TIỂU LUẬN nghiên cứu Chìa khóa then chốt của Chiến lược kinh doanh cạnh tranh

Juse union union của các nhà khoa học và kỹ sưKM Quản lý tri thức Kpis chỉ số hoạt động chính LO tổ chức học tập MADM nhiều thuộc tính ra quyết định MBNQA malcolm baldrige giải thưởng ch

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

5S Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng

AHP Mô hình phân tích thứ bậc

AIS Nâng cao dịch vụ thông tin plc

AQL Giới hạn chất lượng chấp nhận được

ASQ Hiệp hội chất lượng của Mỹ

BPR Quá trình tái cấu trúc quy trình làm việc

BQF Tổ chức chất lượng của Anh

BSC Bảng điểm cân bằng

CI Cải tiến liên tục

COQ Chi phí chất lượng

CTQ Sơ đồ cây về chất lượng

CWQC công ty kiểm soát chất lượng rộng

DFSS Thiết kế DFSS cho sáu sigma

DMADV xác định, đo lường, phân tích, thiết kế, xác minhDMAIC xác định, đo lường, phân tích, cải tiến, kiểm soátDOE thiết kế các thí nghiệm

DTI Phòng thương mại và công nghiệp

EFQM Châu Âu nền tảng cho quản lý chất lượng

EQA giải thưởng chất lượng Châu Âu

EVP Phó chủ tịch điều hành

FMEA chế độ thất bại và phân tích các hiệu ứng

ISO Tổ chức ISO chuẩn quốc tế

JIT chỉ trong thời gian

JJTH Johnson & Johnson Thailand

Juse union union của các nhà khoa học và kỹ sư

KM Quản lý tri thức

Kpis chỉ số hoạt động chính

LO tổ chức học tập

MADM nhiều thuộc tính ra quyết định

MBNQA malcolm baldrige giải thưởng chất lượng quốc gia

MCDA Viện trợ đa tiêu chuẩn

MCDM đa tiêu chuẩn ra quyết định

MODM đa mục tiêu ra quyết định

NSTDA Cơ quan phát triển khoa học và công nghệ quốc gia của NSTDA (Thái Lan)

OB Hành vi tổ chức

OE Hiệu quả hoạt động

OM Quản lý hoạt động

ONAC Văn phòng ONAC của Hội đồng kiểm định quốc gia (Thái Lan)

OS Chiến lược hoạt động của hệ điều hành

PDCA Kế hoạch PDCA / pda, làm, kiểm tra, hành động / kế hoạch, làm, nghiên cứu, hành động

PE quá trình xuất sắc

PMI Chỉ báo phương tiện in

PTT Công ty TNHH PTT

QA Bảo đảm chất lượng

QC Kiểm soát chất lượng

QCC Vòng tròn kiểm soát chất lượng

QFD Triển khai chức năng chất lượng

QM Quản lý chất lượng

QMS Hệ thống Quản lý Chất lượng

QSHE Chất lượng, An toàn, Y tế và Môi trườngSAW Trọng lượng phụ gia đơn giản

SCG Tập đoàn Xi măng SIAM

SMED Một phút trao đổi của cái chết

Smes Các doanh nghiệp vừa và nhỏ

SPC Kiểm soát chất lượng thống kê

TMT Toyota Motor Thái Lan

TPI Viện Năng suất Thái Lan

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU VỀ NGHIÊN CỨU

Chọn những công cụ tốt nhất cho công việc: Người quản lý cần một hệ thống hợp lý để lựa chọn,triển khai và tích hợp các công cụ thích hợp cho các công ty của họ Một công cụ sẽ cải thiện kếtquả chỉ trong phạm vi mà nó giúp khám phá các nhu cầu của khách hàng chưa được đáp ứng,giúp xây dựng khả năng đặc biệt và giúp khai thác các lỗ hổng của đối thủ cạnh tranh hoặc kếthợp cả ba.(Rigby & Bilodeau 2005a, trang 8)

1.1 GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU.

Chìa khóa then chốt của Chiến lược kinh doanh cạnh tranh bao gồm cả việc đạt được chiphí thấp hơn và tăng giá trị thông qua sự khác biệt (Porter 1980)

Một cách quan trọng trong đó có thể đạt được hiệu quả cạnh tranh là thông qua cải tiếnchất lượng

Cách thích hợp nhất để cải tiến là gì? Là cả cải tiến và đổi mới đều là các chiến lược hoạtđộng có giá trị để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường toàn cầu'(Hammer 2005, Prajogo & Sohal 2001, Hamel 2001, Swinehart và cộng sự, 2000)

Để duy trì được vị trí dẫn đầu trong môi trường cạnh tranh toàn cầu hiện tại, bất kỳ công

ty nào mong muốn đạt được hiệu quả nâng cao chất lượng cũng phải liên tục cải tiếncác mục tiêu chính như chi phí, chất lượng, năng suất, tính linh hoạt và sự đổi mới(Slack & Lewis 2002).Cả hai cải tiến gia tăng và sự đổi mới cơ bản phải được thựchiện đồng thời trong thời kỳ chuyển động nhanh này (Conti et al 2003, Hamel 2001,Brown và cộng sự, 2000, Swinehart và cộng sự, 2000) và là chìa khóa của những yếu

tố chính trong cải tiến liên tục (BSI 2004 )

Áp lực ngày càng tăng đối với cải tiến liên tục (CI) và mong muốn tổ chức nhằm mongđạt được sự xuất sắc về kinh doanh, năng suất cao hoặc để trở thành một tổ chức đẳngcấp thế giới đã thúc đẩy các sáng kiến cải tiến mới.Sáng kiến của CI đã kêu gọi cácnhà quản lý tiếp tục cải tiến hoạt động của họ và tìm kiếm các phương pháp hay nhất

để áp dụng; Điều này đã trở thành một thực tiễn thông thường, đặc biệt ở các nướccông nghiệp mới phát triển nhanh như Thái Lan Câu hỏi "cần thông qua điều gì?" đãtạo ra một hoạt động tìm kiếm các phương pháp hay nhất Feigenbaum đã nhấn mạnhrằng trong thế kỷ 21, các phương pháp và công cụ chất lượng rất quan trọng để hướngdẫn và đảm bảo sự thay đổi liên tục và cải tiến liên tục nhằm đáp ứng được kỳ vọngngày càng cao của khách hàng toàn cầu ngày nay (Conti và cộng sự, 2003)

Có rất nhiều sáng kiến cải tiến đã được tạo ra, chủ yếu từ Hoa Kỳ và Nhật Bản, và chúng

đã tích lũy được trong 50 năm qua phát triển QM và CI

Tầm quan trọng của nghiên cứu trong việc quản lý các ý tưởng kinh doanh (Davenport &Prusak 2003, Marash và cộng sự, 2004, Voss 2005) Chủ đề này quan trọng vì 3 lý do:(1) số ý tưởng quản lý mới và các nhà cung cấp các ý tưởng đã tăng lên đáng kể, (2)tốc độ phát triển QM đã tăng nhanh chóng từ những năm 1980 và (3) Đã trở nên quantrọng hơn đối với các sản phẩm và dịch vụ của công ty và gắn liền với hiệu quả kinhdoanh (Davenport & Prusak 2003)

Về mặt lợi thế cạnh tranh (Hayes và cộng sự 2005, Slack & Lewis 2002), chính sách QM đượccoi là một trong những loại quyết định chính trong chiến lược hoạt động (Hayes và cộng sự,

2005, Schroeder 1993, Hayes & Wheelwright 1984) Chiến lược liên quan đến lựa chọn các loạicải tiến (ví dụ BPR, TQM) đôi khi là Lựa chọn QM và các sáng kiến cải tiến.

Trọng tâm của chiến lược hoạt động đã nhấn mạnh việc cải tiến quy trình liên tục và giảm chiphí (Slack & Lewis 2002) Tuy nhiên, các tài liệu hiện tại lại nói về quá trình trong chiến lượchoạt động đã tập trung vào hình ảnh lớn trong việc xây dựng một chiến lược sản xuất và mô tảbản chất của các hoạt động cải tiến (Hayes et al 2005, Hill 1995, Platts & Gregory 1990, Hayes

& Wheelwright 1984)

1.2 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU VÀ MỤC TIÊU

"Một định hướng mới cho nghiên cứu về việc ra quyết định được gọi là định hướng quy định làthiết lập một cách tiếp cận có hệ thống và khôn ngoan trong việc ra quyết định.Các nghiên cứu

về vấn đềđó đã đưa ra quyết định rằng: nên kết hợp các lý thuyết có tính định hướng với sự hiểubiết sâu sắc về các khía cạnh nhận thức và hành vi liên quan đến việc ra quyết định thực tế.”(Raiffa 1994 trong Triantaphyllou 2000, trang 261)

Nghiên cứu này nhằm mục đích phát triển một sự hỗ trợ chiến lược cho việc lựa chọn các sángkiến quản lý chất lượng và cải tiến Kết quả của nghiên cứu này sẽ cung cấp một khuôn mẫu vàquy trình giúp các nhà quản lý lựa chọn một chương trình CI hợp lý cho công ty Để hoàn thànhmục đíchnghiên cứu, đề xuất các mục tiêu nghiên cứu sau đây:

(1) Khảo sát các phương pháp tiếp cận, các hoạt động và xu hướng cải tiến liên tục

(2) Xác định, đánh giá, và so sánh sự khác biệt và lợi ích của Six Sigma

(3) Cung cấp một nghiên cứu thực nghiệm về các hoạt động QM và CI và những ảnh hưởng củachúng trong các tổ chức

(4) Xác định các tiêu chí chính cần được xem xét trong việc lựa chọn các sáng kiến cải tiến vàxây dựng một khung lựa chọn

(5) Phát triển, tinh chỉnh và thử nghiệm mô hình hỗ trợ quyết định chiến lược để lựa chọn mộtsáng kiến cải tiến

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Phạm vi và trọng tâm của nghiên cứu này được mô tả như sau:

• Nghiên cứu này chủ yếu tập trung vào các chương trình quản lý chất lượng và cải tiến, đó làTQM, Six Sigma, ISO 9001, Lean, Tái cấu trúc Quy trình Kinh doanh, Kinh doanh xuất sắc(EFQM, MBNQA)

• Quyết định bước đầu phát triển là mục tiêu hướng tới một mức độ của hoạt động chiến lược.

• Phương pháp đánh giá và ưu tiên hóa các sáng kiến cải tiến có sử dụng các gợi ý nguyên tắc vềnguyên tắc ra quyết định

1.4 CỘNG TÁC VIÊN CÔNG NGHIỆP CHO CÁC NGHIÊN CỨU ĐIỂN HÌNH

Một số công ty hàng đầu ở Thái Lan có kinh nghiệm trong các chương trình cải tiến chất lượng

đã được chọn làm các công ty nghiên cứu Bối cảnh quốc gia của Thái Lan cho nghiên cứu nàyrất có giá trị vì nó là một nước đang phát triển nhanh chóng Hơn nữa, Thái Lan là nơi tổ chứccủa một số công ty sản xuất quốc tế Các doanh nhân Thái Lan tự cho mình là chủ động và sẵnsàng chấp nhận các lựa chọn QM mới và các sáng kiến cải tiến Do đó, 'thông qua cái gì' là câuhỏi thường xuyên được đề cập trong các tổ chức Thái Lan

Các trường hợp mà các công ty nghiên cứu là:

• Các trường hợp chính:

- Trường hợp A: Tập đoàn Xi măng Thái Lan (SCG)

- Trường hợp B: Công ty TNHH Nhà nước CNG

- Trường hợp C: Sản phẩm tiêu dùng Johnson & Johnson Thái Lan (JJTH)

• Các trường hợp thứ 2:

- Toyota Motor Thailand (TMT)

- Nâng cao dịch vụ thông tin 0000PLC (AIS)

Các trường hợp được kiểm tra là:

Trường hợp D: Các công ty sản xuất Essilor ở Châu Á - Thái Bình Dương

Trường hợp E: Các nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ của Thái Lan

1.5 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Thiết kế nghiên cứu được chia thành ba giai đoạn chính: phát triển nền khái niệm và khung lựachọn, xác nhận và xác minh viện trợ quyết định và khuôn khổ để lựa chọn các sáng kiến cải tiến

1.6 CẤU TRÚC LUẬN ÁN

Luận án này được chia thành 8 chương, được mô tả như sau:

• Chương này giới thiệu người đọc về nền tảng nghiên cứu và xác định các mục đích nghiên cứu

• Chương Hai đánh giá tài liệu về QM và CI (ví dụ như phương pháp tiếp cận CI cùng với sựphát triển và bối cảnh của chúng) Nó cũng cung cấp một nền tảng lý thuyết cho nghiên cứu baogồm xem xét các lý thuyết về việc áp dụng ý tưởng, chiến lược hoạt động và ra quyết định đatiêu chuẩn.

• Chương Ba mô tả thiết kế nghiên cứu, giải thích và biện minh cho phương pháp nghiên cứuđược lựa chọn bao gồm phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu

• Chương Bốn báo cáo về kết quả của một phân tích định lượng chi tiết hơn về văn học đã thiếtlập một bối cảnh khái niệm về fashion setting and payoffs Các xu hướng trong cách tiếp cận CI

đã được xác định và các lợi ích chính từ sáu phương pháp được tóm tắt

• Chương Năm tóm tắt bối cảnh khái niệm dựa trên tổng quan tài liệu và phân tích trong chươngbốn Nó cung cấp thêm một nghiên cứu thực nghiệm sâu về thực tiễn quản lý chất lượng trong bacông ty ở trường hợp chính, và tìm hiểu các lý do và động lực cho việc thông qua đó dẫn đến sựphát triển của khung trợ giúp

• Chương Sáu tinh chỉnh khái niệm và giải thích sự phát triển của lý thuyết lựa chọn dựa trên tamgiác từ các nghiên cứu điểm và một số cuộc phỏng vấn với các chuyên gia về quản lý chất lượng

• Chương Bảy đề xuất khung hỗ trợ ra quyết định để lựa chọn cách tiếp cận CI có kết hợp cả quátrình lựa chọn và công cụ Hơn nữa, nó trình bày kết quả của hai cuộc hội thảo với một công ty

đa quốc gia và cũng là một nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ giải thích cách thức trợ giúp cho việc

ra quyết định được sửa đổi và tinh chế hơn nữa Nó cũng mô tả việc đánh giá tính khả thi, khảnăng sử dụng và tiện ích của việc hỗ trợ ra quyết định dựa trên phản hồi và ý kiến từ các cuộchội thảo

• Chương 8 kết luận luận án, thảo luận về kết quả nghiên cứu và đóng góp kiến thức Chỉ ranhững hạn chế của nghiên cứu và chỉ ra một số hướng giải quyết cho các nghiên cứu trong tươnglai

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ PHƯƠNG PHÁP LUẬN.

Chương này xem xét các tài liệu liên quan làm cơ sở cho nghiên cứu này và mô tả cách thứcnghiên cứu này liên quan đến các công trình hiện có về quản lý chất lượng, cải tiến liên tục, sángkiến quản lý và các quyết định chiến lược

Áp lực và nhu cầu cải thiện đã kích hoạt nhu cầu áp dụng các phương pháp hay nhất hoặc những

ý tưởng quản lý mới Sự tiến triển của QM đã ảnh hưởng đến sự phát triển của một số phươngpháp tiếp cận CI (ví dụ: TQM, Six Sigma, Lean vv)

2.1 ĐỊNH NGHĨA VỀ CẢI TIẾN LIÊN TỤC (CI)

Các nhà lý luận đã định nghĩa CI theo nhiều cách khác nhau

Ở Nhật Bản, Kaizen hay Continuous Improvement đã được giới thiệu đến nhiều quốc gia bênngoài Nhật Bản bằng sách Kaizen (Imai 1986) Kaizen được biết đến như là một đặc điểm nổibật và thành công của phong cách quản lý Nhật Bản Những cải tiến theo Kaizen thường lànhững thay đổi nhỏ và liên tục liên quan đến tất cả mọi người, đòi hỏi chi phí tương đối thấp, vàtập trung vào những nỗ lực cải tiến liên tục Theo Kaizen, quản lý có hai chức năng chính: duytrì và cải tiến Cải tiến theo Imai (1997, trang 3-4) được phân loại là Kaizen hoặc đổi mới Imai(1986) cũng gợi ý rằng chiến lược Kaizen bắt đầu và kết thúc với con người (theo định hướngcủa con người), kết quả chỉ có thể cải thiện khi cải tiến quy trình (theo định hướng quy trình) vàkhông cải tiến nào nếu không có tiêu chuẩn (theo tiêu chuẩn).

Boer et al (2000, trang 2) định nghĩa CI là "Quy trình tổ chức và có hệ thống đã được lên kếhoạch cho việc thay đổi hiện tại, gia tăng toàn bộ các hoạt động hiện có nhằm cải thiện hiệu suấtcông ty”

Bessant & Caffyn (1997) mô tả CI là một quá trình dựa trên sự tham gia sâu vào sự đổi mới như

sau: CI được coi là một quá trình đổi mới gia tăng tập trung và bền vững trong toàn tổ chức, công nhận rằng hầu hết các hoạt động sáng tạo không phải là sự khác biệt "đột phá", nhưng phụ thuộc vào hiệu quả lâu dài và tập trung Để phát triển CI, thói quen đổi mới là bắt buộc và trong hành trình CI một tổ chức có thể thu được và nhúng mô hình hành vi mới.

Hiệp hội Chất lượng Mỹ (ASQ 2007) định nghĩa CI là "nỗ lực không ngừng để cải tiến sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình” Theo Tiêu chuẩn Châu Âu EN ISO 9004: 2000 hướng dẫn cải

tiến hiệu suất (trong BSI 2004, trang 53), một tổ chức nên có một quá trình cải tiến liên tụcnếukhôngcó sự cải tiến đột ngột Có hai cách cơ bản để đạt được điều này: các dự án đột phá vàcác hoạt động cải tiến nhỏ

Bhuiyan & Baghel (2005) định nghĩa CI là một nền văn hoá cải tiến bền vững nhằm loại bỏ lãngphí trong tất cả các hệ thống và quy trình trong một tổ chức CI xảy ra thông qua một loạt các cảitiến: một số trường hợp là gia tăng và những thay đổi khác là triệt để

Chung (1999) tin rằng CI là triết lý của việc theo đuổi sự hoàn hảo: "Triết lý này hình thành hệthống giá trị của cá nhân, cung cấp hướng dẫn cho những suy nghĩ và hành vi của con người, vàphản ánh cách họ nhìn thấy thế giới bên ngoài và bên trong."Quan điểm" theo đuổi hạt gạo cuốicùng ở góc hộp ăn trưa "(Hayes 1981 - Chung1999) giúp giải thích suy nghĩ của người Nhật vàtham vọng tìm kiếm sự hoàn hảo không thể Triết lý CI của Nhật cũng được minh họa bằng kháiniệm không sai sót và JIT (Chung 1999)

2.2 SỰ PHÁT TRIỂN CÁC PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN CI THÔNG QUA "CÁC SÓNG CHẤT LƯỢNG"

CI trong các khía cạnh hoạt động chính như chi phí, chất lượng, năng suất, tính linh hoạt,

và đổi mới quá trình hiện nay được coi là một chiến lược thiết yếu, để đạt được và duytrì lợi thế cạnh tranh trong các hoạt động (Hayes và cộng sự 2005, Swinehart và cộng

sự, 2000) Khi khái niệm CI được giới thiệu lần đầu tiên trong Quản lý chất lượng hiệnđại (QM), nó đã được liên kết với Kaizen trong môi trường sản xuất Chính bản thânQuản lý Chất lượng là một thuật ngữ đề cập đến các hoạt động phối hợp trực tiếp và

kiểm soát chất lượng sản phẩm và dịch vụ của một tổ chức QM thường bao gồm việcthiết lập chính sách và mục tiêu chất lượng, Cùng với việc lập kế hoạch, kiểm soát,đảm bảo và cải tiến chất lượng (Cơ quan tiêu chuẩn Anh năm 2005) Phạm vi của CI(và cả QM) sau đó đã được mở rộng vượt ra khỏi giai đoạn đầu của cửa hàng, địnhhướng chất lượng sản phẩm để tập trung vào sự xuất sắc về tổ chức và các vấn đề kinhdoanh rộng hơn

Các phương pháp tiếp cận CI hiện tại thường có tính hệ thống, toàn diện và toàn công ty,

và liên kết với chiến lược của công ty (Boer và cộng sự 2000, Conti và cộng sự, 2003).Bessant & Caffyn (1997) xác định năm giai đoạn trong sự phát triển của năng lực CIkhi các tổ chức phát triển dần dần, cuối cùng dẫn đến con đường của Tổ chức Học tập(LO)

2.2.1 Các tiến trình QM và CI đang phát triển

Trong suốt những năm 1980 và 1990, hiệu quả QM là lợi thế cạnh tranh cho một số công

ty hàng đầu như Toyota, Motorola, AT & T, Hewlett-Packard và Xerox (Hayes vàcộng sự, 2005) Các khái niệm QM được phát triển song song với sự tiến triển của các

ý tưởng quản lý hoạt động mới, sự xuất hiện của các kỹ thuật liên quan đến chất lượngmới và phát triển các khả năng về CNTT

Một giai đoạn phát triển thứ năm, liên quan đến QM nhằm nhấn mạnh tầm quan trọngcủa việc tổ chức linh hoạt, đáp ứng và có thể thích nghi nhanh chóng với những thayđổi, phản hồi lại phản hồi của khách hàng và so sánh với đối thủ cạnh tranh

Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh có tính cạnh tranh cao như hiện nay, doanhnghiệp phải cải tiến liên tục và cải tiến mạnh mẽ (Hamel 2001, Brown và cộng sự2000)

Quản lý Chất lượng đã được đúc kết và thâm nhập vào các chủ đề quản lý kinh doanhrộng hơn, phát triển cùng nhau hướng tới mục tiêu xây dựng các tổ chức bền vững.Cole (1998) giải thích rằng: Vào giữa và cuối năm 1990, chất lượng đã trở nên như làmột chủ đề chính trong giới truyền thông và ít nhiều cũng là trọng tâm của sự chú ýcủa lãnh đạo cấp cao Đây là một quá trình tự nhiên được thể hiện trong quá trình bìnhthường hóa chất lượng cải tiến như một hoạt động quản lý Trong quá trình này, cácphiên bản đơn giản hơn về phương pháp chất lượng chính thức và phức tạp hơn đã dầndần phát triển "

Các tiêu chuẩn của ISO 9000 đã cho thấy sự tăng trưởng và ứng dụng phi thường, có lẽ,đây là một trong những nỗ lực chuẩn hóa quốc tế đáng kể nhất từng được sử dụng Cáccông ty sử dụng ISO 9001 do chủ đề QM chủ yếu thường nhỏ hơn và kém phát triển vềmặt tổ chức, nhưng nhiều người trong số họ sau đó đã mong muốn đạt được giải TQMhoặc xuất sắc

Nhật Bản và Hoa Kỳ đã đi tiên phong và phát triển hầu hết các phương pháp này Nhưng

họ đã mang nó đi khắp thế giới và áp dụng ở các quốc gia có văn hoá công nghiệpkhác nhau.Ví dụ, sử dụng kết hợp Kaizen truyền thống và sản xuất Lean trong giaiđoạn 1994-2001, các nhà máy ô tô Nhật Bản cho thấy sự cải thiện đáng kể năng suất

và giảm tỷ lệ lỗi, so với ở Hoa Kỳ và Anh (Oliver 2002) Trong cùng thời kỳ đó, tácđộng của BPR đến sự thay đổi cơ cấu cấp tiến đã được cảm nhận mạnh mẽ nhất ở Mỹ

và ở một mức độ nào đó ở Châu Âu Hiện tại ở Mỹ, Six Sigma, Lean và TQM dườngnhư là những khái niệm được ưa chuộng nhất (McNeil & Greatbank 2002;

Charlesworth 2000) Ở Châu Âu, ISO 9001 và TQM vẫn còn phổ biến, và ở Châu ÁISO9000, Kaizen, 5S và TQM là các tiêu chuẩn được yêu thích (Wheatley 1998, Bain

& Company 2005b)

2.2.2 Sáng kiến cải tiến liên tục

Các sáng kiến CI hiện đại có thể liên quan trực tiếp đến QM là TQM, ISO9001, Lean, SixSigma, BPR, BE Để đối phó với sự cạnh tranh toàn cầu vào đầu những năm 1980, Hoa Kỳ đãphát triển một cách tiếp cận khá chuẩn hóa gọi là TQM Sáng kiến này hiện đang được sử dụngrộng rãi trong các tổ chức khác nhau, được trình bày như là một chiến lược quản lý để cải thiệnhiệu suất Murray & Chapman (2003) tuyên bố rằng một chương trình TQM sẽ dẫn đến một nềnvăn hoá cải tiến liên tục Tuy nhiên, có một số điểm yếu trong việc thực hiện TQM do thiếuphương pháp cải tiến có cấu trúc, thiếu các công cụ hỗ trợ để sử dụng, và thiếu đào tạo chínhthức Sau đó một chương trình có cấu trúc tốt hơn đã được giới thiệu dưới tên của Six Sigma.Six Sigma được biết đến như là một bộ phương pháp (Xác định, Đo lường, Phân tích, Cải thiện,

và Kiểm soát hoặc DMAIC) và các kỹ thuật nhằm giảm biến đổi quá trình, chu kỳ thời gian vàlãng phí

Dựa trên hai loại cải tiến này, tác giả đã phân loại các sáng kiến về CI thành hai nhóm và phânnhóm như sau:

Nhóm 1: Cải tiến trực tiếp, các hoạt động trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của côngty

- Các cải tiến gia tăng bao gồm TQM, ISO 9001 và Lean production

- Những cải tiến đáng kể bao gồm Six Sigma, và BPR

Nhóm 2: Cải tiến gián tiếp, các hoạt động hỗ trợ chương trình cải tiến liên tục hoặc hoạt độngnhư một phương tiện để xác định các cơ hội cải tiến cũng như giám sát hoạt động của chínhmình và đối thủ cạnh tranh

- Đánh giá nội bộ hoặc tự đánh giá, có ý định đưa ra phản hồi về thực tiễn và hoạt động bêntrong công ty, chẳng hạn như MBNQA, EFQM, và BSC

- Đánh giá bên ngoài hoặc so sánh mình với khách hàng hoặc đối thủ cạnh tranh bằng cách sửdụng kỹ thuật Điểm chuẩn để tìm kiếm các phương pháp hay nhất và ý tưởng mới

2.2.3 Chọn sáng kiến cho CI

- Thực hiện ISO 9001 sau đó kết hợp TQM để nâng cao động lực và hiệu quả hoạt động củanhân viên

- Kết hợp Six Sigma với ISO 9001 sẽ bảo vệ doanh nghiệp khỏi thất bại cải tiến, vì ISO 9001:

2000 tạo ra tinh thần quản lý quá trình

- …

Những thách thức ở đây là làm thế nào công ty lựa chọn cách tiếp cận đúng đắn cho tổ chức của

họ, cho dù chương trình đã chọn phù hợp với văn hoá của họ, cung cấp và duy trì các kết quảmong muốn và liệu doanh nghiệp có khả năng thực hiện và xử lý các công cụ này?!Việc đạtđược chất lượng và cải tiến liên tục không phải là dễ dàng, vì có nhiều biến phức tạp trong một

tổ chức Nhận thấy rằng một kỹ thuật CI riêng lẻ không thể áp dụng được đầy đủ nguyên tắc CI,các tác giả này đề xuất 10 tiêu chí cần thiết để hỗ trợ các hoạt động CI, (1) cam kết quản lý, (2)lãnh đạo, (3) tập trung các bên liên quan, (4) hội nhập các hoạt động CI, (5) văn hoá cho CI, (6)tập trung vào nhân viên, (7) tập trung tiến trình quan trọng, (8) hệ thống quản lý chất lượng, (9)

hệ thống đo lường và phản hồi, và (10) tổ chức học tập Những yếu tố hỗ trợ này cho các hoạtđộng của CI cũng xuất hiện trong các yếu tố thành công quan trọng của một số sáng kiến nêutrên

2.3 ÁP DỤNG CÁC ĐỀ ÁN QUẢN LÝ

2.3.1 Các lý thuyết hợp lý và phi lý của việc thông qua quyết định

Theo Sturdy (2004), có sáu quan điểm về việc áp dụng các ý tưởng và thực tiễn được mô tả nhưsau:

1 Quan điểm hợp lý mô tả việc áp dụng các ý tưởng dựa trên đánh giá khách quan cung cấp mộtliên kết nhân quả giữa ý tưởng được thông qua và kết quả hoạt động của tổ chức Các đặc điểmcủa quan điểm hợp lý là những cách tiếp cận có tính chất thực tiễn, mang tính thực tiễn, vànhững giải thích ngẫu nhiên

2 Quan điểm động lực tâm lý liên quan đến những lo lắng, khao khát và nhu cầu tự chủ và sựthuộc về, theo đó các ý tưởng quản lý được thông qua mà không tính đến hiệu quả; Điều này mở

ra tính bốc đồng quản lý và ảnh hưởng cảm xúc trái với quan điểm hợp lý

3 Quan điểm của khoa học gia truyền giáo tập trung vào sức mạnh thuyết phục của các đại lýnhư 'các chuyên gia', các chuyên gia tư vấn, các nhà nghiên cứu, các giảng viên và các tác giả

4 Quan điểm chính trị tập trung vào các mối quan tâm và kết quả có cấu trúc thay vì bối cảnhhoặc sự liên quan, ví dụ: Ý tưởng được thông qua để hỗ trợ lợi ích cá nhân và lợi ích nghềnghiệp

5 Quan điểm văn hoá có thể là một cây cầu hoặc rào cản chuyển giao ý tưởng

6 Quan điểm thể chế tập trung vào các tổ chức bảo đảm tính hợp pháp Ý tưởng mới được thôngqua vì các lý do mang tính tượng trưng (tìm kiếm tính hợp pháp của đồng nghiệp và cổ đông)

Hai câu hỏi thường gặp của những người ra quyết định chiến lược là 'Bạn muốn đi đâu?' Và'Bạn đến đó bằng cách nào?' (Eisenhardt 1999) Lý thuyết ra quyết định mang tính chiến lược kếthợp các câu hỏi này vào một quá trình có cấu trúc, từng bước và tuần tự bắt đầu từ việc xác địnhkhoảng cách chiến lược liên quan đến môi trường bên trong và bên ngoài của công ty ví dụ:Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, sau đó xây dựng các mục tiêu, xác định các tiêu chí

và cuối cùng đưa ra các lựa chọn (Bhushan & Rai 2004, Harrison 1999)

2.3.2 Lựa chọn quan điểm của các sáng kiến QM

Cách tiếp cận để lựa chọn và áp dụng các chương trình cải tiến đã thay đổi Cuộc khảo sát của Tổchức Chất lượng Anh (Charlesworth 2000) đã tiến hành tại Anh đã cho thấy rằng thông tin và lựachọn phương pháp tiếp cận cải tiến chất lượng phần lớn đến từ khách hàng, khuyến nghị củađồng nghiệp và tìm kiếm trên mạng Cuộc điều tra ASQ 2004 của Weiler (2004) với phản hồi từ

603 giám đốc điều hành hàng đầu phản ánh một phản ứng tương tự: nguồn thông tin ảnh hưởngđến một nhà điều hành để áp dụng một kỹ thuật cải tiến kinh doanh cụ thể là 89 phần trăm từcuộc trò chuyện với bạn bè, 77 phần trăm từ lời chứng thực của một Thực hiện thành công, 73phần trăm từ một nghiên cứu điển hình, và 51 phần trăm từ kết quả tài chính của đối thủ cạnhtranh Hiện tượng thời trang này cũng được khám phá sâu hơn trong Chương bốn của luận ánnày

Ở giai đoạn phát triển khái niệm, thông tin dễ tiếp cận và đáng tin cậy hơn cung cấp cho các nhàquản lý sự hiểu biết và thuyết phục đáng tin cậy đến từ các sách, tài liệu nghiên cứu và các bàibáo, cho thấy lợi ích cho thấy lợi thế của mỗi sáng kiến cá nhân (Pay-Off) Trong một phần sosánh 'tại sao chọn tôi' Chương bốn bao gồm nghiên cứu chi trả chi tiết, tài liệu tham khảo và mô

tả của họ

2.3.3 Cách tiếp cận quản lý chất lượng để lựa chọn các sáng kiến

Nhiều chuyên gia quản lý chất lượng bao gồm các chuyên gia và nhà tư vấn đã cung cấp cáchtiếp cận riêng của họ để lựa chọn sáng kiến QM và CI Một số người đề xuất một khuôn khổrộng rãi về sự xuất sắc trong kinh doanh (Kano 1993; Oakland 2005) nhưng không đề xuất cụ thể

về cái 'cần áp dụng' và 'khi nào áp dụng nó' Đối với nhiều tác giả chỉ dẫn, các mô hình được đềxuất có xu hướng hướng tới một phương pháp tiếp cận cố định và theo quy định; Các tác giả nàychủ yếu dựa vào các hướng dẫn của họ về đề xuất các lợi ích thuyết phục của các kỹ thuật(Bendell 2005) và giải thích mức độ tiến bộ trong việc thực hiện sẽ liên quan đến những lợi íchthu được như thế nào (Ho 1999a, b; Krasachol 2000) Con đường quyết định của phương phápcải tiến quy trình nghiệp vụ của Bendell (2005) bắt đầu từ một vấn đề của công ty và liên kết nóvới lợi ích chính của sáng kiến, tức là nếu vấn đề chính cho một công ty là áp lực thị trường, nóphải chấp nhận ISO9001, nếu đó là lãng phí kinh niên, Lean sẽ phù hợp hơn, nếu nó là vấn đềbiến thể, sau đó thực hiện Six Sigma Mô hình TQM Excellence của Hồ (1999a) cho thấy mộtloạt các áp dụng bắt đầu từ 5S, BPR, QCC, ISO, TPM và TQM Khung quản lý chất lượng choThái Lan của Krasachol (2000) cũng đề xuất 5 giai đoạn thực hiện QM liên quan đến các kỹthuật chất lượng bắt đầu từ không có công cụ nào trong giai đoạn không biết đến; 5S, QC, GMPtrong giai đoạn cơ bản; ISO 9001, SPC, 7QC trong giai đoạn phát triển; giải thưởng chất lượngquốc gia trong giai đoạn trưởng thành và một bộ công cụ hoàn chỉnh cho giai đoạn duy trì

Mặc dù các nguyên tắc này rất đơn giản và dễ thực hiện nhưng chúng chỉ có thể được sử dụngnhư một gợi ý chung trong giai đoạn đầu của quyết định, vì chúng không phù hợp với nhu cầu vàbối cảnh của từng công ty Những cân nhắc khác và động cơ cho việc thông qua, ngoài việc dựkiến sẽ được trả công, có thể ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn như mục tiêu của công ty, cácvấn đề thời trang, vân vân Một nghiên cứu thực nghiệm về thực hành quản lý chất lượng và bốicảnh chiến lược sản xuất của Sousa & Voss (2001) ủng hộ quan điểm rằng thực tiễn QM phụthuộc vào chiến lược sản xuất của nhà máy Hơn nữa, nghiên cứu của Benson et al (1991) đã chỉ

ra rằng nhận thức của quản lý về QM chịu ảnh hưởng của đơn vị kinh doanh bao gồm các yếu tốnội bộ như mức độ hỗ trợ quản lý hàng đầu, hiệu năng chất lượng trong quá khứ của tổ chức vàyếu tố bên ngoài như mức độ cạnh tranh và chất lượng của chính phủ Việc áp dụng các cách tiếpcận quản lý chất lượng cần phải tính đến các khoản dự phòng của tổ chức Phần tiếp theo sẽ xemxét các tài liệu liên quan về chiến lược hoạt động, trong đó tập trung lựa chọn vào mục tiêu củacông ty và cách tiếp cận ngẫu nhiên.

2.3.4 Chiến lược hoạt động:

Tập trung vào các mục tiêu và cách tiếp cận ngẫu nhiên Cách tiếp cận ngẫu nhiên hoặc theo tìnhhuống để quản lý, giả định rằng không có câu trả lời phổ quát cho những Vì các tổchức, conngười và tình huống thay đổi và thay đổi theo thời gian Thực tiễn phát triển; Họ cần phải thayđổi theo ngữ cảnh và thời gian.Một công ty phải đưa ra các quyết định phù hợp để phù hợp vớibối cảnh trong đó tổ chức hoạt động Giả thiết về lý thuyết trong chiến lược hoạt động đã tậptrung vào tính nhất quán giữa ưu tiên cạnh tranh của công ty và các chương trình cải tiến đượclựa chọn (Voss 2005, Hill 1995, Skinner 1969)

Các đặc điểm cơ bản của quản lý chiến lược cung cấp cho một tổ chức có "ý thức về mục đích",

"định hướng", "định vị" và "phù hợp chiến lược" (Hannagan 2002) Chiến lược kinh doanh đượcxây dựng ở ba cấp độ chính: Chiến lược doanh nghiệp, Chiến lược kinh doanh và Chiến lược vềchức năng (ví dụ chiến lược hoạt động, chiến lược tiếp thị, chiến lược nguồn nhân lực) (Hayes et

al 2005; Hill 2005 Slack & Lewis 2002) Chiến lược doanh nghiệp bao gồm các quyết định liênquan đến hướng kinh doanh tổng thể, như đầu tư, định vị và phát triển kinh doanh; Ở cấp chiếnlược kinh doanh mỗi đơn vị kinh doanh phát triển định hướng chiến lược riêng của mình liênquan đến công ty.Ở cấp độ thứ ba, vai trò chiến lược của mỗi chức năng trong một đơn vị kinhdoanh là hỗ trợ các yếu tố cạnh tranh được xác định trước và để đạt được các tiêu chí hiệu quảliên quan trong các thị trường mà nó chịu trách nhiệm

hỗ trợ từ trình độ kiến thức cao hơn, sử dụng các nguyên tắc của MCDM

2.4.1 Quyết định có nhiều tiêu chí và Quyết định đa tiêu

Mục tiêu của các cách tiếp cận đa tiêu chí là giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định tốt hơn(Roy 1990) Tìm kiếm giải pháp tối ưu cho một vấn đề liên quan đến nhiều mục tiêu là một mụctiêu cho việc ra quyết định theo nhiều tiêu chí (MCDM)

Phương pháp MCDM là một mô hình nên hoạt động trong bối cảnh hệ thống hỗ trợ quyết định(DSS) để hỗ trợ người sử dụng đạt được một quyết định tối ưu (Zanakis và cộng sự, 1998).T'kindt & Billaut (2006) đã phân biệt giữa MCDM và MCDA: "Quyết định nhiều tiêu chí Việc

ra quyết định là một cách tiếp cận mang tính mô tả, trong đó đưa ra quyết định tối đa hóa chứcnăng tiện ích Hỗ trợ Quyết định Nhiều Tiêu chí là một cách tiếp cận mang tính xây dựng, linhhoạt hơn Nó không tìm kiếm một giải pháp tối ưu nhưng cho phép người dùng mô hình hóa vấn

đề bằng cách sử dụng các ưu tiên và kinh nghiệm của người ra quyết định, sau đó đề xuất một sự

2.4.2 Quá trình ra quyết định đa tiêu chuẩn.

Được cấu thành thành ba giai đoạn: Xác định khoảng cách chiến lược, thiết lập các mục tiêu vàtriển khai hành động nhằm đáp ứng các mục tiêu Trọng tâm và phạm vi của nghiên cứu hiện tạiđược giới hạn trong quá trình xây dựng chiến lược hoạt động và quá trình ra quyết định chiếnlược với trọng tâm là triển khai mục tiêu Trong bối cảnh lựa chọn sáng kiến QM và CI, kế hoạchhành động sẽ dựa trên sáu phương pháp: TQM, BPR, ISO9001, Six Sigma, Lean và BE

2.4.3 Phương pháp Trọng sốđể đánh giá các lựa chọn thay thế.

Có rất nhiều phương pháp MCDM có sẵn trong tài liệu; Tuy nhiên, các phương pháp được sửdụng rộng rãi nhất là: mô hình tổng trọng số (WSM) hoặc trọng số phụ gia đơn giản (SAW), môhình trọng số (WPM), quá trình phân cấp phân loại (AHP), AHP đã sửa đổi, (ELECTRE), và kỹthuật sắp xếp thứ tự bằng cách tương tự với phương pháp giải quyết lý tưởng (TOPSIS) Để lựachọn hành động hoặc sáng kiến, có thể sử dụng hai mức tiêu chí như thể hiện trong hình 2.9 Cấpđầu tiên giữ các tiêu chí chính, đã được đề cập ở trên như là lựa chọn Mức thứ hai sau đó có thểbao gồm các tiêu chí phụ cho mỗi tiêu chí chính Chẳng hạn, cấp độ đầu tiên để lựa chọn cácsáng kiến QM và CI có thể bao gồm các mục tiêu của công ty, trả tiền, thời trang và vân vân.Theo mỗi tiêu chí chính, có thể có một số tiêu chí phụ như chi phí và tính linh hoạt theo tiêu chíchính của mục tiêu của công ty Người quản lý ra quyết định cần thống nhất các tiêu chí và cáctiêu chí phụ của họ làm mục tiêu để lựa chọn các hành động thích hợp nhất

2.4.4 Trọng số của tiêu chí

Việc đưa ra trọng số các tiêu chí này cho thấy tầm quan trọng mà người quản lý gắn kết với từngtiêu chí hoặc phản ánh tầm quan trọng tương đối của tiêu chí (Daellenbach & McNickle 2005).Điều này đề cập đến tầm quan trọng tương đối trong cả tiêu chí và các tiêu chí phụ Không phảitất cả các tiêu chí đều có tầm quan trọng như nhautrọng lượng của mỗi tiêu chí và tiêu chí phụ sẽphản ánh tầm quan trọng tương đối của chúng

Có nhiều phương pháp để thực hiện trọng số các tiêu chí như phân bổ điểm, so sánh cặp, phântích thương mại, ước lượng hồi quy, phân bổ trọng lượng bằng nhau và xếp hạng centroid (Cáñez2000).

2.4.5 Đánh giá tiêu chí

Đánh giá tiêu chí là để đánh giá phương pháp tiếp cận CI sẽ đạt được những tiêu chuẩn nào.Những người ra quyết định phải đánh giá những hậu quả tiềm ẩn của mỗi cách tiếp cận CI trênmỗi tiêu chí đã xác định Thang đo Likert là loại phù hợp nhất để đánh giá các tiêu chí cho mụcđích này (Yoon & Hwang 1995) Thang điểm Likert năm điểm được sử dụng để đánh giá cáctiêu chuẩn vì nó là đơn giản và được sử dụng rộng rãi nhất để đánh giá tiêu chí (Spector 1992,Robson 2002)

2.4.7 Kết quả và phân tích

Trọng lượng được gán cho các tiêu chí quyết định phản ánh tầm quan trọng của các tiêu chí và

do đó trọng lượng cao nhất được cho là quan trọng nhất Tuy nhiên, khi các tiêu chí được địnhlượng từ dữ liệu định tính hoặc phán quyết của người ra quyết định, người ra quyết định có thểđưa ra quyết định tốt hơn nếu họ có thể xác định mức độ nhạy cảm của bảng xếp hạng các lựachọn thay thế để đáp ứng trọng lượng được giao theo tiêu chí

2.5 KẾT LUẬN

Các tổ chức thành công ngày nay tin rằng họ phải đạt được những cải tiến đột phá, duy trì hiệunăng cao bằng cách liên tục cải thiện hoạt động của mình, và xây dựng một lộ trình tiến tới sựxuất sắc và bền vững Để đồng thời đạt được những mục tiêu đầy thách thức này, việc lựa chọncác chủ đề CI có hiệu quả vẫn là vấn đề sống còn Các giải pháp của ngày hôm qua có thể khôngmang lại hiệu suất cạnh tranh Thách thức của các nhà quản lý là lựa chọn cách tiếp cận tốt nhấtcho tổ chức của họ Họ phải xác định liệu phương pháp được lựa chọn phù hợp với văn hoá của

họ, cung cấp và duy trì các kết quả mong muốn và liệu người dân của họ có khả năng để xử lýcác kỹ thuật Trong cuộc cách mạng chất lượng Nhật Bản trong những năm 1950 và 1960, có rất

ít sự lựa chọn về kỹ thuật Ngày nay, ngược lại, có rất nhiều cách tiếp cận và kỹ thuật để lựachọn Bản chất phát triển của CI và chất lượng, với các chủ đề phát triển, các cách tiếp cận và kỹthuật chồng chéo có thể đưa ra cho các quyết định khó khăn Có phải là thời điểm thích hợp để

áp dụng Six Sigma? Là nó tốt hơn so với TQM, và thực sự là gì khác biệt? Chúng ta có nên thửđiều chỉnh lại quy trình kinh doanh của chúng tôi trước không? Hệ thống ISO9001 của chúng tôi

có giúp đỡ hay giữ chúng tôi không? Những câu hỏi này ngày càng trở nên quan trọng đối vớicác công ty ở những nước sản xuất chi phí thấp như Trung Quốc, Ấn Độ, Việt Nam và Thái Lan.Cách đây không lâu, chứng nhận ISO là mục tiêu chính của hầu hết các công ty như vậy Hiệnnay, nhiều người đang phấn đấu để nâng cao chất lượng và năng suất của họđể thu hút các đốitác chiến lược ở các nước phát triển mong muốn thuê ngoài năng lực sản xuất của họ Các công

ty sản xuất hàng đầu ngày nay nhìn nhận toàn cầu về hoạt động kinh doanh của họ, và cạnh tranhthông qua chuỗi cung ứng của họ, cũng như thông qua hiệu quả hoạt động nội bộ (OE) Mong

đợi của họ về khả năng OE nhà cung cấp là cao Để trở thành nhà cung cấp của họ, các nhà sảnxuất chi phí thấp phải chứng tỏ khả năng sản xuất các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao vớichi phí cạnh tranh.Tổng quan tài liệu này xác định khoảng cách rõ ràng trong các sáng kiến của

CI và đã cố gắng làm rõ một số lý do để lựa chọn cách tiếp cận CI, khám phá các yếu tố và môhình để hỗ trợ cho quá trình lựa chọn Từ các lý thuyết về hành vi tổ chức, quản lý chung, raquyết định chiến lược, và chiến lược hoạt động, giải thích cho việc áp dụng các phương pháp tiếpcận của CI khác nhau từ quyền không hợp lý đến hợp lý hợp lý Sự khác biệt giữa các quốc gia

và khu vực là đáng kể và một số chủ đề, ví dụ như TQM, vẫn phổ biến ở Châu Á, trong khi sựphổ biến của họ đã giảm ở các khu vực khác Theo một số nguồn (văn học, khảo sát và nghiêncứu), thiết lập thời trang và trả tiền (lợi ích đề xuất) là hai cách tiếp cận chính 000được nhiềucông ty sử dụng Sau khi chấp nhận rằng có một sốảnh hưởng không hợp lý vào quá trình lựachọn, một quyết định hợp lý đã được thúc đẩy

Các tài liệu trong lĩnh vực Quản lý Chất lượng đã đưa ra một số tiêu chí chọn lọc có tính hợp lý

và phổ cập dựa trên các khoản chi phí của phương pháp tiếp cận Ngược lại, văn học trong OM

và OS đã không đồng ý với mô hình cố định và đã đưa ra một quyết định hợp lý dựa trên mụctiêu và tình hình của công ty Cả hai lý thuyết QM và OS đều đã hình thành nền tảng ban đầu chokhuôn khổ lựa chọn CI Tuy nhiên, cần xác định các tiêu chí quyết định lựa chọn cách tiếp cận

CI, và xây dựng một khuôn khổ hỗ trợ ra quyết định hợp lý để hỗ trợ các nhà quản lý khi họđang phải đối mặt với một số sáng kiến cải tiến

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC VÀ PHƯƠNG PHÁP

tố đầu tiên là các giả định triết học giải thích các giả định mà thiết kế nghiên cứu dựa vào, cónghĩa là nó định nghĩa những gì tạo thành hệ thống kiến thức Yếu tố thứ hai là chiến lượcnghiên cứu hoặc phương pháp cung cấp sự lựa chọn hoặc sử dụng phương pháp hoặc các quytrình nghiên cứu chung, ví dụ: Khảo sát nghiên cứu, dân tộc học, nghiên cứu tình huống Phươngpháp thứ ba là các phương pháp kỹ thuật và quy trình chi tiết về thu thập, phân tích và viết dữliệu Bảng câu hỏi, phỏng vấn, và nhóm tập trung Ngoài ra, các yếu tố khác như phương phápnghiên cứu, thời gian, các loại dữ liệu cũng có thể được thêm vào để cung cấp một hình ảnhphong phú hơn về thiết kế nghiên cứu tổng thể Khung thiết kế nghiên cứu của Creswell (2003)

có thể được bổ sung bởi một nghiên cứu của Saunders et al (2007) cung cấp thêm các yếu tố như

đã đề cập ở trên

3.1 VẤN ĐỀ LÝ THUYẾT VÀ NGHIÊN CỨU NGHIÊN CỨU

Hiểu và định vị mình trong một triết lý nghiên cứu cụ thể để định hướng toàn bộ quá trình nghiêncứu Knox (2004) lập luận rằng đa nguyên phương pháp luận là chấp nhận được, nhưng khôngphải là chủ nghĩa đa nguyên triết học Do đó, phần này bắt đầu bằng việc mô tả các triết lýnghiên cứu khác nhau, tiếp theo là giả định triết học của tác giả có liên quan đến lĩnh vực nghiêncứu quản lý hoạt động (OM) và khuôn khổ nghiên cứu Các mô hình hoặc các giả định triết họccung cấp cho thế giới quan hoặc các hệ thống tín ngưỡng và hướng dẫn các nhà nghiên cứu cácphương thức nghiên cứu chi tiết (Tashakkori & Teddlie 1998, Easterby-Smith và cộng sự, 2002;Creswell 2003, 2007) Các giả định về triết học hoặc tuyên bố kiến thức có thể được mô tả từmột chủ nghĩa khách quan cao (chủ nghĩa vị tương lai) sang chế độ hỗn hợp (Postpositivism,Pragmatism, hoặc Realism) và cuối cùng là chủ nghĩa chủ quan cao (Constructivism,Interprecivism, or Naturalism)

Nghiên cứu trong lĩnh vực Quản lý Hoạt động (OM) là một liên kết chặt chẽ với 'thế giới thực' vàthường tạo ra công việc đa ngành (Wacker 1998) Các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực này thường

có nền tảng kỹ thuật, và do đó họ có xu hướng tin vào tính hữu dụng và áp dụng các nguyên tắckhoa học Nghiên cứu OM thường được đánh giá tốt trên cơ sở định hướng thực tế (Handfield &Melnyk 1998) Ngoài ra, nghiên cứu OM thành công phải được chấp nhận và áp dụng bởi cácnhà nghiên cứu và nhà quản lý khác trong lĩnh vực này Do đó, nghiên cứu thực nghiệm là nềntảng cho việc phát triển kiến thức khoa học trong lĩnh vực OM (Eisenhardt 1989, Flynn và cộng

sự 1990, Handfield & Melnyk 1998) Tuy nhiên, mục đích của nghiên cứu OM không phải là đểtạo ra lý thuyết mà là để tạo ra kiến thức khoa học (Handfield & Melnyk 1998) Các ví dụ vềkiến thức khoa học trong lĩnh vực OM theo Reynolds (1971) nhằm cung cấp: một phương pháp

tổ chức và phân loại "sự vật" (một loại hình), dự đoán các sự kiện trong tương lai, giải thích các

sự kiện trong quá khứ, hiểu biết về những gì gây ra các sự kiện Và trong một số trường hợp, cókhả năng kiểm soát sự kiện (Handfield & Melnyk 1998) Bản chất của kiến thức khoa học đặcbiệt trong nghiên cứu OM chủ yếu được tạo ra từ các phương pháp tiếp cận theo định hướng quytrình chặt chẽ thông qua việc xây dựng lý thuyết và nghiên cứu thực nghiệm dựa trên lý thuyết(Handfield & Melnyk 1998, Eisenhardt 1989, Platts & Gregory 1990) Từ tính chất của nghiêncứu OM và mục đích của nghiên cứu này, nhận thức của tác giả về thế giới là sự kết hợp giữachủ nghĩa chủ quan và chủ nghĩa khách quan, hướng tới thực tiễn Mặc dù khoa học cứng thườngđược định hướng theo chủ nghĩa thực tế, OM, có vai trò chính là kiểm tra và giải quyết các vấn

đề kinh doanh, cần kết hợp khoa học mềm hoặc khoa học xã hội vào cuộc điều tra nghiên cứucủa nó Do đó chủ nghĩa thực dụng dường như là mô hình thích hợp nhất để giải thích sự hiểubiết của tác giả về thế giới thực này và sau đó nó sẽ định hình các thiết kế nghiên cứu và tuyên

bố kiến thức của tác giả

3.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quyết định về thiết kế nghiên cứu đã được định hướng bởi các giả định triết học nghiên cứu củatác giả - thuyết thực dụng, coi sự thật là "cái gì hiệu quả" và cung cấp giải pháp cho vấn đề Phương pháp tiếp cận hỗn hợp sẽ làm trung hòa các thành kiến của bất kỳ phương pháp đơn lẻnào và cung cấp cái nhìn sâu sắc về các cấp độ khác nhau hoặc các đơn vị phân tích '(Tashakkori

& Teddlie 1998) Theo thuật ngữ hiện tại, chiến lược này được gọi là "tam giác" (Brannen 1992,trang 11) Bryman (2001, trang 131) và Denscombe (2003) cho rằng phương pháp tam giác hóa

sẽ làm tăng giá trị nghiên cứu vì nó cung cấp cơ hội để xác nhận những phát hiện từ các quanđiểm khác nhau Phương pháp định tính sẽ chỉ đạo phương pháp định lượng và phương phápđịnh lượng đưa ra phản hồi vào các cuộc thảo luận định tính để nâng cao hiệu quả Sự khác nhaugiữa các phương pháp định tính và định lượng thường được mô tả dưới dạng loại hình thu thập

dữ liệu: phương pháp định lượng bao gồm dữ liệu số và phân tích thống kê trong khi phươngpháp định tính thu thập dữ liệu mô tả để phân tích Phương pháp định tính tập trung vào các môhình mối liên hệ giữa một tập các khái niệm trước đây chưa được xác định Ba chiến lược chínhcủa các cuộc điều tra, phương pháp định tính, định lượng hoặc hỗn hợp và các phương pháp thuthập dữ liệu

Sau khi chiến lược Triangulation được chọn cho nghiên cứu này, quá trình nghiên cứu được thiết

kế nhằm mục đích trả lời các mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu này nhằm mục đích cho mộtkhuôn khổ hoạt động để cung cấp cho các nhà quản lý một cách tiếp cận thực tế để đưa ra cácquyết định theo các cách tiếp cận CI khác nhau Quá trình nghiên cứu trong nghiên cứu này baogồm cả việc xây dựng lý thuyết và quy trình thử nghiệm để đảm bảo quá trình nghiên cứunghiêm ngặt Thiết kế nghiên cứu được chia thành ba giai đoạn: thiết lập nền tảng khái niệm, xâydựng một khuôn khổ lựa chọn và vận hành mô hình Các bước tiến trình này đã được Platts(1993) đề xuất như một phương pháp nghiên cứu quá trình trong nghiên cứu chiến lược sản xuất.Các nguyên tắc chính của phương pháp này là: (1) khuôn khổ đã được xây dựng có đầy đủ các lýthuyết hiện có, (2) khuôn khổ được kiểm tra thông qua ứng dụng thực nghiệm, và (3) nó phù hợp

và thực tế trong ứng dụng (Platts 1993)

3.3 GIAI ĐOẠN 1: THIẾT LẬP NỀN TẢNG KHÁI NIỆM

Giai đoạn này liên quan đến việc khám phá và hiểu khái niệm về cải tiến liên tục, và các yếu tốcốt lõi trong các sáng kiến QM và CI (TQM, ISO9001, BPR, Six Sigma, Lean và BusinessExcellence) thông qua nghiên cứu các lý thuyết QM và nghiên cứu trong lĩnh vực này Kháiniệm từ tổng quan tài liệu đã xác định khoảng cách nghiên cứu và chỉ ra hai tiêu chí cho việc ápdụng: thời trang và trả tiền Thứ nhất, hiện tượng thời trang quản lý - phương pháp tiếp cận CI làtrọng tâm - đã được điều tra và giải thích 'Thiết lập thời trang' mô tả hiện tượng phổ biến củacác sáng kiến về CI bắt đầu theo thời gian Tác giả đã sử dụng các phương pháp khác nhau để cốgắng hiểu được hiện tượng này bằng cách vẽ đồ thị xu hướng của các phương pháp tiếp cận CIbằng các bằng chứng thực nghiệm từ dữ liệu sơ cấp và thứ cấp Ba loại biểu đồ xu hướng đãđược minh họa: các xu hướng trong xuất bản học thuật, các xu hướng về tỷ lệ sử dụng công ty và

xu hướng tiếp cận CI từ một công cụ tìm kiếm web Đã sử dụng phương pháp 'Chỉ thị Phương

tiện In ấn', một phương pháp nghiên cứu để nghiên cứu thời trang quản lý Thứ hai, phân tích nộidung về lợi ích được đề xuất hoặc phần "tại sao tôi chọn" trong tài liệu QM đã được tiến hành đểtóm tắt các lợi ích thu được hoặc "trả tiền" từ các sáng kiến về CI Các hạng mục chính và nộidung của khoản thanh toán được tóm tắt Tài liệu đã được phân tích sâu hơn và độ tin cậy củacác tuyên bố của nó đã được đánh giá và trình bày dưới dạng ma trận cho thấy sự so sánh giữacác chương trình được lựa chọn dưới dạng "trả tiền".

3.3.1 PMI và quy chế của công ty:

PMI là một phương pháp nghiên cứu định lượng thực nghiệm để tiết lộ vòng đời và tác động củacác ý tưởng quản lý PMI hay còn gọi là trích dẫn "lượt truy cập" trong cơ sở dữ liệu điện tử đãđược sử dụng để minh họa cho sự phổ biến của một khái niệm đặc biệt trong lĩnh vực nghiên cứu'quản lý thị trường' hoặc 'khái niệm tổ chức' (Abrahamson 1991, 1996; Abrahamson & Fairchild1999; Benders & van Veen 2001, Jackson 2001) Phương pháp PMI chủ yếu dựa vào cơ sở dữliệu thư mục (Benders và cộng sự, 2006); Do đó, tác giả bắt đầu với một nghiên cứu thí điểmbằng cách kiểm tra thành phần cơ sở dữ liệu và chức năng tìm kiếm của họ Hơn nữa, trong suốtnghiên cứu thí điểm, tác giả đã hỏi ý kiến các cán bộ thư viện của trường Đại học Nottingham vềviệc sử dụng các cơ sở dữ liệu trực tuyến và tính hợp lệ của phương pháp PMI Các cơ sở dữ liệuhọc thuật trực tuyến liên quan đến lĩnh vực quản lý hoạt động và bao gồm các ấn phẩm về cácphương thức tiếp cận CI bao gồm ABI / Inform- tiền thân của ProQuest Direct (PQD), BusinessSource Premier (EBESCO), Web of Science, Zetoc và các tiến bộ gần đây trong sản xuất RAM)

Cơ sở dữ liệu cần áp dụng dựa trên 1) tổng số ấn phẩm về cách tiếp cận CI và 2) đặc điểm vàchức năng của cơ sở dữ liệu

Sau khi nghiên cứu thí điểm, tác giả đã quyết định sử dụng ProQuest vì kết quả tìm kiếm sử dụngnhiều cơ sở dữ liệu chứa hơn hai triệu tài liệu, và nó có phạm vi rộng hơn và số lượng các ấnphẩm quốc tế cao hơn trong lĩnh vực nghiên cứu đặc biệt này so với các nghiên cứu khác Một

ưu điểm nữa là chức năng tìm kiếm nâng cao cho phép người dùng giới hạn kết quả tìm kiếmtheo một phạm vi cụ thể và từ khoá, và phân loại các kết quả này thành các tạp chí chuyênngành, luận văn, hoặc tạp chí Tác giả đã tiến hành phương pháp PMI bằng cách gõ các kỹ thuật

CI mà tác giả quan tâm, sau đó xác định ngày xuất bản, từ ngày 1 tháng 1 đến ngày 31 tháng 12trong một năm cụ thể và tìm kiếm trích dẫn và tóm tắt các ấn phẩm đã hoàn thành các tiêu chínày Sau khi hiểu rằng kết quả tìm kiếm bị ảnh hưởng bởi từ khoá được chỉ định, tác giả đã sửdụng các chức năng của ProQuest như 'và', 'hoặc', và các dấu ngoặc kép để tìm cụm từ chính xác

và xác định ấn phẩm được xuất bản mà tác giả quan tâm Bảng tính Microsoft Excel được sửdụng để biên soạn số lượng ấn phẩm mỗi năm, tạo ra các biểu đồ xu hướng và tiến hành phântích định lượng Tuy nhiên, ProQuest chỉ giới hạn ở các ấn phẩm bằng tiếng Anh, và vì thế dữliệu PMI trong nghiên cứu này không phản ánh các văn bản không phải tiếng Anh Hơn nữa, đồthị xu hướng của các sáng kiến về CI trong nghiên cứu này không bao gồm các tác phẩm tiếngAnh chưa được công bố

Clark (2004) và Swan (2004), chỉ ra rằng các phân tích PMI như vậy chỉ xem xét đến một ýtưởng trong các phần được lựa chọn, chủ yếu là các tạp chí chuyên ngành, báo chí quản lý phổbiến hơn là nắm bắt được những ý tưởng được các tổ chức thông qua Do đó, trích dẫn "lượt truycập" có thể không phải là một chỉ báo tốt về sự tiếp nhận, vòng đời hoặc tác động của các ýtưởng quản lý trong kinh doanh Mối liên kết giữa người thiết lập thời trang được phản ánh trong

số lượng ấn phẩm và người áp dụng thời trang thể hiện trong quy chế công ty cũng được xácđịnh thông qua phân tích định lượng và thống kê Một phân tích tương quan đã được tiến hành đểtìm thấy một số mối quan hệ giữa hai bộ dữ liệu từ các ấn phẩm học thuật và quy chế công ty.Tác giả phân tích hai bộ dữ liệu này bằng cách sử dụng cả hai chức năng của Microsoft Excel vàphiên bản SPSS 13 để nhận kết quả Các biểu đồ xu hướng cuối cùng được xây dựng bằng cách

sử dụng chức năng tìm kiếm gần đây là 'Xu hướng của Google' từ sản phẩm của phòng thínghiệm của Google Bằng cách nhập các cụm từ tìm kiếm để so sánh, nó sẽ hiển thị hai kết quả:1) tần số tìm kiếm các cụm từ đó trong công cụ tìm kiếm của Google và 2) các vùng (thành phố

và quốc gia) đã tìm kiếm chúng nhiều nhất Các kết quả cho thấy các xu hướng trên thế giớitrong các phương pháp tiếp cận CI và phản ánh ý tưởng đã được phổ biến như thế nào thông qua

sự trợ giúp của công cụ tìm kiếm internet

Mặc dù phương pháp này là một phát triển mới của Công ty Google, tác giả chỉ tiến hành nó như

là một bổ sung cho bằng chứng về xu hướng tiếp cận CI

3.3.2 Phân tích nội dung

Phân tích nội dung là "một kỹ thuật nghiên cứu (công cụ khoa học) để đưa ra các suy luận có thểlặp lại và hợp lệ từ các văn bản (hoặc các vấn đề có ý nghĩa khác) đến bối cảnh sử dụng chúng'(Krippendorff 2004) hoặc' một cách tiếp cận chính thức để chuyển văn bản sang các biến số cho

dữ liệu định lượng" (Collis & Hussey 2003)

Phân tích nội dung trong giai đoạn này đã được thực hiện nhằm tóm tắt và phân loại các lợi ích

đã được khẳng định của sáu phương pháp CI dựa trên các tài liệu đã công bố trong lĩnh vực cụthể này (các tạp chí, sách, và các ấn bản chính thức) Tài liệu QM và CI có liên quan được xuấtbản giữa năm 1990 và năm 2005 đã được tìm kiếm thông qua các cơ sở dữ liệu thư mục và cáccông cụ tìm kiếm trực tuyến Các bảng tính Microsoft Excel và sơ đồ ma trận được thiết kế được

sử dụng như một khuôn mẫu cơ sở dữ liệu để lưu trữ dữ liệu quan trọng Bài báo được lựa chọnsau đó đã được phân tích, xem xét các sáng kiến quan trọng và báo cáo của họ trả cho tổ chức.Một hệ thống đánh giá đã được đề xuất để định lượng mức độ và trọng lượng của bằng chứngthực nghiệm và ước tính mức độ yêu cầu bồi thường cho mỗi lần trả Một sơ đồ ma trận đã đượcgiới thiệu trình bày mức độ và độ tin cậy của các lập luận tiên tiến cho các sáng kiến này Giaiđoạn này đã giải quyết các mục tiêu nghiên cứu thứ nhất và thứ hai của việc khám phá và tìmhiểu các xu hướng của phương pháp tiếp cận CI và các khoản chi phí chính Kết quả từ giai đoạnnày là một nền tảng khái niệm để lựa chọn cách tiếp cận CI bao gồm các yếu tố quyết định sơ bộ

và những lợi ích thu được từ việc thực hiện chúng dựa trên các nghiên cứu khoa học rộng rãi

Bối cảnh khái niệm ban đầu trong giai đoạn này sau đó được xác nhận và phát triển hơn thôngqua các nghiên cứu thực nghiệm trong giai đoạn tiếp theo.

3.4 GIAI ĐOẠN 2: ĐIỀU TRA CÁC THỰC TIỄN CI VÀ XÂY DỰNG MỘT KHUÔN KHỔ LỰA CHỌN

Giai đoạn này đã điều tra các thực tiễn CI và xây dựng một mô hình lựa chọn CI sơ bộ từ banghiên cứu chuyên sâu và phỏng vấn các chuyên gia có chất lượng Đó là một quá trình xâydựng lý thuyết Quá trình xây dựng một lý thuyết dựa trên các tài liệu trong quá khứ, quan sátthực nghiệm hoặc kinh nghiệm và cái nhìn sâu sắc của nhà nghiên cứu để từng bước xây dựngmột lý thuyết (Eisenhardt 1989) Mặc dù có các chiến lược nghiên cứu khác nhau, việc lựa chọnchủ yếu dựa vào hình thức câu hỏi nghiên cứu, mức độ kiểm soát các sự kiện và tập trung vàocác sự kiện đương đại hoặc lịch sử (Yin 1994) Nghiên cứu tình huống được lựa chọn với mụcđích trả lời các hoạt động của CI hoạt động như thế nào và tại sao họ lại quyết định áp dụng cácphương pháp này

3.4.1 Nghiên cứu điển hình

Nghiên cứu thực nghiệm theo trường hợp được sử dụng hoặc khuyến cáo trong nhiều nghiêncứu của OM về xây dựng lý thuyết (Eisenhardt 1989, Flynn và cộng sự 1990, Platts 1993,Easterby-Smith et al.2002, Voss và cộng sự, 2002, Stuart và cộng sự, 2002)

Denscombe (2003) tóm tắt các đặc điểm của nghiên cứu điển hình như sau: (1) độ sâu nghiêncứu, (2) thực thể đặc biệt, (3) mối quan hệ và các quá trình, (4) quan điểm toàn diện, (5) hiệntượng tự nhiên xảy ra và 5) nhiều nguồn hoặc phương pháp Một nghiên cứu trường hợp được sửdụng làm phương pháp luận chính được lựa chọn trong giai đoạn này vì nó phục vụ cho việcnghiên cứu về 'Cách tiếp cận CI được lựa chọn và tiến hành như thế nào?' Và 'Tại sao lại nhưvậy?' Hơn nữa, nó cho phép triangulation phong phú về bản chất và mô hình lựa chọn CI , vàcung cấp các nghiên cứu thực nghiệm sâu về một hiện tượng hiện đại trong bối cảnh thực tế của

nó Eisenhardt (1989) đưa ra ba điểm mạnh của lý thuyết xây dựng từ các trường hợp: "Thứ nhất,

nó kết hợp các bằng chứng giữa các trường hợp, các loại dữ liệu và các nhà điều tra khác nhau.Thứ hai, lý thuyết nổi lên có thể kiểm chứng, dễ đo đếm, và có thể được chứng minh Thứ ba, lýthuyết kết quả có thể có giá trị thực nghiệm vì quá trình xây dựng gần bằng chứng "

Có hai loại nghiên cứu tình huống: nghiên cứu tình huống 'nội tại' và 'dụng cụ' (Stake 2006).Nghiên cứu trường hợp nội tại hoặc điển hình tập trung vào sự hiểu biết sâu sắc về một môitrường hoặc trường hợp cụ thể của xã hội và cung cấp mô tả phong phú để mô tả bối cảnh trong

đó các sự kiện xảy ra (Dyer và cộng sự, 1991; Meredith 1998) Ngoài loại hình kinh điển này,một nghiên cứu cụ thể hay nhiều nghiên cứu đã được sử dụng rộng rãi để xây dựng một khái

niệm hoặc lý thuyết bằng cách tập trung vào việc so sánh giữa các bối cảnh tổ chức hoặc phântích chéo (Stake 2006, Eisenhardt 1989) và tổng hợp các phát hiện ca bệnh đơn (Meredith1998) Dyer et al (1991) cho rằng mặc dù việc sử dụng các trường hợp nhỏ rất hữu ích, nhưng

có một vài sự cân bằng quan trọng giữa hai nghiên cứu này như nghiên cứu chuyên sâu về mộttrường hợp đơn lẻ so với nhiều trường hợp, mô tả sâu hơn so với mô tả bề mặt và kể những câuchuyện hay so với việc xây dựng các cấu trúc tốt Chấp nhận luận cứ này, nghiên cứu này đãtiến hành các nghiên cứu điển hình theo cả hai cách để phát triển sự hiểu biết sâu sắc về việcthông qua và thực hiện các hoạt động của CI cũng như xây dựng một khuôn khổ lựa chọn CIđáng tin cậy Các nghiên cứu tình huống nội tại được thực hiện với ba công ty: Tập đoàn Ximăng Xi măng (SCG), Johnson & Johnson (Thailand), và PTT Ba nghiên cứu tình huống nàycung cấp những mô tả sâu sắc và phong phú về các hoạt động QM và CI của họ Theo đề xuấtcủa Stake (2006), triangulation trong các trường hợp với ít nhất ba xác nhận là rất quan trọng đểđảm bảo việc giải thích không thiên vị và kết quả nghiên cứu trường hợp tam giác với nhiềutrường hợp thông qua các cuộc phỏng vấn sẽ đảm bảo sự nghiêm ngặt của quá trình phát triển lýthuyết Do đó, mô hình viện trợ đã được xây dựng thông qua các phân tích và phỏng vấn nhiềutrường hợp (nghiên cứu trường hợp cụ thể) Các cuộc phỏng vấn với các chuyên gia bao gồm cácnhà nghiên cứu, các chuyên gia tư vấn và các nhà công nghiệp hàng đầu khác ở Thái Lan nhưToyota Thái Lan, Công ty Dịch vụ Công nghệ Cao cấp sẽ làm sáng tỏ hơn về lý do và nhận định

về việc thông qua các sáng kiến của CI

3.4.2 Thu thập số liệu

Các dữ liệu thu thập được là dữ liệu thứ cấp (báo cáo hàng năm của công ty, tạp chí kinh doanh,

tờ rơi sản phẩm, bản tin, báo, tài liệu công ty, bản trình bày, hồ sơ lưu trữ và trang web của côngty) và dữ liệu chính được thu thập qua phỏng vấn, quan sát, thảo luận, hoạt động và điều tra thựctiễn

Ưu điểm chính của việc thu thập dữ liệu định tính là nó cho phép nhà nghiên cứu có được cáinhìn sâu sắc và nhìn thấy các mẫu dữ liệu không mong muốn (Maylor & Blackmon 2005).Nghiên cứu trường hợp chuyên sâu là phương pháp thích hợp nhất để hiểu hiện tượng hiện đại(Yin 1994), và dữ liệu phỏng vấn cho phép nhà nghiên cứu tìm hiểu sâu và giải thích về cácquyết định về cách tiếp cận CI và hiệu quả của chúng trong thực tiễn hiện nay và đưa ra các lựachọn cho các công ty Một số chuyên gia về QM và các tổ chức liên quan đến QM ở Thái Lan đãđược liên lạc để phỏng vấn bao gồm nền tảng để quảng bá TQM ở Thái Lan, Viện Năng suấtThái Lan, văn phòng của hội đồng kiểm định quốc gia, Bộ Công nghiệp và các nhà khoa học.Trước khi nghiên cứu tình huống, cuộc họp đầu tiên và thảo luận với những người liên hệ chínhtại mỗi công ty đã xác định và gợi ý những người có liên quan và hữu ích cho các cuộc phỏngvấn Ngoài ra, nhà nghiên cứu và những người liên lạc chính trong công ty đồng ý với phươngpháp có thể thu thập số liệu và sắp xếp thời gian phỏng vấn Ngoài ra, biên bản cuộc họp đầu tiênvới SCG, PTT, và JJTH được tóm tắt Nghiên cứu thực nghiệm bao gồm ba nhóm người đượcphỏng vấn:

- Nhóm 1: Các chuyên gia về chất lượng bao gồm các nhà nghiên cứu, chuyên gia tư vấn,các nhà công nghiệp trong QM, và các quan chức chính phủ chịu trách nhiệm về QM vàtiêu chuẩn ngành của Thái Lan như Văn phòng Hội đồng Công nhận Quốc gia (ONAC),

Bộ Công nghiệp, Cơ quan Phát triển Khoa học và Công nghệ Quốc gia (NSTDA)

- Nhóm 2: Các nhà công nghiệp trong các công ty nghiên cứu trường hợp bao gồm quản lýcấp cao và các nhà quản lý cao cấp là những nhà hoạch định chính sách

- Nhóm 3: Đội QI, kỹ thuật viên và kỹ sư là những người thực hiện chính sách

Bảng câu hỏi bán cấu trúc được sử dụng làm công cụ thu thập dữ liệu trong các nghiên cứu tìnhhuống thực nghiệm và phỏng vấn Mỗi nhóm người được phỏng vấn đã được cung cấp một loạtcác câu hỏi mở và đóng khác nhau theo kết quả mong đợi của cuộc phỏng vấn Các mục tiêukhác nhau cho mỗi nhóm phỏng vấn được mô tả trong bảng câu hỏi Bảng câu hỏi cho nhóm 3hoặc nhóm QM đã được dịch sang tiếng Thái để giúp phỏng vấn Các bảng câu hỏi này đã đượckiểm tra về tính đầy đủ, phù hợp, ngôn ngữ sử dụng là tiếng Anh và tiếng Thái do các chuyên gia

về quản lý chất lượng soạn thảo Trước cuộc phỏng vấn, tất cả những người được phỏng vấn đềuđược yêu cầu về sự sẵn sàng và đồng ý ghi âm Mỗi cuộc phỏng vấn kéo dài từ 1-4 giờ Nhữngngười được phỏng vấn đặc biệt với các chuyên gia và quản lý cấp cao hoặc các nhà hoạch địnhchính sách hầu hết đã mất hơn 2 giờ để phỏng vấn và thảo luận Mã viết tắt và số của mỗi ngườiđược phỏng vấn được sử dụng để tham khảo các thông tin thu được từ các cuộc phỏng vấn

3.4.3 Phân tích dữ liệu:

Có nhiều cách để phân tích dữ liệu định tính Yin (2003) đề xuất năm kỹ thuật để phân tích cácnghiên cứu điển hình: kết hợp mô hình, xây dựng giải thích, phân tích chuỗi thời gian, các môhình logic và tổng hợp các trường hợp chéo Những kỹ thuật này đã được sử dụng trong suốt quátrình phân tích tình huống; Ví dụ, phân tích chuỗi thời gian được sử dụng để mô tả sự phát triểntheo thời gian của các hoạt động CI trong công ty; Kết hợp mô hình và xây dựng giải thích đãđược sử dụng để xác định các yếu tố được nhân rộng để lựa chọn các CI Để phân tích dữ liệuchi tiết, có hai cách: phân tích nội dung và phân tích căn cứ Cả hai cách đều nhằm mục đích tạo

ra các chủ đề, mẫu và miêu tả phổ biến hoặc mâu thuẫn từ dữ liệu được sử dụng như một cáchdiễn giải cơ bản (Easterby-Smith và cộng sự, 2002)

Lý thuyết căn bản có nghĩa là một lý thuyết đã được bắt nguồn từ dữ liệu, thu thập và phân tích

có hệ thống thông qua quá trình nghiên cứu Cách tiếp cận lý thuyết cơ bản nhấn mạnh vào thựctiễn chứ không phải vào lý thuyết, và phát triển các lý thuyết trên cơ sở nghiên cứu thực nghiệm

và thu thập dữ liệu, sau đó sử dụng logic quy nạp để bộc lộ lý thuyết đằng sau các sự kiện(Denscombe 2003, trang 103, Strauss & Corbin 1998, trang 12)

Phát triển một lý thuyết bằng phương pháp lý thuyết căn bản sẽ làm tăng độ tin cậy của nghiêncứu này và dữ liệu mới cũng không thể bác bỏ lý thuyết này '(Denscombe 2003) Nghiên cứu này

đã phân tích dữ liệu định tính một phần bằng cách sử dụng mô hình lý thuyết cơ bản (Strauss &Corbin 1998) và sử dụng các kỹ thuật khác để phân tích định tính như mô hình phù hợp, chuỗithời gian và ma trận (Miles & Huberman 1994, Silverman 2000)

Theo phương pháp lý thuyết căn bản, có năm bước để phân tích dữ liệu: (1) mã hóa và phân loại

dữ liệu thô, (2) liên tục so sánh các mã số và chủng loại mới với dữ liệu, (3) kiểm tra chúng với

dữ liệu mới; 4) tạo ra các khái niệm và lý thuyết, và (5) xác nhận theo thế giới thực tế (Strauss &Corbin 1998, Denscombe 2003, Charmaz 2006)

Theo Strauss (1990) và Strauss & Corbin (1998), các thủ tục viết mã trong lý thuyết cơ bản sau(1) mở mã hóa, (2) axial coding, và (3) mã hóa chọn lọc Thông qua việc mã hóa các nhà nghiêncứu khám phá và hiểu sâu hơn về thế giới thực nghiệm (Charmaz 2006) Các thuật ngữ sử dụngtrong lý thuyết cơ bản được mô tả dưới đây:

'(1) Mở mã là quá trình phân tích để xác định các khái niệm, và khám phá các thuộc tính và kíchthước của chúng từ dữ liệu Hiện tượng là những ý tưởng trung tâm trong dữ liệu thể hiện trongcác khái niệm ví dụ: Các mô hình lặp lại các sự kiện hoặc hành động / tương tác Các thể loại làcác khái niệm bao gồm các thuộc tính và kích thước đối với hiện tượng Phân loại phụ là cáckhái niệm trong một loại cung cấp cho làm rõ và đặc điểm kỹ thuật

(2) Mã hóa theo trục là quá trình để phát triển các loại bằng cách liên kết các danh mục con vàcác loại liên quan

(3) Mã hóa chọn lọc là quá trình tích hợp và tinh chỉnh lý thuyết "(Strauss & Corbin 1998, 143)

Ngoài ra, Silverman (2000, trang 86) đề xuất 5 yếu tố lý thuyết hóa dữ liệu: (1) thời gian hoặcthu thập dữ liệu theo thời gian để xem xét các quá trình thay đổi, (2) bối cảnh hoặc xem xét dữliệu được contextualised trong tổ chức cụ thể (3) so sánh hoặc phân chia dữ liệu thành các bộkhác nhau và so sánh từng ý nghĩa (4) hoặc suy nghĩ làm thế nào để liên quan đến các phát hiệncho các vấn đề rộng hơn, (5) tư duy bên cạnh hoặc khám phá mối quan hệ giữa các mô hình, lýthuyết và phương pháp khác nhau

Phân tích chất lượng tổng thể bao gồm ba hoạt động: giảm dữ liệu, hiển thị dữ liệu, và rút ra kếtluận hoặc xác minh (Miles & Huberman 1994):

- Thứ nhất, giảm dữ liệu đề cập đến quá trình lựa chọn, tập trung, đơn giản hóa, trừu tượng hoá,

và chuyển đổi dữ liệu xuất hiện trong các ghi chú ghi chú lĩnh vực hoặc ghi chép

- Thứ hai, một màn hình hiển thị là một tổ hợp, nén các thông tin cho phép vẽ kết quả và hànhđộng

- Thứ ba, bản vẽ kết luận mô tả các ý nghĩa nổi lên từ các dữ liệu phải được kiểm tra tính hợp lệcủa chúng (Miles & Huberman 1994, p.10-12) '

Một số ma trận đã được sử dụng trong các phân tích nghiên cứu trường hợp để tổ chức dữ liệu

từ các phiên bản phỏng vấn và các ghi chú hiện trường Hơn nữa, màn hình của họ được sử dụng

để rút ra các phân tích kết luận đầu tiên bao gồm phân nhóm và các mô hình ghi nhận các tiêu

chí lựa chọn phương pháp tiếp cận CI, phát triển các chủ đề nhận con nuôi, đếm số người đượcphỏng vấn đồng ý về chủ đề phụ và so sánh việc áp dụng các sáng kiến CI và Hoạt động trên cáccông ty trường hợp Clustering là một quá trình nhóm, phân loại và khái niệm các đối tượng cócác mô hình hoặc đặc điểm tương tự để hiểu một hiện tượng (Miles & Huberman 1994) Khunglựa chọn sơ bộ về CI và những phát hiện từ các nghiên cứu tình huống sau đó được kiểm tra lạivới những người được phỏng vấn chính, các tài liệu từ các công ty trường hợp, ghi chú ghi chép,biên bản và các băng ghi âm từ cuộc phỏng vấn để xác minh rằng các kết luận chính xác và căn

cứ vào công việc thực tiễn Hơn nữa, một người cung cấp thông tin mới là Master Black Belt củacông ty được kiểm tra đã được phỏng vấn để xác định các bản sao trong động lực để áp dụng cácsáng kiến CI, các tiêu chí lựa chọn và thực tiễn CI Phương pháp này được biết đến rộng rãi là

"tam giác" xác nhận các kết quả tìm kiếm với nhiều nguồn thông tin khác nhau nhằm làm tăngtính hiệu lực của các kết luận (Miles & Huberman 1994, Denscombe 2003, Rowley 2002)

3.5 GIAI ĐOẠN 3: VẬN HÀNH VÀ ĐIỀU CHỈNH VIỆN TRỢ QUYẾT ĐỊNH

Trong giai đoạn cuối, nghiên cứu hành động đã được tiến hành để vận hành và điều chỉnh môhình viện trợ quyết định Nghiên cứu hành động đòi hỏi phải có sự tương tác chặt chẽ với nhànghiên cứu với tư cách là người hỗ trợ trong các công ty Nhiều nghiên cứu của OM đã áp dụngcách tiếp cận này để thử nghiệm và sàng lọc lý thuyết (Platts 1993, Tan & Platts 2003,Unahabhokha 2005, Yee 2004, Tan 2002) Hơn nữa, các nghiên cứu trường hợp có thể hỗ trợ vàđược sử dụng cho 'kiểm tra lý thuyết' cũng như 'xây dựng lý thuyết' (Eisenhardt 1989, Voss vàcộng sự, 2002 Denscombe 2003) Phương pháp nghiên cứu trường hợp trong phương phápnghiên cứu hành động cũng được áp dụng để kiểm tra khung sơ bộ, kiểm tra và điều chỉnh môhình Một bảng câu hỏi đánh giá đã được sử dụng làm công cụ để đánh giá và đưa ra các đề xuấtsửa đổi

Trong giai đoạn này, viện trợ đã được đề xuất và thử nghiệm thực nghiệm với hai nhóm bối cảnhcông nghiệp khác nhau: một công ty đa quốc gia và các doanh nhân vừa và nhỏ Hai loại bốicảnh tổ chức này sẽ cung cấp sự so sánh cũng như điều tra tính tổng quát của sự trợ giúp quyếtđịnh này Quá trình thử nghiệm được thực hiện bằng các nghiên cứu hành động theo hình thứccủa một hội thảo mà kéo dài trong ba giờ trong mỗi nhóm Mục tiêu của hội thảo là để kiểm tratính khả thi của việc hỗ trợ, ra quyết định và xác định các khu vực để sàng lọc Nhà nghiên cứu

và một chuyên gia địa phương khác đã điều hành quy trình và đưa ra các hướng dẫn thực hiện.Tuy nhiên, những người hỗ trợ chỉ định hướng các bước tiến trình của viện trợ quyết định vàkhông áp đặt quan điểm của mình đối với người ra quyết định Hội thảo đã được tiến hành vớiEssilor, một công ty sản xuất đa quốc gia của Pháp, với một nhóm gồm mười ba nhà hoạch địnhchính sách từ bốn nhà máy sản xuất Châu Á Thái Bình Dương (Thái Lan, Philippines, Ấn Độ vàTrung Quốc) Một cuộc hội thảo khác đã được tiến hành với 17 doanh nhân SME Thái Lan.Sau hội thảo, các nhà quản lý đã được cung cấp một bảng câu hỏi đánh giá để xác nhận tính thực

tế của việc hỗ trợ ra quyết định Điều này dựa trên ba tiêu chí để đánh giá: (1) tính khả thi, (2)khả năng sử dụng, và (3) tiện ích của mô hình viện trợ (Platts 1993) Thang đo Likert năm điểm

được chọn để đánh giá các tiêu chí này Loại đánh giá này đã được áp dụng cho một số nghiêncứu trong lĩnh vực chiến lược sản xuất (Unahabhokha 2005, Yee 2004, Tan 2002)

Ngoài các tiêu chí đánh giá, một số câu hỏi mở đã được dùng để thu thập thông tin phản hồi khácnhư : mức độ tự tin của họ đối với quyết định của mô hình viện trợ quyết định và đề xuất cảitiến Thiết kế của bảng câu hỏi đánh giá này đã được điều chỉnh từ Tan (2002), Yee (2004), vàUnahabhokha (2005) Bảng câu hỏi đánh giá được trình bày trong Phụ lục 12 Phân tích từ giaiđoạn cuối này xác nhận tính mạnh mẽ của viện trợ quyết định đã được xây dựng

3.6 CHỌN CÁC TRƯỜNG HỢP CỦA CÔNG TY

Phần này chứng minh và giải thích lý do cho việc lựa chọn SCG, PTT và Johnson&Johnson lànhững công ty tại thị trường Thái lan “ Lựa chọn trường hợp được xác định bởi mục đíchnghiên cứu, câu hỏi, đề xuất, bối cảnh lý thuyết và các khó khăn khác như khả năng tiếp cận,nguồn lực và thời gian sẵn có”(Rowley 2002) Hơn nữa, việc sử dụng các công ty nổi tiếng có hồ

sơ thành tích tốt sẽ cung cấp thông tin đại diện và nó đáng giá cho một cuộc điều tra (Stuart etal., 2002)

Tác giả thực hiện nghiên cứu này với mục đích làm sáng tỏ hiện tượng thích nghi Một số liênlạc khả thi giữa các công ty hàng đầu của Thái đã được xem xét Sự lựa chọn các trường hợpthích hợp với sự sẵn sàng của nó để hợp tác với nghiên cứu và khả năng tiếp cận quan trọng choviệc xây dựng lý thuyết để cho phép các quá trình đưa ra quyết định quan trọng được nghiên cứu.SCG và PTT là những tập đoàn hàng đầu của Thái có lịch sử lâu dài về việc áp dụng các sángkiến quản lý hiện đại PR newswire Châu Âu giới hạn danh sách 3 sự đầu tư hàng đầu của Tháingày 4/4/2005 lần lượt là: 1) PTT, 2) Siam Cement và 3) AIS (Factiva 2005b) SCG không chỉ

có lịch sử đáng chú ý mà công ty còn đã và đang được quản lý bởi quản lý cấp cao, người cónhiều kinh nghiệm chuyên môn và khả năng nhận biết yếu tố cho người sinh sống ở Thái.Trường hợp của SCG đại diện cho khu vực sản xuất trong khi đó PTT mô tả ngành dịch vụ cótiếng tăm PTT là công ty thuộc sở hữu của nhà nước Thái Johnson & John là một công ty hàngđầu khác và là công ty đa quốc gia lớn của Mỹ có trụ sở ở Thái Sự miêu tả của 3 trường hợptrên: lịch sử công ty, phát triển doanh nghiệp, và thành tựu được tóm tắt và phân tích như sau

3.6.1

Trường hợp A: The Siam Cement Group

SCG là chữ viết tắt của - The Siam Cement Group- là một trong những tập đoàn lớn nhất ở TháiLan với năm ngành kinh doanh cốt lõi và hai công ty cổ phần Những mảng kinh doanh đó làgiấy và bao bì, hoá dầu, xi măng, sản phẩm xây dựng và phân phối SCG cũng có 2 công ty cổphần: công ty cổ phần bất động sản cementthai và công ty cổ phần đầu tư cementhai Đây là nhàsản xuất xi măng đầu tiên của Thái Lan, Siam Cement được thành lập bởi đức vua Rama

VI(Factiva 2005a) Vào năm 1964, Siam Cement đã nhận được giải thưởng công ty được bảo hộcủa hoàng gia danh giá vào năm 1972 công ty Siam Cement lần đầu tiên được tái cơ cấu lại vàthành lập công ty thành viên của Tập đoàn Siam Cement (SCG), chịu trách nhiệm chỉ đạo chiếnlược và kế hoạch của công ty Kể từ đó một con voi trắng trong một hình lục giác đã được sửdụng làm biểu tượng của công ty Năm 2005, Tập đoàn với số vốn đăng ký khoảng 250 tỷ bahtbao gồm hơn một trăm công ty lớn với tổng doanh số xuất khẩu khoảng 20-30 phần trăm và sửdụng khoảng 19.000 người (S1.1) Siam Cement không chỉ tồn tại trong những thời điểm quantrọng như Chiến tranh thế giới thứ nhất, Chiến tranh Thế giới II, và cuộc khủng hoảng kinh tếchâu Á, nhưng nó đã làm tốt và đạt được nhiều giải thưởng uy tín

Hình 3.7: Logo của công ty SCG tham gia vào nghiên cứu

Theo lịch sử công ty (Siam Cement Group 2005), sự phát triển của kinh doanh của SCG trong 92năm qua có thể được chia thành năm giai đoạn: giai đoạn nền tảng (1913-1973), tăng trưởng giaiđoạn (1974-1984), giai đoạn mở rộng (1985 -92), thời kỳ biến động (1993-2000), và củng cố &giai đoạn tăng trưởng bền vững (2001-2005) Những thay đổi lớn và các sự kiện ở từng giai đoạnđược tóm tắt trong Phụ lục 13 Hơn nữa, tại thời điểm 60 năm trước tất cả các nhà quản lý nóichung đều là công dân Đan Mạch, cho nó mất nhiều thời gian chuẩn bị cho nhóm quản lý cấpcao có quốc tịch Thái(The Siam Cement Group 2005) Trong giai đoạn phát triển, đây là lần đầutiên mà cả hai tổng giám đốc Boonwan Wongswan và Chủ tịch Charas Xuto đều là người TháiLan Dấu hiệu này đã cho thấy Siam Cement đã có ý định phát triển hơn nữa sau khi học tập vàxây dựng một nền tảng tốt Siam Cement bắt đầu bước vào kinh doanh bột giấy & giấy và vậtliệu xây dựng như là một dự án liên doanh Chính vì điều này mà Siam Cement đã có khà năngtăng lên đến hơn hai triệu tấn mỗi năm

Với sự lãnh đạo của chủ tịch kế nhiệm tiếp người Thái là ông Paron Israsena Na Ayudhya từnăm 1985 đến năm 1992, Tập đoàn Siam Cement đã có một bước nhảy vọt lớn bằng cách mởrộng đến một số doanh nghiệp khác ví dụ như là động cơ ô tô, truyền hình & nhà thiết bị điện, sứ

vệ sinh, nhựa, lốp xe … Mỗi năm Siam Cement đầu tư nhiều hơn và bắt đầu kinh doanh mới ví

dụ như: Gốm xuất khẩu Thái Lan, Thái container, Tầng gốm, SC Công ty Đất công nghiệp, hóadầu Nhà sản xuất, Siam The Guardian Glass, và Công ty Cannery Siam Unit Năm 1992, với BanChỉ đạo Khao Wong nhà máy được bắt đầu với công nghệ sản xuất tiên tiến nhất cho thời điểm3,6 triệu tấn mỗi năm và tổng công suất xi măng đạt 12,4 triệu tấn mỗi năm Giai đoạn mở rộngnày đã phát triển việc kinh doanh của SCG rất nhiều Có hai thay đổi lớn trong giai đoạn này củaTổng thống Paron: đầu tiên, vào năm 1990, SCG đã cơ cấu lại kinh doanh thành : xi măng & vậtliệu chịu lửa, tiếp thị và kinh doanh, quản trị, và bốn kinh doanh cốt lõi: vật liệu xây dựng, máymóc và các sản phẩm điện, bột giấy và giấy, và các doanh nghiệp khác; thứ hai, vào năm 1992,

Tổng Cam kết chất lượng hoặc Tổng Quản lý chất lượng - Nhật Bản - đã được lựa chọn và sửdụng trong SCG (Siam Cement Group 2005).

Chủ sở hữu nhiều công ty con trong tập đoàn SCG, tổng thống thứ ba của Thái Lan, ôngChumpol Na Lamlieng đã bắt đầu tái cơ cấu tập đoàn SCG thành bốn mảng kinh doanh : ximăng, vật liệu xây dựng, máy móc thiết bị và sản phẩm điện, và giấy & hóa dầu Từ năm 1993,SCG đã tiếp tục mở rộng bằng cách đưa nhà máy SC ra nước ngoài hoạt động và đầu tư nướcngoài trong năm ngành công nghiệp: xi măng, chất xơ tự nhiên, gạch men, bột giấy và bao bì, tậptrung vào các nước Đông Dương Hơn nữa, Tổng Cam kết chất lượng được đưa vào chính sáchcủa công ty , nó được sử dụng và ủng hộ mạnh mẽ như một nền tảng quản lý Sau đó, một lầnnữa vào năm 1995, SCG tái cơ cấu quản lý của mình vào tài chính doanh nghiệp & chính quyền

và tám nhóm kinh doanh: xi măng và kinh doanh, vật liệu xây dựng, sắt thép, gốm sứ, sản phẩmđiện & kim loại, máy móc, lốp & tự động phụ kiện, hóa dầu, và Giấy & container Đây được coi

là thời kỳ thịnh vượng của SCG nhưng bên cạnh đó cũng không thể tránh khỏi việc rơi vào bế tắcbởi cuộc khủng hoảng kinh tế châu Á trong năm 1997 Với sự sụt giảm mạnh về doanh thu bánhàng trong khi các khoản nợ ngoại tệ tăng vọt, và mất niềm tin vào nhà đầu tư, SCG công bố mộtcuộc cải tổ lớn để trở nên linh hoạt hơn và thích nghi tổ chức với 9 mảng kinh doanh và tập trungvào xi măng, hóa dầu, và bột giấy & Giấy (Siam Cement Group 2005)

Vượt qua thời kì khủng hoảng, SCG mới củng cố nhưng vẫn tiếp tục bị chịu sự quản lý của Tổngthống Chumpol Năm 2001, SCG đã hợp lý hóa cơ cấu tổ chức của mình xuống còn sáu kinhdoanh cốt lõi và hai công ty mẹ và vào năm 2003, kinh doanh gốm sứ của nó đã được sáp nhậpvào ngành sản phẩm xây dựng Sau sự hợp nhất này , SCG tập trung vào từng mảng kinh doanhchính và các chủ tịch có trình độ cao tại mỗi mảng có trách nhiệm tăng cường, nâng cao và duytrì hoạt động quản lý và vận hành Mô hình kinh doanh của SCG đã chuyển từ mô hình lợi thế vềchi phí sản xuất làm tăng giá trị và sự khác biệt trong kinh doanh bằng cách lắp đặt công nghệmáy móc và thiết bị mới vào một mô hình mới bằng cách củng cố kiến thức trong quá trình đổimới Sự đổi mới của SCG có nghĩa là "phát triển các sản phẩm mới, các quy trình mới hoặc các

mô hình kinh doanh mới mang lại lợi ích đáng kể cho nhóm, đồng thời đáp ứng được nhu cầucủa khách hàng" Từ năm 2004, SCG đã tuyên bố cam kết đổi mới liên tục và là một tổ chứcsáng tạo cho nền tảng lâu dài và tăng trưởng bền vững Để trở thành một tổ chức sáng tạo, SCGnhấn mạnh đến tài sản trí tuệ, đặc biệt phát triển kỹ năng và nhân viên của mình và hỗ trợ vănhoá đổi mới (The Siam Cement Group 2005)

Sự công nhận, giải thưởng và tiêu chuẩn toàn cầu

Triết lý kinh doanh của Siam Cement Group là "Chất lượng và Công bằng" Nó được kết hợp vàcông bố trong quy tắc đạo đức như là một hướng dẫn thực tiễn cho tất cả nhân viên của SCGtuân thủ Theo triết lý này, mỗi đơn vị kinh doanh tự do phát triển tầm nhìn và sứ mệnh củamình Chủ tịch của SCI ông Pramote Techasupatkul đã công bố tầm nhìn của công ty về năm

2005 để theo đuổi vị thế dẫn đầu khu vực ASEAN trong lĩnh vực xi măng và kinh doanh bê tôngtrộn sẵn Theo viễn cảnh này, SCI đã đặc biệt quan tâm đến việc cân bằng các nguyên tắc 'pháttriển bền vững' thông qua ba trụ cột: 1) tăng trưởng kinh tế, 2) bảo tồn môi trường, và 3) tráchnhiệm xã hội (Techasupatkul 2005).

SCG liên tục nhận được giải thưởng từ năm 1986 với giải thưởng nhà máy xuất sắc về chấtlượng sản phẩm tại nhà máy xưởng xi măng Bangeo của Siam Fiber, giải thưởng của Hội đồngBảo an Hoa Kỳ, và con dấu của Tiêu chuẩn Công nghiệp Thái Lan SCG tiếp tục cải thiện hoạtđộng kinh doanh Năm 1994, bảy công ty trong SCG đã nhận chứng chỉ ISO9002 Năm 1995,Asian Business Review đã bình chọn SCG là Công ty có đạo đức và thực lực nhất và năm 1998SCG đã nhận được những điều kiện tốt nhất về quản trị doanh nghiệp từ hiệp hội kiểm toán viênnội bộ Thái Lan Năm 2001, Báo cáo kinh tế Viễn Đông đã bình chọn SCG là một trong 10 công

ty hàng đầu của Thái Lan Hơn nữa, trong cuộc khảo sát của Hiệp hội Quản lý Thái Lan (TMA)

và Sasin, SCG đã giành được giải thưởng xuất sắc năm 2001 và 2004 của công ty tại Thái Lan,cam kết về Quản lý Nhân sự, cam kết chất lượng và dịch vụ sản phẩm, cam kết về mặt xã hội vàvấn đề môi trường Do duy trì quản lí tốt tổ chức nên vào năm 2003 tập đoàn này đã nhận đượcrất nhiều sự công nhận từ các tổ chức quốc gia và quốc tế, ví dụ: Reuters, Tài chính Châu Á và

Sở Giao dịch Chứng khoán Thái Lan Năm 2004, SCG được xếp hạng số 1 tại Thái Lan và đứngthứ 10 ở Châu Á từ Hiệp hội Quản trị Doanh nghiệp Châu Á và đứng đầu tại Thái Lan, đứng thứ

5 ở Châu Á và đứng thứ 11 trên thế giới từ Tạp chí Euromoney của Anh (The Siam CementGroup 2005)

Nhiều công ty của SCG đã được chứng nhận đạt tiêu chuẩn ISO14001, ISO17025, TIS18001, vàISO9000 từ những năm 1994 và 2000 Giám đốc của TQPC đã liệt kê ba giải thưởng chất lượngnổi bật ( thành tựu )đạt được của TQM tại SCG:

1) Giải Deming tại SC Thung Sông năm 2002, giấy Thái Lan và SRIC năm 2003, và Gạch Thái,CCC Polyolefins, Siam Mitsui PTA năm 2004

2) Giải thưởng Chất lượng Thái Lan vào năm 2003

3) Tiêu chuẩn Chất lượng Thái Lan tại SC Kang Koi, giấy Thái Lan,bao bì Siam, Siam MitsuiPTA, và hỗn hợp sẵn sàng của Capac

Giải Deming được trao tặng bởi JUSE Đây là một giải thưởng cho công ty có hiệu quả thựchành TQM phù hợp với các nguyên tắc quản lý và kinh doanh Do đó, SCG đã thể hiện sự cốnghiến và sự xuất sắc của mình trong TQM thông qua một số Giải thưởng Chất lượng đã nhậnđược Ngoài ra, SCG tiếp tục nhận được giải thưởng xuất sắc về an toàn, sức khoẻ nghề nghiệp

và môi trường làm việc như Giải thưởng Công nghiệp của Thủ tướng Chính phủ về Quản lý Chấtlượng, Quản lý An toàn và như vậy Với nền tảng lịch sử lâu dài và thành công này, Tập đoànSiam Cement đã liên tục thể hiện những kinh nghiệm thực tiễn tốt nhất và dẫn đầu trong việcquản lý doanh nghiệp và hoạt động cho nhiều công ty ở Thái Lan

Trường hợp B: PTT

Công ty TNHH Công nghiệp PTT là doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu tích hợp duy nhất tạiThái Lan chia thành 3 nhóm kinh doanh chính: Tập đoàn kinh doanh khí đốt, Tập đoàn kinhdoanh dầu và Tập đoàn Hóa dầu và Tinh chế PTT được thành lập vào năm 1978 như là mộtcông ty khí đốt tự nhiên được công nhận hoàn toàn thuộc sở hữu nhà nước ủy quyền cho Cơquan Dầu khí Quốc gia Thái Lan để đảm bảo cung cấp năng lượng trong suốt cuộc khủng hoảngdầu mỏ vào cuối những năm 1970, bao gồm thăm dò, phát triển và sản xuất dự trữ dầu của TháiLan ( Công ty nghiên cứu thi trường Datamonitor 2005b; PTT 2006a ) Có một sự thay đổi lớnvào năm 2001 khi chính phủ Thái Lan tư nhân hóa khoảng một phần ba công ty ra công chúng để

có thêm nguồn tài trợ cho việc thăm dò và phát triển nhiên liệu (Công cụ tìm kiếm chuyên vềkinh doanh Factiva 2005; Datamonitor 2005b) Năm 2003, PTT, với số vốn đăng ký ban đầu là28,5 tỷ baht, đã có Bộ Tài chính làm cổ đông lớn và được giám sát bởi Bộ Năng lượng (PTT2003a) PTT đã sử dụng 5.698 người vào năm 2005 với doanh thu tăng lần lượt là 9,45 USD, 10USD, 12,4 USD, 16,12 USD, và 24 tỷ USD trong năm 2001, 2002, 2003, 2004 và năm 2005 vàtổng doanh thu xuất khẩu khoảng 30-50% (Factiva 2005b, Datamonitor 2005b; PTT 2003a, Báocáo phân tích của Công ty TNHH PTT vào ngày 1 tháng 3 năm 2005) Với đội ngũ lãnh đạo giàukinh nghiệm và chiến lược, PTT đã xoay xở để đối phó với khủng hoảng kinh tế Châu Á và cóthể tăng doanh số hàng năm kể từ đó

Lý lịch PTT

Từ 28 năm trở lại đây, hoạt động kinh doanh của PTT bắt đầu từ 6 trạm xăng dầu hoá lỏng(LPG) trên toàn quốc và 1 nhà máy tách khí ở Rayong Hiện tại, PTT có 16 kho nhiên liệu hàngkhông, mạng lưới 1.258 trạm xăng ở Thái Lan và năm nhà máy tách khí với công suất chế biến

là 1.710 triệu feet khối / ngày (MMscfd) và hệ thống truyền tải và phân phối khí dài hơn 2.600

km (PTT 2006a, b; PTT 2002) Nơi làm việc thuộc nhóm kinh doanh gas có thể được phân thành

2 nhóm: nhóm khí bao gồm (a) nhà máy tách khí và (b) hệ thống đường ống dẫn khí tự nhiên, vànhóm dầu được chia thành (a) trạm nạp dầu và trạm tiếp nhiên liệu hàng không và (b) Hoạt độngcủa trạm LPG (PTT 2002) Hoạt động kinh doanh chính của họ là (1) thăm dò, phát triển và sảnxuất khí đốt tự nhiên thông qua Công ty TNHH Thăm dò và Khai thác Dầu khí PTT (PTTEP),(2) thu mua, truyền tải, xử lý , tiếp thị và phân phối khí tự nhiên và các sản phẩm khí tự nhiên Và(3) tiếp thị và kinh doanh các sản phẩm dầu mỏ tinh chế (Datamonitor 2005b) Các EVP ( Phógiám đôc điều hành ) của tổ chức Chiến lược và Kế hoạch tin rằng sự tăng trưởng liên tục củahoạt động kinh doanh của PTT là do thị trường đang phát triển và khả năng phối hợp hoạt độngcủa PTT Hoạt động kinh doanh khí đốt là chìa khóa của PTT vì chuỗi giá trị khí đốt hoàn thành

từ việc hội nhập thượng lưu đến hạ lưu (P1.2) Toàn bộ chuỗi giá trị khí đốt của PTT được minhhọa trong Phụ lục 14

Theo lịch sử của công ty, sự phát triển của ngành kinh doanh của PTT có thể được chia thành bagiai đoạn: giai đoạn nền tảng (1978-1991), giai đoạn phát triển (1992-2001), và giai đoạn mởrộng (2002-2005) Mười bốn năm đầu tiên là thời kỳ nền móng cho PTT kể từ khi kinh doanh tập

trung xây dựng đường ống dẫn khí, xây dựng các trạm nạp LPG và lắp đặt các nhà máy tách khínhằm tăng cường sự ổn định về năng lượng của Thái Lan và giảm thiểu chi phí nhập khẩu xăngdầu (PTT 2006a, Datamonitor 2005b ) Năm 1993, PTT trở thành số một trong thị trường dầutrong nước của Thái Lan và đây là sự khởi đầu cho giai đoạn phát triển của PTT Từ năm 1993đến năm 2002, PTT đã lắp đặt các tổ máy tách khí 3 và 4, thành lập viện nghiên cứu và phát triểndầu khí quốc tế đầu tiên và hoàn thành dự án đường ống dẫn khí thiên nhiên Yadana, lần đầu tiênThái Lan nhập khẩu khí tự nhiên từ Myanmar Ngoài ra, PTT cũng đã ký một thỏa thuận vớiPetronas để cùng nhau sử dụng khí đốt từ Khu Phát triển Chung giữa Malaysia và Thái Lan.Trong năm 2003, PTT đã được hãng hàng không Châu Á - Thái Bình Dương trao tặng Nhà tiếpthị nhiên liệu hàng đầu khu vực tốt nhất và hoàn thành việc xây dựng tổ máy tách khí 5 (PTT2006a) PTT đã mở rộng kinh doanh và đầu tư thông qua liên doanh và các công ty thành viên đểxây dựng một mạng lưới khu vực tại Việt Nam, Campuchia, Lào, Myanmar, Philippines,Malaysia và Hồng Kông (PTT 2006a; PTT 2003a) Trong 14 năm liên tiếp, PTT vẫn là nhà cungcấp LPG hàng đầu trong nước với thị phần 39% trong năm 2006 (PTT 2006c) PTT vẫn tiếp tục

mở rộng và tập trung vào lĩnh vực kinh doanh khí đốt với kế hoạch đầu tư 6 tỷ USD vào cơ sở hạtầng để nâng cao năng lực khí gas trong giai đoạn 2006-2010, trong đó dự báo mức tăng trưởngnhu cầu khí đốt hàng năm 7% (PTT 2006c) Sự công nhận, giải thưởng và tiêu chuẩn toàn cầu

Tầm nhìn và sứ mệnh của PTT là "Trở thành tập đoàn năng lượng tiên tiến của Thái Lan, hoạt động kinh doanh dầu khí tổng hợp, bao gồm các sản phẩm hoá dầu và dịch vụ năng lượng bằng khí đốt, tự tin dẫn đầu khu vực và một tổ chức hoạt động hiệu quả cao với trách nhiệm giải trình, tính toàn vẹn, và lợi ích tối đa của các bên liên quan" Chiến lược của PTT là trở thành

một tổ chức đẳng cấp thế giới và ưu tiên phát triển dẫn đầu khu vực." Mục tiêu PTT là hoànthành các mục tiêu sau: (1) giải quyết cuộc khủng hoảng dầu mỏ , (2) giảm năng lượng nhậpkhẩu, (3) phát triển nền kinh tế Thái Lan, (4) tư nhân hóa để tăng thu ngân sách của chính phủ,(5) chiến lược năng lượng cạnh tranh của Thái Lan, và (6) hướng tới Tổ chức Hiệu quả Cao(HPO) (P1 2)

PTT được quốc tế và quốc gia công nhận bởi một số tạp chí kinh doanh và các tổ chức ấy đượcxếp hạng 1 về hiệu quả hoạt động tốt nhất trong năm của Asian Business Week, các công ty tốtnhất châu Á năm 2005 của Finance Asia, Các công ty quản lý tốt nhất ở Thái Lan của Asiamoney, Quản trị doanh nghiệp tốt nhất tại Thái Lan Đối với thành tích của QSHE, PTT đã nhậnđược nhiều giải thưởng hoạt động kinh doanh nổi bật từ năm 1997 về năng suất, môi trường, chấtlượng và sự an toàn và năm 2004 nhà máy tách khí Rayong đã nhận được cấp chất lượng TháiLan, một giải thưởng thứ hai về Giải thưởng Chất lượng Thái Lan Là một công ty năng lượnglớn nhất của Thái Lan, với sự phát triển kinh doanh đầy hứa hẹn, PTT, một tổ chức dịch vụ 28tuổi, là một nghiên cứu điển hình để nghiên cứu cả nền tảng QSHE và cách thức của nó đangđược định hướng để trở thành một Tổ chức Hiệu suất cao

3.6.3 Trường hợp C: Johnson & Johnson Thái Lan (JJTH)

Johnson & Johnson (JJ), một công ty thuộc sở hữu của Hoa Kỳ thành lập năm 1886 tại NewBrunswick, New Jersey, là "nhà sản xuất chăm sóc sức khoẻ toàn diện và rộng nhất thế giới cũngnhư là nhà cung cấp các dịch vụ liên quan cho người tiêu dùng, dược phẩm , Và các thiết bị y tế

và thị trường chẩn đoán '(Johnson & Johnson 2005) Tổng công ty đã đạt được sự tăng trưởngbền vững bằng cách tập trung vào quản lý phân cấp và tuân theo nguyên tắc đạo đức được thểhiện trong cương lĩnh của họ Năm 2005, JJ đạt được doanh thu 50,5 tỷ đô la trên toàn thế giới và

đã tăng lên gấp đôi trong 21 năm liên tiếp Hơn 200 công ty điều hành JJ sử dụng khoảng122.000 nhân viên vào năm 2005 (Johnson & Johnson 2005) Johnson & Johnson Thái Lan đượcthành lập vào năm 1970 như là một trong những chi nhánh trên toàn thế giới thuộc Công ty Sảnphẩm Tiêu dùng JJ chuyên chăm sóc em bé, chăm sóc người tiêu dùng và các sản phẩm chămsóc da

Sự công nhận, giải thưởng và tiêu chuẩn toàn cầu

Cương lĩnh JJ là triết lý kinh doanh và hướng dẫn cho tất cả các chi nhánh của JJ cũng như JJTH

để theo đó cho phép quản lý phân quyền JJ Credo giải thích đạo đức doanh nghiệp tập trung vàotrách nhiệm của họ đối với khách hàng, nhân viên, cộng đồng và cổ đông Tầm nhìn cụ thể củaJJTH là “được các công ty thành viên, khách hàng và đối thủ cạnh tranh của JJ công nhận làchuỗi cung ứng linh hoạt, đáng tin cậy và hiệu quả nhất ở Châu Á Thái Bình Dương" (Johnson &Johnson 2003) Với đội ngũ quản lý tài năng và chiến lược, JJTH đã trở thành nhà cung cấp khuvực hiệu quả và tăng doanh số bán hàng lên tới hai con số để đáp ứng các mục tiêu tài chính củacông ty Không giống như SCG và PTT đã nhận được nhiều giải thưởng bên ngoài công ty, JJTHdường như không quá quan tâm đến việc đưa ra các ứng dụng như vậy Lý do có thể là JJTH làmột chi nhánh địa phương được thừa hưởng trên toàn thế giới từ JJ của công ty và vì vậy khôngcần phải nỗ lực nhiều hơn nữa đối với ứng dụng cho các giải thưởng địa phương Năm 2006,Johnson & Johnson đứng thứ 104 trong bảng xếp hạng FORTUNE Global 500, thứ 6 và là mộttrong những công ty được ngưỡng mộ nhất ở Mỹ, và một số giải thưởng đã nhận được từ năm

1991 (Johnson & Johnson 2007) Hơn nữa, có một số đánh giá và công nhận trong các công tyJJ; Do đó nó có thể được dự phòng để đánh giá nội bộ của họ Một số giải thưởng quốc gia mà

JJTH nhận được bao gồm Giải thưởng Công nghiệp của Thủ tướng Chính phủ năm 2004 về quản

lý an toàn, giải thưởng nơi làm việc tốt nhất năm 2004 về an toàn, sức khoẻ và môi trường từ BộLao động, và nơi làm việc tốt của Thống đốc Bangkok năm 2004 (Johnson & Johnson 2003).Các thành tựu khác đã được đánh giá và cung cấp bởi tổ chức JJ hoặc các chiến dịch của JJ nhưgiải thưởng xuất sắc về môi trường trên toàn thế giới và Giải thưởng Standards Of Leadership(SOL) dành cho các công ty thành viên của JJ thể hiện sức mạnh trong năm lĩnh vực có kết quảkinh doanh(Trọng tâm của khách hàng / thị trường, Đổi mới, Hợp tác phụ thuộc lẫn nhau, Sựphức tạp về Tổng thể, và Phát triển Tổ chức và Nhân dân) Mặc dù JJTH có trụ sở tại Thái Lan

và sử dụng lao động chủ yếu là người Thái, trường hợp của nó cho thấy một phong cách quản lýđộc đáo như là một công ty đa quốc gia Việc quản lý chất lượng và quy trình xuất sắc rất có giátrị để nghiên cứu và so sánh với trường hợp của SCG và PTT

CHƯƠNG 4 ESTABLISHING A CONCEPTUAL

BACKGROUND – FASHION SETTING AND PAY - OFF

Chương này mô tả giai đoạn đầu của nghiên cứu, điều tra các xu hướng trong quá trình đưa cácsáng kiến cải tiến, quản lý thời trang và đòi hỏi về chính sách lương, những thứ được mặc địnhtrong tiến trình lựa chọn Chương này còn nhắm đến việc khám phá và giải thích việc áp dụngphương pháp QM và CI từ cả nghiên cứu định tính và định lượng của tài liệu Dữ liệu sơ cấp và

thứ cấp bao gồm các ấn phẩm học thuật và các nghiên cứu đã được tìm hiểu, trích xuất và phântích theo nhiều cách khác nhau để vẽ và mô tả một bối cảnh toàn diện về tiến trình thông qua vàcác tiêu chí lựa chọn

4.1 FASHION SETTING NHƯ LÀ MỘT HIỆN TƯỢNG ÁP DỤNG

Khu vực cải tiến kinh doanh đặc biệt dễ bị ảnh hưởng bởi sự xuất hiện của quản lý thời trang.Phần này góp phần vào sự hiểu biết về hiện tượng này, được hỗ trợ bởi bằng chứng thực nghiệmliên quan đến các sáng kiến Quản lý Chất lượng (QM) và Cải tiến liên tục (CI) Các xu hướngtrong sáng kiến QM và CI từ tài liệu này sau đó được so sánh với thực tế công nghiệp được báocáo, sử dụng dữ liệu từ cuộc điều tra công ty quốc tế do Bain & Company tiến hành trong nhiềunăm Phần này kết luận bằng cách thảo luận làm thế nào các sự kiện này giúp giải thích cáchthiết lập thời trang trong QM và cách tiếp cận CI và nó cho thấy rằng hiệu quả phổ biến là quantrọng đối với sự phát triển toàn cầu trong các lĩnh vực này

4.1.1 Thiết lập thời trang như là một hiện tượng áp dụng

Các học viên từ lâu đã bình luận về sự tồn tại của thời trang trong các nghiên cứu quản lý Trongnhững năm gần đây, các nhà khoa học đã tìm hiểu và giải thích hiện tượng này (Saw & Epstein2000; Green 2004; Gibson et al 2006) đã đựa vào nhiều sự phát triển của lý thuyết bởiAbrahamson (1991,1996) người đã khái niệm hóa hiện tượng quản lý thời trang thành 2 yếu tốchính: Cung (bởi nhà sản xuất hoặc người thiết lập) và Cầu (bởi người sử dụng hoặc kháchhàng Trách nhiệm để lựa chọn sáng suốt thời trang quản lý được đặt lên người quản lý như làngười sử dụng thời trang trong khi đó người thiết lập thời trang tạo ra quy trình và cung cấp ýtưởng (Williams 2004) Mặc dù tác giả thấy mô hình của Abrahamson có ích nhưng tác giả khácthì sự khác nhau giữa người thiết lập thời trang và khách hành ít giá trị hơn, người quản lý hànhđộng như người đồng sản xuất trong sự phát triển của việc quản lý thời trang và hiện tượng thờitrang rất phức tạp, không hợp lý, nghịch lý và nhiều điểm tương đồng với văn hóa tời trang( Czarniawka 2005)

Vì vậy, Clark & Greatbatch (2004) miêu tả quản lý thời trang như hình ảnh tượng trưng, nhắmmục đích cung cấp cho đại chúng những ý tưởng và kỹ thuật để thu hút được nhiều người theodõi Họ tin rằng một lý thuyết quàn lý trở thành phổ biến không chỉ bới ý tưởng công việc màcòn bởi vì sự nhận thức thực tế, có lợi, và có liên quan Vì vậy, một ý tưởng thành công phụthuộc vào khả năng của người thiết lập thời gian, có thể thu hút niềm tin của người theo dõi haykhông (Clark 2004) Clark & Greatbatch (2004) cũng nhấn mạnh rằng những năm gần đây thờigian của thời trang quản lý trở nên ngắn hơn Họ nói rằng các khán giả mà họ quản lý trở nênhoài nghi hơn, ý thức hơn về thiết lập thời trang và tham gia vào mức độ sâu hơn của các câu hỏiphê bình về cơ sở lý thuyết và thực nghiệm của các ý tưởng mới Tuy nhiên, có một nhu cầu dài

hạn từ người tiêu dung thời trang quan tâm đến việc áp dụng các ý tưởng mới vì họ muốn cóđược sự khác biệt về sự cạnh tranh thông qua sự đổi mới Do đó, nghiên cứu về hiện tượng thờitrang quản lý là đáng giá cho nhà thiết kế thời trang và người sử dụng, vì nó làm tăng sự nhậnthức và hiểu biết về bản chất của thời trang quản lý và hy vọng cho phép họ giải quyết thànhcông hơn.

Hầu hết các nghiên cứu về hiện tượng quản lý thời trang đã nhấn mạnh đến Cung, đó là cách tạo

ra thời trang bởi những nhà thiết kế thời trang Thông thường, PMI được phân tích để giải thíchvòng đời và tác động của ý tưởng quản lý mới (Abrahamson 1991, 1996; Abrahamson &Fairchild 1999; Benders & van Veen 2001; Jackson 2001) Tuy nhiên, các nghiên cứu như vậy

đã cung cấp ít dữ liệu thực nghiệm hoặc phân tích về hành vi của người sử dụng thời gian trênlĩnh vực người tiêu dùng (Benders & van Bijsterveld 2000) và mối quan hệ giữa Cung và Cầu

Phần này sẽ góp phần để bù đấp khoảng trống nghiên cứu này bằng cách cung cấp các bằngchứng thực nghiệm của việc áp dụng các chủ đề và kỹ thuật quản lý liên quan đến QM và CI và

so sánh số liệu này với những gợi ý trích dẫn trong cùng thời kỳ Tác giả cũng quan tâm đến việcgiải quyết các vấn đề quốc tế- áp dụng quản lý thời trang trên toàn cầu, đặc biệt là các nướcđang phát triển và các nước công nghiệp hóa Cụ thể, tác giả sẽ xem xét các câu hỏi sau đây; các

xu hướng xuất bản trong học thuật và kinh doanh liên quan đến phương pháp tiếp cận QM và CIkhác nhau như thế nào? Làm thế nào để mô hình sử dụng phương pháp tiếp cận của công ty sosanh với xu hướng xuất bản? Những mô hình áp dụng nào được sử dụng trên toàn cầu và làm thếnào mà những thay đổi này đối vớí sự khác nhau trong thời trang

4.1.2 Khám phá thời trang bằng cách sử dụng các phương tiện in ấn

Các thuật ngữ tìm kiếm ban đầu được thiết kế để lựa chọn các ấn phẩm cho một loạt các thờitrang quản lý gần đây, để tạo ấn tượng về hành vi và tính so sánh chung Các thuật ngữ tìm kiếmđược thiết kế để gợi lên tất cả các bài báo đề cập đến Cải tiến liên tục (CI), Tổ chức Học tập(LO), Quản lý Chất lượng Tổng thể (TQM), Quản lý Thay đổi, Quản lý Tri thức (KM) và Tái cơcấu Quy trình Kinh doanh (BPR) Các thuật ngữ này được bổ sung bằng các từ viết tắt thích hợp

và các thuật ngữ hoặc cách viết tương đương hoặc thay thế nếu cần Kết quả cho thấy số lượngcác bài viết được xuất bản trong mỗi năm và tiết lộ xu hướng xuất bản cho nhóm phương pháptiếp cận quản lý này Những dữ liệu này không chỉ cho thấy lợi ích nghiên cứu - các ấn phẩmđược tính bao gồm những người trong các tạp chí học thuật và các bài viết trong các ấn phẩmkinh doanh, nhiều trong số đó đã được viết bởi các chuyên gia tư vấn và các học viên

Xu hướng thảo luận học thuật và kinh doanh để tập trung vào các chủ đề này đôi khi cho thấynhững đỉnh điểm đáng chú ý, ngoài ra họ dường như giảm đi sự nổi tiếng Hai chủ đề quantrọng, TQM và BPR cho thấy giống “ hình quả chuông” cái mà cần được chú ý cho các thờitrang quản lý khác, ví dụ: Phạm vi chất lượng trong những năm 1980 (Abrahamson 1996).Tương đối nhỏ có khuynh hướng cho thấy sự đảo ngược tài sản không đáng kể Các ấn phẩm đặcbiệt đề cập đến CI đã đạt được đỉnh cao tương đối nhẹ nhàng vào năm 1993, cùng thời điểm vớiTQM nhưng ở mức ấn bản thấp hơn nhiều Các tài liệu tham khảo cho LO, được giới thiệu nhưmột mục đích trưởng thành của CI hoặc có thể là một hướng xa hơn trên con đường CI

Chủ đề Quản lý Thay đổi, xem xét các sáng kiến thay đổi, tổ chức và thực hiện thay đổi tổ chức(Cameron 2004), vẫn đang ngày càng phổ biến Quản lý tri thức (KM) đã cho thấy sự gia tăngmạnh mẽ hơn trong việc phổ biến, có lẽ là để đáp lại sự tập trung ở các nước phát triển về hoạtđộng kinh tế hậu công nghiệp và nền kinh tế tri thức Các bài viết về KM bắt đầu nổi lên về sốlượng vào năm 1995, nhưng chủ đề này vẫn chưa đạt được mức đỉnh điểm do TQM hoặc BPRđưa ra Công nghệ (IT và IS) đóng một vai trò quan trọng trong KM để xây dựng tổ chức học tập(Scarbrough & Swan 2001, Knight & Howes 2003) Các xu hướng trong cả hai chủ đề BPR và

KM có thể phản ánh nhu cầu kinh doanh được nhận thức là đặc biệt, nhanh nhẹn và hiệu quảbằng cách triển khai tổ chức và công nghệ mới, cho phép cải tiến đột phá chứ không phải làngười và quá trình tập trung CI và LO

4.1.3 Xu hướng về kỹ thuật và cách tiếp cận

Sự quan tâm của tiêu chuẩn ISO9000 về các tiêu chuẩn hệ thống chất lượng, trong khi giảm, cóthể đã được duy trì bởi phiên bản mới của tiêu chuẩn ISO 9001 được ban hành vào năm 2000.Xuất bản phẩm về JIT đã cao nhất vào năm 1991 và đã giảm kể từ khi chỉ một vài bài báo trongnăm 2004 Một chủ đề mới hơn là "Lean", với khái niệm tương tự như JIT nhưng nhìn rộng hơn,

đã đạt được thành công và số lượng các ấn phẩm liên quan vẫn tăng lên trong năm 2004 Sự nổitiếng của Six Sigma đã tăng rõ rệt từ năm 1997, Mức độ tổng thể trong năm 2004 không cao hơnnhiều so với mức ấn bản còn lại liên quan đến TQM

Ban đầu, hầu hết các cuộc thảo luận QM và CI đều tập trung xung quanh TQM, chủ đề này đượcthúc đẩy hơn nữa thông qua liên kết với các giải thưởng chất lượng mới như MBNQA (Sun vàcộng sự, 2004, Conti và cộng sự, 2003) Tuy nhiên, nhiều người chỉ trích phong trào TQM phátsinh (McCabe & Wilkinson 1998), làm mờ hình ảnh của nó và có thể đã dẫn đến sự quan tâmgiảm xuống Những lý do có thể cho sự nổi tiếng mạnh mẽ của BPR có thể là: (1) các công tylớn của Mỹ đã đạt được sự thay đổi đột phá trong một khoảng thời gian ngắn bằng cách sử dụngBPR và những thành công này đã được báo cáo rộng rãi và (2) kỹ thuật này được quảng bá hiệuquả và là một người Mỹ Không phải là một ý tưởng khác được nhập khẩu từ Nhật Bản (Boje et

al 1997) Tuy nhiên, một nghiên cứu so sánh các hệ thống cải tiến của phương Tây và Nhật Bảnvào đầu thế kỷ 21 do tạp chí Magaňa-Campos và Aspinwall (2003) thực hiện và khảo sát sau đó

của Bain & Company (Rigby & Bilodeau 2005a) cho thấy rằng tất cả các khu vực đều có giá trịTQM trên BPR

Trong những năm gần đây, số lượng các bài viết liên quan đến Lean, Balanced Scorecard (BSC)

và đặc biệt là Six Sigma đã tăng lên nhanh chóng, mặc dù không đến mức cao nhất của thời tranglớn như TQM hoặc BPR Do đó, có những dấu hiệu cho thấy sự thay đổi về lợi ích học thuật vàkinh doanh từ TQM, BPR và ISO9000 đối với các chủ đề này Năm 2004 số lượng ấn phẩm liênquan đến Lean, BSC, và Six Sigma dường như vẫn tăng Năm 1998, Six-Sigma đứng ở vị trí thứhai với 290 điểm, trong khi TQM đứng thứ 3 với 267 điểm sau đó là BPR, Lean, BalancedScorecard, ISO và JIT với 214, 154, 139, 108 và 24 lần truy cập tương ứng

Về việc số lượng các bài báo học thuật suy giảm liên quan đến một phương pháp tiếp cận cụ thể

có thể có nguồn gốc khác nhau, bao gồm: (1) khái niệm đã trưởng thành, tương đối ít có tiềmnăng đóng góp kiến thức mới , (2) kết quả từ cách tiếp cận là đáng thất vọng không phù hợp kỳvọng sớm, và (3) phương pháp tiếp cận hiệu quả hơn (hoặc ít nhất là mới hơn) đã xuất hiện Donhững kết quả ở trên , tác giả và biên tập viên sẽ có xu hướng mất hứng thú và số lượng ấn phẩm

sẽ giảm Do đó Six Sigma cung cấp một phương pháp có định hướng kỹ thuật, và bằng cách tiếtkiệm chi phí, đã đưa ra một sự thay thế cho chủ đề TQM trưởng thành để số lượng ấn phẩm cóthể được duy trì, nếu các nhà nghiên cứu diễn thuyết và đóng góp sự hiểu biết của mình vàonhững tiêu đề Thật vậy, một số bài báo xuất hiện phản ánh sự suy giảm phần lớn của các hãngthời trang.Hơn nữa, giai đoạn suy giảm trong các ấn phẩm về quản lý thời trang có thể được duytrì bởi một vòng lặp mới của sáng chế và đổi mới của một ý tưởng quản lý mới, được kết hợp vớicái nhìn trước và giữ hoặc thúc đẩy lợi ích của ngành thời trang trước đó

4.1.4 Những kiểu quản lý phổ biến thông qua tìm kiếm trên mạng

Sự phổ biến rộng rãi trên toàn thế giới về kiểu quản lý này là mối quan tâm của tác giả Theocuộc khảo sát của Quỹ Chất lượng Anh (Charlesworth 2000), thông tin từ các tìm kiếm trênmạng có ảnh hưởng trong việc lựa chọn các sáng kiến có chất lượng này Tiếp tục điều tra những

ý tưởng quản lý lưu hành trong các bài viết bằng văn bản thông qua World Wide Web đã đượcthực hiện Các công cụ tìm kiếm trên Internet như Yahoo, Msn và Google cho phép mọi người

dễ dàng truy cập và tìm kiếm kiến thức cụ thể về các thuật ngữ chính Khi các từ khóa được kếthợp với các ý tưởng quản lý, kỹ thuật hoặc từ viết tắt được gõ vào các công cụ tìm kiếm này,chúng sẽ cung cấp liên kết đến các trang web có liên quan Thông tin chi tiết như định nghĩa,khái niệm và lợi ích từ việc nhận đề nghị sau đó có thể dễ dàng thu thập được để phát triển kiếnthức và hỗ trợ cho quá trình ra quyết định

Bằng cách sử dụng 'xu hướng của Google', một sản phẩm phòng thí nghiệm của Google gần đây,tác giả đã có thể xác định các xu hướng trên toàn thế giới về các kỹ thuật quản lý cụ thể và so

sánh với năm kỹ thuật quản lý Tuy nhiên, xu hướng của Google không cung cấp số thực tế và nókhông phải là khuyến cáo của Google để sử dụng bởi các nhà nghiên cứu Các từ khoá đầu vào ởđây là (Six Sigma), TQM | (Tổng Quản lý Chất lượng), ISO9000 | ISO9001, BPR | (Tái cấu trúcquy trình kinh doanh), (Lean manufacturing) | (Sản xuất tinh gọn) Ví dụ, TQM vẫn duy trì khốilượng tìm kiếm của nó trong năm 2006 bởi những người mới đến ý tưởng này, ví dụ như ViệtNam, Các Tiểu vương quốc Ả-rập thống nhất, Ai Cập và những người vẫn ủng hộ ý tưởng, đó làThái Lan.

Khối lượng tìm kiếm lớn cho Six Sigma cũng là đáp ứng với số lượng các ấn bản khoa học cao

về chủ đề Six Sigma và tỷ lệ áp dụng tăng dần từ năm 2004 Tất cả những mẩu bằng chứng nàychỉ ra và khẳng định rằng Six Sigma là kiểu toàn cầu hiện nay Tuy nhiên, TQM cho thấy sự phổbiến ít hơn trong khối lượng tìm kiếm của Google cũng như thảo luận học thuật, nhưng vẫn tiếptục có tỷ lệ chấp nhận cao hơn Điều này có thể là do sự chậm trễ thời gian phổ biến và chấpnhận hoặc từ chối các ý tưởng và sự khác biết về đất nước hoặc văn hoá theo tần suất tìm kiếm'Six Sigma'

Các quốc gia ở Châu Á hoặc các nước công nghiệp mới, như Ấn Độ, Singapore, Indonesia,Malaysia, Hồng Kông và Thái Lan là trọng tâm và cho thấy lợi ích cao của họ trong Six Sigma,tiếp theo là Hoa Kỳ, Mêhicô, Úc và Vương quốc Anh Điều này cũng phản ánh sự chuyển dịch

cơ sở sản xuất sang các nước có chi phí thấp với sự quan tâm và áp dụng kỹ thuật cải tiến caohơn Lý do là hầu hết các sáng kiến này được thành lập từ và nhằm mục đích sản xuất côngnghiệp, mặc dù phạm vi của họ đã được mở rộng để cung cấp dịch vụ và các ngành chung.Trong số năm sáng kiến này, TQM đã duy trì thứ hạng thứ hai chủ yếu là do người Pakistan, Ấn

Độ và các nước Đông Nam Á - Indonesia, Malaysia, Thái Lan và Philippines, những người cólợi ích cao trong TQM Điều này có thể là do khả năng TQM tương thích với văn hoá châu Áhơn và nó vẫn phổ biến ở các quốc gia đó Trong khi TQM và ISO9001 vẫn thường xuyên đượctìm kiếm ở Châu Á và các nước sản xuất giá rẻ khác như Nam Phi và Columbia, họ đã mất đi sựhấp dẫn của họ tại Hoa Kỳ và ít phổ biến hơn ở Anh và Nhật Bản, nơi chúng có nguồn gốc Cóthể là vì không có nhiều kiến thức mới được tạo ra trong TQM và ISO9001 Six Sigma, trái lại,

là một sáng kiến của Mỹ cũng như là một kiểu kỹ thuật liên quan đến các chủ đề tương tự về chấtlượng và cải tiến qui trình Bằng chứng này cũng cho thấy kiểu những người thiết lập ở cácnước phát triển đã phát triển ý tưởng (người khởi xướng) và họ đã được đón nhận nồng hậu ở cácnước công nghiệp hóa mới (hoạt động như người chấp nhận ) Một cuộc phỏng vấn với MasterBelt Black ở một công ty đa quốc gia đã cho thấy rằng quản lý hàng đầu của công ty phải nhậnthức được những lợi ích thực sự trước khi quyết định triển khai các chương trình thay đổi mới vàcác nhà máy ở Châu Á luôn luôn là ví dụ và cho thấy sự thành công hay thất bại của nó Thayvào đó là "Guinea pig", áp dụng bất kỳ điều gì mới (kiểu người tiêu dùng) mà không cần phảicân nhắc hợp lý, liệu những nước công nghiệp mới này có ý thức rõ hơn về ba chữ viết tắt hiệntại, tức là TQM, BPR, ISO, Lean và Six Sigma?

CHƯƠNG 5 ĐIỀU KIỆN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TRONG TRƯỜNG HỢP

CÔNG TY NGHIÊN CỨU

Chương này tiếp tục khám phá quá trình thu nhận các sáng kiến về chất lượng và cải tiến bằngcách cung cấp một nghiên cứu thực nghiệm về các hoạt động quản lý chất lượng và cải tiến trong

ba trường hợp công ty Chương này còn mô tả và giải thích về sự phát triển của khuôn khổ của

CI, các lý do và động cơ cho việc thông qua các sáng kiến, hiệu quả của các hoạt động cải tiến vàthái độ của nhân viên Lựa chọn các sáng kiến cải tiến là sự phát triển lý thuyết quan trọng được

mô tả trong chương này

5.1 BỐI CẢNH

Nền tảng khái niệm để lựa chọn các phương pháp tiếp cận CI đã được phát triển bằng cách sửdụng đầu vào từ việc điều tra dựa trên tài liệu truyền thống và định lượng được mô tả trong cácchương trước Việc xem xét tài liệu trong chương hai cung cấp nền tảng hữu ích cho bản chấtcủa các sáng kiến nâng cao chất lượng và cải tiến, ngoài các lý thuyết nhận con nuôi hợp lý vàkhông hợp lý Các nguyên tắc đằng sau quyết định lựa chọn này hoặc động lực cho quyết địnhbao gồm các quá trình điều khiển bên ngoài và nội bộ "Sự thúc đẩy về tổ chức" là các động lựcbên ngoài để áp dụng thông qua liên quan đến cường độ cạnh tranh, động lực môi trường và “sựcần thiết phát triển”được xác định phải cải thiện, tăng cường hoạt động và bất kỳ lý do nào công

ty phải đối mặt (Leseure et Năm 2004) Với nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng, sự cải tiếnliên tục đã trở thành một phần quan trọng trong chính sách kinh doanh (Dale et al.2003, p.500)

Tư tưởng cải tiến liên tục này khuyến khích các nhà quản lý tìm kiếm các công cụ và phươngpháp mới Bản chất của môi trường kinh doanh đã được thảo luận; Điều này đã đưa ra những vấn

đề quản lý chung và hành vi tổ chức (OB) Theo đề xuất của phương pháp luận, ba câu hỏi cơbản về "Chúng ta muốn đi đâu?", "Bây giờ chúng ta đang ở đâu?" Và "Chúng ta đến đó bằngcách nào?" Cần phải được trả lời theo khuôn khổ Bối cảnh khái niệm được chia thành bốn yếu

tố chính: động cơ, phân tích doanh nghiệp , tiêu chí lựa chọn, và kết quả tiềm năng

Khái niệm được đề xuất cho việc lựa chọn các chương trình Cải tiến Liên tục, nhằm mục đíchbao hàm một loạt các tiêu chí có thể dựa trên các tài liệu hành vi tổ chức (OB), quản lý chung vàquản lý hoạt động (OM) Sự kết hợp của chiến lược hoạt động và các khái niệm ra quyết địnhmang tính chiến lược đã được xây dựng như một hướng dẫn cho một quyết định hợp lý Phân

tích ở Chương 4 nêu bật hai nhân tố có ảnh hưởng phải được tính đến lựa chọn như fashionsetting and pay-offs Tóm tắt từ tài liệu, các tiêu chí được xem xét trong việc lựa chọn các

chương trình CI được phân thành bốn lĩnh vực: fashion setting, pay-offs, mục tiêu và ràng buộc.

Các tiêu chí phụ trong danh mục trả tiền được coi là những lợi ích từ việc thực hiện các mô hìnhTQM, ISO9001, Six Sigma, BPR, Lean và Business Excellence

Nền tảng khái niệm này bây giờ sẽ được làm rõ, xác nhận và phát triển hơn bằng các nghiên cứuđiển hình và các cuộc phỏng vấn Nội dung và tiêu chí lựa chọn của khung khái niệm này chứacác giả định có ý thức và liên quan đến các giả thuyết nghiên cứu Sự phù hợp, sự liên quan vàmức độ quan trọng của các tiêu chí và các tiêu chí phụ được tiếp tục nghiên cứu thông qua cáccuộc phỏng vấn và các nghiên cứu điển hình

5.2 TRƯỜNG HỢP A: NHÓM TẬP ĐOÀN SIAM CEMENT (SCG)

Theo triết lý kinh doanh của "Chất lượng và Sự công bằng", nhóm Siam Cement đã thành lậpTrung tâm Xúc tiến Chất lượng Chất lượng (TQPC) ở cấp doanh nghiệp Trung tâm này báo cáotrực tiếp với chủ tịch đưa ra lời khuyên và khuyến khích thực hành TQM cho tất cả các doanhnghiệp SCG TQPC chịu trách nhiệm về thực tiễn chung về QM và CI tại SCG

5.2.1 Sự phát triển của quản lý chất lượng tại SCG

Tập đoàn Siam Cement là công ty TQM hàng đầu của Thái Lan Quá trình áp dụng TQM theothời gian so với phát triển kinh doanh tại SCG như được mô tả trong chương này cho thấy cácsáng kiến quản lý chất lượng và cải tiến đã được giới thiệu cho tổ chức của SCG kể từ cuốinhững năm 1970 trong giai đoạn phát triển kinh doanh của SCG Nó bắt đầu với Quality ControlCircle (QCC), một kỷ nguyên quản lý trong những năm 1970 đã trở thành một trào lưu trongnhững năm 1980 và giảm phổ biến vào cuối những năm 1980 (Abrahamson 1996) Không giốngvới các doanh nghiệp khác, nó vẫn tiếp tục và được đưa vào một mô hình mới gọi là 'TQM' vàonăm 1992 Quá trình thực hiện TQM tại SCG cho thấy rằng bất kể tình hình kinh doanh (tăngtrưởng, biến động hay duy trì) hay quy mô kinh doanh, TQM vẫn tồn tại và phù hợp với tổ chứcSCG như một khuôn khổ kinh doanh Các yếu tố thành công và bền vững chính của TQM tạiSCG là sự hỗ trợ liên tục, và sự nhấn mạnh rõ ràng và mạnh mẽ về QM từ tất cả các Chủ tịchSCG (C1.1, C1.2, C1.5) Tác giả đặt tên quá trình này là "áp dụng chiến lược quản lý bền vững"