Xây dựng chiến lược công nghệ thông tin tại tổng công ty thăm dò khai thác dầu khí đến năm 2020

Trong thông điệp của Chủ tịch Hội đồng thành viên PVEP có ghi "Với trọng trách tìm kiếm, thăm dò và khai thác nguồn tài nguyên dầu khí, Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí PVEP đã k

Trang 1

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

Hà Nội - 2018

Trang 2

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

XÁC NHẬN CỦA

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội - 2018

Trang 3

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu của tôi về xây dựng Chiến lược Công nghệ thông tin tại Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí đến năm 2020

Các số liệu và kết quả nghiên cứu của luận văn này là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, được trích dẫn và có tính kế thừa từ các website, công trình nghiên cứu Các giải pháp nêu trong luận văn được rút ra từ những cơ sở lý luận và quá trình nghiên cứu thực tiễn của tôi

Hà nội, ngày tháng năm 2018

Học viên

Nguyễn Mạnh Hùng

Trang 4

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô tại Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế - ĐHQG Hà Nội đã tận tình giảng dạy, truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm quý báu cho tôi trong suốt thời gian diễn ra khóa học, đặc biệt là PGS

TS Hoàng Văn Hải và TS Nguyễn Đăng Minh đã truyền đạt cho tôi hiểu được những lý thuyết, khái niệm Quản trị Chiến lược, Công nghệ, Quản trị công nghệ và cách áp dụng vào thực tế

Đặc biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn PGS TS Nhâm Phong Tuân đã trực

tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này trong suốt thời gian vừa qua

Tôi xin cảm ơn các Anh/Chị đồng nghiệp tại Ban CNTT&HT – Tổng Công

ty Thăm dò Khai thác Dầu khí, đặc biệt là anh Trần Như Hùng – Trưởng Ban, đã trao đổi, chia sẻ và tận tình góp ý, hỗ trợ tôi trong việc phân tích hiện trạng, hoạch định và xây dựng Chiến lược CNTT tại PVEP đến năm 2020 để tôi có thể hoàn thành luận văn này

Hà nội, ngày … tháng … năm 2018

Nguyễn Mạnh Hùng

Trang 5

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 4

1.1 Tổng quan nghiên cứu về chiến lược công nghệ thông tin 4

1.1.1 Các chương trình chiến lược, ứng dụng CNTT 4

1.1.2 Các công trình nghiên cứu 5

1.1.3 Các tài liệu lý thuyết về công nghệ, chiến lược nói chung và CNTT nói riêng 6

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược công nghệ thông tin 7

1.2.1 Khái niệm chiến lược, quản trị chiến lược 7

1.2.2 Khái niệm công nghệ và chiến lược công nghệ thông tin 9

1.2.3 Chiến lược công nghệ của doanh nghiệp 10

1.2.4 Năng lực công nghệ thông tin của doanh nghiệp 13

1.2.5 Vai trò của chiến lược công nghệ thông tin trong sự tồn tại và phát triển doanh nghiệp 14

1.3 Quy trình và Nhiệm vụ quản trị chiến lược công nghệ thông tin 15

1.4 Các công cụ phân tích, đánh giá và hoạch định chiến lược công nghệ thông tin 16

Kết luận chương 1 21

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 22

2.1 Quy trình nghiên cứu 22

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 22

2.2.1 Dữ liệu thứ cấp 22

2.2.2 Dữ liệu sơ cấp 23

2.3 Phương pháp xử lý số liệu 25

Kết luận Chương 2 26

Trang 6

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢCCNTT

TẠI PVEP 27

3.1 Giới thiệu khái quát về PVEP 27

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 27

3.1.2 Lĩnh vực hoạt động 29

3.1.3 Cơ cấu tổ chức hiện tại 30

3.1.4 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của PVEP 30

3.1.5 Kết quả hoạt động SXKD của PVEP những năm gần đây 30

3.2 Phân tích và đánh giá hiện trạng CNTT của PVEP 32

3.2.1 Hiện trạng CNTT của PVEP 32

3.2.2 Mức độ hiểu biết về CNTT của CBNV tại PVEP 40

3.3 Đánh giá chung về việc ứng dụng CNTT tại Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí làm căn cứ xây dựng Chiến lược CNTT 47

3.3.1 Những kết quả chú yếu 47

3.3.2 Những hạn chế, tồn tại và nguyên nhân 48

3.4 Phân thích SWOT 54

3.4.1 Điểm mạnh (Strengths) 54

3.4.2 Điểm yếu (weaknesses) 55

3.4.3 Cơ hội (Opportunities) 55

3.4.4 Thách thức (Threats) 56

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CNTT TẠI PVEP ĐẾN NĂM 2020 VÀ LỘ TRÌNH TRIỂN KHAI, THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 58

4.1 Lựa chọn Chiến lược Công nghệ thông tin cho PVEP 58

4.1.1 Quan điểm đề xuất Chiến lược CNTT 58

4.1.2 Các xu hướng CNTT hiện tại và trong tương lai gần 58

4.1.3 Các phương án Chiến lược CNTT có thể lựa chọn 60

4.1.4 Các mục tiêu Chiến lược Công nghệ thông tin: 62

4.2 Giải pháp chiến lược CNTT tại Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí – PVEP 63

4.2.1 Các nguyên tắc chung trong toàn bộ hệ thống giải pháp: 63

4.2.2 Nâng cao nhận thức và ý thức về CNTT 63

Trang 7

4.2.3 Nâng cao năng lực triển khai ứng dụng và đầu tư phát triển CNTT 64

4.2.4 Hoàn thiện cơ chế, chính sách về ứng dụng CNTT : 65

4.2.5 Phát triển hạ tầng kỹ thuật ứng dụng CNTT : 66

4.2.6 Phát triển nguồn nhân lực ứng dụng CNTT: 67

4.2.7 Đề xuất xây dựng kiến trúc hệ thống CNTT Tổng Công ty 69

4.2.8 Đề xuất giải pháp về bảo mật : 70

4.2.9 Hoàn thiện quản lý đầu tư cho CNTT: 71

4.2.10 Đề xuất giải pháp triển khai CNTT 71

4.2.11 Kế hoạch triển khai các giải pháp trong chiến lược 72

4.2.12 Kế hoạch phát triển hệ thống mạng và hạ tầng 72

4.2.13 Kết quả hàng năm 73

KẾT LUẬN 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

Trang 8

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

1 QTCN Quản trị công nghệ Technology management

2 CNTT Công nghệ thông tin Information Technology

2 TCT Tổng Công ty PVEP

3 PVN Tập đoàn Dầu khí Việt Nam PetroVietnam

4 PVEP Tổng Công ty Thăm dò Khai

thác Dầu khí

Petrovietnam Exploration Production Corporation

11 CIO Giám đốc công nghệ thông tin Chief Information Officer

12 CFO Giám đốc tài chính Chief Financial Officer

13 CEO Tổng giám đốc Chief Executive Officer

14 SWOT Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội

và thách thức

Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats

Trang 9

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

1 Bảng 1.1 Phân tích chiến lược dựa theo mô hình SWOT 24

2 Bảng 2.1 Phỏng vấn trực tiếp 31

3 Bảng 3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của

PVEP trong 5 năm gần đây 31

4 Bảng 3.2 Bảng chất lượng phần mềm kỹ thuật dầu khí 38

5 Bảng 3.3 Môi trường tổ chức và chính sách ứng dụng

6 Bảng 4.1 Mục tiêu chiến lược Công nghệ thông tin 62

7 Bảng 4.2 Bảng kiến trúc thành phần hệ thống CNTT 69

8 Bảng 4.3 Các bài toán và mức độ ưu tiên triển khai 71

9 Bảng 4.4 Kế hoạch triển khai các giải pháp CNTT 72

10 Bảng 4.5 Kế hoạch triển khai hệ thống mạng và hạ tầng 72

11 Bảng 4.6 Dự kiến kết quả triển khai năm 2018 73

Trang 10

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

1 Hình 1.1 Mô hình SWOT 17

2 Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức hiện đại 30

3 Hình 3.2 Mô hình tổ chức và nguồn nhân lực 32

4 Hình 3.3 Mô hình logic hạ tầng hệ thống mạng của

5 Hình 3.4 Kết quả câu hỏi khảo sát số 18 40

Trang 11

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí (PVEP) là doanh nghiệp nhà nước – đơn vị thành viên của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, có mô hình là Công ty TNHH MTV do nhà nước sở hữu 100% vốn PVEP là doanh nghiệp chủ lực hoạt động trong lĩnh vực cốt lõi của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN), đó là Thăm dò và Khai thác Dầu khí

Trong thông điệp của Chủ tịch Hội đồng thành viên PVEP có ghi "Với trọng

trách tìm kiếm, thăm dò và khai thác nguồn tài nguyên dầu khí, Tổng Công ty Thăm

dò Khai thác Dầu khí (PVEP) đã không ngừng nỗ lực để đổi mới quyết liệt, tăng tốc phát triển, hội nhập kinh tế quốc tế với mục tiêu chiến lược đưa PVEP trở thành công ty dầu khí quốc tế hàng đầu khu vực, có nền tảng khoa học công nghệ hiện đại, tiềm lực kinh tế, tài chính mạnh và có sức cạnh tranh cao" cho thấy khoa học

công nghệ có vai trò hết sức quan trọng trong quá trình phát triển PVEP

Ngày nay, Công nghệ thông tin (CNTT) đang hiện diện và đóng vai trò quan trọng, không thể thiếu trong quá trình quản trị, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD) của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là PVEP Sự phát triển nhanh chóng của CNTT giúp các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh Ngược lại, CNTT cũng có thể gây cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời Điều này cũng đồng nghĩa với việc các nhà Lãnh đạo CNTT trong doanh nghiệp (CIOs) đang hàng ngày phải đối mặt với các thách thức trong việc quản lý nguồn lực, đầu tư và chi phí CNTT một cách tối ưu nhưng vẫn phải đảm

bảo CNTT là công cụ hữu hiệu phục vụ cho các mục tiêu của doanh nghiệp như: hỗ

trợ các hoạt động tác nghiệp, hỗ trợ cho việc ra các quyết định quản lý, hỗ trợ việc xây dựng các chiến lược nhằm đạt lợi thế cạnh tranh, hiệu quả đầu tư

Trang 12

Cùng với sự lớn mạnh không ngừng của PVEP cũng như việc gia nhập sâu và rộng hơn vào các hoạt động thăm dò khai thác trên thị trường quốc tế, thì việc xây dựng hệ thống CNTT tuân theo các tiêu chuẩn quốc tế ngày một cao sẽ là một yếu

tố cơ sở để đáp ứng tốt công tác quản lý điều hành và thúc đẩy hoạt động SXKD của PVEP cũng như xây dựng uy tín, tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường quốc tế

Để đáp ứng mục tiêu phát triển dài hạn theo Chiến lược phát triển PVEP đến năm 2025, PVEP cần xây dựng Chiến lược CNTT bao gồm các lộ trình đầu tư phát triển Hệ thống CNTT, cụ thể là chiến lược nhân lực, chiến lược triển khai, áp dụng các mô hình, giải pháp, tích hợp tổng thể và mối quan hệ giữa các thành phần này trong bức tranh tổng thể về hệ thống CNTT tại PVEP Chiến lược CNTT cần được xây dựng và thực hiện như một thành phần quan trọng và không thể tách rời trong Chiến lược SXKD của PVEP

Trong « Chiến lược CNTT của Tập đoàn Dầu khí Việt nam đến năm 2020 và

định hướng đến năm 2030 » theo Quyết định số 5446/QĐ-DKVN do Chủ tịch

HĐTV Tập đoàn ban hành ngày 06/8/2013 có yêu cầu : các đơn vị thành viên cần phải xây dựng Chiến lược CNTT của đơn vị mình với nội dung phù hợp với chiến lược SXKD của đơn vị, đồng thời phải phù hợp và tuân theo những định hướng có liên quan trong Chiến lượng CNTT chung của Tập đoàn

Như vậy, việc xây dựng Chiến lược CNTT tại PVEP đến năm 2020 là thực

sự cần thiết đáp ứng yêu cầu và chiến lược SXKD của PVEP đồng thời tuân thủ theo chỉ đạo tại Chiến lược CNTT của PVN đã ban hành

Từ yêu cầu thiết thực nêu trên, học viên lựa chọn Đề tài "Xây dựng Chiến lược CNTT tại Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí đến năm 2020" để làm luận văn tốt nghiệp của mình

Nội dung nghiên cứu của Đề tài cần trả lời được các câu hỏi sau: Chiến lược CNTT tại PVEP đến năm 2020 sẽ như thế nào?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu:xây dựng Chiến lược CNTT tổng thể tại Tổng Công ty

Thăm dò Khai thác Dầu khí đến năm 2020

Nhiệm vụ nghiên cứu:

Trang 13

- Nghiên cứu lý thuyết và hệ thống hóa lý luận về xây dựng Chiến lược CNTT như quản trị chiến lược, chiến lược công nghệ, mô hình SWOT…

- Xác định và đưa ra các phương pháp, giải pháp nghiên cứu nhằm xây dựng Chiến lược CNTT Phân tích đánh giá hiện trạng CNTT hiện tại của PVEP Phân tích các căn cứ xây dựng Chiến lược Phân tích và nêu khái quát về hoạt động CNTT tại PVEP tác động tới hoạt động SXKD của PVEP như thế nào ? Những mặt tích cực và hạn chế của hoạt động CNTT đến chiến lược phát triển SXKD của PVEP

- Đề xuất và lựa chọn Chiến lược CNTT tổng thể tại PVEP đến năm 2020 và

lộ trình triển khai, thực hiện Chiến lược

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Xây dựng Chiến lược CNTT tại Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí đến năm 2020

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài luận văn tập trung nghiên cứu vào hiện trạng

hoạt động CNTT của Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí giai đoạn từ tháng 1/2013 đến tháng 12/2016 Nghiên cứu các xu hướng công nghệ thông tin và các giải pháp, ứng dụng từ đó đề xuất chiến lược CNTT tổng thể phù hợp với chiến lược sản xuất kinh SXKD của PVEP

4 Những đóng gópcủa luận văn nghiên cứu

- Xây dựng được hệ thống lý luận về Chiến lược CNTT

- Cung cấp và đánh giá thực trạng CNTT tại Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí

- Xây dựng được Chiến lược CNTT tại Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí đến năm 2020, bao gồm các giải pháp Chiến lược và lộ trình thực hiện Chiến lược

5 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, Luận văn được chia thành 4 chương như sau : Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận xây dựng Chiến lược CNTT

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Phân tích các căn cứ đề xuất chiến lược CNTT

Chương 4 Đề xuất và lựa chọn Chiến lược CNTT tại PVEP đến năm 2020 và

lộ trình triển khai, thực hiện Chiến lược

Trang 14

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN

LƯỢC CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

1.1 Tổng quan nghiên cứu về chiến lược công nghệ thông tin

Công nghệ thông tin (CNTT) đang làm biến đổi sâu sắc đời sống kinh tế, văn hóa, xã hội của các nước trên thế giới trong đó có Việt Nam CNTT được ứng dụng rộng rãi trong mọi lĩnh vực, cơ quan, doanh nghiệp hay tổ chức, nó hỗ trợ và thúc đẩy nhanh chóng quá trình tăng trưởng trong doanh nghiệp, chuyển dịch cơ cấu kinh tế, cơ cấu xã hội Nhiều nước đang phát triển, thậm chí không ít các nước nghèo nhờ xây dựng và triển khai chiến lược CNTT hợp lý đã tạo được những bước phát triển vượt bậc về kinh tế, xã hội như Hàn Quốc, Ấn Độ hay Việt Nam trong những năm gần đây

Sự phát triển nhanh chóng của CNTT giúp các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh Ngược lại, CNTT cũng có thể gây cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời Điều này cũng đồng nghĩa với việc các nhà Lãnh đạo CNTT trong doanh nghiệp (CIO) đang hàng ngày phải đối mặt với các thách thức trong việc quản lý nguồn lực, đầu tư và chi phí CNTT một cách tối ưu nhưng vẫn phải đảm bảo CNTT là công cụ hữu hiệu phục vụ cho các mục tiêu của doanh nghiệp như: hỗ trợ các hoạt động tác nghiệp, hỗ trợ cho việc ra các quyết định quản lý, hỗ trợ việc xây dựng các chiến lược nhằm đạt lợi thế cạnh tranh, hiệu quả đầu tư…

Trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu thực tế về xây dựng, triển khai Chiến lược CNTT tại Việt Nam, Ngành Dầu khí và một số cơ quan, doanh nghiệp nhà nước đã cho thấy có nhiều đề tài, công trình xây dựng Chiến lược và triển khai ứng dụng CNTT cụ thể như sau :

1.1.1 Các chương trình chiến lược, ứng dụng CNTT

+ Đề án 112 hay còn gọi là Đề án Tin học hóa hành chính nhà nước của Chính phủ Việt Nam có tính chiến lược trong việc xây dựng Chính phủ điện tử nhằm hiện đại

Trang 15

hóa hành chính trong giai đoạn 2001-2010 về cải cách thủ tục hành chính nhà nước + Đại học Quốc gia Hà Nội đã nghiên cứu, xây dựng và ban hành Chiến lược phát triển khoa học và công nghệ của Đại học Quốc gia Hà Nội đến năm 2020 theo Quyết định số 155/QĐ-ĐHQGHN ngày 09/1/2015

+ Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam đã nghiên cứu, xây dựng và ban hành Chiến lược CNTT của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030 (theo QĐ số 5446/QĐ-DKVN ngày 06/8/2013)

+ Trên cơ sở Chiến lược CNTT của Tập đoàn Dầu khí Quốc Gia Việt Nam và căn

cứ vào nhu cầu sử dụng, chiến lược sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty PVEP, PVEP cũng đã xây dựng được lộ trình ứng dụng và phát triển các hệ thống CNTT giai đoạn 2013 – 2015 phục vụ cho hoạt động SXKD, giúp cho PVEP có những bước phát triển nhanh chóng cả về quy mô và hiệu quả SXKD, góp phần vào sự phát triển chung Tập đoàn, đồng thời khẳng định được vị thế của một Công ty dầu khí trong khu vực và trên thế giới

1.1.2 Các công trình nghiên cứu

+ Công trình « Nghiên cứu ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin và truyền thông » mã số KC.01/11-15 theo Quyết định số 3053/QĐ-BKHCN ngày 30/9/2011 của Bộ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ Nội dung của công trình này là xây dựng chiến lược, nghiên cứu các giải pháp phù hợp với thực tiễn Việt Nam cho xây dựng hệ thống giao thông thông minh, truyền hình kỹ thuật số và một số ứng dụng công nghệ thông tin và truyền thông quan trọng có quy mô triển khai trên cả nước Nghiên cứu tạo ra các sản phẩm, dịch vụ công nghệ thông tin và truyền thông mới,

có trình độ tiên tiến trong khu vực về: an toàn và an ninh thông tin ở mức độ cao; nhận dạng chữ viết, hình ảnh và âm thanh, cử chỉ, chuyển động, ý nghĩ, đặc biệt là tìm kiếm và xử lý tiếng Việt; tính toán phân tán và tính toán hiệu năng cao, tính toán đám mây; giao thông thông minh, hệ thống định vị toàn cầu cùng với hệ thông tin địa lý, nhận dạng tần số vô tuyến, Web thế hệ mới…

+ Năm 2016, tại Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí, tập thể tác giả Ban Công Nghệ Thông Tin và Hệ Thống đã nghiên cứu và xây dựng Hệ thống hỗ trợ

Trang 16

người dùng trực tuyến, đây cũng là một trong những nội dung chiến lược ứng dụng dụng CNTT nhằm hiện đại hóa và nâng cao chất lượng dịch vụ hỗ trợ Trong công trình nghiên cứu khoa học cấp Tổng Công ty này nhóm tác giả đưa ra các nội dung phân tích, đánh giá được thực trạng quản lý các dịch vụ hỗ trợ CNTT trong Tổng Công ty, từ đó, đưa ra một giải pháp xây dựng một hệ thống hỗ trợ người dùng trực tuyến thống nhất từ văn phòng Tổng Công ty tới các chi nhánh và đơn vị thành viên; Bao gồm cải tiến mô hình tổ chức bộ phận hỗ trợ kỹ thuật, nghiên cứu xây dựng dựng 06 quy trình quản lý vận hành dịch vụ CNTT và triển khai cấu hình, chạy thử nghiệm với 02 quy trình quản lý vận hành trên ứng dụng Service Desk Plus 9.1 (SDP) Kết quả thử nghiệm cho thấy với mô hình hỗ trợ kỹ thuật mới này, với ứng dụng SDP, các quy trình đã xây dựng thì đã giải quyết được các yêu cầu cải tiến đặt ra trong đề tài và đáp ứng được nhu cầu của Ban Công nghệ thông tin và Hệ thống và Tổng Công ty

Gần đây, trong các năm 2016, 2017, thuật ngữ Cách mạng Công nghiệp lần thứ 4 (CMCN 4.0) được đề cập trên mọi phương tiện truyền thông trong nước và trên thế giới Tại Việt Nam, ngay từ năm 2016, Bộ TT&TT đã sớm có nghiên cứu về xu thế của cuộc Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư, đã cùng các Tổ chức và các Công ty công nghệ (Microsoft, Cisco, IBM…) phối hợp nghiên cứu, tổ chức nhiều cuộc hội thảo nhằm đánh giá hiện trạng, cơ hội và thách thức đối với các ngành nghề, lĩnh vực làm việc tại Việt Nam trong cuộc CMCN 4.0 mà trong đó nền tảng là ứng dụng CNTT vào trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các thức vận hành, quản lý của các tổ chức, cơ quan nhà nước

1.1.3 Các tài liệu lý thuyết về công nghệ, chiến lược nói chung và CNTT nói riêng

+ Hoàng Văn Hải (2013), Giáo trình Quản trị chiên lược : Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội Giáo trình đề cập rất nhiều vấn đề liên quan quản trị chiến lược, nhấn mạnh cách tiếp cận quản trị chiến lược từ góc độ hài hòa tư duy chiến lược Đông – Tây Trong đó, bên cạnh các công nghệ quản trị chiến lược của phương Tây, tác giả bổ sung thêm các tư duy chiến lược phương Đông, các tư liệu, tình huống của Việt Nam

Trang 17

+ Hoàng Đình Phi (2012), Giáo trình Quản trị công nghệ: Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội Giáo trình đề cập rất nhiều vấn đề liên quan tới công nghệ, quản trị công nghệ, quản trị kinh doanh, phát triển doanh nghiệp và phát triển kinh tế + Trương Vũ Bằng Giang (2013), Tài liệu bài giảng Chuyển giao công nghệ quốc

tế Tài liệu đã đưa ra chi tiết các khái niệm, các công cụ, kỹ thuật về hoạt động chuyển giao công nghệ

+ Bộ thông tin và truyền thông (2014), Sách trắng Công nghệ thông tin và truyền thông Việt Nam: Nhà xuất bản thông tin và truyền thông Quyển sách đã cho thấy được Tổng quan hiện trạng CNTT của Việt Nam năm 2013; bao gồm các kiến thức

và thông tin về hệ thống các cơ quan chỉ đạo, quản lý về CNTT; Ứng dụng CNTT trong cơ quan nhà nước; Công nghiệp CNTT; An toàn thông tin và Viễn thông Internet

Như vậy có thể khẳng định chưa có một công trình nghiên cứu nào về xây dựng Chiến lược CNTT trong quản lý doanh nghiệp mà cụ thể là Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí (PVEP) Do vậy việc lựa chọn đề tài nghiên cứu luận văn là cần thiết từ đó giúp cho PVEP có được định hướng CNTT trong tương lai, có

cơ sở để PVEP phân bổ nguồn lực phát triển CNTT hỗ trợ cho hoạt động SXKD, tạo niềm tin cho Lãnh đạo, người lao động và đặc biệt là các đối tác của PVEP

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lƣợc và xây dựng chiến lƣợc công nghệ thông tin

1.2.1 Khái niệm chiến lược, quản trị chiến lược

a Khái niệm về chiến lược

Hiện nay, do cách tiếp cận khác nhau của các nhà nghiên cứu, các nhà tư vấn

mà có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược

Theo Alfred Chandler (HĐ Harvard) thì "Chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức và thực hiện chương trình hành động ấy cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu";

Hay theo nhà nghiên cứu William F.Glueck thì "Chiến lược là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu

cơ bản của tổ chức đạt được thành tựu";

Trang 18

Theo PGS.TS Hoàng Văn Hải, ĐH Kinh tế - ĐHQGHN thì "Chiến lược là chuỗi các quyết định nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong một doanh nghiệp hay tổ chức"

Như vậy, Chiến lược được hiểu là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được những mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, cách thức, con đường để đạt được các mục tiêu đó

b Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược (strategic management) là khoa học và nghệ thuật về chiến lược nhằm xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi

tổ chức có thể đạt được các mục tiêu dài hạn của nó (theo ghi nhận tại trang https://vi.wikipedia.org/wiki )

Theo giáo trình Quản trị chiến lược (NXB ĐHQG HN, 2010) của PGS TS Hoàng Văn Hải thì Quản trị chiến lược được hiểu là một tập hợp các quyết định và hành động được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được sự thành công lâu dài của một tổ chức

Quản trị chiến lược bao gồm:

- Hoạch định chiến lược: là việc lựa chọn các chiến lược;

- Triển khai chiến lược: là việc đưa các chiến lược đã được hoạch định vào hành động;

- Kiểm soát chiến lược: là việc đảm bảo để đạt được các mục tiêu chiến lược

Vai trò của quản trị chiến lược trong doanh nghiệp, tổ chức:

- Giúp doanh nghiệp, tổ chức giữ vững hướng đi;

- Phát triển niềm tin và ý chí của mọi người trong tổ chức;

- Làm minh bạch thông tin ;

- Giảm bớt sự chồng chéo ;

- Giảm bớt rủi ro và nâng cao khả năng nhận diện, phòng tránh những phát sinh không mong muốn ;

Trang 19

- Kiểm soát và giảm thiểu sự phản kháng đối với các thay đổi khi triển khai chiến lược ;

- Cải thiện kết quả hoạt động SXKD

Như vậy, quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động để đem lại thành công bền vững và lâu dài cho doanh nghiệp hay tổ chức

1.2.2 Khái niệm công nghệ và chiến lược công nghệ thông tin

a Khái niệm công nghệ

Trên thế giới, thuật ngữ công nghệ (technology) đã được sử dụng khá rộng rãi và phổ biến, song việc đưa ra một định nghĩa, khái niệm về công nghệ lại chưa

có được sự thống nhất Đó là do ngày nay số lượng các công nghệ hiện có nhiều đến mức không thể thống kê được, công nghệ lại hết sức đa dạng, khiến những tổ chức, người sử dụng công nghệ cụ thể trong những điều kiện và hoàn cảnh không giống nhau sẽ dẫn đến sự khái quát của họ về công nghệ sẽ khác nhau

Các tổ chức quốc tế về Khoa học – Công nghệ đã có có nhiều cố gắng trong việc đưa ra một định nghĩa công nghệ có thể dung hòa các quan điểm, đồng thời tạo thuận lợi cho việc phát triển và hòa nhập các quốc gia trong từng khu vực và trên phạm vi toàn cầu

Có bốn khía cạnh cần bao quát trong định nghĩa công nghệ :

- Khía cạnh "công nghệ là máy biến đổi";

- Khía cạnh "công nghệ là một công cụ";

- Khía cạnh "công nghệ là kiến thức";

- Khía cạnh "công nghệ hàm chứa trong các dạng hiện thân của nó"

Từ những khía cạnh trên, chúng ta thừa nhận định nghĩa, khái niệm về công nghệ do Ủy ban kinh tế và Xã hội khu vực Châu Á – Thái Bình Dương (Economic and Social Commission for Asia and the Pacific – ESCAP) đưa ra : Công nghệ là kiến thức có hệ thống về quy trình và kỹ thuật dùng để chế biến vật liệu và thông tin Nó bao gồm kiến thức, thiết bị, phương pháp và các hệ thống dùng trong việc tạo ra hàng hóa và cung cấp dịch vụ

Trang 20

Theo định nghĩa công nghệ mà ESCAP đã nêu, công nghệ không chỉ dùng trong sản xuất vật chất mà khái niệm công nghệ được mở rộng ra tất cả các lĩnh vực hoạt động xã hội Những lĩnh vực công nghệ mới mẻ dần trở thành quen thuộc như công nghệ thông tin, công nghệ ngân hàng, công nghệ du lịch, công nghệ văn phòng, công nghệ giáo dục…

Công nghệ bao gồm : công cụ, máy móc thiết bị (Tools, Machines) + Tri thức,

kiến thức (Knowledges) + Kỹ năng (Skills) + Phương pháp (Methodology) – theo

tài liệu Management of Technology của TS Nguyễn Đăng Minh

b Chiến lược công nghệ và Chiến lược công nghệ thông tin

Căn cứ vào khái niệm "chiến lược" và quan niệm về "công nghệ" của các học giả đã đề cập bên trên, theo xu hướng hiện nay và theo quan điểm của tác giả,

"chiến lược công nghệ" là việc xây dựng lộ trình tổng thể việc ứng dụng, quản lý và phát triển công nghệ để đạt được mục tiêu dài hạn nào đó Hay nói cách khác, đó là việc phát triển, ứng dụng các thành tực khoa học trong mọi lĩnh vực liên quannhằm xây dựng và thực hiện kế hoạch để đạt tới một mục tiêu cụ thể lâu dài

Chiến lược CNTT là việc nghiên cứu, ứng dụng và phát triển các thành tựu khoa học trong lĩnh vực CNTT, nghiên cứu xu hướng và nhu cầu sử dụng của người

sử dụng, của các tổ chức, doanh nghiệp để xây dựng các chiến lược sản phẩm, dịch

vụ CNTT trong tương lai Chiến lược CNTT trong các tổ chức, doanh nghiệp ứng dụng CNTT cho hoạt động thường xuyên của mình là việc xây dựng một bộ khung, giải pháp tổng thể về CNTT phù hợp với mục tiêu, chiến lược SXKD và kế hoạch,

lộ trình thực hiện các giải pháp đó để đạt được mục tiêu dài hạn của mỗi doanh nghiệp, tổ chức

1.2.3 Chiến lược công nghệ của doanh nghiệp

1.2.3.1 Quan điểm về chiến lược công nghệ của doanh nghiệp:

Một trong những khái niệm đầu tiên về chiến lược công nghệ được đưa ra bởi hai nhà nghiên cứu Maidique & Patch năm 1978 Theo đó, chiến lược công nghệ bao gồm những lựa chọn và kế hoạch mà công ty sử dụng để ứng phó với những đe doạ và cơ hội từ môi trường hoạt động của nó

Trang 21

Hai nhà nghiên cứu Burgelman và Rosenblo lại cho rằng chiến lược công nghệ bao gồm những quyết định của công ty về lựa chọn công nghệ, về năng lực công nghệ, về cung cấp vốn cho phát triển công nghệ

Mặc dù có sự khác nhau, hai quan điểm nêu trên đều ám chỉ rằng:

- Chiến lược công nghệ là kế hoạch dài hạn, nó hướng dẫn doanh nghiệp phân

bổ các nguồn lực cho công nghệ và sử dụng công nghệ

- Chiến lược công nghệ bao trùm nhiều lĩnh vực liên quan đến công nghệ

1.2.3.2 Các lĩnh vực của chiến lược công nghệ

- Triển khai công nghệ vào chiến lược sản phẩm - thị trường của doanh nghiệp để giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh dựa trên công nghệ

- Sử dụng công nghệ rộng rãi hơn trong các hoạt động khác nhau thuộc chuỗi giá trị (value chain) của doanh nghiệp

- Phân bổ nguồn lực cho các lĩnh vực khác nhau của công nghệ

- Thiết kế các cơ cấu tổ chức cho bộ phận chịu trách nhiệm về công nghệ và áp dụng các kỹ thuật quản trị để quản trị công nghệ

1.2.3.3 Phân loại chiến lược công nghệ

Trong cuốn sách nghiên cứu về chiến lược công nghệ (technology strategy), quyển

số 13 (Technology and Innovation management), hai tác giả Steven W Floyd và Carola Wolf cho rằng chiến lược công nghệ được chia thành 07 loại :

Với chiến lược này doanh nghiệp sẽ là người khai phá loại công nghệ mới Vì thế

nó được áp dụng với các loại hình doanh nghiệp có:

- Hoạt động nghiên cứu ứng dụng mạnh (R&D)

- Nguồn tài chính mạnh

Do đi đầu nên doanh nghiệp có thể gặp nhiều rủi ro, nhưng nếu thành công thì hiệu quả mang lại sẽ rất cao Ví dụ như Apple nghiên cứu và tạo ra điện thoại iPhone thống lĩnh thị trường smartphone từ năm 2007 đến nay

Chiến lược này thường được áp dụng cho doanh nghiệp:

Trang 22

- Trở thành người thứ hai, thứ ba đi vào thị trường

- Sản phẩm, quá trình được cải tiến dựa theo phiên bản đầu tiên

Để thành công, doanh nghiệp cần phải có năng lực công nghệ mạnh Đây là chiến lược của doanh nghiệp thách thức doanh nghiệp có vị trí dẫn đầu về công nghệ Mục tiêu quan trọng nhất là đánh đổ hay ít nhất tiến sát đến vị trí của doanh nghiệp đang dẫn đầu trên thị trường Ví dụ như SamSung đã phát triển các mẫu điện thoại thông minh, máy tính bảng cạnh tranh trực tiếp với Apple và các hãng công nghệ khác, đã vượt lên đứng đầu về thị phần smartphone trong vài năm trở lại đây

Cạnh tranh bằng cách dùng công nghệ tạo ra sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp nhất có thể Khi đó doanh nghiệp có thể bán được nhiều hàng với giá trung bình và tạo ra lợi nhuận lớn

Các hoạt động phát triển công nghệ phần lớn đều được tiến hành tại công ty mà không đi kèm với hoạt động nghiên cứu Tuy nhiên, chiến lược này chỉ phù hợp trong điều kiện trước đây vì hiện nay trong nền kinh tế không biên giới và phải đối mặt với sự cạnh tranh toàn cầu nếu chỉ phát triển tại công ty thì sẽ không đủ để đối phó với tốc độ gia tăng của phát triển công nghệ và với một loạt các công nghệ mới hết sức đa dạng

Chiến lược công nghệ tự lực không đáp ứng được trong điều kiện toàn cầu hoá nên hiện nay đang diễn ra sự kết hợp các công nghệ Ngành công nghiệp này phải cộng tác cùng với ngành công nghiệp khác Sự thay đổi này thúc đẩy sự cạnh tranh và cộng tác liên ngành Một công ty đơn lẻ không thể có đủ khả năng tiến hành nghiên cứu và phát triển ở những lĩnh vực khác nhau với tốc độ nhanh Do vậy, các công ty cần phải tìm những nơi cộng tác, và hạn chế nguồn lực nghiên cứu phát triển

Là chiến lược mà sản phẩm doanh nghiệp tạo ra khi được sử dụng sẽ liên quan và tác động đến nhiều người, nhiều doanh nghiệp khác Khi mạng lưới người sử dụng

Trang 23

rộng lớn hơn thì giá trị sản phẩm tăng lên tương ứng Đây là một hiệu ứng trong đó giá trị của một sản phẩm tăng lên khi bán được nhiều sản phẩm hơn và khi mạng lưới người sử dụng nhiều hơn

Đáp ứng nhanh nhu cầu thị trường với những sản phẩm có đời sống ngắn Thường

áp dụng đối với doanh nghiệp kinh doanh các mặt hàng mang tính thời vụ hoặc đang “sốt” trên thị trường

1.2.4 Năng lực công nghệ thông tin của doanh nghiệp

Năng lực công nghệ là khả năng sử dụng hiệu quả công nghệ, trong đó có việc lựa chọn công nghệ, thực hiện các quy trình quản lý, vận hành, hỗ trợ cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để nâng cao khả năng cạnh tranh;

và năng lực quản trị sự thay đổi trong sản phẩm, quy trình, tổ chức nhà máy, doanh nghiệp là cần thiết để duy trì khả năng cạnh tranh của mỗi ngành nghề

Năng lực công nghệ thông tin của doanh nghiệp thể hiện việc áp dụng hiệu quả các công nghệ, giải pháp công nghệ thông tin mà doanh nghiệp đó đã lựa chọn, triển khai, vận hành và khai thác sử dụng chúng Các hệ thống, giải pháp công nghệ thông tin hỗ trợ tốt cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chứng tỏ nhân lực lựa chọn và triển khai công nghệ có trình độ tốt, các giải pháp lựa chọn là đúng, phù hợp

Các yếu tố cấu thành năng lực công nghệ thông tin của doanh nghiệp bao gồm:

- Năng lực tìm kiếm và lựa chọn công nghệ, giải pháp công nghệ thông tin phù hợp;

- Năng lực làm chủ công nghệ thông tin nhập khẩu về doanh nghiệp ;

- Năng lực điều chỉnh, áp dụng công nghệ thông tin trong môi trường cụ thể của doanh nghiệp;

- Năng lực khai thác sử dụng hiệu quả;

- Năng lực thực hiện nghiên cứu cơ bản và nâng cấp, mở rộng hệ thống, công nghệ sau này

Trang 24

Như vậy, năng lực công nghệ thông tin của doanh nghiệp là việc sở hữu, triển khai, phát triển và sử dụng có hiệu quả các loại hệ thống, giải pháp công nghệ thông tin khác nhau để hình thành một hệ thống công nghệ thông tin tích hợp trong doanh nghiệp, hỗ trợ đắc lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.5 Vai trò của chiến lược công nghệ thông tin trong sự tồn tại và phát triển doanh nghiệp

Trong chiến lược kinh doanh tổng thế của một doanh nghiệp có rất nhiều chiến lược cụ thể theo từng lĩnh vực được sắp xếp ưu tiên tùy theo yêu cầu phát triển, nhưng chiến lược công nghệ luôn là một phần không thể thiếu trong tổng thể chiến lược của doanh nghiệp Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải có khả năng kết nối chiến lược kinh doanh với chiến lược công nghệ thông tin để tập trung đạt được mục tiêu của mình

Thực tế cho thấy, khi mới bước chân vào nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp Việt Nam đã nhận thức và thấy rõ vai trò của công tác marketing, quản trị nguồn nhân lực, quản trị tài chính, quản trị sản xuất nhưng chưa quan tâm đúng mức tới vai trò của ứng dụng và quản trị công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin Ngày nay, các doanh nghiệp coi trọng vai trò của công nghệ thông tin, có chiến lược công nghệ đột phá và phù hợp với chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp đều đạt được những thành quả và tạo ra sức cạnh tranh lớn, điển hình như trong lĩnh vực Ngân hàng có Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV) nhờ có chiến lược CNTT hợp lý, triển khai áp dụng sớm đã đưa NH này trở thành ngân hàng phát triển mạnh và có lợi thế cạnh tranh so với các NH còn lại, họ có thể tạo ra các dòng sản phẩm thẻ, thanh toán online… mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng Ghi nhận những thành công trong việc đẩy mạnh ứng dụng CNTT và mạng xã hội trong hoạt động của BIDV, ngày 20/7/2016 tại Singapore, Tạp chí Asian Banking and Finance (ABF) đã bình chọn và trao tặng giải thưởng uy tín Ngân hàng Việt Nam tốt nhất về Công nghệ và Vận hành 2016 (Vietnam Domestic Technology and Operations Bank of the Year) và Ngân hàng Việt Nam tốt nhất về hoạt động

Mạng xã hội (Social Media Initiative of the Year – Vietnam) – (trích tại

Trang 25

t 237;n-ve-C 244;ng-n.aspx) Hay Tập đoàn Viettel, từ chỗ hình thành và phát

http://bidv.com.vn/Tin-tuc-su-kien/Thong-tin-bao-chi/BIDV-nhan-2-giai-thuong-uy-triển sau hàng chục năm so với các Công ty, Tập đoàn công nghệ khác như FPT, VNPT (Mobiphone, Vinaphone…), nhưng nhờ có chiến lược kinh doanh tổng thể tinh nhạy, Viettel còn kết hợp được chiến lược công nghệ hợp lý như công nghệ di động, các sản phẩm dịch vụ gia tăng trền nền hệ thống truyền dẫn di động và phát triển các sản phẩm công nghệ khác như công nghệ truyền hình internet, các sản phẩm đồng hồ theo dõi và giám sát trẻ em … từ đó mang lại doanh thu, lợi nhuận ngang bằng và vượt các Tập đoàn, Tổng Công ty nêu trên Cụ thể, theo báo cáo của

Bộ Thông tin và Truyền thông, năm 2015 doanh thu của Viettel đạt 222.700 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 45.800 tỷ đồng, trong khi đó VNPT có doanh thu là 89.122 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 3.280 tỷ đồng, Mobiphone có doanh thu 36.900 tỷ đồng, lợi

nhuận đạt 7.395 tỷ đồng (trích tại

http://ictnews.vn/kinh-doanh/nam-2015-viettel-dat-loi-nhuan-45-800-ty-dong-133974.ict)

Rõ ràng, vai trò quan trọng của CNTT ngày nay hiển nhiên được thừa nhận, việc ứng dụng CNTT trong đời sống xã hội nói chung và hoạt động SXKD của doanh nghiệp nói riêng là một nhu cầu tất yếu Điều quan trọng là mỗi doanh nghiệp hay tổ chức cần xây dựng được một chiến lược CNTT phù hợp với chiến lược kinh doanh tổng thể để từ đó hỗ trợ và thúc đẩy, tạo uy tín và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường, trước khách hàng cũng như các đối thủ

Tóm lại, chiến lược phát triển và ứng dụng công nghệ, công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng, quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong môi trường kinh tế thị trường, có tính cạnh tranh cao

1.3 Quy trình và Nhiệm vụ quản trị chiến lƣợc công nghệ thông tin

Quy trình quản trị chiến lược CNTT gồm các bước cơ bản sau :

 Bước 1 : Đánh giá khả năng cạnh tranh, đánh giá các công nghệ, giải pháp CNTT, dự báo, phân tích SWOT, hoạch định chiến lược CNTT (được thực hiện bởi

Bộ phận chuyên môn về CNTT, các CIO hoặc CEO)

Trang 26

 Bước 2 : Xây dựng và thông qua các kế hoạch công nghệ thông tin hàng năm (được thực hiện bởi Bộ phận chuyên môn về CNTT, các CIO, CEO)

 Bước 3 : Quyết định nguồn lực thực hiện, phương pháp, chi phí, thời gian, chính sách, khen thưởng… (đươc thực hiện bởi các CEO, CIO, CFO…)

 Bước 4 : Kiểm tra, kiểm soát, hỗ trợ các nhóm thực hiện (được thực hiện bởi các CEO, CIO hoặc nhân sự do CEO ủy quyền)

 Bước 5 : Đánh giá kết quả thực hiện, khen thưởng, đề xuất hiệu chỉnh, thay đổi theo từng giai đoạn cụ thể (được thực hiện bởi các CEO, CIO, CFO và Bộ phận chuyên môn về CNTT)

Nhiệm vụ cơ bản của quản trị chiến lược CNTT có các bước cơ bản và cần được duy trì liên tục như sau :

 Luôn tìm hiểu, nghiên cứu về các xu hướng phát triển CNTT trên thế giới và trong nước

 Đánh giá và phân tích các giải pháp công nghệ thông tin cần đầu tư hay phát triển, theo dõi và đánh giá, thuê tư vấn đánh giá năng lực công nghệ thông tin của các hãng, các nhà sản xuất công nghệ để xem mức độ phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp mình

 Đề xuất các giải pháp, chiến lược CNTT mới hay điều chỉnh chiến lược CNTT hiện có để phù hợp và thích ứng với chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp

 Đề xuất các kế hoạch cụ thể cho từng năm để trình lên HĐTV hay Ban Tổng Giám đốc phê duyệt

 Tổ chức thực hiện, triển khai các kế hoạch đã được duyệt

 Thường xuyên giám sát, đánh giá việc thực hiện chiến lược công nghệ và có những đề xuất hình thức khen thưởng, kỷ luật kịp thời hoặc đề xuất các điều chỉnh thích hợp để hoàn thiện chiến lược công nghệ thông tin cho thời gian tiếp theo

1.4 Các công cụ phân tích, đánh giá và hoạch định chiến lƣợc công nghệ thông tin

Mô hình SWOT

Trang 27

Hình 1.1 Mô hình SWOT

Bảng 1.1 Phân tích chiến lƣợc dựa theo mô hình SWOT

Điểm mạnh (S - Strengths) Cơ hội (O - Opportunities) Điểm yếu (W - Weaknesses) Thách thức (T - Threats)

Chiến lược ST Chiến lược dựa trên ưu thế của

doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của

thị trường

Chiến lược SO Chiến lược dựa trên ưu thế của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội thị

trường Chiến lược WT

Chiến lược dựa trên khả năng

vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu

điểm của doanh nghiệp để tránh các

nguy cơ của thị trường

Chiến lược WO Chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các điểm yếu của doanh nghiệp để tận dụng cơ hội thị trường

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Viết tắt của

4 thuật ngữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội)

và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí hiện tại, định hướng của một công ty hay của một dự án kinh doanh

Trang 28

SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập

kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ

Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty còn Opportunities

và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp SWOT thường được kết hợp với PEST (Political, Economic, Social, Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ Phân tích theo

mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận

để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn Mô hình SWOT ra đời từ những năm 60 -

70 tại Viện nghiên cứu Stanford với quá trình tìm hiểu nguyên nhân thất bại trong việc lập kế hoạch của các công ty, tài trợ bởi 500 công ty lớn nhất thời đó Nhóm nghiên cứu bao gồm Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart, Birger Lie Khởi đầu năm 1949 từ công ty Du Pont, chức danh giám đốc kế hoạch công ty (corporate planning manager), cho đến năm 1960, xuất hiện ở tất cả

500 công ty lớn nhất nước Mỹ Làn sóng này tiếp tục lan rộng khắp nước Mỹ và Anh Tuy nhiên sau đó, nhiều ý kiến cho rằng lập kế hoạch công ty dưới hình thức

kế hoạch dài hạn là không ổn và là một hoạt động đầu tư tốn kém nhưng ít hiệu quả Thực tế cho thấy, mấu chốt của vấn đề là làm cách nào để đội ngũ quản lý cùng đồng ý và đưa ra được một chương trình hành động có thể nắm bắt được Để giải quyết vấn đề này, Robert F Stewart và năm 1960 đã cùng nhóm nghiên cứu của mình tại SRI, Menlo Park California tìm cách tạo ra một hệ thống có thể giúp đội ngũ quản lý phát triển tốt công việc của mình Nghiên cứu kéo dài 9 năm, phỏng vấn 1100 công ty và tổ chức với 5000 nhân viên quản lý thông qua bảng câu hỏi gồm 250 đề mục, cuối cùng dẫn tới kết luận rằng: trong các công ty, giám đốc điều hành (CEO) phải là trưởng nhóm kế hoạch và các trưởng phòng chức năng

Trang 29

dướiquyền của CEO phải thuộc nhóm lập kế hoạch Dr Otis Benepe đã định nghĩa Chuỗi lôgíc (Chain of Logic), sau đó trở thành hạt nhân của hệ thống được thiết kế

đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn:

Trang 30

 Công ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy ),

 Sản phẩm hay nhãn hiệu,

 Đề xuất hay ý tưởng kinh doanh,

 Phương pháp kinh doanh,

 Lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm mới ),

 Cơ hội sáp nhập hay mua lại,

 Đối tác tiềm năng,

 Khả năng thay đổi nhà cung cấp,

 Thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực,

 Cơ hội đầu tư,

 Hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh

Chủ đề phân tích SWOT cân được mô tả chính xác để những người khác có thể thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý của kết quả phân tích Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (i) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường (ii) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường (iii) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường (iv) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường

Trang 31

Kết luận chương 1

Chương 1 đã đưa ra được các kiến thức tổng quan về công nghệ, công nghệ thông tin, chiến lược, quản trị chiến lược; Chiến lược công nghệ và vai trò của chiến lược công nghệ trong doanh nghiệp; Các quy trình, công cụ đánh giá qua đó làm nền tảng kiến thức và cơ sở lý luận xuyên suốt luận văn

Trang 32

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được thể hiện tại các bướcsau:

Bước 1 : Xác định mục tiêu nghiên cứu

Bước 2 : Xây dựng cơ sở lý luận

Bước 3 : Xây dựng mô hình nghiên cứu

- Số liệu sơ cấp: xây dựng phiếu khảo sát, phỏng vấn…

- Số liệu thứ cấp: các báo cáo hiện trạng, tài liệu từ internet, sách, tạp chí… Bước 4 : Xử lý số liệu và phân tích

Bước 5 : Kết quả nghiên cứu

Bước 6 : Giải pháp và kết luận

Mô tả chi tiết quy trình nghiên cứu như sau :

Tiến trình nghiên cứu là vấn đề nghiên cứu CNTT của Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí (PVEP) Từ đó tổng hợp các thông tin liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh, nguồn nhân lực, cơ cấu bộ máy của PVEP Sau khi đã xác định được mục tiêu nghiêu cứu, vấn đề tiếp theo là xác định mục tiêu thông qua các mô hình nghiên cứu, tập trung vào phân tích về thực trạng trình độ, kinh nghiệm của Bộ phận quản lý vận hành hệ thống CNTT, của người lao động PVEP, phân tích về hiện trạng hạ tầng và ứng dụng CNTT của PVEP… xử lý số liệu đã thu thập nhằm đánh giá đúng và toàn diện về CNTT của PVEP giai đoạn tới trước năm 2017, để biết được tình hình CNTT của PVEP hiện tại như thế nào, đã và đang hỗ trợ cho hoạt động SXKD ra sao, mức độ ảnh hưởng thế nào? Mức độ tạo dựng uy tín và tính cạnh tranh trên thị trường dầu khí? Và những hạn chế hiện đang tồn tại? Đồng thời phải tìm hiểu, nghiên cứu về các xu hướng CNTT mới, phù hợp với định hướng

và chiến lược phát triển SXKD của PVEP Từ đó đề xuất các phải pháp xây dựng chiến lược CNTT phù hợp với chiến lược kinh doanh tổng thể của PVEP

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

2.2.1 Dữ liệu thứ cấp

Cơ sở lý thuyết và thông tin cho bài viết được thu thập và phân tích các số liệu

Trang 33

thực tế thông qua các báo cáo hiện trạng, tài liệu các báo cáo nội bộ, quy định, chính sách của PVEP Đây là nguồn dữ liệu quan trọng phục vụ cho hoạt động nghiên cứu

Nguồn thu thập thông tin khác cho dữ liệu là:

- Tổng hợp các kết quả của các nghiên cứu trước;

- Giáo trình về chiến lược công nghệ;

- Giáo trình về quản trị công nghệ ;

- Sách, báo, tạp chí, các nguồn từ Internet

- Phương pháp phỏng vấn : phỏng vấn CIO và đại diện LĐ của PVEP để có được những thông tin và mong muốn của LĐ, của các Bộ phận chức năng về mong muốn có Chiến lược CNTT đáp ứng được nhu cầu SXKD, phù hợp với định hướng

và chiến lược kinh doanh tổng thể của PVEP tới năm 2020

Cuộc phỏng vấn ông Trần Bình Minh – Phó Tổng Giám đốc phụ trách CNTT, ông Trần Như Hùng – CIO, Trưởng Ban CNTT&HT tại Trụ sở PVEP, nội dung và kết quả cuộc phỏng vấn như sau :

Trang 34

hiện nay tại TCT và

mong muốn của

Lãnh đạo TCT

trong các năm tới

đây

Ông Trần Bình Minh – Phó Tổng Giám đốc TCT

Hiện tại, PVEP là đơn vị có hệ thống CNTT phát triển đứng hàng đầu Tập đoàn Dầu khí Quốc Gia Việt Nam Các hệ thống được đầu tư và triển khai đáp ứng được yêu cầu, hỗ trợ tích cực cho hoạt động SXKD của TCT Tuy nhiên, CNTT là lĩnh vực có tốc

độ phát triển và thay đổi rất nhanh, đòi hỏi sự thích ứng nhanh chóng của bộ phận CNTT

PVEP là doanh nghiệp trong lĩnh vực đặc thù về thăm dò, khai thác dầu khí,

để có thể cạnh tranh được với các đối thủ trong khu vực và quốc tế thì một trong các yếu tố quan trọng hàng đầu

là ứng dụng công nghệ trong quản lý

và điều hành, trong đó ưu tiên đổi mới, ứng dụng CNTT

2 Chào ông, ông có

CNTT&HT PVEP

PVEP hiện có Ban chuyên môn về CNTT, tham mưu cho Ban Lãnh đạo TCT về việc ứng dụng CNTT, đồng thời chủ trì việc triển khai và vận hành các hệ thống CNTT Nhân sự tại Ban CNTT&HT hiện tại có 39 người, tất

cả đều có trình độ Đại học và một số anh/chị là thạc sỹ Các cán bộ, nhân viên của Ban CNTT&HT PVEP là những người có trách nhiệm và năng lực chuyên môn tốt

Như bạn đã biết, trong 2 năm gần đây, trên thế giới và Việt Nam đã nói đến rất nhiều thuật ngữ CMCN 4.0 – Cách mạng công nghiệp lần thứ 4 Nằm trong xu thế đó, PVEP cũng đã tích cực nghiên cứu và xem xét các khả năng ứng dụng cho ngành dầu khí Đặc biệt các công nghệ về Big Data, Cloud computing, Internet of things…

Trang 35

Nhận xét : Qua các cuộc phỏng vấn, tác giả thấy Lãnh đạo TCT thực sự quan tâm tới việc ứng dụng khoa học công nghệ, đặc biệt là CNTT để hỗ trợ cho hoạt động SXKD của TCT

2.3 Phương pháp xử lý số liệu

Phương pháp phân tích, so sánh và tổng hợp các số liệu từ các báo cáo hiện trạng, tình hình chi phí, đầu tư… được so sánh qua các năm, qua đó có thể thấy được thực trạng CNTT của PVEP làm căn cứ xây dựng CL CNTT

Phương pháp thống kê: thông qua các bảng biểu, số liệu để từ đó rút ra các kết luận, xu hướng cho việc xây dựng chiến lược CNTT của PVEP

Qua việc thống kê, phân tích và đánh giá chi tiết tại Chương 3, tác giả sẽ có những nhận định, tổng hợp để từ đó đề xuất các giải pháp chiến lược, các mục tiêu chiến lược về CNTT tại Chương 4

Trang 36

Kết luận Chương 2

Trên cơ sở các khái nhiệm, ký thuyết về công nghệ, CNTT, chiến lược và quản trị chiến lược đã nêu tại Chương 1, Chương 2 đưa ra quy trình nghiên cứu và các phương pháp thu thập dữ liệu, xử lý dữ liệu thông quan thống kê, phân tích để

áp dụng vào việc phân tích, đánh giá hiện trạng hoạt động SXKD của PVEP, hiện trạng về ứng dụng CNTT của PVEP trong Chương 3, từ đó làm cơ sở để tác giả xem xét, kết hợp với các xu hướng công nghệ mới nhằm đề xuất được các giải pháp chiến lược CNTT phù hợp cho PVEP

Trang 37

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC

Quá trình hình thành và phát triển của PVEP gắn với lịch sử phát triển của Ngành Dầu khí Việt Nam trong hơn nửa thế kỷ qua Khởi điểm từ các công ty Petrovietnam II (PV-II, thành lập tháng 5/1988) và Petrovietnam I (PV-I, thành lập tháng 11/1988), PVEP đã trải qua nhiều lần đổi tên và cơ cấu lại cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển Năm 1993, Công ty Giám sát các hợp đồng chia sản phẩm (PVSC) và Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí (PVEP) đã được thành lập trên cơ

sở tổ chức lại Petrovietnam I, Petrovietnam II, đánh dấu bước trưởng thành quan trọng của Ngành Dầu khí trong việc quản lý hiệu quả hoạt động thăm dò khai thác dầu khí ở Việt Nam, đồng thời tham gia vào các hợp đồng dầu khí ở trong nước và nước ngoài với tư cách là một bên Nhà thầu để từng bước phát triển thành một công

ty dầu khí thực thụ

Sự ra đời của Công ty Đầu tư - Phát triển Dầu khí (PIDC) vào năm 2000 trên

cơ sở Công ty PVSC là một bước ngoặt trong lịch sử phát triển Tổng Công ty với việc PIDC tăng cường tự đầu tư, tham gia góp vốn vào các dự án ở trong nước, đồng thời triển khai đầu tư thăm dò khai thác ở nước ngoài với các dự án đầu tiên được ký kết ở Algeria, Indonesia, Iraq và Malaysia Cũng trong giai đoạn này Công

ty PVEP và Công ty PIDC đã xác lập năng lực tự điều hành và bước đầu thành công với các dự án thăm dò khai thác dầu khí quan trọng

Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí (PVEP) hiện nay được thành lập ngày 04/05/2007 trên cơ sở sát nhập Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí và Công

ty Đầu tư - Phát triển Dầu khí nhằm thống nhất hoạt động sản xuất kinh doanh và

Trang 38

tập trung nguồn lực của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam ở khâu thượng nguồn, để nâng cao tính chủ động và năng lực cạnh tranh, đưa PVEP thành công ty dầu khí quốc tế có khả năng điều hành hoạt động thăm dò khai thác ở cả trong và ngoài nước

Kế thừa những thành quả và kinh nghiệm từ các các đơn vị tiền thân, PVEP đã

có những bước phát triển vượt bậc và gặt hái được nhiều thành tích xuất sắc trong hoạt động sản xuất kinh doanh những năm qua Hoàn thiện hệ thống quản lý và bộ máy tổ chức theo mô hình hạch toán độc lập, tính đến cuối năm 2015, tổng tài sản của PVEP đã tăng gấp 5 lần, ước đạt gần 155 nghìn tỷ đồng, với các chỉ số tài chính trung bình hàng năm: doanh thu khoảng 45 nghìn tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế khoảng 22 nghìn tỷ đồng, nộp Ngân sách Nhà nước 15 nghìn tỷ đồng Trữ lượng xác minh của PVEP đạt 1,4 tỷ thùng, tổng sản lượng khai thác trung bình ngày đạt mức trên 106.000 thùng quy dầu Trong giai đoạn 2007-2015, PVEP đã khai thác

324 triệu thùng quy dầu, công bố 43 phát hiện dầu khí và đưa 21 mỏ mới vào khai thác tuyệt đối an toàn và không có bất kỳ tai nạn gây ảnh hưởng tới ngày công lao động (LTI) và sự cố môi trường nào

Phát huy vai trò là đơn vị tiên phong của Petrovietnam trong hội nhập kinh tế quốc tế, bên cạnh trọng trách là cầu nối hợp tác với các đối tác quốc tế trong hoạt động thu hút đầu tư thăm dò khai thác ở các dự án trong nước, PVEP đã đẩy mạnh công tác xúc tiến đầu tư ra nước ngoài với địa bàn hoạt động rộng khắp từ Đông Nam Á tới Trung Á, Trung Đông, Châu Phi, Mỹ La tinh, Bắc Mỹ… Trên hành trình

đó, PVEP đã trở thành đối tác đáng tin cậy của rất nhiều tập đoàn, công ty dầu khí quốc gia, quốc tế lớn trên thế giới như Gazprom, Rosneft, Petronas, ConocoPhillips, ExxonMobil, BP, ENI, Chevron, Talisman, ONGC, Sonatrach, PDVSA, Perupetro

và các nhà thầu dịch vụ dầu khí quốc tế như Schlumberger, Halliburton, Baker Hughes

Với định hướng nâng cao trách nhiệm xã hội, bên cạnh hoạt động chính là thăm dò khai thác dầu khí, PVEP luôn hết sức chú trọng đến công tác an sinh xã hội trong việc chia sẻ khó khăn, đóng góp vì sự phát triển chung của cộng đồng, chăm

Trang 39

lo cho sự nghiệp giáo dục, y tế, ủng hộ các gia đình chính sách, người có công với cách mạng, các chiến sỹ nơi biên giới hải đảo, đồng bào bị ảnh hưởng của thiên tai, các hộ gia đình nghèo, trẻ em có hoàn cảnh đặc biệt, nạn nhân chất độc da cam…bằng cả vật chất lẫn tinh thần Ngân sách mà Tổng Công ty PVEP cùng các công ty thành viên, liên doanh dành cho công tác này đạt mức trung bình thường niên khoảng 100 tỷ đồng trong suốt những năm qua

Những thành tựu đạt được của PVEP đã góp phần cùng Công ty mẹ - Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam đóng góp rất quan trọng cho việc đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia, điều tiết kinh tế vĩ mô của Chính phủ và bảo vệ chủ quyền biển đảo đất nước Cùng với những thành tích xuất sắc đó, PVEP đã vinh dự được

Đảng và Nhà nước trao tặng danh hiệu Anh hùng Lao động và được công nhận là

Tổng Công ty đặc biệt của Nhà nước

Về hoạt động lĩnh vực tìm kiếm thăm dò : PVEP có hoạt động tìm kiếm

thăm dò cả trong và ngoài nước Trong giai đoạn từ 2008 đến 2015, hoạt động TKTD dầu khí ở trong và ngoài nước được triển khai tích cực với khối lượng địa chấn 121.266 km 2D, 41.768 km2 3D Cd 196 giếng khoan TDTL với 41 phát hiện dầu khí mới Gia tăng trữ lượng đặt 207,8 triệu tấn dầu quy đổi, trong đó từ các dự

án trong nước là 91,1 triệu tấn và từ các dự án TKTD ở nước ngoài và mua mỏ là 116,6 triệu tấn

Về hoạt động khai thác : PVEP đang khai thác tại 21 mỏ/đề án, trong đó có

17 mỏ/đề án ở trong nước và 4 mỏ/đề án ở nước ngoài, đóng góp tích cực cho sự phát triển của Tập đoàn và đảm bảo năng lượng Quốc gia Sản lượng khai thác dầu khí cho cả giai đoạn 2008 – 2015 đạt 41,97 triệu tấn dầu quy đổi, gồm 28,75 triệu tấn dầu và 13,22 tỷ m3 khí

Trang 40

3.1.3 Cơ cấu tổ chức hiện tại

Hình 3.1 : Cơ cấu tổ chức hiện tại

Nguồn : tác giả tổng hợp từ tài liệu nội bộ của PVEP

3.1.4 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của PVEP

Tầm nhìn : Trở thành công ty dầu khí quốc tế chuyên nghiệp nằm trong nhóm dẫn

đầu khu vực, với năng lực hoạt động toàn cầu

Sứ mệnh : Thăm dò khai thác dầu khí an toàn, hiệu quả; không ngừng nâng cao

năng lực tài chính, khoa học công nghệ; góp phần đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia, mang lại lợi ích cho cộng đồng và các bên liên quan

Mục tiêu: Mục tiêu chiến lược của PVEP tới năm 2025 là trở thành Công ty Dầu

khí quốc tế mạnh trong khu vực (xét về quỹ trữ lượng, sản lượng khai thác hàng năm, tỷ suất trữ lượng thay thế và tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sử hữu), phát triển bền vững, có tiềm lực kinh tế, kỹ thuật, tài chính mạnh và có sức cạnh tranh cao

3.1.5 Kết quả hoạt động SXKD của PVEP những năm gần đây

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVEP trong 5 năm gần đây được xem xét xét đánh giá theo ba chỉ tiêu chính :

- Chỉ tiêu khối lượng

Định dạng
Số trang	90
Dung lượng	1,93 MB