tại Tổng công ty cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam

Luận văn đã hệ thống hoá được những vấn đề lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về quản lý nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam, đồng thời phân tích và làm rõ được thực trạng quản lý nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam, chỉ ra được thành tựu, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế, trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp hoàn thiện quản lý đội ngũ này.

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

Hà Nội – 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi Số liệu trong luận văn tôi đƣa ra là trung thực Tôi xin chịu trách nhiệm về tính chuẩn xác của nội dung luận văn

Các đề xuất, giải pháp và kiến nghị đƣợc bản thân tôi rút ra từ quá trình làm việc, nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại Tổng công ty cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam

Tác giả

Nguyễn Thị Thúy Ly

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực hiện đề tài: " Quản lý nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam" tôi đã nhận được sự quan tâm, giúp đỡ, chỉ bảo nhiệt tình của các thầy, cô trường Đại học Kinh Tế - Đại học Quốc gia

Hà Nội giúp tôi hoàn thành luận văn này

Bằng tình cảm chân thành, tôi bày tỏ lòng biết ơn đối với Ban giám hiệu Nhà trường, Khoa Kinh tế chính trị, các thầy giáo, cô giáo Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã trực tiếp tham gia giảng dạy, hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu hoàn thành luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn TS Hoàng Xuân Lâm - Chủ tịch HĐQT Trường Đại học Công nghệ và Quản lý Hữu Nghị, người đã dành nhiều tâm huyết, tận tình hướng dẫn chỉ bảo tôi trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài này

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Tổng công ty cổ phần Điện tử và

Tin học Việt Nam đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thu thập tài

liệu cho đề tài

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn gia đình, người thân và bạn bè của tôi đã động viên, khích lệ, tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn này

Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thúy Ly

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ……….……….………i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ………ii

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ ……… ………iv

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ 5

CƠ SỞ LÝ LUẬN, THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC 5

TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.1.1 Các nghiên cứu về công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 5

1.1.2 Những vấn đề đặt ra cần tiếp tục nghiên cứu 7

1.2 Cơ sở lý luận về Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 8

1.2.1 Các khái niệm 8

1.2.2 Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 10

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 22

1.2.4 Các tiêu chí đánh giá công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 25

1.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài học rút ra cho Tổng công ty cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam 26

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Tập đoàn Vingroup 26

1.3.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Tập đoàn Viễn thông Quân đội 30 1.3.3 Bài học cho Tổng công ty cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam 31

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

2.1 Phương pháp thu thập thông tin 33

2.1.1 Nguồn tài liệu nghiên cứu 33

2.1.2 Thu thập thông tin, tài liệu sơ cấp 33

2.1.3 Thu thập thông tin, tài liệu thứ cấp 34

2.2 Phương pháp xử lý thông tin 34

2.2.1 Phương pháp thống kê mô tả 34

2.2.2 Phương pháp so sánh 34

2.2.3 Phương pháp phân tích 35

2.2.4 Phương pháp tổng hợp 36

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN TỬ VÀ TIN HỌC VIỆT NAM 37

3.1 Giới thiệu về Tổng công ty cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam 37

3.1.1 Khái quát về Tổng công ty cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam 37

3.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Tổng Công ty cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam 38

3.1.3 Lĩnh vực hoạt động của Tổng công ty cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam 42

3.1.4 Nguồn lực của Tổng công ty cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam 42 3.2 Phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam 48

3.2.1 Phân tích công việc của Tổng công ty 48

3.2.2 oạch đ nh nhân lực của Tổng công ty 51

3.2.3 Tuyển dụng nhân lực của Tổng công ty 53

3.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực của Tổng công ty 57

3.2.5 Đánh giá thực hiện công việc của người lao động Tổng công ty 60

3.2.6 Trả công và đãi ngộ của Tổng công ty 61

3.2.7 Kiểm tra, giám sát thực hiện kế hoạch nhân lực của Tổng công ty 63

3.3 Đánh giá chung công tác quản lý nhân lực của Tổng công ty cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam 63

3.3.1 Những kết quả đạt được 63

3.3.2 ạn chế và nguyên nhân tồn tại hạn chế 65

CHƯƠNG 4 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN 68

CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI 68

TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN TỬ VÀ TIN HỌC VIỆT NAM 68 4.1 Định hướng hoàn thiện quản lý nhân lực tại Tổng công ty cổ phần

Điện tử và Tin học Việt Nam giai đoạn 2019-2023 68

4.1.1 Đ nh hướng phát triển của Tổng công ty cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam giai đoạn 2019-2023 68

4.1.2 Đ nh hướng hoàn thiện quản lý nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam 69

4.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam 69

4.2.1 oàn thiện công tác phân tích công việc 69

4.2.2 Nâng cao công tác hoạch đ nh nhân lực 70

4.2.3 oàn thiện hoạt động tuyển dụng nhân lực 71

4.2.4 oàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực 72

4.2.5 Nâng cao công tác đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của người lao động 74

4.2.6 oàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực 75

4.2.7 Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát việc thực hiện kế hoạch nhân lực 77

4.3 Khuyến ngh đối với Tổng công ty 78

4.3.1 Nâng cao năng lực cán bộ phụ trách công tác nhân lực 78

4.3.2 Xây dựng hệ thống thông tin quản lý nhân lực 79

KẾT LUẬN 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO 81

ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 3.1 Tình hình tài chính của Viettronics giai đoạn

5 Bảng 3.5 Phân bổ công việc theo thâm niên công tác

6 Bảng 3.6 Bản mô tả công việc tại Viettronics 48

7 Bảng 3.7 Đánh giá của CBNV về phân công và bố trí

8 Bảng 3.8 Số lượng tuyển dụng lao động của Viettronics

11 Bảng 3.11 Đánh giá của người lao động về công tác đào

12 Bảng 3.12 Chế độ phúc lợi của Viettronics giai đoạn

13 Bảng 3.13 Đánh giá của người lao động về chi trả tiền 62

iv

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ

1 Hình 1.1 Sơ đồ Quy trình tuyển dụng nhân sự 14

2 Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Viettronics 41

3 Hình 3.2 Tình hình tài chính của Viettronics giai đoạn

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1.1 Lời mở đầu

1.1.1 Về tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, việc tham gia sân chơi bình đẳng trong các tổ chức kinh tế thế giới mang lại nhiều thuận lợi cho Việt Nam, tạo

ra nhiều cơ hội cho các DN trong nước tiếp cận và phát triển Để tồn tại và phát triển, mỗi DN cần phải có mục tiêu, định hướng, chiến lược của riêng mình Bên cạnh sự khác biệt về chính sách sản phẩm, kỹ thuật, công nghệ , điều quan trọng đối với các DN hiện nay chính là công tác QLNL Các DN cần có đội ngũ CBNV có năng lực, chuyên môn, kỹ thuật cao đáp ứng tốt yêu cầu công việc Thực tế cho thấy việc quản lý nhân lực tốt sẽ là nền tảng thúc đẩy sự phát triển của DN Quản lý nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, để cùng đi đến một mục đích chung, mong muốn của người lao động và mong muốn của DN cần được kết hợp

Hiện nay, hầu hết các DN trong nước chưa đủ về năng lực tài chính, công nghệ Để cạnh tranh với các công ty trên thế giới, DN Việt Nam nên trông cậy vào chính là nguồn nhân lực của mình Thực tế cho thấy các DN Việt Nam chưa áp dụng hiệu quả khoa học và nghệ thuật quản lý nhân lực

Trong thời gian vừa qua, nhiều công trình khoa học nghiên cứu về quản lý nhân lực trong DN đã được công bố Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào được công bố về hoạt động quản lý nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam

Tổng công ty cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam xuất phát điểm từ Phòng nghiên cứu điện tử thuộc Bộ Cơ khí và Luyện kim được thành lập tháng 10/1970 Tháng 5/ 2004, Tổng công ty Điện tử và Tin học Việt nam đã được Thủ Tướng Chính Phủ ký quyết định cho phép tiến hành cổ phần hoá Trước đây, Tổng công ty chủ yếu hoạt động mang tính quản lý hành chính

2

B t đầu từ nhiệm kì 2 của Hội đồng quản trị 2012-2017 , Tổng công ty mới thực sự triển khai sản xuất kinh doanh trực tiếp ở các l nh vực: điện tử dân dụng, điện tử chuyên dụng, công nghệ thông tin- truyền thông, giáo dục và đào tạo Trong quá trình hoạt động, Tổng công ty gặp nhiều khó khăn phải đương đầu như năng lực cạnh tranh ngành, nguồn vốn hạn hẹp… Đặc biệt công tác quản lý nhân lực tại Tổng công ty có nhiều điểm bất cập, bộ máy quản lý cồng kềnh, trì trệ, cán bộ nhân viên có trình độ được phân công chưa đúng chuyên môn nghiệp vụ, chính sách về nhân lực và hoạch định nhân lực chưa có Hoạt động kinh doanh của Tổng công ty kém hiệu quả do sự nhận thức chưa thực sự khoa học về quản lý nhân lực trong DN, sự thiếu đồng bộ trong tổ chức quản lý các nội dung của công tác này Vì thế, việc nghiên cứu một cách toàn diện và hệ thống công tác quản lý nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam từ góc độ của khoa học quản lý kinh tế nhằm tìm ra các giải pháp khả thi để hoàn thiện công tác này tại Tổng công ty

có tính cấp thiết cả trong ng n hạn và dài hạn

Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn đó tôi đã lựa chọn và đề xuất nghiên cứu đề

tài: “Quản lý nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu trong luận văn thạc sỹ của mình

1.1.2 Câu hỏi nghiên cứu

Công tác quản lý nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam được thực hiện như thế nào? Những mặt đạt được và hạn chế trong công tác này? Cần có những giải pháp gì để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam?

1.1.3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục đích

Phân tích, đánh giá để hiểu rõ những mặt được và chưa được về quản lý nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam Từ đó đề

+ Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Tổng công

ty cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam

+ Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam

1.1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản lý nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam theo cách tiếp cận khoa học của quản lý kinh tế

- Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi không gian: nghiên cứu công tác quản lý nhân lực ở cấp Tổng

công ty không nghiên cứu sâu công tác này tại các công ty con, công ty liên kết của Tổng công ty cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam …

Phạm vi thời gian: nghiên cứu công tác quản lý nhân lực tại Tổng công ty

cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam giai đoạn 2015-2017

1.1.5 Đóng góp mới của luận văn

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Tổng công ty

cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam

- Đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Tổng công

ty cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam

1.2 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục bảng biểu, chữ viết t t, luận văn được xây dựng gồm 04 chương như sau:

4

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận, thực tiễn về quản lý nhân lực trong DN

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Thực trạng quản lý nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Điện tử

và Tin học Việt Nam

Chương 4 Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam

5

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ

CƠ SỞ LÝ LUẬN, THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Các nghiên cứu về công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp QLNL không phải là vấn đề mới mẻ ở Việt Nam hiện nay Các DN đều chung một mục tiêu là làm thế nào để QLNL hiệu quả Nội dung này đã thu hút rất nhiều các học giả, nhà nghiên cứu… Có thể kể ra một số nghiên cứu

và luận văn về nhân lực và QLNL có liên quan đến hướng nghiên cứu của Luận văn như sau:

Cuốn sách “Quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam, một số vấn đề lý luận và thực tiễn” (2004), hai tác giả Phạm Thanh Nghị và Vũ Hoàng Ngân đã chỉ ra

các yếu tố tác động đến quản lý nguồn nhân lực ở nước ta trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước; phân tích thực trạng, các chính sách phát triển nguồn nhân lực và những kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực

Luận văn Thạc sỹ, Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 4”, 2008 của tác giả Dương Thất Đúng, Trường Đại học Kinh tế Tp.Hồ Chí Minh đã đưa ra một số giải pháp về quản trị nhân lực của Công ty Truyền tải điện 4 Tuy nhiên, đối tượng và phạm vi nghiên cứu khá rộng, bao gồm tất cả các vấn đề liên quan tới quản trị nguồn nhân lực của công ty mà không tập trung hay nghiên cứu sâu hơn một vấn đề

cụ thể

- Đề tài khoa học cấp Bộ “Đặc điểm của con người Việt Nam với việc quản

lý nguồn nhân lực ở nước ta hiện nay”, (2015) của tác giả Nguyễn Duy B c

Từ những ưu điểm và nhược điểm cơ bản của con người Việt Nam, tác giả đưa ra và luận giải một số vấn đề phát triển đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao ở nước ta hiện nay từ thực tiễn đặc điểm của con người Việt Nam

6

và yêu cầu của thời kỳ mới

Luận án Tiến s , Đề tài “Đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp thuộc ngành công nghiệp nội dung số (CNNDS) Việt Nam” của tác giả Đinh

Thị Hồng Duyên, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân thực hiện năm 2015; Luận án đề xuất mô hình nghiên cứu có điều chỉnh để đánh giá những nhân tố tác động đến hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực trong các DN NDS ở Việt Nam Ngoài ra, kết quả nghiên cứu đã chỉ ra những tồn tại hiện có trong hoạt động đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo và đề xuất các biện pháp giúp tăng hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực của DN thuộc ngành CNNDS Việt Nam

Luận văn Thạc sỹ, Đề tài “Hoàn thiện tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh đầu tư và xây dựng Licogi số 6, Tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng Licogi”, (2016) của tác giả Nguyễn Huy Dương Tác giả đã nghiên cứu cơ sở lý luận về tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, từ đó phân tích thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo tại chi nhánh đầu tư và xây dựng Licogi số 6 và đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực tại đơn vị này

Luận án Tiến s , Đề tài “Nguồn nhân lực để đổi mới mô hình tăng trưởng kinh tế ở Việt Nam” của tác giả Nguyễn Đức Hải, Học viện Chính trị quốc gia

Hồ Chí Minh thực hiện năm 2017; Luận án đã khẳng định phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao có vai trò quyết định quá trình đổi mới mô hình tăng trưởng kinh tế và đề cập chính sách, giải pháp đào tạo nguồn nhân lực hiệu quả, coi trọng chất lượng hơn số lượng và cần thực hiện đồng bộ, hiệu quả các nhóm giải pháp có tính toàn diện, khả thi

Luận án Tiến s , Đề tài “Nhân lực của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam trong hội nhập quốc tế” của tác giả Nguyễn Thị Hồng Huệ, Học viện

Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh thực hiện năm 2017; Luận án nghiên cứu và

7

đưa ra hạn chế cốt lõi về cơ cấu cũng như chất lượng nhân lực từ đó chỉ ra những giải pháp chủ yếu để phát triển nhân lực của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam đến năm 2025

Bài viết “Đào tạo và phát triển nhân lực ở một số nước, bài học và kinh nghiệm cho Việt Nam” của hai tác giả Cảnh Chí Hoàng và Trần V nh Hoàng, Tạp chí Phát triển & Hội nhập, số 12 năm 2013 đã phân tích, đánh giá tình

hình nhân lực Việt Nam Đồng thời đưa ra kinh nghiệm phát triển nhân lực ở một số nước phát triển và một số nước có đặc điểm kinh tế xã hội tương tự Việt Nam

Bài viết “Quản lý nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay” của tác giả Kiều Văn Dũng, Tạp chí Mặt trận 2017 Tác giả đã chỉ

ra được vai trò của quản lý nguồn nhân lực đối với DN là giúp cho sản xuất kinh doanh được tiến hành thuận lợi, nâng cao hiệu suất lao động, nâng cao hiệu ích kinh tế, xây dựng DN theo hướng hiện đại và phát triển văn hoá DN

Từ đó, tác giả đưa ra các giải pháp tối đa hiệu quả của công tác quản lý nguồn nhân lực và một số kiến nghị đối với DN

1.1.2 Những vấn đề đặt ra cần tiếp tục nghiên cứu

Tựu chung, các tác giả của các công trình khoa học được đề cập ở trên đã nghiên cứu, tìm hiểu công tác quản lý nhân lực ở các khía cạnh khác nhau Trên cơ sở các nghiên cứu, phân tích, những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý nhân lực nói chung tại doanh nghiệp đã được đưa ra Những công trình, đề tài khoa học, bài viết nêu trên có những giá trị cho việc hoàn thiện công tác quản lý nhân lực Tuy nhiên, qua thực tiễn quá trình tiếp xúc, học tập tác giả nhận thấy hiện nay chưa có tài liệu nghiên cứu một cách hệ thống về công tác quản lý nhân lực tại một đơn vị doanh nghiệp cụ

thể là Tổng công ty cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam Vì vậy, đề tài

này là mới và chưa được nghiên cứu một cách có hệ thống Bằng kiến thức đã

8

được học và kinh nghiệm công tác, tác giả tập trung nghiên cứu sâu thực trạng, các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực tại Viettronics, từ đó đề xuất các giải pháp có tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Viettronics trong thời gian s p tới

1.2 Cơ sở lý luận về Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Các khái niệm

1.2.1.1 Quan niệm về nhân lực

Giai đoạn thập niên 80 của thế kỷ 20, thuật ngữ nhân lực xuất hiện khi có

sự thay đổi về phương thức sử dụng con người Trước đây, quan niệm quản lý nhân viên được hiểu là khai thác tối đa sức lao động của lực lượng thừa hành, phụ thuộc với chi phí tối thiểu

Từ đó cho đến nay, quan niệm quản lý nhân lực đã linh hoạt hơn Thông qua quá trình lao động phát triển, người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng, năng lực của họ

Thuật ngữ “nhân lực” xuất hiện là một trong những biểu hiện cụ thể cho việc thay thế phương thức mới quản lý sử dụng nguồn lực con người đối với phương thức quản lý cũ

Ở Việt Nam, khái niệm nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi b t đầu công cuộc đổi mới Theo Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2012: “Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… Trí lực chỉ sức suy ngh , sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con

9

người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người mới còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí

ẩn của mỗi con người”

Nhìn chung, nhân lực là sự kết hợp giữa trí lực, thể lực, tâm lực và thẩm

mỹ Đây là cơ sở, động lực cho con người lao động và tham gia vào quá trình sản xuất của cải vật chất xã hội

1.2.1.2 Vai trò của nhân lực đối với tổ chức, doanh nghiệp

Vai trò của nhân lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội thể hiện trong các mặt sau:

- Động lực phát triển: Xã hội phát triển thì mọi hoạt động sản xuất đều nhằm mục đích cuối cùng là thoả mãn lợi ích của con người Con người càng ngày đầy đủ cả về vật chất và tinh thần Các nguồn lực tài chính, tài nguyên thiên nhiên, cơ sở vật chất… chỉ tồn tại dưới dạng tiềm năng, muốn phát huy tác dụng phải chịu sự khai thác cải tạo của của con người Con người tác động, g n kết các nguồn lực lại để phục vụ cho nhu cầu của xã hội Vì vậy, nhân lực là nguồn lực dồi dào cho sự phát triển của mỗi quốc gia nếu biết khai thác hợp lý

- Mục tiêu của sự phát triển: Phát triển kinh tế - xã hội làm đời sống con người được cải thiện Nhu cầu tiêu dùng của cải vật chất, tinh thần của con người tác động tới sản xuất Nếu nhu cầu hàng hóa tăng lên lập tức thu hút lao động cần thiết để sản xuất ra hàng hóa đó và ngược lại

- Nhân tố quyết định nhất của sự phát triển: Lịch sử nhân loại cho thấy quá trình lao động của con người đã làm tăng động lực phát triển xã hội Con người là nhân tố năng động, quyết định nhất của sự phát triển khi mục tiêu, tác động của sự phát triển tới bản thân con người cũng xuất phát từ chính con người

10

1.2.1.3 Khái niệm quản lý nhân lực

Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực, các thời cơ của tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra trong điều kiện môi trường luôn biến động Thực chất, quản lý là làm cho tất cả mọi người trong tổ chức làm việc tích cực và hiệu quả theo các chiến lược mà tổ chức đó đề ra

Trên thực tế có rất nhiều cách tiếp cận vấn đề QLNL từ các góc độ khác nhau, từ đó đưa ra khái niệm khác nhau về QLNL như sau:

QLNL là một quá trình giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân sự trong hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có chất lượng, đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp trong các mục đích kinh doanh của doanh nghiệp

QLNL được hiểu là những tác động hợp quy luật của chủ thể QLNL đến các khách thể quản lý nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu QLNL đã đề ra

Từ những nhận định như trên có thể hiểu: QLNL là tất cả các hoạt động chủ quan có mục đích, có động cơ của chủ thể QLNL tác động, điều chỉnh lên hành vi của khách thể QLNL bao gồm tất cả các yếu tố sinh lý tự nhiên cho đến ý thức tổ chức, kỹ năng hành động nhằm mục đích mang lại hiệu quả cao nhất cũng như đạt được mục tiêu đã đề ra của tổ chức

1.2.2 Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Quản lý nhân lực bao gồm các nội dung cơ bản sau:

1.2.2.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc được hiểu là một quá trình thu thập các thông tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống nhằm xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công việc đó một cách tốt nhất Phân tích công việc giúp DN mới thành lập hoặc đang cần có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức,

11

tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Kết quả của việc phân tích công việc là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bản mô tả công việc: Là văn bản liệt kê chính xác và cụ thể nội dung công việc phải làm, nhiệm vụ phải hoàn thành, các trách nhiệm, quyền lợi, phương tiện thực hiện công việc, kết quả đạt được và phương pháp đánh giá mức độ hoàn thành công việc của một vị trí làm việc cụ thể Mục tiêu của một bản miêu tả công việc là xác định rõ những gì người đảm nhận vị trí công tác cần đóng góp cho doanh nghiệp

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là văn bản liệt kê các yêu cầu chủ yếu đối với CBNV thực hiện công việc, các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nào

đó

1.2.2.2 Hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu sử dụng nhân lực, đưa ra các chính sách, biện pháp thực hiện các chương trình, kế hoạch, hoạt động nhằm đảm bảo cho DN có đủ lao động, với các phẩm chất,

kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

* Quá trình hoạch định nhân lực:

Bước 1: Dự báo nhu cầu lao động toàn DN, đánh giá nhân lực tối ưu về số

lượng, chất lượng, đặc điểm lao động hiện tại cho từng bộ phận Muốn làm tốt nội dung này, DN phải thống kê, đánh giá lại đội ngũ CBNV cả về số lượng

và chất lượng

Bước 2: Sau khi thực hiện xong bước 1, DN sẽ tính toán, cân đối giữa nhu

cầu và khả năng Những trường hợp có thể xảy ra như sau :

Trường hợp 1: Khả năng bằng nhu cầu

12

Trường hợp 2: Thừa lao động khả năng > nhu cầu

Trường hợp 3: Thiếu lao động khả năng < nhu cầu

Với mỗi trường hợp cụ thể trên, DN sẽ đề ra các chính sách, kế hoạch, giải pháp và chương trình hành động thích hợp

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình để đảm bảo đủ số lượng

lao động đáp ứng các tiêu chí đề ra, DN còn phải phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương trình QLNL như đào tạo phát triển, đãi ngộ phúc lợi, động viên CBNV…

Bước 4: Hoạt động kiểm tra, giám sát giúp DN kiểm tra xem kế hoạch, thực

hiện có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không Để DN điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp cần tổ chức đánh giá ở mỗi giai đoạn

Hoạch định nhân lực giữ vai trò trọng tâm trong QLNL, có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc, các mục tiêu của DN

1.2.2.3 Tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn những người xin việc

có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong DN

để đáp ứng nhu cầu sử dụng và mục tiêu của DN Thực hiện tốt công tác này, các DN sẽ có được đội ngũ nhân lực có năng lực đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh và phát triển của DN trong tương lai Tuyển dụng tốt giúp DN thực hiện tốt các nhiệm vụ chính trị được giao, giúp tổ chức giảm gánh nặng chi phí thường xuyên và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của tổ chức Tuyển dụng nhân lực có vai trò rất lớn đối với DN Nếu tuyển dụng nhân viên không đủ năng lực cần thiết, không đáp ứng yêu cầu công việc, hiệu quả hoạt động của DN ch c ch n sẽ bị ảnh hưởng, dẫn đến tình trạng không ổn định về mặt tổ chức, gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ…

Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực: theo yêu cầu thực tiễn của DN, phải

khách quan, công bằng, dân chủ; tuyển dụng đúng người đáp ứng yêu cầu

13

nhiệm vụ và vị trí việc làm

Các bước tuyển dụng nhân lực được tiến hành như sau:

- Chuẩn bị tuyển dụng: Lên kế hoạch về thời gian tuyển dụng; nội dung của thông báo tuyển dụng; xác định tiêu chuẩn tuyển dụng; xác định nguồn tuyển dụng; thành lập hội đồng tuyển dụng; nghiên cứu kỹ văn bản, quy định của nhà nước, DN liên quan tới tuyển dụng nhân lực

- Thông báo tuyển dụng: DN có thể thông báo tuyển dụng trên website của mình, các trang web tuyển dụng, các Trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm

- Thu nhận và chọn lọc hồ sơ: Sau khi một vị trí công việc được thông báo, đăng tải, DN sẽ nhận được các hồ sơ ứng tuyển gửi về DN sẽ lựa chọn những

hồ sơ phù hợp cho vị trí công việc, loại bớt những ứng viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra sau đó lên kế hoạch phỏng vấn

- Tổ chức phỏng vấn sơ bộ các ứng viên: Phần này nhằm xác định lại các thông tin trong hồ sơ của ứng viên và cũng là cách để tiếp tục loại những ứng viên không đạt yêu cầu

- Kiểm tra, tr c nghiệm: Việc này để đánh giá năng lực thực tế của ứng viên về trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và kiểm tra IQ, logic

- Phỏng vấn, tuyển chọn: DN tổ chức buổi phỏng nhằm đánh giá ứng viên

về trình độ, khả năng thích nghi công việc và môi trường công ty Vấn đề lương thưởng, chế độ đãi ngộ của DN được đề cập để ứng viên biết và quyết định có làm việc hay không

- Thử việc: Các ứng viên trải qua giai đoạn thử việc Đây là khoảng thời gian mà ứng viên sẽ được tiếp xúc thực tế với công việc, là cơ hội để thể hiện khả năng, trình độ của mình có đáp ứng được nhu cầu công việc hay không

- Quyết định tuyển dụng và bố trí công việc: Sau thời gian thử việc, DN đưa ra quyết định tuyển dụng và ký kết hợp đồng lao động

Ưu điểm: Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động

Nhược điểm: Khi đề bạt những người đang làm việc trong DN, chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm người không được bổ nhiệm có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo gây mâu thuẫn nội bộ,

Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận và chọn lọc hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn sơ bộ các ứng viên

Kiểm tra, tr c nghiệm Phỏng vấn, tuyển chọn Thử việc

Quyết định tuyển dụng và bố trí công

việc

Ứng viên

bị loại

15

chia bè phái Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch

Nhược điểm: Người được tuyển dụng phải mất khoảng thời gian để làm quen với DN và công việc Do đó họ có thể chưa hiểu rõ mục tiêu, lề lối làm việc và DN, điều này có thể dẫn đến sự sai lệch và cản trở nhất định

1.2.2.4 Sử dụng nhân lực

- Sử dụng cán bộ quản lý trong DN bao gồm các nội dung: bổ nhiệm, miễn nhiệm, kéo dài thời gian giữ chức vụ, tạm đình chỉ giữ chức vụ, luân chuyển + Bổ nhiệm là việc người có thẩm quyền trong DN ra quyết định cử cán bộ giữ một chức vụ có thời hạn tương ứng với vị trí việc làm tại DN Khi hết thời hạn bổ nhiệm, cán bộ đó có thể được bổ nhiệm tiếp tục giữ chức vụ đang đảm nhiệm

+ Miễn nhiệm là việc người có thẩm quyền trong DN ra quyết định đối với cán bộ thôi giữ một chức vụ khi chưa hết thời hạn bổ nhiệm

+ Kéo dài thời gian giữ chức vụ là việc cán bộ khi hết thời hạn bổ nhiệm, được người có thẩm quyền trong DN quyết định tiếp tục kéo dài thời gian giữ một chức vụ đang đảm nhiệm đến thời điểm đủ tuổi nghỉ hưu hoặc đến một thời điểm nào đó để phục vụ công việc khi chưa đủ điều kiện bổ nhiệm lại

16

+ Tạm đình chỉ chức vụ là việc người có thẩm quyền trong DN ra quyết định buộc cán bộ tạm thời không đảm nhiệm một chức vụ trong thời gian nhất định

+ Luân chuyển là việc người có thẩm quyền trong DN bổ nhiệm cán bộ giữ một chức vụ lãnh đạo mới trong quá trình thực hiện công tác quy hoạch và đào tạo bồi dưỡng

- Sử dụng người lao động trong DN bao gồm các nội dung: bố trí, phân công công tác, thay đổi vị trí việc làm, bổ nhiệm

+ Bố trí, phân công công tác cho người lao động phải dựa trên cơ sở giữa nhu cầu công tác và chuyên môn đồng thời khuyến khích người lao động tích cực học tập, tự đào tạo để hoàn thành tốt công việc được giao

+ Thay đổi vị trí việc làm là việc người có thẩm quyền trong DN thực hiện chuyển nhân viên sang vị trí việc làm mới nếu đáp ứng tiêu chuẩn của vị trí việc làm đó khi DN có nhu cầu

1.2.2.5 Đào tạo và phát triển nhân lực

- Đào tạo nhân lực là quá trình trang bị một cách có hệ thống những kiến thức theo chương trình có mục tiêu nhất định, nhằm hình thành và phát triển các tri thức, kỹ năng lao động nghề nghiệp cho các cá nhân trong doanh nghiệp

- Phát triển nhân lực gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho CBNV theo kịp với cơ cấu tổ chức và kinh doanh khi DN thay đổi và phát triển

- Mục đích của đào tạo và phát triển nhân lực:

+ Giúp cập nhật các k năng, kỹ xảo làm việc, kiến thức mới cho CBNV, giúp họ có thể tự mình nâng cao trình độ tay nghề, năng lực công tác, qua đó hoàn thành tốt công việc được giao, nhạy bén trước công việc mới

+ Tăng hiệu quả quản lý nhờ áp dụng các phương pháp, phương tiện quản

lý phù hợp với trình độ phát triển của khoa học, công nghệ và môi trường

17

kinh doanh của nhà quản trị

+ Giải quyết các vấn đề tổ chức, xung đột giữa cá nhân, tổ chức công đoàn với các nhà quản trị sẽ được giải quyết thông qua đào tạo và phát triển, cũng nhờ đó mà chính sách QLNL của DN được hoàn thiện

+ Hướng dẫn việc cho CBNV mới khi mới nhận việc sẽ được giải quyết nhờ các chương trình định hướng công việc cho CBNV mới

+ Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển lao động

- Các hình thức đào tạo

Đào tạo chính quy: CBNV sẽ được DN cử đi học tại các trường đại học trong/ngoài nước theo chương trình học được thiết kế sẵn với lượng thời gian đào tạo dài, kinh phí đào tạo lớn

Đào tạo không chính quy: phương thức đào tạo này người tham gia học tập vẫn có thể theo học và duy trì công việc bình thường, có các hình thức đào tạo sau:

+ Đào tạo tại chỗ cầm tay chỉ việc : Nhân viên mới học cách thực hiện công việc của người có kinh nghiệm được phân công hướng dẫn kèm cặp hoặc cấp dưới thực hiện công việc theo hướng dẫn của cấp trên

+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là chuyển CBNV từ vị trí này sang vị trí khác để họ có điều kiện tham gia ở nhiều l nh vực khác nhau trong doanh nghiệp

+ Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: Là cách tổ chức hoặc cử nhân viên tham gia các hội nghị hoặc hội thảo ở trong nước hoặc nước ngoài + Đào tạo hiện đại với sự trợ giúp của máy tính, đào tạo từ xa: Đây là phương pháp đào tạo được sử dụng rộng rãi trên thế giới Người dạy và người học chỉ gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian rất ng n để hướng dẫn cách học và cung cấp tài liệu như đ a CD, DVD, giáo trình, internet

1.2.2.6 Đánh giá nhân lực

18

- Đánh giá nhân lực là quá trình nghiên cứu, phân tích và so sánh giữa tiêu chuẩn đã đề ra với kết quả công việc thực hiện của CBNV trong một thời gian nhất định

- Đánh giá nhân lực trong DN là công việc rất cần thiết trong quản lý nhân lực vì những lý do sau:

Một là, cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực

hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác

từ đó giúp nhân viên sửa chữa, điều chỉnh các sai lầm trong quá trình thực hiện công việc

ai là, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản đánh

giá, ghi nhận và hỗ trợ

Ba là, cung cấp thông tin làm cơ sở cho các tổ chức để lập kế hoạch về

nhân lực như: đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức

Bốn là, đây là cơ sở khách quan, công bằng cho việc bổ nhiệm, khen

thưởng, kỷ luật

Năm là, các thông tin về đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc

của nhân viên giúp cho tổ chức kiểm tra lại hoạt động quản lý nhân lực: tuyển dụng, định hướng, đào tạo, tiền lương

Sáu là, phát triển sự hiểu biết về Công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội

và hoạch định nghề nghiệp, tạo môi trường văn hóa hiểu biết lẫn nhau giữa nhân viên và cấp quản lý qua hoạt động đánh giá

- Sự đánh giá kết quả lao động sẽ giúp xác định khả năng và thành tích của người lao động đối với công việc Chính vì vậy việc đánh giá chặt chẽ, khách quan chính là động lực để người lao động nỗ lực cố g ng trong công việc để đạt kết quả tốt Để đánh giá nhân lực trong DN cần thiêt lập hệ thống đánh giá thực hiện công việc gồm các yếu tố cơ bản gồm: Các tiêu chuẩn thực hiện

19

công việc; đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chí; thông tin phản hồi tới bộ phận QLNL và người lao động

+ Xác định mục tiêu đánh giá công việc

Hệ thống đánh giá của DN không thể thực hiện được toàn bộ các mục tiêu

đã đặt ra, như vậy các nhà quản lý phải tiến hành phân tích, đánh giá lựa chọn xem mục tiêu nào là quan trọng, thiết thực nhất trong từng thời điểm và hoàn cảnh cụ thể để đánh giá

+ Kỳ vọng công việc

Các nhà quản lý phải thể hiện đầy đủ và rõ ràng cho nhân viên và người lao động hiểu được những kỳ vọng của DN để họ thấu hiểu và đưa ra kỳ vọng của bản thân họ và doanh nghiệp tới tất cả người lao động

+ Kiểm tra sự thực hiện công việc của nhân viên và người lao động trong quá trình làm việc Tiến hành kiểm tra trình độ chuyên môn và phạm vi hiểu biết của họ để phục vụ cho quá trình đánh giá

Các phương pháp thường được sử dụng trong công việc đánh giá:

- Phương pháp cho điểm

Đây là hình thức được sử dụng khá phổ biến hiện nay Kết quả công việc của nhân viên được đánh giá, chấm điểm thông qua các mặt như khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng công việc thực hiện, thái độ, tác phong công việc Thang điểm sử dụng có thể là thang điểm 10 hoặc 100 Sau đó sẽ tổng hợp lại để có kết quả đánh giá chung

- Phương pháp phê bình lưu trữ

Khi nhân viên sai sót trong công việc, sẽ được bộ phận nhân sự nh c nhở ghi lại khuyết điểm đó Sau một khoảng thời gian nhất định, nhân viên nhân

sự sẽ gặp trực tiếp nhân viên m c khuyết điểm để trao đổi và kiểm tra xem họ

đã kh c phục được khuyết điểm đó chưa

Đánh giá thực hiện công việc là quá trình phức tạp và mang tính chủ quan

20

cao vì chịu nhiều ảnh hưởng của tình cảm con người Do vậy đánh giá thực hiện công việc là nguyên nhân gây ra nhiều loại lỗi thường vi phạm trong quá trình đánh giá dẫn tới kế quả các ý kiến đánh giá kết quả thực hiện công việc

bị sai lệch Vì vậy doanh nghiệp cần xây dựng và quản lý một hệ thống đánh giá tích cực, hiệu quả có tác dụng hoàn thiện công việc và phát triển người lao động Để đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp cần thiết lập hệ thống đánh giá thực hiện công việc gồm các yếu tố cơ bản như: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, Đo lường sự thực hiện công việc theo tiêu chí trong tiêu chuẩn, thông tin phản hồi tới bộ phận quản lý nhân lực và người lao động…

- Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Sau khi thực hiện đánh giá năng lực của nhân viên, cấp quản lý và nhân viên tiến hành thảo luận kết quả đánh giá công việc, tìm ra những mặt mạnh, mặt yếu của người lao động, vạch ra các phương pháp cũng như cách làm việc mới hiệu quả hơn đáp ứng được nhu cầu của công việc

1.2.2.7 Chính sách đãi ngộ và tạo động lực

- Người lao động được trả công khi đổi lấy sức lao động của mình, có thể là những khoản tài chính hoặc phi tài chính

- Thù lao tài chính:

+ Tiền lương: Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa

thuận giữa người có sức lao động với người sử dụng lao động phù hợp trong quan hệ của nền kinh tế thị trường

+ Tiền thưởng: do thực hiện tốt công việc, người lao động sẽ được nhận các khoản ngoài tiền lương, tiền công

+ Các khoản phúc lợi bao gồm các khoản tiền bảo hiểm nhân thọ, trợ cấp

nghỉ việc, trợ cấp làm việc trong môi trường độc hại, tiền đồng phục, quà tết

thiếu nhi, quà trung thu cho con em CBNV

- Tạo động lực cho người lao động:

Một doanh nghiệp chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo, điều đó phụ thuộc vào cách thức, phương pháp mà những người quản lý cần sử dụng để tạo động lực cho nhân viên Động lực lao động chính là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động trong thời gian con người, trong môi trường sống và làm việc của con người Do vậy, hành vi được thúc đẩy được khuyến khích trong doanh nghiệp là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như: Văn hóa của doanh nghiệp, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của DN và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính bản thân họ, chẳng han: nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị…

Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cẩn hướng hoạt động của mình cào các l nh vực chủ yếu và các biện pháp thực hiện sau:

Thứ nhất, Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân

viên như: Xác định mục tiêu của tổ chức và làm cho nhân viên hiểu rõ mục tiêu đó, xác định nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên, đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên

22

Thứ hai, Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ

như loại trừ trở ngại, cung cấp điều kiện cần thiết để hoàn thành công việc, tuyển chọn bố trí người phù hợp công việc

Thứ ba, Kích thích lao động như: sử dụng tiền công, tiền lương như một

công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với người lao động, sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như: Tăng lương, thưởng… Sử dụng hợp lý các hình thức phi tài chính để thỏa mãn nhu cầu tinh thần của con người như khen ngợi, tạo cơ hội học tập, cơ hội thăng tiến…

1.2.2.8 Kiểm tra, giám sát việc thực hiện kế hoạch nhân lực

Kiểm tra là quan sát, đo lường, phân tích kết quả thực hiện thực tế so với kế hoạch ban đầu đề ra Từ đó, tiến hành các điều chỉnh để hệ thống hoạt động theo đúng mục tiêu và kế hoạch đề ra

Kiểm tra, giám sát việc thực hiện kế hoạch nhân lực là việc so sánh, đánh giá chính xác kết quả thực hiện kế hoạch nhân lực so với mục tiêu đã đặt ra ban đầu Trên cơ sở đó, DN điều chỉnh, bổ sung, sửa đổi lại kế hoạch nhân lực cho phù hợp nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu đã đề ra

Đối với các DN, việc tổ chức kiểm tra, giám sát việc thực hiện kế hoạch nhân lực do Tổng giám đốc/Giám đốc hoặc người được Tổng giám đốc/Giám đốc ủy quyền thực hiện định kỳ hoặc đột xuất

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.3.1 Môi trường bên trong

Thứ nhất, mục tiêu của DN

Mỗi một DN đều có mục tiêu riêng của mình Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của DN ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản lý nhân lực DN phải thiết kế

và đề ra chính sách tiền lương, đãi ngộ để phù hợp cũng như duy trì và động viên các nhân viên có năng suất lao động cao và đóng góp nhiều ý trưởng,

23

sáng kiến

Thứ hai, chính sách phát triển của DN

Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

Chính sách của DN là kim chỉ nam cho công tác QLNL, có tác dụng hướng dẫn, chứ không phải là các luật lệ cứng nh c Nó có ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của cấp quản lý Ví dụ ở một số DN cho phép nhân viên báo cáo các vấn đề r c rối lên cấp cao hơn nếu không được giải quyết ở cấp trực tiếp quản lý mình

Thứ ba, văn hoá DN

Bầu không khí văn hoá được xem như là hệ thống các giá trị, niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc

tổ chức tạo ra các chuẩn mực hành vi Nếu công ty có một bầu không khí khép kín, các quyết định đều do quản lý cao cấp, cấp dưới điều hành thiếu tin tưởng lẫn nhau, CBNV không được khuyến khích đề ra sáng kiến và tự mình giải quyết các vấn đề Nếu một công ty có bầu không khí văn hóa thông thoáng, cấp trên và cấp dưới tin tưởng lẫn nhau, CBNV được khuyến khích đề xuất sáng kiến và giải quyết vấn đề Vì thế, bầu không khí văn hóa DN ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của CBNV cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của DN

1.2.3.2 Môi trường bên ngoài

Thứ nhất, bối cảnh kinh tế

Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân

sự Khi có biến động về kinh tế thì DN phải biết điều chỉnh các hoạt động để

có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh hoặc nếu

24

chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại CBNV DN một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác để giảm chi phí lao động thì doanh nghiệp phải cân nh c việc giảm chi phí

Thứ hai, dân số, lực lượng lao động

Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong DN

và khan hiếm nhân lực

Thứ ba, hệ thống chính sách và pháp luật của Nhà nước

Luật pháp ảnh hưởng rất lớn đến công tác QLNL Ở Việt Nam, Luật lao động được ban hành, nhằm chi phối mối quan hệ lao động trong tất cả các tổ chức nhà nước và các hình thức sở hữu khác Các DN không còn được tự do muốn làm gì thì làm nữa Hệ thống pháp luật buộc các DN càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái

Thứ tư, đối thủ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, các DN muốn duy trì và phát triển nhân lực của mình về số lượng và chất lượng phải có những chiến lược và chính sách

có thể là uy tín hay danh tiếng của DN, chính sách thu hút và ưu đãi về tiền lương, phúc lợi, điều kiện lao động

Thứ năm, khoa học kỹ thuật

Sự phát triển của cuộc cách mạng công nghệ 4.0 tạo ra những thay đổi lớn

về cung - cầu lao động Cơ cấu lao động sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng Trong một số l nh vực, với sự xuất hiện của Robot, số lượng nhân viên cần thiết sẽ chỉ còn 1/10 so với hiện nay Như vậy, 9/10 nhân lực còn lại sẽ phải chuyển nghề hoặc thất nghiệp Điều này có ngh a nhà quản lý phải s p xếp lại lực lượng lao động dôi dư Nền công nghiệp 4.0 đang đòi hỏi cấp bách những nguồn nhân lực mới, ở quốc gia cũng như trong mỗi DN Sự thay đổi nhân lực

sẽ xảy ra toàn diện trên nền kinh tế v mô cũng như mỗi DN hoạt động

25

Thứ sáu, văn hóa - xã hội

Các quan niệm về đạo đức, chuẩn mực xã hội, quan niệm về lối sống, thẩm

mỹ, các tập quán, trình độ học vấn, văn hoá ảnh hưởng tới việc chọn nghề, gây khó khăn hơn nhất là đối với những người có trình độ văn hoá tương đối khá

1.2.4 Các tiêu chí đánh giá công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.4.1 Tiêu chí định tính

- Tuân thủ đầy đủ các quy định của Nhà nước về lao động: đảm bảo tiền lương tối thiểu vùng; đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm y tế; cung cấp trang thiết bị làm việc, bảo hộ lao động…

- Thực hiện các nội dung của quản lý nhân lực phù hợp với thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của DN

Để nâng cao mức độ hài lòng của CBNV, DN cần lưu ý:

- Hoạch định rõ ràng lộ trình phát triển DN để người lao động biết được các mốc mà doanh nghiệp cũng như bản thân đạt được, những khó khăn cần vượt qua để đạt được các kế hoạch

26

- Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, duy trì mối quan hệ hòa thuận,

để người lao động cảm nhận được sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau với các đồng nghiệp khác

- Áp dụng phương thức quản lý có sự tham gia của CBNV để lãnh đạo DN đưa ra quyết định phù hợp với thực tế, người lao động cũng cảm thấy cần phải có trách nhiệm hơn với nơi làm việc

1.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài học rút ra cho Tổng công ty cổ phần Điện tử và Tin học Việt Nam

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Tập đoàn Vingroup

Tập đoàn Vingroup – Công ty CP gọi t t là “Tập đoàn Vingroup” , là Tập đoàn kinh tế tư nhân có mức vốn hóa lớn nhất trên thị trường Việt Nam Với tầm nhìn dài hạn và quan điểm phát triển bền vững, Vingroup tập trung đầu tư vào l nh vực du lịch và bất động sản với thương hiệu nổi tiếng là Vinpearl và Vincom Vingroup hiện được cơ cấu với 5 l nh vực chính là:

- Chiến lược tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực:

+ Thu hút và chào đón tất cả những ứng viên có mong muốn và năng lực làm việc trong môi trường năng động, tốc độ, sáng tạo và hiệu quả

+ Quy trình tuyển dụng công bằng, dựa trên năng lực và khả năng đóng góp

+ Tạo một môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, kết hợp hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của CBNV

+ Chú trọng đến công tác phát triển nguồn nhân lực thông qua việc triển khai hiệu quả chính sách đào tạo, nâng cao hiểu biết, trình độ nghiệp vụ cho CBNV, ưu tiên tuyển dụng các vị trí lãnh đạo từ nguồn cán bộ tiềm năng nội

bộ

+ Để đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng và ổn định trong khi liên tục bứt phá về mặt quy mô hoạt động, Vingroup đã phát động phong trào học tập trên toàn Tập đoàn Chương trình Vingroup học tập thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo quy mô lớn cho đông đảo nhân viên và đào tạo cán bộ lãnh đạo kế cận Mặt khác Vingroup cũng chú trọng chọn lọc cán bộ nguồn, tìm ra các gương mặt trẻ tài năng làm nòng cốt trong tương lai

+ Khuyến khích và tài trợ cho người lao động tham dự các khóa đào tạo phù hợp với kế hoạch phát triển sự nghiệp của mỗi cá nhân và tạo cơ hội cho

28

cán bộ trải nghiệm công việc khác nhau để thu nhập kiến thức thực tế

+ Yêu cầu cán bộ lãnh đạo trực tiếp đứng lớp để đào tạo chuyên môn cho CBNV dưới quyền và phòng ban liên quan; thường xuyên mời học giả, chuyên gia nghiên cứu ưu tú đến chia sẻ kiến thức cho người Vingroup

- Quyền lợi của người lao động và môi trường làm việc:

+ Điều kiện làm việc: Với cam kết xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, Tập đoàn đã bố trí văn phòng làm việc cho CBNV rộng rãi, khang trang CBNV được cấp phát trang thiết bị hiện đại, được kiểm tra sức khỏe định kỳ Đối với CBNV trực thuộc khối dịch vụ, Tập đoàn trang bị đầy

đủ đồng phục, phương tiện, thiết bị bảo hộ lao động, vệ sinh lao động

+ Thông qua các hoạt động văn hóa, tập thể, Tập đoàn đã xây dựng thành công một môi trường văn hóa đặc trưng của Vingroup, biến nơi đây thành Ngôi nhà chung của mỗi CBNV, tạo sự g n bó lâu dài với Tập đoàn

+ Lương và bảo hiểm, phúc lợi: Tập đoàn luôn duy trì mức lương cho CBNV cao hơn so với mặt bằng lương chung của các DN trong cùng l nh vực trên thị trường Từ cuối năm 2016, Tập đoàn đã thực hiện điều chỉnh mức thu nhập thực l nh tối thiểu lên 5 triệu đồng không bao gồm tiền ăn ca , đồng thời tiến hành cải tổ, xây dựng lại hệ thống phụ cấp, thưởng dựa trên năng lực, kết quả công việc và mức độ đóng góp của từng CBNV đối với Tập đoàn Nhân sự chất lượng, đặc biệt là nhân sự cấp cao được quan tâm hàng đầu Để thu hút và tạo động lực cho người lao động, Vingroup có chính sách đãi ngộ cạnh tranh và minh bạch, dựa vào kết quả chứ không phải thâm niên Nhằm thu hút nhân tài, Tập đoàn có chính sách lương đặc biệt cạnh tranh đối với các nhân sự giỏi, có nhiều kinh nghiệm trong các l nh vực liên quan, một mặt để giữ chân CBNV, mặt khác để “chiêu hiền đãi s ”, thu hút nhân lực giỏi từ nhiều nguồn khác nhau về làm việc cho Tập đoàn

+ Việc trích nộp Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm thất nghiệp

29

được thực hiện đầy đủ theo quy định của pháp luật Ngoài ra, Tập đoàn đã kết hợp với Tập đoàn Bảo Việt để xây dựng các chương trình, gói bảo hiểm sức khỏe dành riêng cho CBNV Vingroup

- Ưu đãi khi sử dụng dịch vụ của các công ty thành viên của Tập đoàn: được miễn phí hoặc giảm giá khi sử dụng các dịch vụ của các công ty thành viên trong Tập đoàn Chế độ ưu đãi được quy định đối với từng dịch vụ cụ thể bao gồm chế độ ưu đãi khi sử dụng dịch vụ y tế tại các cơ sở thuộc Hệ thống Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Vinmec, khi sử dụng dịch vụ của các khách sạn thuộc Hệ thống Vinpearl, cho con đi học tại các trường thuộc Hệ thống Vinschool và khi mua s m sử dụng thẻ tích điểm VinID

- Tập đoàn thường xuyên rà soát điều chỉnh các chính sách phúc lợi, tạo thêm nhiều đãi ngộ, thiết thực cho toàn thể CBNV Các chính sách phúc lợi chính của Tập đoàn gồm:

+ Tặng quà vào những sự kiện quan trọng của mỗi cá nhân như sinh nhật, kết hôn, sinh con, được thăm hỏi, tặng quà khi ốm đau, vào các dịp lễ

+ Tổ chức các hoạt động lễ hội, sinh hoạt tập thể, tổ chức cho CBNV cùng gia đình đi tham quan, nghỉ mát

+ Khen thưởng cho con em CBNV đạt thành tích cao trong học tập, thể thao, nghệ thuật, tổ chức trại hè kèm các chương trình đào tạo kỹ năng sống cho các cháu

+ Xây dựng khu thể thao đa năng với cảnh quan đẹp m t, đầy đủ cơ sở vật chất, nơi mọi CBNV có thể thường xuyên tập luyện, thi đấu thể thao, rèn luyện sức khỏe

+ Thành lập Quỹ hỗ trợ CBNV gặp khó khăn với mục đích trợ cấp, hỗ trợ một lần hoặc lâu dài cho những CBNV và người thân trong gia đình có hoàn cảnh đặc biệt khó khăn

+ Thành lập Quỹ tương thân tương ái với chính sách cho vay không lãi