Tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài của Tổng công ty Cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực, chỉ ra các đặc trưng khi tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường Châu Phi của Tổng công ty cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel, từ đó đánh giá và chỉ ra các ưu điểm, hạn chế trong công tác tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường Châu Phi Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

- -

TRẦN THỊ THU HẰNG

TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC LÀM VIỆC TẠI THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ QUỐC TẾ VIETTEL

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2019

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

TRẦN THỊ THU HẰNG

TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC LÀM VIỆC TẠI THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ QUỐC TẾ VIETTTEL

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan luận văn “Tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài của Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel” là công

trình nghiên cứu độc lập, các tài liệu tham khảo, số liệu thống kê phục vụ mục đích nghiên cứu trong công trình này được sử dụng đúng quy định, không vi phạm quy chế bảo mật của nhà nước Tác giả xin cam đoan những vấn đề nêu trên là đúng sự thật Nếu sai, tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước pháp luật

Tác giả luận văn

Trần Thị Thu Hằng

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, tôi đã được các thầy giáo, cô giáo trực tiếp giảng dạy, truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm rất thiết thực bổ ích cho hoạt động nghiên cứu và công tác thực tiễn của bản thân

Tôi xin tỏ lòng cám ơn sâu sắc đến Tiến sỹ Đặng Thị Hương đã tận tình hướng dẫn, tạo điều kiện giúp tôi thực hiện và hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Xin được cảm ơn Ban lãnh đạo và các anh chị tại Tổng Công ty cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel đã hỗ trợ và tạo điều kiện cho tôi trong quá trình thu thập

và nghiên cứu số liệu

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn gia đình và bạn bè đã chia sẻ, động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện và hoàn thành bản luận văn này

Trong quá trình nghiên cứu, do khả năng và trình độ còn hạn chế nên bản luận văn này không tránh khỏi những thiếu sót nhất định Kính mong nhận được

sự góp ý của các thầy giáo, cô giáo, các bạn bè đồng nghiệp để đề tài nghiên cứu này được hoàn thiện hơn

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu nước ngoài 5

1.1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước 7

1.2 Cơ sở lí luận về tuyển dụng nhân lực 10

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản 10

1.2.2 Vai trò, nguyên tắc tuyển dụng nhân lực 13

1.2.3 Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực 15

1.3 Các đặc trưng của tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài 25

1.3.1 Các đặc trưng của nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài 25

1.3.2 Những lưu ý trong tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài 28

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài 29

1.3.1 Các yếu tố bên trong tổ chức 29

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài tổ chức 31

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35

2.1 Quy trình nghiên cứu 35

2.2 Phương pháp nghiên cứu 36

2.2.1 Phương pháp phỏng vấn sâu 36

2.2.2 Phương pháp điều tra khảo sát 37

2.3 Phương pháp thu thập dữ liệu 39

2.4 Phương pháp nghiên cứu và xử lý dữ liệu 39

2.4.1 Phương pháp thống kê 39

2.4.2 Phương pháp phân tích và tổng hợp 39

2.4.3 Phương pháp so sánh 39

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC LÀM VIỆC TẠI THỊ TRƯỜNG CHÂU PHI CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ QUỐC TẾ VIETTEL 41

3.1 Tổng quan về Tổng Công ty cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel 41

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 43

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức 44

3.1.3 Lĩnh vực và kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm qua 47

3.1.4 Cơ cấu nhân sự của Tổng Công ty cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel 48

3.2 Thực trạng tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường Châu Phi của Tổng Công ty cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel 50

3.2.1 Giới thiệu thị trường Châu Phi của Viettel Global 50

3.2.2 Cơ sở tuyển dụng nhân lực 52

3.2.3 Quy trình tuyển dụng nhân lực 54

3.2.4 Phân tích, đánh giá về công tác tuyển dụng nhân lực 56

3.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường Châu Phi 69

3.3.1 Khó khăn 69

3.3.2 Thuận lợi 69

3.4 Đánh giá chung về tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường Châu Phi 70

3.4.1 Thành công 70

3.4.2.Hạn chế và nguyên nhân 71

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC LÀM VIỆC TẠI THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ QUỐC TẾ VIETTEL 74

4.1 Phương hướng phát triển của Tổng công ty 74

4.1.1 Phương hướng phát triển của Tổng Công ty trong thời gian tới…… 74

4.1.2 Phương hướng, mục tiêu tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường Châu Phi ……….……… 76

4.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài 76

4.2.1 Hoàn thiện bảng mô tả công việc 76

4.2.2 Hoàn thiện quy trình tuyển mộ 77

4.2.3 Hoàn thiện quy trình tuyển chọn 78

4.2.4 Một số giải pháp khác 78

KẾT LUẬN ……… ……… 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO ……….………82 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

4 VIETTEL Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông quân đội

5 VIETTEL GLOBAL Tổng Công ty cổ phần Đầu tƣ quốc tế Viettel

4 Bảng 3.4 Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2015-2017 52

5 Bảng 3.5 Số liệu nhân sự Việt Nam làm việc tại thị trường

6 Bảng 3.6 Kế hoạch tuyển dụng nhân lực năm 2015-2017 66

7 Bảng 3.7 Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng năm

8 Bảng 3.8 Tỷ lệ trúng tuyển năm 2015-2017 71

9 Bảng 3.9 Tỷ lệ hội nhập thành công năm 2015-2017 72

10 Bảng 3.10 Kết quả thực hiện kế hoạch tuyển dụng năm

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

DANH MỤC SƠ ĐỒ

4 Sơ đồ 3.2 Quy trình tuyển dụng nhân lực của Viettel Global 58

`

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Quá trình toàn cầu hóa diễn ra với tốc độ nhanh chóng trên mọi lĩnh vực, điều đó đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp phải cạnh tranh trong môi trường không biên giới giữa các quốc gia cũng như giữa các khu vực Bất cứ doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải chú trọng phát triển các nguồn lực như tài nguyên, vốn, khoa học – công nghệ và nguồn nhân lực Các yếu tố vật chất khác sẽ vô dụng nếu không có sự quản lý, điều hành và kiểm soát của con người Do vậy, nguồn nhân lực luôn chiếm vị trí trung tâm và đóng vai trò quan trọng hàng đầu trong quá trình phát triển kinh tế- xã hội của đất nước, nhất

là trong giai đoạn đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc

tế Đầu tư phát triển nguồn nhân lực - đầu tư xây dựng con người, là đầu tư cho sự phát triển bền vững, đầu tư cho tương lai

Việc thu hút, tuyển chọn nhân lực phù hợp vào làm việc tại Doanh nghiệp là vấn đề hết sức quan trọng Vậy làm thế nào để có thể thu hút được nhân lực đáp ứng yêu cầu cả về chất lượng và số lượng trong một thời gian nhất định? Doanh nghiệp phải tìm ra cách riêng cho công tác tuyển dụng phù hợp nhằm thu hút và tuyển chọn được những ứng cử viên phù hợp, đáp ứng được yêu cầu công việc trong điều kiện biến động của môi trường Trong thời gian tìm hiểu thực tế tại Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel (Viettel Global), một doanh nghiệp hoạt động chính trong lĩnh vực đầu tư, phát triển cơ sở hạ tầng và dịch vụ viễn thông ở nước ngoài, tác giả nhận thấy trước tác động mạnh mẽ của toàn cầu hóa cùng với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel luôn luôn phải đổi mới cách quản lý để nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cao hiệu quả xuất kinh doanh Để thực hiện mục tiêu giữ vị trí hàng đầu trong thị trường viễn thông về lượng thuê bao/doanh thu/cơ sở hạ tầng, công ty không ngừng mở rộng quy mô để đáp ứng yêu cầu cho 9 công ty viễn thông tại 9 quốc gia trên khắp châu

Á, châu Phi và châu Mĩ với tổng dân số hơn 175 triệu và 13 triệu khách hàng thì công tác tuyển dụng nhân lực phù hợp với công việc là vô cùng quan trọng Công ty

đã quan tâm đến công tác tuyển dụng nhân lực nhưng vẫn còn bộc lộ một số bất cập, số lượng nhân lực được tuyển dụng hàng năm tương đối lớn đặc biệt là nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài nhưng quá trình tuyển dụng còn một số nội

dung chưa hợp lý và khoa học, còn chạy theo tiến độ dẫn đến kết quả tuyển dụngnhân lực chưa đạt được như sự mong đợi Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nhân lực, đặc biệt là nhân lực cho thị trường nước ngoài đáp ứng yêu cầu cả về số lượng và chất lượng là yếu tố quyết định đến sự thành công của Tổng công ty, với sự giúp đỡ hướng dẫn tận tình của TS Đặng Thị Hương, cùng các cán bộ của Tổng công ty Cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel tác giả đã lựa

chọn đề tài “Tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài của Tổng công

ty Cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel” làm đề tài nghiên cứu và viết luận văn tốt nghiệp

cao học của mình

Câu hỏi nghiên cứu

Thực trạng tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài - cụ thể tại thị trường Châu Phi của Viettel Global như thế nào? Có những thành công và hạn chế gì?

Giải pháp nào cho việc tuyển dụng người lao động đáp ứng nhu cầu cho Viettel global tại thị trường Châu Phi?

2 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu:

Luận văn tập trung làm rõ thực trạng tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài của Tổng công ty Cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel - khu vực Châu Phi và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài của Tổng công ty nói chung và khu vực Châu Phi nói riêng

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Tổng hợp và hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài

- Phân tích, đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài của Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel qua đó phát hiện những bất cập còn tồn tại trong quá trình tuyển dụng, tìm ra một số nguyên nhân ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty

- Đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục những tồn tại trên và hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài ở Tổng công ty Cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel trong thời gian tới

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

Công tác tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài của Tổng công ty Cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel

Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường châu Phi gồm: Mozambique, Cameroon, Tanzania, Burundi Đây là nhóm thị trường có nền kinh tế kém phát triển, thuộc nhóm nước có mức độ tăng trưởng kinh tế thấp, phụ thuộc nhiều vào biến động kinh tế thế giới (tỉ giá liên tục biến động với biên độ rất rộng), điều kiện tự nhiên khắc nghiệt vì vậy việc thu hút lao động giỏi rất khó khăn

- Về thời gian: đề tài tập trung nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài từ năm 2015 đến năm 2017

- Về nội dung nghiên cứu: Tuyển dụng nhân viên làm việc tại thị trường Châu Phi của Tổng công ty Cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel Xuất phát từ điều kiện thực tế là khoảng cách địa lý giữa Việt Nam và các nước Châu phi rất xa nhau, môi trường văn hóa có sự khác biệt lớn, đặc biệt các nước Châu phi luôn bất ổn về môi trường chính trị là rào cản lớn cho việc tuyển dụng nhân viên để làm việc lâu dài, ổn định tại các thị trường này

Giới hạn nội dung nghiên cứu:

- Hồi hương là một phần trong quá trình tuyển dụng nhân lực làm việc tại nước ngoài, tuy nhiên trong phạm vi đề tài, tác giả không xem xét đến các khía cạnh của vấn

đề hồi hương, nguyên nhân đây là thị trường không hấp dẫn, bởi vậy người lao động sau khi làm việc một thời gian (theo quy định) số người mong muốn tiếp tục làm việc lâu dài không nhiều, số còn lại sẵn sàng tìm kiếm thị trường khác tốt hơn vì vậy sẽ không có cú sốc văn hóa hoặc các bất cập khi tái hòa nhập với môi trường mới

- Việc tuyển dụng chủ yếu dành cho nhân viên và cán bộ quản lý cấp thấp,

do ở giai đoạn đầu, Viettel thực hiện chiến lược đưa nhân sự trong nước đi làm việc tại nước ngoài ở những vị trí quan trọng (Cán bộ cấp trung và cao cấp được lựa chọn theo hình thức điều động nội bộ Viettel) Sau khi làm việc chính thức, các chuyên viên hoặc cán bộ cấp thấp này sẽ được cân nhắc bổ nhiệm tùy theo kết quả làm việc thực tế

dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài tại Tổng Công ty Cổ phần đầu tư quốc tế Viettel Qua đó đóng góp một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài của Tổng Công ty Cổ phần đầu tư quốc tế Viettel

Kết quả nghiên cứu của luận văn là cơ sở để Ban lãnh đạo Tổng Công ty đề

ra chiến lược tuyển dụng của doanh nghiệp mình trong thời gian tới và là kinh nghiệm tuyển dụng đối với các doanh nghiệp bắt đầu đầu tư quốc tế

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các từ viết tắt, danh mục bảng biểu, danh mục tài liệu tham khảo, mục lục, nội dung luận văn dự kiến được chia thành 4 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu luận văn

Chương 3: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường châu Phi của Tổng Công ty Cổ phần đầu tư quốc tế Viettel

Chương 4: Một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài của Tổng Công ty Cổ phần đầu tư quốc

tế Viettel

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu nước ngoài

Tuyển dụng nhân lực xuất hiện từ những năm 1940 khi chiến tranh thế giới thứ hai diễn ra, việc kêu gọi người lính tham chiến để lại khoảng trống thiếu hụt nhân lực tại các nhà xưởng và một giải pháp đã ra đời: xuất hiện các đơn vị chuyên thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực để bù đắp các thiếu hụt nguồn lực này cho các đơn vị sản xuất Đến những năm 1980, khi cuộc cách mạng công nghiệp 3.0 phát triển với

sự ra đời của sản xuất tự động dựa vào máy tính, thiết bị điện tử và Internet, tạo nên một thế giới kết nối thì nền kinh tế có những phát triển vượt bậc, đòi hỏi số lượng lớn nhân lực bổ sung, cũng giai đoạn này, các nhà quản trị đã chú trọng đến hành vi của con người, tìm cách nâng cao năng suất lao động thông qua con người, từ đó các nhà quản trị quan tâm nhiều hơn đến công tác tuyển dụng Các tác giả như Felix

A Nigro and Lloyd G Nigro thể hiện các nội dung này trong The New Public Personnel Administration, Stephen P Robbins thể hiện qua Human resource management; Fundamentals of Human Resource Management; Organizational Behavior… hay Priyanka Goel có Human resource management … Các tác giả này đưa ra các khái niệm, phương pháp quản lý nhân sự cũng như tiêu chuẩn để tuyển dụng đến việc đánh giá sử dụng nhân lực, các chế độ đãi ngộ nhằm phát triển năng lực của người lao động

Tuy nhiên, sự bùng nổ công nghệ ở kỷ 21 đang buộc những nhà quản trị nhân lực phải thay đổi hoàn toàn cách tư duy cũ Vì ngày nay số lượng nhân viên giỏi là rất ít ỏi, do đó họ phải suy nghĩ hoàn toàn khác so với trước đây - khi mà nguồn nhân lực còn dồi dào Để có được sự thay đổi này, nhà quản trị nhân lực phải chú ý đến việc tuyển dụng và phải tập trung thực hiện tốt nhiệm vụ đó

“Một công ty muốn phát triển được nhanh thì phải giỏi trong việc tìm ra nhân tài, đặc biệt là những nhân tài thông minh” là phát ngôn của Bill Gates – nhà sáng lập hãng Microsoft

“Nhân tài chính là nguồn lợi nhuận cao nhất có được, một công ty có thể

“kinh doanh” tốt nhân tài thì công ty đó trước sau gì cũng thắng lợi” là tuyên bố của Liễu Truyền Chí - người sáng lập ra thương hiệu máy tính Lenovo

Một số tác giả đi sâu phân tích các yếu tố tạo nên thành công trong công tác

tuyển dụng, có thể kể đến “Hire and Keep the Best People”, và “21 Great Ways to

Hire and Keep the Best People” của Brian Tracy - một trong những diễn thuyết nổi

tiếng nhất thế giới Ông đưa ra 21 bí quyết để có thể tuyển dụng được những người tài giỏi nhất Quy tắc quản lý đầu tiên là tuyển chọn, 95% thành công của doanh nghiệp được quyết định bởi các nhân viên được tuyển dụng Quy tắc thứ 2 là sự phù hợp: một nhân viên cần có kiểu tính cách và thái độ như thế nào để đáp ứng công việc? Lý do đầu tiên khiến mọi người làm việc không hiệu quả là họ không phù hợp Tính cách và thay độ của họ không ăn khớp với cách vận hành của công ty

Trong cuốn sách Hiring for Performance CAAP® Model to Hiring and Building High-Performance Teams xuất bản tháng 8/2013 (Tuyển dụng để đạt hiệu suất cao) của Steven Lock - một diễn giả nổi tiếng, nhà chiến lược hiệu suất cao - đã phát triển mô hình hiệu suất cao CAAP - Không chỉ xem xét các tiêu chí thuê nhân

sự truyền thống như: kỹ năng, bằng cấp và kinh nghiệm mà còn nhấn mạnh vào văn hóa, thái độ, khả năng và cá tính của ứng viên tiềm năng Bằng cách tập trung vào những đặc tính cụ thể này trong suốt quá trình phỏng vấn, sẽ giúp nhà tuyển dụng xác định và chọn lọc trong số vô số người tham gia ứng tuyển các nhân sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp,

Trong cuốn Work rules! Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead (Quy tắc của google – google tuyển dụng và giữ chân người tài như thế nào) của Laszlo Bock - Phó chủ tịch cấp cao phụ trách bộ phận Hoạt động con người của Google đã thể hiện về những gì Google nghĩ về nguồn nhân lực của Google, về những gì Google đã học được: “Tuyển dụng tốt hơn không

có nghĩa là phải tuyển nhiều người hơn, mà phải cải thiện khả năng nhận định người nào sẽ thành công trong doanh nghiệp Chúng tôi muốn những người có thể phát huy được hết khả năng của họ ở Google, không phải những người có thể làm việc tốt hơn ở đâu đó khác” Theo Laszo Bock, để có được nguồn nhân lực tốt nhất,

không cần chọn toàn bộ những cái tên lớn nhất, những nhân viên hàng đầu hay kĩ sư giỏi nhất mà phải tìm ra được người phù hợp nhất với môi trường doanh nghiệp

“Nghiên cứu về Quy trình tuyển dụng và tuyển chọn tại công ty tư nhân Global Yarntex (Ấn Độ)” của tác giả Bhoganadam & Dasaraju đăng trên tạp chí quốc tế về nghiên cứu và quản lý đánh giá (Tháng 10 năm 2014 / Tập 4 / Số 10 / Điều số 5 / 996-10) chỉ ra rằng, việc tuyển dụng đã trở thành một công việc hậu cần của nguồn nhân lực cho các tổ chức Các tổ chức kinh doanh đang thúc đẩy các phương pháp tuyển dụng và tuyển dụng hiện đại do sự gia nhập của các công ty đa quốc gia Nguồn vốn nhân lực tốt nhất trong các tổ chức là lợi thế cạnh tranh và là máu sống thực sự của các tổ chức Do vậy, việc thu hút, lựa chọn được nhân lực có đạo đức là mục tiêu của tổ chức

Như vậy, quan điểm hiện đại của các diễn giả, nhà sáng lập hay các nhà quản trị nhân sự cấp cao của những doanh nghiệp hàng đầu thế giới đang chuyển dịch từ

xu hướng tuyển dụng chủ yếu dựa trên bằng cấp, đã từng có kinh nghiệm sang việc xem xét con người trước tiên trên góc độ tính cách, thái độ, xem xét khả năng thích ứng, phù hợp với công việc, phù hợp với môi trường văn hóa

1.1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước

Trong nước, tuyển dụng nhân lực cũng được khái quát hóa thông qua các giáo trình của các trường đại học, có thể kể đến các giáo trình quản trị nguồn nhân lực của các tác giả: Trần Kim Dung, Hà Văn Hội, Hoàng Văn Hải, Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Tuân, Lê Thanh Hà… Các cuốn giáo trình này cung cấp cho người đọc các kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị nhân lực trong tổ chức từ khi người lao động bước vào làm việc đến khi ra khỏi Quá trình lao động tương ứng với 3 giai đoạn: Hình thành nguồn nhân lực (tuyển dụng nhân lực), duy trì (sử dụng) nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Đó là những kiến thức vừa mang tính lý luận vừa mang tính thực tiễn của Việt Nam Các tài liệu này

là bắt buộc đối với sinh viên chuyên ngành Kinh tế nguồn nhân lực, đồng thời là tài liệu phục vụ cho việc nghiên cứu môn học kinh tế nguồn nhân lực của các sinh viên trong và ngoài ngành, là tài liệu tham khảo bổ ích cho những người đang công tác trong lĩnh vực tổ chức, quản lý nguồn nhân lực ở các cơ quan, doanh nghiệp và trong các ngành, các lĩnh vực liên quan

Tác giả Mai Thanh Lan còn có riêng cuốn giáo trình Tuyển dụng nhân lực (nhà xuất bản Thống kê, 8/2015) Trong đó đưa ra chi tiết các quy trình, các bước

để thực hiện công tác tuyển dụng từ xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực, đến tuyển mộ nhân lực, tuyển chọn nhân lực và đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực Đây là tài liệu cần thiết, là “kim chỉ nam” để các nhà tuyển dụng áp dụng trong quá tìm kiếm, lựa chọn những nhân sự phù hợp với riêng tổ chức mình

Một cuốn sách nổi tiếng trên toàn thế giới của trường đại học Harvard đã được Bích Nga phiên dịch và Nguyễn Văn Quỳ hiệu đính “Cẩm nang kinh doanh Havard – Tuyển dụng và đãi ngộ người tài”, xuất bản 2015 Cuốn sách nêu rõ cách tạo một bản môt tả công việc -bước đầu tiên khi tuyển dụng, cách lọc hồ sơ, khai thác thông tin, cách thức đặt câu hỏi phỏng vấn, cũng như các pháp so sánh ứng viên

Bên cạnh đó, có rất nhiều nghiên cứu khác nhau về tuyển dụng nhân lực được đăng trên các tạp chí có tiếng hoặc được các tác giả đưa vào luận án tiến sĩ Cụ thể,

Một tổ chức với đội ngũ nhân lực chất lượng cao là yếu tố quan trọng giúp tổ chức hoạt động hiệu quả, vì vây việc thu hút và ổn định lao động, đặc biệt là lao động chất lượng cao được tác giả Trần Văn Thiện và Nguyễn Sinh Công nhấn mạnh trong bài viết “giải pháp ổn định và thu hút lao động chất lượng cao tại thành phố

Hồ Chí Minh đăng trên tạp chí Phát triển kinh tế (nay là tạp chí nghiên cứu kinh tế

và kinh doanh Châu Á) tháng 8/2011 số 250 trang 33-39 đã đưa ra được số liệu cụ thể về nhu cầu tuyển dụng nhân lực của các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh những năm gần đây Từ đó, tác giả đã phân tích khá sâu những thực trạng, nguyên nhân biến động nhu cầu lao động qua các năm, qua đó xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực của các doanh nghiệp và số nhân viên được tuyển mới tương ứng với nhu cầu tuyển dụng là bao nhiêu? Qua đó thấy rõ được thực trạng thiếu hụt hay dư thừa lao động để đưa ra những giải pháp hữu hiệu Điểm nổi bật của bài viết là tác giả đi sâu phân tích nguyên nhân chủ yếu người lao động bỏ việc, đặc biệt là đối tượng lao động chất lượng cao, qua đó tác giả đề xuất một số giải pháp để ổn định và thu hút lao động chất lượng cao tại thành phố Hồ Chí Minh

Một nghiên cứu khác liên quan đến công tác tuyển dụng của các tác giả Lê Thị Lan, Lê Quang Hiếu, Nguyễn Thị Huyền được đăng trên tạp chí Kinh tế & phát

triển, số 182 (II) tháng 8 năm 2012, trang 86-90 với nội dung “ Giải pháp thu hút lao động đáp ứng nhu cầu phát triển của khu kinh tế Nghi Sơn đến năm 2020” Các tác giả nhận định chính sách thu hút lao động của khu kinh tế đầy tiềm năng này vẫn chưa thực sự hấp dẫn, những lao động cần thu hút vẫn chưa tiếp cận một cách đầy đủ được với thông tin và chính sách về lao động của khu kinh tế; cuộc sống của người lao động đang làm việc tại khu kinh tế còn nhiều khó khăn Bài viết khẳng định khâu thông báo tuyển dụng trong công tác tuyển dụng là hết sức quan trọng, cần đa dạng hóa các nguồn tuyển dụng để mọi người dân được tiếp cận với thông tin chung Bài viết đã chỉ ra được một số hạn chế trong công tác thu hút nhân sự, từ

đó trên cơ sở đánh giá thực trạng, đề xuất một số giải pháp để thu hút lao động đáp ứng nhu cầu phát triển của khu kinh tế Nghi Sơn đến năm 2020

Bài viết “Một số giải pháp phát hiện và sử dụng nhân tài ở nước ta hiện nay”, của tác giả Nguyễn Minh Phương đăng trên Tạp chí Tổ chức nhà nước số 4/2010 đã tập trung nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp để thu hút và sử dụng nhân tài ở nước ta hiện nay, góp phần vào việc xây dựng chính sách đối với người có tài năng theo tinh thần của Điều 6 Luật Cán bộ, công chức, cụ thể là: quan niệm đúng về nhân tài và tiêu chí phát hiện nhân tài; xây dựng hệ thống các chỉ báo và thu thập đầy đủ thông tin về nhân tài; áp dụng các hình thức phát hiện và thu hút nhân tài phù hợp với từng lĩnh vực và điều kiện của mỗi tổ chức, cơ quan, đơn vị; kết hợp chặt chẽ giữa phát hiện, bồi dưỡng, sử dụng và đãi ngộ nhân tài; đảm bảo các điều kiện xây dựng và thực thi chính sách phát hiện, bồi dưỡng và sử dụng nhân tài

Luận án tiến sỹ của tác giả Lưu Thế Vinh năm 2014 với đề tài “Hoạt động tuyển dụng và giữ chân người lao động tại các trường đại học trực thuộc tỉnh ở khu vực Trung du miền núi phía Bắc Việt Nam” đánh giá thực trạng tuyển dụng người lao động của các trường đại học trực thuộc tỉnh ở khu vực trung du miền núi phía bắc Việt Nam về các nội dung: Phân tích công việc, nguồn tuyển dụng, việc sàng lọc và tuyển chọn Luận án tìm ra sự khác biệt về nhận thức giữa các nhóm người được hỏi về thực trạng tuyển dụng và giữ chân người lao động, từ đó, xác định các vấn đề khó khăn trong hoạt động tuyển dụng và giữ chân người lao động ở các trường đại học trực thuộc tỉnh ở khu vực trung du miền núi phía bắc của Việt Nam

và đề xuất các chính sách nâng cao chất lượng tuyển dụng và giữ chân người lao

động Tuy nhiên, đề tài mới giới hạn trong phạm vi trường đại học khu vực trung

du, miền núi phía Bắc và các nhân sự này chủ yếu phục vụ cho công tác đào tạo, giảng dạy

Như vậy, mỗi bài viết của các tác giả đều có những cách viết khác nhau nhưng đều hướng tới mục đích góp phần nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng trong các tổ chức nói chung Mỗi bài viết có phạm vi nghiên cứu về nội dung khác nhau, tuy nhiên chưa có bài viết, công trình nào quan tâm đến vấn đề tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài

Trong bài luận văn này, tác giả đề cập đến khía cạnh khác của tuyển dụng nhân lực đó là việc tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài Hơn nữa, tại Tổng công ty Cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel cũng chưa có công trình nghiên cứu nào về tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài, vì vậy

tác giả chọn vấn đề “Tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài của

Tổng công ty Cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel” để nghiên cứu và viết luận văn tốt

nghiệp cao học của mình

1.2 Cơ sở lí luận về tuyển dụng nhân lực

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản

1.2.1.1 Nhân lực

“Nhân lực là nguồn lực trong mỗi con người nó bao gồm cả thể lực và trí lực Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoẻ của từng con người, mức sống, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang 8)

Từ xưa tới nay, trong sản xuất kinh doanh, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là chủ yếu, thường xuyên và có thể coi như đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức

mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là một kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người

Xét tại bất cứ một tổ chức, doanh nghiệp nào thì Nhân lực là toàn bộ nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp đó Do đó, có thể nói Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó

Như vậy, mọi doanh nghiệp muốn thành công đều phải dựa vào một trong những nguồn lực quan trọng nhất của mình – nguồn nhân lực Bí quyết dụng nhân được đúc kết từ ngàn đời là “dụng nhân như dụng mộc”, nghĩa là không có người kém năng lực, vấn đề là phải sử dụng đúng chỗ “Dụng nhân” đúng phải bắt đầu từ khâu tuyển dụng, doanh nghiệp cần thu hút đúng người, đó là những người có năng lực, phẩm chất và sở thích phù hợp với doanh nghiệp và với công việc mà họ sẽ làm

“Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động bên ngoài và bên trong tổ chức để lựa chọn lao động cho các vị trí làm việc còn trống của tổ chức” (Lê Thanh Hà, 2009, trang 332)

Tuyển chọn nhân lực

„„Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề

ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc‟‟ (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2004, trang 108)

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do không phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và

kế hoạch nguồn nhân lực Mục tiêu của tuyển chọn là tuyển đúng, tuyển đủ được người lao động có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc và phù hợp với văn hóa doanh nghiệp để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công việc tốt đồng thời đó là những người có kỷ luật, trung thực và có nhu cầu gắn bó với công việc, với tổ chức

Như vậy, „„Tuyển dụng nhân lực chính là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của tổ chức và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức ‟‟(Vũ Thị Thùy Dương và Hoàng Văn Hải, 2007, trang 74) Một quan điểm khác cho rằng „„Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút các cá nhân trong và ngoài tổ chức có đủ tiêu chuẩn thích hợp tham gia dự tuyển để lựa chọn ra những ứng viên đầy đủ điều kiện đáp ứng được yêu cầu của tổ chức Sau đó định hướng, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với môi trường của tổ chức‟‟ (Phạm Đức Thành, 2006, trang 168) Từ những phân tích

trên cho thấy : Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn các

ứng viên phù hợp với yêu cầu của tổ chức để bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

1.2.1.3 Tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài

Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, rất nhiều doanh nghiệp tại các nước đang phát triển bắt đầu vươn ra khỏi phạm vi kinh doanh quốc gia, đi cùng với các định

hướng phát triển kinh tế, các kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, dài hạn để thâm nhập thị trường nước ngoài là việc tìm kiếm, đánh giá đội ngũ nhân sự phù hợp cho môi trường làm việc mới

Theo tác giả, Tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài chính

là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực có trình độ cao, có khả năng thích nghi với sự thay đổi môi trường văn hóa, để bổ sung lực lượng lao động đang làm việc tại các thị trường nước ngoài nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

1.2.2 Vai trò, nguyên tắc tuyển dụng nhân lực

1.2.2.1 Vai trò của tuyển dụng nhân lực

Đối với doanh nghiệp

Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp:

- Giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh có hiệu quả nhất, bởi

vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện công việc có năng lực, phẩm chất phù hợp với văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp, hoàn thành tốt nhất công việc được giao Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa

- Chất lượng của đội ngũ nhân sự tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, tuyển dụng nhân lực tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra “đầu vào” của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ nhân viên

Như vậy tuyển dụng nhân được ví như quá trình “đãi cát tìm vàng”, nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không đủ năng lực cần thiết để đáp ứng theo đúng yêu cầu công việc hoặc nhân viên có chuyên môn cao nhưng không phù hợp với môi trường văn hóa, đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng xấu và trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Từ đó dẫn đến tình trạng không ổn định về mặt tổ chức, thậm chí gây mất đoàn kết, chia rẽ

nội bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp, lãng phí chi phí kinh doanh…Tuyển dụng nhân viên không phù hợp sau đó lại sa thải họ không những gây tốn kém cho doanh nghiệp mà còn gây tâm lý bất an cho các nhân viên khác

- Những sai lầm trong tuyển dụng có thì ảnh hưởng đến chất lượng công việc

và sản phẩm Một khi đã mắc sai lầm trong tuyển dụng buộc doanh nghiệp phải cho nhân viên mới thôi việc, điều đó dẫn đến hậu quả là:

+ Gây tốn kém chi phí cho doanh nghiệp: ví dụ như chi phí sa thải, chi phí đào tạo lại, chi phí sản phẩm hỏng, chi phí do phàn nàn của khách hàng

+ Tạo tâm lý bất an cho nhân viên

+ Có thể làm cho doanh nghiệp mình vướng vào các quan hệ pháp lý phức tạp

+ Gây ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp do chất lượng sản phẩm không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng

Đối với lao động

-Tuyển dụng nhân lực giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quan điểm đó

- Tuyển dụng nhân lực tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh

Đối với xã hội

Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế – xã hội: người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng

xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác Đồng thời việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất

1.2.2.2.Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực

Tuyển dụng được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

Tuyển dụng được những người phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với tổ chức

1.2.3 Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân lực

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau, ở đây tác giả lựa chọn theo tiêp cận quản trị tác nghiệp, nội dung của tuyển dụng nhân lực gồm:

Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực; Tuyển mộ nhân lực; Tuyển chọn nhân lực; Đánh giá tuyển dụng nhân lực

1.2.3.1 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực

Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực là quá trình xác định mục tiêu và các biện pháp để thực hiện mục tiêu tuyển dụng nhân lực

Xây dựng kế hoạch tuyển dụng bao gồm xác định nhu cầu và mục tiêu tuyển dụng là xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực cần tuyển và thời điểm cần

có nhân lực Nhà quản trị cần biết rõ ràng cần tuyển bao nhiêu nhân sự? Ở vị trí nào? Và yêu cầu về trình độ chuyên môn của nhân sự đó ra sao? Yêu cầu về khả năng thích nghi trong môi trường văn hóa mới cao hay thấp? (tùy vào đặc điểm văn hóa, chính trị - xã hội của quốc gia đang kinh doanh) Năng lực lãnh đạo ở mức độ nào? Mức độ chi trả thù lao ra sao? Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, định hướng phát triển của doanh nghiệp để có thể xác định nhu cầu tuyển dụng một cách chính xác nhất Bước này được thực hiện bằng quá trình phân tích công việc, phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan tới các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm

rõ bản chất của từng công việc Kết quả của xác định nhu cầu tuyển dụng được thể hiện bằng hai tài liệu quan trọng phục vụ cho tuyển dụng của doanh nghiệp đó là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Bản mô tả công việc: là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc Bản mô tả công việc bao gồm các nội dung chính như: tên công việc, mã số, cấp bậc công việc, chức

năng, trách nhiệm trong công việc, quyền hạn của người thực hiện công việc, điều kiện làm việc

Bản tiêu chuẩn công việc: là bản trình bày ở các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó Bản tiêu chuẩn công việc liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc như: trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, kinh nghiệm, tuổi tác, sức khỏe, tính cách, tham vọng,

1.2.3.2 Tuyển mộ nhân lực

Nguồn tuyển mộ

Nguồn bên trong: Nguồn tuyển mộ từ bên trong bao gồm những người làm việc bên trong công ty, tuyển mộ nguồn này tức là quá trình đề bạt họ vào vị trí cao hơn hoặc thuyên chuyển họ sang vị trí cần thiết khác

Ưu điểm :

- Tuyển nhân lực bên trong doanh nghiệp tạo cơ hội cho nhân viên có cơ hội thăng tiến và tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích

họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình và tận tâm, hiệu suất cao hơn

- Nhân lực sẽ mau chóng thích nghi với điều kiện công việc mới

Nhược điểm

- Gây ra sự xáo trộn trong nhân sự, vị trí công việc đang ổn định có thể trở nên thiếu người do nhân lực được thuyên chuyển sang công việc khác và lại cần tuyển dụng tiếp tục

- Việc tuyển nhân viên trong doanh nghiệp có thể hạn chế khả năng sáng tạo

do các nhân viên này quen với cách làm việc ở cương vị cũ

- Hạn chế việc thu hút và bổ sung nhân tài cho tổ chức

Nguồn bên ngoài: Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài là những người đến xin việc

từ ngoài công ty, nguồn này có phạm vi rộng, số lượng lớn, chất lượng phong phú

và đa dạng Những nhóm lao động thuộc nguồn này là: học sinh sinh viên của các

cơ sở đào tạo đã tốt nghiệp ra trường, những người đã có kinh nghiệm làm việc, đang trong tình trạng thất nghiệp và đang tích cực tìm việc làm, những người đang

làm việc ở tổ chức khác muốn tìm công việc tốt hơn vị trị hiện tại, lao động phổ thông chưa qua đào tạo, người đang trong quá trình học tập ở các cơ sở đào tạo

Ưu điểm :

- Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và chất lượng

- Môi trường làm việc mới và công việc mới giúp cho người lao động thích thú, hăng say làm việc, cố gắng thể hiện năng lực của bản thân trong công việc

- Người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tắc làm việc và các quy định về những công việc có ý định giao cho nhân sự mới

Nhược điểm

Môi trường mới cũng gây không ít khó khăn cho người lao động trong quá trình tiếp nhận công việc, vì họ không làm từ đầu nên họ chưa hiểu sâu sắc, tường tận từng công việc trong một thời gian ngắn Vì vậy, doanh nghiệp mất nhiều thời gian tạo điều kiện cho người lao động làm quen và hòa nhập với công việc mới

- Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người từ bên ngoài tổ chức (đặc biệt trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng trong tổ chức, vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội thăng tiến và nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

- Tuyển dụng người từ nguồn bên ngoài thường làm cho doanh nghiệp phải

bỏ chi phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho công tác tuyển dụng và hội nhập nhân viên mới

- Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau :

- Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp

- Thu hút qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí, internet,

- Thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm hoặc sàn giao dịch việc làm tại các tỉnh, thành phố Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng như các cơ quan quản lý lao động trên toàn quốc

- Thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm Phương pháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, tăng thêm cơ hội việc làm cho ứng viên

- Thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển

mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề

1.2.3.2 Tuyển chọn nhân lực

Quy trình tuyển chọn nhân lực

Sơ đồ 1.1 Quy trình tuyển chọn nhân lực (Nguồn: : Quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung), năm 2006)

Bước 1: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Tất cả các hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để tiện cho việc sử dụng sau này Người xin tuyển dụng phải nộp các văn bằng, chứng chỉ

và các tài liệu theo quy định của nhà tuyển dụng

Căn cứ vào bản tiêu chuẩn công việc (gồm các yếu tố trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ (gồm ngoại ngữ thành thạo và ngôn ngữ tại quốc gia dự kiến làm việc); kinh nghiệm tham gia các hoạt động cộng đồng do các tổ chức quốc tế tổ chức; kinh nghiệm làm việc tại nước ngoài hoặc đã từng làm cho doanh nghiệp nước ngoài hoặc làm việc với đối tác, đồng nghiệp là người nước ngoài, tuổi tác, sức khỏe, tính cách, … để so sánh với bảng mô tả của ứng viên thể hiện trên hồ sơ xin việc Các ứng viên đáp ứng các yêu cầu nêu trong bản tiêu chuẩn công việc mà doanh nghiệp đề ra thì được tiếp tục vào vòng tiếp theo

Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ thường ngắn, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

THU NHẬN, NGHIÊN CỨU HỒ SƠ

PHỎNG VẤN SƠ BỘ

ỨNG VIÊN

BỊ LOẠI

KIỂM TRA, TRẮC NGHIỆM

PHỎNG VẤN LẦN 2

XÁC MINH, ĐIỀU TRA

KHÁM SỨC KHỎE

RA QUYẾT ĐỊNH TUYỂN DỤNG

Phỏng vấn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những người tuyển chọn và những người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn Phương pháp phỏng vấn trong tuyển dụng giúp ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu được hết Trong quá trình phỏng vấn, người tuyển chọn sẽ đưa ra các câu hỏi và ứng viên sẽ trả lời các câu hỏi này, ngược lại, ứng viên cũng được đặt ra các câu hỏi cho nhà tuyển dụng Mục tiêu của phỏng vấn tuyển dụng khá đa dạng, song có thể chia thành 4 mục tiêu chính như sau:

- Phỏng vấn để tìm hiểu thêm thông tin hoặc kiểm tra thông tin về người xin việc

- Phỏng vấn để gián tiếp quảng cáo cho tổ chức

- Phỏng vấn để cung cấp thông tin cho người xin việc

- Thiết lập quan hệ tốt với các ứng viên, tăng cường khả năng giao tiếp của người tuyển chọn

Ngoài ra, những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc

Do đó để tạo điều kiện cho người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ làm Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn đối với công việc, và các điều kiện làm việc khác , đồng thời giới thiệu về quốc gia mà nhân viên sẽ đến làm việc, các thuận lợi, khó khăn có thể gặp để người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai khi mà họ đã được nhận vào làm việc tại tổ chức để không bị

ngỡ ngàng khi gặp những điều không như mong muốn và suy nghĩ

Bước 3: Kiểm tra, trắc nghiệm

Tùy theo vị trí công việc cụ thể để doanh nghiệp đưa ra các trắc nghiệm khác nhau, có một số loại trắc nghiệm như sau:

- Trắc nghiệm về thành tích là loại trắc nghiệm được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực, thực hiện công việc để đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề

nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt được cao hay thấp biểu hiện qua thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra

- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới, khả năng thích nghi trong môi trường văn hóa mới

- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích Trong thực tế có nhiều loại người có khí chất khác nhau như: khí chất sôi nổi, khí chất linh hoạt, khí chất điềm tĩnh, khí chất ưu tư, tương ứng với các khí chất này sẽ có các thuộc tính tâm lý khác nhau như tốc độ của phản ứng, tính kích thích, tính thăng bằng, tính xúc cảm, tính cứng rắn, kiên trì, hưng phấn hay ức chế Đây là những tính cách cần thiết cho mỗi công việc, do đó phương pháp trắc nghiệm này sẽ cho chúng ta có thể nắm rõ được trạng thái tâm sinh lý, ước mơ, nguyện vọng của từng người để sử dụng vào công việc cho hợp lý

- Trắc nghiệm về tính trung thực: Tính trung thực là rất cần thiết trong việc

sử dụng lao động vào trong tất cả các công việc của công tác nhân sự Người ta thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung thực Những trắc nghiệm này thường dùng những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp, tham ô, không thật thà trong công việc

Bước 4: Phỏng vấn sâu

Muốn đảm bảo được sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách hoặc những người có chuyên môn cao để đánh giá một cách cụ thể

rõ ràng hơn đối với các ứng viên sáng giá, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa

bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động

Bước này đặc biệt quan trọng đối với tuyển dụng nhân lực làm việc tại nước ngoài, và được thực hiện bởi các lãnh đạo có nhiều kinh nghiệm tại thị trường nước

ngoài, công tác phỏng vấn sẽ tập trung vào xác định các yếu tố như: động lực làm việc và năng lực lãnh đạo; sự tự tin, mức độ am hiểu về văn hóa nước sở tại (thị trường nước ngoài của doanh nghiệp) cũng như khả năng thích ứng, hội nhập… Nhà phỏng vấn sẽ mô tả các bối cảnh, đưa ra các tình huống thực tiễn đã diễn ra tại thị trường (bằng ngoại ngữ) và các ứng viên đề xuất các giải pháp Thông qua đó sẽ bộc lộ về kiến thức cũng như khả năng sử dụng ngôn ngữ, khả năng truyền đạt cũng như mức độ hiểu biết về các môi trường văn hóa (khác Việt Nam); sự tự tin trong việc ra quyết định và giải quyết các vấn đề khác nhau trong bối cảnh khác nhau cũng như khuynh hướng xử lý của ứng viên Từ đó, các nhà phỏng vấn sẽ xác định được ứng viên phù hợp và phù hợp cho từng vị trí

Bước 5: Xác minh, điều tra

Để xác định độ tin cậy của thông tin thu được qua các bước tuyển chọn tổ chức cần phải thực hiện thêm bước thẩm tra lại để xem mức độ chính xác của các thông tin Có nhiều cách để tổ chức thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức mà người lao động từng làm việc trước đây đã nêu trong đơn xin việc Các thông tin kiểm tra lại là các căn cứ chính xác để cho nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng là nhận hay không nhận

Bước 6: Khám sức khỏe

Mục tiêu của bước này là đánh giá thể lực của ứng viên nhằm lựa chọn người

đáp ứng được yêu cầu về sức khỏe đối với từng vị trí công việc

Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng

Sau khi thực hiện xong các bước tuyển chọn trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng với các yêu cầu tuyển chọn đề ra thì lúc này hội đồng tuyển chọn sẽ thống nhất và đi đến quyết định tuyển dụng đối với các ứng viên đã tham gia ứng tuyển Cơ sở của việc ra quyết định tuyển dụng này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá phỏng vấn, thi tuyển và trắc nghiệm

1.2.3.4 Đánh giá kết quả tuyển dụng

Sau mỗi đợt tuyển dụng, bộ phận nhân sự phải có bước đánh giá kết quả thực hiện nhằm phát huy điểm mạnh, phát hiện các vấn đề còn tồn tại, tìm hướng khắc phục cho các đợt tiếp theo Một số chỉ tiêu đánh giá gồm:

Tổng số hồ sơ ứng tuyển trong đợt tuyển dụng (cho từng chức danh): Tổng

số hồ sơ mà doanh nghiệp nhận được sau quá trình thu nhận hồ sơ của mỗi đợt tuyển dụng cho biết hiệu quả công tác tuyển mộ của doanh nghiệp Số lượng hồ sơ ứng viên doanh nghiệp nhận được thể hiện được mức độ hấp dẫn của công việc hoặc do danh tiếng doanh nghiệp hoặc do khả năng truyền thông

Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng:

Tỷ lệ này thể hiện số lượng các ứng viên đạt yêu cầu theo tiêu chuẩn tuyển

dụng so với tổng số hồ sơ ứng viên mà doanh nghiệp nhận được

Nếu tỷ lệ này cao có nghĩa là doanh nghiệp đã thu nhận được số lượng lớn hồ

sơ đạt yêu cầu, chứng tỏ doanh nghiệp đã truyền thông tốt các tiêu chuẩn tuyển dụng của doanh nghiệp đến các ứng viên

Nếu tỷ lệ này quá thấp nghĩa là số lượng hồ sơ đạt yêu cầu ít, chứng tỏ ứng viên chưa hiểu thông điệp của doanh nghiệp, thông báo tuyển dụng không rõ ràng

về tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc, gây mất thời gian cho việc sàng lọc ứng viên

Tỷ lệ tuyển dụng nội bộ

Tỷ lệ này so sánh số lượng ứng viên tuyển dụng từ nguồn bên trong so với ứng viên tuyển dụng từ nguồn bên ngoài Nếu tỷ lệ này cao có nghĩa là doanh nghiệp chú trọng tuyển dụng ứng viên từ nguồn bên trong, hay nói cách khác, doanh nghiệp hướng tới mục tiêu sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có, nó giúp doanh

Tỷ lệ tuyển dụng nội bộ =

Số lượng ứng viên được TD từ nguồn bên trong

Tổng số ứng viên được tuyển dụng

Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu TD =

Tổng số hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng Tổng số hồ sơ ứng viên

nghiệp tránh việc sa thải nhân viên đồng thời giúp doanh nghiệp tiết kệm chi phí tuyển dụng một cách đáng kể

Tỷ lệ trúng tuyển:

Tỷ lệ này xác định tỷ lệ trúng tuyển là bao nhiêu trong mỗi đợt tuyển dụng Nếu tỷ lệ này quá thấp có nghĩa là hồ sơ ứng viên nhiều mà chỉ chọn được ít, điều này cho thấy chất lượng của ứng viên không đáp ứng được yêu cầu tuyển dụng làm mất thời gian, công sức của nhiều người liên quan, hay nói cách khác, công tác tuyển dụng chưa hiệu quả Tuy nhiên nếu tỷ lệ này quá cao thì chưa chắc đã là tốt, doanh nghiệp cần rà soát lại xem có phải do số lượng hồ sơ nộp quá ít hay các vòng thi quá đơn giản dễ dàng nên không đánh giá, phân loại được ứng viên

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng

Số lượng ứng viên được tuyển dụng

Số lượng ứng viên cần tuyển theo kế hoạch

Tỷ lệ hội nhập thành

công

Số lượng ứng viên hội nhập

Số lượng ứng viên được tuyển dụng

=

Các doanh nghiệp đều mong muốn tỷ lệ này đạt được ở mức tối đa, nếu không doanh nghiệp sẽ phải tiến hành những đợt tuyển tiếp theo để đáp ứng yêu cầu hoạt động của doanh nghiệp

Chi phí cho hoạt động tuyển dụng, chi phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như: chi phí thuê mặt bằng, chi phí đăng tuyển… => xác định việc tuyển dụng có hiệu quả hay không (so sánh giữa chi phí và số lượng ứng viên cũng như chất lượng ứng viên giữa các đợt tuyển dụng, đánh giá hiệu quả làm việc của bộ phận nhân sự)

1.3 Các đặc trưng của tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài

1.3.1 Các đặc trưng của nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài

Để tuyển dụng nhân lực (trong nước) làm việc tại thị trường nước ngoài đạt hiệu quả như mong muốn của người sử dụng lao động thì ngoài việc đáp ứng các yêu cầu so với việc tuyển dụng nhân lực làm việc trong nước thì còn một số vấn đề khác quan trọng cần phải xem xét như sau:

Khả năng thích nghi với sự thay đổi về văn hóa: Một trong những tiêu

chuẩn hàng đầu khi chọn nhân viên kinh doanh tại thị trường hải ngoại đó là khả năng điều chỉnh với những sự thay đổi về văn hóa Những nghiên cứu về vấn đề này cho thấy rằng ngay từ ban đầu, các nhân sự này thường sẵn lòng và nhiệt tình công tác khi được biệt phái ra nước ngoài Tuy nhiên, sau một vài tháng, các nhân sự này thường bị sốc trước một môi trường văn hóa khác biệt, và như vậy hiệu suất làm việc của họ sẽ bị suy giảm Tuy nhiên, khi họ tiếp tục công tác ở thị trường nước ngoài thì mức độ thỏa mãn và hứng thú với công việc ngày càng tăng lên Một công trình nghiên cứu đã chỉ ra rằng vào sau một năm thì hầu hết các quản trị gia đã vượt qua những phản ứng sốc do dị biệt về văn hóa và bắt đầu quen dần với môi trường làm việc ở hải ngoại Đối với những người đã làm việc từ 2 năm trở lên, sự thỏa mãn với công việc cao lên và ngày càng gia tăng Các nhà nghiên cứu khác cũng nhận thấy rằng nam giới thường điều chỉnh những sự khác biệt về văn hóa nhanh

hơn nữ giới, và những người ở độ tuổi trên 35 thường thể hiện mức độ thỏa mãn với công việc cao hơn sau một năm làm việc tại nước ngoài

Để đánh giá một cá nhân có khả năng điều chỉnh với những sự thay đổi về văn hóa cao hay thấp, các nhà quản trị nhân sự thường xem xét một số yếu tố sau đây: (i) Kinh nghiệm làm việc tại một vài nền văn hóa khác nhau ; (ii) Trải qua các chuyến du lịch ở các nước khác nhau ; (iii) Kiến thức và khả năng sử dụng các ngôn ngữ; (iv) Khả năng giải quyết các vấn đề; (v) Khả năng nhạy cảm với yếu tố môi trường

Sự tự tin: Cho phép ứng cử viên có thể làm việc độc lập và tự ra các quyết

định khác nhau trong các bối cảnh khác nhau trong điều kiện không có sự hướng dẫn kịp thời của cấp trên Sự tự tin này được đánh giá thông qua kinh nghiệm công tác trong lĩnh vực được phân công, vai trò đảm nhận các dự án độc lập, thói quen,

sở thích…

Tuổi tác, kinh nghiệm, và trình độ giáo dục: Kinh nghiệm cho thấy các

nhân sự trẻ tuổi thường hăm hở khi nhận nhiệm vụ công tác ở nước ngoài, và họ mong muốn học tập các kinh nghiệm sống và làm việc tại một môi trường văn hóa khác, trong khi đó các nhân sự có tuổi thường có nhiều kinh nghiệm và chín chắn hơn khi thực hiện các nhiệm vụ quốc tế Do đó để kết hợp cả hai ưu điểm của hai nhóm nầy, người ta thường phái cả hai cùng thực hiện nhiệm vụ để họ có thể học tập các ưu điểm của nhau

Sức khỏe và tình trạng gia đình: Điều kiện sức khỏe về thể chất và tâm lý

cho phép nhân viên có thể thực hiện nhiệm vụ của mình trong một môi trường khác biệt, có sức ép cao hơn tại quê nhà Tình trạng gia đình cũng có tác động đến năng suất và hiệu năng làm việc của các nhân sự này Một đời sống gia đình không hạnh phúc sẽ có tác động tiêu cực đến năng suất làm việc của họ Một cuộc điều tra của các nhà quản trị nhân sự của Hoa Kỳ đã chỉ ra lý do cơ bản cho sự thất bại của các chuyên gia xa xứ đó chính là khả năng không thích ứng với sự thay đổi về môi trường văn hóa của người vợ hoặc chồng họ Vì lý do này, một số công ty thường

tiến hành phỏng vấn cả ứng viên và vợ hoặc chồng của họ trước khi quyết định có nên phái họ ra nước ngoài hay không

Động lực làm việc và năng lực lãnh đạo: Sự sẵn lòng làm việc tại nước

ngoài và sự theo đuổi công việc đến cùng có tác động rất lớn đến kết quả công việc của các nhân sự Động lực làm việc nầy bao gồm: tinh thần mạo hiểm, tinh thần tiên phong trong công việc, khát vọng tìm kiếm một cơ hội thể hiện năng lực bản thân,

cơ hội để đạt sự thăng tiến Việc kiểm tra năng lực lãnh đạo của ứng viên khi làm việc tại nước ngoài cũng là một yêu cầu quan trọng vì phần lớn các nhân sự làm việc tại nước ngoài phải thực hiện công việc đào tạo và lãnh đạo nhân viên dưới quyền Những đặc trưng cơ bản cho tiềm năng lãnh đạo bao gồm: sự chín chắn, khả năng kìm giữ cảm xúc, khả năng truyền thông, có óc sáng kiến, và năng lực sáng tạo

Vấn đề hồi hương:

Những người làm việc ở nước ngoài hết nhiệm kỳ công tác trở về nước có thể phải trải qua một quá trình khó khăn khi hồi hương vì các lý do như thay đổi vị trí công tác và mức sống Các nhà quản lý khi quay trở về, thường không còn vị trí xứng đáng nào dành cho họ, hoặc chỉ còn những vị trí mang tính dự bị chờ họ tại văn phòng trụ sở doanh nghiệp Hoặc họ cảm thấy họ không thể sử dụng những kinh nghiệm đã tích luỹ được trong thời gian công tác ở nước ngoài hay phải thay đổi lối sống văn hoá đã quen thuộc ở nước ngoài Những người làm việc ở nước ngoài đã thành công trong việc thích ứng với những nền văn hoá mới, sau một số năm lại phải trải qua một quá trình gọi là cú sốc văn hoá nghịch đảo Đó là quá trình tâm lý khó khăn để thích nghi lại với nền văn hoá của nước xuất thân Thường thì các doanh nghiệp không biết làm thế nào để sử dụng được thế mạnh của những cán

bộ đã hoàn thành nhiệm vụ ở các chi nhánh nước ngoài như sự hiểu biết về khả năng thích nghi với một nền văn hoá khác, kinh nghiệm sống và làm việc ở nước ngoài Thực tế nhiều người làm việc ở nước ngoài thường xa rời các hoạt động của công ty ở quê hương của mình trong vòng một số năm, do vậy sau khi trở về họ gặp nhiều khó khăn trong việc hoà nhập lại với văn hoá của doanh nghiệp

Thường trong thời gian công tác ở nước ngoài, những cán bộ quản lý được hưởng mức phụ cấp rộng rãi, khi hồi hương họ cảm thấy thu nhập bị giảm đi vì không còn những khoản trợ cấp đó Hơn thế, những người trong gia đình và con cái

họ cũng thường gặp khó khăn khi phải rời bỏ nền văn hoá mà họ đã thích nghi để trở về

Ngoài ra, cán bộ phải hồi hương còn do họ sốc về văn hoá, không thích nghi được với nền văn hoá mới, hoặc làm việc không hiệu quả mà doanh nghiệp quyết định phải thay thế, hoặc là do các lý do liên quan đến gia đình họ

1.3.2 Những lưu ý đối với công tác tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài

Với những đặc trưng riêng khi làm việc tại thị trường nước ngoài như trên đòi hỏi nhà tuyển dụng phải xác định các yếu tố then chốt để tìm kiếm, lựa chọn các ứng viên phù hợp Việc thích nghi với môi trường mới phụ thuộc vào tính cách, sự

tự tin của mỗi ứng viên, bên cạnh đó là các điều kiện khác như kinh nghiệm, tuổi tác, tình trạng gia đình và đặc biệt là khả năng truyền đạt hoặc khả năng lãnh đạo

Vì vậy để tuyển chọn những người đi làm việc ở môi trường mới, khác biệt cần có khả năng thích nghi cao, sáng tạo, năng động và không có nhiều ràng buộc với gia đình Bởi vậy, để đạt được mục tiêu của cả nhà tuyển dụng lẫn ứng viên, Nhà tuyển dụng cần cụ thể hóa các yêu cầu trong từng bước tuyển dụng:

- Thông báo tuyển dụng: nêu rõ thông tin trong thông báo tuyển dụng gồm: địa điểm làm việc, điều kiện làm việc, thời gian làm việc, các chế độ đãi ngộ như thời gian nghỉ phép, chi phí đi lại, lương, phụ cấp… để các ứng viên cân nhắc, lựa chọn môi trường làm việc phù hợp với tính cách, kinh nghiệm và phù hợp với hoàn cảnh gia đình

- Phương pháp tuyển dụng: vẫn với quy trình tuyển dụng gồm thi viết và phỏng vấn nhưng nội dung các câu hỏi cần phải tập trung hơn về mức độ hiểu biết

về các nền văn hóa (theo địa điểm trong thông báo tuyển dụng) và cách xử lý đối với các tình huống hay diễn ra do khác biệt ngôn ngữ, văn hóa

- Nguồn tuyển dụng: đối với các nhân sự này, nhà tuyển dụng nên tập trung vào các đối tượng ứng viên có sẵn các tư tưởng đón nhận môi trường văn hóa mới, thứ nhất, nguồn ứng viên từ các trường có truyền thống trong việc giao lưu, học tập với các nước khác (đặc biệt là nhóm nước doanh nghiệp đầu tư đang có nhu cầu tuyển dụng lao động); thứ hai, nhóm nhân sự đã từng có kinh nghiệm làm việc với các nhân sự nước ngoài hoặc đã từng làm cho doanh nghiệp nước ngoài

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài

Quá trình tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài của doanh nghiệp có rất nhiều nhân tố tác động đến Nếu tác động tích cực sẽ giúp cho quá trình tuyển dụng diễn ra theo ý muốn của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được những ứng viên tốt, hội tụ đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng nghiệp vụ cần thiết cho công việc cần tuyển Ngược lại những tác động tiêu cực của môi trường làm trở ngại cho quy trình tuyển dụng, doanh nghiệp không tuyển được những ứng viên đáp ứng được điều kiện của công việc, điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sử dụng lao động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Do vậy, doanh nghiệp cần lưu ý đến sự tác động của các yếu tố môi trường tới công tác tuyển dụng để kết quả tuyển dụng tốt nhất

1.4.1 Các yếu tố bên trong tổ chức

Có nhiều nhân tố bên trong có thể ảnh hưởng đến kết quả thu hút, tuyển chọn ứng viên cho công việc của công ty Bao gồm các nhân tố sau:

Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp:

Trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt động của doanh nghiệp nói chung và đối với công tác tuyển dụng nói riêng thì nhà quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều được tiến hành để theo đuổi mục tiêu

đó Các bộ phận lại căn cứ vào mục tiêu, chiến lược cụ thể để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp Do vậy, công tác tuyển dụng nhân lực cũng phụ thuộc vào

từng bộ phận đó, từng loại mục tiêu mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng

Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp:

Người lao động luôn mong muốn được làm việc ở một tổ chức có môi trường trường làm việc phù hợp với sở thích, có cơ hội thăng tiến, có điều kiện phát triển được khả năng của mình Đặc biệt, với những doanh nghiệp được coi là thành công khi mở rộng kinh doanh quốc tế sẽ là điều kiện tốt để thu hút được những ứng viên

có trình độ kỹ thuật cao, có kinh nghiệm làm việc trong môi trường có yếu tố nước ngoài như: đối tác nước ngoài, thị trường nước ngoài hoặc lãnh đạo là người nước ngoài Họ có nhiều kinh nghiệm trong việc hội nhập với nền văn hóa đa quốc gia, thuận lợi trong việc xây dựng các mối quan hệ thân thiện với người nước ngoài Nếu một công ty có uy tín về chất lượng sản phẩm, dịch vụ thì cũng có nghĩa là công ty đang sở hữu nhiều lao động giỏi và có khả năng thu hút các ứng cử viên có trình độ và năng lực cao Ngược lại, nếu hình ảnh và uy tín của công ty bị đánh giá

là thấp thì triển vọng thu hút ứng viên là thấp, khó có khả năng thu hút ứng viên giỏi Hình ảnh và uy tín của công ty có các ứng viên đánh giá bao gồm cả lợi thế theo giá trị hữu hình và giá trị vô hình Vì vậy, các doanh nghiệp cần chú ý nâng cao hai mặt này để có sức hút mạnh đối với các ứng viên

Khả năng tài chính của doanh nghiệp: đây là một nhân tố rất quan trọng khi đưa ra quyết định tuyển dụng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí trả lương cho cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp nhất là khi đi làm việc tại nước ngoài phải chi trả nhiều chi phí khác như chi phí đi lại, phụ cấp sinh hoạt, phụ cấp nghỉ phép… Nếu doanh nghiệp trả lương cao và có nhiều hình thức đãi ngộ nhân viên thì sẽ thu hút được nhiều ứng viên, kích thích lao động làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực sáng tạo như vậy sẽ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn Nguồn chi phí tuyển dụng sẽ quyết định đến chiến lược tuyển dụng của công ty như các chi phí quảng cáo, thi tuyển Một công ty có tiềm lực tài chính mạnh có thể sử dụng nhiều hình thức chiêu mộ để thu hút ứng viên hơn cũng như đầu tư cho thực hiện quá trình tuyển dụng một cách thích hợp

Năng lực của bộ máy đảm nhận công tác tuyển dụng:

Về năng lực của chuyên viên tuyển dụng: Quy trình tuyển dụng có hợp lý song người thực hiện lại không có đầy đủ chuyên môn, trình độ, không am hiểu các yêu cầu đặc trưng mà một nhân viên làm việc tại thị trường nước ngoài cần phải như khả năng hội nhập, thích nghi với nền văn hóa mới, trình độ ngoại ngữ hoặc sự

am hiểu về văn hóa của quốc gia để xây dựng các tiêu chí đánh giá phù hợp thì sẽ không tuyển dụng được ứng viên đáp ứng yêu cầu thực tế Ngược lại, nếu đội ngũ chuyên viên tuyển dụng có trình độ chuyên môn cao, có năng lực và kinh nghiệm thì công tác tuyển dụng sẽ có chất lượng tốt hơn

Về sự phối hợp của các cấp quản lý trong tổ chức

Khi các cấp quản lý trong tổ chức đều tham gia phối hợp thực hiện hoặc trực tiếp lập kế hoạch tuyển dụng theo một quy trình chuẩn thì luôn tác động tích cực tới hiệu quả của công tác tuyển dụng Năng lực của cán bộ đảm nhận công tác tuyển dụng cũng được đánh giá qua thái độ của họ đối với ứng viên Một nhà quản trị có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên có tài Còn những nhà quản trị chỉ tuyển những nhân viên có năng lực kém hơn mình thì công ty sẽ hoạt động ì ạch, kém hiệu quả Nhà quản trị phải thấy được vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tượng thiên vị, làm việc theo cảm tính cá nhân Nhà quản trị cũng cần tạo bầu không khí thoải mái, cởi mở để ứng viên có cơ hội bộc lộ hết năng lực của mình

Quan hệ lao động trong tổ chức

Quan hệ lao động hài hòa, lành mạnh thì dễ dàng thu hút ứng viên do phần lớn người lao động muốn làm việc trong môi trường có quan hệ lao động tốt, không

có mâu thuẫn giữa chủ và thợ

1.4.2 Các yếu tố bên ngoài tổ chức

Yếu tố kinh tế- chính trị:

Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định, nền kinh tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải thiện Đây là điều kiện