khóa luận hoàn thiện chiến lược kinh doanh công ty nhân hòa

Đề tài được nghiên cứu nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận đầy đủ về hoạch định chiến lược kinh doanh, trên cơ sở đó tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Nhân Hòa, từ đó kết hợp giữa lý luận và thực tiễn, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình và nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh giúp công ty hoạt động hiệu quả hơn. Nội dung nghiên cứu đề tài bao gồm: Xác định tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh; Nhận dạng SBU và hoạch định mục tiêu chiến lược kinh doanh; Phân tích tình thế chiến lược kinh doanh; Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh; Hoạch định các nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh. Để làm rõ thực trạng các công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty, bên cạnh những thông tin thứ cấp có sẵn từ các phòng ban, bộ phân của công ty, tác giả đã thực hiện phỏng vấn chuyên gia kết hợp với điều tra để thu thập các thông tin sơ cấp chuyên sâu, cụ thể và khách quan hơn phục vụ cho việc làm sáng tỏ đề tài nghiên cứu dưới sự hỗ trợ của các thầy cô trường Đại học Thương Mại, Ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên công ty Cổ phần Nhân Hòa.Đề tài đã hoàn thiện về việc phân tích, nghiên cứu quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh thực tế tại công ty Cổ phần Nhân Hòa, chỉ ra những thành công, hạn chế và những nguyên nhân khách quan, chủ quan của công ty, đồng thời đề xuất được một bản chiến lược kinh doanh với các nội dung cơ bản có giá trị tham khảo và có thể ứng dụng đối với công ty Cổ phần Nhân Hòa.

TÓM LƯỢC

Đề tài được nghiên cứu nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận đầy đủ về hoạch địnhchiến lược kinh doanh, trên cơ sở đó tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng công táchoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Nhân Hòa, từ đó kết hợp giữa

lý luận và thực tiễn, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình và nộidung hoạch định chiến lược kinh doanh giúp công ty hoạt động hiệu quả hơn

Nội dung nghiên cứu đề tài bao gồm: Xác định tầm nhìn chiến lược và sứ mạngkinh doanh; Nhận dạng SBU và hoạch định mục tiêu chiến lược kinh doanh; Phân tíchtình thế chiến lược kinh doanh; Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh; Hoạchđịnh các nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh

Để làm rõ thực trạng các công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty,bên cạnh những thông tin thứ cấp có sẵn từ các phòng ban, bộ phân của công ty, tácgiả đã thực hiện phỏng vấn chuyên gia kết hợp với điều tra để thu thập các thông tin sơcấp chuyên sâu, cụ thể và khách quan hơn phục vụ cho việc làm sáng tỏ đề tài nghiêncứu dưới sự hỗ trợ của các thầy cô trường Đại học Thương Mại, Ban lãnh đạo và toànthể nhân viên công ty Cổ phần Nhân Hòa

Đề tài đã hoàn thiện về việc phân tích, nghiên cứu quy trình hoạch định chiếnlược kinh doanh thực tế tại công ty Cổ phần Nhân Hòa, chỉ ra những thành công, hạnchế và những nguyên nhân khách quan, chủ quan của công ty, đồng thời đề xuất đượcmột bản chiến lược kinh doanh với các nội dung cơ bản có giá trị tham khảo và có thểứng dụng đối với công ty Cổ phần Nhân Hòa

LỜI CẢM ƠN

Trước hết em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến toàn thể quý thầy cô trường Đạihọc thương mại, quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh đã luôn tâm huyết, truyền đạtnhững kiến thức quý báu cho em trong suốt 4 năm học tập và rèn luyện tại trường Emxin cảm ơn cô Nguyễn Thị Uyên, người đã nhiệt tình hướng dẫn em thực hiện khóaluận tốt nghiệp này

Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo và các anh chị trong công ty cổ phầnNhân Hòa đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được thực tập tại công ty, được tiếp xúcthực tế, giải đáp thắc mắc, giúp em hiểu biết về công việc trong suốt quá trình thực tập.Với vốn kiến thức hạn hẹp và thời gian thực tập tại công ty có hạn nên em khôngthể tránh khỏi những thiếu sót Rất mong nhận được ý kiến đóng góp, chỉ bảo của thầy

cô và các anh chị trong công ty cổ phần Nhân Hòa, đó sẽ là hành trang quý giá giúp

em hoàn thiện kiến thức của mình sau này

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Kết cấu đề tài 6

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 7

1.1 Các khái niệm có liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh 7

1.1.1 Khái niệm Chiến lược 7

1.1.2 Các cấp chiến lược 7

1.1.3 Khái niệm chiến lược kinh doanh 8

1.1.4 Khái niệm và vai trò của hoạch định chiến lược 8

1.2 Các nội dung lí luận cơ bản của hoạch định chiến lược kinh doanh 9

1.2.1 Tổng quan các quan điểm về quy trình hoạch định chiến lược trong quản trị chiến lược 9

1.2.2 Cơ sở lý luận về các nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh 10

1.2.3 Lý thuyết về các loại hình chiến lược kinh doanh 11

1.3 Mô hình nội dung nghiên cứu 12

1.3.1 Mô hình nghiên cứu 12

1.3.2 Nội dung nghiên cứu 12

2.2 Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp 24

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Nhân Hòa 24

2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 25

2.2.3 Sơ dồ cơ cấu tổ chức 25

2.2.4 Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp 26

2.2.5 Tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp 26

2.3 Phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Nhân Hòa 27

2.3.1 Thực trạng tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh của công ty Cổ phần Nhân Hòa 27

2.3.2 Thực trạng nhận dạng SBU và hoạch định mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty 28

2.3.3 Thực trạng phân tích tình thế chiến lược kinh doanh của công ty 29

2.3.4 Thực trạng phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh 33

2.3.5 Thực trạng hoạch định các nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh của công ty 34

2.4 Các kết luận về thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Nhân Hòa 36

2.4.1 Những thành công đã đạt được 36

2.4.2 Hạn chế còn tồn tại 36

2.4.3 Nguyên nhân của hạn chế 37

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ ĐỂ HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHÂN HÒA 38

3.1 Phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian tới 38

3.2 Quan điểm giải quyết công tác hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Cổ phần Nhân Hòa 38

3.2.1 Về phát triển thị trường 38

3.2.2 Về kế hoạch điều hành sản xuất 39

3.2.3 Về cung ứng vật tư nguyên liệu 39

3.3 Các đề xuất, kiến nghị hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Nhân Hòa 39

3.3.1 Hoàn thiện xác định tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp 39

3.3.2 Hoàn thiện nhận dạng đặc điểm SBU và xây dựng mục tiêu chiến lược 40

3.3.3 Đề xuất phân tích tình thế chiến lược kinh doanh 40

3.3.4 Đề xuất lựa chọn các chiến lược kinh doanh cho công ty 43

3.3.5 Đề xuất hoạch định nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh cho Công ty

Cổ phần Nhân Hòa 45

3.3.6 Các kiến nghị 48

KẾT LUẬN 50

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Mô thức EFAS 17

Bảng 1.2: Mô thức IFAS 19

Bảng 1.3: Mô thức TOWS 20

Bảng 1.4: Ma trận QSPM 21

Bảng 2.1: Số lượng và trình độ lao động của doanh nghiệp 26

Bảng 2.2: Các loại gạch tuynel của Công ty Cổ phần Nhân Hòa 34

Bảng 3.1: Mô thức EFAS của công ty Cổ phần Nhân Hòa 41

Bảng 3.2: Mô thức IFAS của công ty Cổ phần Nhân Hòa 42

Bảng 3.3: Mô thức TOWS của công ty Cổ phần Nhân Hòa 43

Bảng 3.4: Ma trận QSPM của công ty Cổ phần Nhân Hòa 44

Bảng 3.5: Đề xuất các loại gạch tuynel 46

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề tài

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Nhân Hòa

Hình 2.2: Biểu đồ thể hiện mức độ phù hợp của mục tiêu chiến lược của Công ty Cổ phần Nhân Hòa

Hình 2.3: Biểu đồ thể hiện các cơ hội và thách thức của Công ty Cổ phần Nhân Hòa

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hội nhập quốc tế mở ra cho Việt Nam vô vàn cơ hội phát triển kinh tế nhưngđồng thời cũng kèm theo những áp lực vô hình mà mạnh mẽ, đáng kể đến đó là áp lựccạnh tranh ngày càng đè nặng lên các doanh nghiệp nước ta trong bối cảnh nền kinh tếthị trường như hiện nay Chẳng những phải cạnh tranh với các đối thủ trong ngành,trong nước, các doanh nghiệp còn phải đối mặt với sự xâm nhập mang theo sức cạnhtranh vô cùng lớn từ các doanh nghiệp nước ngoài vào Việt Nam Bởi vậy, lúc này,mỗi một phương hướng, mỗi một phán đoán, mỗi một quyết định và mỗi một bước đicủa doanh nghiệp càng phải cẩn trọng hơn, thành hay bại nằm tại mỗi một chiến lược

mà những nhà quản trị của doanh nghiệp định ra Mà một nhà quản trị muốn tạo ramột chiến lược kinh doanh hiệu quả thì không thể không chú trọng thực hiện tốt bướcđầu tiên tối quan trọng của quản trị chiến lược, đó là hoạch định chiến lược kinhdoanh

Trong vài năm trở lại đây, thị trường bất động sản hồi phục kéo theo sự tăngtrưởng của nhiều ngành nghề liên quan, trong đó có ngành sản xuất và kinh doanh vậtliệu xây dựng Bên cạnh xi măng, gạch xây dựng cũng là một loại sản phẩm tiêu thụrất tốt trong thời gian này, song để bắt kịp xu hướng ưa chuộng những sản phẩm thânthiện với môi trường, một số doanh nghiệp đã thành công áp dụng những công nghệsản xuất gạch không nung, chịu lửa tốt Đây là một tín hiệu tích cực trong ngành sảnxuất vật liệu xây dựng nói chung của nước ta, tuy nhiên lại tạo thêm một tầng áp lựccạnh tranh đối với hầu hết các doanh nghiệp sản xuất gạch nung tuynel truyền thống Với hơn 12 năm kinh nghiệm sản xuất và kinh doanh gạch nung tuynel, Công ty

Cổ phần Nhân Hòa bên cạnh những bước đi chiến lược hiệu quả góp phần tăng trưởngdoanh thu và hiệu quả sử dụng vốn trong nhưng năm gần đây, công ty cũng nhận thứcđược nếu muốn cạnh tranh và đứng vững về lâu dài, thì công tác đầu tiên cũng quyếtđịnh đến từng bước đi của doanh nghiệp là hoạch định chiến lược kinh doanh cần phảiđược chú trọng hoàn thiện nhất có thể Trong thời gian thực tập tại đây, với sự chophép và giúp đỡ của ban lãnh đạo cùng toàn thể nhân viên của công ty đã tạo điều kiệncũng như cơ hội để tác giả được phát huy, tư duy và phân tích, tác giả cũng đã nhận

thấy được một số điểm bất cập và cần thiết cải biến hoàn thiện trong công tác hoạchđịnh chến lược kinh doanh của công ty

Vậy nên, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinhdoanh của công ty Cổ Phần Nhân Hòa” trên cơ sở đánh giá phân tích môi trường kinhdoanh, điểm mạnh, điểm yếu của công ty và những cơ hội, thách thức gây ảnh hưởngđến hoạt động kinh doanh của công ty từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiệnhoạch định chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

2.1 Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới

Tại nhiều nước phát triển trên thế giới, việc nghiên cứu và phát triển các lí luận

về chiến lược kinh doanh dựa trên thực tiễn rất được chú trọng và luôn cải biến đổimới liên tục, điển hình như các công trình sau:

[1] Thompson & Strickland (2014), Strategic Management: Concepts and Cases, NXB McGraw-Hill Tác phẩm đã trình bày những nguyên lý cơ bản về quản trị

chiến lược nói chung Tác giả của cuốn sách còn trình bày các mô hình giúp hoạchđịnh, thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh và chiến lược thị trường của doanhnghiệp

[2] Robert S Kaplan, Bản Đồ Chiến Lược, NXB Trẻ Bản đồ chiến lược là một

bước phát triển mới nảy sinh trong quá trình sử dụng các thước đo về tài chính để đánhgiá hiệu quả kinh doanh và họach định chiến lược cho doanh nghiệp

[3] Micheal Porter (1998), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa Học & Kỹ Thuật Tác phẩm tiên phong Chiến lược cạnh tranh của Michael E Porter đã thay đổi cả lý

thuyết, thực hành và giảng dạy chiến lược kinh doanh trên toàn thế giới Hấp dẫn trong

sự đơn giản, giống như mọi phát minh lớn, phân tích của Porter về các ngành côngnghiệp đã thâu tóm toàn bộ sự phức tạp của cạnh tranh ngành vào năm yếu tố nền tảng.Porter đã giới thiệu một trong những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất cho tới nay: bachiến lược cạnh tranh phổ quát là chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, nhữngchiến lược đã biến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc

[4] Micheal Porter ( 2008), Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ Lợi thế cạnh tranh đưa

ra khái niệm về chuỗi giá trị-khung mẫu cơ sở để suy nghĩ một cách chiến lược về cáchoạt động trong doanh nghiệp,đồng thời đánh giá chi phí và vai trò tương đối củachúng trong việc khác biệt hóa

2.2 Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, nghiên cứu về chiến lược kinh doanh nóichung ở Việt Nam trong những năm gần đây đã thu hút được nhiều sự quan tâm củacác nhà nghiên cứu lí luận và các nhà quản lý và điều hành thực tiễn kinh doanh Cóthể kể tên một số công trình nghiên cứu điển hình của các tác giả, các nhà khoa họcsau:

[1] PGS.TS Nguyễn Hoàng Long và PGS TS Nguyễn Hoàng Việt (2015),

Quản trị chiến lược, Đại học Thương Mại Giáo trình đã nêu tổng quan về quản trị

chiến lược và các bước cơ bản của giai đoạn hoạch định chiến lược, giúp người đọc cónhững định hình khái quát về chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển thịtrường

[2] Nguyễn Mạnh Hùng, Lê Việt Long, Đỗ Thị Thanh Vinh, Quản Trị Chiến Lược Và Chính Sách Trong Kinh Doanh, NXB Phương Đông Quản trị chiến lược và chính sách kinh doanh là cuốn sách chuyên nghiên cứu về các chiến lược và chính

sách trong quản trị kinh doanh, những khái niệm về hoạch định các chính sách hiện tại

và lâu dài trong môi trường cạnh tranh toàn cầu, vạch ra những giải pháp giúp doanhnghiệp định hướng được các chiến lược kinh doanh nhằm nắm bắt những cơ hội vàmối đe dọa của môi trường bên ngoài

[3] Luận văn thạc sỹ kinh tế: Chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Bao

Bì Liksin Phương Bắc của tác giả Nguyễn Thị Hằng (2015), Trường Đại học Thương

mại

Các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước đã tạo nguồn tư liệu tham khảo

có giá trị cao cho việc nghiên cứu đề tài kháo luận Khắc phục những hạn chế và kếthừa điểm mạnh của các đề tài ở trước, đồng thời cũng có hướng đi riêng phù hợp vớigiai đoạn phát triển hiện nay, tác giả đã dựa vào phần lý thuyết có được của các tác giảtrên, sử dụng cùng các phương pháp nghiên cứu như thu thập số liệu, so sánh đốichiếu,… để phân tích thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổphần Nhân Hòa Vì vậy đề tài khóa luận đảm bảo không trùng với một công trình khoahọc nào đã được công bố đến nay

3 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nhằm:

Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp

Phân tích, đánh giá công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổphần Nhân Hòa để chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu, những cái làm được và nhữngcái tồn đọng hạn chế

Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh củaCông ty Cổ phần Nhân Hòa trong thời gian tới

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Quy trình, nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh tại

Công ty Cổ phần Nhân Hoà

+ Về thời gian: Nghiên cứu dữ liệu trong vòng các năm từ năm 2016-2018, từ đó

đề xuất giải pháp cho các năm tới 2019-2022

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập số liệu

Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp là những dữ liệu đã có sẵn do những người khác

đã thu thập và xử lý thông tin Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn nội bộ từcác phòng ban như Phòng bán hàng, Phòng hành chính trong công ty và từ nguồn bênngoài như Tổng cục thống kê, website thongtindoanhnghiep.com

Cách thức tiến hành: Việc thực hiện bao gồm các bước:

Bước 1: Thu thập dữ liệu: Các dữ liệu thứ cấp được thu thập tại các phòng ban,

bộ phận như: Phòng kế toán, phòng hành chính, phòng bán hàng…

Bước 2: Xử lý dữ liệu: Tiến hành sắp xếp, phân loại các dữ liệu đã thu thập được

Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp thu thập được bằng các phương pháp sau:

+ Phương pháp quán sát: Quan sát và ghi lại có chọn lọc những cách thức tổchức, hoạt động, hành vi của lực lượng lao động trong doanh nghiệp.

+ Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn một số nhà quản lý và lãnh đạo cấp caotrong công ty nhằm thu thập thông tin về công tác hoạch định để làm cơ sở đánh giánhằm tăng tính khách quan của khóa luận

Các bước tiến hành phỏng vấn:

Bước 1: Xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn

Bước 2: Lên danh sách và lịch hẹn các đối tượng muốn phỏng vấn

Bước 3: Tiến hành phỏng vấn các đối tượng tại nơi làm việc của các chuyên gia.Bước 4: Tổng hợp kết quả phỏng vấn

Đối tượng phỏng vấn: Chủ tịch Hội đồng quản trị Nguyễn Viết Trường, Giámđốc kinh doanh Phạm Văn Long, Giám đốc sản xuất Ngô Hoàng Nam

Thời gian thực hiện phỏng vấn: ngày 29/03/2019

+ Phương pháp điều tra: Phát phiếu điều tra dành cho các nhà quản trị và nhânviên của công ty để thu thập thông tin về công tác hoạch định để làm cơ sở đánh giáthành công và hạn chế

Cách thức tiến hành: Theo 4 bước:

Bước 1: Xây dựng mẫu phiếu điều tra

Bước 2: Phát phiếu cho các đối tượng cần điều tra, tổng số phiếu đã phát là 35phiếu

Bước 3: Thu hồi các phiếu đã phát: Sau thời gian 1 ngày (tính từ ngày bắt đầuphát phiếu) sẽ tiến hành thu lại 35 phiếu đã phát, cụ thể phiếu của ai, ở bộ phận nào sẽđược thu tại phòng làm việc của người đó Đồng thời kiểm tra các câu trả lời trên cácphiếu điều tra đã phát

Bước 4: Tổng hợp các phiếu điều tra

Thời gian thực hiện điều tra: ngày 28-29/03/2019

5.2 Phương pháp phân tích số liệu

Phương pháp so sánh, tổng hợp: Là phương pháp so sánh 1 chỉ tiêu với cơ sở

(chỉ tiêu gốc) đối với các số liệu kết quả kinh doanh, các thông số thị trường, các chỉtiêu bình quân, các chỉ tiêu có thể so sánh khác Điều kiện so sánh là các số liệu phảiphù hợp về không gian, thời gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo lường,…

Phương pháp thống kê: Là phương pháp thống kê tìm ra xu hướng hay đặc điểm

chung của các yếu tố phân tích rồi sau đó khái quát vấn đề lại

Sử dụng phần mềm excel để phân tích dữ liệu, đưa ra các kết quả để phục vụ quátrình nghiên cứu

6 Kết cấu đề tài

Đề tài gồm 3 chương chính:

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại

Công ty Cổ phần Nhân Hòa

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định

chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Nhân Hòa

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

1.1 Các khái niệm có liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm Chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” được sử dụng rất phổ biến trong nhiều lĩnh vực như kinh

tế, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao, Theo Bruce Henderson chiến lược gia

và nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn boston thì chiến lược là “sự tìm kiếm thận trọng một

kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức”

Gần đây hơn về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy trúc trắc của môi trường kinhdoanh F.David đã mở rộng chiến lược là “tập hợp quyết định và hành động cho phép

dự đoán trước, hoặc ít nhất là một tương lai có thể nhìn thấy trước nhưng vẫn còn đầybất trắc và rủi ro”

Một cách tổng quát nhất, G Johnson & K Scholes đã đưa ra định nghĩa : “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồngthời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bố các nguồn lực thiết yếu

để thực hiện các mục tiêu đó”

Tóm lại, chiến lược được hiểu như là một kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổngquát định hướng phát triển và tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Một chiếnlược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản trị và nhân viên ở mọi cấp quản

lý xác định rõ ràng mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sựthành công của doanh nghiệp

1.1.2 Các cấp chiến lược

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanhnghiệp để đáp ứng được những kì vọng của các cổ đông

Chiến lược cấp công ty là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướngphát triển của tổ chức

 Công ty đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành kinh doanh hoặc những ngànhkinh doanh nào?

Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược cấp kinh doanh liên quan tới việc làm thế nào 1 doanh nghiệp có thểcạnh tranh thành công trên một thị trường (đoạn thị trường) cụ thể

Đồng thời phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngànhkinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân

bổ các nguồn lực hiệu quả

Chiến lược cấp chức năng

Từng bộ phận chức năng trong tổ chức (R&D, hậu cần, sản xuất, marketing, tàichính,…) được tổ chức như thế nào để thực hiện được chiến lược cấp công ty và cấpkinh doanh

Chiến lược cấp chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phươngthưc hành động ngắn hạn nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mụctiêu dài hạn của tổ chức

 Giải quyết 2 vấn đề:

Đáp ứng của lĩnh vực chức năng với môi trường tác nghiệp

Phối hợp với các chính sách, chức năng khác nhau

1.1.3 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Theo William.J Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tínhthống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu

cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.”

Theo Arthur A Thompson, Jr và A.J Strickland III thì “Chiến lược kinh doanh

là một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản lý tiếp cận trong kinhdoanh để đạt được kết quả kinh doanh thành công Chiến lược kinh doanh thực sự là

kế hoạch của nhà quản lý nhằm cũng cố vị trí của tổ chức, thoả mãn nhu cầu của kháchhàng và đạt được những mục tiêu kinh doanh mong muốn

Như vây, có thể hiểu Chiến lược kinh doanh chỉ ra cách thức doanh nghiệp cạnh

tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU

và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu kinh doanhcủa danh nghiệp

1.1.4 Khái niệm và vai trò của hoạch định chiến lược

Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêucủa doanh nghiệp, về các thay đổi trong mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt

được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếpcác nguồn lực”.

Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trongtương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm- thị trường, khả năng sinh lời,quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinhdoanh”

Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhưng xét trênmục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một Và nó được hiểu

một cách đơn giản như sau: Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các

mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiện các mụctiêu đó

Họach định giúp nhà quản trị nhìn thấy trước các cơ hội, thách thức của doanhnghiệp từ đó đưa ra các giải pháp, chiến lược tối ưu nhất cho từng trường hợp đưa ra.Đồng thời hoạch định cũng nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhờviệc cập nhập và đổi mới Hoạch định tốt sẽ tạo nên khuân khổ mang tính định hướngcho việc thực hiện các chức năng cũng như vai trò của các thành viên trong tổ chức

1.2 Các nội dung lí luận cơ bản của hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1 Tổng quan các quan điểm về quy trình hoạch định chiến lược trong quản trị chiến lược

Liên quan tới nội dung quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh, có rất nhiềunhững quan điểm khác nhau được đưa ra và càng ngày càng được hoàn thiện hơn.Theo quan điểm của Garry D Smith, quy trình hoạch định chiến lược bao gồm

ba bước sau:

Bước 1: Phân tích môi trường

Bước 2: Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu

Bước 3: Phân tích và chọn các phương án chiến lược

Theo quan điểm của Fred R David, quy trình hoạch định chiến lược bao gồmbốn bước sau:

Bước 1: Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại

Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh (Phân tích môi trường bên trong, bênngoài, môi trường tác nghiệp)

Bước 3: Xét lại mục tiêu

Bước 4: Lựa chọn các chiến lược

Có thể thấy sự khác biệt căn bản giữa quan điểm của Fred R David và Garry D.Smith nằm ở thứ tự các bước thực hiện, Fred R David cho rằng việc xác định mục tiêunhiệm vụ phải đặt lên hàng đầu, sau đó mới xem xét tới các yếu tố thuộc môi trườngkinh doanh từ đó đưa ra các phương án chiến lược cho phù hợp

Tương đồng với hướng đi của Fred R David, PGS.TS Nguyễn Hoàng Long vàPGS.TS Nguyễn Hoàng Việt đã cụ thể hóa và chi tiết hóa các bước trong qui trìnhhoạch định chiến lược kinh doanh đồng thời phát triển thêm như sau:

Bước 1: Sáng tạo tầm nhìn chiến lược

Bước 2: Hoạch định sứ mạng kinh doanh

Bước 3: Thiết lập các mục tiêu chiến lược

Bước 4: Phân tích môi trường bên ngoài

Bước 5: Phân tích môi trường bên trong

Bước 6: Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Dựa vào việc phân tích và tổng hợp các quan điểm về qui trình hoạch định chiếnlược, tác giả đã quyết định chọn qui trình tổng hợp theo PGS.TS Nguyễn Hoàng Long

và PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt (2015) bởi nó đáp ứng đủ nhu cầu phân tích và làmsáng rõ vấn đề nhất đối với đề tài của tác giả

1.2.2 Cơ sở lý luận về các nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh

Theo PGS.TS Nguyễn Hoàng Long và PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt (2015),chiến lược kinh doanh bao gồm:

Phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạn: nơi mà doanh nghiệp cố gắngvươn tới trong dài hạn

Thị trường và quy mô của doanh nghiệp: doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thịtrường nào và những hoạt động kinh doanh nào mà doanh nghiệp thực hiện trên thịtrường đó

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp: doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt độnghiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp

Các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh: là những nguồn lực nào về

kĩ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kĩ thuật, trang thiết bị,… màdoanh nghiệp cần phải có để có thể cạnh tranh được

Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bị tác động bởi sự biến động liên tục của môitrường cạnh tranh Vì vậy, chiến lược kinh doanh phải cho phép xác lập được vị thếcủa doanh nghiệp trong mối quan hệ tương thích với thị trường và những nhân tố ảnhhưởng từ môi trường.

Cuối cùng, chiến lược kinh doanh phải đáp ứng được nhu cầu và những kì vọng

mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì?

1.2.3 Lý thuyết về các loại hình chiến lược kinh doanh

Chiến lược dẫn đạo về chi phí: dựa trên một số năng lực để đạt được và duy trì

lợi thế về chi phí thấp.Mục đích của công ty trong việc theo đuổi dẫn đầu về chi phíhay chiến lược chi phí thấp là hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranhbằng mọi cách để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở mức chi phí thấp hơn cácđối thủ Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản: thứ nhất, với chi phí thấp hơn, doanhnghiệp dẫn đạo về chi phí có thể đặt mức giá thấp hơn mà vẫn thu được lợi nhuậnngang bằng đối thủ cạnh tranh; thứ hai, nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và cáccông ty bắt đầu cạnh tranh bằng giá thì doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí sẽ có khảnăng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác

Chiến lược dựa trên sự khác biệt hóa: được xây dựng để thu hút khách hàng

bằng các đặc tính nhạy cảm đặc biệt về một thuộc tính sản phẩm chuyên biệt Mụcđích của chiến lược khác biệt hóa là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sảnphẩm hoặc dịch vụ được người tiêu dùng đánh giá là duy nhất theo quan điểm của họ.Một doanh nghiệp khác biệt hóa có thể chọn mức khác biệt sản phẩm cao để đạt đượclợi thế cạnh tranh theo ba cách chủ yếu: chất lượng, sự đổi mới và tính thích nghi vớikhách hàng Việc theo đuổi chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải phânchia thị trương thành nhiều đoạn khác nhau Công ty cung ứng sản phẩm được thiết kếdành riêng cho mỗi thị trường mà ở đó doanh nghiệp có lợi thế khác biệt hóa đặc biệt

Chiến lược tập trung hóa: khác với với hai chiến lược cạnh tranh trên chủ yếu vì

nó định hướng thỏa mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng hoặc một đoạn thị trườngmục tiêu xác định Công ty theo đuổi chiến lược tập trung hóa chú trọng phục vụ mộtđoạn thị trường cụ thể Đối với chiến lược tập trung hóa, khả năng đặc biệt hóa sảnphẩm có thể là cao hoặc thấp vì công ty theo đuổi chiến lược tập trung vào chi phí thấphoặc tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm

1.3 Mô hình nội dung nghiên cứu

1.3.1 Mô hình nghiên cứu

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề tài

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

1.3.2 Nội dung nghiên cứu

1.3.2.1 Xác định tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh

Xác định tầm nhìn:

Tầm nhìn là hình ảnh tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tương lai,

là điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành Tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp

về cơ bản là hướng tới tiếp cận tiên phong đối với lĩnh vực kinh doanh mà doanhnghiệp đang theo đuổi

Tầm nhìn đóng vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của một doanh nghiệp

Nó tạo ra nền tảng cho sự phát triển bền vững của tổ chức, khơi nguồn cảm hứng chocác nhân viên trong doanh nghiệp và nó chỉ dẫn, định hướng phát triển của doanhnghiệp trong tương lai

Các yêu cầu trong xác lập tầm nhìn chiến lược:

Thứ nhất, tầm nhìn chiến lược phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu.

Thứ hai, giữ một khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có những thay đổi lớnnhưng cũng đủ để tạo được sự tận tâm và dốc sức trong tập thể doanh nghiệp

Xác định tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh

công ty

Nhận dạng SBU và Hoạch định mục tiêu chiến lược KD

Phân tích tình thế chiến lược kinh doanh

Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Hoạch định các nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh

Thứ ba, có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trong doanh nghiệp có lưu ýđến quy mô và thời gian.

Thứ tư, thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao

Nhận dạng sứ mạng của công ty:

Sứ mạng kinh doanh được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hoạtđộng của doanh nghiệp Sứ mạng thể hiện rõ hơn những niềm tin và những chỉ đẫnhướng tới tầm nhìn đã được xác định và thường được thể hiện dưới dạng bản tuyên bố

về sứ mạng của doanh nghiệp

Đối với mỗi doanh nghiệp, bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệpcho biết doanh nghiệp đang kinh doanh sản phẩm gì? Khách hàng của doanh nghiệp làai? Thị trường cụ thể mà doanh nghiệp hướng tới là thị trường nào? Các mục tiêu màdoanh nghiệp đang theo đuổi (doanh số bán, thu hút khách hàng mới, mở rộng thịtrường,…), triết lý kinh doanh (tạo niềm tin cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm củamình, giữ uy tín trong kinh doanh,…); tự đánh giá về mình (có lợi thế cạnh tranh về tàichính, nguồn nhân lực, chất lượng sản phẩm,… so với các đối thủ cạnh tranh trên thịtrường); mối quan tâm đối với nhân viên (các hình thức đãi ngộ hợp lý, đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực,…); mối quan tâm đến hình ảnh cộng đồng (doanh nghiệp quantâm đến vấn đề đạo đức kinh doanh, vấn đề bảo vệ môi trường hay tham gia cácchương trình từ thiện…)

Xây dựng bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh phải đảm bảo 3 yêu cầu là: xác địnhngành nghề kinh doanh, vạch rõ mục tiêu chính và xác lập triết lý chủ đạo của công ty

1.3.2.2 Nhận dạng SBU và Hoạch định mục tiêu chiến lược kinh doanh

Nhận dạng SBU

Đơn vị kinh doanh chiến lược SBU (Strategic Business Unit) là một bộ phận củadoanh nghiệp tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ một nhóm khách hàng riêng.SBU có các hoạt động cung ứng đầu vào, hoạt động nghiên cứu phát triển,…mang tính độc lập tương đối so với các bộ phận khác trong doanh nghiệp Mỗi mộtSBU cần một chiến lược kinh doanh riêng gọi là chiến lược cấp đơn vị kinh doanhchiến lược và chiến lược của mỗi SBU đều gắn với 1 cặp Sản phẩm và Thị trường

Hoạch định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược kinh doanh là những cột mốc, tiêu chí, kết quả mà doanhnghiệp đặt ra và muốn đạt được trong một thời gian nhất định Đối với mỗi doanh

nghiệp, các yếu cầu cơ bản của mục tiêu chiến lược, đặc biệt đối với các chiến lược dàihạn là:

Tính khả thi: Mục tiêu đặt ra có khả năng thực hiện được

Tính đo lường được: Mục tiêu có thể đo lường bằng thời gian, số lượng côngviệc đạt được,…

Tính linh hoạt: Mục tiêu có thể được thay đổi trong các trường hợp mà doanhnghiệp đang gặp phải

Tính thúc đẩy: mục tiêu phải mang tính thúc đẩy các nhân viên làm việc tích cựchơn

Tính hợp lý: Phải phù hợp với nguồn lực, khả năng tài chính của doanh nghiệp,không quá dễ cũng không quá khó

Tính dễ hiểu: Mục tiêu đề ra phải để cho tất cả các nhân viên kinh doanh đềuhiểu được nhiệm vụ của mình và của doanh nghiệp

Mục tiêu chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp thường hướng tới là:

Tăng doanh số: Đây là mục tiêu mà hầu hết tất cả các doanh nghiệp đề ra trongquá trình hoạt động kinh doanh

Mục tiêu lợi nhuận: Mục tiêu tăng hiệu quả kinh doanh và tăng lợi nhuận đượcchú trọng và quan tâm mang lại lợi nhuận để mở rộng quy mô hoạt động

Mục tiêu thị phần: Đó là mức độ bao phủ thị trường và sự gia tăng quy mô chodoanh nghiệp

1.3.2.3 Phân tích tình thế chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể chịu ảnh hưởng và tác động củarất nhiều những yếu tố thuộc về mội trường bao gồm: môi trường vĩ mô, môi trườngngành và môi trường bên trong Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp cần chú trọng tớiviệc phân tích tình thế chiến lược kinh doanh nhằm đảm bảo chiến lược kinh doanhđược thực hiện một cách hiệu quả nhất

Môi trường vĩ mô

Yếu tố kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng

đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu nhiều doanhnghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái

và lạm phát Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội

đầu tư mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút sẽgây chiến tranh giá trong các ngành.

Yếu tố văn hóa- xã hội: Những thay đổi về văn hóa, xã hội có ảnh hưởng rất lớn

đối với các sản phẩm dịch vụ và người tiêu dùng Những lối sống tự thay đổi theo xuhướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều ngành sản xuất Trình độdân trí ngày càng cao, đa dạng sẽ là một thách thức cao đối với doanh nghiệp

Yếu tố chính trị-pháp luật: Các nhân tố chính phủ, luật pháp tác động đến doanh

nghiệp theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo nên cơ hội, trở ngại thậm chí là rủi

ro cho doanh nghiệp Chúng thường bao gồm:

Chính phủ luôn là người tiêu dùng lớn nhất của nền kinh tế

Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về các quan điểm chính sách luôn là sự hấpdẫn lớn đối với các nhà đầu tư Hệ thống pháp luật được xây dựng và hoàn thiện sẽ là

cơ sở để kinh doanh ổn định

Các quyết định về các loại thuế và các lệ phí vừa tạo ra cơ hội cũng có thể tạo ra

sự kìm hãm phát triển kinh doanh

Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệpcũng là điều doanh nghiệp phải tính đến

Yếu tố công nghệ: đây là nhân tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh

doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Sự thay đổi của côngnghệ ảnh hưởng tới chu kì sống của một sản phẩm dịch vụ Hơn nữa, sự thay đổi côngnghệ cũng ảnh hưởng tới các phương pháp sản xuất, nguyên liệu cũng như thái độ ứng

xử của người lao động Từ đó, đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược thường xuyên quantâm tới sự thay đổi cùng những đầu tư cho tiến bộ công nghệ

Yếu tố tự nhiên: Những ảnh hưởng chính của các yếu tố tự nhiên là vấn đề thiên

tai, ô nhiễm môi trường Đe dọa của những thay đổi không dự báo được về khí hậu đòihỏi các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ hay sản phẩm dễ bịthay đổi chất lượng do yếu tố môi trường cần xem xét cẩn thận, kỹ lưỡng Để chủ độngđối phó với yếu tố này doanh nghiệp cần tiến hành phân tích, dự báo và đánh giá thôngqua các cơ quan chuyên môn đồng thời có các biện pháp dự phòng

Môi trường vi mô (môi trường ngành)

Đối thủ cạnh tranh: Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành thường

bao gồm: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các rào cản, lối ra Các

đối thủ cạnh tranh gồm các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng, chúng có vai tròảnh hưởng quan trọng tới doanh nghiệp, làm nên sự tranh đua giữa các doanh nghiệptrong ngành Trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như ngày nay, thì cạnh tranh là đàothải các doanh nghiệp yếu kém ra khỏi ngành và còn lại để đứng vững được trên thịtrường do họ biết tiếp thu các cái mới, tiên tiến để sản xuất và kinh doanh.

Nhà cung cấp: Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định liên tục

doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yêu tố đầu vào như vật tư,thiết bị lao động và tài chính Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với cácnhà cung cấp Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gâysức ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhàcung cấp vật tư cung cấp với một số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệtkhông thể thay thế được

Khách hàng: Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, do đó vị thế của khách

hàng có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp Do đó khi khách hàng chiếm ưuthế thì lợi nhuận của ngành sẽ giảm bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn,dịch vụ kèm theo nhiều hơn Do vậy các doanh nghiệp cần phải lập thông tin vềkhách hàng cũng như bảng phân loại về khách hàng để có định hướng tiêu thụ

Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng

nhu cầu với người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó là thường có ưu thế hơn sảnphẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp cần có

sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ công nghệ, đổi mới sản phẩm Hơnnữa, sự thay đổi nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sức đe dọa này

 Công cụ phân tích môi trường bên ngoài:

Theo PGS.TS Nguyễn Hoàng Long và PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt (2015),EFAS là một mô thức phân tích các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp, năm bước trong

mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài (EFAS) như sau:

Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội và đe dọa) cóvai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 đến 0.0 dựa vàoảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại củadoanh nghiệp Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những

đối thủ cạnh tranh thành công với những doanh nghiệp không thành công Tổng độquan trọng của tất cả các nhân tố này =1

Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4(nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cáchthức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này Nhưvậy xếp loại này là riêng biệt với từng doanh nghiệp, trong khi đó sự xếp loại độ quantrọng ở bước 2 là riêng biệt theo từng ngành

Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định điểmquan trọng của từng nhân tố

Bước 5: Cộng điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổngđiểm quan trọng của DN Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0(Tốt) đến 1.0 (kém) và2.5 là giá trị trung bình

Cuối cùng tổng số điểm quan trọng của công ty cho biết mức độ đáp ứng củacông ty đối với các yếu tố bên ngoài như thế nào Số điểm này sẽ được so sánh công tyvới các đối thủ khác trong ngành

Xếp loại (3)

Tổng điểm quan trọng (4)

Tài chính: Trong giai đoạn kinh doanh cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì có

thể nói doanh nghiệp nào có tình hình tài chính mạnh mẽ hơn sẽ có thể đứng trụ trên

thị trường tốt hơn Bởi nguồn tài chính mạnh (vốn tự có, khả năng huy động…) sẽ chophép doanh nghiệp đưa ra các chính sách kinh doanh hay hay chiến lược kinh doanhtáo bạo nhằm khai thác thế mạnh về tài chính và biến thế mạnh này thành năng lựccạnh tranh của mình Ngược lại, khi nguồn vốn của công ty tương đối ít hơn so vớinhu cầu hoạt động kinh doanh thì sẽ dẫn đến nhiều rủi ro trong kinh doanh.

Nguồn nhân lực: có thể nói con người là chủ thể của mọi hoạt động cho nên chất

lượng của nguồn nhân lực sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp Cho nên doanh nghiệp cần phải chú trọng tới việc tuyển dụng, đàotạo, bố trí nhân lực phù hợp với yêu cầu chuyên môn của mỗi công tác trong việc xâydựng chiến lược kinh doanh cho phù hợp và phát huy tối đa điểm mạnh của nguồnnhân lực

Cơ sở vật chất: Bao gồm hệ thống phương tiện vận chuyển, nhà kho, bến bãi,

máy móc, thiết bị,… Các yếu tố này có ảnh hưởng rất lớn đến công tác hoạch địnhchiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh đưa ra phải phụ thuộc nhiều vào cơ sởvật chất và phải có sự hòa hợp giữa chiến lược kinh doanh và cơ sở vật chất thì chiếnlược đó mới có cơ hội thành công

Nghiên cứu và phát triển: Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất đểgiảm bớt chị phí Hoạt động nghiên cứu và phát triển tốt có thể giúp công ty giữ được

vị trí trong nghành

 Công cụ phân tích môi trường bên trong:

Theo PGS.TS Nguyễn Hoàng Long và PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt (2015), IFAS

là mô thức phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp, gồm 5 bước như sau:

Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố bao gồm điểm mạnh vàđiểm yếu của doanh nghiệp

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 0,0 (không quan trọng)đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng nhân tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu

tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu dó đối với sự thành công của công ty.Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này =1

Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4(nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ vàođặc điểm hiện tại của doanh nghiệp đối với nhân tố đó Như vậy xếp loại này là riêng

biệt với từng doanh nghiệp, trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêngbiệt theo từng ngành

Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định điểmquan trọng của từng nhân tố

Bước 5: Cộng điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổngđiểm quan trọng của DN Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (kém) và2.5 là giá trị trung bình

Bảng 1.2: Mô thức IFAS

Yếu tố bên trong

(1)

Độ quantrọng(2)

Xếp loại(3)

Tổng điểmquan trọng(4)

Bước 1: Liệt kê các cơ hội cơ bản của doanh nghiệp (Mô thức EFAS)

Bước 2: Liệt kê các mối nguy cơ, đe dọa cơ bản của doanh nghiệp (Mô thứcEFAS)

Bước 3: Liệt kê các thế mạnh cơ bản của doanh nghiệp (Mô thức IFAS)

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp (Mô thức IFAS)

Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài và thiết lậpchiến lược thế vị SO Đây là các chiến lược phát huy điểm mạnh bên trong và tận dụngcác cơ hội bên ngoài của doanh nghiệp

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và thiết lậpcác chiến lược thế vị WO Đây là các chiến lược hạn chế điểm yếu bên trong và tận

dụng cơ hội bên ngoài của doanh nghiệp

Bước 7: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và thiết lậpchiến lược thế vị ST Đây là các chiến lược tận dụng điểm mạnh bên trong và né tránhcác nguy cơ, đe dọa bên ngoài của doanh nghiệp

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các mối nguy cơ bên ngoài và thiếtlập các chiến lược thế vị WT Đây là các chiến lược vượt qua hoặc hạn chế các điểmyếu bên trong và né tránh các nguy cơ bên ngoài của doanh nghiệp

Bảng 1.3: Mô thức TOWS

O (Cơ hội) Chiến lược SO: chiếnlược sử dụng thế mạnh

để tận dụng cơ hội

Chiến lược WO: chiếnlược dựa trên khả năngvượt qua các yếu điểm củacông ty để tận dụng cơ hộithị trường

T (Nguy cơ)

Chiến lược ST: chiếnlược tận dụng điểmmạnh để né tránh nguy

cơ của thị trường

Chiến lược WT: chiến lượcdựa trên khả năng vượt quahoặc hạn chế tối đa các yếuđiểm của công ty để tránhcác nguy cơ của thị trường

( Nguồn: theo PGS.TS Nguyễn Hoàng Long và PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt (2015))

Để lựa chọn được một chiến lược kinh doanh tối ưu, các doanh nghiệp thường sửdụng một công cụ hỗ trợ phân tích và lựa chọn, đó là ma trận QSPM Qua bước phântích tình thế chiến lược, các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài và các chiến lượckhả thi đã đề ra qua ma trận TOWS sẽ được đưa vào phân tích trong ma trận QSPMnhằm lựa chọn ra chiến lược tối ưu nhất

Theo PGS.TS Nguyễn Hoàng Long và PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt (2015), cáchthiết lập ma trận QSPM gồm 6 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh/ điểm yếuquan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên lấy trựctiếp từ ma trận EFAS và IFAS Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố quan trọng bênngoài và 10 yếu tố quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố quan trọng bên ngoài và bên trong

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thaythế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùngcủa ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có) Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2,

hấpdẫn = 3, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫntương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm cácchiến lược có thể thay thế.

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score) Tổng sốđiểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại ( bước 2) với số điểm hấp dẫn( bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗichiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnhhưởng tới các quyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càngthích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện

Bảng 1.4: Ma trận QSPM

Các nhân tố cơ bản Độ quantrọng

Các lựa chọn chiến lượcChiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược3

Các nhân tố bên trong

(Nguồn: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long và PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt (2015))

1.4.2.5 Hoạch định các nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh

 Sản phẩm, thị trường và khách hàng mục tiêu.

Cặp sản phẩm/ thị trường được gọi là đơn vị kinh doanh chiến lược SBU Đó làmột đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan, cóđóng góp quan trọng vào thành công của doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần phải lựachọn cho mình một sản phẩm chính để cạnh tranh trên một thị trường xác định Sảnphẩm chính được hoạch định riêng biệt khác với các đơn vị SBU khác, và trên mộtđoạn thị trường xác định có rất nhiều đối thủ cạnh tranh nên doanh nghiệp cần phảiđiều chỉnh chiến lược SBU chính khác và các SBU của doanh nghiệp.

 Lợi thế cạnh tranh và định vị cạnh tranh

Để có được lợi thế bền vững và tăng giá trị của bản thân mình với đối thủ cạnhtranh thì các doanh nghiệp cần tìm những thế mạnh đặc biệt của mình, cho phép doanhnghiệp đạt chất lượng vượt trội, năng suất vượt trội và sự đổi mới vượt trội và đáp ứngkhách hàng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh tương ứng của doanh nghiệp chính là năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp so với các đối thủ khác trong cùng một phân khúc thị trường, đối vớinhững tiêu chí quyết định chọn mua sản phẩm của khách hàng Để đánh giá được lợithế cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải nắm được nhu cầu của khách hàng, nghiên cứu

kể cả năng lực của doanh nghiệp mình lẫn các đối thủ có tham gia trong cùng một thịtrường, để qua đó có thể đánh giá chính xác về vị trí cạnh tranh của các đối thủ

Thứ hai, chính sách sản phẩm: là nền tảng, xương sống của các quyết địnhmarketing nói chung Chính sách sản phẩm là các quyết định về chủng loại, chấtlượng…

Thứ ba, chính sách phân phối: là những quyết định đưa hàng hóa vào kênh phân phối với một hệ thống tổ chức và công nghệ nhằm điều hòa cân đối thỏa mãn tối

đa nhu cầu khách hàng một cách nhanh chóng và hợp lý nhất

Thứ tư, chính sách xúc tiến thương mại: là công cụ mà các doanh nghiệp sử dụng

để giành giật khách hàng về cho mình Các công cụ thường được sử dụng là: quảngcáo, quan hệ công chúng, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán

 Nguồn ngân sách

Theo PGS.TS Nguyễn Hoàng Long và PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt (2015), ngânsách là một bản tường trình về kết quả mong muốn được biểu thị bằng các con số và

là một phương tiện để kiểm tra

Một trong những nhiệm vụ cơ bản của hoạt động là phân bổ nguồn lực được biểuthị dưới dạng tiền tệ một cách có hiệu quả để đạt được mục tiêu trong một thời giannhất định Các kế hoạch sắp đặt các hoạt động liên quan đến việc sử dụng các nguồnlực để thực hiện mục tiêu

Việc thiết lập ngân sách trải qua 4 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Liên quan đến việc lãnh đạo cấp cao tuyên bố mục tiêu của tổ chứctrong đó quan trọng nhất là khối lượng bán dự kiến đạt được

Giai đoạn 2: Các phòng, bộ phận trực thuộc soạn thảo kế hoạch hoạt động (đểnhằm đạt được mục tiêu) và dự kiến chi phí cho thực hiện kế hoạch này

Giai đoạn 3: Lãnh đạo cấp cao tiến hành phân tích và kiểm tra các đề nghị vềngân sách và sau đó các bộ phận hiệu chỉnh lại đề nghị về ngân sách của mình theo chỉdẫn của lãnh đạo cấp cao, lãnh đạo cấp cao nghiên cứu phân bổ nguồn lực của tổ chức.Giai đoạn 4: Soạn thảo ngân sách chỉ rõ các nguồn được huy động và phân bổ, sửdụng các nguồn vốn hoạt động

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHÂN HÒA

2.1 Tổng quan về kết quả thu thập số liệu

Để phục vụ cho viêc phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinhdoanh tại công ty Cổ phần Nhân Hòa, bên cạnh việc thu thập thông tin thứ cấp từ các

bộ phận phòng ban và trang web tra cứu thông tin doanh nghiệp, tác giả đã tiến hànhphỏng vấn các chuyên gia là ông Nguyễn Viết Trường-Chủ tịch hội đồng quản trị, ôngPhạm Văn Long-Giám đốc kinh doanh và ông Ngô Hoàng Nam-Giám đốc sản xuấtnhằm thu được các thông tin sơ cấp về tình hình hoạch định cụ thể tại công ty Ngoài

ra, tác giả còn kết hợp điều tra 31 cán bộ nhân viên trong công ty nhằm thu thập những

ý kiến số đông để kết luận vấn đề một cách khách qua hơn Cụ thể, tác giả đã phát ra

35 phiếu và thu về 31 phiếu hợp lệ từ các phong ban trong công ty bao gồm: Phòng kếtoán, Phòng bán hàng, Phòng hành chính và Bộ phận sản xuất

2.2 Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Nhân Hòa

Tên doanh ngiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN NHÂN HÒA

Tên giao dịch: CÔNG TY CP NHÂN HÒA

Mã số thuế: 0700237170

Ngày cấp: 21/04/2006

Nơi đăng ký quản lý: Chi cục Thuế Huyện Lý Nhân

Địa chỉ trụ sở: Xóm 22, Xã Hòa Hậu, Huyện Lý Nhân, Hà Nam

Điện thoại: 03513638335

Fax: 03513638335

Đại diện pháp nhân: Nguyễn Viết Trường

Ngành nghề kinh doanh chính: sản xuất vật liệu xây dựng từ đất sét

Ngày 04/06/2006, Công ty Cổ phần Nhân Hòa chính thức đi vào hoạt động với

số vốn điều lệ là 50 tỷ VNĐ và tổng số lao động là 50 công nhân viên Công ty hoạtđộng chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng từ đất sét như: gạch, ngói,…Năm 2010 là năm mà các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng nói chungđứng ngồi không yên với những “cơn sốt giá” do nhu cầu xây dựng bắt đầu tăng cao,giá dầu và vật tư tăng đột biến khiến các doanh nghiệp sản xuất phải tăng giá lên đề