BÁO cáo THỰC TẬP TÌM HIỂU VỀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNGVÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHHTHÀNH HƯNG

Do đó, để nâng cao hiệu quả trong hoạt động kinh doanh, nâng caochất lượng của nguồn nhân lực thì công tác tuyển dụng và đào tạo là không thểthiếu.Chính vì lý do này, em quyết định chọn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGUYỄN TẤT THÀNH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

TÌM HIỂU VỀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGUYỄN TẤT THÀNH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

TÌM HIỂU VỀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH

THÀNH HƯNG

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

i PHIẾU NHẬN XÉT SINH VIÊN THỰC TẬP

ii LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên cho em xin gửi lời cảm ơn đến Ban Giám Hiệu trường Đại họcNguyễn Tất Thành cùng toàn thể giảng viên khoa Quản Trị Kinh Doanh đã tạođiều kiện cho em làm bài BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP này Đây là cơhội tốt để em có thể áp dụng những kiến thức, kỹ năng đã được học ở trường vàocông việc thực tế, cũng như giúp em có thể tự tin hơn về bản thân mình.

Em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến Thầy – giảng viên Thạc sĩNGUYỄN MỸ CHƯƠNG đã hướng dẫn em trong suốt thời gian thực tập Thầy

đã rất bận rộn trong công việc nhưng vẫn bớt chút thời gian quý báu của mình đểchỉ dạy và giúp đỡ em hoàn thành tốt bài báo cáo

Em xin gửi lời cảm ơn đến toàn thể Cán bộ nhân viên trong công ty TNHHThành Hưng, đặc biệt là Cô, Chú, Anh,Chị trong phòng Nhân sự, những người đãtrực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo và truyền thụ những kinh nghiệm quý báu cho emtrong suốt thời gian em thực tập và làm việc tại công ty

Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, người thân, bạn bè của em.Những người đã quan tâm, ủng hộ, động viên tinh thần cho em trong suốt quátrình học tập Cảm ơn Ba, mẹ đã cho con con đường tương lai này!

Sinh viênNGÔ THỊ HẢI ĐĂNG

iii

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan về tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực 4

1.1.1 Tuyển dụng nhân sự 4

1.1.1.1 Tuyển mộ nhân viên 4

1.1.1.2 Tuyển chọn nhân viên 6

1.1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến tiến trình tuyển dụng nhân sự 9

1.1.2 Đào tạo – Phát triển Nguồn nhân lực 13

1.1.2.1 Tại sao cần phải Đào tạo – Phát triển nguồn nhân lực 13

1.1.2.2 Khái niệm về Đào tạo nguồn nhân lực 14

1.1.2.3 Các phương pháp đào tạo – phát triển 15

1.1.2.4 Tiến trình xây dựng một chương trình đào tạo – phát triển 18

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THÀNH HƯNG 22

2.1 Giới thiệu về công ty TNHH Thành Hưng 22

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 22

2.1.1.1 Lịch sử hình thành công ty 22

2.1.1.2 Quá trình phát triển của công ty 23

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 24

iv 2.1.2.1 Chức năng của công ty 24

2.1.2.2 Nhiệm vụ của công ty 24

2.1.3 Hệ thống tổ chức của công ty 25

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức của công ty 25

2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của phòng ban 26

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2010 đến năm 2013 27

2.1.4.1 Thành tích đạt được của công ty 27

2.1.4.2 Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2010 đến năm 2013 28

2.2 Phân tích thực trạng Tuyển dụng và Đào tạo – phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Thành Hưng 30

2.2.1 Qui mô nhân lực của công ty TNHH Thành Hưng 30

2.2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo – phát triển tại công ty TNHH Thành Hưng 35

2.2.2.1 Thực trạng công tác tuyển dụng 35

2.2.2.2 Thực trạng công tác đào tạo – phát triển 43

v

DANH MỤC VIẾT TẮT

Hoạch định tài nguyên nhân sựKhu vực các nước Đông Nam ÁKinh doanh xuất nhập khẩuKinh doanh thanh toán điện tửQuản trị tài nguyên nhân sựThuế thu nhập doanh nghiệpThành phố Hồ Chí MinhViệt Nam

Việt nam đồng( đơn vị tính tiền việt nam)

vi

DANH MỤC BẢNG

TrangBảng 2.1: Bảng so sánh kết quả hoạt động kinh doanh 28Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2010-2013 29Bảng 2.3: Cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp của công ty TNHH

Bảng 2.4: Kết cấu giới tính lao động tại công ty 31Bảng 2.5: Kết cấu độ tuổi lao động tại công ty 32Bảng 2.6: Kết cấu trình độ lao động tại công ty 33Bảng 2.7: Nhu cầu tuyển dụng tại công ty 35Bảng 2.8: Kết quả hoạt động tuyển dụng tại công ty 42Bảng 2.9: Số lao động phải đào tạo lại 42

Bảng 2.11: Nội dung chương trình đào tạo của công ty năm 2013 45Bảng 2.12: Chi phí đào tạo của công ty từ năm 2011 – 2013 47

vii

DANH MỤC HÌNH (SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ)

TrangHình 1.1: Sơ đồ tiến trình tuyển mộ nhân viên 5Hình 1.2: Sơ đồ tiến trình tuyển chọn nhân viên 7Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại công ty 25Hình 2.2: Sơ đồ quy trình tuyển chọn nhân sự tại công ty 31Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động của công ty 32Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty 33Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty 34Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ của công ty 38

Viii

PHẦN MỞ ĐẦU

Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm đúng cách, khaithác và sử dụng nguồn “tài sản quý báu” này để mang lại hiệu quả cao nhất chodoanh nghiệp Do đó, để nâng cao hiệu quả trong hoạt động kinh doanh, nâng caochất lượng của nguồn nhân lực thì công tác tuyển dụng và đào tạo là không thểthiếu.

Chính vì lý do này, em quyết định chọn đề tài: “TÌM HIỂU VỀ THỰCTRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰCTẠI CÔNG TY TNHH THÀNH HƯNG” làm đề tài báo cáo thực tập tốt nghiệpcủa mình

1

 Mục tiêu nghiên cứu

Qua bài báo cáo này, ngoài việc bổ sung kiến thức và kinh nghiệm khi đi thựctập tại đơn vị, em muốn tìm hiểu thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạonguồn nhân lực tại công ty TNHH Thành Hưng nơi em thực tập và làm việc; từ

đó, tìm ra các nguyên nhân gây ảnh hưởng, đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện

và nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự tại công ty

 Câu hỏi nghiên cứu

Chúng ta có thể đặt ra một số câu hỏi nhằm làm rõ hơn vấn đề và đưa raphương pháp giải quyết một cách nhanh chóng và rõ ràng:

Quá trình tuyển chọn nhân sự tại Công ty TNHH Thành Hưng được thựchiện như thế nào?

Các mặt ưu và nhược điểm của công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự tạicông ty?

Cần có giải pháp như thế nào để cải thiện công tác tuyển dụng và đào tạonhân sự tại công ty?

 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại phòngnhân sự của công ty TNHH Thành Hưng

 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài chỉ nghiên cứu công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực trongphạm vi của công ty TNHH Thành Hưng

Đề tài được thực hiện trong khoảng thời gian 12 tuần

 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp tra cứu tài liệu: dữ liệu được dùng là nguồn dữ liệu thứ cấp.Phương pháp phân tích:

2

 Phương pháp thống kê

 Phương pháp mô tả

 Phương pháp so sánh

 Phương pháp phân tích và tổng hợp

 Bố cục bài báo cáo

Bài báo cáo gồm 5 phần:

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

1.1.1.1 Tuyển mộ nhân viên

- Khái niệm

Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từnhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm

- Tiến trình của tuyển mộ nhân viên

Tuyển mộ nhân viên là cả một tiến trình phức tạp mà trước đó nhà quản trịnhân sự đã “phân tích công việc” cụ thể và “hoạch địnhTNNS” một cách rõràng

Khi hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự nhà quản trị thấy rằng cần phảithêm nhân lực Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác xem có đápứng nhu cầu về nhân sự: giờ phụ trội, hợp đồng gia công, mướn nhân viên củahang khác,…

Nếu các giải pháp không giải quyết được vấn đề nhân lực, thì lúc đó tiến trìnhtuyển mộ nhân viên của công ty mới bắt đầu hoạt động

4

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀIMÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

HOẠCH ĐỊNH TNNS

TUYỂN MỘCÁC GIẢI PHÁP KHÁC

NGUỒN NỘI BỘ NGUỒN BÊN NGOÀI

CÁC PHƯƠNG

PHÁP NỘI BỘ

CÁC PHƯƠNG PHÁP BÊN NGOÀI

CÁ NHÂN ĐƯỢC TUỂN MỘHình 1.1: Sơ đồ tiến trình tuyển mộ nhân viên

( Nguồn: R Wayne Monday and Robert M Noe, Op Cit p.175 Nguyễn HữuThân, Quản trị Nhân sự, NXB Thống Kê, TP.HCM, 2004, tr.155.)

Thông thường tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộpphiếu yêu cầu về nhân sự cho phòng nhân sự Phiếu nay được mô tả một cách rõràng chi tiết khác nhau, bao gồm các chức danh công việc (Job title), tên bộ phận,

và ngày tháng cần công nhân đó bắt tay vào làm việc Nhận được thông tin này,giám đốc/ trưởng phòng nhân sự sẽ đối chiếu bản mô tả công việc và bản tiêu

5

chuẩn công việc xác định xem nhân viên sắp được tuyển mộ phải hội đủ tiêuchuẩn nào Tiến trình tuyển mộ khá phức tạp và tốn kém nên công ty phải cânnhắc xem đã sử dụng hết nhân lực có sẵn chưa Tùy theo chính sách của công ty

mà quyết định tuyển mộ theo hướng nội bộ hay hướng bên ngoài

Khi nguồn nội bộ không giải quyết được nhu cầu thì công ty xem xét nguồnbên ngoài như: nhân viên của các hãng khác, các trường đại học và cao đẳng,người thất nghiệp,… Công ty có thể sử dụng các phương pháp sau đây: Quảngcáo, cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường, các cơ quan tuyển dụng, thuêchuyên gia tuyển mộ, sinh viên thực tập, ứng viên tự nộp đơn và các phươngpháp khác

1.1.1.2 Tuyển chọn nhân viên

- Khái niệm

Tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, còn tuyển chọn là quyết định xemtrong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho công

ty

- Tiến trình tuyển chọn nhân viên

Tuyển chọn là một hoạt động quan trong quản trị nhân sự Việc tuyển chọnngười có khả năng và bố trí họ vào chức vụ hoặc công việc thích hợp với họ làtiền đề cơ bản của “ thuật dùng người” Kế hoạch này kết hợp với chính sáchlương, động viên và thăng thưởng sẽ làm cho năng suất lao động cao, giá thành

hạ, tinh thần công nhân được nâng cao, và là động lực để phát triển công ty.Tiến trình gồm 8 bước (xem sơ đồ 1.2) là tiến trình tuyển chọn nhân viênchính thức Tuy nhiên, trước khi bước vào giai đoạn này công ty phải chuẩn bịrất chu đáo Do đó, chúng ta chia là 2 giai đoạn: chuẩn bị và chính thức

6

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀIMÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Kiểm tra, trắc nghiệmPhỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn lần hai

Bố trí công việc

Xác minh, điều tra

Quyết định tuyển dụngKhám sức khỏe

ỨNG VIÊN

BỊ BÁC BỎ(LOẠIBỎ)

Giai đoạn chuẩn bị

Đây là giai đoạn quan trọng trong tiến trình, công ty làm bảng mô tả chi tiếttiêu chuẩn công việc Nhờ vào bảng này nhà quản trị biết sẽ cần loại ứng viên cónhững tiêu chuẩn nào Và nó cũng trợ giúp trong quá trình soạn thảo bảng câuhỏi trắc nghiệm , các mẫu phỏng vấn

Giai đoạn chính thức

Hình 1.2: Sơ đồ tiến trình tuyển chọn nhân viên

7

(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị Nguồn nhân lực, NXB Tổng Hợp, TP.HCM,2011.)

Bước 1: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Đây là bước đầu tiên của tiến trình tuyển chọn, để đánh giá xem ứng viên cóđáp ứng được yêu cầu mà công ty đưa ra không, bằng việc xem xét hồ sơ dochính ứng viên thiết kế hay theo mẫu của công ty qui định Nếu ứng viên khôngđáp ứng được yêu cầu thì có thể loại bỏ và không cần phải làm tiếp các thủ tụckhác, có thể giải bớt chi phí cho công ty

Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứngviên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

Bước 3: Kiểm tra, trắc nghiệm

Áp dụng hình thức kiểm tra, trắc nghiệm nhằm chọn được các ứng viên xuấtsắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá ứng viên vềcác kiến thức cỏ bản, khả năng thực hành, trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay,

…

Bước 4: Phỏng vấn lần hai

Nhằm tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm,trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng vànhững phẩm chất cá nhân khác thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp,…

Bước 5: Xác minh, điều tra

Là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên cótriển vọng tốt Thông qua việc tiếp xúc với đồng nghiệp, bạn bè, thầy cô hoặclãnh đạo cũ của ứng viên

Bước 6: Khám sức khỏe

Dù có hội tụ đầy đủ những yêu cầu mà công ty đưa ra nhưng sức khỏe khôngtốt theo yêu cầu công việc thì cũng không nên tuyển dụng Nhận một ngườikhông đủ sức khỏe vào làm việc, không những không có lợi về mặt chất lượngthực hiện công việc và hiệu quả kinh tế mà còn có thể gây ra nhiều phiền phức vềmặt pháp lý cho tổ chức, công ty

Bước 7: Quyết định tuyển dụng

Mọi bước trong tiến trình tuyển chọn đều quan trọng, nhưng bước quan trọngnhất vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên Để nâng cao mức độchính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách có hệ thống cácthông tin về ứng viên Ngoài ra, cách thức quyết định tuyển chọn cũng ảnhhưởng tới mức độ chính xác tuyển chọn, cần hội đồng tuyển chọn nên có sựthống nhất trước về cách thức quyết định tuyển chọn

Bước 8: Bố trí công việc

Khi ứng viên được quyết định tuyển dụng thì công ty sẽ giới thiệu cho ứngviên với người phụ trách và sắp xếp ứng viên vào vị trí công việc đã trúng tuyển.1.1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến tiến trình tuyển dụng nhân sự

Tiến trình tuyển dụng nhân sự luôn chịu sự ảnh hưởng từ các nhóm yếu tốbên trong và các nhóm yếu tố bên ngoài

- Nhóm các yếu tố bên trong

Tuyển dụng nhân viên là cả một quá trình chứ không đơn giản như chúng tathường nghĩ Không những đòi hỏi nghiệp vụ chuyên môn mà còn tùy thuộc vàochiến lược nhân sự định hướng viễn cảnh của công ty

 Sứ mệnh/ mục tiêu của công ty

Mỗi công ty đều có sứ mệnh và mục đích riêng của mình và các cấp quản trịđều phải hiểu rõ sứ mệnh của công ty mình Trong thực tế, mỗi bộ phận phòngban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình Mục đích hay sứ mệnh của công ty

là yếu tố bên trong ảnh hướng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinhdoanh, marketing, tài chính, nhân sự

Mỗi bộ phận chuyên môn hay tác vụ này phải dựa vào định hướng viễn cảnhcông ty để đề ra mục tiêu của bộ phận chính Và nếu có mục tiêu cụ thể, rõ ràngthì họ sẽ biết được bộ phận mình cần nguồn nhân sự như thế nào để có thể đạtđược mục tiêu hiệu quả nhất

 Chính sách/ chiến lược của công ty

Chính sách của công ty thường là các lĩnh vực thuộc về Nhân sự Các chínhsách này tùy thuộc vào chiến lược dùng người của công ty Các chính sách là chỉnam dẫn, chứ không phải luật lệ cứng ngắc, do đó nó uyển chuyển, đòi hỏi cầnphải giải thích, cân nhắc và nó có ảnh hưởng quan trọng đến cách cư xử côngviệc của các cấp quản trị Nếu chiến lược dùng người của công ty hợp lý thì việcthu hút nguồn nhân lực giỏi cho công ty là một việc hết sức dễ dàng

 Bầu không khí văn hóa của công ty

Bầu không khí văn hóa của công ty là bầu không khí xã hội và tâm lý củadoanh nghiệp Nó được định nghĩa như một hệ thống các giá trị, các niềm tin, vàcác thói quen được chia sẻ trong phạm vi tổ chức, tác động vào cấu trúc chínhquy tạo ra các chuẩn mực hành vi mà nhân viên sẽ phải làm theo

Như vậy, việc tuyển dụng nhân viên còn bị ảnh hưởng bởi bầu không khí vănhóa của công ty Một công ty có bầu không khí năng động, chắc chắn các cấpquản trị sẽ tuyển chọn những người có đầu óc thông minh, có tham vọng, và nhất

là năng động và có sáng kiến

10

sẽ xảy ra.

- Nhóm các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến tiến trình tuyển dụngnhân sự bao gồm: khung cảnh kinh tế, dân số/ lực lượng lao động, luật lệ nhànước, văn hóa – xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng vàchính quyền – đoàn thể

 Khung cảnh kinh tế

Khung cảnh kinh tế luôn ảnh hưởng đến nguồn nhân lực trong nước và cảnước ngoài, cho dù phát triển hay suy thoái Khi kinh tế phát triển và có chiểuhướng ổn định, công ty sẽ nghĩ đến phát triển lao động và mở rộng sản xuất, tăngcường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng này đòi hỏi tuyển thêm người

có trình độ, tăng cường thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và điều kiện làm việc đượccải thiển rõ ràng

Ngược lại, khi kinh tế ngày một đi xuống và có chiều hướng suy thoái thì việcgiảm phúc lợi, giảm giờ làm, cho nhân viên nghỉ tạm hay cắt giảm nhân viên làđiều không tránh khỏi và khi đó nạn thất nghiệp sẽ xảy ra

 Dân số/ Lực lượng lao động

Nước ta là một nước nặng về nông nghiệp Nền kinh tế đang hướng dần đếnnền kinh tế thị trường

11

Nói chung nền kinh tế nước ta chưa phát triển mạnh để trở thành một nướccông nghiệp mới.Trong khi đó dân số phát triển rất nhanh, lực lượng lao độnghàng năm cần việc làm càng nhiều Điều này ngược hẳn với các nước phát triển,

mà tỉ lệ gia tăng dân số là trên 1%

 Luật lệ nhà nước

Luật lao động của nước ta đã được ban hành và áp dụng từ tháng giêng năm

1995 Chúng ta cũng có lực lao động đối với nhân viên Việt Nam làm trong cáchãng có đầu tư, liên doanh, hay vay vốn 100% nước ngoài

Và rõ ràng là luật lệ nhà nước có ảnh hưởng lớn đến việc tuyển dụng nhân sựcủa các doanh nghiệp, họ không còn tự do muốn làm gì thì làm nữa Mà phải dựavào luật lệ nhà nước để thực hiện tiến trình tuyển dụng nhân sự

 Văn hóa – xã hội

Văn hóa xã hội của một nước có ảnh hưởng rất lớn đến quản trị TNNS Trongmột nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội khôngtheo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhântài cho các tổ chức

 Đối thủ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh thịtrường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về tài nguyên nhân sự Đểtồn tại và phát triền không có con đường nào bằng con đường quản trị tài nguyênnhân sự Nhân sự là cốt lõi của quản trị, là một tài nguyên quý giá mà các công typhải lo giữ, duy trì và phát triển Để thực hiện được các điều trên các công ty cầnphải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng thưởnghợp lý, phải tạo ra một bầu không khí văn hóa gắng bó

12

 Khoa học – kỹ thuật

Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp Để đủ sức cạnh tranhtrên thị trường, các công ty tại Việt Nam nhất là tại TP.HCM đã phải cải tiến kỹthuật, cải tiến khoa học kỹ thuật và thuyết bị Và sự thay đổi về khoa học nàycũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít người hơn mà vần sản xuất ra số lượngsản phẩm tương tự, nhưng có chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trịphải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa.

 Khách hàng

Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản phẩmhoặc dịch vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài Do đó, các cấpquản trị phải đảm bảo ràng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợpvới nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Vấn đề này đòi hỏi việc quản trị TNNSphải hiệu quả - nghĩa là tổng hợp nhiều yếu tố chứ không phải lương bổng, phúclợi hoặc tăng lương tăng chức

 Chính quyền – đoàn thể

Các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn thể cũng ảnh hưởng đến quản trịTNNS như: sở Lao động, sở Thương Binh Xã Hội, Liên đoàn lao động quận hoặcthành phố,……

1.1.2 Đào tạo – Phát triển Nguồn nhân lực

1.1.2.1 Tại sao cần phải Đào tạo – Phát triển nguồn nhân lực

Nhu cầu Đào tạo – phát triển là một câu hỏi mà hầu như ai cũng có thể giảiđáp được Nhưng nó có sự khác nhau giữa một công ty mới thành lập và mộtcông ty có lâu đời

Đối với công ty mới thành lập, nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụcấp bách và quan trọng nhất Bởi vì cho dù công ty có lắp đặt một hệ thống thiết

bị tinh vi mà không có người điều khiển chúng thì cũng trở nên vô ích

13

Ngoài ra, còn có một số nghiệp vụ có tính cách vô hình như các kỹ năngquản trị.

Đối với công ty lâu đời, khi công ty tuyển dụng nhân sự thì đã xây dựng bản

mô tả chi tiết công việc như đã trình bày trên phần tuyển dụng Dựa vào bảng mô

tả công việc ban quản trị biết rõ nhân viên mới thiếu những kỹ năng nào Vì thế,việc đào tạo cho người mới vào là điều không thể thiếu đối với công ty Bên cạnh

đó, nếu chỉ đào tạo không thì chưa đủ vì người ta luôn nói đào tạo phải đi đôi vớiphát triển, nên việc phát triển nhân viên ngày một hoàn thiện hơn cũng là mộtvấn đề cần phải có nếu công ty muốn ngày một đi lên và phát triển vững mạnh.Chính vì những lý do này, nhu cầu đào tạo – phát triển đối với một công ty làcần thiết và cấp bách Nó giúp cho tài nguyên nhân sự của công ty hoàn thiện,vững mạnh hơn và là một tài sản quý báu nhất của công ty

1.1.2.2 Khái niệm về Đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượngnguồn nhân lực hiện có trong doanh nghiệp Đồng thời, hoạt động này đóng vaitrò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp thắng lợi trong môi trường cạnhtranh

Đào tạo nguồn nhân lực bao gồm 3 hoạt động là:

Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao

động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình.Bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay nắm vững

kỹ năng của một cá nhân để thực hiện một công việc hiệu quả

Giáo dục: gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục khéo

léo của một cá nhân một cách toàn diện theo hướng nhất định nào đó vượt

ra ngoài công việc hiện hành

14

Phát triển: bao gồm các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công

việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việcmới dựa trên cơ sở định hướng tương lai cho tổ chức

1.1.2.3 Các phương pháp đào tạo – phát triển

 Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc.Trong đó người học sẽ được trang bị những kỹ năng và kiến thức cần thiết chocông việc Nhóm này bao gồm các phương pháp sau:

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việccho hầu hết các công nhân sản xuất và một số công việc quản lý Quá trình đàotạo bắt đầu bằng việc giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của côngviệc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làmthử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

Đạo tạo theo kiểu học nghề

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyếttrên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của nhânviệc có kinh nghiệm 1 vài năm

Các phương pháp này thực chất là kèm cặp của các nhân viên có kinh nghiệmđối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam

Kèm cặp và chỉ bảo

Phương pháp này dùng để giúp cho cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát

có thể học được kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại và tươnglai Có ba kiểu kèm cặp:

15

 Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

 Kèm cặp bởi một cố vấn

 Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác

để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khácnhau trong tổ chức.Có thể luân chuyển và thuyên chuyển theo ba cách:

- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý của một bộ phậnkhác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ

- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vựcchuyên môn của họ

- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộmột nghề chuyên môn

Những ưu điểm của đào tạo trong công việc

 Đào tạo trong công việc thường không yêu cầu một không gian hay nhữngtrang thiết bị riêng biệt đặc thù

 Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và

có thu nhập trong khi học

 Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tứcthời trong kiến thức và kỹ năng thực hành

 Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chứctrông mong ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc

 Đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùngnhững đồng nghiệp tương lai của họ

Những nhược điểm của đào tạo trong công việc

 Lý thuyết được trang bị không có hệ thống

16

 Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiếncủa người dạy.

 Các điều kiện để đào tạo trong công việc đạt hiệu quả là:

 Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng đượcnhững yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độthành thạo công việc và khả năng truyền thụ

 Chương trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch

 Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học đượctách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Các phương pháp đó bao gồm:

Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù,thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu về cả số lượng vàchất lượng Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện

và thiết bị dành riêng cho học tập Trong phương pháp này chương trình đào tạogồm hai phần: lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết sẽ do các kỹ sư, cán bộ kỹthuật phụ trách giảng dạy Phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thựctập do kỹ sư hướng dẫn

Cử đi học ở các trường chính quy

Các doanh nghiệp cũng có thể cử người đi học ở các trường dạy nghề hoặcquản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức.Trong phương pháp nàyngười học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năngthực hành

Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài

17

liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và cácthông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa mới tới nơi làmviệc và họ có nhiệm vụ phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn, phương pháp nàygiúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việchàng ngày.

Những ưu điểm của đào tạo ngoài công việc

- Học viên được trang bị hóa đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết

và thực hành

- Không can thiệp đến việc thực hiện công việc của người khác, của bộphận

- Được làm việc thực sự để học hỏi

- Có cơ hội rèn luyện kỹ năng và ra quyết định

Những nhược điểm của đào tạo ngoài công việc

- Cần có các phương tiện và thiết bị riêng cho việc học tập

- Tốn kém

1.1.2.4 Tiến trình xây dựng một chương trình đào tạo – phát triển

Xác định nhu cầu đào tạo

Là việc xác định khi nào? Ở bộ phận nào? Cần phải đào tạo kỹ năng nào?Cho loại hình lao động nào? Bao nhiêu người? Để xác định được nhu cầu đàotạo thì người làm công tác đào tạo phải dựa trên các cơ sở sau:

Phân tích mục tiêu tổ chức: Bao gồm các vấn đề như phân tích các mục tiêu

như doanh thu, lợi nhuận, chi phí, quy mô lao động… Để từ đó đưa ra các mụctiêu cho nguồn nhân lực nhằm thực hiện mục tiêu chung đã đề ra của doanhnghiệp

Phân tích công việc: là sự phân tích những yêu cầu để thực hiện công việc

trong tổ chức, phải chú trọng đến những công việc có tính chất quan trọng và

18

trọng tâm Công việc được phân tích phải chỉ ra được những kỹ năng và kiếnthức gì mà người lao động chưa làm được từ đó xác định được những gì cần phảiđào tạo.

Phân tích cá nhân: đây là quá trình gắn liền với việc phân tích công việc,

sau khi phân tích công việc thì phải phân tích nhân viên có thể làm công việc đótrong tương lai, đang có trình độ như thế nào? Từ đây mới có thể xác định đượccần phải đào tạo gì, và cần chú trọng đào tạo cho người lao động vào những kỹnăng và kiến thức nào trong quá trình thực hiện công việc

Xác định mục tiêu đào tạo

Là xác định kết quả đạt được của chương trình đào tạo bao gồm:

- Kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo

- Số lượng cơ cấu học viên

- Thời gian đào tào

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo cũng là một bước rất quan trọng Bước này có sựliên quan chặt chẽ đến việc xác định nhu cầu đào tạo

Xác định cụ thể đối tượng đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy chothấy những kiến thức và kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu

Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo

Đây là khâu mang tính trọng yếu của quá trình đào tạo, nó có vai trò rất lớntrong việc quyết định tới sự hiệu quả của quá trình đào tạo Chương trình đào tạo

sẽ thể hiện những mục tiêu đào tạo của tổ chức như kỹ năng, kiến thức nào cầnđược dạy trong quá trình đào tạo người lao động

Sau khi xây dựng được chương trình đào tạo thì cần phải xác định đượcphương pháp đào tạo nào được áp dụng vào giảng dạy nhằm thu được hiệu quả.Tùy theo yêu cầu của doanh nghiêp có thể lựa chọn hai phương pháp đào tạo:

19