

và cũng không đánh giá được mức độ hài lòng của nhân viên đối với từng yếu tố động viên, để từ cơ sở đó đưa ra các giải pháp cụ thể cho sự hoàn thiện hoặc nâng cao công tác động viên nhân viên cho tổ chức

1.4.1.2 Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên khách sạn (Simons và Enz, 1995)[19]

- Mục tiêu nghiên cứu: gồm bốn mục tiêu sau:

(1) Các yếu tố nào tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada (2) Đánh giá những khác biệt giữa động lực của nhân viên khách sạn khác với nhân viên làm trong các ngành công nghiệp khác (3) Xem

có sự khác nhau trong động lực dựa trên giới tính và tuổi của nhân viên (4) Có sự khác biệt trong động lực làm việc ở các bộ phận khác nhau trong khách sạn

- Phương pháp nghiên cứu: mẫu khảo sát trên 278 nhân viên của mười

khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada Bảng câu hỏi dựa trên mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kovach Người trả lời được yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của họ theo thứ tự từ một đến mười với một là quan trọng nhất và mười là ít quan trọng nhất Đồng thời bảng câu hỏi thu thập thông tin

cá nhân: giới tính, độ tuổi, bộ phận công tác để so sánh Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS để cho ra kết quả dùng phân tích

- Kết quả nghiên cứu: nghiên cứu này hàm ý cho các nhà quản trị biết cần

phải quan tâm đến những yếu tố động viên nào nhiều nhất tương ứng cho từng đối

tượng, hay nói cách khác là nắm bắt được thông tin các đối tượng nhân viên có độ tuổi, giới tính khác nhau, thuộc các bộ phận khác nhau thì sẽ quan tâm đến yếu tố

động viên nào nhất Do đó nghiên cứu này cũng có m t hạn chế rất lớn là không đề

xuất được cho nhà quản trị giải pháp cụ thể nhằm nâng cao được hiệu quả động viên Nguyên nhân cũng là do nghiên cứu không đi vào phân tích thực trạng các yếu

tố động viên nhân viên nên sẽ không đánh giá được các ưu điểm cũng như các hạn chế của công tác động viên mà tổ chức đang thực hiện, không đánh giá được mức

độ hài lòng của nhân viên đối với từng yếu tố động viên, để từ cơ sở đó đưa ra các giải pháp cụ thể cho sự hoàn thiện hoặc nâng cao công tác động viên nhân viên cho

tổ chức

1.4.1.3 Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động viên nhân viên ngành khách sạn tại Hồng Kông (Wong và cộng sự, 1999)[21]

- Mục tiêu nghiên cứu: gồm hai mục tiêu sau:

(1) Xem xét mối quan hệ giữa các yếu tố nhân khẩu học và mười yếu tố động viên nhân viên liên quan đến nhân viên khách sạn ở Hồng Kông (2) Đưa ra phương pháp tác động đến động lực làm việc của nhân viên dựa trên những đặc điểm nhân khẩu khác nhau

- Phương pháp nghiên cứu: tương tự như các nghiên cứu trên, nghiên cứu

này cũng sử dụng mười yếu tố động viên nhân viên của Kovach (1987) làm công cụ

và yêu cầu người trả lời sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ 1 đến 10 với một là quan trọng nhất và mười là ít quan trọng nhất Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS để cho ra kết quả dùng phân tích

- Kết quả nghiên cứu: nghiên cứu đã cho nhà quản trị biết rằng có mối quan

hệ giữa các yếu tố nhân khẩu học và các yếu tố động viên nhân viên Từ đó hàm ý cho các nhà quản trị biết rằng các đối tượng nhân viên thuộc các nhóm nhân khẩu khác nhau thì phải sử dụng các yếu tố động viên khác nhau sao cho thích hợp nhất

Do đó tương tự như các nghiên cứu trước, nghiên cứu này cũng có m t hạn chế rất

lớn là không đề xuất được cho nhà quản trị giải pháp cụ thể là làm thế nào để cho

công tác động viên nhân viên trong tổ chức trở nên hiệu quả hơn Nguyên nhân

cũng từ việc nghiên cứu không đi vào phân tích thực trạng các yếu tố động viên nhân viên nên sẽ không đưa ra được các giải pháp cụ thể để tạo ra hoặc nâng cao hiệu quả của công tác động viên nhân viên, mà thay vào đó chỉ là các định hướng giải pháp mà nhà quản trị phải lưu ý

1.4.1.4 Nghiên cứu tìm hiểu về động lực làm việc của các nhân viên thuộc hai trung tâm của Đại học bang Ohio là Trung tâm Doanh nghiệp và Trung tâm nghiên cứu và mở rộng Piketon (Lindner, 1998)[16]

- Mục tiêu nghiên cứu: mô tả tầm quan trọng của các yếu tố động viên đối

với các nhân viên thuộc hai trung tâm của Đại học bang Ohio Cụ thể là sử dụng mười yếu tố động viên của Kovach để mô tả tầm quan trọng xếp hạng của các yếu

tố động viên

- Phương pháp nghiên cứu: mẫu nghiên cứu gồm 25 nhân viên đến từ 2

trung tâm Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kovach (1987) được sử dụng làm công cụ nghiên cứu Bảng câu hỏi chỉ yêu cầu người trả lời sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ một đến mười với một là quan trọng nhất và mười là ít quan trọng nhất Sử dụng phương pháp thống kê mô tả để cho dữ liệu phân tích

- Kết quả nghiên cứu: nghiên cứu này cho nhà quản trị biết mức độ quan

trọng của từng yếu tố động viên nhân viên trong mô hình của Kovach Từ đó hàm ý cho nhà quản biết phải chú trọng vào yếu tố động viên nào nhiều nhất để đem lại hiệu quả cao nhất trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên Nghiên cứu

không đi sâu phân tích thực trạng động viên nhân viên tại tổ chức nên vẫn còn có

hạn chế là chỉ đưa ra được các hàm ý giải pháp cho nhà quản trị

1.4.2 Các nghiên cứu ở trong nước

1.4.2.1 Nghiên cứu các yếu tố động viên nhân viên ngân hàng ACB Luận văn thạc sỹ Đại học Kinh tế Tp.HCM (Văn Hồ Đông Phương, 2009)[6]

- Mục tiêu nghiên cứu: xác định và đo lường các yếu tố động viên nhân

viên ACB, đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với từng yếu tố và kiến nghị một số giải pháp nhằm tăng cường việc động viên nhân viên

- Phương pháp nghiên cứu: trải qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên

cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ: sử dụng khái niệm mười yếu tố động viên của Kovach (1987) để xây dựng thang đo và đồng thời đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố động viên nhân viên, sử dụng phương pháp định tính (kỹ thuật thảo luận nhóm) để hiệu chỉnh các thang đo Nghiên cứu chính thức: sử dụng phương pháp định lượng, tác giả thực hiện thu thập dữ liệu, ý kiến đánh giá, đo lường các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên từ kết quả khảo sát bảng phỏng vấn nhân viên ACB Sử dụng phần mềm SPSS để xử lý và phân tích dữ liệu thu thập để cuối cùng tính ra được điểm trung bình thang đo, có được phương trình hồi qui và

mô hình chính thức Với kết quả có được tác giả kiến nghị một số giải pháp để tăng cường việc động viên nhân viên tại ACB

- Kết quả nghiên cứu: đã xác định được các yếu tố động viên nhân viên tại

ACB, mức độ quan trọng và mức độ hài lòng của nhân viên đối với các yếu tố động viên Tương tự như các nghiên cứu ở nước ngoài đã được đề cập, nghiên cứu này cũng không phân tích thực trạng các yếu tố động viên nhân viên đang thực hiện tại ACB nên các giải pháp đưa ra chỉ ở mức định hướng cho các nhà quản trị Đây vẫn

là m t hạn chế lớn về mặt đưa ra giải pháp cụ thể và thực tiễn cho ACB

1.4.2.2 Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP.HCM Luận văn thạc sỹ Đại học Kinh tế Tp.HCM (Lê Thị Bích Phụng, 2011)[3]

- Mục tiêu nghiên cứu: đo lường sự ảnh hưởng của các yếu tố động viên

đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP.HCM Cụ thể: xác định và kiểm định thang đo các yếu tố động viên nhân viên; đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố này và các giải pháp gợi ý nhằm tác động đến động viên nhân viên

- Phương pháp nghiên cứu: tương tự như nghiên cứu trên, nghiên cứu này

cũng trải qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ: mô hình của Kovach (1987) gồm mười yếu tố động viên được sử dụng cho nghiên cứu định tính với mục đích xây dựng và hiệu chỉnh thang đo các yếu tố động

viên Nghiên cứu chính thức: sử dụng phương pháp định lượng, tác giả thu thập dữ liệu, ý kiến đánh giá, đo lường các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên từ ý kiến của người lao động đang làm việc tại các doanh nghiệp TP.HCM Sử dụng phần mềm SPSS để xử lý, phân tích dữ liệu thu thập Sử dụng phần mềm SPSS để xử lý và phân tích dữ liệu thu thập để cuối cùng có được phương trình hồi qui và mô hình chính thức Với kết quả có được tác giả đưa ra các giải pháp gợi ý cho các nhà quản trị phải lưu ý trong quá trình động viên nhân viên

- Kết quả nghiên cứu: đã xác định và kiểm định được thang đo các yếu tố

động viên nhân viên, đã đánh giá được mức độ quan trọng của các yếu tố động viên Tương tự như các nghiên cứu đã được đề cập trên, nghiên cứu này cũng dừng lại ở việc đưa ra các giải pháp ở mức định hướng cho các nhà quản trị, không đưa ra được giải pháp cụ thể và thực tiễn cho các doanh nghiệp nên nghiên cứu vẫn còn hạn chế

1.4.3 Nhận xét các nghiên cứu về việc vận dụng mô hình mười yếu tố động viên của Kovach

Qua một số nghiên cứu điển hình đã đưa ra, có thể thấy mục tiêu, phương pháp và hạn chế nghiên cứu của các tác giả như sau:

Các nghiên cứu ở nước ngoài:

Sử dụng mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kovach áp dụng nghiên cứu trong ngành hoặc đơn vị cụ thể Mục tiêu cuối cùng là giúp nhà quản trị biết cần phải quan tâm đến những yếu tố động viên nhân viên nào nhiều nhất và cụ thể hơn là các đối tượng nhân viên thuộc các nhóm nhân khẩu khác nhau, có tính chất công việc khác nhau thì nên sử dụng các yếu tố động viên nào thì thích hợp Các tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu tại hiện trường: thực hiện điều tra thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi để phân tích, cụ thể từ việc yêu cầu nhân viên sắp xếp thứ tự quan trọng của mười yếu tố động viên và thu thập các yếu tố về nhân khẩu Như vậy các nghiên cứu này đã vận dụng nghiên cứu ban đầu của Kovach đã từng thực hiện qua các năm 1980 và 1987 Một hạn chế lớn ở các nghiên cứu này là không đi sâu vào nghiên cứu thực trạng công tác động viên nhân viên mà các nhà

quản trị đang thực hiện, chỉ đánh giá được mức độ quan trọng của các yếu tố động viên từ việc điều tra khảo sát nhân viên Do đó các giải pháp đưa ra không cụ thể

mà chỉ dừng lại ở những giải pháp mang tính chất gợi ý cho các nhà quản trị

Các nghiên cứu ở trong nước:

Sử dụng mô hình mười yếu tố động viên kovach làm cơ sở ban đầu cho nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu là nhằm khám phá và đo lường các yếu tố động viên nhân viên Tuy nhiên, phương pháp nghiên cứu thì khác với các tác giả nước ngoài, phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng đã được sử dụng Các tác giả đã sử dụng các khái niệm liên quan đến mười yếu tố động viên mà kovach đã đề cập từ đó xây dựng và kiểm định thang đo, mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

Vì điều kiện kinh tế và văn hóa ở Việt Nam khác với nước ngoài nên qua việc xây dựng và kiểm định thang đo thì mô hình mười yếu tố của Kovach đã thay đổi vừa rút gọn các yếu tố cũ và đồng thời bổ sung thêm các yếu tố mới Ví dụ như yếu tố

“Điều kiện làm việc” đã không còn với lý do qua nghiên cứu cho thấy yếu tố này không tạo động lực hoặc nhân viên không quan tâm đến yếu tố này Tương tự như các nghiên cứu của nước ngoài thì việc nhìn nhận các yếu tố động viên chỉ từ góc

độ đánh giá của nhân viên mà không đứng trên góc độ của các nhà quản trị, những người thiết lập và thực thi các chính sách, các hoạt động động viên, hay nói cách khác là không phân tích thực trạng động viên nhân viên tại các tổ chức được khảo sát Hãy giả sử rằng trong trường hợp các nhà quản trị không thực hiện tốt yếu tố

“Điều kiện làm việc tốt” thì liệu nhân viên có quan tâm đến yếu tố này không? Kết quả của cuộc khảo sát nhân viên chỉ là kênh thông tin một chiều tham khảo cho nhà quản trị Do đó để có cái nhìn tổng quát, lý giải được thực trạng các yếu tố động viên và đề xuất những giải pháp cụ thể thiết thực nhằm hoàn thiện công tác động viên nhân viên thì cần phải nghiên cứu vấn đề này trên góc độ cảm nhận của nhân viên và góc độ người thực thi chính sách động viên

1.5 Vận dụng mô hình mười yếu tố động viên của Kovach ở ACB

Như vậy qua đánh giá của một số nhà nghiên cứu trên thế giới và đồng thời dẫn ra một số các nghiên cứu tiêu biểu về động viên nhân viên trong công việc, ta

có thể thấy mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) đã được vận dụng khá phổ biến ở nhiều lĩnh vực và ở nhiều quốc gia khác nhau Do đó để phục vụ cho nghiên cứu công tác động viên nhân viên tại ACB, tác giả sẽ lựa chọn mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kovach

Cách thức chọn mẫu và thiết kế Bảng khảo sát như sau:

Mẫu nghiên cứu: tác giả sẽ sử dụng mẫu theo cách lựa chọn thuận tiện 210

nhân viên ACB đến từ các bộ phận chức năng của các đơn vị khác nhau trong hệ thống ACB (Hội sở và Kênh phân phối) tại khu vực Tp.HCM để đảm bảo tính đại diện cao Các nhân viên thuộc các bộ phận khác nhau đến từ Hội sở không làm việc trực tiếp với khách hàng, chủ yếu thực hiện các công việc như nghiên cứu và xây dựng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, chính sách quản lý nhân sự, kiểm soát và hỗ trợ nghiệp vụ cho kênh phân phối…Các nhân viên Kênh phân phối (thuộc biên chế các CN/PGD) lại thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, chịu áp lực công việc liên quan đến kinh doanh Các đơn vị CN/PGD thuộc Kênh phân phối với các qui mô khác nhau sẽ được lựa chọn bởi lợi thế khác nhau của từng đơn vị về kinh doanh, kết quả lợi nhuận và có sự khác biệt về lương thưởng kinh doanh nhân viên

Bảng khảo sát: tác giả sử dụng mười yếu tố động viên của Kovach để thu

thập thông tin Một trong những mục tiêu của nghiên cứu là đánh giá được thực trạng động viên nhân viên tại ACB thì việc vận dụng mô hình này phải cho kết quả

là xếp hạng thứ tự quan trọng của các yếu tố động viên nhân viên và mức độ đạt được của các yếu tố này so với kỳ vọng của nhân viên (hay mức độ hài lòng của nhân viên đối với từng yếu tố động viên) Do đó, tác giả sẽ yêu cầu người trả lời

phải xếp hạng thứ tự quan trọng của các yếu tố đ ng viên với 1 là “ít quan trọng

nhất” đến 10 là “quan trọng nhất” và nhân viên sẽ đánh giá mức đ đạt được của từng yếu tố đ ng viên so với kỳ vọng của bản thân với th ng điểm 10 Thêm vào đó

các nhân viên cũng được đề nghị trả lời các câu hỏi về nhân khẩu học như giới tính,

độ tuổi, thời gian công tác, mức thu nhập Đây là một sự tương tự như cách thu thập

dữ liệu trong nghiên cứu các yếu tố động viên nhân viên ngành ngân hàng ở Pakistan (Qayyum và Sukirno, 2012)

1.6 Kinh nghiệm công tác động viên nhân viên của một vài Ngân hàng TMCP tại Việt Nam

1.6.1 Kinh nghiệm động viên nhân viên tại Vietinbank

Vietinbank đề cao phương châm "Nguồn nhân lực mạnh là giá trị cốt lõi của

Ngân hàng" Lao động của NH này đến thời điểm 31/12/2012 là 19.840 người

Vietinbank nỗ lực tạo một môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, phát huy tối đa quyền được làm việc, cống hiến, phát triển, tôn vinh của người lao động và sự

kết hợp hài hoà giữa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của người lao động

Thu nhập xứng đáng với năng lực và sự cống hiến: Vietinbank s n sàng

trả mức thu nhập hấp dẫn đối với cán bộ và tin rằng đây là động lực mạnh mẽ giúp cán bộ yên tâm công tác, cống hiến và gắn bó lâu dài Vietinbank tự hào là một trong những ngân hàng có mức thu nhập bình quân đối với cán bộ cao nhất trong hệ

thống Ngân hàng tại Việt Nam hiện nay Vietinbank chi trả thu nhập cho cán bộ

theo nguyên tắc đảm bảo sự cạnh tranh, công bằng, phù hợp với trình độ, năng lực, mức độ đóng góp cống hiến của mỗi thành viên dựa trên cơ chế trả lương theo hiệu quả công việc Tiền lương bình quân năm 2012 của cán bộ công nhân viên hệ thống Vietinbank là 19,69 triệu đồng/người/tháng

Chế độ đãi ngộ, phúc lợi đa dạng và hấp dẫn: Vietinbank luôn quan tâm

và chăm sóc đời sống văn hóa tinh thần của cán bộ nhân viên, khuyến khích sự đoàn kết bằng nhiều chế độ và hoạt động xã hội Trước tiên Vietinbank thực hiện đầy đủ chế độ bảo hiểm theo quy định của nhà nước, đảm bảo quyền lợi của người lao động khi nghỉ hưu, ốm đau, thai sản Ngoài ra, nhân viên còn được hưởng các chế

độ phúc lợi hấp dẫn sau: quyền mua nhà dự án ưu đãi, cổ phiếu với giá ưu đãi, tham quan, nghỉ mát, trợ cấp công đoàn khi gia đình hoặc bản thân ốm đau hay gặp khó khăn, có việc hiếu, hỷ Đặc biệt, chỉ ở ngân hàng này mới có chế độ là lao động nghỉ hưu còn được trợ cấp 03 tháng lương trước khi nghỉ; được hưởng chế độ khám chữa bệnh hàng năm và được ngân hàng hỗ trợ kinh phí trong hoạt động hưu trí Bên cạnh đó, cán bộ còn được khuyến khích tham gia các hoạt động từ thiện và an

sinh xã hội, hỗ trợ kinh phí cùng với các ngành, địa phương, góp phần tạo lập môi

trường văn hóa xã hội lành mạnh, bền vững

Cơ hội đào tạo với các chính sách hỗ trợ hấp dẫn: với phương châm

nguồn nhân lực là giá trị cốt lõi, Vietinbank luôn chú trọng đào tạo bồi dưỡng năng lực trình độ, phẩm chất cán bộ thông qua các hình thức sau:

Đào tạo lý thuyết cơ bản/chuyên sâu và trao đổi kinh nghiệm thực tế tại Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Vietinbank: đây là ngôi trường được

đầu tư quy mô, hiện đại, có đầy đủ cơ sở vật, có liên kết với 15 cơ sở đào tạo uy tín

Đào tạo thông qua thực tiễn công việc: cán bộ quản lý trực tiếp sẽ đào tạo phát triển nguồn nhân lực thông qua hình thức giao việc và theo dõi quá trình xử lý công việc, đưa ý kiến nhận xét phản hồi; tạo cơ hội cho cán bộ cọ sát thực tế, trải nghiệm những phần việc phức tạp, đa dạng và tích lũy kinh nghiệm trong công việc

Đào tạo bởi các chuyên gia tài chính ngân hàng cao cấp hàng đầu Việt Nam

và thế giới: tại Vietinbank, cán bộ có cơ hội được học tập và làm việc với những

nhà tư vấn hàng đầu của Việt Nam và trên thế giới, các đối tác chiến lược nước ngoài của Vietinbank Ngoài ra, Vietinbank khuyến khích đào tạo bằng nhiều chính sách hỗ trợ chi phí, trao đổi kinh nghiệm, khảo sát thực tế trong và ngoài nước Đây chính là những giá trị quý báu mà Vietinbank đã và đang mang lại cho cán bộ nhân viên

So sánh với ACB và điểm nổi bật ở công tác động viên mà ACB cần học hỏi:

- Về thu nhập nhân viên: ACB cũng xây dựng mức thu nhập dựa trên năng lực và sự cống hiến Mức thu nhập ở ACB đã đảm bảo sự cạnh tranh, công bằng, phù hợp với trình độ, năng lực, mức độ đóng góp của mỗi nhân viên do đó bước đầu

đã tạo ra sự khuyến khích rất lớn cho nhân viên Tuy thu nhập nhân viên ACB không cao bằng Vietinbank nhưng ACB đã rất thành công trong việc duy trì được vị thế là một trong những ngân hàng trả lương cao nhất trên thị trường tài chính-ngân hàng

- Về chế độ đãi ngộ, phúc lợi: tương tự như Vietinbank, ACB thực hiện các chế độ đãi ngộ, phúc lợi rất đa dạng và hấp dẫn, được nhân viên đánh giá cao Tuy nhiên ở ACB, các hoạt động gắn kết lãnh đạo với tập thể nhân viên thông qua các hoạt động từ thiện, an sinh cộng đồng chưa được khuyến khích thực hiện như Vietinbank Đây là điểm mà ACB cần lưu ý vì nó mang lại lợi ích cho xã hội, xây dựng hình ảnh ACB thân thiện vì cộng đồng và đặc biệt qua đó tăng sự gắn bó, đoàn kết, hiểu nhau hơn của tập thể lao động ACB

- Về cơ hội đào tạo phát triển nghề nghiệp: tương tự như Vietinbank, ACB rất chú trọng công tác đào tạo ACB tự hào là ngân hàng đầu tiên ở Việt Nam có Trung tâm đào tạo chuyên nghiệp Xác định nguồn nhân lực giỏi là cốt lõi tạo nên

sự thành công nên các nhân viên ở ACB luôn được khuyến khích và nhận được nhiều cơ hội học hỏi nâng cao chuyên môn và các kỹ năng mềm cần thiết khác

1.6.2 Kinh nghiệm động viên nhân viên tại Sacombank

Quan điểm của Sacombank là luôn duy trì chính sách đối với người lao động luôn ở vị trí nhóm đầu các ngân hàng TMCP tại Việt Nam thông qua cơ chế lương,thưởng cạnh tranh và đảm bảo một môi trường làm việc chuyên nghiệp nhằm phát huy sức sáng tạo và tình đoàn kết của đội ngũ nhân viên trên toàn hệ thống Năm

2012, Sacombank đã thực hiện các chính sách này như sau:

Cơ chế lương, thưởng cạnh tranh: năm 2012, mức lương bình quân hàng

tháng/nhân viên (chưa bao gồm lương tháng 13 và lương kinh doanh): 9,5 triệu/nhân viên/tháng Đối với các khoản thưởng cuối năm: ngoài lương tháng 13 thì mỗi nhân viên được hưởng tương đương 1,5 tháng lương Thu nhập bình quân: 14,7 triệu/tháng/nhân viên Trong nhiều năm liền Sacombank luôn thuộc tốp 6 ngân hàng

TMCP Việt Nam có mức lương cao nhất thị trường này

Chính sách lao động phù hợp: trong 10.419 nhân viên, trên 70% có độ tuổi

bình quân dưới 30 và hầu hết đều được đào tạo bài bản, đáp ứng tốt yêu cầu về số lượng và chất lượng của hoạt động ngân hàng Trong thời gian qua, Sacombank đã hoàn thiện và triển khai đến từng nhân viên bộ tiêu chuẩn chức danh và sơ đồ thăng

tiến của từng chức danh Việc làm này giúp mỗi nhân viên ngay từ khi vừa gia nhập Sacombank có thể xác định một cách cụ thể kế hoạch nghề nghiệp của mình

Trong năm 2012, Sacombank tiếp tục triển khai các hoạt động quy hoạch, đào tạo theo từng chức danh và đào tạo cán bộ quản lý, tổ chức các phong trào nhằm phát huy sức sáng tạo của đội ngũ nhân sự để từ đó kịp thời vinh danh cá nhân xuất sắc Tiêu biểu là Hội thi tài năng Sacombank 2012 được tổ chức vào quý

4 đã tạo cơ hội cho hàng ngàn nhân viên khẳng định và tôn vinh giá trị nghề nghiệp Cuộc thi đã phát hiện được những tài năng thực sự để quy hoạch thành đội ngũ cán

bộ quản lý trong tương lai Cũng trong năm 2012, Sacombank đã ban hành Bộ tiêu chuẩn năng lực dành cho cán bộ quản lý tại các chi nhánh Bộ tiêu chuẩn mô tả chi tiết các yêu cầu về kiến thức (nghiệp vụ và kinh tế xã hội), về các kỹ năng và tố chất của các cấp quản lý tại chi nhánh Từ đây, giúp mỗi nhân viên có thể trang bị cho bản thân những tiêu chuẩn cần thiết để định hướng nghề nghiệp phù hợp Bên cạnh

đó, hoạt động đào tạo dành cho các chức danh này cũng đi vào trọng tâm và mang tính thực tiễn cao hơn Lộ trình trong 2013, Bộ tiêu chuẩn năng lực sẽ được mở

rộng cho cán bộ quản lý tại các Đơn vị nghiệp vụ Ngân hàng

Công tác đào tạo chuyên nghiệp: trong năm 2012, Sacombank đã tổ chức

1.663 khóa đào tạo cho 33.618 lượt nhân viên tham gia, trong đó có 142 học viên là cán bộ quản lý tham gia và đạt chứng chỉ Giám đốc Chi nhánh do học viện Ngân hàng BH Hà Lan cấp và gần 400 học viên tham gia chương trình đào tạo Trưởng PGD tại tất cả các địa điểm trên toàn quốc và tại nước ngoài Với ngân sách đào tạo hàng năm là 15 tỷ đồng, đây chính là một trong những yếu tố hỗ trợ cho Sacombank

có 1 đội ngũ cán bộ nhân sự ổn địnhvới chất lượng đồng đều trên khắp cả nước Bên cạnh đó, Sacombank liên tục tổ chức các khóa đào tạo, hội thảo tại nước ngoài và khảo sát thực tế tại các ngân hàng quốc tế, như chương trình đào tạo thực tế tại ngân hàng Citibank, HSBC tại Hongkong vừa diễn ra trong năm 2012, hay chuyến khảo sát thực tế tại Singapore đến các ngân hàng UOB, Deutschebank, DBS, JP Morgan, Bank of America trong quý 2 năm 2012 Đặc biệt, trong năm 2012 Sacombank đã triển khai chương trình đào tạo trực tuyến e-learning với 4 Tính năng chính: (1) Học

và thi trên máy tính có kết nối với máy chủ ngân hàng bất kỳ thời gian nào, (2) Ghi nhận kết quả học và thi, cho phép rà soát kiến thức nhân viên trên diện rộng, (3) Thư viện tài liệu với kho kiến thức nghiệp vụ, kỹ năng tham khảo, (4) Diễn đàn trao đổi thảo luận các đề tài đã học giúp cho việc học tập của nhân viên không còn giới

hạn bởi khoảng cách địa lý

Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng khẳng định “con người là tài sản quý giá nhất” Nhưng tinh thần ấy chỉ thật sự thể hiện khi có sự đầu tư nghiêm túc để phát huy giá trị của tài sản này Ở Sacombank thật sự đang làm điều đó Sacombank đã

và đang nỗ lực gây dựng một văn hóa học tập không ngừng và tạo ra những giá trị trong công cuộc phát triển của Sacombank nói riêng, ngành ngân hàng nói chung

So sánh với ACB và điểm nổi bật ở công tác động viên mà ACB cần học hỏi:

Cả hai ngân hàng ACB và Sacombank đều rất chú trọng vào việc duy trì mức thu nhập nhân viên luôn thuộc tốp các NH có mức lương cao nhất hệ thống Bên cạnh đó công tác đào tạo, định hướng nghề nghiệp và thăng tiến cho nhân viên luôn được quan tâm và được đầu tư một cách nghiêm túc ở cả hai ngân hàng này Riêng chính sách lao động ở Sacombank có nhiều điểm nổi bật mà ACB chưa có cần phải học hỏi đó là: thứ nhất, ACB cũng cần ban hành bộ tiêu chuẩn chức danh cho từng

vị trí và sơ đồ thăng tiến của từng chức danh để nhân viên có kế hoạch nghề nghiệp

rõ ràng Thứ hai, ACB cần xem xét tổ chức các hội thi tài năng để phát hiện và bồi dưỡng người giỏi Thứ ba, ACB cần tiến tới ban hành Bộ tiêu chuẩn năng lực dành cho cán bộ quản lý vì điều này giúp mỗi nhân viên có thể trang bị cho bản thân những tiêu chuẩn cần thiết để định hướng nghề nghiệp phù hợp Tất cả những điểm nổi bật này sẽ góp phần làm cho quá trình thăng tiến của nhân viên trở nên rõ ràng mang tính cạnh tranh, công bằng cho tất cả người lao động tại ngân hàng

1.6.3 Kinh nghiệm động viên nhân viên tại MBBANK

MBBANK hiện nay đang nổi lên là ngân hàng có chế độ lương thưởng hấp dẫn đứng đầu thị trường ngân hàng, vị trí quán quân nhiều năm liền của Vietinbank

đã phải nhường lại cho ngân hàng này vào quí 2/2013 vừa qua

Chế độ lương, thưởng và phúc lợi

Tính đến 31/12/2012 tổng số lượng cán bộ nhân viên của MB là 5.221 người Ngoài tiền lương và phụ cấp được chi trả hàng tháng, MB còn có các kỳ thưởng định kỳ vào các ngày lễ tết, thưởng theo kết quả thực hiện công việc, thưởng đột xuất cho tập thể, cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, có sáng kiến, đóng góp có giá trị cho ngân hàng, thưởng do hoàn thành vượt mức kế hoạch năm Nhằm động viên, khích lệ, quan tâm, nâng cao sự gắn bó của nhân viên với ngân hàng, MB đang áp dụng một số chế độ đãi ngộ dành cho nhân viên và gia đình như sau: Tặng quà nhân dịp sinh nhật, tặng quà cho gia đình nhân dịp Tết Nguyên đán, chi giao lưu giữa nhân viên trong đơn vị, chế độ bảo hiểm sức khỏe toàn diện cho con từ cấp Đại học trở xuống, hỗ trợ chi phí học Tiếng Anh cho một số cán bộ quản lý Thu nhập bình quân của nhân viên năm 2012 trên toàn hệ thống: 17,9 tr đ/ tháng

Chính sách đào tạo phát triển nghề nghiệp

MB luôn đặt ra mục tiêu phát triển là không được thỏa mãn với thành công trong hiện tại Trên cơ sở khuyến khích mọi thành viên tự đào tạo, MB cung cấp các

kỹ năng làm việc cần thiết cùng với phương pháp tư duy tích cực để mỗi cá nhân có thể sắp xếp công việc khoa học và hiệu quả - một phong cách làm việc mới tại MB Với chính sách đào tạo linh hoạt và điểm nhấn trong chiến lược nhân sự là tập trung phát triển con người, MB đã tạo nên một đội ngũ cán bộ tài năng qua nhiều thế hệ

Dù bạn là nhân viên mới hay sinh viên thực tập đều có cơ hội trở thành “điểm sáng” tại MB Chính vì vậy, ngày càng có nhiều thành viên gia nhập gia đình MB bởi kiến thức và cơ hội MB đem lại không chỉ bó hẹp ở chính sách đãi ngộ thu hút thuần túy

mà quan trọng hơn là bạn được làm việc với những đồng sự có cùng một niềm đam

mê Tháng 11 năm 2010, Trung tâm đào tạo bước đầu hoàn thiện và đưa vào sử dụng Website Tại đây nhân viên có thể theo dõi lịch đào tạo, tham gia đào tạo trực tuyến (E - learning) và cập nhật các thông tin mới về đào tạo

So sánh với ACB về công tác động viên nhân viên:

MB cũng thực hiện giống như ACB, để tích cực động viên nhân viên thì đã thực hiện một mức thu nhập rất cao cho nhân viên, đồng thời thực hiện rất nhiều đãi

ngộ, phúc lợi cho nhân viên và cả gia đình nhân viên Sự chú trọng về mức lương và đãi ngộ là điểm tương đồng của tất cả các ngân hàng thuộc tốp đầu về kinh doanh hiện nay Bên cạnh đó công tác đào tạo, thăng tiến cho nhân viên luôn được các ngân hàng này chú trọng Điều này có thể lý giải là do 70% nhân viên ngành ngân hàng là những người trẻ dưới 30 tuổi nên nhu cầu về đào tạo và phát triển nghề nghiệp rất cao và điều đó dẫn đến cơ hội cho ngân hàng đào tạo ra nhiều nhân tài hơn phục vụ cho chiến lược phát triển cho tổ chức mình trong bối cảnh sự cạnh tranh ngày càng gia tăng mạnh mẽ

Tóm tắt chương 1

Chương 1, tác giả đã trình bày cơ sở lý luận về động viên nhân viên, trong đó

đã trình bày tóm tắt các lý thuyết quan trọng liên quan đến hệ thống nhu cầu và động viên nhân viên trong công việc Các nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước về việc vận dụng mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kovach cũng được dẫn ra xem xét Mô hình này được ứng dụng rộng rãi ở nhiều ngành, ở nhiều quốc gia khác nhau và được đánh giá là đem lại hiệu quả lớn Ngoài ra trong chương này tác giả đã đề cập đến một số kinh nghiệm thực tiễn về động viên nhân viên của ba ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam, đây là những đối thủ chính cạnh tranh trực tiếp với ACB nên cần phải đưa ra xem xét và học hỏi Qua sự đề cập này, tác giả đã có sự so sánh với ACB và rút ra những kinh nghiệm quý báu mà ACB cần phải học hỏi để tăng cường hiệu quả công tác động viên nhân viên

Trên cơ sở lý thuyết và các mô hình vận dụng đã dẫn ra, tác giả đã chọn mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kovach để vận dụng cho luận văn này Cách thức chọn mẫu và thiết kế Bảng khảo sát cũng đã được chỉ ra Mục đích việc vận dụng này sẽ cho kết quả khảo sát các yếu tố động viên nhân viên trong công việc, một kênh thông tin quan trọng hỗ trợ cho tác giả và các nhà quản trị ACB trong việc hoàn thiện công tác động viên nhân viên