Ứng dụng thẻ điểm cân bằng nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại công ty trách nhiệm hữu hạn scandinavian design việt nam

1.2 Tổng quan về thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard – BSC 1.2.1 Nguồn gốc và quá trình phát triển của lý thuyết Thẻ điểm cân bằng Việc đánh giá hiệu quả hoạt động theo cách truyền th

ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-

Phạm Nguyễn Công Trung

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

NHẰM HOÀN THIỆN

HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG

TẠI CÔNG TY TNHH SCANDINAVIAN DESIGN VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (hướng ứng dụng)

Tôi xin cam đoan luận văn: “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam” là công trình nghiên cứu do chính tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Ngô Quang Huân

Dữ liệu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng và được thu thập từ thực tế, kết quả xử lý số liệu trung thực và chưa từng được công bố trước đây

Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài

TP Hồ Chí Minh, ngày 31, tháng 10, năm 2016

Tác giả

Phạm Nguyễn Công Trung

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU 9

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu đề tài 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 4

1.1 Tổng quan về hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức 4

1.1.1 Khái niệm và chức năng của hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động 4

1.1.2 Khái niệm hiệu quả 4

1.2 Tổng quan về thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) 4

1.2.1 Nguồn gốc và quá trình phát triển của lý thuyết Thẻ điểm cân bằng 4

1.2.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng 6

1.2.3 Vai trò của thẻ điểm cân bằng 7

1.2.4 Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng 10

1.2.5 Các phương diện của thẻ điểm cân bằng 12

1.3 Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đo lường hiệu quả hoạt động tổ chức 13

1.3.1 Chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động tổ chức theo Thẻ điểm cân bằng 13

1.3.2 Liên kết bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng 15

1.3.3 Quy trình và điều kiện ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đo lường hiệu quả hoạt động tổ chức 18

1.3.4 Các thước đo của Thẻ điểm cân bằng theo bốn phương diện 20

1.3.5 Một số trường hợp ứng dụng Thẻ điểm cân bằng nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường lường hiệu quả hoạt động tại tổ chức ở Việt Nam và Thế giới 27

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Scandinavian Design 30

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 30

2.1.2 Thông tin doanh nghiệp 30

2.1.3 Sản phẩm và dịch vụ: 31

2.1.4 Sơ đồ tổ chức 31

2.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi 32

2.3 Thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design theo bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng 32

2.3.1 Thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động phương diện Tài chính tại SD Việt Nam 33

2.3.2 Thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động trong phương diện khách hàng tại SD Việt Nam 37

2.3.3 Thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động trong phương diện Quy trình nội bộ tại SD Việt Nam 40

2.3.4 Thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động trong phương diện Đào tạo và phát triển tại SD Việt Nam 44

2.3 Đánh giá thực trạng việc đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scan Dinavian Design Việt Nam theo bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng 46

2.3.1 Đánh giá thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động SD Việt Nam xét trên từng phương diện 47

2.3.2 Đánh giá thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động SD Việt Nam xét trên toàn bộ hệ thống đo lường 49

CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SCANDINAVIAN DESIGN VIỆT NAM 51

3.1 Các quan điểm ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam 51

3.2 Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại SD Việt Nam 53

3.2.1 Khẳng định lại tầm nhìn và chiến lược đến năm 2020 53

3.2.2 Đề xuất mục tiêu theo bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng dựa trên chiến lược kinh doanh 53

3.2.3 Thiết lập hệ thống mục tiêu chính thức bằng phương pháp Delphi 55

3.2.5 Đề xuất hệ thống chỉ số đo lường nhằm đo lường các mục tiêu trên Bản đồ

chiến lược 63

3.2.6 Xác lập hệ thống chỉ số đo lường bằng phương pháp Delphi 66

3.2.7 Tính trọng số và trình bày cách thức đo lường 68

3.2.8 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cho hệ thống đo lường 76

3.2.9 Đánh giá kết quả của quá trình ứng dụng BSC nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại SD Việt Nam 77

3.2.10 Triển khai Thẻ điểm cân bằng tại SD Việt Nam 80

3.3 Các nguyên nhân ứng dụng Thẻ điểm cân bằng không thành công 82

3.4 Một số đề xuất nhằm hỗ trợ quá trình ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng tại SD Việt Nam 87

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 88

PHẦN KẾT LUẬN 89 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

AITVN: Viện Công Nghệ Châu Á

BSC: Thẻ điểm cân bằng

iEMBA: Chương trình thạc sĩ điều hành quản trị kinh doanh quốc tế KPI: Chỉ số hiệu suất chính yếu

KRI: Chỉ số kết quả chủ yếu

PI: Chỉ số hiệu suất

SD Việt Nam: Công ty trách nhiệm hữu hạn Scandinavian Design Việt Nam TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

Bảng 1.1: Một số thước đo thông dụng của phương diện tài chính Tr21 Bảng 1.2: Một số thước đo thông dụng của phương diện khách hàng Tr23 Bảng 1.3: Một số thước đo thông dụng của phương diện quy trình nội bộ Tr25 Bảng 1.4: Một số thước đo thông dụng của phương diện đào tạo và phát triển Tr26 Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Tr34 Bảng 2.2: Báo cáo hiệu quả hoạt động theo kết quả kinh doanh Tr35 Bảng 2.3: Báo cáo tài sản và nguồn vốn Tr36 Bảng 2.4: Báo cáo doanh thu theo đối tượng khách hàng Tr37 Bảng 2.5: Báo cáo tăng trưởng doanh thu theo nhóm đối tượng khách hàng Tr38 Bảng 2.6: Báo cáo tỷ lệ đơn hàng bị than phiền Tr38 Bảng 2.7: Kết quả khảo sát khách hàng tháng 11/2015 và tháng 9/2016 Tr40 Bảng 2.8: Báo cáo hiệu quả hoạt động quy trình sản xuất và bán hàng Tr43 Bảng 2.9: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2014/2015 Tr45 Bảng 2.10: Báo cáo số lượng nhân sự nghỉ việc giai đoạn 2014 - 2015 Tr45 Bảng 2.11: Báo cáo năng suất lao động nhân viên Tr46 Bảng 2.12: Bảng thông tin các khóa đào tạo kỹ năng mềm 2014/2015 Tr46 Bảng 3.1: Bảng liệt kê các mục tiêu được đề xuất của SD Việt Nam Tr54 Bảng 3.2: Nguyên tắc đồng thuận theo Chu và Hwang (2008) Tr56 Bảng 3.3: Bảng liệt kê các mục tiêu được đề xuất theo bốn phương diện Tr57 Bảng 3.4: Bảng biểu thể hiện mục tiêu trong Thẻ điểm cân bằng Tr60 Bảng 3.5: Bảng biểu tổng hợp các mục tiêu được xếp theo chiến lược Tr61 Bảng 3.6: Bảng biểu thể hiện hệ thống chỉ số đo lường đề xuất Tr64 Bảng 3.7: Bảng biểu thể hiện hệ thống chỉ số đo lường của SD Việt Nam Tr67 Bảng 3.8: Tỷ trọng các thành phần trong Thẻ điểm cân bằng SD Việt Nam Tr69 Bảng 3.9: Bảng tiêu chuẩn đánh giá các chỉ tiêu tăng Tr76 Bảng 3.10: Bảng tiêu chuẩn đánh giá các chỉ tiêu giảm Tr76 Bảng 3.11: Bảng tiêu chuẩn xếp loại điểm BSC Tr77 Bảng 3.12: Bảng biểu thống kê các chỉ số đo lường của hai hệ thống Tr78

Hình 1.1: Cấu trúc thẻ điểm cân bằng Tr11 Hình 1.2: Ví dụ về bản đồ chiến lƣợc Tr17 Hình 2.1: Quy trình thiết kế sản phẩm Tr41 Hình 2.2: Quy trình sản xuất và bán hàng Tr42 Hình 3.1: Bản đồ chiến lƣợc SD Việt Nam Tr63 Hình 3.2: Quy trình triển khai Thẻ điểm cân bằng Tr80

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Xu hướng toàn cầu hóa đang ngày càng có những ảnh hưởng quan trọng đối với toàn bộ nền kinh tế thế giới Trong bối cảnh đó, Việt Nam hiện là một trong những nước đang trên đà hội nhập sâu và rộng, trong năm 2015, đã có 12 hiệp định thương mai tự do đươc hoàn tất và đặc biệt hơn, đó là việc kí kết xác thực lời văn của Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương vào tháng 2/2016

Để thực hiện tốt quá trình hội nhập này, các doanh nghiệp Việt Nam cần nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động của mình trong bối cảnh nền kinh tế ngày càng cạnh tranh mạnh mẽ

Tuy nhiên, một thực trạng chung của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đó

là hiệu quả hoạt động không cao và các chương trình hành động thì rời rạc và thiếu

sự gắn kết và nhất là các mục tiêu chiến lược phi tài chính thì chưa được đo lường

và đánh giá một cách rõ rang và chi tiết

Nguyên nhân cốt lõi của hiện tượng này xuất phát từ việc hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam, nhất là các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, chưa có một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động phù hợp với đơn vị

Một trường hợp cụ thể, đó là Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam Hiện tại, công ty có những chiến lược kinh doanh hướng đến các mục tiêu phi tài chính dài hạn nhưng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động còn đơn giản và không

đủ khả năng đo lường hiệu quả cho việc thực hiện những chiến lược này, do vậy, việc hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động ngày càng trở thành một nhu cầu thiết yếu của công ty

Mặt khác, những bài học kinh nghiệm về quá trình hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động cho thấy, rất nhiều tổ chức ở trong và ngoài nước sử dụng

lý thuyết Thẻ điểm cân bằng làm cơ sở và đã đạt được những thành công như Vietel, FPT, Electrolux,… Ngoài ra, Thẻ điểm cân bằng hiện tại được thống kê là một trong mười công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới

Vì lẽ đó, tác giả quyết định chọn đề tài: “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam”, góp phần tạo ra một cơ sở đầy đủ và đúng đắn

giúp công ty thực hiện thành công những chiến lược đã đề ra

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát:

Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

- Đánh giá thực trạng việc đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam

- Hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design theo mô hình Thẻ điểm cân bằng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là việc ứng dụng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design

Phạm vi nghiên cứu:

Đề tài tập trung nghiên cứu việc hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo bốn phương diện của BSC tại Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam, việc xây dựng kế hoạch để ứng dụng hệ thống đo lường này cũng như công tác đo lường và đánh giá kết quả đo lường nằm ngoài phạm vi nghiên cứu của luận văn

Ngoài ra, hệ thống đo lường được hoàn thiện ở cấp độ đơn vị, không cụ thể cho cấp độ phòng ban và bộ phận trong công ty

Không gian nghiên cứu: Công ty TNHH Scandinavian Design

Thời gian thực hiện nghiên cứu: 20/05/2016 – 20/10/2016, dữ liệu được trích xuất từ 01/01/2014 – 20/10/2016

4 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp định tính: Tổng hợp, phân tích, đánh giá, thảo luận và phương pháp Delphi, cụ thể:

- Ở chương 1, tác giả tổng hợp các nội dung về Thẻ điểm cân bằng và hiệu quả hoạt động để tạo một cơ sở lý thuyết đầy đủ và có hệ thống cho luận văn Sau

đó, tác giả phân tích và đánh giá một số bài học về việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào tổ chức của Việt Nam và thế giới để hiểu sâu hơn về Thẻ điểm cân bằng thông qua những ví dụ thực tiễn này

- Ở chương 2, luận văn phân tích và đánh giá về thực trạng việc đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Namthông qua những dữ liệu nội bộ nhằm biết được những hạn chế của cách thức đo lường hiện tại trong tổ chức

- Dựa trên những hạn chế được rút ra ở chương 2, tác giả thảo luận với chuyên gia và sử dụng phương pháp Delphi nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại đơn vị

Đề tài được thực hiện bào gồm 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng và hiệu quả hoạt động của tổ chức Chương 2: Thực trạng công tác đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH

Scandinavian Design

Chương 3: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu

quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1 Tổng quan về hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức

1.1.1 Khái niệm và chức năng của hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động

Khái niệm:

Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (Performance Measurement System – PMSs) là tập hợp các thước đo được sử dụng để định lượng hiệu quả của các hành động (Neely và cộng sự, 2005)

Chức năng:

Theo Kueng và cộng sự (2001), PMSs thực hiện các chức năng:

- Theo dõi hoạt động của tổ chức

- Hỗ trợ thông tin liên lạc bên trong và bên ngoài tổ chức về kết quả hoạt động

- Hỗ trợ nhà quản trị trong việc ra các quyết định

- Tạo điều kiện cho tổ chức trở thành tổ chức học tập

1.1.2 Khái niệm hiệu quả

Khái niệm:

Theo giáo trình quản trị học của khoa Quản trị, trường Đại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh, hiệu quả thể hiện sự tương quan giữa kết quả đạt được và mục tiêu đề ra

Sự khác nhau của hiệu quả và hiệu suất:

Khác với hiệu quả, hiệu suất thể hiện sự tương quan giữa kết quả đạt được và chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó

1.2 Tổng quan về thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC)

1.2.1 Nguồn gốc và quá trình phát triển của lý thuyết Thẻ điểm cân bằng

Việc đánh giá hiệu quả hoạt động theo cách truyền thống được thực hiện dựa trên các chỉ số tài chính.Tuy nhiên, vào năm 1990, Viện nghiên cứu Nolan Norton

đã tìm ra bằng chứng cho thấy công ty có thể đưa ra những quyết định sai lầm nếu dựa vào kết quả đo lường hiệu quả hoạt động mà chỉ sử dụng các chỉ số tài chính, bằng chứng này được tìm thấy thông qua việc nghiên cứu từ rất nhiều công ty khác nhau

Quan điểm này cho rằng các hệ thống báo cáo tài chính truyền thống chỉ cung cấp thông tin về kết quả hoạt động của một tổ chức trong quá khứ mà hầu như không thể cung cấp thông tin dự báo về kết quả hoạt động của tổ chức đó trong tương lai Ví dụ như một công ty có thể hạn chế công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm giảm chi phí hoạt động, từ đó gia tăng lợi nhuận trong hiện tại Nhưng xét trong dài hạn, việc hạn chế công tác đào tạo có thể ảnh hưởng xấu đến năng lực cạnh tranh của công ty, từ đó, giảm lợi nhuận của công ty

Do vậy, David P.Norton, giám đốc điều hành Viện nghiên cứu và Robert S.Kaplan, cố vấn chuyên môn của mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch

vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao đã thử nghiệm nhiều giải pháp và đưa ra ý tưởng về thẻ điểm cân bằng Hai tác giả tổng kết kết quả nghiên cứu này trong bài viết Thẻ điểm cần bằng – Những thước đo dẫn dắt hiệu quả hoạt động được xuất bản năm 1992 trên tạp chí Havard Business Review

Tiếp theo, David P.Norton và Robert S.Kaplan tiếp tục phân tích tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm cân bằng khi liên kết với chiến lược trong bài nghiên cứu có tên tiếng Việt là Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn trên tờ Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993

Kể từ đó, trong quá trình áp dụng vào các doanh nghiệp, Thẻ điểm cân bằng từ vai trò là một hệ thống đo lường đã phát triển thành một hệ thống quản lý vô cùng hữu ích Năm 1996, hai tác giả trên đã tổng kết lại những điểm mới này trong cuốn sách mang tên Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động

Đến năm 2001, ngày càng có nhiều doanh nghiệp áp dụng thành công lý thuyết

về Thẻ điểm cân bằng, hai tác giả đã ghi lại những kinh nghiệm của các tổ chức này qua tựa sách “Tổ chức tập trung vào chiến lược: Các công ty sử dụng Thẻ điểm cân bằng phát đạt như thế nào trong môi trường kinh doanh mới” Các mục tiêu trong bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng được liên kết với nhau theo quan hệ nhân

và được đặt tên là bản đồ chiến lược Điểm mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình

Năm 2006, David P.Norton và Robert S.Kaplan tổng kết lại quá trình phát triển của lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng nhằm khẳng định lại lợi ích của việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức Ngoài ra, hai tác giả còn đề cập đến một số kinh nghiệm của các tổ chức đã áp dụng Thẻ điểm cân bằng như là một bài học cho các doanh nghiệp có ý định ứng dụng BSC vào hoạt động của mình

Tính từ năm 1996, có hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune

1000 đã ứng dụng Thẻ điểm cân bằng Ngoài ra, Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business Review bình chọn là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế giới trong thế kỷ 20

Tuy nhiên, thực tế con số này ở Việt Nam còn quá khiêm tốn khi trong 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam chỉ có 7% doanh nghiệp áp dụng và 36% đang có

kế hoạch áp dụng và phần lớn trong số đó đều là các doanh nghiệp có quy mô lớn, tiềm lực tài chính mạnh và hoạt động lâu dài như công ty cổ phần FPT, ngân hàng Vietinbank,…(Phạm Trí Hùng, 2011)

1.2.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp đầy đủ bao gồm các thước đo tài chính và phi tài chính tuân theo một quá trình theo chiều dọc từ trên xuống, được quy định bởi các mục tiêu và chiến lược kinh doanh của tổ chức Với chức năng là hình thành một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức, Thẻ điểm cân bằng chuyển những mục tiêu và chiến lược kinh doanh trở thành những thước đo cụ thể Những thước đo này được cân bằng giữa những thước đo bên ngoài với các cổ đông, khách hàng và những thước đo bên trong của các quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới, học tập và tăng trưởng (Norton và Kaplan, 1996)

Từ khái nệm trên, David P.Norton và Robert S.Kaplan đã xây dựng Thẻ điểm cân bằng dựa trên bốn phương diện, cụ thể như sau:

Tài chính: Doanh nghiệp đo lường và giám sát các yêu cầu và các kết quả về

tài chính

Khách hàng: Đo lường và giám sát sự thỏa mãn khách hàng và các yêu cầu

nhằm đáp ứng các nhu cầu đòi hỏi của khách hàng

Quá trình nội bộ: Đo lường và giám sát các chỉ số và các yêu cầu của các quá

trình có vai trò quan trọng trong nội bộ của tổ chức

Đào tạo và phát triển: Đặt trọng tâm vào quá trình tổ chức đào tạo, nâng cao

kiến thức cho nhân viên và cách thức tổ chức tận dụng những kiến thức này để duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh

1.2.3 Vai trò của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng cung cấp một hệ thống đo lường đầy đủ về cả khía cạnh tài chính và phi tài chính Các kết quả đo lường này giúp tổ chức xác định những vấn

đề đang tồn tại, điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức, từ đó có những hướng đi cho phù hợp Ngoài ra, mối liên kết giữa các khía cạnh này cũng được Thẻ điểm cân bằng

mô tả lại một cách nhất quán và cùng được gắn vào những mục tiêu, chiến lược phát triển chung của tổ chức Điều này giúp nhà quản lý có một cái nhìn tổng quan hơn trong công tác điều hành (Niven, 2006)

Nói tóm lại, về cơ bản, Thẻ điểm cân bằng có 3 vai trò cốt yếu, cụ thể như sau

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường:

Việc chỉ sử dụng các thước đo tài chính – chỉ số trễ trong việc đo lường hiệu quả hoạt động là chưa đủ, bởi vì chúng chỉ thể hiện những kết quả đã được tổ chức tạo ra trong quá khứ mà không quan tâm đến cách thức tạo giá trị thực trong tương lai Ngoài ra, những thước đo tài chính cũng không thể hiện được vai trò của những giá trị vô hình, ví dụ như mối quan hệ của tổ chức đối với khách hàng, tiềm năng phát triển của nguồn nhân lực (Niven, 2006)

Lúc này, sự xuất hiện của Thẻ điểm cân bằng đóng vai trò bổ sung cho những thước đo tài chính này thông qua việc cung cấp những thước đo phi tài chính, cụ thể

là Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo phát triển – chỉ số sớm và liên kết lại thành một hệ thống đo lường đầy đủ

BSC là một hệ thống quản lý chiến lược:

Ngoài việc sử dụng Thẻ điểm cân bằng để đo lường hiệu quả hoạt động, các tổ chức còn sử dụng công cụ này để liên kết các kế hoạch, chương trình hành động với chiến lược của mình nhằm tận dụng hiệu quả hơn vai trò của chiến lược:

+ Là cơ sở giải thích chiến lược:

Chiến lược trước đây thường mơ hồ và không được biểu diễn bằng những con

số cụ thế Thẻ điểm cân bằng được đưa ra với khả năng chuyển đổi chiến lược của

tổ chức thành những mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu cụ thể được lượng hóa (Ashton, 1998) Ví dụ như tổ chức có một chiến lược là chất lượng sản phẩm đứng đầu, thì Thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển chiến lược này thành những mục tiêu cụ thể, chẳng hạn như: Tỷ lệ sản phẩm hỏng dưới 3% hay thời gian bảo hành trung bình là 2 năm

Từ những mục tiêu được lượng hóa này, tổ chức sẽ có những nổ lực cụ thể và chi tiết hơn để dễ dàng đạt được những mục đích đúng theo chiến lược Nói tóm lại, Thẻ điểm cân bằng là một cơ sở để thể hiện chiến lược một cách rõ ràng và cụ thể nhất, từ đó cung cấp những hướng dẫn để tất cả các thành viên trong tổ chức hướng tới việc đạt được những mục tiêu được đề ra

+ Vượt qua rào cản về con người:

Con người là tài sản lớn nhất của mọi tổ chức Vì lẽ đó, để thực hiện thành công các chiến lược, mọi thành viên của tổ chức ở mọi cấp độ trước nhất là phải hiểu rõ chiến lược và cam kết thực hiện theo định hướng chung BSC phổ biến và truyền đạt những Phiếu cân bằng điểm đến mọi bộ phận phòng ban của tổ chức và hướng dẫn mọi thành viên liên kết các công việc hàng ngày với chiến lược chung Thông qua việc phổ biến và truyền đạt chiến lược bằng Thẻ điểm cân bằng, tổ chức

sẽ tạo ra luồng thông tin hai chiều Như vậy, các cá nhân sẽ phát triển Thẻ điểm cân bằng cho bản thân, từ đó, xác định được vai trò, trách nhiệm cũng như những đóng góp của bản thân trong trong nhóm làm việc hoặc phòng ban nhằm giúp đạt được mục tiêu tổng thể

Về khen thưởng, trước kia tổ chức thường khen thưởng cho nhân viên khi tổ chức đạt được những mục tiêu về tài chính, ví dụ như lợi nhuận đạt 120% lợi nhuận mục tiêu, cách khen thưởng này là quá mơ hồ và hạn hẹp vì không xét đến những

nỗ lực cá nhân trong các khía cạnh khác Vì lẽ đó, Thẻ điểm cân bằng tạo ra cơ sở

để khen thưởng cho cá nhân, các nhóm, phòng ban một cách trực tiếp tới những khía cạnh mà họ đã có những cố gắng tích cực Theo cách đó, tất cả mọi thành viên

trong tổ chức có thể tập trung định hướng hiệu quả trong tương lai ở những khía bản thân đang đảm nhận, đồng thời có thể đưa ra những quyết định và hành động cần thiết để đạt được mục tiêu đã đề ra theo Phiếu thẻ cân bằng điểm

+ Phân bổ và sử dụng nguồn lực hợp lý:

Thẻ điểm cân bằng không những cung cấp một hệ thống gắn kết các mục tiêu, thước đo, từng chỉ tiêu cụ thể trong bốn phương diện mà còn tạo ra cơ sở để tổ chức xem xét các kế hoạch hành động để đạt được những mục tiêu này theo từng bước một Từ đó, có thể tính toán ra nguồn lực để phục vụ cho các kế hoạch hành động này trong một bối cảnh chung mà không phải theo cách các phòng ban tự lên kế hoạch nguồn lực cho mình Do vậy, nguồn lực sẽ được hoạch định một cách có hiệu quả, tránh tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt nguồn lực do không có sự thống nhất giữa các bộ phận riêng lẽ trong tổ chức

+ Khắc phục rào cản về quản lý:

Môi trường kinh doanh ngày nay đang không ngừng thay đổi liên tục theo chiều hướng phức tạp Do đó, chỉ dựa vào những thước đo tài chính để đánh giá và

đề ra chiến lược phát triển cho tổ chức là không đủ và có thể dẫn đến những sai lầm

to lớn Thẻ điểm cân bằng cung cấp một hệ thống đánh giá sâu và rộng hơn, ngoài những thước đo tài chính, Thẻ điểm cân bằng còn cung cấp những thông tin liên quan đến Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển Cùng với thước đo tài chính, Thẻ điểm cân bằng bao hàm những vấn đề kể cả bên trong và bên ngoài tổ chức được gắn kết chặt chẽ với nhau Từ đó tạo ra cơ sở để tổ chức có thể vận hành một cách trơn tru và đưa ra những chiến lược phát triển đúng đắn

Ví dụ như một tổ chức có các kết quả báo cáo tài chính rất tốt, lợi nhuận tăng đều qua các thời kỳ Tuy nhiên, một vấn đề tiềm ẩn đang diễn ra bên trong nội bộ tổ chức là đội ngũ nhân viên thiếu sáng tạo và hầu hết sử dụng những kiến thức và công nghệ cũ trong quá trình làm việc Theo cách này, nếu chỉ quản lý dựa trên kết quả của các thước đo tài chính thì hầu hết các tổ chức sẽ giữ nguyên chiến lược phát triển cũ mà không quan tâm đến vấn đề nguồn nhân lực Vì vậy, trong dài hạn, khi

có biến cố về nhân lực xảy ra, tổ chức sẽ không thể ứng phó kịp và lâm vào những tình huống tiêu cực

BSC là công cụ để trao đổi thông tin:

Việc phổ biến và cam kết thực hiện theo Phiếu cân bằng điểm tạo cơ hội cho các thành viên ở mọi cấp độ trong tổ chức có thể trao đổi, thảo luận nhiều hơn về những kế hoạch cũng như kinh nghiệm trong quá trình làm việc vì tất cả mọi hành động này đều được liên kết chặt chẽ và có tính tương hỗ với nhau (Ashton, 1998) Một khảo sát nội bộ của Công ty TNHH Scandinavian Design cho thấy, trước khi ứng dụng Thẻ điểm cân bằng có 55,3% nhân lực hiểu rõ về chiến lược của công ty

và con số này tăng lên đến 81,7% sau khi triển khai Thẻ điểm cân bằng Vậy, Thẻ điểm cân bằng có tầm quan trọng to lớn trong việc trao đổi thông tin trong nội bộ tổ chức

Nói tóm lại, Thẻ điểm cân bằng đóng vai trò quan trọng trong công tác đo lường hiệu quả và quản lý tổ chức Tuy nhiên, để có thể phát huy hết vai trò của Thẻ điểm cân bằng khi áp dụng trong các tổ chức trên thế giới nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng là một điều không hề dễ dàng, cần có nhiều nghiên cứu hơn nữa nhằm hoàn thiện quá trình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào thực tế

1.2.4 Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng

Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng được liên kết chặt chẽ và xuyên suốt từ sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thông qua bản đồ chiến lược Tiếp đó là bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng bao gồm tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển được gắn với các mục tiêu, các thước

đo, các chỉ tiêu, chương trình hành động và ngân sách để thực hiện chương trình đó một cách tương ứng

Hình 1.1: Cấu trúc thẻ điểm cân bằng (Nguồn: Trường ĐH Ngoại Thương – Viện

Kinh tế và Thương mại quốc tế, 2013)

Các mục tiêu khách hàng

Thước đo khách hàng

Chỉ tiêu khách hàng

Chương trình hành động cho các mục tiêu

Ngân sách cho chương trình

Sứ mệnh Giá trị cốt lõi Tầm nhìn Chiến lược Bản đồ chiến lược Thẻ điểm cân bằng

Phương diện quy trình nội

bộ

Các mục tiêu quy trình nội

bộ

Thước đo quy trình nội bộ

Chỉ tiêu quy trình nội bộ

Chương trình hành động cho các mục tiêu

Ngân sách cho chương trình

Phương diện đào tạo phát triển

Các mục tiêu đào tạo phát triển

Thước đo đào tạo phát triển

Chỉ tiêu đào tạo phát triển

Chương trình hành động cho các mục tiêu

Ngân sách cho chương trình

Ngân sách được tổ chức cấp cho các phòng ban hay nhóm làm việc nhằm thực hiện các chương trình hành động Mức độ ngân sách được cấp phát nhiều hay ít được tổ chức xem xét dựa trên các mục tiêu được làm rõ bằng những thước đo và chỉ tiêu ở từng phương diện

1.2.5 Các phương diện của thẻ điểm cân bằng

1.2.5.1 Phương diện tài chính

Phương diện tài chính thể hiện các chỉ số về tài chính mà tổ chức cần đạt được theo chiến lược Đây là phương diện vô cùng quan trọng, đóng vai trò chủ yếu trong việc tổng hợp tình hình hoạt động của tổ chức và hình thành mục tiêu chung Phương diện tài chính cung cấp cho các nhà quản trị những thông tin chính xác về kết quả, hiệu quả của nguồn lực bỏ ra nhằm đạt được mục tiêu, ngoài ra, các chỉ số tài chính này còn tạo ra mối liên hệ trực tiếp với việc đánh giá việc thực thi chiến lược tổ chức (Jiang và Liu, 2011)

Đặc biệt hơn, phương diện tài chính thể hiện giá trị, lợi ích mà các phương diện khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển mang lại (Niven, 2006)

1.2.5.2 Phương diện khách hàng

Phương diện khách hàng thể hiện các chỉ số có liên quan đến khách hàng và thị trường mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt được theo chiến lược Đối với các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, khách hàng là nguồn gốc là cơ sở để đạt được

những chỉ tiêu về tài chính như doanh thu hoặc lợi nhuận

Việc hình thành những chỉ số trong phương diện khách hàng giúp tổ chức phục

vụ khách hàng của mình một cách tốt hơn cũng như đánh giá được khả năng cạnh tranh so với đối thủ nhìn từ góc độ thị trường, theo đó, góp phần đạt được những mục tiêu về tài chính mà tổ chức đặt ra

1.2.5.3 Phương diện quy trình nội bộ

Phương diện quy trình nội bộ bao gồm các chỉ số về quy trình hoạt động bên trong mà tổ chức cần đạt được theo chiến lược.Các chỉ số này phải đo lường những quy trình nội bộ cốt yếu, quan trọng đối với tổ chức, hơn nữa, cần tập trung vào các

quy trình liên quan đến khách hàng, đào tạo phát triển và cách thức tạo ra những hiệu quả về mặt tài chính

Cụ thể hơn, phương diện quy trình nội bộ giúp tổ chức xác định những quy trình hoạt động nào cần phải thực hiện nhằm cung cấp những giá trị gia tăng giúp giữ chân và hấp dẫn khách hàng mới ở phân khúc thị trường mục tiêu Hơn nữa, chỉ

số về phương diện quy trình nội bộ còn làm rõ cách thức tổ chức đáp ứng những kỳ vọng của các cổ đông về lợi nhuận hay cổ tức

Ngoài ra, việc xây dựng các chỉ số trong phương diện quy trình nội bộ giúp tổ chức có cái nhìn tổng quát và xuyên suốt toàn bộ chuỗi giá trị ở cả khía cạnh tài chính và phi tài chính

1.2.5.4 Phương diện đào tạo và phát triển

Phương diện đào tạo và phát triển bao gồm các chỉ số về việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các hệ thống và những quy trình nội bộ cốt yếu giúp tổ chức đạt được những mục tiêu theo chiến lược

Đây là phương diện có vai trò kết nối ba phương diện còn lại là Tài chính, Khách hàng và Quy trình nội bộ, các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu trong phương diện đào tạo và phát triển được xem là cơ sở và động lực để xác lập nên Thẻ điểm cân bằng Cụ thể là trong quá trình tổ chức xây dựng Thẻ điểm cân bằng, khi so sánh giữa nguồn lực hiện tại ở các phương diện Khách hàng, Tài chính, Quy trình nội bộ với các mục tiêu, chỉ tiêu đề ra theo chiến lược, có thể thấy tồn tại một khoảng cách về nhân lực, trình độ, thông tin, … chưa được lấp đầy Lúc này, các mục tiêu, chỉ tiêu ở phương diện đạo tào phát triển sẽ giúp tổ chức san bằng được khoảng cách đó, đi đến việc đạt được thành công ở tất các các mục tiêu ở cả bốn phương diện trong Thẻ điểm cân bằng

1.3 Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đo lường hiệu quả hoạt động tổ chức 1.3.1 Chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động tổ chức theo Thẻ điểm cân bằng

Để có thể đo lường những mục tiêu trong Thẻ điểm cân bằng, tổ chức cần xây dựng một hệ thống các chỉ số đo lường hiệu quả Việc lựa chọn các chỉ số đo lường thích hợp có vai trò quyết định trong quá trình thực thi chiến lược

Theo Parmenter (2007), có 03 loại chỉ số đo lường:

- Chỉ số kết quả chủ yếu (Key Result Indicator – KRI): Chỉ số này cho biết tổ chức đã thực hiện được những gì ở từng hoạt động cụ thể, có đạt được mục tiêu hay không Một số KRI điển hình như doanh số, thị phần, …

- Chỉ số hiệu suất chính yếu (Key Performance Indicator – KPI): Chỉ số này thể hiện tương quan giữa kết quả đạt được và nguồn lực đã sử dụng để đạt được kết quả đó Chỉ số này cho tổ chức biết những nhân tố nào ảnh hưởng đến kết quả và cách thức để cải thiện kết quả này Một vài KPI tiêu biểu như là doanh thu trên một nhân viên, chi phí trên một đồng doanh thu,

- Chỉ số hiệu suất (Performance Indicator – PI): Chỉ số này cho biết tình hình thực hiện của một hoạt động PI giúp tổ chức xác định tiến độ, trách nhiệm của các phòng ban hay cá nhân Ví dụ như mức độ hoàn thành công việc theo kế hoạch, tiến

độ đáp ứng quy trình bán hàng,

Nhận xét:

Dựa vào đặc điểm của 03 loại chỉ số KRI, KPI và PI, có thể thấy rằng KPI hướng tới tương lai nhiều hơn 2 chỉ số còn lại là KRI và PI vì KPI liên kết chặt chẽ với chiến lược và thể hiện hành động rõ ràng hơn

Hơn nữa, trong quá trình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào thực tiễn hiện nay, các tổ chức có xu hướng kết hợp cả KPI tài chính và KPI phi tài chính, cách tiếp cận này không những tận dụng được lợi thế của thước đo tài chính, đó là xác định chính xác những gì diễn ra trong quá khứ mà còn biết được các thông tin về những gì đang diễn ra trong thước đo phi tài chính, còn gọi là các dữ liệu định lượng nhưng phi tiền tệ

Kaplan và Norton (1996) đề nghị sử dụng quy tắc 20/80/20 khi ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào thực tiễn, tức là BSC không nên có nhiều hơn 20 KRI, 80 PI và

20 KPI Trong khi đó, Parmenter (2007) lại đề xuất quy tắc 10/80/10, có nghĩa là BSC của tổ chức không nên có nhiều hơn 10 KRI, 80 PI và 10 KPI

Như vậy, tùy thuộc vào tình hình thực tế của đơn vị mà nhà quản trị có thể ứng dụng số lượng các KRI, PI và KPI khác nhau trong Thẻ điểm cân bằng sao cho phù hợp

1.3.2 Liên kết bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng bao gồm bốn phương diện thể hiện bốn khía cạnh khác nhau của chiến lược Do vậy, để nhà quản trị có một tầm nhìn tổng quát và rõ ràng đòi hỏi phải có sự liên kết chặt chẽ giữa các phương diện trong quá trình đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức thành bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược ngoài liên kết các phương diện của Thẻ điểm cân bằng còn đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng, kiểm tra, kết nối quá trình đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động với tầm nhìn, chiến lược của tổ chức

Các phương diện của Thẻ điểm cân bằng được liên kết với nhau thông qua ba mối quan hệ:

Quan hệ nhân quả: Các phương diện trong Thẻ điểm cân bằng được kiên kết với

nhau thông qua một tập hợp các mối quan hệ nhân quả

Theo chiều từ trên xuống:

Bắt đầu từ sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn, chiến lược, thông qua Bản đồ chiến lược, tổ chức sẽ quyết định mục tiêu, các chỉ tiêu về tài chính trong Phương diện tài chính Sau đó, dựa trên cơ sở những chỉ tiêu tài chính này, các nhà quản trị

sẽ đề ra các chỉ tiêu có liên quan đến khách hàng trong Phương diện khách hàng Từ những chỉ tiêu tài chính và các chỉ tiêu có liên quan đến khách hàng này, sau một quá trình phân tích, tổ chức sẽ xây dựng những quy trình nội bộ nhằm đạt được những mục tiêu trong Phương diện tài chính và Phương diện khách hàng Cuối cùng, dựa vào khoảng cách giữa nguồn lực hiện tại và các chỉ tiêu đã đạt ra trong ba phương diện trên, các nhà quản trị sẽ xác định các chỉ tiêu trong phương diện đào tạo và phát triển nhằm san bằng những khoảng cách này Như vậy, có thể thấy rằng, các phương diện trong Thẻ điểm cân bằng được liên kết với nhau thông qua mối quan hệ nhân quả từ trên xuống

Theo chiều từ dưới lên:

Phân tích mối quan hệ nhân quả theo chiều từ dưới lên cho thấy sự liên kết của các phương diện được ắt đầu bằng những cơ sở, nền tảng, nguồn lực của tổ chức trong Phương diện đào tạo và học hỏi, những yếu tố trong phương diện này đáp ứng đầy đủ cho các quy trình nội bộ trong tổ chức được diễn ra trơn tru và hiệu quả, từ

đó, góp phần phục vụ tốt nhất cho khách hàng thông qua việc đạt được các chỉ tiêu trong Phương diện khách hàng nhưng mở rộng thị phần, khách hàng trung thành, Cuối cùng, nhờ thõa mãn được các nhu cầu của khách hàng, tổ chức sẽ dễ dàng đạt được những chỉ tiêu trong Phương diện tài chính

Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động:

Góc nhìn trên toàn bộ hệ thống:

Hệ thống các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động theo Thẻ điểm cân bằng cung một tập hợp của các mục tiêu, các chỉ số ở các phương diện khác nhau Các tập hợp này có quan hệ tương hỗ lẫn nhau hình thành nên cơ sở giúp tổ chức đạt được những thành công trong quá trình thực thi chiến lược

Góc nhìn theo từng phương diện:

Việc đạt được những mục tiêu, chỉ tiêu ở phương diện đào tạo và phát triển thúc đẩy sự thành công của phương diện quy trình nội bộ Tiếp theo là việc đạt được những mục tiêu, chỉ tiêu ở phương diện quy trình nội bộ tác động tích cực đến sự thành công của phương diện khách hàng và cuối cùng là việc đạt được các mục tiêu, chỉ tiêu trong phương diện khách hàng là cơ sở để tổ chức đạt được những thành công trên phương diện tài chính

Mối liên kết với phương diện tài chính:

Để việc thực hiện các mục tiêu, chỉ tiêu ở phương diện khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển được thành công thì các mục tiêu, chỉ tiêu ở ba phương diện này phải liên kết chặt chẽ với các mục tiêu tài chính Các thước đo trên mỗi phương diện phải liên kết với mục tiêu tài chính Bởi xét đến cùng, để đánh giá các

tổ chức có hoạt động tốt hay không thì cần sử dụng các kết quả tài chính

Xét ví dụ, một tổ chức có mục tiêu là tối đa hóa lợi nhuận trên vốn sử dụng Mục tiêu này được thể hiện thông qua chỉ số ROCE (Lợi nhuận trên vốn sử dụng) trên phương diện tài chính Để đạt được mục tiêu này, tổ chức cần có một lượng khách hàng trung thành ổn định và đủ để tạo ra mức sinh lợi, giả sử để tổ chức có nguồn khách hàng như vậy cần phải phục vụ khách hàng thật tốt thông qua việc giao hàng đúng thời gian Lúc này, mục tiêu trên phương diện khách hàng sẽ được

bổ sung thêm là giao hàng đúng thời gian và giữ khách hàng trung thành

Tiếp theo đó, để có thể đạt được mục tiêu giao hàng đúng thời gian thì đòi hỏi

tổ chức phải có quy trình nội bộ có chất lượng và đơn giản, ít tốn thời gian Để có được những quy trình nội nộ đúng theo yêu cầu thì cần phải cải thiện kỹ năng nhân viên, mục tiêu này sẽ được đưa vào mục tiêu trong phương diện đào tạo và phát triển

Hình 1.2: Ví dụ về bản đồ chiến lược (Nguồn: Kaplan và Norton, 1996)

Giao hàng đúng thời gian

Thờig gian quy trình

Kỹ năng nhân viên

1.3.3 Quy trình và điều kiện ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đo lường hiệu quả hoạt động tổ chức

Quy trình ứng dụng:

Tác giả tham khảo quy trình 06 bước của Vitale và cộng sự (1994), sau đó kết hợp với phạm vi nghiên cứu và điều kiện thực tiễn tại công ty nhằm đề xuất quy trình ứng dụng BSC trong việc hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động, cụ thể như sau:

Bước 1: Khẳng định lại tầm nhìn, chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của SD

Việt Nam

Bước 2: Đề xuất hệ thống mục tiêu theo bốn phương diện của Thẻ điểm cân

bằng xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược kinh doanh của công ty

Bước 3: Xác lập hệ thống mục tiêu của thẻ điểm cân bằng thông qua phương

Bước 7: Tính trọng số cho hệ thống chỉ số đo lường, mục tiêu, phương diện

trong Thẻ điểm cân bằng và trình bày cách thức đo lường các chỉ số

Bước 8: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cho hệ thống đo lường hiệu quả hoạt

động theo Thẻ điểm cân bằng

Bước 9: Triển khai hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo Thẻ điểm cân

bằng vào thực tiễn tại SD Việt Nam

Điều kiện ứng dụng Thẻ điểm cân bằng:

Theo Niven (2006), để tổ chức có thể ứng dụng Thẻ điểm cân bằng thì cần có một số điều kiện nhất định, cụ thể như sau:

Thứ nhất là tổ chức phải có một chiến lược rõ ràng, đây là điều kiện quan trọng nhất vì hệ thống đo lường của Thẻ điểm cân bằng xét đến cùng đều được gắn kết và thống nhất với nhau thông qua chiến lược

Thứ hai là sự bảo trợ của ban lãnh đạo tổ chức nhằm hỗ trợ và tạo ra một cam kết thực hiện trong quá trình triển khai Thẻ điểm cân bằng về mặt nguồn lực, thống nhất các mục tiêu cũng như mức độ quan trọng của việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng đối với tổ chức

Thứ ba là nhu cầu về BSC Mặc dù Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quan trọng và hiệu quả trong công tác quản lý và đo lường của tổ chức nhưng không phải bất cứ tổ chức nào trong bất cứ tình huống nào cũng nên ứng dụng BSC mà phải xét đến nhu cầu thực tế của tổ chức để có thể đem lại những lợi ích to lớn cho tổ chức Thứ tư là sự ủng hộ của các nhân viên chủ chốt và các cấp quản lý Các nhân viên chủ chốt và các cấp quản lý là những người trực tiếp vận hành Thẻ điểm cân bằng Do đó, họ cần phải có sự tham gia tích cực cũng như mức độ ủng hộ cao để

có thể ứng dụng hiệu quả Thẻ điểm cân bằng vào thực tế tổ chức

Thứ năm là phạm vi tổ chức, cụ thể tổ chức phải xác định được chiến lược, đối tượng khách hàng, phạm vi các quy trình nội bộ cũng như mức độ quản lý và vận hành các hoạt động của tổ chức

Thứ sáu là dữ liệu Để ứng dụng tốt Thẻ điểm cân bằng, tổ chức cần có khả năng cung cấp các dữ liệu như chỉ số, số liệu, bảng biểu, … theo đúng quy cách của Thẻ điểm cân bằng một cách chính xác và đầy đủ Ngoài ra, cần có sự cam kết thực hiện của toàn bộ nhân viên theo cách thức quản lý dựa trên hệ thống đo lường của Thẻ điểm cân bằng

Cuối cùng là nguồn lực, để ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào hoạt động tổ chức là không hề dễ dàng, do đó, tổ chức cần phải có đầy đủ nguồn lực để đảm bảo cho quá trình triển khai Ngoài ra, tất cả các nguồn lực này, nhất là nhân lực cần phải thật sự phối hợp, đồng lòng, cùng hướng đến mục tiêu chung

1.3.4 Các thước đo của Thẻ điểm cân bằng theo bốn phương diện

1.3.2.1 Thước đo phương diện tài chính

Mục tiêu của phương diện Tài chính:

Xét đến cùng, các mục tiêu tài chính chính là kết quả mà các tổ chức lợi nhuận muốn đạt được Theo Kaplan và Norton (2006), tổ chức luôn mong muốn đạt được các mục tiêu chiến lược về tài chính bao gồm: Tăng trưởng doanh thu và cấu trúc sản phẩm, giảm chi phí và cải thiện năng suất, sử dụng tài sản và chiến lược đầu tư Tuy nhiên, mỗi tổ chức có thể lựa chọn các mục tiêu tài chính khác nhau tùy thuộc vào giai đoạn phát triển của tổ chức Kaplan và Norton (1996) đã đưa ra 3 giai đoạn mà các tổ chức lợi nhuận trải qua, cụ thể như sau:

Giai đoạn tăng trưởng: Là giai đoạn đầu của quá trình phát triển, thường có

các đặc điểm là gia tăng doanh thu, mở rộng các hoạt động và thị phần Các mục tiêu tài chính trong giai đoạn này thường là tỷ lệ tăng doanh thu, tỷ lệ tăng thị phần

và tỷ lệ khách hàng mới

Giai đoạn duy trì: Là giai đoạn mà tổ chức chú trọng đến hiệu quả trong quá

trình vận hành và mức độ giảm chi phí sao cho hợp lý nhất Ngoài ra, lúc này các tổ chức mong muốn duy trì lượng khách hàng hiện có và mở rộng thị phần một cách chậm và ổn định, đồng thời khả năng hoàn vốn cũng được tổ chức quan tâm Các mục tiêu tài chính chủ yếu trong giai đoạn này liên quan đến khả năng sinh lợi

Giai đoạn thu hoạch: Giai đoạn này có đặc điểm là các tổ chức muốn thu

hoạch những khoản đầu tư một cách nhanh chóng, đồng thời chỉ duy trì các hoạt động của mình và không mở rộng hay đầu tư tăng thêm Mục tiêu tài chính của giai đoạn này tập trung vào dòng lưu chuyển tiền và giảm nhu cầu vốn hoạt động

Thước đo của phương diện Tài chính:

Sau khi xác định mục tiêu chiến lược ở phương diện tài chính, hai tác giả đề xuất một bộ chỉ tiêu đo lường được liên kết với chiến lược, cụ thể trong bảng 1.1

Bảng 1.1: Một số thước đo thông dụng phương diện tài chính

cải thiện năng suất

Tăng trưởng Tỷ lệ doanh thu / nhân viên

Duy trì

Tỷ lệ chi phí nội bộ / chi phí đối thủ

Tỷ lệ mức giảm chi phí / tổng chi phí

Tỷ lệ chi phí gián tiếp / doanh thu Thu hoạch Tổng chi phí của từng bộ phận, phòng ban

Thu hồi vốn Giá trị đầu vào (Nguồn: Kaplan và Norton, 1996)

1.3.2.2 Thước đo phương diện Khách hàng

Mục tiêu của phương diện Khách hàng:

Khách hàng là nguồn sống của các tổ chức lợi nhuận, do đó, về cơ bản, mục tiêu của phương diện khách hàng chính là đảm bảo một số lượng khách hàng nhất định để đạt được những mục tiêu đã đặt ra ở phương diện Tài chính

Theo Kaplan và Norton (1996), mỗi tổ chức khác nhau có những mục tiêu trên phương diện khách hàng khác nhau tùy thuộc vào hoàn cảnh và điều kiện của tổ chức Tuy nhiên, có thể khái quát những mục tiêu này thành năm mục tiêu chủ yếu như sau: Gia tăng thị phần, giữ khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới, tăng mức sinh lợi từ khách hàng và thõa mãn khách hàng

Thước đo của phương diện Khách hàng:

Để có thể thực hiện thành công năm mục tiêu được đề cập tới trong Kaplan và Norton (1996) là gia tăng thị phần, giữ khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới, tăng mức sinh lợi từ khách hàng và thõa mãn khách hàng, tổ chức cần có một hệ thống thước đo cụ thể tương ứng với năm mục tiêu này

Dựa trên cơ sở đó, Kaplan và Norton đã đề xuất một số thước đo thông dụng nhằm giúp tổ chức dễ dàng hơn trong việc tiến đến hoàn thành các mục tiêu đã đề

ra Ví dụ như đối với mục tiêu thu hút khách hàng mới, hai tác giả áp dụng các thước đo là chi phí chào hàng trên một khách hàng mới hay phần trăm doanh thu từ khách hàng mới

Các thước đo được đề xuất này trên phương diện khách hàng được cho trong bảng 1.2

Bảng 1.2: Một số thước đo thông dụng phương diện khách hàng

Gia tăng thị phần

Thị phần Tổng số lượng khách hàng Tổng doanh thu từ khách hàng Quy mô khách hàng trung bình

Tỷ lệ lợi nhuận từ khách hàng mới / chi phí chào hàng

Doanh thu trên từng kênh (Nguồn: Kaplan và Norton, 1996)

1.3.2.3 Thước đo phương diện Quy trình nội bộ

Mục tiêu của phương diện Quy trình nội bộ:

Để đạt được những mục tiêu đã hình thành trong phương diện Khách hàng, tổ chức cần có những quy trình phù hợp

Kaplan và Norton (1996) đã chia phương diện Quy trình nội bộ thành 3 chuỗi giá trị, bao gồm chuỗi giá trị trong chu trình cải tiến, chuỗi giá trị trong chu trình hoạt động và chuỗi giá trị trong quy trình hậu mãi Đối với chu trình cải tiến, hai tác

giả nhấn mạnh đến sự khác biệt so của cách tiếp cận theo Thẻ điểm cân bằng so với cách tiếp cận truyền thống trong việc đo lường hiệu quả hoạt động Quy trình cải tiến bổ sung thêm các mục tiêu phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu mới từ những đối tượng khách hàng mới kể cả hiện tại và tương lai đồng thời hướng đến các mục tiêu về việc nâng cao giá trị hình ảnh tổ chức trong xã hội thông qua trách nhiệm xã hội Đây chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn góp phần thúc đẩy tổ chức đạt được những mục tiêu tài chính trong dài hạn một cách bền vững.Ưu điểm của cách tiếp cận này đã được kiểm chứng lại một lần nữa trong Kaplan và Atkinson (1998)

Tiếp theo là các mục tiêu trong chu trình hoạt động và chu trình hậu mã đượcKaplan và Norton đề cập đến bao gồm:

Chu trình hoạt động:

- Rút ngắn thời gian chu trình góp phần nâng cao chất lượng chu trình

- Tăng chất lượng sản phẩm

- Giảm chi phí chu trình

Chu trình hậu mãi:

- Rút ngắn thời gian các hoạt động

- Giảm chi phí cho quá trình hậu mãi

Thước đo phương diện quy trình nội bộ:

Kaplan và Norton đề xuất một số thước đo được cho trong bảng 1.3

Bảng 1.3: Một số thước đo thông dụng của phương diện quy trình nội bộ

Tỷ lệ số sản phẩm và dịch vụ mới / tổng số sản phẩm và

dịch vụ Thời gian tiếp thị sản phẩm mới

Thời gian hòa vốn

Số lượng sản phẩm dịch vụ mới chuẩn bị được giới thiệu Giảm chi phí chu trình

hoạt động

Chi phí trung bình cho mỗi giao dịch

Tỉ lệ tận dụng lao động Giảm lãng phí

Rút ngắn thời gian chu

1.3.2.4 Thước đo của phương diện Đào tạo và phát triển

Mục tiêu của phương diện Đào tạo và phát triển:

Theo Kaplan và Norton (1996), về cơ bản, mục tiêu chiến lược của các tổ chức trong phương diện Đào tạo phát triển bao gồm: Nâng cao năng lực nhân viên, đào tạo lại kỹ năng nguồn lao động, cải thiện chất lượng hệ thống thông tin và tạo động lực phát triển, trao quyền, hợp tác

Thước đo phương diện Đào tạo và phát triển:

Dựa trên các mục tiêu, hai tác giả đã đề xuất hệ thống thước đo trong phương diện Đào tạo và phát triển, cụ thể được cho trong bảng 1.4

Bảng 1.4: Một số thước đo thông dụng của phương diện đào tạo và phát triển

Tỷ lệ thay thế nhân viên

Đào tạo lại lực lượng lao

động

Tổng thời gian đào tạo

Số nhân viên được đào tạo

Tỷ lệ nhân viên có trình độ cao

Tỷ lệ hoàn thành chiến lược

Cải thiện chất lượng hệ

thống thông tin

Mức độ sẵn có của các thông tin mang tầm chiến lược

Tỷ suất thông tin mang tầm chiến lược

Tỷ lệ nhân viên có máy tính

Tỷ lệ quản lý cấp cao chịu ảnh hưởng của BSC

Tỷ lệ nhân viên chịu ảnh hưởng của BSC

Tỷ lệ nhân sự cấp cao có mục tiêu cá nhân liên kết với

BSC

Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu cá nhân liên kết với BSC

Tỷ lệ nhân viên đạt mục tiêu cá nhân đặt ra

Số lượng dự án kết hợp

Tỷ lệ các dự án được nhóm làm việc thực hiện (Nguồn: Kaplan and Norton, 1996)

1.3.5 Một số trường hợp ứng dụng Thẻ điểm cân bằng nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường lường hiệu quả hoạt động tại tổ chức ở Việt Nam và Thế giới Bài nghiên cứu có tên là: “Balanced Scorecard Implementation at Rang Dong Plastic Joint-Stock Company (RDP)” của tác giả Lưu Trọng Tuấn vào năm 2010

Bài nghiên cứu được đăng trên tạp chí International Journal of Business and

Management, trình bày về việc ứng dụng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng của Kaplan

và Norton để xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Cổ phần nhựa Rạng Đông

Điểm mạnh của bài nghiên cứu đó là thiết lập được quy trình ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào doanh nghiệp, ngoài ra, tác giả còn thiết kế hệ thống các chỉ số

đo lường một cách chi tiết

Tuy nhiên, hạn chế của bài nghiên cứu này là các chỉ số trong hệ thống đo lường vẫn chưa được đánh giá mức độ quan trọng thông qua tỷ trọng của các mục tiêu, chỉ tiêu và phương diện

Nghiên cứu “Designing a Balanced Scorecard to Measure a Bank's Performance: A Case Study” của Sabal M.Al-Najjar và Khawla H.Kalaf vào năm 2012

Bài nghiên cứu sử dụng khung lý thuyết Thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton, kết hợp với các dữ liệu được lấy từ năm 2006 – 2009 nhằm xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động cho ngân hàng Large Local Bank (LLB) tại Iraq Thẻ điểm cân bằng được hoàn thiện bao gồm 13 mục tiêu và 20 chỉ số đo lường trên bốn phương diện, đó là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển Nghiên cứu đóng góp về cách ứng dụng BSC trong đo lường hiệu quả hoạt động tại các ngân hàng tại Irag và cách thức liên kết các mục tiêu, chỉ tiêu với tầm nhìn – chiến lược công ty Đây là điểm nổi bật nhất của nghiên cứu so với các đề tài trước đó

Hạn chế của bài nghiên cứu này là chưa tính được tỷ trọng của những chỉ số đo lường cũng như mục tiêu nhằm đánh giá được sự khác nhau trong mức độ quan trọng của những chỉ số đo lường và mục tiêu này Ngoài ra, công trình này cũng chưa đề cập đến việc thiết kế một quy trình nhằm triển khai BSC vào thực tiễn

Luận văn thạc sĩ “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam” của tác giả Đồng Thị Thu Hiếu vào năm 2015

Bài viết nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động dựa trên Thẻ điểm cân bằng của Kaplan and Norton với quá trình xây dựng chi tiết từ tấm nhìn, chiến lược đến các mục tiêu, chỉ tiêu, cách thức đo lường và tỷ trọng của những thành phần này

Luận văn này cung cấp một cái nhìn toàn diện và cụ thể trong quá trình xây dựng hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động tại đơn vị Tuy nhiên, bài viết này vẫn còn nhiều hạn chế, điển hình như việc chưa xét đến những yếu tố ảnh hưởng đến các mục tiêu trong Thẻ điểm cân bằng hay những nguyên nhân gây ra việc thất bại khi các doanh nghiệp ứng dụng BSC vào thực tiễn cũng chưa được đề cập đến

Việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào thực tiễn trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là một việc không hề dễ dàng, cần có sự học hỏi, kế thừa kinh nghiệm của các tổ chức trong và ngoài nước đi trước, quan trọng hơn nữa, đó là việc ứng dụng lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng phải phù hợp với những đặc trưng và tình hình thực tiễn của tổ chức nhằm hướng đến việc thực thi chiến lược một cách thành công

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SCANDINAVIAN DESIGN

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Scandinavian Design

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam (SD Việt Nam) được thành lập vào năm 2009 với tư cách là chi nhánh tại Việt Nam của Công ty Scandinavian Design SD Việt Nam là doanh nghiệptiên phong trong lĩnh vực đồ dùng nội thất mang phong cách thiết kế Scandinavian Design của Bắc Âu du nhập vào Việt Nam Trải qua gần 10 năm phát triển, Scandinavian Design Việt Nam đã trở thành một trong những nhà phân phối đồ dùng nội thất lớn nhất Việt Nam theo phong cách Scandinavian Design

Đến tháng 4/2014, để phát triển thị trường bán lẻ vốn chưa được khai thác ở Việt Nam, SD Việt Nam được tách ra thành hai công ty độc lập, đó là Công ty TNHH SofaCompany Việt Nam (SC Việt Nam) chuyên bán lẻ và Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam tiếp tục hoàn thiện hệ thống phân phối của mình Hiện nay, ngoài việc phân phối các sản phẩm đồ dùng nội thất theo phong cách Scandinavian Design cho các trung tâm nội thất lớn, SD Việt Nam còn là nhà cung cấp cho các dự án như nhà hàng, khách sạn, căn hộ, chung cư và các tòa cao ốc

2.1.2 Thông tin doanh nghiệp

Tên đầy đủ: Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam