luận văn cao học ứng dụng ma trận SWOT trong hoạch định chiến lược công ty điện lực lạng sơn

Là một cán bộ công tác đã lâu trong ngành điện, tôi ý thức được rằng đã đếnlúc ngành điện phải thay đổi cơ“chế hoạt động cho phù“hợp với điều kiện mới củanền kinh tế cả nước, phù hợp với

-*** -HOÀNG THU HƯƠNG

ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC LẠNG SƠN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI, 2018

-*** -HOÀNG THU HƯƠNG

ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC LẠNG SƠN

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

MÃ NGÀNH: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI, 2018

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôicam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không viphạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.

Tác giả luận văn

Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn và gửi lời cảm ơn chân thành tới PGS.TSNguyễn Thị Hoài Dung - Trường Đại Học Kinh tế Quốc dân đã giúp đã và hướng

dẫn tận tình, chi tiết cho tác giả về bản luận văn “Ứng dụng ma trận SWOT trong

hoạch định chiến lược Công ty Điện lực Lạng Sơn”

Xin gửi lời cảm ơn tới Khoa Quản trị Kinh doanh, Viện Đào tạo Sau đại học,Trường Đại Học Kinh tế Quốc dân lời cảm ơn vì đã giúp đỡ, tạo điều kiện cho tôihoàn thành khóa học này

Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè tập thể lớp CH25 và Banlãnh đạo Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc, Ban lãnh đạo Công ty Điện lực Lạng Sơn

và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Điện lực Lạng Sơn đã tạo điều kiện, giúp

đỡ cho tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Mặc dù đã cố gắng rất nhiều nhưng do kiến thức của tác giả và thời giannghiên cứu có hạn nên luận văn không tránh khỏi thiếu sót Tác giả rất mong nhậnđược những ý kiến góp ý cả các quý thầy cô, đồng nghiệp và bạn bè để bản luận vănđược hoàn thiện hơn

Trân trọng cảm ơn!

Tác giả

Hoàng Thu Hương

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

TÓM TẮT LUẬN VĂN

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MA TRẬN SWOT TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 3

1.1 Nguồn gốc của ma trận SWOT 3

1.2 Mô tả ma trận SWOT 5

1.3 Cơ sở hình thành ma trận SWOT 6

1.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh để xác định các cơ hội và các nguy cơ 6 1.3.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp để xác định các điểm mạnh và các điểm yếu 14

1.4 Các công cụ kỹ thuật trong phân tích SWOT 15

1.4.1 Cơ hội và xếp hạng cơ hội 15

1.4.2 Thách thức và xếp hạng thách thức 15

1.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của doanh nghiệp (Ma trận IFE).16 1.5 Quy trình xây dựng ma trận SWOT 17

1.6 Vai trò và ý nghĩa của ma trận SWOT 18

1.7 Ưu nhược điểm của Ma trận SWOT 19

1.8 Điều kiện để sử dụng kỹ thuật phân tích SWOT 20

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC LẠNG SƠN 21

2.1 Tổng quan về Công ty Điện lực Lạng Sơn 21

2.1.1 Thông tin chung về Công ty 21

2.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Điện lực Lạng Sơn 21

2.2.1 Giai đoạn từ năm 1966 đến năm 1995 21

2.2.2 Giai đoạn từ năm 1995 đến nay 22

2.3 Kết quả kinh doanh của Công ty 24

2.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Điện lực Lạng Sơn 27

2.4.1 Mô hình tổ chức bộ máy của Công ty 27

2.4.2 Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận 27

2.5.2 Phân tích môi trường ngành 41

2.6 Phân tích nội bộ Công ty Điện lực Lạng Sơn 51

2.6.1 Tình hình nhân sự của Công ty 51

2.6.2 Tình hình tài chính của Công ty 53

2.6.3 Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật 54

2.6.4 Tình hình công nghệ trong quản lý vận hành và sửa chữa hệ thống điện.60 2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty Điện lực Lạng Sơn (Ma trận IFE) 62

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC LẠNG SƠN 66

3.1 Dự báo nhu cầu điện năng 66

3.1.1 Phương hướng phát triển kinh tế xã hội tỉnh Lạng Sơn 66

3.1.2 Dự báo nhu cầu điện và phân vùng phụ tải địa bàn tỉnh Lạng Sơn 69

3.2 Mục tiêu của Công ty điện lực Lạng Sơn 77

3.3 Ma trận SWOT và các phương án Chiến lược 78

3.3.1 Đề xuất Ma trận SWOT đối với Công ty Điện lực Lạng Sơn 78

3.3.2 Đề xuất các phương án chiến lược đối với Công ty Điện lực Lạng Sơn 80 KẾT LUẬN 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC

Bảng 1.1: Ma trận SWOT 5

Bảng 1.2: Đánh giá tác động của cơ hội đối với DN 15

Bảng 1.3: Đánh giá tác động của thách thức đối với DN 16

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Lạng Sơn 25

Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức bộ máy của Công ty Điện lực Lạng Sơn 27

Bảng 2.2: Các chỉ tiêu kinh tế tỉnh Lạng Sơn 28

Bảng 2.3: Chuyển dịch cơ cấu kinh tế Lạng Sơn thời kỳ 2005- 2015 28

Bảng 2.4: Dân số và mật độ dân số tỉnh Lạng Sơn 35

Bảng 2.5: Thống kê tài nguyên đất 37

Bảng 2.6: Thống kê tài nguyên khoáng sản 39

Bảng 2.7: Đánh giá tác động của cơ hội đối với DN 47

Bảng 2.8: Danh sách xếp hạng các cơ hội theo thứ tự ưu tiên và rút gọn tên cơ hội 48

Bảng 2.9: Đánh giá tác động của thách thức đối với DN 49

Bảng 2.10: Danh sách xếp hạng các thách thức theo thứ tự ưu tiên 50

Bảng 2.11: Tổng hợp nhân sự công ty Điện lực Lạng Sơn giai đoạn 2014-2018 51

Bảng 2.12: Bảng tổng hợp nhân sự công ty Điện lực Lạng Sơn giai đoạn 2014-2018 theo tỷ lệ % 52

Bảng 2.13: Tình hình tài chính của Công ty giai đoạn 2014-2017 53

Bảng 2.14: Thống kê tình hình vận hành các đường dây tỉnh Lạng Sơn 55

Bảng 2.15: Đường dây trung thế do Công ty điện lực Lạng Sơn quản lý 55

Bảng 2.16: Khối lượng đường dây trung thế đang quản lý vận hành 55

Bảng 2.17: Khối lượng đường dây hạ thế đang quản lý vận hành 56

Bảng 2.18: Các trạm 110kV trên địa bàn 56

Bảng 2.19: Tổng hợp dung lượng MBA trung gian và phân phối 56

Bảng 2.20: Tổng hợp khối lượng MBA theo gam và theo cách điện 57

Bảng 2.21: Số lượng máy cắt đang quản lý vận hành 57

Bảng 2.22: Số lượng dao cách ly đang quản lý vận hành 57

Bảng 2.23: Số lượng dao phụ tải đang quản lý vận hành 58

Bảng 2.24: Số lượng tủ RMU đang quản lý vận hành 58

Bảng 2.25: Số lượng chống sét đang quản lý vận hành 58

Bảng 2.28: Tổng kê khối lượng công tơ 60

Bảng 2.29: Số lượng công tơ quản lý của các đơn vị trực thuộc 61

Bảng 2.30: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty Điện lực Lạng Sơn ( IFE) 64

Bảng 3.1: Chỉ tiêu phát triển kinh tế của các ngành trên địa bàn tỉnh từ năm 2015-2025 69

Bảng 3.2: Bảng thống kê các khu công nghiệp tỉnh Lạng Sơn 2015-2025 70

Bảng 3.3: Chỉ tiêu cấp điện cho khu công nghiệp 71

Bảng 3.4: Kết quả dự báo nhu cầu điện ngành Công nghiệp - Xây dựng 72

Bảng 3.5 : Kết quả tính toán nhu cầu điện ngành Nông – Lâm – Thủy sản 73

Bảng 3.6 : Định mức tiêu thụ điện cho Thương mại - Dịch vụ 74

Bảng 3.7 : Kết quả tính toán nhu cầu điện ngành Thương mại – Dịch vụ 74

Bảng 3.8: Định mức tiêu thụ điện cho Tiêu dùng dân cư cho tỉnh Lạng Sơn 76

Bảng 3.9: Kết quả tính toán nhu cầu điện cho Quản lý và Tiêu dùng dân cư 77

SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức bộ máy của Công ty Điện lực Lạng Sơn 27

-*** -HOÀNG THU HƯƠNG

ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC LẠNG SƠN

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

MÃ NGÀNH: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS NGUYỄN THỊ HOÀI DUNG

HÀ NỘI, 2018

TÓM TẮT LUẬN VĂN

1.Tính cấp thiết của đề tài

Ngành điện là một ngành kinh tế kỹ thuật, có vai trò vô cùng quan trọngtrong nền kinh tế nước ta.“Đảng và Nhà nước ta luôn quan tâm,“tập trung đầu tư,chỉ đạo một cách toàn diện đối với hoạt động của ngành điện.“Trong suốt quá trìnhhình thành và phát triển, ngành điện đã luôn“cố gắng hoàn thành một cách có hiệuquả nhiệm vụ chính trị, kinh tế, xã hội mà“Đảng và Nhà nước giao cho,“đóng gópxứng đáng vào công cuộc đấu tranh, bảo vệ và giải phóng đất nước trước đây cũngnhư trong công cuộc đổi mới xây dựng đất nước“trên con đường công nghiệp hoá,hiện đại hoá ngày nay

Ngay từ khi đất nước chuyển đổi“nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tậptrung, bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng

xã hội chủ nghĩa, ngành điện nói“chung và Công ty điện lực Lạng Sơn nói riêng đãphải cố gắng rất nhiều để thích nghi, tồn tại và phát triển“trong điều kiện nền kinh

tế cả nước chuyển mình sang cơ chế mới

Khi Việt Nam hội nhập với thế giới, yêu cầu đổi mới ngành điện, thay đổi cơchế vận hành thị trường điện năng càng trở nên cấp bách “Thị trường phát điệncạnh trạnh đã dần được hình thành, cơ chế bao cấp cho ngành điện từ từ bị loại bỏ

Vị thế độc quyền của các Công ty Điện lực bị đe doạ, môi trường kinh doanh càngngày càng khó khăn, nguy cơ“phải cạnh tranh với đối thủ trên thương trường đã vàđang dần dần hình thành

Là một cán bộ công tác đã lâu trong ngành điện, tôi ý thức được rằng đã đếnlúc ngành điện phải thay đổi cơ“chế hoạt động cho phù“hợp với điều kiện mới củanền kinh tế cả nước, phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế thế giới, đáp ứng đầy đủhơn nữa“nhu cầu“ngày càng tăng của người tiêu dùng, sau khi học tập và nghiêncứu chương trình cao học tại Trường Đại học Kinh tế quốc dân, tôi đã chọn vấn đề

“Ứng dụng ma trận SWOT trong hoạch định chiến lược Công ty Điện lực Lạng

cơ, những điểm“mạnh, những điểm “yếu của công ty“làm cơ sở cho việc hoạchđịnh chiến lược kinh doanh trong điều kiện hiện nay

2 “ Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu các lý luận có liên quan đến“ma trận SWOT trong hoạch địnhchiến lược công ty

- Phân tích môi trường kinh doanh, môi trường nội bộ của Công ty Điện lựcLạng Sơn, từ đó tìm ra các cơ hội cũng như thách thức, những điểm yếu cũng nhưđiểm mạnh của Công ty

- Xác định các phương án chiến lược làm cơ sở cho công tác hoạch địnhchiến lược Công ty điện lực Lạng Sơn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu: Ma trận SWOT trong hoạch định chiến lược doanh nghiệp 3.2 Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty điện lực Lạng sơn

+ Về thời gian: Thông tin phân tích tập hợp trong gian đoạn từ năm 2014 đến 2018

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

4.1.1. “Dữ liệu thứ cấp: “được thu thập trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiêncứu, khảo sát của các tạp chí“Điện lực và các báo cáo của Tổng Công ty điện lựcMiền Bắc, Công ty điện lực Lạng Sơn

4.1.2 Dữ liệu sơ cấp: được thu thập thông tin qua việc trao đổi với“lãnh“đạocủa Công ty“Điện lực Lạng Sơn

4.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

“Trong quá trình thực hiện, các phương pháp nghiên cứu được sử dụng là:thống kê, mô phỏng, so sánh tổng hợp, phân tích kinh tế

5 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, Luận văn gồm có 3chương Kết cấu như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về“ma“trận SWOT“trong hoạch định chiến lượccông ty

Chương 2: “Phân tích môi trường kinh doanh và môi trường nội bộcủa“Công ty điện lực Lạng Sơn

“Chương 3: Đề xuất một số“phương án chiến lược của“Công ty điện lựcLạng Sơn

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược về ma trận SWOT

trong hoạch định chiến lược Công ty

Tác giả sử dụng cơ sở lý luận cho việc phân tích ma trận SWOT, cụ thể:

1.1 Nguồn gốc của ma trận SWOT

1.2 Mô tả ma trận SWOT

1.3.Cơ sở hình thành ma trận SWOT

1.4 Các công cụ kỹ thuật trong phân tích SWOT

1.5 Quy trình xây dựng ma trận SWOT

1.6.Vai trò và ý nghĩa của ma trận SWOT

1.7.Ưu nhược điểm của Ma trận SWOT

1.8 Điều kiện để sử dụng kỹ thuật phân tích SWOT

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh và môi trường nội bộ của

Công ty Điện lực Lạng Sơn

Tác giả sử dụng khung lý thuyết về ma trận SWOT để phân tích, đánh giáthực trạng môi trường kinh doanh và môi trường nội bộ của Công ty Điện lực LạngSơn, nêu rõ được những Điểm mạnh, điểm yếu, Cơ hội, thách thức để làm cơ sở đềxuất các giải pháp trong hoạch định chiến lược của Công ty Điện lực Lạng sơn.Những nội dung chính bao gồm:

Một là, tác giả giới thiệu về Công ty Điện lực Lạng Sơn trong hệ thống Tổngcông ty Điện lực Miền Bắc: Quá trình hình thành và phát triển, chức năng, nhiệm

vụ, cơ cấu tổ chức và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lựcLạng Sơn

Hai là, tác giả phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Điện lực LạngSơn, gồm phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành

Ba là, tác giả tiến hành điều tra với mẫu phiếu khảo sát để đánh giá các yếu

tố bên trong của Công ty Điện lực Lạng Sơn ( ma trận IFE)

1 Cơ hội do môi trường bên ngoài mang lại:

- Môi trường chính trị ổn định sẽ giúp cho kinh tế phát triển điều này khiếncho nhu cầu về điện sẽ tăng Kinh tế Việt Nam đang trên đà tăng trưởng cao nênnhu cầu điện năng sẽ tăng theo sự phát triển của nền kinh tế

- Điện năng là hàng hóa được Nhà nước bảo hộ và độc quyền quản lý kể cảviệc định giá bán

- Luật điện lực đảm bảo sự công bằng giữa bên mua và bán, môi trường pháp

lý ngày càng được hoàn thiện có tác động tích cực đến hoạt động kinh doanh điệnnăng của Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc nói chung và Công ty Điện lực LạngSơn nói riêng

- Ở nông thôn, mạng lưới điện đang được mở rộng, các nguồn điện đangđược mở rộng hoặc xây mới với quy mô lớn và kỹ thuật hiện đại, công nghệ tiêntiến được áp dụng áp dụng vào ngành điện…

- Công nghệ tự động hóa tạo cơ hội cho công ty nâng cao năng suất lao động,góp phần nâng cao hiệu quả lao động, giảm thiểu thời gian mất điện do toàn bộ quátrình điều hành lưới điện đã được tự động hóa

2 Thách thức do môi trường bên ngoài mang lại:

- Các đối thủ cạnh tranh từ bên ngoài có thể tham gia thị trường: Các doanhnghiệp sản xuất, các doanh nghiệp này có thể chủ động đầu tư máy biến áp và lướiđiện để phục vụ chính họ chứ không phải bị phụ thuộc vào điện lực Điển hình chođối tượng này là các khu chế xuất hoặc các nhà máy lớn

- Do phạm vi quản lý rộng lớn, số lượng khách hàng nhiều nên các rủi rotrong kinh doanh vì thế cũng ngày càng tăng

- Tốc độ tăng trưởng điện thương phẩm nhanh sẽ trở thành áp lực đối vớiCông ty điện lực nhất là về vốn đầu tư để phát triển và cải tạo lưới điện, khiến choCông ty Điện lực lâm vào tình trạng thiếu vốn

- Trình độ và ý thức sử dụng điện của khách hàng không đồng đều vẫn còntồn tại một bộ phận khách hàng không tuân thủ các quy định như lấy cắp điện, chậmthanh toán tiền điện…

- Cung lao động có trình độ chuyện môn cao về ngành Điện chưa đáp ứngđược nhu cầu hiện tại của thị trường

3.Điểm mạnh do môi trường nội bộ mang lại:

- Công ty Điện lực Lạng Sơn đã phát triển mạng lưới điện phân phối rộngbao trùm toàn bộ địa bàn tỉnh Lạng Sơn

- Hoạt động kinh doanh đều đạt kết quả cao, năm sau cao hơn năm trước

- Sở hữu một khối lượng tài sản cố định lớn trên địa bàn tỉnh Lạng Sơn

- Sở hữu một nguồn nhân lực khá hùng hậu, hiểu biết sâu sắc lưới điện cũngnhư khách hàng của tỉnh Lạng Sơn

- Áp dụng chương trình quản lý thông tin khách hàng CMIS (CustomerManagement Information System) và chương trình ứng dụng phần mềm côngnghệ thông tin và quản lý kinh doanh ERP (Enterprise Resoures Planning)

4.Điểm yếu còn tồn tại do môi trường nội bộ mang lại:

- Quá trình vận hành lưới điện vẫn còn xảy ra sự cố, sự cố xảy ra trên lướiđiện cả về đường dây hạ áp, trạm biến áp và đường dây trung thế

- Trong quản lý vận hành, Công ty Điện lực vẫn sử dụng các công nghệ cũ,lạc hậu dựa trên sức người là chính

- Không có cơ quan chuyên trách nghiên cứu phát triển công nghệ, cụ thể làthiếu phòng nghiên cứu và phát triển (R&D)

- Khả năng chủ động về tài chính, nguồn vốn chủ yếu của Công ty Điện lực

là do nhà nước cung cấp hoặc Tổng Công ty đi vay thương mại

- Số lượng lao động trẻ chủ yếu là công nhân kỹ thuật Trong vận hành lại rấtcần những người lao động có kinh nghiệm lâu năm

Chương 3: Đề xuất một số phương án chiến lược

của Công ty Điện lực Lạng Sơn

Một là, tác giả đã dựa vào Dự báo nhu cầu điện năng của tỉnh Lạng Sơntrong giai đoạn 2015-2025, để đưa ra mục tiêu sản xuất kinh doanh của Công tyĐiện lực Lạng Sơn

Hai là, dựa vào các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu đã phân tích ởchương 2, xây dựng ma trận SWOT cho Công ty Điện lực Lạng Sơn

Ba là, Đề xuất các phương án chiến lược đối với Công ty Điện lực Lạng Sơn

1 Nhóm chiến lược S-O

Phương án chiến lược 1: Nâng cấp và phát triển lưới điện

Đối với các Công ty Điện lực, mối đe dọa lớn nhất là phải đối mặt với nhucầu điện năng ngày một tăng cả về số lượng lẫn chất lượng của khách hàng Nhưchúng ta đã biết, điện năng không thể lưu trữ trong kho như các hàng hóa thôngthường nên khi khách hàng cần các nhà cung cấp phải đáp ứng ngay lập tức Điều

này lại phụ thuộc rất nhiều vào toàn bộ hệ thống từ nguồn điện đến lưới điện caotrung thế, các trạm biến áp và lưới điện hạ thế Chỉ cần môt sai sót hay trục trặc kỹthuật của bất kỳ thiết bị nào trên hệ thống cũng làm ảnh hưởng đến việc cũng cấpđiện cho khách hàng Trong thời gian này, cả nước nói chung và tỉnh Lạng Sơn nóiriêng đang trong quá trình đô thị hóa Nhiều khu đô thị mới đang được gấp rút xâydựng Giải pháp phát triển lưới điện sẽ giúp cho Công ty điện lực có thể mở rộngmạng lưới điện, chiếm lĩnh và mở rộng thị trường Điều này không những mang lạilợi ích cho Công ty điện lực mà còn tăng cường khả năng cạnh tranh, giúp cho Công

ty điện lực có một vị thế quan trọng trên thị trường cung ứng điện năng, sẵn sàngđối phó khi thị trường bán lẻ điện được mở cửa

2 Nhóm chiến lược S-T:

Phương án chiến lược 1: Tăng cường quan hệ khách hàng

Như chúng ta đã biết, hàng hóa điện năng là loại hàng hóa đặc biệt có tính kỹthuật Để sử dụng hàng hóa này, phải đảm bảo những yêu cầu sau:

- Người dùng phải có những hiểu biết về điện năng

- Hệ thống điện phải được thi công, lắp đặt đúng tiêu chuẩn

- Các thiết bị sử dụng điện luôn trong trạng thái tốt sẵn sằng vận hành

- Vì vậy, sử dụng điện năng nhất thiết phải có những dịch vụ đi kèm:

- Dịch vụ trước bán hàng có thể là những dịch vụ tư vấn thiết kế, lựa chọnthiết bị phù hợp, đào tạo sử dụng, dịch vụ xây lắp hệ thống điện

- Dịch vụ trong khi bán hàng: Sửa chữa các hỏng hóc của hệ thống điện vàthiết bị tiêu thụ điện, di chuyển công trình điện, tư vấn tiêu dùng điện…

- Dịch vụ khách hàng là yêu cầu tất yếu gắn liền với hoạt động sản xuất vàtiêu thụ điện năng Trong thời gian vừa qua, do nguồn điện và lưới điện chưa tươngxứng với yêu cầu của thị trường nên các doanh nghiệp kinh doanh điện năng chỉ chútrọng vào nhiệm vụ phát triển nguồn và lưới điện Trong nền kinh tế thị trường, dịch

vụ là phần không thể thiếu được của hoạt động kinh tế Dịch vụ khách hàngcủaCông ty điện lực không những giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh điện năngdiễn ra thuận tiện, trôi chảy mà còn mang lại cho các doanh nghiệp những nguồnthu không nhỏ và góp phần nâng cao vị thế của doanh nghiệp trong tâm trí kháchhàng, tăng cường khả năng cạnh tranh trên thương trường

Phương án chiến lược 2: Tận dụng sức mạnh tài chính và triển khai chương trình quản lý nhu cầu phụ tải DSM (Demand side Management)

- Quản lý nhu cầu phụ tải là tổng thể các biện pháp tác động lâu dài vào quátrình tiêu dùng năng lượng để nâng cao hiệu quả sử dụng, tiết kiệm năng lượng.Điều này có vẻ trái với quy luật bởi vì các nhà cung cấp hàng hóa luôn luôn mongmuốn bán càng được nhiều hàng hóa càng tốt và họ thường ít khi để ý đến việc sửdụng sản phẩm của khách hàng, có chăng họ chỉ thưc hiện các dịch vụ sau bán hànghóa điện năng thì khác, để cung cấp điện năng, người bán hàng phải đầu tư thêm đểnâng cao khả năng cung cấp điện như: thay dây dẫn có tiết diện lớn hơn, thay máybiến áp có công suất cao hơn… Vì vậy, sử dụng điện năng có hiệu quả sẽ mang lạicác lợi ích:

-Tiết kiệm nguồn nhiên liệu, nguyên liệu hóa thạch ( than đá, dầu mỏ) cácnguồn tài nguyên thiên nhiên của uốc gia để tạo ra điện năng

-Giảm chi phí đầu tư phục vụ cho việc nâng cao khả năng cung ứng điện của

hệ thống như đầu tư phát triển nguồn, lưới…

-Nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty điện lực, tạo đúng mối quan hệtốt đẹp giữa người mua và người bán thông qua việc thực hiện các dịch vụ tư vấntiêu dùng cho khách hàng

- Giảm suất sự cố, nâng cao tính ổn định của hệ thống do không phải vậnhành ở tình trạng đầy tải hoặc quá tải

Tóm lại, thực hiện chương trình quản lý nhu cầu phụ tải không chỉ mang lạilợi ích cho khách hàng mà còn góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng năng lượngcủa xã hội, giảm thiểu ô nhiễm môi trường, giảm gánh nặng tài chính cho cácdoanh nghiệp, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn vốn, tăng chất lượng phục vụkhách hàng

3 Nhóm chiến lược W-T

Phương án chiến lược 1: Xây dựng mô hình quản lý hiệu quả

Mô hình quản lý hiệu quả là mong muốn của tất cả các doanh nghiệp trongthời gian này, công cụ tốt nhất để quản lý hiệu quả là áp dụng tiêu chuẩn ISO9001:2000 theo định hướng quản lý chất lượng tổng thể (Total QualityManagement) ngoài ra doanh nghiệp còn có thể xây dựng hệ thống các tiêu chuẩncho doanh nghiệp mình

4 Nhóm chiến lược W-O

Phương án chiến lược 1: Tăng cường nguồn nhân lực

Chủ động phát triển nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nháy của một doanh nghiệp, một tổ

“chức, là yếu tố sống động, chủ thể của tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh

“Vì vậy, xây dựng, phát triển nguồn nhân lực mạnh cả về chuyên môn và đạo đức

để có thể đảm đương vai trò chủ đạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh là nhiệm

vụ hàng đầu của các doanh nghiệp “Hơn thế nữa, để cụ thể hóa các chiến lược kinhdoanh trong giai đoạn từ năm 2015 đến 2020 một giai đoạn then chốt với nhiều biếnđộng trọng đại, ảnh hưởng sâu sắc đếm toàn bộ ngành điện, “Công ty Điện lực LạngSơn không thể không quan tâm đến biệc phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp vớiyêu cầu, nhiệm vụ của một thời kỳ mới

Xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp hiện đại

Sau đại hội Đảng lần thứ VI, nền kinh tế Việt Nam đã chuyển từ nền kinh tếquan liêu kế hoạch hóa sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa.Các doanh nghiệp cũng đã nhanh chóng biến đổi để thích nghi với sự thay đổi củamôi trường kinh doanh có cạnh tranh Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp kinhdoanh điện năng, do độc quyền Nhà nước nên không phải chiến đấu để tồn tại trênthị trường Hơn thế nữa, điện năng lại đóng một vai trò quan trọng không thể thiếuđược trong mọi hoạt động từ sản xuất kinh doanh đến tiêu dùng hàng ngày của cả xãhội Điều này tạo ra cho các doanh nghiệp kinh doanh điện năng một vị thế độc tôntrên thị trường và hệ quả của nó là tình trạng cửa quyền, nhũng nhiễu của một bộphận cán bộ công nhân viên ngành điện Thái độ tiêu cực này đã ảnh hưởng lớn đến

uy tín của các Điện lực, nó làm xấu đi hình ảnh của doanh nghiệp trong tâm trí củakhách hàng Một khi thị trường được mở cửa, cạnh tranh xuất hiện các công ty điệnlực sẽ gặp khó khăn do mối quan hệ không mấy tốt đẹp với khách hàng Bên cạnh

đó, nhiều người Việt Nam quan niệm rằng phục vụ người khác khiến cho con người

ta cảm thấy thấp kém mặc dù việc làm này mang lại lợi nhuận, lương bổng cho họ

Vì vậy, để giải quyết vấn đề trong khi cạnh tranh- động lực của sự thay đổi chưaxuất hiện, cách tốt nhất là xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp theo định hướngphục vụ khách hàng

Phương án chiến lược 2: Sử dụng vốn hiệu quả và chủ động

Sử dụng hiệu quả các nguồn vốn

Trong giai đoạn 2010-2020, khó khăn lớn nhất mà công ty điện lực sẽ phảiđương đầu đó là phải kinh doanh trong điều kiện thiếu điện cục bộ theo mùa vì áplực tăng trưởng của phụ tải Điều này đồng nghĩa với việc nghành điện có thể phảihoạt động trong tình trạng thiếu cả công suất lẫn sản lượng, khi các nguồn điện mớichưa đưa thêm vào Để giải quyết vấn đề này, Điện lực cần có một chiến lược hoạtđộng đúng đắn và một hệ thống tổng thể các giải pháp kinh tế kỹ thuật và quản lý

Trong tình trạng thiếu điện, chiến lược hoạt động định hướng vào hiệu quảcông việc là cách làm thích hợp nhất để giải quyết vấn đề Các chỉ tiêu quan trọngphản ánh hiệu quả công việc bao gồm: tỷ lệ tổn thất điện năng, tỷ lệ suất lợi nhuận,suất đầu tư, hệ số đồ thị phụ tải, năng suất lao động…Như vậy, toàn bộ hoạt độngsản xuất kinh doanh của Công ty điện lực cần được đánh giá thông qua các chỉ tiêuphản ánh hiệu quả để từ đó tìm ra những phần công việc cần được ưu tiên làm trướcvới cách thức triển khai tối ưu ( chi phí thấp nhất nhưng mang lại lợi ích nhiềunhất) Đây vừa là yêu cầu vửa là giải pháp không chỉ đối với các Công ty điện lực

mà với tất cả các doanh nghiệp điện lực cũng khác với các doanh nghiệp khác docác đặc thù kinh doanh Vì không phải cạnh tranh và nghiên cứu cải tiến sản phẩmnên các Công ty điện lực không phải mất chi phí cho các hoạt động tiếp thị, quảngcáo hàng hóa hay nghiên cứu phát triển sản phẩm mới Tuy nhiên, yêu cầu về việccung ứng điện an toàn, ổn định lại được đặt lên hàng đầu Để giải quyết vấn đề nàytrong điều kiện nguồn vốn có hạn thì các doanh nghiệp kinh doanh điện năng phảigiải quyết triệt để bài toán đầu tư hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn vốn hiện có.Nếu không, các doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng nợ nần do đầu tư không đúngtrọng điểm Việc tính toán hiệu quả đầu tư của Công ty điện lực cũng đơn giảnhơn các doanh nghiệp khác do hiện nay các Công ty này ít bị rủi ro được tạo ra từthị trường hoặc đối thủ cạnh tranh

Vì giá bán điện đầu ra được Nhà nước quy định còn giá mua điện đầu vào doTập đoàn điện lực Việt Nam quyết định nên để đầu tư, các Công ty điện lực cầnphải cân nhắc, tính toán dựa trên các cơ sở sau:

-Mức độ an toàn của việc cung ứng và sử dụng điện sau khi đầu tư

- Hệ thống các chỉ tiêu liên quan đến đầu tư như NPV,IRR, suất đầu tư…kết

hợp với các chỉ tiêu kỹ thuật như: điện áp, mức độ dao động điện áp, tần số, độ ổnđịnh tần số, suất sự cố yêu cầu, tỷ lệ thời gian có điện yêu cầu…

- Doanh thu tăng thêm hoặc lợi nhuận tăng thêm sau khi đầu tư

- Căn cứ vào các tiêu thức trên, những khu vực có tổn thất cao, những khuvực không an toàn hoặc những khu vực khách hàng sử đụng điện nhiều với giá cao

sẽ được ưu tiên cải tạo hoàn thiện Cũng dựa vào các tiêu chuẩn này, các công nghệcũng được lựa chọn theo hướng vừa đảm bảo yêu cầu tài chính vừa nâng cao tính ổnđịnh của hệ thống, giảm thiểu sự cố nâng cao mức độ an toàn trong kinh doanh vàtiêu dùng điện năng

Chủ động tạo nguồn vốn

Tình hình tài chính của Công ty điện lực đang gặp khó khăn nhất là khả năngthanh toán trong khi đó nhu cầu về vốn phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh,cải tạo và phát triển lưới điện là rất lớn Công ty điện lực được cung cấp vốn chủyếu từ các nguồn: Khấu hao tài sản cố định, tích lũy từ lợi nhuận, vốn do nhà nướccấp, vốn vay thương mại Các nguồn vốn trên mới chỉ đáp ứng được 65% nhu cầuvốn Nếu chỉ trông đợi vào các nguồn Công ty điện lực Lạng Sơn sẽ không thể hoànthành các giải pháp chiến lược đã nêu trên Để chủ động tạo nguồn vốn, Công tyđiện lực nên thực hiện các kênh huy động vốn cụ thể như sau:

Tiết kiệm Điện lực

Do có lợi thế về kinh doanh độc quyền hàng hóa điện năng nên sức hấp dẫnđối với thị trường vốn của Công ty Điện lực Lạng Sơn là tương đối lớn Vì vậy, Công

ty Điện lực có thể thực hiện các giải pháp kinh doanh tiền tệ bằng cách triển khai dịch

vụ “ Tiết kiệm điện lực” Đây là kênh huy động vốn ngắn hạn, phục vụ cho các khoảnthanh toán nhanh của Công ty điện lực Muốn thu hút tiền nhàn rỗi trong xã hội,Công ty điện lực phải đưa ra chính sách về lãi suất cao hơn lãi suất tiền gửi ngân hàngnhưng chắc chắn phải thấp hơn lãi suất vay thương mại Có như vậy, kênh huy độngvốn này mới phát huy hiệu quả Thêm vào đó, những khách hàng mua điện cứ gửi tiếtkiệm điện lực sẽ được ưu tiên đối xử khác với những khách hàng thông thường khác.Cách làm này sẽ khuyến khích khách hàng đầu tư vào nghành điện, nâng cao hơn nữamối quan hệ giữa khách hàng và Công ty Điện lực

Tận dụng các nguồn vốn vay ưu đãi của các tổ chức quốc tế

- Là một tỉnh có vị trí địa lý phong phú và thuận lợi, vì vậy sẽ có nhiều tôt

chức quốc tế tài trợ cho các hoạt động nâng cấp cơ sở hạ tầng Công ty điện lực cầntranh thủ các nguồn vốn này để phát triển lưới điện, đặc biệt là khu vực nông thônmới được tiếp nhận Các giải pháp huy động vốn này có thể bao gồm:

- Công ty điện lực cần tích cực mở rộng các quan hệ đối ngoại với các tổchức quốc tế để tìm kiếm nguồn tài trợ

- Chủ động xây dựng các dự án phát triển lưới điện nông thôn đặc biệt là cáckhu vực còn nghèo vùng sâu vùng xa, góp phần cùng Tỉnh Lạng Sơn xóa đối, giảmnghèo nâng cao đời sống vật chất của người dân

- Phát triển các dự án thân thiện với môi trường, góp phần giảm khí thải ramôi trường bằng cách cung ứng đủ nguồn năng lượng điện năng phục vụ sản xuấttiêu dùng của xã hội, thay thế dần các nhiên liệu hóa thạch bằng điện năng

Tận dụng các nguồn vốn vay ưu đãi của các tổ chức quốc tế

Là một tỉnh có vị trí địa lý thuận lợi, vì vậy sẽ có nhiều tổ chức quốc tế tàitrợ cho các hoạt động nâng cấp cơ sở hạ tầng Công ty Điện lực cần tranh thủ cácnguồn vốn này để phát triển lưới điện, đặc biệt là khu vực nông thôn mới được tiếpnhận Các giải pháp huy động nguồn vốn này có thể bao gồm:

- Công ty điện lực vần tích cực mở rộng các quan hệ đối ngoại với các tổchức quốc tế để tìm kiếm nguồn tài trợ

- Chủ động xây dựng các dự án phát triển lưới điện nông thôn đặc biệt là cáckhu vực còn nghèo, vùng sâu vùng xa, góp phần cùng Tỉnh cóa đói, giảm nghèonâng cao đời sống vật chất của người dân

- Phát triển các dự án thân thiện với môi trường, góp phần giảm khí thải ramôi trường bằng cách cung ứng đủ nguồn năng lượng điện năng phục vụ sản xuấttiêu dùng của xã hội, thay thế dần các nguyên liệu hóa thạch bằng điện năng

Tham gia vào thị thường tài chính

- Chủ động tham gia thị trường tài chính cũng là cách tạo ra các kênh huyđộng vốn Với cách này, công ty điện lực sẽ chủ động hơn trong việc tạo nguồn

- Công ty điện lực nên thực hiện các hoạt động kinh doanh mua bán cổphiếu, trái phiếu của các nhà máy điện đặc biệt là thủy điện Bởi vì, với đội ngũ cán

bộ kỹ thuật và tài chính như hiện nay, Công ty điện lực có đủ khả năng đánh giá,phân tích các khía cạnh kỹ thuật, khả năng sinh lời của các nhà máy điện để từ đó

có các quyết sách đúng đắn

Phát huy nội lực: là cách tốt nhất để chủ động tạo nguồn vốn Giải pháp này

bao gồm:

- Sử dụng hiệu quả các nguồn vốn

- Giảm tổn thất điện năng bao gồm cả kỹ thuật và thương mại

- Sử dụng có hiệu quả vật tư thiết bị, giảm tồn kho và ứ động vốn

- Huy động tiền nhàn rỗi của CBCNV của Công ty

Phương án chiến lược 3: Giải pháp đổi mới công nghệ

Điện“năng là loại hàng hóa đặc biệt, quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn rađồng thời Điện năng không có hàng hóa tồn kho nhưng mang phế phẩm thì có vàrất khó loại trừ (có thể loại trừ được nhưng sẽ gây ra tình trạng tạm ngừng bánđiện) Trong thời gian tới, thực hiện chủ trương công nghiệp hóa, hiện đại hóa củaĐảng, Khi môi trường đầu tư rộng mở, các doanh nghiệp sẽ áp dụng nhiều côngnghệ tiên tiến trong sản xuất kinh doanh hàng hóa

Công ty điện lực Lạng Sơn (PCLS) hiện đang bán điện cho hơn 224 nghìnkhách hàng Hệ thống lưới điện cao, trung , hạ thế, các thiết diện của Công ty điệnlực trải khắp địa bàn tỉnh Lạng Sơn Để quản lý, vận hành một khối lượng công việclớn như vậy, Công ty điện lực không còn lựa chọn nào khác ngoài việc tin học hóatoàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Có áp dụng tin học trongcông tác quản lý, doanh nghiệp mới có hy vọng nâng cao hiệu quả công việc, giả rủi

ro do sai sót chủ quan của con người gây ra

-*** -HOÀNG THU HƯƠNG

ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC LẠNG SƠN

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

MÃ NGÀNH: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS NGUYỄN THỊ HOÀI DUNG

HÀ NỘI, 2018

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngành điện là một ngành kinh tế kỹ thuật, có vai trò vô cùng quan trọng trong

nền kinh tế nước ta Đảng và Nhà nước ta luôn quan tâm, tập trung đầu tư, chỉ đạo một cách toàn diện đối với hoạt động của ngành điện Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, ngành điện đã luôn cố gắng hoàn thành một cách có hiệu quả nhiệm vụ chính trị, kinh tế, xã hội mà Đảng và Nhà nước giao cho, đóng góp xứng đáng vào công cuộc đấu

tranh, bảo vệ và giải phóng đất nước trước đây cũng như trong công cuộc đổi mới xây

dựng đất nước trên con đường công nghiệp hoá, hiện đại hoá ngày nay.

Ngay từ khi đất nước chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập

trung, bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng

xã hội chủ nghĩa, ngành điện nói chung và Công ty điện lực Lạng Sơn nói riêng đã phải cố gắng rất nhiều để thích nghi, tồn tại và phát triển trong điều kiện nền kinh tế

cả nước chuyển mình sang cơ chế mới

Khi Việt Nam hội nhập với thế giới, yêu cầu đổi mới ngành điện, thay đổi cơ chếvận hành thị trường điện năng càng trở nên cấp bách Thị trường phát điện cạnh trạnh đãdần được hình thành, cơ chế bao cấp cho ngành điện từ từ bị loại bỏ Vị thế độc quyềncủa các Công ty Điện lực bị đe doạ, môi trường kinh doanh càng ngày càng khó khăn,nguy cơ phải cạnh tranh với đối thủ trên thương trường đã và đang dần dần hình thành

Là một cán bộ công tác đã lâu trong ngành điện, tôi ý thức được rằng đã đến

lúc ngành điện phải thay đổi cơ chế hoạt động cho phù hợp với điều kiện mới của

nền kinh tế cả nước, phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế thế giới, đáp ứng đầy đủ

hơn nữa nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng, sau khi học tập và nghiên cứu

chương trình cao học tại Trường Đại học Kinh tế quốc dân, tôi đã chọn vấn đề

“Ứng dụng ma trận SWOT trong hoạch định chiến lược Công ty Điện lực Lạng

Sơn” làm đề tài luận văn thạc sĩ với mong muốn tìm ra những cơ hội, những nguy

cơ, những điểm mạnh, những điểm yếu của công ty làm cơ sở cho việc hoạch định

chiến lược kinh doanh trong điều kiện hiện nay

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu các lý luận có liên quan đến ma trận SWOT trong hoạchđịnh chiến lược công ty

- Phân tích môi trường kinh doanh, môi trường nội bộ của Công ty Điệnlực Lạng Sơn, từ đó tìm ra các cơ hội cũng như thách thức, những điểm yếu cũngnhư điểm mạnh của Công ty

- Xác định các phương án chiến lược làm cơ sở cho công tác hoạch địnhchiến lược Công ty điện lực Lạng Sơn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu: Ma trận SWOT trong hoạch định chiến lược

doanh nghiệp

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty điện lực Lạng sơn

+ Về thời gian: Thông tin phân tích tập hợp trong gian đoạn từ năm 2014đến 2018

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

4.1.1 Dữ liệu thứ cấp: được thu thập trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu, khảo sát của các tạp chí Điện lực và các báo cáo của Tổng Công ty điện lực

Miền Bắc, Công ty điện lực Lạng Sơn

4.1.2 Dữ liệu sơ cấp: được thu thập thông qua việc trao đổi với lãnh đạo của Công ty Điện lực Lạng Sơn.

5.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

Trong quá trình thực hiện, các phương pháp nghiên cứu được sử dụng là:thống kê, mô phỏng, so sánh tổng hợp, phân tích kinh tế

5 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, Luận văn gồm có 3chương Kết cấu như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về ma trận SWOT trong hoạch định chiến lược

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MA TRẬN SWOT TRONG HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC CÔNG TY1.1 Nguồn gốc của ma trận SWOT

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:

Strengths (điểm mạnh),Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội), và Threats (nguy cơ) Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty

có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên

cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch Nhóm nghiên cứu gồm có Marion

Dosher, Ts.Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie

Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khởi đầu cho

một phong trào xây dựng kế hoạch tại các công ty Cho tới năm 1960, toàn bộ 500

công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có Giám đốc kế hoạch và Hiệp hội các nhàxây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ

Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạnnày không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây làmột khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm

Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thếnào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trìnhhành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tàinăng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn

Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F Stewart thuộc Viện Nghiên cứuStandford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đíchtìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp cácnhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngay naychúng ta gọi là thay đổi cung cách quản lý

Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhânviên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện

trên 1100 công ty, tổ chức Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chínhtrong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả Tiến sĩ Otis Benepe đã xácđịnh ra Chuỗi lôgích, hạt nhân của hệ thống như sau:

và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều

“xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguycơ” (Threat) Công việc này được gọi là phân tích SOFT

Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tạiDolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ Fthành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT

Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bàitập cho tất cả mọi người Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ làphân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu

Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần trongdanh mục Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua phương pháp

“Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bằt đầu bằng SOFT/SWOTvới mỗi mục ghi riêng vào từng trang

Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt

động của công ty Erie Technological Corp ở Erie Pa Năm 1970, phiên bản nàyđược chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và đượchoàn thiện năm 1973 Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sápnhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd.

Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiềudoanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau Và tới năm 2004, hệ thốngnày đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạtcác vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễnhàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài

1.2 Mô tả ma trận SWOT

Phân tích SWOT là một ma trận 3 hàng và 3 cột Ô thứ nhất của ma trận luônđược để trống Ô thứ 2 và ô thứ 3 hàng một của ma trận được trình bày các cơ hội(O) và các nguy cơ (T) Ô thứ 2 và ô thứ 3 cột một của ma trận trình bày các điểmmạnh (S) và các điểm yếu (W) Các ô còn lại trình bày các phương án chiến lượcđược hình thành trên cơ sở sự kết hợp S-O, S-T, W-O và W-T

Bảng 1.1: Ma trận SWOT

Các điểm mạnh (S)

Liệt kê những điểm mạnhquan trọng nhất từ phân tíchmôi trường nội bộ doanhnghiệp

Các điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm yếu quantrọng nhất từ phân tích môitrường nội bộ doanh nghiệp

Các cơ hội (O)

Liệt kê những cơ hội

Các kết hợp chiến lược WO

Tận dụng các cơ hội bênngoài để khắc phục điểm yếubên trong doanh nghiệp

Các kết hợp chiến lược WT

Là những kết hợp chiến lượcmang tính phòng thủ”, cốgắng khắc phục điểm yếu vàgiảm tác động (hoặc tránh)nguy cơ bên ngoài

Nguồn: Giáo trình QTCL – ĐH KTQD (2014)

1.3 Cơ sở hình thành ma trận SWOT

1.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh để xác định các cơ hội và các nguy cơ

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là nhằm tìm kiếm cơ hội

và phát hiện ra những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp Một cách chung nhất,phân tích môi trường kinh doanh là quá trình các nhà chiến lược tiến hành kiểm tra,xem xét các nhân tố môi trường khác nhau ( môi trường kinh tế, môi trường vănhóa-xã hội, môi trường công nghệ, nhà cung ứng, nhà phân phối ) và xác định các

cơ hội hoặc các đe dọa đối với doanh nghiệp Còn phán đoán môi trường hay phánđoán chiến lược là một ý kiến quyết định do phân tích môi trường mang lại theoquan điểm xác định bản chất của một vấn đề nhằm tận dụng một cơ hội hoặc để làmchủ được mối đe dọa một các có hiệu quả Như vậy giữa phân tích và phán đoánmôi trường và phán đoán môi trường có một sự khác biệt nhất định Phân tích phải

đi trước, phán đoán chỉ có thể có được và tốt khi có những thông tin, dữ liệu củaphân tích cung cấp

Muốn thực hiện được công việc phân tích môi trườn, các nhà chiến lược phảidựa vào các thức viết hoặc nói, dự báo, các nghiên cứu chính thức, hệ thống thôngtin quản lý và hệ thống tình báo kinh tế Các nhà chiến lược trong doanh nghiệp cóvai trò khác nhau khi phân tích và phán đoán môi trường

Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bao gồm: Phân tích môi trường vĩ

mô và phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành

Phân tích môi trường vĩ mô bao gồm:

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thànhcông và chiến lược của một doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanhnghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hốiđoái và tỷ lệ lạm phát Thực vậy, tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tếtrong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến chỉ tiêudùng Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội chođầu tư mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp Ngược lại khi nền kinh tế sa sút,suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh

tranh Thông thường khi nền kinh tế sa sút sẽ gây chiến tranh giá cả trong các ngànhsản xuất, đặc biệt là các ngành đã trưởng thành Mức lãi suất sẽ quyết định đếnmức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp Chính sách tiền tệ và tỉ giá hối đoáicũng có thể tạo ra một vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng có thể sẽ là nhữngnguy cơ cho sự phát triển của chúng Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng làmột nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích Trên thực tế, nếu tỷ lệ lạmphát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công có thể không thể làm chủ được.Lạm phát tăng lên, dự án đầu tử trở nên mạo hiểm hơn, rút cục là các doanh nghiệp

sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất Như vậy lạm phát cao là mối đe doạđối với doanh nghiệp

Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanhcủa các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đãchứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực,nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiệnhơn Thế kỷ XX là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó, việc phân tích và phánđoán biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Một chu kỳ

lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, chín muồi và tàn lụi Thực tế đối vớimột số doanh nghiệp và cũng là một số sản phẩm sẽ lại có giai đoạn phát triển mớisau giai đoạn tàn lụi Hơn nữa, sự thay đổi công nghệ cũng ảnh hưởng tới cácphương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động

Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cùngnhững đầu tư cho tiến bộ công nghệ Nếu như không quá sớm để các doanh nghiệpchú ý đặc biệt đến môi trường công nghệ từ quan điểm "thế kỷ XXI sẽ là thế kỷ củanền kinh tế tri thức Thời đại kinh tế tri thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp"

Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thayđổi lớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập nhữnglối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng phải tínhđến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỉ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò

của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình Sự xuất hiện của Hiệp hội nhữngngười tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt làchất lượng sản phẩm phải bảo đảm vì lợi ích người tiêu dùng Trình độ dân trí ngàycàng cao, đa dạng và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất

Các nhà chiến lược khôn ngoan thường có những quan tâm đến môi trườngkhí hậu và sinh thái Đe doạ của những thay đổi không dự báo được về khí hậu đôikhi đã được các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ, xem xétmột cách cẩn thận Hiện tượng ELINO làm cho nhiệt độ trung bình trái đất tăng lên,

ở miền Bắc Việt Nam các đợt rét kéo dài của những mùa đông gần đây có giảm đi

đã là nhưng nguy cơ đối với các nhà sản xuất và cung cấp áo đông Nhưng việc sảnxuất và cung cấp quần áo xuân thu lại có những cơ hội lớn Cũng như vậy, các nhàkinh doanh hoa đào, quất vào dịp Tết cũng có thể thắng lớn, nhưng cũng thể bị thấtbại nếu thời tiết, khí hậu diễn ra trái quy luật

Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động dến doanh nghiệp.Chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp.Chúng thường bao gồm: - Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế -

Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấpdẫn các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở đểkinh doanh ổn định Chẳng hạn luật về bảo vệ môi trường là điều mà các doanhnghiệp phải tính đến - Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệplĩnh vực kinh doanh sẽ là một đe doạ, chẳng hạn các công ty rượu sản xuất và cungcấp rượu cao độ, thuốc lá - Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừatạo ra cơ hội cũng lại vừa có thể là những phanh hãm phát triển sản xuất - Luật laođộng, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp cũng là nhữngđiều mà doanh nghiệp phải tính đến

Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọidoanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến Ngày nay, nhiều nhà chiến

lược đã gọi điều đó dưới cái tên thế giới là "ngôi nhà chung" Trong bối cảnh đómôi trường quốc tế là một trường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoàidoanh nghiệp Cũng giống các môi trường đã phân tích ở trên, mục đích phân tích

và phán đoán là phải chỉ ra được các cơ hội và các đe doạ Nhưng bản chất các cơhội và đe doạ ở phương diện quốc tế đối với doanh nghiệp có ít nhiều khác biệt nếuchỉ lấy môi trường bên ngoài trong phạm vi của một nước Việt Nam Thực vậy, môitrường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt

về xã hội, văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế Việc Việt Nam chínhthức gia nhập các tổ chức quốc tế như ASEAN, WTO đã và đang tạo ra nhiều vậnhội cho các doanh nghiệp Việt Nam về đầu tư, về thị trường nhưng cũng đang cónhiều thách thức mà các doanh nghiệp Việt Nam phải đương đầu Tự do hoáthương mại khu vực, phá bỏ hàng rào thuế quan sẽ là những đe doạ rất lớn đối vớicác doanh nghiệp Việt Nam Hơn nữa, bản thân ASEAN cũng phải đặt trong mốiquan hệ toàn cầu của cạnh tranh thế giới, chẳng hạn với khối EU, Bắc Mỹ(NAFTA), với Nhật Bản, Trung Quốc Tham gia vào tổ chức thương mại quốc tế(WTO), Việt Nam sẽ mở rộng được thị trường xuất khẩu ra nhiều nước trên thếgiới, được hưởng quy chế tối huệ quốc, không bị đối xử phân biệt trong thương mạiquốc tế Nhưng chiều ngược lại, những thách thức trong cạnh tranh thế giới sẽ quyếtliệt hơn

Phân tích môi trường ngành bao gồm:

Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhièu doanhnghiệp có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể thaythế được cho nhau Những vật giống nhau này là những sản phẩm hoặc dịch vụcùng thoả mãn những nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau, chẳng hạn, những tấmlợp nhà bằng kim loại và những tấm lợp nhà bằng nhựa được sử dụng trong xâydựng là những vật thay thế được cho nhau Mặc dù công nghệ sản xuất khác nhau,nhưng hai doanh nghiệp sản xuất tấm lợp bằng kim loại và doanh nghiệp, sản xuấttấm lợp bằng nhựa là cùng một ngành sản xuất cơ bản giống nhau Bởi vì họ phục

vụ cho cùng một nhu cầu khách hàng - nhu cầu của các công ty thi công xây dựng.Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh

tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe doạ đối với doanhnghiệp của họ.

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồmcác nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành vàcác hàng rào lối ra - Cơ cấu cạnh tranh của ngành vào số liệu và khả năng phânphối sản phẩm của doanh nghiệp trong sản xuất Cơ cấu cạnh tranh khác nhau cócác ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sảnxuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung Thông thường ngành riêng lẻ bao gồmmột số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số

đó có vị trắ thống trị ngành Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởimột số ắt các doanh nghiệp lớn, thậm chắ chỉ một doanh nghiệp duy nhất gọi là độcquyền (Monopholy) Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rấtkhó phân tắch và dự đoán - Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết địnhkhác về tắnh mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thường, cầu tăng tạocho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động Ngược lại, cầu giảm dẫnđến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếmlĩnh đe doạ mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không

có khả năng cạnh tranh Rào cản rút lui là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tìnhcảm giữ doanh nghiệp trụ lại Nếu một rào cản rút lui cao, các doanh nghiệp có thể

bị khoá chặt trong một ngành sản xuất không ưa thắch Rào cản rút lui thường baogồm: Ớ đầu tư nhà xưởng và thiết bị của một số ngành, như ngành khai thác khoángsản, hoá chất không có sự lựa chọn thay đổi sử dụng hoặc có thể bán lại được Nếumuốn bỏ ngành, buộc doanh nghiệp bỏ phắ những giá trị còn lại của những tài sảnnày Ớ Chi phắ trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao đó là các doanh nghiệp khôngrời bỏ một ngành công nghiệp mà các chi phắ trực tiếp khi rời bỏ là khá cao, chẳnghạn như các chi phắ định vị lại, các thủ tục hành chắnh Ớ Quan hệ chiến lược giữacác đơn vị chiến lược kinh doanh đây cũng là vật cản của sự rời bỏ một ngành đãkinh doanh Một sản phẩm hoặc một dịch vụ có thể có cùng kênh phân phối hoặccùng các phương tiện sản xuất với các sản phẩm dịch vụ khác Ớ Giá trị của nhà lãnh

đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng đồng địa phương cũng có thểdẫn doanh nghiệp đến chỗ không muốn rời bỏ ngành gốc của họ • Chi phí xã hộikhi thay đổi như khó khăn về sự sa thải nhân công rủi ro về sự xung đột xã hội, chiphí đào tạo lại

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranhtrong cùng một ngành sản xuất; nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn vàquyết định gia nhập ngành Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại Các doanhnghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vìcàng nhiều doanh nghiệp có mặt trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốcliệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi.Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm

ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản gia nhập vào một ngành công nghiệp Nội dungcủa nó thường bao gồm:

- Những ưu thế tuyệt đối về chi phí Những ưu thế về chi phí thuộc về cácsáng chế, làm chủ một công nghệ riêng đặc thù hoặc có một nguồn nhân lực chuyêntính, làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm cho phép có đượccác chi phí thấp hơn Về phương diện chi phí nhân lực có tay nghề và kinh nghiệmvới số lượng sản phẩm tăng lên thể hiện qua ưu thế của đường cong học

- Khác biệt hoá sản phẩm Khách hàng đã quen với các nhãn hiệu của cácdoanh nghiệp hiện tại Chi phí cho một chiến lược khác biệt hoá là rất cao và rấtmạo hiểm

- Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang Các chi phí về sản xuất,phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu sẽ giảm với sự gia tăng số lượngbán Hay nói cách khác số lượng sản xuất và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vịsản phẩm càng giảm đi

- Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng

là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường - Phản ứnglại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh Nếu các doanh nghiệp mớimuốn vào biết cách phản ứng lại một cách tích cực và khôn khéo, một lối vào trong

lĩnh vực có thể được Nhưng nếu các doanh nghiệp hiện tại phản ứng lại sẽ có thể xảy

ra một cuộc chiến tranh khốc liệt, thì giá phải trả là quá đắt để nhập ngành

Trên một phương diện nào đó, sự đe doạ đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đốivới các doanh nghiệp Áp lực tưong đối của nhà cung ứng thường thể hiện trong cáctình huống sau:

- Ngành cung ứng mà doanh nghiệp chỉ có một số, thậm chí một doanhnghiệp độc quyền cung ứng;

- Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có ngườicung ứng nào khác;

- Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng

và ưu tiên của nhà cung ứng;

- Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư của nhà cung ứng là quan trọng nhất đối vớidoanh nghiệp;

- Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khépkín sản xuất

Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua Người mua có thểđược xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc cónhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mangđến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn.Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ)

và các nhà mua công nghiệp Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trongcác trường hợp sau:

- Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp Trongkhi đó người mua là một số ít và có quy mô lớn Hoàn cảnh này cho phép ngườimua chi phối các công ty cung cấp

- Khách hàng mua một khối lượng lớn Trong hoàn cảnh này người mua cóthể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá khônghợp lý

- Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trongtổng số đơn đặt hàng

- Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là họ có xu hướngkhép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm chomình Chẳng hạn các doanh nghiệp khép kín sản xuất để có sợi phục vụ cho dệt -Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả của các nhàcung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của ngườitiêu dùng ðặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ởcác đặc trưng riêng biệt Sự gia tăng về các đồ uống có ga hiện nay đang là một đedoạ thật sự đối với các ngành phục vụ đồ uống truyền thống như ngành chè, cà phê

ðe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên nhữngtiến bộ kỹ thuật - công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổimới sản phẩm Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quantrọng tạo ra sự đe doạ này

Trong một ngành dù là ngành tập trung hay là ngành phân tán đều bao gồmnhiều doanh nghiệp Cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp khác nhau làkhác nhau Thực vậy, các doanh nghiệp kinh doanh trong một ngành kinh doanhthường khác nhau về phần thị trường, các kênh phân phối, chất lượng sản phẩm,công nghệ, giá bán và quảng cáo Tuy nhiên, có một số doanh nghiệp, công tytrong cùng một ngành theo đuổi những chiến lược giống nhau hoặc tương tựnhau Trong khi đó, một số doanh nghiệp khác lại theo đuổi và thực hiện cùngmột chiến lược cơ bản Các doanh nghiệp có cùng chiến lược đó tạo thành cácnhóm chiến lược trong ngành Như vậy, nhóm chiến lược là các nhóm doanhnghiệp có cùng một chiến lược như nhau hoặc tương tự giống nhau Nói cách khác

đi các doanh nghiệp trong các nhóm chiến lược khác nhau theo đuổi các chiến lượckhác nhau

Tóm lại, phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối vớidoanh nghiệp Môi trường kinh doanh gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi môhay còn gọi là môi trường ngành Mục tiêu của phân tích là phán đoán môi trường là

để xác định các cơ hội và đe doạ, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý Cómột số mệnh đề rút ra như sau:

- Một doanh nghiệp trả lời được các nhu cầu của môi trường thì chiến lượccủa nó sẽ có hiệu quả hơn;

- Những nguyên nhân chính của gia tăng, suy thoái là những thay đổi khácvới một cấp độ lớn trong các doanh nghiệp thường là các nhân tố của môi trường,chứ không phải thuộc về nội bộ;

- Một doanh nghiệp càng phụ thuộc vào môi trường thì nó cang cần phải tậptrung phân tích và phán đoán môi trường đó;

- Nhà chiến lược khôn ngoan và có hiệu quả là nhà chiến lược phải biết mình(phân tích nội bộ) và biết người (phân tích môi trường)

1.3.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp để xác định các điểm mạnh và các điểm yếu

Phân tích nội bộ doanh nghiệp được tiến hành theo nhiều cách tiếp cận:

- Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo các nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp

- Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo các chức năng của quản trị doanhnghiệp (chức năng hoạch định, tổ chức, phối hợp và kiểm tra)

- Phân tích nội bộ doanh nghiệp tiếp cận theo các lĩnh vực quản trị doanhnghiệp (như: lĩnh vực sản xuất, hậu cần, nhân sự, tài chính, công nghệ )

- Phân tích nội bộ doanh nghiệp tiếp cận theo chuỗi giá trị (phân tích các hoạtđộng cơ bản và hoạt động hỗ trợ)

- Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo cách tiếp cận năng lực cốt lõi và lợi thếcạnh tranh của doanh nghiệp, việc phân tích doanh nghiệp là công việc thườngxuyên của nhà quản trị ở các cấp Nhưng yêu cầu của việc phân tích nội bộ doanhnghiệp ở mức độ cao hơn là phải chỉ ra được thế mạnh, điểm yếu và các lợi thế củadoanh nghiệp trong từng lĩnh vực và hoạt động của doanh nghiệp, làm cơ sở choviệc hoạch định chiến lược

1.4 Các công cụ kỹ thuật trong phân tích SWOT

1.4.1 Cơ hội và xếp hạng cơ hội

Sau khi phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành, chúng ta cầnđưa ra một bức tranh tổng thể về các cơ hội đối với DN Các bước được tiến hành như sau:Bước 1: Liệt kê các cơ hội đối với DN

Bước 2: Lập bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với DN

Bảng 1.2: Đánh giá tác động của cơ hội đối với DN

Liệt kê các yếu tố

môi trường bên

ngoài là cơ hội

chính đối với DN

Phân loại mức độ quan trọng của mỗi yếu tố đối với DN

3 = Mức cao

2 = Mức trung bình

1 = Mức thấp

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với DN

3 = nhiều

2 = trung bình

1 = ít

Nhân trị số cột 2 với cột 3

Nguồn: Giáo trình QTCL – ĐH KTQD (2014)

Cột 1 liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là cơ hội quan trọng nhất đối với

DN Cột 2: phân loại các yếu tố theo mức độ quan trọng tổng thể của chúng đối với

DN (3 = cao; 2 = trung bình; 1 = thấp)

Cột 3: phân loại mức độ tác động của các yếu tố đối với DN (3 = nhiều;2 =trung bình; 1 = ít)

Cột 4: số điểm cho từng yếu tố, dùng để xếp hàng thứ tự ưu tiên

Căn cứ vào bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với doanh nghiệp,chúng ta có thể đưa ra một danh sách xếp hạng các cơ hội theo thứ tự ưu tiên Các

DN cần tranh thủ các cơ hội có mức ưu tiên cao, các cơ hội ở mức ưu tiên trungbình và thấp thì chỉ tận dụng khi có đủ nguồn lực Các thứ tự ưu tiên này được sửdụng làm dữ liệu điền vào ma trận phân tích SWOT

1.4.2 Thách thức và xếp hạng thách thức

- Việc đánh giá và xếp hạng các thách thức được tiến hành như sau:

Bước 1: Liệt kê các thách thức đối với doanh nghiệp

Bước 2: Lập bảng đánh giá tác động của các thách thức đối với DN

Bảng 1.3: Đánh giá tác động của thách thức đối với DN ng c a thách th c ủa thách thức đối với DN ức đối với DN đối với DN ới DN i v i DN

Liệt kê các yếu tố

môi trường bên

ngoài là thách thức

chính đối với DN

Phân loại mức độquan trọng của mỗiyếu tố đối với DN

3 = Mức cao

2 = Mức trung bình

1 = Mức thấp

Phân loại mức độtác động của mỗiyếu tố đối với DN

3 = nhiều

2 = trung bình

1 = ít

Nhân trị số cột 2với cột 3

Nguồn: Giáo trình QTCL – ĐH KTQD (2014)

Cột 1: liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là thách thức chính đối với DN Cột 2: phân loại các yếu tố theo mức độ quan trọng tổng thể của chúng đốivới DN (3 = cao; 2 = trung bình; 1 = thấp)

Cột 3: phân loại mức độ tác động của các yếu tố đối với DN (3 = nhiều;2 =trung bình; 1 = ít)

Cột 4: số điểm cho từng yếu tố, dùng để xếp hàng thứ tự ưu tiên

Căn cứ vào bảng trên, chúng ta có thể đưa ra một danh sách xếp hạng cácthách thức theo thứ tự ưu tiên Các thách thức ở mức ưu tiên cao thường do lãnh đạotối cao xử lý Đối với các thách thức ở mức độ ưu tiên thấp hơn thì càng có nhiềuthời gian để bàn bạc và có hướng giải quyết dần dần

1.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của doanh nghiệp (Ma trận IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE) để tóm tắt những phântích, đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bên trongcủa doanh nghiệp Quá trình tiến hành một ma trận IFE gồm 5 bước:

1.Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công củadoanh nghiệp

2.Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)cho mỗi yếu tố Tổng các mức phân loại này bằng 1,0

3.Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lượchiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó như thế nào, trong đó cho điểm

phân loại là 1 nếu đó là điểm yếu lớn nhất, 2 nếu đó là điểm yếu nhỏ nhất, 3 nếu đó

là điểm mạnh nhỏ nhất và 4 nếu đó là điểm mạnh lớn nhất

4 Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định sốđiểm về tầm quan trọng

5.Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quantrọng của mỗi doanh nghiệp

Bảng 1.4: Ma tr n ánh giá các y u t bên trong (Ma tr n IFE) ận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) đ ếu tố bên trong (Ma trận IFE) ối với DN ận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)

Các yếu tố thuộc

MTKD nội bộ DN

Mức độ quan trọng

Liệt kê các nhân tố

thuộc môi trường

bên trong doanh

nghiệp

Cho điểm từ 0 đến

1, điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng

1 = Điểm yếu quantrọng nhất 2 = Điểm yếu 3 = Điểm mạnh 4 = Điểm mạnh quan trọng nhất

Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy Doanh nghiệp yếu về nội bộ và

số điểm cao hơn 2, 5 cho thấy Doanh nghiệp mạnh về nội bộ

1.5 Quy trình xây dựng ma trận SWOT

Ma trận SWOT được sử dụng để hình thành các phương án chiến lược theo

08 bước sau:

 Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( O1, O2…)

 Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( T1, T2…)

 Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp ( S1, S2…)

 Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp ( W1, W2 )

 Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược ( S-O)

 Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược ( W-O)

 Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược ( S-T)

 Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược ( W-T)

Chiến lược S-O: Nhằm sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng

các cơ hội từ bên ngoài

Chiến lược W-O: Nhằm khắc phục các điểm yếu để tận dụng các cơ hội từ

bên ngoài

Chiến lược S-T: Nhằm sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó với

những nguy cơ từ bên ngoài

Chiến lược W-T: Nhằm khắc phục các điểm yếu để làm giảm nguy cơ từ

bên ngoài

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tinthu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếmthông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tácchiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xuhướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí khôngphù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữahai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích

1.6 Vai trò và ý nghĩa của ma trận SWOT

SWOT là một trong những kỹ năng hữu ích nhất giúp nhà quản trị doanhnghiệp tìm hiểu vấn đề và ra quyết định trong việc tổ chức và quản lý Nhờ công cụnày, nhà lãnh đạo làm việc hiệu quả, giảm thiểu stress, cải tiến khả năng quyết định,tối đa hóa hiệu quả cá nhân và còn nhiều hơn nữa

Phân tích SWOT là một kỹ thuật phân tích giúp doanh nghiệp có thể dễ dàngxác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ

Phân tích SWOT rất đơn giản nhưng là một cơ chế rất quan trọng để dánhgiá điểm mạnh, điểm yếu cũng như phân tích cơ hội, nguy cơ mà doanh nghiệp phảiđối mặt Nó là một sự đánh giá khả năng trong nhận xét và phán đoán bên trong cũngnhư các nhân tố bên ngoài của chính doanh nghiệp Vận dụng thành công sẽ giúp cácnhà quản trị có một trong những kỹ năng phân tích và đánh giá tình huống tốt

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và