Nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty cổ phần dịch vụ giao hàng nhanh đến năm 2020

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp giao nhận - chuyển phát hàng hóa là năng lực về thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong việc đưa ra các giải

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

TP Hồ Chí Minh - Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nội dung của luận văn thạc sĩ này hoàn toàn được thực hiện từ

những quan điểm chính của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Đặng Ngọc Đại Các dữ liệu phục vụ cho các nội dung đã được phân tích trong luận văn này là hoàn toàn có thực

Đào Ngọc Vũ

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

PHẦN

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do thực hiện đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu: 2

5 Kết cấu luận văn 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 4

1.1 Một số khái niệm 4

1.2 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh (Các yếu tố bên trong) 8

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty (các yếu tố bên ngoài) 15

CHƯƠNG 2: THỰC TRANG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO HÀNG NHANH 29

2.1 Giới thiệu Công ty Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh 29

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 29

2.1.2 Tầm nhìn sứ mệnh của Công ty 30

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ 30

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 31

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của giao hàng nhanh 32

2.2 Phân tích yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty 33 2.2.1 Người sử dụng dịch vụ 33

2.2.6 Phân tích các yếu tố khác 41

2.3 Phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Dịch vụ

Giao Hàng Nhanh 44

2.3.1 Năng lực quản lý, điều hành 46

2.3.2 Năng lực trình độ công nghệ, hệ thống thông tin 48

2.3.3 Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D) 50

2.3.4 Năng lực quản trị nguồn nhân lực 51

2.3.5 Năng lực tài chính 56

2.3.6 Năng lực Marketing 57

2.3.7 Năng lực cạnh tranh về giá 60

2.3.8 Năng lực uy tín thương hiệu 61

2.3.9 Năng lực dịch vụ khách hàng 62

2.4 Tóm tắt kết quả phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh 65

2.4.1 Điểm mạnh 65

2.4.2 Điểm yếu 66

Tóm tắt chương 2 67

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CỔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ 68

3.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh 68

3.2.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 69

3.2.2 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính 72

3.2.3 Giải pháp nâng cao năng lực marketing 73

3.2.4 Giải pháp nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D) 74

3.2.5 Giải pháp năng cao chất lượng dịch vụ khách hàng 75

3.2.6 Giải pháp nâng cao trình độ công nghệ, hệ thống thông tin 77

3.2.7 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về giá 77

Tóm tắt chương 3 79

KẾT LUẬN 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Tiếng Anh

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.2: Nhãn hiệu dịch vụ đang được khách hàng (Các trang TMĐT và các Công

Bảng 2.3 Nhãn hiệu dịch vụ đang được khách hàng (Các shop bán hàng) sử dụng 35

Bảng 2.7: Năng lực nghiên cứu và phát triển của GHN với đối thủ cạnh tranh 51

Bảng 2.11: Năng lực nguồn nhân lực của Công ty Giao Hàng Nhanh so với các đối

Bảng 2.16: Đánh giá năng lực marketing của Công ty Giao Hàng Nhanh so với các

Bảng 2.18: Đánh giá uy tín thương hiệu của GHN với các đối thủ cạnh tranh 61

Bảng 2.20: Ma trận hình ảnh của Công ty Giao Hàng Nhanh so với các đối thủ cạnh

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.3 Sử dụng mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do thực hiện đề tài

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, việc toàn cầu hóa được biểu hiện bằng

sự ra đời của liên kết khu vực và quốc tế như ASEAN, EU, WTO,… cho thấy nền kinh tế ngày càng phát triển, tính cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải tham gia cạnh tranh và thắng lợi trong cạnh tranh để tạo nên một vị thế vững chắc trên thị trường

Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty cổ phần dịch vụ Giao Hàng Nhanh (GHN) nói riêng đang là vấn đề được quan tâm hàng đầu

Thị trường giao nhận - chuyển phát hàng hóa Việt Nam đang phát triển rất mạnh mẽ Hiện nay, chỉ tính riêng tại Thành Phố Hồ Chí Minh đã có rất nhiều công

ty lớn cung cấp dịch vụ giao nhận - chuyển phát hàng hóa này, cho thấy mức độ hấp dẫn cũng như cạnh tranh của ngành rất cao Chỉ tính riêng mãng giao nhận chuyển phát thì đã có nhiều công ty lâu năm và uy tín trong ngành đang cạnh tranh gay gắt như: Công ty cổ phần Chuyển Phát Nhanh Bưu Điện, Công ty Cổ Phần Bưu Chính Viettel, Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Kerry Express, Giao Hàng Tiết Kiệm,…cho thấy, cạnh tranh là sự sống còn đối với các doanh nghiệp giao nhận - chuyển phát nói chung và GHN nói riêng Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay là hết sức cần thiết, đòi hỏi sự nhận thức đầy

đủ, sự phân tích chính xác thực trạng, từ đó đề ra những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty phù hợp với thực trạng đó

Mặc dù có bước phát triển mạnh mẽ kể từ khi gia nhập ngành nhưng Công ty

cổ phần dịch vụ Giao Hàng Nhanh cũng mới gia nhập ngày vào năm 2012 còn quá non trẻ so với các đối thủ cạnh tranh lâu năm trong ngành, bên cạnh đó GHN cũng đang gặp nhiều khó khăn trong vấn đề nội bộ và trước các đối thủ cạnh tranh Để tồn tại và phát triển lâu dài trên thị trường, vấn đề năng lực cạnh tranh của Công ty

cổ phần dịch vụ Giao Hàng Nhanh là rất quan trọng.Do đó tác giả đã nghiên cứu sự tác động của môi trường và tình hình nội bộ, đánh giá thực trạng năng lực cạnh

tranh của Công ty để xây dựng “giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công

ty Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh đến năm 2020”, với mong muốn tìm ra giải

pháp hữu hiệu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh giúp Công ty hoạt động kinh doanh thành công cho những năm tiếp theo

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài nhằm góp phần nâng cao vai trò và hiệu quả của ngành Chuyển Phát Nhanh - Giao Nhận hàng hóa

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát của đề tài nghiên cứu là đưa ra giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh Đề tài có những mục tiêu cụ thể sau đây:

- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến Công ty Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh

- Phân tích thực trạng hoạt động của Công ty Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh hiện nay

- Đề ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Giao

Hàng Nhanh đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tập trung nghiên cứu các lý luận về cạnh tranh, các chỉ tiểu phản ánh năng lực cạnh tranh cũng như các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngành giao nhận nói chung và Công ty Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh nói riêng, từ đó xây dựng nên các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh đến năm 2020

Phạm vi nghiên cứu được giới hạn ở lĩnh vực giao nhận đường bộ tại Công ty

Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh và các đối thủ cạnh tranh trong cùng phân khúc thị trường tại khu vực Thành Phố Hồ Chí Minh (TP.HCM) từ năm 2012 đến nay

4 Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp sơ bộ bằng định tính, trong đó sử dụng chủ yếu là phân tích tổng hợp, thống kê mô tả, phương pháp chuyên gia

Phương pháp thu thập thông tin:

- Về dữ liệu thứ cấp, tác giả thu thập và phân tích các tài liệu liên quan đến Công ty

Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường hoạt động của Công ty Nguồn thông tin thứ cấp lấy từ tạp chí, báo, số liệu thống

kê, các báo cáo của doanh nghiệp và các nguồn khác Các thông tin liên quan đến đối thủ cạnh tranh như: năng lực cung cấp dịch vụ, thị phần, tình hình kinh doanh

- Về dữ liệu sơ cấp, tác giả tìm hiểu, gặp trực tiếp và phỏng vấn các lãnh đạo Công

ty và khách hàng, gửi bảng câu hỏi đến các chuyên gia, các nhà quản lý, nhằm xác định mức độ quan trọng của các yếu tố và năng lực cạnh tranh của từng yếu tố của các công ty trong ngành

Trên cơ sở dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp thu thập được, tác giả phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh, tác giả đưa ra bảng xử lý số liệu và mức độ quan trọng và phân loại các yếu tố Cuối cùng, dựa trên kết quả phân tích, tác giả đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

- Chương 2: Phân tích thực trạng về năng lực canh tranh của Công ty Cổ Phần Dịch

vụ Giao Hàng Nhanh trong lĩnh vực giao nhận - chuyển phát đường bộ

- Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh giao nhận của Công ty

Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1 Một số khái niệm

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Theo nhà kinh tế học Michael Porter thì: Cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh

là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến

hệ quả giá cả có thể giảm đi

Theo Từ điển bách khoa của Việt Nam 1 (1995, trang 357): “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”

Ở góc độ thương mại - dịch vụ, cạnh tranh là một trận chiến giữa các doanh nghiệp và các ngành kinh doanh nhằm chiếm được sự chấp nhận và lòng trung thành của khách hàng

Ngày nay, hầu như tất cả các nước trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh và xem cạnh tranh không chỉ tác động thúc đẩy sự phát triển mà còn là yếu tố quan trọng lành mạnh hóa các quan hệ kinh tế - xã hội, tạo động lực cho sự phát triển nền kinh tế thị trường Vì vậy, khái niệm tổng quát về cạnh tranh có thể được hiểu như

sau: Cạnh tranh là cuộc đấu tranh sinh tồn diễn ra gay gắt, quyết liệt giữa các chủ

thể tham gia thị trường, theo đó các chủ thể kinh tế huy động tổng lực (nội lực và

ngoại lực) của mình trên cơ sở sử dụng các công cụ cạnh tranh nhằm giành được ưu thế trên thương trường để đạt được mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận

1.1.2 Lợi thế cạnh tranh

Theo Từ điển Thuật ngữ kinh tế học (2001, trang 323) thì “Lợi thế cạnh tranh

là tài sản tích lũy và đặc trưng của xí nghiệp (Chi phí thấp, nhãn hiệu cải tiến, chủ động cung cấp nguyên liệu, v.v.) cho phép xí nghiệp có lợi thế cạnh tranh hơn đối

thủ

Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để

“nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi Khi nói đến lợi thế cạnh tranh là nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ Lợi thế cạnh tranh là những giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng và khách hàng chấp nhận thanh toán mọi chi phí thậm chí cao hơn đối thủ cạnh tranh

để đạt được những giá trị khác biệt đó Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn, hoặc làm được những việc mà đối thủ khác không làm được (Michael Porter, 1985 trang 3) Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp Tuy nhiên, giống như cạnh tranh, không

có lợi thế cạnh tranh nào tồn tại vĩnh viễn ngoại trừ những Công ty độc quyền Theo phân tích của Michael Porter (1985), cho rằng lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa về dịch vụ, sản phẩm trong thị trường

 Chi phí: Theo đuổi mục tiêu làm sao có thể giảm chi phí đến mức thấp nhất

có thể được Doanh nghiệp nào có chi phí thấp thì doanh nghiệp đó có nhiều lợi thế hơn trong quá trình cạnh tranh, tạo điều kiện để tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân ngành

 Sự khác biệt hóa: Là lợi thế cạnh tranh có được từ những khác biệt xoay

quanh sản phẩm hàng hóa, dịch vụ mà doanh nghiệp cung ứng ra thị trường Những khác biệt này có thể biểu hiện dưới nhiều hình thức như: ưu việt về thiết kế hay danh tiếng sản phẩm dịch vụ, phong cách phục vụ chuyên nghiệp, thương hiệu, và bồi đắp sự hài lòng của khách hàng Từ đó mở rộng thị phần, gia tăng lợi nhuận

Theo Michael Porter, (1985), khối tổng thể được xây dựng như sau:

Hình 1.1 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985) 1.1.3 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam 3 (2003, trang 41) “Năng lực cạnh tranh là khả năng của một mặt hàng, một đơn vị kinh doanh hoặc một nước giành thẳng lợi (kể cả giành lại một phần hay toàn bộ thị phần) trong cuộc cạnh tranh trên thị trường tiêu thụ”

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng Bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài; doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí của mình so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp giao nhận - chuyển phát hàng hóa là năng lực về thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong việc đưa ra các giải pháp tốt nhất về chất lượng, chi phí vận chuyển và

LỢI THẾ CẠNH TRANH:

Chí phí thấp

Sự khác biệt

Nâng cao chất lượng

Đổi mới

Nâng cao hiệu

quả các hoạt

Nâng cao sự thõa mãn khách

thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng Do đó, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp giao nhận trước hết phải được tạo ra từ chính thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các chỉ tiêu về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,…một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường

1.1.4 Năng lực cốt lõi:

Năng lực cốt lõi là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của khách hàng Năng lực cốt lõi phải là:

Có giá trị, nó có thể giúp một công ty khai thác tốt các cơ hội để tạo ra giá trị cho khách hàng hoặc làm vô hiệu hóa các đoe dọa của môi trường

Hiếm, nó được chiếm giữ bởi rất ít các công ty hoặc các nhà cạnh tranh tiềm tàng

Chi phí đắt cho việc bắt chước, nó được tạo ra trong những điều kiện lịch sử độc đáo, duy nhất, khó nhận biết, đòi hỏi sự phức tạp của nhiều yếu tố vì vậy các nhà cạnh tranh khó phát hiện và bắt chước

Không có khả năng thay thế, nó không có khả năng thay thế, chẳng hạn như những kiến thức đặc biệt của một công ty hoặc những quan hệ dựa trên nền tảng tin cậy

C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990) đưa ra hình tượng một cái cây mà bộ rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ là những đơn vị kinh doanh, hoa lá là những sản phẩm sau cùng Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành mộ trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên xác định và tập trung vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi Các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau (Prahalad và Gary Hamel, 1990)

1.2 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh (Các yếu tố bên trong)

Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp giao nhận – chuyển phát nhanh

1.2.1 Tổng quan về tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thế giới

Từ những cách tiếp cận khác nhau, các nhà nghiên cứu đã đưa ra những tiêu chí khác nhau để phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp giao nhận nói riêng như sau:

Theo Gold Smith và Clutter Buck, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo lường bằng 3 tiêu chí: 1) tăng trưởng tài sản vốn, doanh số và lợi nhuận trong 10 năm liên tục; 2) sự nổi tiếng trong ngành như là một doanh nghiệp dẫn đầu; 3) sản phẩm dịch vụ được người tiêu dùng ưa chuộng

Theo Baker và Hard, có 4 tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: 1) tỷ suất lợi nhuận, 2) thị phần, 3) tăng trưởng xuất khẩu, 4) quy mô Theo Peters và Waterman, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo bằng 7 tiêu chí bao gồm 3 tiêu chí đo lường mức độ tăng trưởng và tài sản dài hạn được tạo

ra trong 20 năm là: 1) doanh thu, 2) lợi nhuận, 3) tổng tài sản; 3 tiêu chí khác đo lường khả năng hoàn vốn và tiêu thụ sản phẩm: 4) thời gian hoàn vốn, 5) thị phần, 6) tỷ trọng xuất khẩu; 1 tiêu chí tổng hợp: 7) đánh giá lịch sử quá trình đổi mới của doanh nghiệp

Các nghiên cứu của của Keh, Nguyen & Ng (2007), của Luo (2010), Vu M Khuong & Haughton (2004), đã đưa ra một số tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như: 1) nguồn năng lực động - tinh thần doanh nhân; 2) vị thế của doanh nghiệp; 3) kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp về tài chính

(doanh số, lợi nhuận, thị phần) và phi tài chính; 4) chất lượng SPDV; 5) thị phần; 6) giá cả của SPDV

Như vậy có thể thấy rằng tuy cách tiếp cận khác nhau nhưng hầu hết các học giả đều cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được đánh giá xoay quanh các tiêu chí như: thị phần cung ứng trên địa bàn, doanh thu, lợi nhuận và tỷ

suất lợi nhuận, năng suất lao động, thu nhập bình quân, trình độ quản lý, bảo vệ môi trường, thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp, tài sản của doanh nghiệp nhất là tài sản vô hình, tỷ lệ công nhân lành nghề, tỷ lệ đội ngũ quản lý giỏi, nghiên cứu và sáng tạo, giá cả sản phẩm Những yếu tố này tạo cho doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh, tức là giúp doanh nghiệp có khả năng triển khai các hoạt động với hiệu suất cao hơn các đối thủ cạnh tranh, tạo ra giá trị cho khách hàng dựa trên sự khác biệt hoá trong các yếu tố của chất lượng hoặc chi phí thấp, hoặc cả hai

1.2.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp giao nhận – chuyển phát nhanh sử dụng trong luận văn

Từ những phân tích ở trên, tác giả tập trung nghiên cứu 2 nhóm tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp giao nhận, bao gồm

a) Nhóm tiêu chí đánh giá các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp giao nhận – chuyển phát nhanh (các yếu tố nội lực của doanh nghiệp)

Xét về các yếu tố nội lực quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp giao nhận – chuyển phát nhanh thì có nhiều yếu tố, trong khuân khổ của đề tài luận văn, tác giả đi sâu vào nghiên cứu 4 tiêu chí sau:

- Thứ nhất, nguồn lực về tài chính: Liên quan trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp Một doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh mạnh là doanh nghiệp có năng lực tài chính mạnh Nguồn lực tài chính của bản thân doanh nghiệp đó dồi dào, khả năng tạo tiền lớn, tổ chức lưu chuyển tiền hợp lý nhằm đảm bảo khả năng thanh toán, chất lượng tài sản phải tốt để đảm bảo hoạt động kinh doanh được tiến hành bình thường

Phân tích năng lực tài chính của doanh nghiệp thường tập trung vào ba nội dung chính sau: khả năng sinh lãi, rủi ro tài chính và khả năng huy động vốn của doanh nghiệp Doanh nghiệp có tài chính tốt là tiền đề để nâng cao năng lực cạnh tranh

- Thứ hai, nguồn lực về máy móc, thiết bị và công nghệ: Máy móc thiết bị là bộ

phận chủ yếu và quan trọng nhất trong tài sản cố định, nó là những cơ sở vật chất kỹ thuật chủ yếu quyết định năng lực kinh doanh của doanh nghiệp, là nhân tố đảm bảo năng lực cạnh tranh; máy móc thiết bị tốt sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp trong các khâu thu mua, vận chuyển, bảo quản sản phẩm hàng hóa đến khi phân phối; tìm kiếm thông tin, thanh toán Nếu máy móc thiết bị và trình

độ công nghệ thấp kém sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, làm tăng các chi phí sản xuất, sản phẩm của doanh nghiệp sẽ không đạt các yêu cầu về tiêu chuẩn hoá và thống nhất hóa

Để đánh giá về năng lực máy móc thiết bị và công nghệ có thể dựa vào các đặc tính như: Tính hiện đại của thiết bị công nghệ, thể hiện ở các thông số như hãng sản xuất, năm sản xuất, công suất thiết kế, giá trị còn lại của thiết bị; Tính đồng bộ,

là điều kiện đảm bảo sự phù hợp giữa thiết bị, công nghệ với phương pháp sản xuất, với chất lượng và độ phức tạp của sản phẩm do công nghệ đó sản xuất ra; Tính hiệu quả, thể hiện trình độ sử dụng máy móc thiết bị sẵn có để phục vụ mục tiêu cạnh tranh của doanh nghiệp; Tính đổi mới, hoạt động sản xuất kinh doanh luôn có nhiều biến động, máy móc thiết bị phải thích ứng được với yêu cầu sản xuất kinh doanh của từng giai đoạn, từng phương án sản xuất kinh doanh, nếu máy móc thiết bị không thể sử dụng linh hoạt và chậm đổi mới thì sẽ không đảm bảo năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp

Cùng với máy móc thiết bị, công nghệ là yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Theo M Porter, mỗi doanh nghiệp phải làm chủ hoặc ít ra là có khả năng tiếp thu các công nghệ có ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm – dịch vụ Không đơn giản là việc có được công nghệ mà điều quan trọng hơn là khả năng áp dụng công nghệ, đó mới là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh Để áp dụng được công nghệ, các doanh nghiệp phải kết hợp nhiều yếu tố Người đi đầu vào thị trường công nghệ mới chưa chắc là người chiến thắng Người chiến thắng là người biết làm thế nào để công nghệ đó áp dụng rộng rãi trong doanh nghiệp

Có thể khẳng định một doanh nghiệp với hệ thống máy móc thiết bị và công nghệ tiên tiến cộng với khả năng quản lý tốt sẽ tạo ra sản phẩm – dịch vụ có chất

lượng cao, giá thành hạ và đảm bảo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Thứ ba, nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng tạo ra năng lực

cạnh tranh cho doanh nghiệp Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị cấp cao cho tới nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận Nguồn nhân lực thể hiện ở hai mặt: số lượng và chất lượng

Về số lượng, doanh nghiệp phải có đủ số lượng nhân viên ở các bộ phận, phòng ban chức năng đế đảm bảo hoàn thành tốt yêu cầu và khối lượng công việc Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện qua trình độ, kiến thức, kỹ năng và thái độ của nhân viên Chất lượng nguồn nhân lực càng cao thì hiệu quả công việc càng cao và doanh nghiệp có thể giành được lợi thế hơn trước đối thủ cạnh tranh Đánh giá về quản trị nguồn nhân lực, chúng ta còn quan tâm đến công tác: tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích động viên người lao động Để đánh giá năng lực này của doanh nghiệp thì cần thu thập các thông tin

để đảm bảo cơ cấu nhân sự hiện tại và kế hoạch trong tương lai nhằm đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp

- Thứ tư, trình độ tổ chức và quản lý của doanh nghiệp: Trình độ quản lý và tổ chức

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp giao nhận – chuyển phát nhanh là yếu tố quan trọng hàng đầu, bao gồm các yếu tố sau:

+ Phương pháp quản lý: là cách thức doanh nghiệp tiến hành các hoạt động

kinh doanh của mình Đó có thể là phương pháp quản lý tình huống linh hoạt theo những thay đổi thị trường, phương pháp quản lý tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo các mục tiêu đề ra có cập nhật những thay đổi mới của môi trường để điều chỉnh thích hợp

+ Trình độ quản lý: thể hiện ở xây dựng và điều chỉnh chiến lược, có các

quyết sách kinh doanh hợp lý, tổ chức phân công và xác định quan hệ giữa các đơn

vị chức năng thuộc doanh nghiệp, tạo động lực và sự tích cực, sáng tạo cho người lao động

+ Cơ cấu tổ chức: là việc sắp xếp phân công lao động và xác định mối liên hệ

giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, giữa quyền hạn và nghĩa vụ của các bộ phận chức năng để thực hiện những mục tiêu nhất định Hiện nay, đa số doanh nghiệp

đi theo hướng sắp xếp bộ máy tổ chức linh hoạt, ít cấp và thường xuyên tái cơ cấu theo những thay đổi của môi trường kinh doanh

+ Văn hoá kinh doanh: đó là lịch sử, những đặc trưng văn hóa riêng biệt của

doanh nghiệp, những cam kết của doanh nghiệp đối với xã hội, kinh doanh theo đúng pháp luật, các thành viên trong doanh nghiệp đoàn kết

b) Nhóm tiêu chí đánh giá các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh và kết quả cạnh tranh của doanh nghiệp giao nhận

Căn cứ vào đặc trưng của doanh nghiệp và từ việc tổng hợp những các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đã được kiểm nghiệm từ các công trình nghiên cứu gần đây đã được liệt kê ở trên, tác giả tập trung nghiên cứu 6 nhóm tiêu chí đánh giá về các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh (các công cụ cạnh tranh) và kết quả cạnh tranh của doanh nghiệp giao nhận sau:

- Thứ nhất, nguồn năng lực động của doanh nghiệp: Tinh thần doanh nhân được coi

là nguồn năng lực động tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Các nghiên cứu trước đây trên thế giới và ở các Việt Nam cho thấy tinh thần doanh nhân có tác động tích cực tới kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Tinh thần doanh nhân được thể hiện ở 03 khía cạnh: 1) tính dám chấp nhận rủi ro trong kinh doanh, 2) tính đổi mới sáng tạo trong kinh doanh, và 3) tính chủ động, tiên phong đi trước đối thủ Cụ thể các chỉ số phản ánh từng khía cạnh được trình bày sau đây:

Khía cạnh 1: tính dám chấp nhận rủi ro trong kinh doanh (risk taking propensity)

được phản ánh qua 03 chỉ báo: doanh nghiệp thường ưu tiên những dự án kinh doanh có tính rủi ro cao nhưng nhiều khả năng mang lại kết quả/lợi nhuận hấp dẫn;

do đặc điểm của môi trường, doanh nghiệp cần phải có những hành động táo bạo để

có thể đạt được những mục tiêu đặt ra; khi phải đưa ra các quyết định kinh doanh trong điều kiện có yếu tố không chắc chắn, doanh nghiệp thường có thái độ thận

trọng, “chờ đợi và xem đã” nhằm giảm thiểu khả năng đưa ra các quyết định sai lầm

Khía cạnh 2: tính đổi mới sáng tạo trong kinh doanh (Innovativeness) được phản

ánh qua 03 chỉ báo: doanh nghiệp coi trọng các hoạt động nghiên cứu và phát triển, đổi mới và ứng dụng công nghệ; doanh nghiệp đã giới thiệu nhiều sản phẩm và dịch

vụ mới trong vòng 5 năm qua; những thay đổi trong sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp (về chủng loại và danh mục) thường là những thay đổi có ý nghĩa lớn

Khía cạnh 3: tính chủ động, tiên phong đi trước đối thủ (Proactiveness) được phản

ánh qua 02 chỉ báo: doanh nghiệp thường là đơn vị đầu tiên đưa ra các hoạt động

mà sau đó các đối thủ cạnh tranh thường đi theo; doanh nghiệp thường là đơn vị đầu tiên trên thị trường tung ra SP/DV mới, áp dụng những kỹ thuật và công nghệ

mới…

- Thứ hai, Vị thế của doanh nghiệp (trong tương quan so với các đối thủ trong

ngành) như: doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh bền vững hơn so với các đối thủ

chính trong ngành; uy tín của doanh nghiệp cao hơn so với các đối thủ chính trong ngành

- Thứ ba, Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp về tài chính (doanh số,

lợi nhuận, thị phần) và phi tài chính (trong tương quan so với các đối thủ trong ngành): doanh nghiệp hoạt động tốt trên địa bàn; doanh số của doanh nghiệp đã

được cải thiện như mong đợi; lợi nhuận của doanh nghiệp đã được cải thiện như mong đợi; thị phần của doanh nghiệp đã được cải thiện như mong đợi; so với các

đối thủ cạnh tranh, kết quả hoạt động kinh doanh về mặt tài chính (doanh số, lợi

nhuận, thị phần…) của doanh nghiệp nói chung là tốt hơn; so với các đối thủ cạnh

tranh, kết quả hoạt động của doanh nghiệp về các mặt khác như sự thỏa mãn của khách hàng, hài lòng của nhân viên, sự phát triển của doanh nghiệp,… nói chung là tốt hơn; doanh nghiệp đạt được những mục tiêu phát triển đã đề ra

- Thứ tư, chất lượng sản phẩm/dịch vụ: Tiêu chí chất lượng SPDV được thể hiện

qua các tuyên bố cụ thể như: chất lượng SPDV (SP chủ lực) của doanh nghiệp cao

hơn so với các đối thủ chính trong ngành; SPDV (SP chủ lực) của doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu của thị trường tốt hơn hơn so với các đối thủ chính trong ngành; SPDV (SP chủ lực) của doanh nghiệp có những sự khác biệt nổi trội hơn hơn so với các đối thủ chính trong ngành

- Thứ năm, thị phần: Tiêu chí thị phần được thể hiện qua các chỉ số cụ thể như: Ước

lượng thị phần của SPDV của doanh nghiệp (%); thị phần của các SPDV của doanh nghiệp cao hơn so với các đối thủ chính trong ngành; tốc độ tăng trưởng thị phần của các SPDV của doanh nghiệp cao hơn so với các đối thủ chính trong ngành; khả năng duy trì và mở rộng thị phần các SPDV của doanh nghiệp cao hơn so với các đối thủ chính trong ngành

- Thứ sáu, giá cả SP/DV: Tiêu chí giá cả được thể hiện qua các chỉ số cụ thể như:

giá cả của các SP/DV chủ lực của doanh nghiệp hấp dẫn hơn (có tính cạnh tranh hơn) so với các đối thủ chính trong ngành; mức giá cả của các SPDV của doanh nghiệp hợp lý hơn so với các đối thủ chính trong ngành

Để có cái nhìn cụ thể rõ ràng hơn, cũng như phù hợp hơn đối với một công ty giao nhận bất kỳ về các yếu tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh cũng như thuận tiện cho việc khảo sát và phân tích, thì tác giả gộp các nguồn lực của doanh nghiệp thành các yếu tố sau và được trình bày tóm tắt dưới đây

- Marketing

 Dịch vụ khách hàng

 Năng lực cạnh tranh về giá

 Năng lực cạnh tranh về chất lượng dịch vụ

 Năng lực cạnh tranh thương hiệu

- Quản trị nguồn nhân lực

- Văn hóa doanh nghiệp

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty (các yếu tố bên ngoài)

1.3.1 Môi trường vĩ mô

 Yếu tố kinh tế

Yếu tố kinh tế luôn chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp Yếu tố kinh tế được thể hiện đặc trưng bởi các biến số

cơ bản như: tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân đầu người, tỉ lệ lạm phát, lãi suất, tỉ giá hối đoái, cán cân thanh toán quốc tế, hệ thống thuế, các biến động trên thị trường chứng khoán, thất nghiệp, đầu tư nước ngoài Nếu một trong các yếu tố này thay đổi sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

 Yếu tố chính trị, chính phủ và luật pháp

Hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của Chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của Chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới Sự ổn định hay không về chế độ chính trị, hệ thống pháp luật và các chính sách điều tiết vĩ mô của Chính phủ… tác động đến việc hoạch định chiến lược và chương trình hành động của doanh nghiệp nhằm nắm bắt cơ hội và giảm thiểu nguy cơ xảy ra, tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp Do đó nếu các yếu tố chính trị ổn định,

và chính phủ có chủ trương, pháp luật khuyến khích các doanh nghiệp sẽ là điều kiện thu hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh

 Yếu tố văn hóa xã hội

Gồm những chuẩn mực, những giá trị, trình độ dân trí, phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng, dân số, tỷ lệ tăng dân số, nghề nghiệp và phân phối thu nhập, tuổi thọ và tỉ lệ sinh tự nhiên và sự phân bố dân cư Những biểu biết và thông tin

về văn hoá xã hội và dân cư giúp nhà quản trị hoạch định chiến lược một cách

hiệu quả Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa – xã hội có thể tác động tích cực hay tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp, do đó, cần phải thường xuyên nắm bắt những thay đổi trong môi trường văn hóa – xã hội để có những phản ứng kịp thời trước đối thủ cạnh tranh

 Yếu tố tự nhiên

Những tác động của thiên nhiên có ảnh hưởng lớn đến các quyết định kinh doanh của các doanh nghiệp Chính quyền ngày càng quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên Ngoài ra, khách hàng đặc biệt quan tâm đến sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên, những sản phẩm thỏa mãn các điều kiện môi trường trong quá trình sản xuất

Do đó, đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải có các biện pháp đảm bảo phù hợp Yếu tố tự nhiên có tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh, khi đầu tư nhà quản trị nào biết tận dụng kịp thời lợi thế của các yếu tố tự nhiên

và tránh những thiệt hại do tác hại của các yếu tố này gây ra sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh hơn các đối thủ trong ngành

 Yếu tố kỹ thuật, công nghệ

Ngày càng có nhiều công nghệ và kỹ thuật mới ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ cho các doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần phải xem xét công nghệ

và kỹ thuật mà mình đang sử dụng có bị lạc hậu không Việc áp dụng công nghệ

và kỹ thuật mới hiệu quả thường tạo ra áp lực lớn cho doanh nghiệp đang ở giai đoạn phát triển ban đầu hơn là doanh nghiệp lớn đã hoạt động lâu năm Vì vậy, việc triển khai công nghệ phải ổn định tương đối và phải phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và thời gian sử dụng công nghệ

Yếu tố công nghệ được xem là yếu tố rất năng động, hàm chứa nhiều cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp Áp lực và đe dọa của yếu tố công nghệ như: công nghệ mới làm xuất hiện các sản phẩm dịch vụ thay thế đe dọa các sản phẩm dịch vụ truyền thống của ngành hiện hữu; sự phát triển của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời tạo áp lực đổi mới công nghệ lên doanh nghiệp nhưng tạo điều kiện thuận lợi cho những người mới xâm nhập ngành; sự

bùng nổ của công nghệ mới làm rút ngắn vòng đời công nghệ tạo áp lực rút ngắn thời gian khấu hao so với trước đây Bên cạnh những đe dọa thì sự phát triển của công nghệ cũng tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp trong việc tạo ra sản phẩm chất lượng hơn, giá rẻ hơn làm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời cũng

có thể tạo ra thị trường mới cho sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

1.3.2 Yếu tố môi trường vi mô

Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael E.Porter

Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả lời được hai câu hỏi quan trọng, phải nhận ra được khách hàng cần gì ở mình? Và làm thế nào doanh nghiệp có thể chống đỡ được sự cạnh tranh? Muốn vậy, trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào phân tích môi trường ngành dựa trên mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael E.Porter việc phân tích này giúp công ty nhận ra cơ hội

và thách thức, qua đó doanh nghiệp biết mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành Năm tác lực này không phải là yếu tố tĩnh, mà ngược lại nó vận động liên tục cùng với các giai đoạn phát triển của ngành Từ đó sẽ xác định được những yếu tố thành công then chốt được xem là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh

Michael E.Porter đã đưa ra mô hình năm tác lực cạnh tranh gồm: sự xuất hiện

của các đối thủ cạnh tranh mới, nguy cơ từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế, áp lực từ khách hàng, áp lực từ nhà cung ứng và áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Hình 1.2 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Michael Porter, “competitive Strategy”, 1980)

 Đối thủ cạnh tranh

Các doanh nghiệp kinh doanh những sản phẩm có chức năng tương đương

và sẵn sàng thay thế nên việc nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh là quan trọng cho một doanh nghiệp Các doanh nghiệp cạnh tranh xác định bản chất và mức

độ cạnh tranh trong kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí Những doanh nghiệp cũng phải nhận ra rằng sự cạnh tranh không ổn định Ví dụ, những ngành trưởng thành thường gặp sự cạnh tranh lớn khi tốc độ tăng trưởng giảm sút Những doanh nghiệp cạnh tranh mới cải tiến kỹ thuật thường thay đổi mức độ và bản chất cạnh tranh Các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh để có được hiểu biết về những hành động và đáp ứng của họ

 Khách hàng

Đây là một phần của Công ty, khách hàng người sử dụng sản phẩm, dịch vụ của Công ty, họ là những người trả lương cho chúng ta, có được khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của Công ty Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn Các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng dựa trên quy mô, tầm quan trọng, chí phí chuyển đổi khách hàng

Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing Doanh nghiệp phải thường xuyên nghiên cứu nhu cầu khách hàng, thu thập thông tin, định hướng tiêu thụ trong hiện tại và tương lai, sự nhạy cảm đối với giá cả của khách hàng để làm cơ sở hoạch định kế hoạch sản xuất kinh doanh

Đây là nhân tố có tác động rất lớn đến hoạt động doanh nghiệp, là nguồn đầu vào góp phần tạo nên sản phẩm có chất lượng, cho nên doanh nghiệp cũng cần nghiên cứu kỹ lượng về các yếu tố như: Mức độ tập trung của các nhà cung cấp, Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp, chính sách giá cả, tín dụng của các nhà cung cấp khác nhau,…để từ đó chúng ta có thể cân nhắc chiến lược cho doanh nghiệp mình

 Sản phẩm thay thế

Sức ép do có sản phẩm, dịch vụ thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm, dịch vụ thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng cải tiến, nghiên cứu và kiểm tra các sản phẩm thay thế tiềm ẩn Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ, đặc biệt trong những ngành mà mức ứng dụng công nghệ cao, sự sống còn phụ thuộc vào yếu tố công nghệ Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

 Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực kinh doanh mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, nhưng các doanh nghiệp cần đề phòng, nếu có thì cần các biện pháp để phòng chống Đặc biệt đối với những ngành có rào cản gia nhập ngành thấp, sức hấp dẫn của ngành cao

1.4 Một số công cụ phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.4.1 Phân tích nguồn lực

Theo quan điểm dựa trên nguồn lực của chiến lược, thuật ngữ nguồn lực có nghĩa rất rộng, không chỉ bao gồm vật lực, tài lực và nhân lực mà còn bao gồm cả năng lực, kỹ năng và những tiềm lực thành công mềm khác Có thể hiểu nguồn lực của công ty như sau:

Là tài sản hữu hình và vô hình, là năng lực của cá nhân và tổ chức và các yếu

tố đặc trưng của các vị thế thị trường

Là nguồn lực do công ty kiểm soát

Là các nguồn lực hình thành nền tảng của các lợi thế cạnh tranh

Nguồn lực lực được chia thành nguồn 5 loại chính:

Các nguồn lực vật chất bao gồm: nhà máy và thiết bị, các trung tâm hậu cần, các vị trí địa lý, bất động sản, phần cứng máy tính, mạng truyền thông và các nguồn lực tài chính như tài sản lưu động và công cụ tín dụng

Các nguồn lực phi vật chất nội bộ bao gồm: các cấu trúc, hệ thống và quá trình (như là hệ thống hoạch định và kiểm soát, các hệ thống quản lý nguồn nhân lực, cấu trúc tổ chức, các quá trình sản xuất, các hệ thống và quá trình thông tin ), thông tin và các quyền có tính pháp lý (như là dữ liệu, tài liệu, nhãn hiệu, bằng sáng chế, giấy phép, hợp đồng )

Các nguồn lực phi vật chất bên ngoài: sự công nhận và hình ảnh của công ty, các nhãn hiệu sản phẩm, chất lượng và quy mô của cơ sở khách hàng, uy tín

của công ty đối với các nhà cung cấp, ngân hàng, nhân viên tiềm năng và các bên hữu quan

Các nguồn nhân lực thuộc cá nhân: kiến thức, kỹ năng và động lực của nhà quản lý và nhân viên

Các nguồn nhân lực thuộc tập thể: đặc trưng văn hóa công ty (như là thái độ

và các giá trị cơ bản được ban hành trong công ty), các năng lực căn bản (như năng lực chất lượng, năng lực tiếp thị) và các siêu năng lực ( như khả năng đổi mới, khả năng hợp tác, khả năng thực hiện thay đổi)

Một nguồn lực được xem là có giá trị nếu nó góp phần thiết yếu vào lợi thế cạnh tranh bền vững, những nguồn lực như thế phải là: hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, không thể bắt chước hoàn toàn, không thể thay thế hoàn toàn Cho nên

ta phải tập trung xây dựng và duy trì những nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng và

có thể ngăn chặn sự bắt chước và thay thế Quá trình nhận dạng các nguồn lực bao gồm ba bước sau:

- Bước 1: Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng: dựa vào phân tích chuồi giá trị khách hàng để tìm các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng

Các nguồn lực Chuỗi giá trị với Phối thức là một hỗn hợp của

các hoạt động sản phẩm và dịch vụ

 = các mối quan hệ phụ thuộc

 = hướng phân tích

A, Bl, B2, Cl, C2 = các bước trong qui trình phân tích

Hình 1.3: Sử dụng mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá

trị khách hàng

Nguồn: Grunig & kulh, ‘’Hoạch định chiến lược theo quá trình”, 2007

Qui trình này giả sử rằng các lợi thế cạnh tranh chính trong phối thức được xác định tạm thời Chúng ta bắt đầu từ A và nhắc lại các lợi thế cạnh tranh trong phối thức Tiếp theo, tạo ra một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức là B l, kế đến, các hoạt động hỗ trợ cần thiết B2 để có thể nhận dạng và đánh giá theo sự đóng góp của chúng vào lợi thế cạnh tranh trong phối thức Cuối cùng, việc cần làm là khào sát các nguồn lực cần cho hoạt động tạo ra giá trị C1 và C2

- Bước 2: Xác định các nguồn lực hiếm tạo ra giá trị khách hàng: các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng sẽ khác nhau rất nhiều phụ thuộc vào mức độ hiếm có của chúng Việc nhận dạng các nguồn lực cần phải duy trì hoặc xây dựng, cần phải xác định các nguồn lực thuộc vào các nhóm mà chỉ có một vài công ty sở hữu, hoặc chỉ

có một công ty sở hữu Thông qua việc loại bỏ các nguồn lực khác để tập trung ra một danh sách ngắn gọn về các nguồn lực vừa tạo ra giá trị khách hàng vừa hiếm

- Bước 3: đánh giá tính bền vững của các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng và được coi là hiếm: qua hai bước trên, đưa ra danh sách các nguồn lực có thể đáp ứng hai điều kiện là tạo ra giá trị khách hàng và hiếm có Đánh giá tính bền vững của các nguồn lực là việc làm rất quan trọng vì công ty chủ yếu đầu tư vào các lợi thế cạnh tranh có thể chống lại sự bắt chước và thay thế Chỉ có các nguồn lực bền vững

là có thể tạo ra các lợi thế cạnh tranh lâu dài

1.4.2 Phân tích chuỗi giá trị

Phân tích chuổi giá trị là một cách khảo sát tất cả các hoạt động của một công

ty và làm thế nào chúng tương tác được với nhau để làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuổi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho công ty

Có 4 cách tiếp cận để nhận dạng các lợi thế cạnh tranh

- Đầu tiên, sử dụng phân tích chuỗi giá trị đơn giản bao gồm việc nhận dạng các hoạt động chủ yếu hay hỗ trợ khác nhau mà các hoạt động này có đóng góp

quan trọng vào việc giảm chi phí hoặc tạo ra tính độc đáo

- Phương pháp tiếp cận thứ hai để nhận dạng các lợi thế cạnh tranh bao gồm khảo sát các khả năng mới cho việc liên kết các hoạt động giá trị trong chuồi giá trị, miễn sao công ty kiểm soát các liên kết thì có thể nhận dạng các quá trình khác nhau và chọn giải pháp tối ưu, giảm chi phí, giảm thời gian xử lý đơn đặt hàng, cải tiến chất lượng và hạ thấp tỉ lệ phế phẩm

- Phương pháp tiếp cận các lợi thế cạnh tranh thứ ba được tìm thấy trong các liên kết giữa chuỗi giá trị riêng của công ty và các chuỗi giá trị riêng của các nhà cung cấp và nhà buôn Ý tưởng của Porter không phải là tiết kiệm chi phí trên chi tiêu của các nhà cung cấp hay nhà buôn mà là cả hai bên đều có thể thu lợi, bởi vì đây không phải là trò chơi có tổng bằng 0

- Phương pháp tiếp cận thứ tư, đây cũng là phương pháp cuối cùng, bao gồm việc phối hợp chuỗi giá trị của công ty với chuỗi giá trị của người tiêu dùng cuối cùng tùy thuộc vào sản phẩm hoặc dịch vụ có liên quan, có thể là một công ty hay một gia đình ở địa phương Nếu khách hàng là một công ty, thì các chuỗi giá trị có thể được phối hợp trực tiếp như trường hợp của các nhà cung cấp và nhà buôn Nếu khách hàng là những người tiêu dùng nội địa, thì vấn đề là phải hiểu biết chuỗi giá trị của khách hàng và đáp ứng các sản phẩm và dịch vụ cho phù hợp

Theo Porter thì chuỗi giá trị thể hiện tổng giá trị, bao gồm các hoạt động giá trị

và lợi nhuận Hoạt động giá trị bao gồm các hoạt động hỗ trợ và hoạt động sơ cấp Lợi nhuận là sự chênh lệch giữa tổng giá trị và tập hợp các chi phí cho việc thực hiện các hoạt động giá trị và được thể hiện qua hình sau:

Hình 1.4 Chuỗi giá trị tổng quát

(Nguồn: Michael E Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 76)

Các hoạt động sơ cấp là những hoạt động mang tính vật chất liên quan đến việc tạo

ra sản phẩm, bán và chuyển giao cho khách hàng cũng như những công tác hỗ trợ sau bán hàng Hoạt động sơ cấp được chia thành 5 loại tổng quát như sau:

Các hoạt động đầu vào: là các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ, và quản lý các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển, trả lại cho nhà cung ứng Những hoàn thiện trong bất cứ hoạt động nào trong các hoạt động này đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất Trong bất kỳ một tổ chức nào những hoạt động đầu vào rất phong phú và đóng vai trò quan trọng

Vận hành: là các hoạt động liên quan đến chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hay dịch vụ cuối cùng Ở đây bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp bảo dưỡng thiết bị, và kiểm tra Việc hoàn thiện những hoạt động này dẫn tới những sản phấm hay dịch vụ có chất lượng cao hơn, hiệu suất cao hơn, và phản ứng nhanh hơn với những điều kiện của thị trường

Các hoạt động đầu ra: Khi thành phẩm hay dịch vụ được tạo ra, chúng cần được đưa tới khách hàng của công ty Các hoạt động đầu ra, bao gồm tồn trữ,

quản lý hàng hóa hay dịch vụ, vận hành các hoạt động vận phối, và xử lý các đơn đặt hàng Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn dẫn tới hiệu suất cao hơn và mức độ phục vụ tốt hơn đối với khách hàng của công ty

Marketing và bán hàng: Các hoạt động marketing và bán hàng của công ty xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: hỗn hợp sản phẩm hay dịch vụ, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối Phụ thuộc vào phân khúc thị trường mục tiêu mà công ty lựa chọn, cũng như sự phức tạp của quá trình sản xuất, công ty có thể quyết định có một hỗn hợp sản phẩm, dịch vụ rộng hay hẹp Có nhiều vấn đề quan trọng trong việc xác định cách thức mà sản phẩm hay dịch vụ được phân phối đến nhũng khách hàng mục tiêu của nó Những vấn đề này bao gồm đánh giá tầm quan trọng của các nhà phân phối so với lực lượng bán hàng trực tiếp, và việc xác định vị trí của các điểm cung cấp dịch vụ

Dịch vụ: là một trong nhũng hoạt động giá trị quan trọng nhất của công ty Dịch vụ khách hàng bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện, cung cấp các linh kiện, bộ phận, và điều chỉnh sản phẩm, cũng như sự nhã nhặn và nhanh chóng đáp ứng với những khiếu nại và yêu cầu của khách hàng

Những công ty định hướng dịch vụ có các đặc tính mang tính nguyên tắc: Sự tích cực nhiệt tình tham gia của lãnh đạo cao cấp; định hướng con người một cách rõ ràng; mức độ cao của các đo lường và phản hồi

Các hoạt động hỗ trợ: ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sản

phẩm và dịch vụ, trong dây chuyền giá trị của công ty còn có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ được gọi là các hoạt động hỗ trợ Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động chủ yếu được thực hiện một cách tốt hơn Tuỳ theo đặc điểm hoạt động của từng công ty, tuỳ theo thành phần của các hoạt động chủ yếu trong dây chuyền giá trị mà cấu trúc của các hoạt động hổ trợ có thể được xác định một cách linh hoạt Tuy nhiên, dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ bao gồm các hoạt động như: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua và cơ sở hạ tầng của công ty

Giống như các hoạt động chủ yếu, mỗi hoạt động hỗ trợ này có thể được tiếp tục phân chia thành nhiều hoạt động riêng rẽ Hơn nữa, để đưa ra sự hỗ trợ cho các hoạt động chủ yếu, các hoạt động hỗ trợ cũng cần hỗ trợ lẫn nhau

Mua sắm: Mua sắm đề cập tới chức năng thu mua các đầu vào được sử dụng trong dây chuyền giá trị của công ty Những hoạt động này bao gồm mua nguyên liệu, năng lượng, nước, và những đầu vào khác được sử dụng trực tiếp trong quá trình sản xuất như máy móc, thiết bị, và nhà xưởng Các nhân

tố đầu vào được mua rất quan trọng đối với các hoạt động chủ yếu cũng như đối với các hoạt động hỗ trợ của công ty Với việc tiết kiệm một tỷ lệ nhỏ trong những chi phí này cũng có thế có những ảnh hưởng to lớn đến lợi nhuận của công ty

Phát triển công nghệ: Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động giá trị trong một tổ chức Nó ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản phẩm và quy trình tới việc nhận đơn hàng và phân phối sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng Tuy nghiên cần cũng cân nhắc vì đầu tư vào công nghệ là khoản đầu tư lớn và gặp nhiều bất trắc liên quan tới nhiều nhân

tố, sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, bắt chước nhanh chống của đối thủ cạnh tranh

Quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm tuyển mộ, huấn luyện, phát triển và trả công cho tất cả nhân viên trong công ty Chúng bao gồm các vấn đề phức tạp như chi phí thuyên chuyển của những người lao động và các khoản chi trả cho các nhà quản trị cấp cao Nâng cao kỹ năng của người lao động và duy trì những quan hệ lao động tốt là rất quan trọng cho việc tạo ra giá trị và giảm các chi phí

Cơ sở hạ tầng của công ty: bao gồm nhiều hoạt động như quản trị tổng quát, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp lý, công tác với các cơ quan nhà nước

và quản trị chất lượng Không giống như các hoạt động hồ trợ khác, cơ sỡ hạ tầng thường hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị chứ không cho những hoạt động

riêng lẻ nào

Trong mỗi hoạt động sơ cấp hoặc hỗ trợ điều có 3 loại hình đóng vai trò khác nhau trong vấn đề lợi thế cạnh tranh là: những hoạt động liên quan trực tiếp tạo giá trị cho người mua, những hoạt động gián tiếp nhằm giúp cho các hoạt động trực tiếp được thực hiện liên tục và những hoạt động nhằm đảm bảo chất lượng

1.4.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh thường được dùng để so sánh năng lực cạnh tranh với các đối thủ Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dựng theo phương pháp chuyên gia, trên cơ sở tham khảo ý kiến của các chuyên gia và các nhà quản lý trong ngành

Quy trình đánh giá như sau:

Bước 1: Liệt kê những yếu tố quan trọng quyết định đến năng lực cạnh tranh cho công ty

Bước 2: Xác định điểm số của từng yếu tố theo thang điểm 1-5, 1 là yếu tố không quan trọng và 5 là yếu tố quan trọng nhất

Bước 3: Tính điểm của từng yếu tố

- Điểm trung bình của yếu tố thứ i = Điểm số tổng của yếu tố thứ i/ tổng số chuyên gia được khảo sát

- Mức độ quan trọng của yếu tố thứ i= Điểm trung bình của yếu tố thứ i/ tổng

số điểm trung bình của tất cả các yếu tố

Bước 4: Cộng điểm toàn bộ các yếu tố ảnh hưởng, nếu tổng điểm bằng 5 là tốt,

4 là khá, 3 là trung bình, 2 là yếu và 1 là kém

Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xác định và xếp loại thông qua điểm đánh giá tổng hợp theo công thức như sau:

Dsctdn=∑KiPi

Trong đó: Dsctdn - Điểm đánh giá năng lực cạnh tranh tổng hợp của doanh nghiệp

Pi - Điểm trung bình tham số i của tập mẫu đánh giá

Ki - Hệ số mức độ quan trọng của yếu tố i, trong đó:

∑Ki=l

Tóm tắt chương 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày sơ lược lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh Đồng thời dựa trên các lý thuyết về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, tác giả đã đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một tổ chức kinh doanh nói chung và ngành giao nhận - chuyển phát nói riêng Trên

cơ sở đó, tác giả đưa ra công cụ giúp nhà quản trị đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ mà Công ty phải đối mặt trong quá trình hoạt động kinh doanh cũng như công cụ để xây dựng giải pháp và lựa chọn các giải pháp có thể thay thế cho nhau hoặc có sự ưu tiên trong chiến lược phát triển kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

CHƯƠNG 2: THỰC TRANG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN GIAO HÀNG NHANH

Lời mở đầu

Giao hàng nhanh một doanh nghiệp start – up nhưng đang lớn mạnh một cách nhanh chóng với các chi nhánh đang được mở rộng không ngừng ở khắp các tỉnh thành trên cả nước Một môi trường năng động, sáng tạo, tự tin

2.1 Giới thiệu Công ty Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

2.1.1.1 Lịch sử hình thành

Công ty Cổ phần Giao Hàng Nhanh được thành lập vào ngày 20/06/2012 theo giấy phép đăng kí kinh doanh do sở Kế hoạch - Đầu tư TP Hồ Chí Minh cấp, với tên ban đầu là Công ty Cổ Phần Thương Mại và Chuyển Phát Nhanh F1 với ngành nghề hoạt động chính là cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh, kênh thông tin chính là website “giaohangnhanh.vn” Sau đó đổi tên thành Công ty

Cổ phần Giao hàng nhanh vào 09/06/2014 Phương châm hoạt động của Công ty

là giao hàng nhanh với chi phí hợp lí và hiệu quả

Với mục tiêu đã đặt ra, ban Giám đốc quyết định sử dụng tên miền

“giaohangnhanh.vn” là tên gọi chính của Công ty Mặc dù mới thành lập, tính đến nay Công ty đã hoạt động được 4 năm nhưng được đánh giá cao trong lĩnh vực giao nhận Việt Nam, tốc độ tăng trưởng 100%/năm, tạo nhiều cơ hội làm việc và thăng tiến hấp dẫn

2.1.1.2 Thông tin cơ bản của doanh nghiệp

Tên Công ty: Công ty Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh

Tên tiếng anh: Express Delivery Services Corp

Hồ Chí Minh cấp vào ngày 20/06/2012

2.1.2 Tầm nhìn sứ mệnh của Công ty

Triết lí kinh doanh

“Chúng ta thắng chỉ khi khách hàng thắng Chỉ thắng khi khách hàng thắng mà thôi

We win when our customers win

Win only when our customers win”

Tầm nhìn

Năm 2020, giaohangnhanh.vn trở thành doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam

và khu vực Đông Nam Á trong việc cung cấp các giải pháp hoàn chỉnh tạo ra trải nghiệm mua bán thương mại vượt trội cho khách hàng

Sứ mệnh

Xây dựng nền tảng vượt trội trong việc xử lý hàng hoá và giao nhận tập trung vào các yếu tố nhanh hơn, thông minh hơn, tối ưu chi phí hơn và gắn kết chặt chẽ

với cuộc cách mạnh nguyên thương mại điện tử

Xây dựng môi trường doanh nghiệp trong đó mỗi cá nhân được phát triển toàn diện

để thành công

Giá trị cốt lõi

Với mong muốn mang đến kết quả tốt nhất cho khách hàng, văn hoá và con người GHN được xây dựng dựa trên nền tảng vững chắc của INTEGRITY (Chính trực) Sống trong thế giới của Integrity, những con người của GHN chọn những giá trị cốt lõi muốn mang đến cho khách hàng:

Commitment (Luôn giữ cam kết với khách hàng)

Respect (Luôn tôn trọng và hợp tác với khách hàng)

Innovation (Đổi mới sáng tạo để luôn mang lại giải pháp tốt nhất cho khách hàng)

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ

2.1.3.1 Chức năng:

Giao nhận hàng hóa đến các nơi trong nước và trên thế giới Vận chuyển

hàng nội địa bằng đường bộ, đường hàng không đến mọi địa điểm trong nước và cung cấp dịch vụ thu tiền hộ theo yêu cầu

Được yêu cầu các cơ quan bảo vệ pháp luật, quản lý nhà nước và Công ty bảo vệ đảm nhiệm các quyền và các nhiệm vụ cần thiết để Công ty hoạt động có hiệu quả, thực hiện các nhiệm vụ của nhà nước theo luật định

Giám đốc vận hành (Operation director)

Trưởng phòng tài chính

QL vận hành KV Miền nam

QL vận hành KV Miền bắc