Áp dụng Lean Manufacturing nhằm giảm lãng phí tại phòng mẫu công ty may mặc Bowker Việt Nam-đã chuyển đổi

Quá trình thực hiện đề án dựa trên các thông tin thu thập thông qua các dữ liệu thống kê, quan sát ghi chép thực tế dưới chuyền sản xuất của xưởng may mẫu để phân tích và nhận diện các l

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

TRẦN THỊ LIÊN

ÁP DỤNG LEAN MANUFACTURING NHẰM GIẢM LÃNG PHÍ TẠI PHÒNG MẪU CÔNG TY MAY

MẶC BOWKER VIỆT NAM

Using Lean manufacturing concept to reduce the Waste in Samples production line ofBowker VietNam LTD

Mã số : 60340102

KHÓA LUẬN THẠC SĨ

TP Hồ Chí Minh, tháng 03 năm 2018

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN THỊ THU HẰNG

Cán bộ chấm nhận xét 1: Cán bộ chấm nhận xét 2: Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại Học Bách Khoa, ĐHQG Tp.HCM, ngày 23 tháng 11 năm 2018

Thành phần hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm:

1 Chủ tịch: PGS TS Nguyễn Mạnh Tuân

2 Thư ký: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên

3 ủy viên: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: TRẦN THỊ LIÊN

Ngày, tháng, năm sinh: 13 - 12 - 1988

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH

DOANH

Nơi sinh: CÀ MAU MSHV: 7 1 4 0 5 6 1

Khoá: 2014 1- TÊN ĐÈ TÀI: ÁP DỤNG LEAN MANUFACTURING NHẰM GIẢM LÃNG PHÍ TẠI PHÒNG MÂU CÔNG TY MAY MẶC BOWKER VIỆT NAM

2- NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN: Nhận diện các lãng phí & đề xuất giải pháp giảm lãng phí tại phòng mẫu công ty may mặc Bowker Việt Nam:

- Nhận diện các lãng phí và xác định 3 lãng phí chính

- Đe xuất và triển khai giải pháp giảm lãng phí

- Đánh giá quá trình thực hiện

3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 06 - 11 - 2017

4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 18 - 03 - 2018

5- HỌ VÀ TÊN CÁN Bộ HƯỚNG DẪN: TS NGUYỄN THỊ THU HẰNG

Tp.HCM, Ngày tháng nãm

TRƯỞNG KHOA (Họ tên và chữ ký)

Thị Thu Hằng đã tận tình hướng dẫn và động viên tôi trong suốt quá trình thực hiện khóa luận này

Bên cạnh đó tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến các thầy cô khoa Quản Lý Công Nghiệp, đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt những kiến thức nền tảng để tôi có thể hoàn thành tốt khóa luận này

Xin chân thành cám ơn các đồng nghiệp trong công ty may mặc Bowker Việt Nam đã nhiệt tình cung cấp những thông tin cần thiết và hỗ trợ, đồng hành cùng tôi trong suốt quá trình tôi làm khóa luận: các số liệu và đóng góp ý kiến,

Cuối cùng tôi xin cảm ơn gia đình, bạn bè đã hỗ trợ, động viên tôi về mặt tinh thần trong suốt quá trình tôi theo học và thực hiện khóa luận này

Trân trọng!

TP.HCM, Ngày 18 tháng 03 năm 2018

Trần Thị Liên

TÓM TẮT

Đe án cải tiến được thực hiện nhằm tìm kiếm và phát hiện các lãng phí chính đang tồn tại trong xưởng may mẫu công ty TNHH may Mặc Bowker Việt Nam để đưa ra các giải pháp giúp nâng cao hiệu suất hoạt động và rút ngắn thời gian thực hiện đơn hàng Từ đó đáp ứng thời gian giao hàng yêu cầu đối với sản phẩm mẫu từ phía khách hàng

Quá trình thực hiện đề án dựa trên các thông tin thu thập thông qua các dữ liệu thống kê, quan sát ghi chép thực tế dưới chuyền sản xuất của xưởng may mẫu để phân tích và nhận diện các lãng phí, hiện trạng của phòng mẫu hiện nay Sau đó so sánh với yêu cầu chỉ tiêu hoạt động của phòng để đưa ra các giải pháp để giúp phòng có thể đạt được mục tiêu đề ra Các dữ liệu được lấy trong 8 tuần đầu tiên kể từ khi bắt đầu đề án trong quá trình hoạt động của xưởng may Giúp xác định đâu là lãng phí chính gây ảnh hưởng tới hiệu suất hoạt động

và tăng thòi gian giao hàng của xưởng may mẫu Từ đó đưa ra các giải pháp, kế hoạch thực hiện, đồng thời thực thi và kiểm tra lại hiệu quả của đề án để giúp xưởng may mẫu có thể đạt được mục tiêu ban đầu đề ra

Hạn chế của đề án là những phân tích, đánh giá, kiểm tra và thực thi trên sản phẩm mã hàng BF28960 (chiếm 60% trong kế hoạch mỗi tháng), tuy nhiên các mã sản phẩm này có thể thay đổi theo yêu cầu của khách hàng Hơn nữa việc duy trì các giải pháp là điều khó khăn đối với các nhà quản lý xưởng may mẫu vì sẽ có rất nhiều thay đổi không chỉ về mã sản phẩm mà còn các nguồn lực sản xuất khác như: con người, máy móc, Do đó bản thân các nhà quản lý xưởng may sẽ cần có sự điều chỉnh cho phù hợp với các sự thay đổi đó trong mỗi giai đoạn

production line of Bowker Viet Nam Garment Factory then define the action to increase efficiency and reduce lead time of production to customer Reducing the delivery time of good products by customer request

The implementation of this project based on the information gathered by data collecting, actually record in production line to analyze and define the wastes, current status of KPIs

of sampling dept Compared with KPI of department to define the action list for each KPIs The data is taking during 8 weeks from starting the project in normal production We are defined which is main wastes impacted to production efficiency and production lead time

We make the solution, planning and implementing then checking how much effect compare with KPIs target

Limitation of this project is all the analyzing, evaluating, checking in implementing is for model BF28960 (60% of monthly demand volume), however the product mix can be changed by customer Moreover, how to keep solution applied is more difficult with sampling production manager because there are many things can be changed, not only product mix, for example: manpower, machine, Therefore, Sampling production manager have to adjust to keep it stable in each changing point

IV

LỜI CAM ĐOAN

Đe hoàn thành khóa luận này tôi có kham khảo một số tài liệu liên quan đến lý thuyết về Lean và các công cụ của Lean nói chung và các thông tin, số liệu từ công ty may mặc Bowker Việt Nam; những thông tin kham khảo trong khóa luận đều được trích dẫn nguồn

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN I TÓM TẮT II ABSTRACT Ill LỜI CAM ĐOAN IV MỤC LỤC y DANH SÁCH BẢNG BIÊU VIII DANH SÁCH HÌNH IX DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT X

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1

1.1 Lý do hình thành đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Phạm vi 2

1.4 Ý nghĩa của đề tài 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5.1 Thông tin cần và phương pháp thu thập 3

1.5.2 Quy trình thực hiện 4

1.6 Bố cục khóa luận 5

CHƯƠNG 2 : Cơ SỞ LÝ THUYẾT 7 2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Lean 7

2.2 Các lãng phí theo Lean 8

2.2.1 Lãng phí khi vận chuyển 8

2.2.2 Lãng phí trong tồn kho 8

2.2.3 Lãng phí trong thao tác 8

2.2.4 Lãng phí khi chờ đợi 8

2.2.5 Lãng phí khi sản xuất thừa 9

2.2.6 Lãng phí liên quan đến vận hành 9

2.2.7 Lãng phí do hàng lỗi 9

V I

2.3 Làm thế nào để phát hiện lãng phí 10

2.3.1 Sơ đồ mũi tên 10

2.3.2 Tìm kiếm lãng phí-Danh mục kiểm tra 11

2.4 Một số công cụ và kỹ thuật Lean manufacturing 12

2.4.1 Quy Hoạch Mặt Bằng Xưởng và Vật Tư tại Nơi Sử Dụng 12

2.4.2 Cân Bằng Sản Xuất 12

2.5 Các định nghĩa trong Lean 12

2.5.1 Takt time 12

2.5.2 Cycle time 13

2.5.3 Lead time 13

CHƯƠNG 3 : GIỚI THIỆU CÔNG TY & PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG 14

3.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty 14

3.1.1 Vài nét sơ lược về công ty TNHH Bowker Việt Nam 14

3.1.2 Quá trình phát triển 14

3.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 15

3.2.1 Chức năng 15

3.2.2 Nhiệm vụ 15

3.3 Đặc điểm hoạt động của công ty 15

3.4 Tổ chức bộ máy quản lý của công ty 16

3.5 Phân tích thực trạng 17

3.5.1 Phân tích chung 17

3.5.2 Quy trình sản xuất đơn hàng mẫu BF28960 20

CHƯƠNG 4 : GIẢI PHÁP GIẢM LÃNG PHÍ TRONG CHUYỀN MAY TẠI PHÒNG MẪU CÔNG TY MAY MẶC BOWKER VIỆT NAM 28

4.1 Xác định các loại lãng phí 28

4.1.1 Lãng phí vận chuyển 30

4.1.2 Lãng phí chờ đợi 34

4.1.3 Lãng phí tồn kho trên chuyền 35

4.2 Các giải pháp thực hiện nhằm loại bỏ các lãng phí 34

4.2.1 Bố trí mặt bằng nhà xưởng 35

4.2.2 Cân bằng chuyền 43

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 46

5.1 Kết luận 46

5.1.1 Các mục tiêu đạt được 46

5.1.2 Các hạn chế thiếu sót cần khắc phục 47

5.2 Kiến nghị 48

5.3 Hướng nghiên cứu tiếp theo 48

TÀI LIỆU THAM KHẢO 49

PHỤ LỤC 50

PHẦN LÝ LỊCH TRÍCH NGANG 80

V III

DANH SÁCH BẢNG BIÊU

Bảng 1.1 Thông tin các bước thực hiện 3

Bảng 1.2 Kế hoạch thực hiện 4

Bảng 2.1 Phân tích quá trình bằng biểu tượng 10

Bảng 3.1 Chức năng của các vị trí trong phòng mẫu 16

Bảng 3.2 Bảng đánh giá kết quả hoạt động phòng mẫu 6 tháng đầu năm 2017 19

Bảng 3.3 Biểu đồ kết quả hoạt động phòng mẫu 6 tháng đầu năm 2017 19

Bảng 3.4 Hiệu suất bộ phận may mẫu 6 tháng đầu năm 2017 19

Bảng 3.5 Biểu đồ hiệu suất bộ phận may mẫu 6 tháng đầu năm 2017 20

Bảng 3.6 Bảng tổng hợp thông tin công đoạn sản xuất phòng mẫu 21

Bảng 3.7 Bảng thòi gian thực hiện của bốn nhân tố trong quá trình sản xuất một đon vị sản phẩm mẫu BF28960 hiện tại 26

Bảng 4.1 Biểu đồ nhịp độ sản xuất hiện tại của phòng mẫu 34

Bảng 4.2 Bảng tổng hợp thông tin công đoạn sản xuất phòng mẫu giai đoạn cải tiến 38

Bảng 4.3 Bảng thòi gian thực hiện của bốn nhân tố trong quá trình sản xuất một đon vị sản phẩm mẫu BF28960 giai đoạn cải tiến 42

Bảng 4.4 Biểu đồ nhịp độ sản xuất của phòng mẫu sau khi bố trí lại thiết bị 43

Bảng 4.5 Biểu đồ nhịp độ sản xuất của phòng mẫu sau khi cân bằng chuyền 45

DANH SÁCH HÌNH

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Bowker Việt Nam 16

Hình 3.2 Hiệu suất chuyền mã năm 2017 18

Hình 4.1 Tình hoạt động hiện tại ở phòng mẫu BVN 28

Hình 4.2 Các nguyên nhân gây lãng phí cho đơn hàng BF28960 29

Hình 4.3 Lưu đồ quá trình sản xuất đơn hàng BF28960 30

Hình 4.4 Sơ đồ bố trí sắp xếp hiện tại của phòng mẫu đơn hàng BF28960 32

X

DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

1.1 Lỷ do hình thành đề tài:

Ngành công nghiệp dệt may hiện nay được coi là một trong những ngành trọng điểm của nền công nghiệp Việt Nam Dệt may Việt Nam được xem là ngành mũi nhọn và có tiềm lực phát triển rất mạnh Song song với các công ty trong nước còn xuất hiện rất nhiều nhà đầu tư nước ngoài cũng đã và đang đầu tư vào ngành dệt may Việc này giúp cho việc phát triển công nghệ trong ngành được nhanh chóng, tuy nhiên đi đôi với đó là sự cạnh tranh ngày càng tăng Quan trọng nhất trong đó là việc giảm giá thành sản phẩm, tăng chất lượng, đảm bảo thời gian giao hàng cho khách hàng, phát triển sản phẩm nhanh Đó là một bài toán khó không chỉ với ngành dệt may mà còn với cả các ngành khác Chúng ta đã thấy được sự thành công của Toyota Bến Thành và các công ty trong và ngoài nước nhờ việc áp dụng Lean Manufacturing (Lean Production) vào trong sản xuất

Các công ty may ở Việt Nam cũng đã mạnh dạn áp dụng phương thức sản xuất này vào trong công ty của mình và kết họp nó với các phương thức quản lý khác đã góp phần mang lại những kết quả đáng kể như: Tổng công ty may 10 tăng thu nhập trên 10%, năng suất lao động tăng 52%, tỷ lệ hàng lỗi giảm 8% khi áp dụng Lean; còn Tổng công ty may Nhà Bè năng suất đã tăng hơn 20% sau khi áp dụng Lean; Tổng công ty dệt may Hòa Thọ sau khi áp dụng Lean đã giảm lượng tồn kho trên chuyền từ 30 sản phẩm xuống còn 3 sản phấm, hàng lỗi giảm từ 20% xuống còn 8%, không cần làm thêm giờ mà thu nhập bằng khi tăng ca; riêng công ty cố phần may Hòa Thọ (Duy Xuyên) đã đầu tư chuyển đổi toàn bộ 8 dây chuyền theo

tư mới, các khâu sản xuất được rút ngắn giúp cho các chuyền trưởng bao quát và giám sát được quy trình sản xuất và có giải pháp hỗ trợ kịp thời để dây chuyền sản xuất không bị gián đoạn (Theo Hằng Trần, Baomoi.com ngày 02/09/2016)

Lean Manufacturing đã giúp liên tục tìm kiếm, phát hiện và loại bỏ những lãng phí trong sản xuất Từ đó giúp giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, rút ngắn thời gian sản xuất, đáp ứng thời gian giao hàng một cách nhanh chóng

2

Là một doanh nghiệp có vốn nước ngoài đang đầu tư vào ngành may mặc, Bowker Việt Nam hiểu rằng áp lực sẽ rất lớn khi cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành Ngoài việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, cho ra sản phẩm mới một cách nhanh nhất là một khía cạnh rất đáng quan tâm nhằm tăng thêm lợi thế cạnh tranh cho công ty

Phòng mẫu của công ty Bowker Việt Nam có một vai trò quan trọng trong việc phát triển mới sản phẩm, tạo ra những sản phẩm đầu tiên cho khách hàng, đồng thời cũng là những sản phẩm đầu tiên để đánh giá trước khi sản xuất hàng loạt Từ đó giúp công ty có thêm nhiều khách hàng mới Tuy nhiên có một thực trạng đang tồn tại trong phòng mẫu đó chính là:

Hiệu suất của phòng còn thấp so với mục tiêu hiệu suất là 70%, chỉ từ 4.84% - 35.9% trong 6 tháng đầu năm 2017 (Bảng 3.4 mục 3.5.1)

Tỷ lệ đon hàng trễ kế hoạch còn cao, trung bĩnh 6 tháng đầu năm 2017 là 57.2% do thời gian sản xuất đon hàng mẫu tại chuyền may mẫu còn dài (Bảng 3.2 mục 3.5.1)

Để giúp doanh nghiệp giải quyết bài toán này, em xin chọn đề tài: “ Áp dụng Lean

Manufacturing nhằm giảm lãng phí tại phòng mẫu công ty may mặc Bowker Việt Nam”

1.2 Mục tiêu đề tài:

Việc liên tục loại bỏ các lãng phí sẽ giúp giảm chi phí sản xuất và quy trình sản xuất một cách đáng kể Với việc phân tích nguyên nhân gốc của lãng phí sẽ giúp xác định được công cụ lean phù hợp vói các vấn đề đã xác định

Trong giới hạn của đề tài nghiên cứu tác giả xin đặt ra các mục tiêu như sau:

• Mục tiêu 1: Nhận diện các loại lãng phí đang tồn tại trong phòng mẫu của công ty

TNHH Bowker Việt Nam

• Mục tiêu 2: Phân tích các nguyên nhân gây ra lãng phí, tập trung các nguyên nhân

cốt lõi để tập trung vào việc cải tiến

• Mục tiêu 3: Đe xuất các giải pháp để làm giảm các loại lãng phí đã nhận diện được

và đánh giá hiệu quả của các giải pháp đã thực hiện

1.3 Phạm vi thực hiện đề tài:

Như chúng ta đã biết Lean Manufacturing là một đề tài rất rộng và bao trùm nhiều phương pháp quản lý Do đó, trong thời gian cho phép, tác giả chỉ sử dụng một số công

cụ của Lean Manufacturing kết hợp với các phương pháp khác để đạt mục tiêu đề tài Tác giả xin trình bày phạm vi đề tài trong:

• Đối tượng phân tích: chuyền may sản xuất thực hiện đơn hàng BF28960

• Địa điểm thực hiện: ở phòng mẫu của công ty TNHH May Mặc Bowker Việt Nam

• Phạm vi phân tích: đơn hàng BF28960 Vì thòi gian có hạn và đây là đơn hàng chiếm

60% trong kế hoạch mỗi tháng

• Thời gian thực hiện: 06/11/2017 -> 18/03/2019 (18 tuần)

1.4 Ý nghĩa đề tài:

• Đối với công ty: giúp công ty nhận dạng, xác định các nguyên nhân gây ra lãng phí

tại phòng mẫu Từ đó đưa ra các giải pháp giúp xử lý và cải thiện lãng phí Đây cũng

là một trong những biện pháp mang hiệu quả nâng cao hiệu suất, cắt giảm chi phí, đẩy nhanh tiến độ giao hàng, gia tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường

• Đối với bản thân: giúp hiểu hơn về Lean concept, nắm rõ nguyên lý cơ bản trong

Lean Manufacturing, giúp phát triển bản thân và kỹ năng giải quyết các vấn đề trong sản xuất với vai trò của một nhà quản lý sản xuất

1.5 Phương pháp thực hiện:

1.5.1 Thông tin cần và phương pháp thu thập

Bảng 1.1 Thông tin các bước thực hiện

Mục

tiêu Thông tin cần Mục đích Cách thu thập,

nguồn

Thòi gian thực hiện Dữ liệu xử lý

Thống kê từ phòngIE

Từng ngày

Tổng hợp dữ liệu cho phân tích quy trình sản xuất

Các chỉ tiêu KPI

của chuyền

Theo dõi tình trạng sản xuất hiện tại

4

1 & 2 Các lãng phí

đang tồn tại

Nhận diện các lãng phí làm giảm hiệu suất của chuyền mẫu

Quan sát ghi chép tại chuyền mẫu

m A

Tuân 5,6,7

& 8

Phân tích các lãng phí trên nền tảng

7 lãng phí của Lean

Đe xuất giải pháp dựa vào các dữ liệu phân tích, thu thập, tác giả đề xuất giải pháp và thực hiện thông qua ý kiến của trưởng phòng mẫu

Tuần 13 ->

17

Ghi nhận kết quả,

so sánh với KPI của chuyền để đánh giá các hiệu quả đạt được

BƯỚC 1: PHÂN TÍCH THựC TRẠNG

Thành lập lưu đồ sàn xuất (process work flow) Phân tích các lãng phí dựa trên các công cụ định lượng, định tính để tìm hiểu nguyên nhân gây lãng phí

BƯỚC 3: CẢI TIẾN

Dựa vào các nguyên nhân chính gây ra lãng phí để đưa ra các cài tiến và đánh giá tính khả thi của các cài tiến Thực thi các cài tiến

BƯỚC 4: ĐÁNH GIÁ CẢI TIẾN VÀ KẾT LUẬN

Đo đạc lại các thông số dữ liệu KPI sau cài tiến Đánh giá hiệu quà sau khi cài tiến

Lưu trữ các thông tin dữ liệu cài tiến Đưa ra kiến nghị, đề xuất

Báo cáo kết quà thực hiện

1.6 Bố cục khóa luận:

Bố cục của đề tài bao gồm 5 chương:

Chương 1: Mở đầu Giới thiệu tổng quan về đề tài, lý do hình thành, mục tiêu, ý nghĩa, phạm

vi và phương pháp thực hiện

Chương 2: Cơ sử lý thuyết Giới thiệu, phân tích tổng quan về Lean concept, các khái niệm,

quy tắc, công cụ, phương pháp Lean

Chương 3: Giói thiệu tổng quan về công ty TNHH May Mặc Bowker Việt Nam và phân tích thực trạng phòng mẫu Tổng quan về công ty TNHH May Mặc Bowker Việt Nam, lịch

sử hĩnh thành, cơ cấu nhân sự, các phòng ban, các sản phẩm và thực trạng phòng mẫu - nơi thực hiện dự án

Chương 4: Đề xuất giảm lãng phí trong quy trình may mẫu counter tại phòng mẫu công

ty may mặc Bowker Việt Nam Nêu thực trạng của phòng mẫu, dùng các công cụ Lean để

phân tích về thời gian, chuỗi giá trị để tìm ra các lãng phí cốt lõi gây bất lợi cho năng suất sản xuất Truy tìm các nguyên nhân gây ra các lãng phí và hậu quả các lãng phí

6

mang lại Qua đó đề xuất các giải pháp nhằm giảm các lãng phí để rút ngắn thời gian thực hiện, đảm bảo đúng tiến độ giao hàng và tăng hiệu suất sản xuất

Chương 5: Kết luận và kiến nghị Nêu những nội dung, mục tiêu đề tài đạt được, những

hạn chế của đề tài Và kiến nghị áp dụng các giải pháp vào thực tiễn công ty

CHƯƠNG 2: Cơ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Lean:

Phần lớn các quan niệm của Lean Manufacturing không phải là mới Rất nhiều quan niệm Lean đã được thực hiện tại Ford trong suốt những năm 1920 và quen thuộc đối với nhiều

kỹ sư công nghệ

Vài năm sau khi thế chiến II kết thúc, Eiji Toyoda (công ty Toyota Motor) đã đi thực

tế tại rất nhiều công ty sản xuất xe hơi của Hoa Kỳ để học hỏi họ và chuyển giao các công nghệ sản xuất xe ô tô của Mỹ sang các nhà máy của Toyota

Cuối cùng, với sự giúp đỡ của Taiichi Ohno và Shigeo Shingo tại Toyota, Toyoda đã giới thiệu và thường xuyên tinh lọc hệ thống sản xuất với mục tiêu là giảm thiểu hoặc loại bỏ các công việc không gia tăng giá trị, những thứ mà khách hàng không mong muốn phải trả tiền thêm

Các quan niệm và kỹ thuật được sử dụng trong hệ thống này được gọi là hệ thống sản xuất Toyota và gần đây nó đã được giới thiệu và trở nên phổ biến ở Hoa Kỳ dưới tên mói là sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) Các quan niệm Lean ngày càng mang tính thực tiễn, không chỉ ở những nơi sản xuất mà còn thực hiện Lean ngay cả khối văn phòng

Trong vòng khoảng 15 năm nay, một thuật ngữ mới - Lean - đã có mặt trong kho từ vựng về sản xuất Những người ra quyết định - những nhà lãnh đạo cấp cao, đặc biệt trong quản lý triển khai, chất lượng, các nguồn lực, các hoạt động tác nghiệp và công nghệ, gần đây đã nghe nói nhiều về Lean hơn những phương pháp khác

Lean là một triết lý sản xuất, rút ngắn khoảng thời gian từ khi nhận được đơn hàng của khách hàng cho đến khi giao các sản phấm hoặc chi tiết bằng cách loại bỏ mọi dạng lãng phí Sản xuất tiết kiệm giúp giảm được các chi phí, chu trình sản xuất và các hoạt động phụ không cần thiết, không có giá trị, khiến cho công ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ hơn và đáp ứng được nhu cầu của thị trường

Viện tiêu chuẩn và công nghệ mở rộng đối tác sản xuất (NIST/MEP), một cơ quan của bộ thương mại Hoa Kỳ, cho rang Lean là cách tiếp cận hệ thống nhằm xác định và loại

bỏ lãng phí (các hoạt động không có giá trị) thông qua cải tiến liên tục, sản xuất ra sản phấm chỉ khi khách hàng cần nó (được gọi là Pull - Kéo), hướng tới sự hoàn thiện

di chuyển và thiết bị như xe tải hoặc xe nâng để thực hiện những việc di chuyển nguyên liệu với chi phí đắt đỏ

2.2.2 Lãng phí trong tồn kho:

Tồn kho chứa đựng nhiều vấn đề: Tồn kho cũng khiến bạn mất chi phí, mỗi sản phẩm đều phải làm từ nguyên liệu thô, thông qua quá trình sản xuất rồi đến hàng hóa hoàn thiện và cho đến khi nó thực sự được bán ra thi đều mất chi phí Ngoài ra chi phí thuần cho hàng tồn kho của bạn có thể khiến bạn mất thêm các chi phí khác; tồn kho là nguyên nhân gây ra nhiều lãng phí khác Tồn kho thì phải lưu vào một nơi nào đó, nó cần không gian, cần phải được đóng gói và phải được vận chuyển loanh quanh Khi đó sẽ bị hỏng hóc trong quá trình vận chuyển hoặc bị quá hạn Lãng phí trong tồn kho ẩn chứa nhiều dạng lãng phí khác trong các

hệ thống của bạn

2.2.3 Lãng phí trong thao tác:

Thao tác thừa của con người hoặc máy móc là một loại lãng phí Những thao tác không cần thiết là những hành động di chuyển của con người hay máy móc mà không nhỏ hoặc không dễ để hoàn thành khi có thể, giống như khi cúi xuống để lấy những vật nặng ở dưới sàn trong khi chúng nên được để ở tầm ngang thắt lưng để giảm sự căng thẳng và thòi gian

để lấy Việc di chuyển quá nhiều giữa các bộ phận làm việc, di chuyển máy móc quá nhiều

từ điểm đầu đến nơi làm việc là những ví dụ của lãng phí trong thao tác Tất cả các loại thao tác lãng phí này khiến bạn mất thời gian (tiền) và gây căng thắng cho người lao động và máy móc của bạn, và cuối cùng thì kể cả rô-bốt cũng bị hỏng

2.2.4Lãng phí khi chờ đợi:

Giảm lãng phí khi chờ đại sẽ khiến các quá trình của bạn vận hành trơn chu hơn Bạn thường dành bao nhiêu thòi gian chờ đợi một câu trả lời từ một bộ phận khác trong tổ chức của bạn, hay chờ đợi giao hàng từ người cung cấp hay kỹ thuật viên đến và sửa

chữa máy móc cho bạn? Chúng ta thường mất rất nhiều thời gian chờ đợi trong khi làm việc (và cả trong cuộc sống thường ngày), đây là một loại lãng phí dễ nhận biết nhất Lãng phí khi chờ đợi gây cản trở dòng chảy, một trong những nguyên tắc chủ yếu của sản xuất tinh gọn,

và nó cũng là một trong những loại lãng phí nghiêm trọng trong số 7 lãng phí hay 7 muda (Muda trong tiếng Nhật có nghĩa là lãng phí) trong sản xuất tinh gọn

2.2.5 Lãng phí khi sản suất thừa:

Sản xuất thừa những gì khách hàng không muốn là một loại lãng phí Một trong những loại nghiêm trọng nhất trong số 7 lãng phí; lãng phí khi sản xuất thừa là làm ra quá nhiều hoặc quá sớm Điều này luôn có nguyên nhân từ việc các lô hàng quá khổ, thời gian làm việc quá dài, quan hệ với nhà cung cấp tồi và hàng loạt các lý do khác Sản xuất thừa dẫn đến việc tồn kho lớn là nguyên nhân gây ra nhiều vấn đề trong tổ chức của bạn Mục tiêu là chỉ nên làm những gĩ được yêu cầu và khi được yêu cầu bởi khách hàng, cần lưu ý triết lý “Đúng thời điểm” (Just in Time (JIT)), tuy nhiên nhiều công ty lại luôn làm việc theo nguyên tắc “Đúng tĩnh hĩnh” (Just in Case)

2.2.6 Lãng phí liên quan đến vận hành:

Làm hon những gì khách hàng muốn sẽ khiến bạn tốn thêm chi phí Lãng phí khi thừa quy trình xảy ra ở những nơi mà chúng ta dùng các kỹ thuật không phù hợp, thiết bị quá khổ, làm việc quá căng, thực hiện các qui trình mà khách hàng không yêu cầu và rất nhiều vấn đề khác Tất cả những điều này sẽ khiến chúng ta mất thòi gian và tài chính Một trong những

ví dụ lớn nhất về quy trình thừa trong hầu hết các công ty đó là “máy móc khủng” thì có thể vận hành nhanh hơn máy móc khác, nhưng mọi dòng chảy của quá trĩnh đều phải đi theo một

lộ trình qua nó gây ra những rắc rối định sẵn, những trì hoãn và v.v Trong sản xuất tinh gọn; thì nhỏ là tuyệt vời, dùng những máy móc nhỏ vừa phải ở những nơi cần thiết trong dòng chảy, không phá vỡ dòng chảy để tạo ra lộ trình từ những thứ kỳ quái khá đắt tiền mà các kế toán luôn muốn chúng phải bận rộn

2.2.7 Lãng phí do hàng lỗi:

Hàng lỗi ẩn chứa nhiều vấn đề và những lãng phí khác nhau Một trong những loại lãng phí rõ ràng nhất trong số 7 lãng phí đó là hàng lỗi, cho dù chúng luôn được phát hiện dễ nhất trước khi đến tay khách hàng Lỗi chất lượng là nguyên nhân của hàng lỗi khiến bạn mất nhiều chi phí hơn bạn mong đợi Mỗi một hàng lỗi đều cần phải tái chế hoặc thay mói, nó gây lãng phí nguồn lực và nguyên liệu, nó phát sinh thêm các công việc giấy tờ,

1 0

và có thể dẫn đến mất khách hàng Lãng phí do hàng lỗi cần được phòng ngừa ở bất kỳ nơi nào có thể, và tốt nhất là nên phòng ngừa hơn là cố gắng phát hiện ra chúng, thực hiện các hệ thống poka-yoke (đây là một thuật ngữ của ngưòi Nhật để chỉ việc “phát hiện ra lỗi” - poka-yoke là một kỹ thuật trong sản xuất tinh gọn giúp cho người vận hành thiết bị tránh được lỗi)

và kỹ thuật tự động hóa có sự điều chỉnh của con người (autonomation - một thuật ngữ trong

hệ thống sản xuất của Toyota và sản xuất tinh gọn) có thể giúp ngăn ngừa hàng lỗi trong quá trình sản xuất, giảm việc sản xuất thừa và tập trung vào việc nắm bắt các vấn đề, đồng thời đảm bảo cho việc chúng sẽ không tái diễn

Ngoài 7 loại lãng phí nói trên thi ngày nay người ta còn quan tâm tới khả năng của con người và việc không tận dụng hết khả năng của con người cũng được xem là một loại lãng phí: không sử dụng hết trí óc, các kỹ năng sáng tạo và kinh nghiệm của nhân lực

2.3 Làm thế nào để phát hiện lãng phí:

Trong quá trình sản xuất đôi khi chúng ta không thể phát hiện ra lãng phí đang tồn tại

dù chúng ta làm rất chăm chỉ, nỗ lực thực hiện cải tiến nhưng lại không thu được kết quả gĩ Vậy làm sao khám phá ra là lãng phí khi nó xuất hiện tại nơi làm việc? Đe trả lời câu hỏi này, theo TS.Bùi Nguyên Hùng thi phân tích điều kiện hiện tại là một cách để phát hiện lãng phí

2.3.1 Sơ đồ mũi tên:

Tìm lãng phí trong dòng sản phấm Khi chúng ta nhìn vào quá trình sản xuất từ góc

độ dòng sản phấm, chúng ta có thể phân chia các quy trình một cách đại khái thành bốn dòng yếu tố chính là sự lưu giữ, vận chuyển, xử lý và kiểm tra

Bảng 2.1 Phân tích quá trình bằng biểu tượng Nhân tố

Xử lý • Khi các quá trình xử lý làm thay đổi tính chất

Các bước tạo ra sơ đồ mũi tên:

• Bước 1: Nhận thức được mục đích phân tích

• Bước 2: Chọn sản phẩm phân tích

• Bước 3: Chuẩn bị sơ đồ bố trí

• Bước 4: Thực hiện phân tích dòng chảy

• Bước 5: Viết biểu đồ tóm tắt dòng chảy

2.3.2 Tìm kiếm lãng phí - Danh mục kiểm tra:

Danh mục kiểm tra tìm kiếm lãng phí là một công cụ tốt để khi kiểm tra lãng phí cho các nhà xưởng Chúng ta có thể ghi các dạng và cường độ lãng phí mà chúng ta tim thấy ở mỗi quá trình để lãng phí thực rõ ràng Có hai loại danh mục kiểm tra tim kiếm lãng phí:

• Bảng danh mục tìm kiếm lãng phí dạng phân xưởng cụ thể hay còn gọi “Danh

mục kiểm tra lãng phí chính”

Trước tiên điền số thứ tự và tên của quá trĩnh liên quan, sau đó xếp hạng mức độ của 7 lãng phí theo 5 mức độ lãng phí từ 0 đến 4 tương ứng với không tìm thấy lãng phí cho đến lãng phí rất nhiều Sau đó, rất đơn giản, chúng ta tính tống cường độ lãng phí của mỗi quá trình và xếp hạng ưu tiên theo tống mức độ lãng phí và có được thứ tự ưu tiên cho cải tiến Cuối cùng là đưa ra ý tưởng cải tiến và nhận xét

• Bảng danh mục tìm kiếm lãng phí dạng quy trình cụ thể hay còn gọi “Danh mục

kiểm tra lãng phí phụ”

Tìm kiếm lãng phí dạng chi tiết được ấn giấu bên trong quá trình và đưa về 7 loại lãng phí và đánh giá mức độ lãng phí từ 1 đến 3 tương ứng là lãng phí rất ít đến lãng phí rất nhiều Từ đó phân tích nguyên nhân và đưa ra ý tưởng cải tiến

1 2

2.4 Một số công cụ và kỹ thuật Lean Manufacturing:

2.4.1Quy Hoạch Mặt Bằng Xưởng và Vật Tư tại Noi Sử Dụng:

Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu các di chuyển và việc vận chuyển sản phẩm giữa hai công đoạn sản xuất Tuông tự, bán thành phẩm nên được giữ gần kề nơi sử dụng kế tiếp Điều này giúp giảm thiểu các yêu cầu khiêng vác vật tư, việc thất lạc vật tư, giảm thiểu việc vật tư bị hư hỏng do quá trình vận chuyển gây ra và đòi hỏi tôn trọng nguyên tắc sản xuất theo mô hình pull (lôi kéo)

2.4.2 Cân Bằng Sản Xuất:

Cân bằng sản xuất, hay điều độ sản xuất, nhắm tới việc bố trí lưu lượng sản xuất và chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu sự đột biến trong khối lượng công việc Bất kỳ sự thay đổi nào về lượng nên được cân bằng để chúng diễn ra từ từ với càng

ít sự thay đổi đột ngột càng tốt Điều này cho phép công ty tận dụng công suất sản xuất cao hơn đồng thời giảm thiểu việc chuyển đổi mẫu mã sản phẩm Yeu tố chính của cân bằng sản xuất đó là người chịu trách nhiệm ra lệnh sản xuất cho xưởng phải có một hệ thống tự động điều tiết các đon hàng, không để có sự đột biến về khối lượng sản xuất Hệ thống này giúp việc phân bổ thiết bị và con người chính xác và dễ dàng hon Để áp dụng phưong pháp này, công ty cần biết công suất thực và tốc độ thực hiện ở từng công đoạn sản xuất

2.5 Các định nghĩa trong Lean:

So lượng sản phàm cân sản xuẵt trong một ngầy

Neu tốc độ sản xuất lớn hon tốc độ bán hàng thì lượng tồn kho sẽ tăng cao, kéo theo

đó là lãng phí khi sử dụng vật liệu và chi tiết Nhưng nếu tốc độ sản xuất chậm hon tốc độ bán hàng thì sẽ gây phiền hà và mất lòng tin từ phía khách hàng

Chính vì vậy, mỗi nhân viên khi làm việc cũng luôn phải để ý để tốc độ sản xuất không chậm cũng không nhanh hơn so với takt time

Hơn nữa, takt time cũng là một trong 3 nguyên tắc trong Just in time nên khi bộ phận sản xuất không đảm bảo takt time cũng đồng nghĩa với việc đã phát sinh sự cố trong một công đoạn nào đó Việc nhanh chóng nắm bắt đuợc sự cố để tiến hành kaizen chống phát sinh rất quan trọng

Sản xuất theo takt time có thể là mỗi sản phẩm phải đuợc sản xuất trong thời gian takt time đã định truớc, có 2 mục đích chính:

• Phòng chống việc sản xuất quá mức cho phép

• Cải tiến dụng cụ làm việc

Đây cũng là những yếu tố cơ bản trong quản lý công việc

2.5.2 Cycle time:

Hay còn gọi là chu kỳ sản xuất là khoảng thời gian giữa khi bắt đầu công việc cho tới khi sản phẩm sẵn sàng chuyển giao Nó cũng có thể đuợc định nghĩa một cách khác bằng khoảng thời gian giữa hai sản phẩm hoàn thành liên tiếp Cycle time là thời gian thực tế sản xuất, nó có thể bằng hoặc không bằng Takt-time Mong muốn của doanh nghiệp là Cycle time nhỏ hơn hoặc bằng takt-time

Cycle time dùng để đo luờng năng lực sản xuất quy trĩnh:

Cycle time = Thời điểm bắt đầu - Thòi điểm sẵn sàng chuyển giao

2.5.3 Lead time

Lead time đôi khi gọi là Thời gian sản xuất, là tống thời gian kể từ có đơn đặt hàng đuợc thành lập cho đến khi đã đuợc chuyển giao

Lead Time không nhỏ hơn cycle time

Lead time = thòi điểm đặt hàng - Thời điểm chuyển giao

Lead time là thông số đo khả năng đáp ứng của Doanh nghiệp đối với Khách hàng

u

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU CÔNG TY VÀ PHÂN TÍCH

HIỆN TRẠNG 3.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty:

3.1.1 Vài nét sơ lược về công ty TNHH Bowker Việt Nam:

Tiền thân của công ty TNHH Bowker Việt Nam là công ty BowkerHoling- HK(Hồng Kong)

Tên công ty: CÔNG TY TNHH MAY MẶC BOWKER VIỆT NAM

Địa chỉ: Lô Kl.2.3, Đường số 6 KCN Đồng An, Thuận An, Bình Dương Tổng Giám Đốc: Ông Chow Chi Wai

Giấy phép kinh doanh: 3700667940 - ngày cẩp: 18/10/2005

Sản phẩm của công ty: Công ty May Mặc Bowker Việt Nam chuyên sản xuất gia công & phát triển các sản phẩm may mặc xuất khẩu Các sản phẩm này được chia sản xuất theo đơn, ứng vói mỗi đơn là 1 chuyền sản xuất

Công ty được thành lập theo quyết định số 326/GP-KCN-BD vào ngày 07 tháng 10 năm 2005 Và bắt đầu chính thức đi vào hoạt động vào ngày 01/03/2006 Chuyên sản xuất gia công hàng may mặc như quần áo thể thao và hiện tại khách hàng chính của công ty là thương hiệu độc quyền ADIDAS Ngoài ra còn có các khách hàng khác như: REEBOK,

3.1.2 Quá trình phát triển của công ty TNHH Bowker Việt Nam:

Tháng 10 năm 2005 công ty Bowker Việt Nam được thành lập tại địa chỉ: Lô Kl.2.3, Đường số 6 KCN Đồng An, Thuận An, Bĩnh Dương

Ngày 01/03/2006 công ty bắt đầu chính thức đi vào hoạt động, với lĩnh vực chính là sản xuất, gia công hàng may mặc xuất khấu 100% với 2 xưởng kl & k2

Hiện nay công ty đã có 5 xưởng, khu văn phòng & khu chứa phụ liệu, 2 kho thành phẩm k4 & k5 với tổng diện tích 70.000m2 và gần 6000 cán bộ công nhân viên Trong đó:

* KI: 25 chuyền may, mỗi chuyền có 30 công nhân chuyền may áo Jacket

* K2: kho vải

* K3: 19 chuyền may, mỗi chuyền có 30 công nhân chuyền may hàng Adidas Golf Và 1 chuyền máy tự động gồm 15 công nhân

* K4 gồm tầng trệt và 2 lầu: tầng trệt là kho vải, bộ phận cắt k4; lầu 2 có 29 chuyền may, lầu 3 có 28 chuyền may vói 30 công nhân mỗi chuyền

*K5 gồm tầng trệt và 2 lầu: tầng trệt là bộ phận cắt k5, siêu thị k5, sơ đồ k5; lầu 2 là bộ phận ép nhiệt k5; lầu 3 có 23 chuyền may với 30 công nhân mỗi chuyền và phòng mẫu với 39 công nhân may

3.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty:

3.3 Đặc điểm hoạt động của công ty

Là một trong những công ty hoạt động kinh doanh có quy mô lớn tại Việt Nam và là thành viên chính thuộc tập đoàn Win Hanverky, chuyên sản xuất gia công những sản phẩm may mặc, có thị phần cao trong ngành, với chất lượng hàng hóa có uy tín cao cùng với đội ngũ cán bộ và nhân viên chuyên nghiệp Vì vậy sản phấm luôn phân phối kịp thời đáp ứng nhu cầu, thị hiếu của thị trường luôn làm hài lòng khách hàng

3.4 Tổ chức bộ máy quản lý của công ty:

1 6

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Bowker Việt Nam

Sample Certified QA riỉtv Development Supervisor 4

^

Production sampling Stationery Store

s &p

Phòng mẫu (production sampling): chịu trách nhiệm làm mẫu size set để kiểm tra sự sai lệch

giữa các cỡ size trước khi sản xuất đại trà, đồng thời làm mẫu trước khi sản xuất để sản xuất làm theo và làm mẫu đối chứng đúng tiến độ và đáp ứng yêu cầu khách hàng

Bảng 3.1 Chức năng của các vị trí trong phòng mẫu

viên

Trưởng phòng (sampling manager)

• Là người đứng đầu phòng mẫu, chịu trách nhiệm quản lý điều hành chung

• Quyết định lựa chọn đơn hàng hay không

• Chịu trách nhiệm toàn bộ về hiệu quả làm việc và các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của phòng (KPI)

1

Quản lý giám sát

hoạt động phòng

mẫu (supervisor)

• Hỗ trợ trưởng phòng trong các quyết định đưa ra

đảm bảo hoạt động của phòng tuân theo yêu cầu đề ra

Người điều phối

• Hỗ trợ chủ quản trong việc giao kế hoạch cắt và mẫu

• Yêu cầu các công cụ hỗ trợ trong công việc

• Cập nhật thông tin hàng hóa và sản lượng chuyền may

1

Nhân viên phòng

mẫu

• Yêu cầu phụ liệu & nhận phụ liệu may

• Giao mới và nhận hàng hóa cần sửa lại từ CFA/

Công nhân may

• Thực hiện may đơn hàng

• Báo cáo lại những sai xót xảy ra trong quá trình may mẫu

39

3.5 Phân tích thực trạng:

3.5.1 Phân tích chung

1 8

Trong 6 tháng đầu năm 2017, tổng số đơn hàng phòng mẫu nhận là 566, trong số đó

có 242 đơn hàng đạt thời gian giao hàng theo kế hoạch chiếm tỷ lệ 43% số luợng đơn hàng

bị trễ so với kế hoạch là 324 đơn hàng chiếm tỷ lệ 57%

Sự chậm trễ của các đơn hàng mẫu sẽ gây ảnh huởng tới tiến độ sản xuất hàng loạt, thòi gian cho bộ phận sản xuất sẽ không nhiều, và việc phân bổ kế hoạch sản xuất sẽ gặp khó khăn, đơn cử với các đơn hàng có số luợng lớn trên 5000 pcs, khi sản xuất chủ động đuợc kế hoạch thì 5000 pcs với thời gian sản xuất chuẩn là 25.17 phút, chỉ cần phân bổ cho một chuyền may với 2 ngày đầu chuyển mã và 10 ngày công (8giờ/ ngày, hiệu suất 100% là 514pcs/ ngày với nhân lực là 27 công nhân may) nên khi sản xuất không có đủ thời gian 12 ngày sản xuất đơn hàng thì bắt buộc phải sắp xếp thêm chuyền sản xuất, và lúc đó khi thêm một chuyền là thêm 2 ngày đầu chuyển mã, mà hiệu suất trung bình 2 ngày chuyển mã hiện nay là <50% (theo số liệu thống kê Hình 3.2), điều này làm tăng thời gian hoàn thành đơn hàng và gây ra lãng phí đáng kể khi nhiều chuyền bắt buộc cùng làm chung mã hàng khi yêu cầu xuất hàng gấp

Hình 3.2 Hiệu suất chuyển mã năm 2017

EFICIENCY

Khi sản xuất không đúng tiến độ sẽ ảnh huởng đến lịch xuất hàng Và khi hàng xuất không đúng lịch, không thể xuất hàng theo cách thông thuờng - đuờng biển - mà phải xuất hàng bằng máy bay gây tổn thất thêm chi phí rất nhiều; đồng thời điểm KPI của nhà máy bị thấp gây ảnh huởng đến uy tín công ty, giảm đơn đặt hàng cho các quý sau

Lean Manufacturing đã và đang đuợc áp dụng trong nhiều công ty và các ngành nghề khác nhau, trong đó có một số công ty may Việt Nam nhu: Nhà Bè, tổng công ty May 10,

đã giúp liên tục tìm kiếm, phát hiện và loại bỏ những lãng phí trong sản xuất Từ đó giúp giảm chi phí sản xuất, nâng cao hiệu suất, rút ngắn thời gian sản xuất, đáp ứng thời gian giao hàng một cách nhanh chóng

Bảng 3.2 Bảng đánh giá kết quả hoạt động phòng mẫu 6 tháng đầu năm 2017

đo luờng cái gì bạn tạo ra” (Theo Steve Jobs) Theo đó, việc xác định các lãng phí trong chuyền may mẫu gây ảnh huởng đến hiệu suất cần phải xác định để phân tích và đánh giá

3.5.2 Quy trình sản xuất đơn hàng mẫu BF28960:

Theo dữ liệu cung cấp từ bộ phận IE, quy trình sản xuất đơn hàng BF28960 đuợc thực hiện thông qua 26 nhóm công đoạn, trong đó có 2 máy dự phòng (Phụ lục 4) Nhu vậy thực

tế dây chuyền sản xuất bao gồm 24 nhóm công đoạn

Việc xác định thòi gian hoàn thành 1 đơn vị sản phấm đuợc thực hiện qua phuơng pháp quan sát, đo luờng thời gian tại mỗi công đoạn cùng vói sự hỗ trợ của bộ phận IE - IE

là bộ phận tính thời gian đơn giá công đoạn sản phấm của công ty Bộ phận IE tiến hành bấm thời gian mỗi công đoạn, bắt đầu từ lúc mở bó hàng, thao tác cầm BTP, hiệu chỉnh, đua vào máy, may xong cắt chỉ kiểm tra và đặt sang một bên rồi tiếp tục cho tới sản phẩm cuối cùng

và kết thúc bằng việc buộc bó hàng lại Sau đó lấy tổng thời gian đo đuợc chia cho số luợng trong bó để ra giá trị thời gian công đoạn trong lần đo Tiến hành

đo 5 lần như vậy và sau đó lấy giá trị trung bình cho từng công đoạn để ra giá trị cycle time cho từng công đoạn (Phụ lục 5)

Cuối cùng là bộ phận IE tiến hành kiểm tra đối chiếu giá trị thời gian cho từng công đoạn bằng hệ thống GSD với các thao tác Trong đó xác định thời gian xử lý sản phẩm, thời gian di chuyển , thời gian kiểm tra Ngoài ra các yếu tố ảnh hưởng đến thời gian hoàn thành 1 đơn vị sản phẩm bao gồm số công nhân tại từng công đoạn, số máy

Khách hàng mong muốn nhận được được sản phẩm đạt chất lượng với yêu cầu thời gian giao hàng là ngắn nhất Trong đó quy trình để thực hiện sản xuất ra một sản phẩm mẫu BF28960 là 24 công đoạn và với việc phân tích chi tiết thao tác mỗi công đoạn và phân chia quy trình thành bốn dòng yếu tố chính là sự lưu giữ, vận chuyển, xử lý và kiểm tra chúng ta

sẽ nhận biết hoạt động tạo giá trị, không tạo giá trị nhưng cần thiết hay không tạo giá trị (Sản xuất theo Lean, Bùi Nguyên Hùng, 2011) thông qua cuộc họp đánh giá các công đoạn sản xuất với các quản lý kinh nghiệm (Phụ lục 6) để phân chia quy trình sản xuất mã hàng BF28960 thành bốn dòng yếu tố phân tích chính là lưu giữ, vận chuyển, xử lý và kiểm tra Từ đó, tác giả thu được kết quả như bảng 3.6 là cơ sở để tim lãng phí trong dòng sản phẩm sau này

Bảng 3.6 Bảng tổng hợp thông tin công đoạn sản xuất phòng mẫu

Số thứ

tự

Tên công đoạn

Số nhân công

Máy

Chi tiết các bước công việc

CT (s)

Biểu tượng các quá trình

1

LD ben thân trước

Đi lấy BTP và lấy từng BTP

Sang dấu ben từ rập sang

thân

7

vstúi hoàn chỉnh,

VS ráp phối gối

trước,

đáy sau, vs

o

vs ráp phối lưng, vs sườn ngoài

vận chuyển hay kiểm tra)

Xử lý

học để đưa giá trị vào

kích thước tiêu chuẩn

Bảng 3.7: Bảng thời gian thực hiện của bốn nhân tố trong quá trình sản xuất một đon vị

sản phẩm mẫu BF28960 hiện tại

• Thòi gian kiểm tra: 108s, đây là thời gian của các hoạt động không tạo giá trị nhưng cần thiết như đặt rập lên sang dấu chít ben để thực hiện đúng chính xác vị

trí chít ben

• Thời gian lưu trữ: 839s, đây là thời gian của các hoạt động không tạo giá trị do xảy ra trong quá trình hoạt động, lot size 10 pcs, khi xong hết 10 pcs mới chuyển tới công đoạn kế tiếp

Tổng thời gian để hoàn thành một sản phẩm mẫu BF28960 bao gồm thòi gian xử lý sản phẩm, vận chuyển, kiểm tra, lưu trữ là 76 phút Trong đó công nhân đảm trách thực hiện công đoạn vắt sổ ráp đáy trước, vắt sổ ráp đáy sau, vắt sổ ráp sườn trong là công nhân có thời gian thực hiện lâu nhất là 356.72s

Ngoài ra, trong lần gặp gỡ trao đổi với Giám đốc nhà máy - Mr Chen có chia sẻ: “sản phẩm được tạo ra bởi ngưòi công nhân trực tiếp vận hành máy Nhưng khi ở trên chuyền mẫu, ông thấy người công nhân thực hiện trực tiếp lại đi lại rất nhiều thì sao có thể tạo ra sản phẩm? Đây là một sự lãng phí cần phải loại bỏ.”