Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam

Nghiêncứumộtsốvấnđềlýluậnvàthựctiễnvềquảnlýnhânlựctạidoanhnghiệp. PhântíchvàđánhgiáthựctrạngquảnlýnhânlựctạiCông ty CổphầnkỹthuậtcôngtrìnhViệt Nam, đánhgiáđượcnhữngkếtquảđồngthờichỉrađượchạnchếvànguyênnhâncầnkhắcphục. Đềxuấtmộtsốgiảiphápnhằmhoànthiệncôngtácquảnlýtạinhânlực ở Công ty CổphầnkỹthuậtcôngtrìnhViệt Nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN HÙNG CƯỜNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

KỸ THUẬT CÔNG TRÌNH VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2018

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN HÙNG CƯỜNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

KỸ THUẬT CÔNG TRÌNH VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, luận văn “Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam” là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự

hướng dẫn của PGS.TS Đinh Văn Thông Các số liệu được sử dụng trong luận văn là trung thực, có xuất xứ rõ ràng

Hà Nội, ngày tháng năm 2018

Tác giả luận văn

Nguyễn Hùng Cường

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên cho phép tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tổ chức và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập tại trường

Đồng thời tôi xin chân thành cảm ơn đến Quý Thầy Cô – những người

đã giảng dạy, truyền đạt kiến thức cho tôi trong suốt thời gian học cao học vừa qua tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới PGS.TS Đinh Văn Thông, người hướng dẫn khoa học đã chỉ bảo tận tình cho tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo các cơ quan, các đồng nghiệp đã quan tâm, hỗ trợ, cung cấp tài liệu, thông tin cần thiết, tạo điều kiện cho tôi có

cơ sở thực tiễn để nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình tôi, những người thân và bạn bè đã luôn hỗ trợ, động viên tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn./

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Hùng Cường

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

4 ERP Công cụ quản trị doanh nghiệp hiệu quả nhất

(Enterprise Resource Planning)

(Key Performance Indicator)

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 1

1 Về tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích và nhiệm vụ của luận văn 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

4 Kết cấu của luận văn 4

Chương 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản lý nhân lực 5

1.1.1 Các nghiên công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài 5

1.1.2 Kết quả nghiên cứu và khoảng trống nghiên cứu 8

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 10

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản 10

1.2.2 Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 11

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 28

1.2.4 Tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 34

1.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số Công ty và bài học cho Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam 35

1.3.1 Kinh nghiệm ở Công ty Cổ phần Hamatra 35

1.3.2 Kinh nghiệm ở Công ty Cổ phần thép Việt Úc 37

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 40

2.1 Nguồn tài liệu 40

2.1.1 Nguồn tài liệu thứ cấp 40

2.1.2 Thu thập và xử lý tài liệu 40

2.2 Phương pháp nghiên cứu 42

2.2.1 Phương pháp thống kê mô tả 42

2.2.2 Phương pháp phân tích và tổng hợp 42

2.2.3 Phương pháp so sánh 43

Chương 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT CÔNG TRÌNH VIỆT NAM 44

3.1 Khái quát về Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam 44

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 44

3.1.2 Ngành nghề hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 45

3.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty 45

3.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2014 - 2017 47

3.2 Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam 48

3.2.1 Hoạch định nhân lực của Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam 48

3.2.2 Phân tích công việc và tuyển dụng của Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam 52

3.2.3 Chính sách đãi ngộ và khuyến khích nhân lực của Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam 66

3.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam 68

3.2.5 Kiểm tra, đánh giá năng lực của Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam 72

3.3 Đánh giá chung quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam 74

3.3.1 Kết quả đạt được 74

3.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 77

Chương 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT CÔNG TRÌNH VIỆT NAM 83

4.1 Định hướng phát triển kinh doanh và quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần kỹ

thuật công trình Việt Nam 83

4.1.1 Định hướng phát triển kinh doanh 83

4.1.2 Định hướng hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam 84

4.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam 85

4.2.1 Giải pháp về hoạch định nguồn nhân lực 85

4.2.2 Giải pháp về phân tích và tuyển dụng nhân lực chất lượng cao 87

4.2.3 Có chế độ đãi ngộ và trả lương hợp lý, đồng thời quan tâm hơn nữa đến đời sống và chế độ phúc lợi đối với người lao động 89

4.2.4 Giải pháp về đào tạo phát triển nhân lực 91

4.2.5 Giải pháp về công tác kiểm tra, đánh giá nhân lực 93

KẾT LUẬN 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

DANH MỤC BẢNG

Sơ đồ 3.1 Sơ đồ tổ chức 46

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh sản xuất năm 2014 -2017 47

Bảng 3.2: Số lượng nhân lực của Công ty giai đoạn 2014 - 2017 (tính đến ngày 31/12 hàng năm) 49

Bảng 3.3: Cơ cấu nhân lực của Công ty theo độ tuổi và giới 50

tính đến thời điểm 31/12/2017 50

Bảng 3.4: Hoạch định nhân lực giai đoạn 2014 - 2017 52

Bảng 3.5: Cơ cấu lao động theo trình độ giai đoạn 2015 - 2017 53

Bảng 3.6: Kết quả khảo sát kỹ năng của nhóm lao động gián tiếp tại Công ty 54

Bảng 3.7: Kết quả khảo sát kỹ năng của nhóm lao động kỹ thuật của Công ty 57

Bảng 3.8: Kết quả khảo sát kỹ năng của nhóm lao động thông thường của Công ty 58

Bảng 3.9: Bảng thống kê dữ liệu vi phạm kỷ luật và pháp luật 59

của công nhân viên Công ty giai đoạn từ 2013-2017 59

Bảng 3.10: Kết quả khảo sát thái độ tác phong lao động của công nhân viên Công ty 61

Bảng 3.12: Quy định về đào tạo nhân lực 70

Bảng 3.13: Tình hình thực hiện đào tạo nhân lực giai đoạn 2014 - 2017 71

Bảng 3.14: Quy định xếp lương theo hệ số KPI 73

Bảng 3.15: Tổng hợp kết quả đánh giá lao động giai đoạn 2013 - 2015 74

Bảng 3.16: Mức độ hài lòng với công việc năm 2014 75

Bảng 3.17: Mức độ hài lòng với công việc năm 2015 75

Bảng 3.18: Mức độ hài lòng với công việc năm 2016 76

Bảng 3.19: Mức độ hài lòng với công việc năm 2017 76

LỜI NÓI ĐẦU

1 Về tính cấp thiết của đề tài

Nhân lực không chỉ là một trong những yếu tố phát triển kinh tế - xã hội

mà nó còn là nhân tố sáng tạo ra công nghệ, thiết bị và sử dụng chúng vào quá trình phát triển kinh tế đất nước Nhân lực còn là một tiềm năng, nội lực quan trọng và là nhân tố quyết định việc tái tạo, sử dụng, phát triển các nguồn lực khác bao gồm cả tài nguyên thiên nhiên và vốn Nhân lực không sử dụng nó một cách hợp lý sẽ gây lãng phí và tổn thất lớn cả trước mắt và lâu dài cho đất nước, cho xã hội Vì vậy, vấn đề nhân lực là vấn đề quyết định đối với bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức kinh tế xã hội hay một quốc gia nào Để đạt mục tiêu phát triển, các tổ chức cần phải có chiến lược quản lý nhân lực nhằm đáp ứng cho chiến lược phát triển doanh nghiệp

Thực tiễn đời sống kinh tế xã hội của Việt Nam trong thời gian qua cho thấy, trong điều kiện nền kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh gay gắt thì việc quản lý nhân lực trong mỗi tổ chức đã có một ý nghĩa vô cùng quan trọng,

nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó Trước đây sự cạnh tranh giữa các tổ chức sản xuất kinh doanh, thậm chí giữa các quốc gia ban đầu

đó chỉ là sự cạnh tranh về quy mô vốn, sau đó chuyển sang yếu tố công nghệ Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa thì sự cạnh tranh gay gắt nhất, mang tính chiến lược nhất giữa các tổ chức là sự cạnh tranh về con người Cho nên nhân lực đã trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là chiếc chìa khóa dẫn tới thành công của mỗi tổ chức, của mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Một trong những yếu tố quan trọng, then chốt của nền kinh tế là trình độ quản lý của các

bộ phận quản lý và trình độ tay nghề của công nhân sản xuất Đây là yếu tố quyết định của mỗi doanh nghiệp bởi đất nước chúng ta đang trong giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa, với những máy móc thiết bị hiện đại thì con người sẽ thích ứng đến đâu? Khi mà nền kinh tế luôn luôn biến động cùng với

sự thay đổi của khoa học kỹ thuật thì vấn đề nhân lực sẽ như thế nào? Nó đòi hỏi ở các nhà quản lý rất nhiều, làm thế nào để mang lại hiệu quả cao nhất? Con người vừa là mục tiêu vừa là động lực cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, đóng một vai trò rất lớn quyết định tới sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp

Công ty cổ phần kỹ thuật công trình Viêt Nam tiền thân là của Cục Cơ khí tàu thuyền – Bộ Thuỷ sản Ngày 08-12-2004: Theo chủ trương về cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước, Công ty được Bộ Thuỷ sản quyết định cho chuyển từ doanh nghiệp Nhà nước sang công ty cổ phần có tên gọi là “CÔNG

TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT CÔNG TRÌNH VIỆT NAM” (tên gọi là 2T CORPORATION) theo Quyết dịnh số 1142/QĐ-BTS ngày 08-12-2004

Từ một doanh nghiệp Nhà nước chuyển thành Công ty cổ phần bên cạnh những kết quả ban đầu đạt được, Công ty cũng đã gặp phải không ít những khó khăn và tồn tại trong việc quản lý và sử dụng nhân lực Ngoài ra, đặc thù của ngành xây lắp là công việc của người lao động rất vất vả và nặng nhọc (làm việc ngoài trời, trên cao, mang vác vật nặng, làm việc dưới hầm tàu, hầm máy, thường xuyên tiếp xúc với những chất độc hại…), do đó tính hấp dẫn nghề nghiệp đối với người lao động không cao Bên cạnh đó, việc trả lương cho công nhân trực tiếp sản xuất, dù đã khá cao so với mặt bằng chung của ngành công nghiệp xây lắp tuy nhiên vẫn thấp hơn một số công ty khác hoạt động trong các ngành công nghiệp nặng có điều kiện lao động tương tự Một vấn đề nữa là xu hướng thay đổi nghề nghiệp của người lao động Số lượng lao động yêu nghề hiện nay không thực sự nhiều và đa số có xu hướng thuyên chuyển sang các nghề nhàn hạ hơn nhưng có thu nhập tương đồng, thậm chí thấp hơn một chút Vấn đề phúc lợi xã hội, chế độ đãi ngộ đối với người lao động cũng

là một vấn đề đối với một công ty mới phát triển trong điều kiện còn khó khăn như hiện nay…

Nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố con người trong cơ cấu tổ chức nhân sự, Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam đã không ngừng đầu tư, sử dụng một phần lợi nhuận để chiêu mộ những nhân sự giỏi Tuy nhiên trong thực tế nhân lực không đáp ứng đúng theo yêu cầu của công ty Vì vậy đòi hỏi công ty cần phải xem xét tìm hiểu để có những giải pháp chiến lược phù hợp Do nhận thấy tầm quan trọng của nhân lực đối với doanh nghiệp

nên tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu của mình là “Quản lý nhân lực tại Công

ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam” để làm luận văn thạc sỹ, chuyên

ngành Quản lý kinh tế, chương trình định hướng thực hành

Câu hỏi nghiên cứu

Ban giám đốc Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam cần làm gì

để quản lý nhân lực tại công ty?

2 Mục đích và nhiệm vụ của luận văn

2.1 Mục đích

Trên cơ sở đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam, từ đó luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam trong thời gian tới

2.2 Nhiệm vụ

- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

- Nghiên cứu kinh nghiệm quản lý nhân lực ở một số doanh nghiệp và rút

ra bài học cho Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam

- Phân tích và đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần

kỹ thuật công trình Việt Nam, chỉ ra những kết quả, hạn chế và nguyên nhân

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện việc quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung: Quản lý nhân lực bao gồm: Hoạch định nhân lực; phân tích

công việc và tuyển dụng nhân lực; chính sách đào tạo và phát triển nhân lực; kiểm tra, đánh giá nhân lực; chính sách đãi ngộ và khuyến khích nhân lực

Phạm vi không gian: Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần kỹ thuật công

trình Việt Nam

Phạm vi thời gian: Luận văn nghiên cứu việc quản lý nhân lực tại Công

ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam giai đoạn 2014- 2017

4 Kết cấu của luận văn

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, một số vấn đề lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần kỹ thuật

công trình Việt Nam giai đoạn 2014 - 2017

Chương 4: Định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện việc quản lý nhân

lực tại Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam trong thời gian tới

Chương 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ

THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản lý nhân lực

1.1.1 Các nghiên công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Nguyễn Văn Điềm - Nguyễn Ngọc Quân (2010) Giáo trình quản trị

nhân lực, nội dung giáo trình trang bị kiến thức cơ bản về quản trị nhân lực

như vai trò của quản trị nhân lực trong các tổ chức, trách nhiệm quản lý nhân lực trong tổ chức, thiết kế và phân tích công việc, kế hoạch hóa nhân lực, tuyển

mộ và tuyển chọn nhân lực, bố trí nhân lực và thôi việc, tạo động lực trong lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nhân lực, thù lao và các phúc lợi…v.v.v

Nguyễn Hữu Thân (2008) Giáo trình Quản trị nhân sự, cuốn sách cũng

cho người đọc kiến thức chung về quản trị nhân sự: hoạch định, tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự, phát triển tài nguyên nhân sự, lương bổng và đãi ngộ, giao tiếp nhân sự

Trần Xuân Cầu - Mai Quốc Chánh (2012) Giáo trình kinh tế nguồn

nhân lực, tác giả cung cấp không chỉ cơ sở lý luận mà còn nêu ra thực trạng tại

Việt Nam Giáo trình này là tài liệu bắt buộc đối với tác giả chuyên ngành kinh

tế nguồn nhân lực, do vậy giáo trình cung cấp cho người học lý luận về nhân tố con người trong phát triển kinh tế xã hội, cơ sở hình thành các nguồn nhân lực, phân bố các nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Ngoài ra tác giả còn trang bị cho người học lý luận về thị trường lao động, đan xen thực trạng thị trường lao động Việt Nam Trong giáo trình này người học còn được cung cấp kiến thức cơ bản về năng suất lao động, lập kế hoạch và quản lý năng suất lao động, tạo việc làm cho người lao động và phương hướng tạo việc làm cho người lao động tại Việt Nam Nói đến kinh tế nguồn nhân lực, tác giả còn

nghiên cứu lý luận về thu nhập, tiền lương, chính sách và chế độ tiền lương, xây dựng kế hoạch và quản lý quỹ lương trong các cơ quan, doanh nghiệp, an sinh xã hội, bảo hiểm xã hội, thất nghiêp…v.v.v

Trần Thị Nhung - Nguyễn Duy Dũng (2005) Phát triển nguồn nhân lực

trong các Công ty Nhật Bản tác giả đã phân tích hiện trạng phát triển nguồn

nhân lực, các phương thức đào tạo lao động chủ yếu trong các Công ty Nhật Bản từ những năm 1990 đến nay Tác giả đã nêu ra một số gợi ý và kiến nghị

về sự phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam nói chung và trong các Công ty nói riêng trong thời gian tới

Nguyễn Văn Đáng (2012) Quản trị doanh nghiệp 2012 trong xu thế

toàn cầu hóa Cuốn sách cung cấp cho các nhà quản trị những kiến thức hữu

ích về quản trị doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế và xu thế toàn cầu hóa hiện nay Vấn đề toàn cầu hóa không chỉ đem lại cho các doanh nghiệp, các nhà quản trị doanh nghiệp những cơ hội và thách thức mới Nội dung cuốn sách đề cập tới toàn cầu hóa, vấn đề đổi mới công nghệ quản trị; một số nhiệm vụ cơ bản của quản trị doanh nghiệp, cách xác định mục tiêu, thiết lập kế hoạch kinh doanh và xây dựng lịch trình quản lý các kế hoạch kinh doanh; một số hình thức sở hữu doanh nghiệp, được trình bày một cách hệ thống các loại hình sở hữu doanh nghiệp khá phổ biến hiện nay về cơ chế hoạt động, tính pháp lý cũng như những ưu và nhược điểm của chúng; Phát triển nguồn nhân lực và đổi mới tổ chức doanh nghiệp, tranh ngày càng gay gắt trong xu thế toàn cầu hóa kinh tế; tổ chức và truyền thông doanh nghiệp, kiểm soát nội bộ doanh nghiệp; chân dung của nhà quản trị doanh nghiệp thành đạt

…

Phan Thanh Tâm (2015), Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân

lực phục vụ nhu cầu Công nghiệp hóa, Hiện đại hóa đất nước, luận án tiến sỹ

kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã phân tích thực trạng nguồn nhân

lực, những yêu cầu đối với phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam hiện nay; từ

đó đề xuất những giải pháp phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước trong thời kỳ mới

Ngô Minh Phượng (2015), Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH

một thành viên Thăng Long GTC, luận văn thạc sỹ, Trường ĐHKT -

ĐHQGHN: luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; phân tích, đánh giá thực trạng; chỉ ra những hạn chế và nguyên nhân trong quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Thăng Long GTC, trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp nhằm giúp Công ty Thăng Long GTC tăng cường quản lý nguồn nhân lực

Trần Xuân Tuấn, 2015 Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một

thành viên Thí nghiệm điện miền Bắc, luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh

tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Luận văn đã đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Thí nghiệm điện Miền Bắc giai đoạn (2015 – 2020), phân tích, đánh giá công tác Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Thí nghiệm điện Miền Bắc giai đoan từ (2009 – 2013)

Nguyễn Việt Hà, 2011 Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại

sân bay Nội Bài, luận văn thạc sĩ, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

Tác giả đã phân tích thực trạng và đưa ra một số giải pháp như: Đào tạo và phát triển NNL; Hoàn thiện chính sách đãi ngộ; Bố trí sử dụng hiệu quả NNL…

Lê Thị Mỹ Linh (2009), Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế, luận án tiến sỹ,

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Luận án đã đề cập đến lý thuyết đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa; những vấn đề còn tồn tại, những yêu cầu thực tế trong hoạt động quản lý đào tạo và phát triển nhân lực giúp cho doanh nghiệp đương đầu với những khó khăn, thách thức

trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế

Nguyễn Thanh Nga (2014), Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân

lực tại Công ty VTC Online, luận văn thạc sỹ, Học viện Công nghệ Bưu Chính

Viễn Thông: Luận văn đã khái quát hóa một số vấn đề lý luận về quản lý nhân lực, phân tích, đánh giá chất lượng nguồn nhân lực tại công ty VTC Online; chỉ

ra những bất cập còn tồn tại trong quản lý nhân lực tại công ty VTC Online để

từ đó đề xuất các giải pháp tổng thể nhằm hoàn thiện công tác này tại VTC Online

Nguyễn Thị Thu Phương (2014), Quản lý nhân lực tại Công ty

Cokyvina, luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà

Nội Tác giả luận văn đã làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản

lý nhân lực trong DN; Phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công

ty Cokyvina, đặc biệt phát hiện ra những bất cập trong công tác này tại Cokyvina Từ đó, luận văn đưa ra được 1 số giải pháp nhằm tăng cường quản

lý nhân lực tại Công ty này giai đoạn 2014-2015, và đến năm 2020

Lâm Thị Hồng (2012), Phát triển NNL tại Công ty Giầy Thựợng Đình

Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Lao động - Xã hội Luận văn đánh giá thực trạng phát triển NNL tại Công ty Giầy Thượng Đình Hà Nội, chỉ ra những bất cập trong quá trình phát triển và nguyên nhân của tình hình Trên cơ sở đó, luận văn đưa ra 5 giải pháp và 3 kiến nghị với cấp trên nhằm đẩy mạnh phát triển NNL tại Công ty giai đoạn 2013 - 2015, tầm nhìn đến năm 2020 Tuy nhiên, luận văn nặng về đánh giá kết quả, nội dung phân tích hoạt động tổ chức phát triển NNL chưa sâu

1.1.2 Kết quả nghiên cứu và khoảng trống nghiên cứu

Đối tượng của các công trình nghiên cứu về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp là người lao động và các vấn đề liên quan đến quản lý người lao động trong các doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu suất của một doanh nghiệp,

là một tập hợp các hoạt động có ý thức với mục đích nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp bằng cách nâng cao hiệu quả lao động của mỗi người lao động trong doanh nghiệp đó Những công trình vừa đề cập đã cung cấp một cách nhìn khá toàn diện về hệ thống lý luận khái quát về nhân lực và quản lý nhân lực Hầu hết những nghiên cứu về nhân lực và quản lý nhân lực đều làm rõ những yếu tố tác động và định hướng quản lý nhân lực trong một quốc gia hay một tổ chức nhất định Những công trình chuyên sâu về quản lý nhân lực trong một doanh nghiệp đã cho thấy những khái niệm, vai trò, đặc điểm của quản lý nhân lực, các yếu tố thuận lợi hay khó khăn tồn tại bên trong

và bên ngoài doanh nghiệp tác động đến nhân lực và quản lý nhân lực của từng doanh nghiệp Đồng thời, trên cơ sở nghiên cứu kinh nghiệm về quản lý nhân lực thực tế tại một số các tổ chức khác nhau, nhà quản lý có thể vận dụng để đưa ra các chính sách quản lý nhân lực một cách có hiệu quả áp dụng vào thực tiễn trong doanh nghiệp của mình

Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp đều khác nhau về loại hình kinh doanh, khác nhau về địa lý và thậm chí có thể giống nhau về cả loại hình kinh doanh

và cùng trong một khu vực nhưng trong mỗi doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp, bao gồm nhiều nhân tố khác nhau về nhân lực, vốn, công nghệ,… Việc áp dụng hệ thống quản lý nói chung và hệ thống quản lý nhân lực nói riêng của một doanh nghiệp này chưa chắc đã mang lại thành công cho một doanh nghiệp khác

Xuất phát từ những phân tích trên, có thể nhận ra rằng: cơ sở lý luận về nhân lực và quản lý nhân lực là vấn đề chung nhưng để tổ chức thực hiện một

mô hình quản lý nhân lực vào từng doanh nghiệp đòi hỏi cần phải có những nghiên cứu cụ thể riêng biệt

Tuy nhiên, cho đến nay chưa có công trình nghiên cứu chuyên biệt và

hệ thống về QLNL tại Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam Chính

vì thế tác giả nghiên cứu đề tài này là cần thiết và có tính mới Các công trình nghiên cứu ở trên có giá trị tham khảo quý báu đối với tác giả trong quá trình

thực hiện luận văn thạc sỹ này

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản

1.2.1.1 Khái niệm nhân lực

Nhân lực là toàn bộ tiềm năng của con người trọng một tổ chức, bao gồm tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức

NL được hiểu là toàn bộ lực lượng lao động, với trình độ chuyên môn

mà người lao động tích luỹ được, có khả năng được sử dụng trong hoạt động kinh tế

NL có thể được xem xét trên bình diện của cả nền kinh tế, của ngành, lĩnh vực, hay trong phạm vi một tổ chức

Khi nói đến NL, người ta thường quan tâm tới số lượng và chất lượng

NL Số lượng NL phản ánh quy mô về lực lượng lao động Trong khi đó chất lượng nguồn ngân lực phản ánh khả năng, năng lực đáp ứng yêu cầu sản xuất,

cơ cấu và khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường lao động

Có thể hiểu NL là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của con người và khả năng huy động sức mạnh đó tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội ở hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh

và khả năng đó được biểu hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động, quan trọng hơn cả là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham

gia vào quá trình sản xuất chung của xã hội (Trần xuân Cầu, 2012, trang 6)

1.2.1.2 Khái niệm quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Nói đến NL là nói đến con người vậy quản lý nhân lực chúng ta hiểu rằng đó là quản lý con người và những yếu tố liên quan đến con người và

người sử dụng con người

Quản lý là một dạng hoạt động xã hội của con người tác động đến đối tượng quản lý nhằm đạt tới mục tiêu xác định Đây là một dạng hoạt động đặc biệt của một người, một nhóm người nhằm tác động vào đối tượng quản lý để hình thành duy trì một thể chế xác định

Để quản lý NL có hiệu quả, người quản lý phải có công công cụ quản lý hiệu quả Người quản lý trước hết cần nắm rõ chính sách, pháp luật để có được quan điểm thống nhất, chuẩn mực trong quản lý nguồn nhân lực Đồng thời, người quản lý cần có các biện pháp và các công cụ nhất định, nhằm tác động lên đối tượng quản lý, nhằm đạt được mục tiêu cụ thể trong một không gian nào đó một cách tốt nhất và hiệu quả nhất

Quản lý NL bao gồm tổng thể những biện pháp nhằm hướng tác động vào chu kỳ tái sản xuất lao động bao gồm: Sản xuất, phân phối, tiêu dùng Vị trí trung tâm của chu kỳ này là khâu tiêu dùng sức lao động Bởi vì quá trình lao động là sự kết nối giữa các yếu tố vật chất và sự tiêu hao năng lực của con người

Quản lý NL chính là việc phải đảm bảo cho doanh nghiệp của mình có nhiều nhân lực có kỹ năng, có trình độ chuyên môn và họ được xắp xếp vào những vị trí phù hợp với kỹ năng, trình độ của họ, từ đó họ có ý thức tự giác và

nỗ lực hoạt động có ích cho doanh nghiệp mình

Vì vậy “Quản lý nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì,

phát triển và tạo điều kiện có lợi cho nhân lực trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra của tổ chức đó”

1.2.2 Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về NL để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để

đáp ứng được các nhu cầu đó HĐNL gồm ước tính xem cần bao nhiêu người

có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (cầu nhân lực); ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực); lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai

Hoạch định nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược NL Hoạch định chiến lược NL là quá trình xây dựng các chiến lược NL và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược NL đó Do

đó, vai trò của HĐNL là giúp tổ chức đạt được mục tiêu công việc HĐNL giúp cho tổ chức chủ động thấy trước các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá trình HĐ chiến lược; nhận rõ các hạn chế và cơ hội của NL trong tổ chức Ngoài ra, HĐNL còn là cơ sở cho các hoạt động biên chế NL, đào tạo và phát triển NL HĐNL cũng nhằm điều hoà các hoạt động NL

Các nhân tố ảnh hưởng đến HĐNL:

Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội xác định số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ, kỹ năng lao động của NL

Những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật

sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến cung và cầu nhân lực của tổ chức

Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về kế hoạch NL cũng

nhân tố bên ngoài như tình hình kinh tế, luật pháp, thay đổi công nghệ và kỹ thuật… và các nhân tố bên trong tổ chức gồm hạn chế về ngân sách chi tiêu, cơ cấu tổ chức…

Cung nhân lực có hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong tổ chức và cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức

Cân đối cung và cầu nhân lực, các giải pháp khắc phục mất cân đối cung

Nếu cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động), tổ chức có thể thực hiện các biện pháp giảm cung như thuyên chuyển nội bộ, tạm thời không tuyển mới, giảm giờ làm việc, chia sẻ công việc, nghỉ luân phiên, nghỉ không hưởng lương, cho thuê nhân lực, khuyến khích về hưu sớm, về mất sức hoặc tự thôi việc…

Nếu cầu nhân lực bằng cung nhân lực, tổ chức có thể bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ tổ chức, thực hiện kế hoạch hoá kế cận, đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động, đề bạt, thăng chức cho nhân viên, tuyển nhân viên mới để thay thế những người về hưu, chuyển đi nơi khác, …

1.2.2.2 Phân tích công việc và tuyển dụng nhân lực

Trong tổ chức, do chuyên môn hoá lao động mà các nghề được chia ra thành các công việc Mỗi công việc lại được tạo thành từ nhiều nhiệm vụ cụ thể và được thực hiện bởi một hoặc một số người lao động tại một hoặc một số

vị trí việc làm

Việc tạo thành các công việc là kết quả của sự phân công lao động trong

nội bộ tổ chức Công việc có thể được xem như là một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhất trong tổ chức và nó có những chức năng quan trọng Thực hiện công việc chính là phương tiện để người lao động có thể đóng góp sức mình vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức Đồng thời, công việc là cơ sở để một tổ chức thực hiện các hoạt động quản lý NL như bố trí công việc, kế hoạch hoá lao động, đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển… Mặt khác, công việc còn có những tác động rất quan trọng tới cá nhân người lao động như ảnh hưởng tới vai trò, cương vị của họ trong tổ chức, cũng như tiền lương, sự thoả mãn và thái độ của họ trong lao động

Phân tích công việc bao gồm các nội dung như thiết kế công việc, phân tích công việc

• Thiết kế công việc

Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm

cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó

Thiết kế công việc có hiệu quả là một quá trình tổng thể cần được xem xét từ nhiều góc độ Kết hợp các công việc với các mục tiêu của tổ chức, tạo động lực tới mức tối đa cho người lao động, đạt được các tiêu chuẩn thực hiện công việc, phù hợp giữa các khả năng và kỹ năng của người lao động với các đòi hỏi của công việc đều là những nhìn nhận cơ bản trong thiết kế công việc

Khi thiết kế công việc cần phải xác định ba yếu tố thuộc về công việc như sau:

Nội dung công việc: bao gồm tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các

nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện; trang thiết bị cần phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện

Các trách nhiệm đối với tổ chức: bao gồm tổng thể các trách nhiệm có

liên quan đến tổ chức nói chung mà mỗi người lao động phải thực hiện Chẳng

hạn như: tuân thủ các qui định và chế độ làm việc

Các điều kiện lao động: bao gồm một tập hợp các yếu tố thuộc môi

trường vật chất của công việc như tiếng ồn, chiếu sáng…; chế độ làm việc nghỉ ngơi

Trong ba yếu tố thành phần thì nội dung công việc là yếu tố chủ yếu của công việc và là yếu tố trung tâm của thiết kế công việc

Nội dung công việc có 5 đặc trưng cơ bản sau:

- Tập hợp các kỹ năng: là mức độ yêu cầu của công việc về một tập hợp các hoạt động khác nhau cần được thực hiện để hoàn thành công việc, đòi hỏi

sử dụng một loạt các kỹ năng và sự khéo léo của con người

- Tính xác định của nhiệm vụ: là mức độ yêu cầu của công việc về sự hoàn thành toàn bộ hay một phần, xác định các hoạt động lao động để thực hiện công việc từ bắt đầu cho đến kết thúc với một kết quả cụ thể

- Tầm quan trọng của nhiệm vụ: là mức độ ảnh hưởng của công việc tới những người khác, tới tổ chức nói chung hay tới toàn xã hội

- Mức độ tự quản: là mức độ tự do và làm việc độc lập của người lao động khi thực hiện công việc như: sắp xếp lịch làm việc, lựa chọn cách thức thực hiện công việc…

- Sự phản hồi: là cung cấp cho người lao động các thông tin về tính hiệu quả của các hoạt động của họ

Đối với từng công việc cụ thể, các đặc trưng cơ bản của công việc sẽ được kết cấu theo những tỷ lệ khác nhau và chúng dẫn đến những kết quả nhất định đối với cá nhân nguời lao động hoặc đối với tổ chức Sử dụng năm đặc trưng cơ bản của công việc để phân tích các công việc có thể giúp các tổ chức thiết kế và thiết kế lại các công việc nhằm tạo ra những công việc được thiết kế hợp lý Các công việc được thiết kế hợp lý là các công việc được thiết kế theo hướng các đòi hỏi hợp lý đối với con người cả về mặt thể lực và trí lực nhằm

tạo điều kiện cho người lao đồng làm việc với năng suất cao, sử dụng hợp lý quỹ thời gian làm việc và có tính hấp dẫn, thách thức đối với con người nhằm tối đa hoá động lực làm việc

Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý NL đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản

lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan

Để làm rõ bản chất của một công việc cụ thể cần thu thập các loại thông tin sau:

- Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan

hệ cần thực hiện thuộc công việc Đối với loại thông tin này, phải thu thập đầy

đủ, không bỏ sót tất cả những gì mà người lao động cần phải làm, các trách

nhiệm cần phải gánh chịu cũng như làm rõ mức độ thường xuyên, tầm quan trọng của từng nhiệm vụ và kể cả hao phí thời gian (ước tính) để thực hiện từng nhiệm vụ đó

- Thông tin về các máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần phải

sử dụng và các phương tiện hỗ trợ công việc

- Thông tin về các điều kiện làm việc như điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, điều kiện về chế độ thời gian làm việc; khung cảnh tâm lý xã hội…

- Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như các khả năng và kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần thiết

- Các tư liệu và thông tin thu thập được thường được hệ thống hóa và trình bày dưới dạng bản mô tả công việc Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể Bản mô tả công việc thường bao gồm 3 nội dung:

+ Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số của công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương…Phần này cũng thường bao gồm một hoặc vài câu tóm tắt về mục đích hoặc chức năng của công việc

+ Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần tường thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó

+ Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất (các thiết bị, công cụ cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh,

an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan

Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là tổng thể các chính sách, biện pháp nhằm thu hút

và tuyển trọn những ứng cử viên phù hợp nhất với yêu cầu của công việc ở ngoài thị trường lao động vào làm việc cho tổ chức

Với quan điểm này, tuyển dụng nhân lực bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn Đây là hai giai đoạn của tuyển dụng nhân lực cho doanh nghiệp Tuyển dụng nhân lực phải được dựa trên yêu cầu của công việc, hay nói cách khác tuyển dụng nhân lực phải lấy yêu cầu công việc làm cơ sở và yêu cầu để tuyển chọn nhân lực

Tuyển dụng nhân lực chịu sự tác động và chi phối bởi hệ thống các nhân

tố bên trong và bên ngoài tổ chức

Các nhân tố bên trong tổ chức bao gồm: nhu cầu về nhân lực của tổ chức, thành tựu về phân tích công việc, tình trạng tài chính của tổ chức, các chính sách và quy trình tuyển dụng nhân lực, văn hóa tổ chức

Các nhân tố bên ngoài tổ chức bao gồm uy tín của tổ chức trên thị trường, tình hình phát triển kinh tế xã hội của quốc gia (vùng), cung cầu trên thị trường lao động, sự phát triển của giáo dục và đào tạo

Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Công tác tuyển dụng có ảnh hưởng lớn đến chất lượng NNL trong tổ chức Tuyển dụng không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng đến chức năng khác của QLNNL như đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao đông, đào tạo và phát triển…

Quá trình tuyển dụng:

Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển dụng

Nội dung của chiến lược tuyển dụng này bao gồm

- Kế hoạch tuyển dụng: tổ chức cần xác định xem cần tuyển dụng bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển dụng được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần thuê mướn Vì vậy cũng cần xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý

- Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng: Để tuyển dụng được đủ

số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người,

tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp

- Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng

Bước 2: Tìm kiếm người xin việc

Trong quá trình tuyển dụng các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt Trong các điều kiện như thế, các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức

Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển dụng

Sau một quá trình tuyển dụng, các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển của mình để hoàn thiện công tác này Trong đánh giá, cần chú ý tới các vấn đề sau:

- Mức độ hợp lý của tỷ lệ sàng lọc

- Hiệu quả của quảng cáo tuyển mộ nói riêng và tuyển mộ nói chung

- Sự đảm bảo công bằng trong công tác tuyển dụng

- Tính hợp lý của các tiêu chuẩn tuyển dụng

- Chi phí tài chính cho tuyển dụng

Tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển dụng Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được

đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc

Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với tổ chức vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại, rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá thông tin một cách khoa học

Quá trình tuyển chọn bao gồm các bước sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Đơn xin việc có thể cho các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại,

các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác của người xin việc Các mẫu đơn xin việc của tổ chức cần được thiết

kế một cách khoa học và hợp lý để tuyển chọn được chính xác người lao động

Bước 3: Các trắc nghiệm trong tuyển chọn

Các trắc nghiệm nhân sự mang lại những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với cá nhân khác Các trắc nghiệm giúp cho việc hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc

có tính đặc thù

Có nhiều loại trắc nghiệm như trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng, trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực, trắc nghiệm y học…

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn Phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được

Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn là:

- Để thu thập thêm thông tin về người xin việc

- Để giới thiệu và quảng cáo về tổ chức

- Tăng cường khả năng giao tiếp

Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên

Điều này để đảm bảo rằng các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh được những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ Bước này cần được thực hiện một cách khách quan, tránh hiện tượng hình thức, qua loa

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ

trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần thực hiện bước này

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Có nhiều cách để thẩm tra thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, hoặc những nơi đã cấp chứng chỉ văn bằng…Đây

là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng

Bước 8: Tham quan công việc Để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho họ tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc họ sẽ phải làm (mức

độ phức tạp, tình hình thu nhập, điều kiện làm việc ) qua đó, người ứng viên

sẽ nắm được những việc họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của mình

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng) Hội đồng tuyển chọn sẽ

ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc Cơ sở của việc ra quyết định

là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm

1.2.2.3 Chính sách đãi ngộ và khen thưởng nhân lực

Các chính sách đãi ngộ được dùng để tác động vào tâm lý người lao động Người lao động tìm việc để phục vụ nhu cầu của họ, nhưng việc dùng các chính sách đãi ngộ tăng lợi ích của người lao động, sẽ khiến họ làm việc nhiệt huyết và hiệu quả hơn

Các chính sách đãi ngộ bao gồm:

- Chính sách tiền lương: dựa vào kinh nghiệm, năng lực, hiệu quả của người lao động, các nhà quản lý sẽ xây dựng hệ thống chính sách tiền lương ngay từ khi mới tuyển dụng người lao động và thay đổi trong quá trình người lao động thể hiện kết quả công việc tốt hay chưa tốt mà tiền lương được tăng hay giảm

- Chính sách tiền thưởng: Tiền thưởng là mối quan tâm lớn của người lao động Nếu lương là khoản cố định hàng tháng, thậm chí là hàng năm thì tiền thưởng

tạo hứng thú mạnh mẽ cho người lao động, là khoản tiền mà họ nỗ lực có được so với tháng trước đó

Chính sách đãi ngộ khác: trợ cấp phương tiện đi lại, chế độ đi công tác, trợ cấp thai sản, trợ cấp ốm đau, hỗ trợ nhà ở,…

Chế độ đãi ngộ tại mỗi một công ty cũng khác nhau tùy theo quy mô nhân sự, văn hóa doanh nghiệp, loại hình kinh doanh, mức độ phát triển của doanh nghiệp đó Đặc biệt, chế độ đãi ngộ phụ thuộc vào cơ chế, chính sách

mà công ty quản lý con người Hơn nữa, điều quan trọng là cần phải xác định được càng nhiều quan điểm và nhu cầu của nhân viên càng tốt, sau đó quyết định xem những tác động của việc thay đổi chế độ đãi ngộ sẽ ảnh hưởng thế nào đến hành vi của nhân viên thì mới xây dựng được chế độ đãi ngộ thu hút được nhân tài

1.2.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực

Là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng NL của tổ chức

Đó là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động Xét về nội dung, phát triển NL bao gồm ba loại hoạt động là giáo dục, đào tạo và phát triển

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển NL là nhằm sử dụng tối đa NL hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai

Đối với tổ chức, đào tạo và phát triển NL có những vai trò sau:

- Duy trì và nâng cao chất lượng NL của doanh nghiệp;

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc;

- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc;

- Giảm bớt sự giám sát vì đào tạo giúp cho cho người lao động nâng cao khả năng tự giám sát;

- Nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp;

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp;

Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

- Đào tạo trong công việc: Đây là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

• Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc tức là người dạy giới thiệu, giải

thích về mục tiêu của công việc, chỉ dẫn tỉ mỉ, từng bước để người học quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo công việc

• Đào tạo theo kiểu học nghề : người học được học lý thuyết ở trên lớp

sau đó được đưa đến nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề trong một thời gian; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho đến khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề

• Kèm cặp và chỉ bảo: người học học các kiến thức, kỹ năng cần thiết

cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người khác Có ba cách để kèm căp: kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp, kèm cặp bởi một cố vấn, và kèm cặp bởi người có kinh nghiệm hơn

• Luân chuyển và thuyên chuyển vị trí công việc: là phương pháp

chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kiến thức và kinh nghiệm thu được qua quá trình luân chuyển sẽ

giúp họ có khả năng thực hiện đựơc những công việc cao hơn trong tương lai

- Đào tạo ngoài công việc: Đây là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện công việc thực tế Các phương pháp đó bao gồm:

Tổ chức các lớp học: các tổ chức có thể tổ chức các lớp đào tạo với các

phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Chương trình đào tạo gồm có

cả phần lý thuyết và phần thực hành, do các cán bộ có chuyên môn của tổ chức thực hiện

Cử đi học ở các lớp đào tạo chính quy: các tổ chức cũng có thể cử người

lao động đến các cơ sở đào tạo do các Bộ, ngành hoặc trung ương tổ chức

Các bài giảng, hội nghị, hội thảo: học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề

dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

Đào tạo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính: Các

chương trình đào tạo được viết sẵn trên phần mềm máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính

Đào tạo kiểu phòng thí nghiệm bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong

đó sử dụng các kỹ thuật như bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề

Trình tự xây dưng một chương trình đào tạo phát triển:

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động

Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo

Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo là chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao

động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người

Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Bước 5: Dự toán chi phí đào tạo

Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên, có thể là người bên trong hoặc người bên ngoài tổ chức hoặc cả hai Các giáo viên cần được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo nói chung

Bước 7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

1.2.2.5 Kiểm tra đánh giá năng lực nhân lực

Là việc so sánh kết quả đạt được của người lao động cụ thể dựa trên các mục tiêu và kế hoạch đã đề ra Đây là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong mối quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động Đây là hoạt động QLNL quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức

vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp lên cả tổ chức

và người lao động Thông thường đánh giá thực hiện công việc là người lãnh đạo trực tiếp Tuy vậy, một số cán bộ, nhân viên, cá nhân khác cũng thường được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp với nhau như: bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánh giá…Trong sự kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến người lãnh đạo trực tiếp thường mang tính quyết định, còn ý kiến khác chỉ mang tính chất tham khảo

Để đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức cần thiết lập hệ thống đánh giá thực hiện công việc gồm các yếu tố cơ bản gồm: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chí trong tiêu chuẩn; Thông tin phản hồi tới bộ phận QLNL và người lao động Để đánh giá

có hiệu quả, hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng các yêu cầu:

Tính phù hợp; tính nhạy cảm; tính tin cậy; tính chấp nhận được, tính thực tiễn

Xác định mục tiêu đánh giá công việc

Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là mô tả các quá trình thực hiện công việc của người lao động, từ các quá trình thực hiện công việc đó, người quản lý thu thập và cho kết quả đánh giá khả quan về nhân lực của tổ chức, nắm được tình hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó có thể đưa

ra những quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến… Đối với người lao động: đánh giá thực hiện công việc cung cấp thông tin cơ bản về tình hình thực hiện công việc của người lao động, nhằm giúp họ biết được khả năng của mình, những thiếu sót trong quá trình làm việc để rút kinh nghiệm và cải thiện sự thực hiện công việc:

- Làm căn cứ xây dựng kế hoạch đào tạo, hoạch định nhu cầu nhân viên

- Tạo môi trường văn hóa hiểu biết lẫn nhau giữa nhân viên và cấp quản

lý qua hoạt động đánh giá

Hệ thống đánh giá của tổ chức không thể thực hiện được toàn bộ các mục tiêu đã đặt ra, như vậy các nhà quản lý phải tiến hành phân tích, đánh giá lựa chọn xem mục tiêu nào là quan trọng nhất trong từng thời điểm và hoàn cảnh cụ thể để đánh giá

Kỳ vọng công việc

Các nhà quản lý phải thể hiện đầy đủ và rõ ràng cho nhân viên và người

lao động hiểu được những kỳ vọng của tổ chức để họ thấu hiểu và đưa ra kỳ vọng của bản thân họ và tổ chức tới tất cả người lao động

Kiểm tra sự thực hiện công việc

Các nhà quản lý quan sát sự thực hiện công việc của nhân viên và người lao động trong quá trình làm việc Tiến hành kiểm tra trình độ chuyên môn và phạm vi hiểu biết của họ để phục vụ cho quá trình đánh giá

- Dựa vào kết quả đánh giá sẽ có quyết định đúng, chính xác về lương, thưởng cho nhân viên

- Làm căn cứ xây dựng kế hoạch đào tạo, hoạch định nhu cầu nhân viên

- Tạo môi trường văn hóa hiểu biết lẫn nhau giữa nhân viên và cấp quản

lý qua hoạt động đánh giá

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.3.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Các yếu tố chính trị, pháp luật:

Bất cứ Doanh nghiệp nào cũng phải tuân thủ hệ thống pháp luật của mỗi quốc gia (ví dụ như ở Việt Nam có những Bộ Luật sau: Luật Doanh nghiệp, Bộ Luật Lao Động, Luật Việc làm, Luật Bảo hiểm xã hội, Luật Đầu tư,…) đồng thời cũng phải tôn trọng các quy định của luật pháp Quốc tế, đặc biệt là các chế

độ phúc lợi, đãi ngộ với người lao động (ví dụ như: hai công ước của Tổ chức lao động quốc tế (ILO) là Công ước số 97 (1949) và Công ước số 143 (1975)

về lao động di cư Hai công ước này khẳng định người lao động di cư được đối

xử bình đẳng với người lao động bản địa, được hưởng các điều kiện lao động; các chế độ về an sinh xã hội, về giáo dục Tuy nhiên, phạm vi của hai công ước chỉ áp dụng đối với bản thân người lao động di cư hợp pháp

Hay như Công ước về xóa bỏ mọi hình thức phân biệt đối xử với phụ nữ (CEDAW) đã được Đại hội đồng Liên hợp quốc phê chuẩn đã nêu rõ: Các nước tham gia Công ước phải áp dụng mọi biện pháp thích hợp, kể cả biện pháp pháp luật, trên tất cả các lĩnh vực đặc biệt là chính trị, xã hội, kinh tế và văn hoá để đảm bảo sự phát triển và tiến bộ đầy đủ của phụ nữ, nhằm mục đích bảo đảm cho họ được thực hiện cũng như thụ hưởng các quyền con người và tự

do cơ bản trên cơ sở bình đẳng với nam giới Năm 1997, Việt Nam đã phê chuẩn Công ước về Phân biệt đối xử trong việc làm và nghề nghiệp Cho tới nay, Việt Nam đã thực hiện một số bước lập pháp quan trọng về thúc đẩy bình đẳng và không phân biệt đối xử tại nơi làm việc, bao gồm các quy định về quyền bình đẳng của mọi công dân trong Hiến pháp và cấm phân biệt đối xử trong Bộ luật Lao động năm 2012 Ngoài ra, Chính phủ mới đây đã ban hành một nghị định có hiệu lực từ 25/11/2015, theo đó doanh nghiệp sẽ bị phạt từ 5 đến 10 triệu đồng nếu có hành vi phân biệt đối xử về giới tính, tín ngưỡng, dân tộc, màu da, người nhiễm HIV, người khuyết tật,

Các yếu tố kinh tế:

Những tác động của nền kinh tế vĩ mô trong nước cùng với cạnh tranh ngày càng khốc liệt từ các công ty trong nước, các công ty nước ngoài, các tập đoàn xuyên quốc gia cũng tác động lớn tới công tác quản lý nhân lực của mỗi doanh nghiệp Nếu trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc nền kinh tế có những bất ổn thì buộc các doanh nghiệp phải thay đổi linh hoạt các hành vi và phương thức sản xuất của mình, đồng thời thay đổi chính sách nhân lực của doanh nghiệp như duy trì lao động có tay nghề, thu hút người lao động có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn cao, giảm giờ làm hoặc thậm chí giảm phúc lợi,

cắt giảm lao động không cần thiết

Các yếu tố về nhân khẩu:

Khi lực lượng lao động hàng năm ngày càng tăng cao do dân số tăng nhanh hoặc ngày càng có trình độ thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động mà không cần tốn nhiều thời gian đào tạo, tập huấn lại Ngược lại, khi lực lượng lao động tập trung quá nhiều ở các vùng kinh tế trọng điểm, gây ra

sự thiếu hụt lao động và thiếu hụt lao động lành nghề ở một số vùng thì doanh nghiệp cũng khó tìm được lao động theo đúng yêu cầu công việc Nếu người

có nhu cầu tìm việc chỉ được đào tạo về lý thuyết mà ít được thực hành qua những tình huống thực tế thì doanh nghiệp sẽ mất thời gian để tập huấn lại người lao động đó Đây cũng chính là thực trạng thị trường lao động Việt Nam hiện nay khi mà sinh viên vừa ra trường phải mất đến vài tháng thậm chí vài năm mới có thể thành thạo được công việc

Các yếu tố về khoa học công nghệ:

Sự phát triển như vũ bão của khoa học và công nghệ từ “Thủ công - Cơ khí - Tự động hóa - Điện tử tin học - Robot hóa” đã tạo điều kiện cho doanh nghiệp đưa ra thị trường những dòng sản phẩm đáp ứng nhu cầu cao của khách hàng nhưng cũng là thách thức của doanh nghiệp trong quản lý nhân lực, buộc các doanh nghiệp phải có những hoạt động chú trọng vào việc đào tạo, bồi dưỡng trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, tăng cường chế độ đãi ngộ người lao động lành nghề, có tay nghề cao để đảm bảo nguồn lực hiện tại

và tương lai của doanh nghiệp

Các yếu tố về Văn hóa - Xã hội:

Những nấc thang giá trị khác nhau về giới tính, đẳng cấp, tình hình an ninh tật tự, tội phạm hay một quốc gia yên bình cũng ảnh hưởng lớn tới chính sách nhân sự của mỗi một doanh nghiệp

Yếu tố khách hàng:

“Khách hàng” là câu trả lời cho câu hỏi “sản xuất cái gì, sản xuất cho ai” của doanh nghiệp, do đó đáp ứng những yêu cầu của khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Doanh nghiệp tồn tại và phát triển như thế nào phụ thuộc vào việc doanh nghiệp đó cung cấp mặt hàng, dịch vụ thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng tới đâu Nhân viên của doanh nghiệp được đào tạo bài bản, đúng nghiệp vụ sẽ nghiên cứu tốt thị hiếu của khách hàng, sẽ nắm rõ được khách hàng đang cần gì

Yếu tố đối thủ cạnh tranh:

Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào có môi trường làm việc hấp dẫn, có chính sách nhân lực hợp lý, được động viên khen thưởng kịp thời sẽ thu hút được nhiều nhân tài Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt công tác quản lý nhân lực, các đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng, lôi kéo những người có chuyên môn nghiệp vụ cao và như vậy doanh nghiệp sẽ mất đi lợi thế cạnh tranh và kéo theo nhiều vấn đề khác như bí kíp độc quyền về công nghệ, sản phẩm,…

1.2.3.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Mục tiêu, định hướng phát triển của doanh nghiệp:

Quan điểm chính sách phát triển của doanh nghiệp ảnh hưởng to lớn đến quản lý nhân lực của doanh nghiệp đó Tùy từng giai đoạn mà doanh nghiệp lựa chọn ưu tiên tăng lợi nhuận, mở rộng thị trường, cải tiến dây chuyền sản xuất kinh doanh, tăng cường nghiên cứu sản phẩm mà có những chính sách nhân lực khác nhau như: tuyển thêm người lao động, đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng, nghiệp vụ,… Mục tiêu của doanh nghiệp chỉ đạt được khi mà các yếu tố nhân lực và vật lực được chuẩn bị đầy đủ và hợp lý Bên cạnh đó, mục tiêu của doanh nghiệp cũng chi phối định hướng sử dụng và phát triển nhân lực của tổ chức đó

Văn hóa doanh nghiệp: