Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại công ty cho thuê tài chính quốc tế chailease

Mục tiêu nghiên cứu: Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực, và các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại công ty, dựa trên phân tích các nhân tố chính tác độ

TP HỒ CHÍ MINH – Năm 2016

Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên

kinh doanh tại công ty cho thuê tài chính Chailease” là do tôi nghiên cứu dưới sự

hướng dẫn của PGS.TS Trần Kim Dung

Các dữ liệu được thu thập và kết quả xử lý là hoàn toàn trung thực Nội dung của luận văn chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung nghiên cứu của toàn bộ luận văn

này

TP Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2016

Người thực hiện

Tống Thị Mị

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do nghiên cứu đề tài: 1

2 Mục tiêu nghiên cứu: 4

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 4

4 Phương pháp nghiên cứu: 4

6 Kếu cấu: 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 7

1.1 Các khái niệm, định nghĩa: 7

1.1.1 Khái niệm về động lực 7

1.1.2 Khái niệm về động lực làm việc ( Work Motivation): 8

1.1.3 Nhân viên kinh doanh và đặc thù công việc của nhân viên kinh doanh:

11

1.2 Vai trò của tạo động lực làm việc: 12

1.2.1 Đối với người lao động: 12

1.2.2 Đối với doanh nghiệp 14

1.3 Các học thuyết về tạo động lực cho nhân viên 15

1.3.1 Học thuyết nhu cầu Maslow: 15

1.3.2 Học thuyết 2 nhân tố của F Herberg: 16

1.3.3 Thuyết ERG của Alderfer 17

1.3.4 Học thuyết kỳ vọng V.H.Vroom 19

1.3.5 Học thuyết nhu cầu thúc đẩy động cơ của David CMc Clelland 20

1.3.6 Học thuyết công bằng của Stacy Adam 21

1.3.7 Quan điểm đặc điểm công việc của Hackman và Oldham: 23

1.3.8 Mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến công việc của Kovach:

24

gọi là “nhân tố bên trong” ) 33

1.5.2 Các nhân tố thuộc “Môi trường bên ngoài”: 38

1.5.3 Nhân tố “Đặc điểm cá nhân”: 40

1.6 Động lực làm việc nói chung của nhân viên kinh doanh: 42

1.7 Mô hình nghiên cứu : 43

Tóm tắt chương 1: 44

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG 45

2.1 Khái quát chung công ty 45

2.2 Thực trạng nhu cầu nhân lực trong ngành tài chính: 46

2.3 Thực trạng trong tạo động lực cho nhân viên: 47

2.3.1 Động lực làm việc với tiêu chí “ Đặc điểm công việc” 52

2.3.2 Động lực làm việc với tiêu chí “ Thu nhập và phúc lợi” 56

2.3.3 Động lực làm việc với tiêu chí “Người lãnh đạo”: 61

2.3.4 Động lực làm việc với tiêu chí “Công việc ổn định”: 63

2.3.5 Động lực làm việc với tiêu chí “Danh tiếng công ty”: 65

2.3.6 Động lực làm việc với tiêu chí “Chính sách và quy định công ty”: 66

2.3.7 Động lực làm việc với tiêu chí “Quan hệ trong tổ chức”: 69

2.3.8 Động lực làm việc với tiêu chí “Điều kiện làm việc tốt”: 70

2.3.9 Động lực làm việc với tiêu chí “Đặc điểm cá nhân”: 71

2.3.10 Động lực làm việc với tiêu chí “Môi trường bên ngoài”: 73

Tóm tắt chương 2: 74

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN 75

3.1 Định hướng phát triển của công ty trong 5 năm tới: 75

3.1.1 Mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh công ty: 75

3.1.2 Mục tiêu Quản trị nguồn nhân lực: 76

3.2 Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh: 77

3.2.1 Giải pháp về nhân tố “ Đặc điểm công việc” 77

3.2.2 Giải pháp về nhân tố “Thu nhập và phúc lợi ” 79

3.2.3 Giải pháp về nhân tố “ Người lãnh đạo 83

3.2.7 Giải pháp về nhân tố “Quan hệ trong tổ chức ” 85

3.2.8 Giải pháp về nhân tố “Điều kiện làm việc tốt” 86

3.2.9 Giải pháp về nhân tố “Đặc điểm cá nhân” 87

3.2.10 Giải pháp về nhân tố “Môi trường bên ngoài” 88

KẾT LUẬN 89 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

ĐLLV Động lực làm việc

Bảng 1.1: Bảng tóm tắt định nghĩa về động lực làm việc của các nhà nghiên cứu 10

Bảng 1.2: 10 nhân tố tạo động lực bên trong và bên ngoài 26

Bảng 1.3 : Khảo sát nhân tố liên quan đến công việc ngành khách sạn và ngành công nghiệp 28

Bảng 1.4: Khảo sát nhân tố động lực làm việc tại Hongkong và U.S & Canada) 29

Bảng 1.5: Bảng tổng kết các nhân tố tạo động lực nhân viên theo mô hình Kovach: 31

Bảng 1.6: Bảng tóm tắt áp dụng mô hình Kovach về đề xuất mô hình: 41

Bảng 2.1 : Bảng giá trị trung bình của yếu tố Động lực làm việc 48

Bảng 2.2 : Thống kê mô tả “ Động lực làm việc” 48

Bảng 2.3 : Bảng giá trị trung bình của yếu tố đặt điểm công việc 52

Bảng 2.4 : Bảng giá trị trung bình của yếu tố thu nhập và phúc lợi 56

Bảng 2.5: Mặt bằng lương chung cho nhân viên phòng kinh doanh: 56

Bảng 2.6: Thu nhập nhân viên kinh doanh 56

Bảng 2.7: Bảng giá trị trung bình của yếu tố người lãnh đạo 61

Bảng 2.8 : Bảng giá trị trung bình của yếu tố công việc ổn định 63

Bảng 2.9 : Bảng giá trị trung bình của yếu tố Danh tiếng công ty 65

Bảng 2.10 : Bảng giá trị trung bình của yếu tố Chính sách và qui định công ty 66

Bảng 2.11 : Bảng giá trị trung bình của yếu tố quan hệ trong tổ chức 69

Bảng 2.12 : Bảng giá trị trung bình của yếu tố Điều kiện làm việc tốt 70

Bảng 2.13 : Bảng giá trị trung bình của yếu tố đặc điểm cá nhân 71

Bảng 2.14 : Bảng giá trị trung bình của yếu tố môi trường bên ngoài 73

Bảng 3.1: Bảng giá trị trung bình, giá trị cảm nhận, khoảng cách các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 77

Hình 1.3 Thuyết ERG của Alderfer 19

Hình 1.4: Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 20

Hình 1.5: So sánh sự công bằng 22

Hình 1.6: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham 24

Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) 30

Hình 1.8: Mô hình nghiên cứu 43

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do nghiên cứu đề tài:

Trong nền kinh tế thị trường, hội nhập và cạnh tranh như hiện nay, để có thể tồn tại

và phát triển bền vững, yêu cầu doanh nghiệp không chỉ ở sản phẩm, chất lượng dịch vụ tốt mà còn phải mang lại sự khác biệt, nền văn hóa tổ chức đặc trưng riêng của doanh nghiệp Bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần một đội ngũ nhân viên năng động, bền bỉ và nhiệt tình với công việc và làm thế nào để xây dựng và duy trì một đội ngũ nhân viên như thế luôn là mối quan tâm hàng đầu của các giám đốc Trong

đó, nhân viên kinh doanh là một trong những bộ phận nhân sự quan trọng nhất vì thấy rằng, nhân viên kinh doanh là những người trực tiếp làm ra doanh thu, là đội ngũ nuôi sống tập thể công ty Ngoài ra, họ còn là những người truyền tải hình ảnh

và bộ mặt của doanh nghiệp trực tiếp đối với bên ngoài Khi nhân viên kinh doanh cảm thấy có động lực trong công việc, yêu thích công việc, công ty thì việc mang lại những cách phục vụ, thái độ, và doanh số cao cho công ty là điều tất yếu Ngược lại, một khi nhân viên kinh doanh bất mãn với công việc, công ty hay các chế độ, chính sách công ty thì công việc họ thực hiện không tốt và thậm chí tạo ra hình ảnh xấu cho công ty Chính vì thế, tạo động lực cho nhân viên kinh doanh phải được chú trọng đề cao

Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease, hoạt động tại Việt Nam hơn 10 năm trong lĩnh vực hỗ trợ cho vay, thuê tài chính các doanh nghiệp tại Việt Nam Hiện tại đội ngũ nhân viên kinh doanh có số lượng nhân viên và tầm quan trọng hàng đầu tại công ty Công ty luôn có những chính sách, chế độ nhằm thỏa mãn, tạo động lực trong công việc cho nhân viên Tuy nhiên, giai đoạn các năm gần đây, qua trao đổi

và thảo luận tại các cuộc họp hàng tháng, phòng nhân sự và phòng kinh doanh luôn trao đổi về những khó khăn và vấn đề nan giải trong tình hình biến động nhân sự phòng kinh doanh và hiệu suất, kết quả làm việc phòng kinh doanh bị sụt giảm Theo báo cáo đến tháng 9/2016, tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu nhân lực phòng kinh doanh chỉ đạt mức 65% so với chỉ tiêu công ty đề xuất, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên kinh doanh là 35% trên tháng, tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu công việc không đồng đều

và sụt giảm giữa các nhóm kinh doanh, trụ sở làm việc Theo bảng báo cáo kết quả kinh doanh phòng Kế hoạch, tính đến tháng 9/2016, tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu công việc chỉ chiếm 74% Trong đó, chỉ tiêu hoàn thành công việc ở Hải Phòng là thấp nhất chỉ đạt 12%, Hà Nội 67%, cao nhất là TPHCM với tỷ lệ là 78% Nếu xét theo

cơ cấu làm việc nhóm, thì chỉ có 1/12 nhóm, chiếm 8.3% là đạt chỉ tiêu tại TPHCM, 1/4 nhóm chiếm 25% là đạt chỉ tiêu, ngoài ra, các nhóm kinh doanh tại Hải Phòng, Cần Thơ đều chƣa đạt chỉ tiêu

Bảng: Kết quả công việc phòng kinh doanh 9/2016 Nhóm Chỉ tiêu hoàn thành tháng

9/2016 Chỉ tiêu hoàn thành công việc 9 tháng đầu năm 2016

Với tình hình nhân viên kinh doanh làm việc năng suất thấp, không hoàn thành chỉ tiêu theo yêu cầu công ty, tỷ lệ các nhân viên kinh doanh hoàn thành chỉ tiêu thấp, hầu như không đạt doanh số và chỉ tiêu theo quy định công ty, các nhân viên mới có biểu hiện suy giảm hoặc mất đi sự nhiệt huyết, năng động hay nhiệt tình trong công việc Ngoài ra, nhân viên kinh doanh làm việc lâu năm xin luân chuyển công việc nội bộ, chuyển công tác sang các phòng ban khác, công ty khác cũng tăng đột biến

và có xu hướng phát triển gần đây Điển hình như, các nhân viên kinh doanh lâu năm với công việc tìm kiếm, gặp gỡ khách hàng có nhu cầu xin chuyển qua công việc phòng tín dụng là viết báo cáo, thẩm định khách hàng, hay chuyển qua bộ phận Chăm sóc khách hàng thực hiện việc soạn thảo hợp đồng, chăm sóc và giải đáp thắc mắc khách hàng Ngoài ra, với tốc độ phát triển của công ty tăng nhanh, số lượng nhân viên kinh doanh tăng, phân chia nhiều nhóm kinh doanh, làm cho nhân viên kinh doanh luôn trong tình trạng bị áp lực chỉ tiêu, doanh số, luôn bị căng thẳng vì

sự cạnh tranh khắc nghiệt trong ngành Nhân viên kinh doanh không chỉ bị cạnh tranh với các ngân hàng, tổ chức tín dụng khác mà còn phải gặp phải tình trạng cạnh tranh trong nội bộ, sự trùng lắp khách hàng, dẫn đến cạnh tranh nội bộ, giành giựt khách hàng làm cho tinh thần gắn kết, mối quan hệ đồng nghiệp không được vui vẻ, mọi người giao lưu theo nhóm nhỏ, cạnh tranh, không tạo nên văn hóa gắn kết, hỗ trợ làm cho môi trường, không khí làm việc căng thẳng, nặng nề, áp lực

Nhận thấy rằng, phòng kinh doanh của công ty đang tồn đọng khá nhiều vấn đề bất cập trong động lực làm việc của nhân viên kinh doanh, gây ra nhiều ảnh hưởng, tác động không tốt cho hoạt động công ty như nhân viên không hài lòng và thỏa mãn trong chính sách khen thưởng, cơ hội thăng tiến, sự nhàm chán trong công việc, áp lực công việc, sự mất phương hướng nghề nghiệp, không định hướng phát triển công việc, nhân viên cảm thấy hoang mang, lạc lõng không có sự hướng dẫn của cấp trên, môi trường làm việc không gắn kết, vui vẻ làm cho năng suất làm việc của nhân viên giảm, kết quả kinh doanh công ty bị ảnh hưởng, công ty tốn nhiều chi phí cho đào tạo, tuyển dụng, nguồn nhân lực không ổn định gây khó khăn trong việc thực hiện hay lên các kế hoạch chiến lược trung và dài hạn Chính vì thế, bài viết

với mục đích đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên kinh doanh

và tìm ra các giải pháp nhằm thúc đẩy, tạo động lực cho nhân viên kinh doanh làm việc hăng say, nhiệt huyết, gắn bó hơn và mang lại hiệu quả, năng suất lao động cao

nhất cho công ty Đây cũng chính là lý do, tác giả chọn nghiên cứu “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease” làm đề tài luận văn

2 Mục tiêu nghiên cứu:

Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực, và các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại công ty, dựa trên phân tích các nhân tố chính tác động đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại công Sau đó, tìm và giải đáp nguyên nhân trong việc suy giảm động lực làm việc của nhân viên kinh doanh, tình trạng nghỉ việc cao, nhân viên chuyển công tác nhiều và hiệu suất làm việc giảm sút Từ đó, đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh của công ty, cải thiện chính sách tạo động lực cho nhân viên hiện tại và đưa

ra các giải pháp mới áp dụng vào công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

 Đối tượng nghiên cứu: động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại công ty

 Phạm vi nghiên cứu:

+ Không gian: phòng kinh doanh tại trụ sở chính HCM, chi nhánh Hà Nội, Văn phòng đại diện tại Cần Thơ và Hải Phòng

+ Thời gian: dữ liệu khảo sát tiến hành thu thập từ tháng 9/2016

4 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài sử dụng kết hợp 2 phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng

 Phương pháp định tính: tiến hành dựa trên 2 mục đích:

Mục đích thứ nhất: thông qua tiến hành thảo luận nhóm và phỏng vấn sâu các trưởng nhóm kinh doanh, trưởng phòng nhân sự, trưởng phòng tín dụng và các trưởng phòng các bộ khác có liên quan để thu thập các ý kiến, nhận xét đánh giá chung về tình hình tạo động lực nhân viên kinh doanh tại công ty Phân tích thảo

luận đưa ra ý kiến về những tồn tại, nguyên nhân trong việc cảm nhận động lực làm việc của nhân viên kinh doanh

Mục đích thứ hai: Thảo luận nhóm sử dụng các nghiên cứu, các mô hình đúc kết trước sẵn có của các nhà khoa học trong và ngoài nước tiến hành để làm cơ sở cho việc lựa chọn các nhân tố tạo động lực cho nhân viên kinh doanh, mức độ quan

trọng từng nhân tố Tác giả chọn sử dụng “Mô hình mười yếu tố động viên của

Kovach” là phù hợp và đầy đủ để phân tích, xây dựng, hiệu chỉnh các yếu tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại công ty, qua đó xây dựng bảng câu hỏi khảo sát

 Phương pháp định lượng:

Tiến hành thu thập dữ liệu bằng khảo qua hình thức phát bảng câu hỏi với thang đo Likert 5 mức độ đến toàn bộ nhân viên kinh doanh tại công ty thông qua phỏng vấn trực tiếp kết hợp phát bảng khảo sát trực tiếp và thư điện tử để đánh giá

về thực trạng mức độ tạo động lực của công ty hiện tại so với mong muốn của nhân viên kinh doanh Sử dụng phần mềm SPSS 22 tiến hành đánh giá sơ bộ thang đo và

độ tin cậy, tương quan của các biến đo lường sau khi khảo sát ý kiến toàn nhân viên

so với ý kiến thảo luận nhóm của phương pháp định tính, từ đó xác định các nhân tố tác động và ảnh hưởng chính đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh

Mẫu nghiên cứu định lượng: Theo các nhà nghiên cứu Hair & cộng sự (1998), đối với phân tích EFA cỡ mẫu tối thiểu N>= 5*x (x: tổng biến quan sát) Tác giả Tabachnick & Fidell (1996) thì cho rằng cỡ mẫu tối thiểu phù hợp theo công thức N>=50+8m (m: số biến độc lập) Đối với bài nghiên cứu này với 10 biến độc lập, 40 biến quan sát thì số mẫu tối thiểu theo Hair & cộng sự là N= 200 và theo Tabachnick & Fidell là N=130 Vì tính chất hướng đào tạo của ngành là nghề nghiệp mang tính ứng dụng cao vào các hoạt động tại công ty nên tác giả chọn mẫu

là toàn thể nhân viên kinh doanh của công ty gồm trụ sở chính TPHCM là 135 người, Chi Nhánh Hà Nội 50 người, Văn phòng đại diện tại Hải Phòng, Cần Thơ là

37 người Tổng cộng toàn thể nhân viên kinh doanh công ty là 222 người Số bảng

câu hỏi khảo sát bằng hình thức phát trực tiếp tại HCM và bằng email cho các Chi

Nhánh, Văn phòng đại diện Tổng số bảng câu hỏi khảo sát thu về và hợp lệ là 208

5 Ý nghĩa thực tiễn:

Ứng dụng mô hình tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh để qua đó cải thiện được thực trạng các yếu tố không tốt trong tạo động lực cho nhân viên và tiếp tục phát huy các thế mạnh hay nhân tố được nhân viên đánh giá cao trong tạo động lực cho nhân viên Qua đó, tác giả cũng muốn khám phá thêm các nhân tố mới tạo động lực cho nhân viên kinh doanh trong ngành cho thuê tài chính nói riêng và ngành tài chính ngân hàng nói chung Từ đó áp dụng mô hình hoàn chỉnh, phù hợp vào thực tế doanh nghiệp thúc đẩy tạo năng suất, kết quả làm việc hiệu quả, đây chính là công cụ để duy trì và phát triển nguồn nhân lực lâu dài và chất lượng cho doanh nghiệp, tạo lợi thế cạnh tranh

6 Kếu cấu:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về tạo động lực cho nhân viên kinh doanh trình bày các

học thuyết nghiên cứu về tạo động lực cho nhân viên, vai trò và ý nghĩa của việc tạo động lực cho nhân viên, nêu ra các nghiên cứu trước đây trong và ngoài nước để từ

đó ứng dụng và đưa ra mô hình nghiên cứu

Chương 2: Phân tích thực trạng việc tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại

công ty, giới thiệu về công ty, phân tích thực trạng các nhân tố tạo động lực cho nhân viên thông qua kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê, mô tả, diễn giải phân tích kết quả

Chương 3: Giải pháp tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại công ty

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Các khái niệm, định nghĩa:

1.1.1 Khái niệm về động lực

Có khá nhiều nghiên cứu và định nghĩa về động lực làm việc trong và ngoài nước được đưa ra Bài viết xét dưới góc độ động lực trong công việc, động lực lao động của cá nhân trong một tổ chức, doanh nghiệp Một điều các định nghĩa này có điểm chung là sự bao gồm các từ ngữ như khao khát "desire", mong muốn "want", ước mong "wishes", đạt được "aim", mục tiêu "goals", nhu cầu "needs", và những

ưu đãi " incentives”

Động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định (Kreitner, 1995); động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn (Higgins, 1994); động lực là sự cố gắng

để đạt được mục tiêu (Bedeian, 1993)

Luthan (1998) định nghĩa động lực như "một quá trình bắt đầu với sự thiếu hụt trong sinh lý hay nhu cầu nào đó kích thích một hành vi hoặc một sự dẫn dắt nào đónhằm mục đích đạt được mục tiêu" Vì thế, chìa khóa để hiểu các quá trình động lực nằm trong ý nghĩa và mối quan hệ giữa 3 yếu tố nhu cầu “needs”; sự dẫn dắt “a drive” và những ưu đãi “incentives” Liên quan đến điều này, Minner, Ebrahimi, và Watchel (1995) cho rằng trong một ý thức hệ, động lực bao gồm ba yếu tố tương tác

và phụ thuộc lẫn nhau, tức là, nhu cầu “ needs”, sự dẫn dắt “ a drive” , và ưu đãi “ incentives” Luthans (1998) khẳng định rằng động lực là quá trình gợi lên, tạo năng lượng, hướng dẫn, và duy trì hành vi và hiệu quả Nghĩa là, nó là quá trình kích thích mọi người để hành động và đạt được một công việc mong muốn Một cách để kích thích mọi người là sử dụng động lực hiệu quả để mà làm cho người lao động hài lòng và cam kết hơn công việc của họ Tiền không phải là động lực duy nhất Có những thứ khác cũng có thể là động lực Tạo động lực là quá trình quản lý ảnh hưởng đến hành vi dựa trên những kiến thức về những gì mà mọi người chú ý quan tâm (Luthans, 1998)

Stoke(1999) nhận định rằng động lực là một đặc điểm tâm lý của con người

đóng góp vào mức độ cam kết của một người Nó bao gồm các yếu tố gây ra, truyền tải, và duy trì hành vi con người theo một hướng cam kết cụ thể

Kanfer (1990) động lực không thể quan sát một cách trực tiếp vì nó không thể quan sát được Qúa trình tạo động lực không phải chỉ được đánh giá xuất phát từ những chuỗi hành vi liên tục mà nó được xác định bởi môi trường và sự kế thừa Và

nó được quan sát thông qua những ảnh hưởng trong tính cách cá nhân, tôn giáo, kiến thức, năng lực và kỹ năng

Olajide (2000) động lực có thể được hình thành từ bất cứ điều gì để khuyến khích người lao động thực hiện hoàn thành hoặc đáp ứng cho nhu cầu của họ Động lực định hướng mục tiêu

Timm & Peterson (2000) động lực có thể được mô tả như là những nhu cầu hay sự dẫn dắt làm thôi thúc một ai đó làm 1 hành động hay hành vi nào đó Có nghĩa là cung cấp một lý do cho việc hành động Nó có thể bằng nguồn từ nhu cầu

cá nhân, sự ham muốn hay một sự dẫn dắt

Từ những định nghĩa trên có thế nhận thấy rằng động lực là nhân tố định hướng, dẫn dắt mục tiêu và khuyến khích người lao động thực hiện đạt được mục tiêu của chính mình

1.1.2 Khái niệm về động lực làm việc ( Work Motivation):

Không có 1 định nghĩa chung nào về “động lực làm việc” được chấp nhận và cũng có nhiều lý do trong sự khó khăn trong định nghĩa chung về động lực làm việc Tác giả Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau:

Kết quả thực hiện công việc = Khả năng * Động lực

Khả năng = Khả năng bẩm sinh * Đào tạo * Các nguồn lực

Động lực = Khao khát * Tự nguyện

Mô hình này cho ta thấy động lực là một trong những nhân tố mang lại kết quả thực hiện công việc Có thể thấy, khả năng của người lao động có được từ việc đào tạo, từ học hỏi của thực tế, tùy vào khả năng từng người mà mức độ nhanh

chậm, thuần thục khác nhau Nhân tố này qua thời gian có thể được rèn luyện và nâng cao, giúp nâng cao hiệu quả công việc Tuy nhiên, động lực xuất phát từ chính bản thân người lao động với ý thức tự nguyện cho công việc và sự khao khát để thực hiện công việc Một khi người lãnh đạo xây dựng được, tạo được các nhân tố tạo động lực cho nhân viên thì kết quả công việc chắc chắn sẽ tăng lên rất cao Quá trình phát triển của tổ chức đòi hỏi mỗi thành viên phải nỗ lực không ngừng nâng cao trình độ đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức Quá trình đào tạo tác động lớn đến nâng cao khả năng của cá nhân, khi người đó có động lực càng cao thì càng muốn học tập để phát triển bản thân, và khi khả năng tăng cũng đồng nghĩa với việc tăng động lực làm việc

Theo Kleinginna & Kleinginna (1981), đã có ít nhất 140 định nghĩa khác nhau

về ĐLLV Theo quan điểm của Herzberg (1959) trong tác phẩm “The motivation to work” cho rằng “ĐLLV là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”

Sjoberg và Lind (1994), động lực làm việc được định nghĩa như sự sẵn sàng trong công việc Họ nhận ra rằng các nhân tố tạo nên sự khác nhau trong mức độ sẵn sàng trong công việc gồm sự thích thú trong công việc, sự sáng tạo, những rủi

ro gặp phải, và sự cam kết của tổ chức

Ngoài ra, Maehr & Braskamp (1986), Schou (1991) (trích trong Work Motivation- Studies of its determinants and outcome; Bjorklund, 2001, tr.17) cho rằng ĐLLV được đo lường thông qua “sự thỏa mãn công việc” (Job satisfaction) và

“sự cam kết với tổ chức” (Organizational commitment)

Steers & Porter (1983) nhận định có 3 mẫu số chung liên quan đến đặc trưng của động lực làm việc đó là (1) cái gì truyền năng lượng cho hành vi của con người, (2) cái gì chỉ đạo dẫn dắt hành vi của con người, (3) làm thế nào duy trì hành vi và sức chịu đựng của con người

Theo giáo trình QTNL của Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

Theo giáo trình hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”

Có thể mô tả tóm tắt định nghĩa về động lực làm việc của các nhà nghiên cứu trước đây theo bảng sau:

Bảng 1.1: Bảng tóm tắt định nghĩa về động lực làm việc của các nhà nghiên

Herzberg (1959) Sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng

cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức

SjobergvàLind(1994) Sự sẵn sàng trong công việc

Maehr & Braskamp

(1986), Schou (1991)

“Sự thỏa mãn công việc ” (Job satisfaction) &

“Sự cam kết với tổ chức” (Organizational commitment)

Sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường

nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

Bùi Anh Tuấn Những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm

việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao

Nhìn chung động lực làm việc ở mỗi cá nhân tại mỗi tổ chức, mỗi thời điểm, hoàn cảnh khác nhau sẽ có những mức độ hay các nhân tố khác nhau Tuy nhiên, có thể thấy rằng động lực làm việc xuất phát từ chính bên trong người lao động với một lý

do hay mục tiêu xác định cụ thể nào đó của chính người lao động, từ sự nỗ lực và phấn đấu của bản thân để đạt được những mục tiêu hay mong muốn nhất định nào

đó Chính vì thế, các nhà quản trị, các tổ chức phải thấu hiểu và đáp ứng đúng những nhu cầu và mong muốn người lao động để kích thích nội lực bên trong của người làm động làm việc hiệu quả hơn, phục vụ tốt hơn cho tổ chức

1.1.3 Nhân viên kinh doanh và đặc thù công việc của nhân viên kinh doanh:

Theo http://www.businessdictionary.com/definition, nhân viên kinh doanh là cá nhân bán hàng hóa và dịch vụ cho các đơn vị khác Sự thành công của một nhân viên bán hàng thường được đo bằng số lượng bán hàng mà người đó có thể bán được trong một khoảng thời gian nhất định và mức độ đàm phán, thuyết phục của cá nhân đó để thực hiện việc bán hàng với khách hàng

Nhân viên bán hàng là chiếc cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp Người bán hàng giỏi là người đảm bảo lợi ích cân bằng giữa công ty và khách hàng Phải hoàn thành các chỉ tiêu doanh số, chỉ tiêu lợi nhuận, hay các chỉ tiêu khác theo yêu cầu của công ty vừa phải đàm phán, thuyết phục, tư vấn, hướng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của mình một cách hài lòng nhất

Đặc thù công việc của nhân viên kinh doanh:

- Nhân viên kinh doanh phải là người có bản lĩnh cao vì họ chịu áp lực từ nhiều phía như áp lực từ sự khước từ hay từ chối của khách hàng cũng như áp lực về việc hoàn

thành chỉ tiêu theo quy định của công ty như:

 Tìm kiếm đối tác, thiết lập quan hệ với khách hàng, đàm phán ký kết hợp đồng kinh tế, thực hiện các chiến lược phát triển kinh doanh, marketing của ban lãnh đạo, báo cáo số lượng, phản hồi từ khách hàng và tình hình kinh doanh

 Lập và triển khai kế hoạch bán hàng, đốc thúc các bộ phận thực hiện theo đúng tiến độ đã cam kết

 Tư vấn, hướng dẫn, thông báo cho khách hàng cách sử dụng, các chương trình sản phẩm, khuyến mãi hấp dẫn

 Liên lạc thường xuyên, thuyết trình phương án, theo đuổi và thuyết phục khách hàng ký hợp đồng

 Phát triển và duy trì mối quan hệ tốt đẹp, bền vững với khách hàng, chủ động tìm kiếm nguồn khách hàng mới

- Thu nhập của nhân viên kinh doanh thường không cố định, nó sẽ có sự biến động dựa theo mức độ, tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu đặt ra Đây vừa là áp lực cho nhân viên kinh doanh khi không hoàn thành chỉ tiêu được giao sẽ bị sụt giảm thu nhập nhưng vừa là động lực kích thích, thúc đẩy nhân viên kinh doanh hăng say làm việc khi hoàn thành hay vượt chỉ tiêu sẽ có mức thu nhập tăng hấp dẫn

- Sự thăng tiến trong công việc kinh doanh thường nhanh và hấp dẫn phụ thuộc vào năng lực bán hàng bản thân Một khi nhân viên bán hàng hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu công ty đặt ra trong 1 thời gian nhất định thì mức độ thăng tiến hay sự phát triển nghề nghiệp sẽ nhanh chóng hơn so với các bộ phận khác Bởi vì yếu tố rõ ràng trong các chỉ tiêu, các con số trong từng chỉ tiêu sẽ là điều kiện minh bạch, rõ ràng cho nhân viên phấn đấu

1.2 Vai trò của tạo động lực làm việc:

1.2.1 Đối với người lao động:

Việc có động lực trong công việc sẽ giúp cho nhân viên đó:

Thỏa mãn nhu cầu: việc tạo động lực thỏa mãn các nhu cầu của các cá nhân cũng như các nhóm Mỗi cá nhân hoặc nhóm cá nhân tham gia một tổ chức để đáp ứng nhu cầu cá nhân nhất định nào đó Khi nhu cầu được thỏa mãn, người lao động

sẽ chấp nhận và hài lòng về những cái hiện có Theo quy luật sự phát triển, khi một nhu cầu được thỏa mãn sẽ nảy sinh ra nhu cầu cấp cao hơn xuất hiện Chính lẽ đó, người lao động sẽ có những mục tiêu và nhu cầu mới cần được đáp ứng và thỏa mãn

Hài lòng với công việc: khi nhu cầu của nhân viên được đáp ứng, nhân viên

đó nhìn chung là hạnh phúc Sự hài lòng công việc là mối quan tâm trực tiếp nhiều

hơn Đó là chìa khóa để tạo ra các kết quả quan trọng khác Khi hài lòng với công việc sẽ có những bước đột phá thách thức trong tính cách và tạo ra nhiều cách suy nghĩ sáng tạo hơn trong nhân viên Khi nhân viên hài lòng với công việc thì sẽ luôn muốn chia sẽ niềm vui hay thành quả công việc cho đồng nghiệp, bạn bè, gia đình

Nó giúp cho tinh thần nhân viên luôn vui vẻ, thoải mái, không bị áp lực từ đó nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc

Năng suất công việc được tốt hơn: việc đóng góp của một cá nhân vào đầu

ra là kết quả của hai biến - năng lực cho công việc và mức độ sẵn sàng làm việc Nếu P (Performance) là kết quả, A (Ability) là khả năng và M (Motivation) là động lực, thì ta có P = A x M Rõ ràng là kết quả công việc không phải là bằng tổng của khả năng và động lực của một cá nhân mà là sản phẩm tích của hai biến Điều đó có

ý nghĩa là kết quả công việc sẽ gia tăng gấp bội theo cấp số nhân giữa khả năng người lao động và động lực trong công việc Bằng nhiều cách nào đó, nhà quản lý phải có những công cụ, cách thức tạo ra, phát huy, duy trì động lực trong công việc cho nhân viên, động lực càng nhiều, càng cao, càng tốt thì sẽ kích thích và nuôi dưỡng phát triển khả năng của nhân viên

Kích thích nhân viên học tập, nghiên cứu, hoàn thiện và nâng cấp bản thân: động lực giúp quá trình học tập, nghiên cứu Nếu không có động lực, việc nghiên cứu, học tập không diễn ra Phải có động lực hoặc sự định hướng trước khi

có việc học tập, nghiên cứu Động lực kích thích sự quan tâm và thái độ của sự sẵn sàng học hỏi Điều này nói lên rằng, các nhà quản lýcần phải chọn nhân viên trên cơ

sở nền tảng của động lực và phải có chính sách và thực hành khuyến khích sự phát triển của động cơ Khi nhân viên cảm thấy phấn khích, thỏa mãn hài lòng với công việc và nơi làm việc thì họ sẽ có xu hướng gắn bó và định hướng phát triển cao hơn,

xa hơn trong sự nghiệp bản thân Chính vì thế, việc có động lực trong công việc thúc đẩy quá trình nghiên cứu, học hỏi, phát hiện ra những cái hay, cái mới nhằm cải thiện bản thân và cống hiến cho hoạt động của công ty

Tính kỷ luật cao: Động lực thúc đẩy tính “tự kỷ luật” Ý tưởng về kỷ luật mang một ý nghĩa tiêu cực chung Duy trì một cấp trên và cấp dưới tuân theo vì sợ

các hành vi trừng phạt Nhưng kỷ luật đối với tạo động lực mang tính tích cực với mức độ tăng.Việc “tự kỷ luật” của 1 cá nhân sẽ tốn chi phí ít hơn và hoàn thành nhiệm vụ nhiều hơn là dạng kỷ luật áp đặt bởi các ông chủ, quản lý cấp trên cao

1.2.2 Đối với doanh nghiệp

Có thể nói, nhân viên là tài sản vô cùng quý giá và là lợi thế cạnh tranh bền vững cho mỗi doanh nghiệp Chính vì thế, việc tạo động lực cho nhân viên là cực

kỳ quan trọng và đặc biệt được chú trọng tại mỗi doanh nghiệp Tuy nhiên, quản lý con người là bài toán cực kỳ khó khăn và phức tạp của nhà quản lý doanh nghiệp bởi sự đa dạng trong tính cách từng người, sự khác nhau về trình độ, giới tính, nhu cầu, tuổi tác, hay hoàn cảnh sống khác nhau Do đó, khi tạo động lực cho bất cứ hoạt động lao động nào, nhà quản lý phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp tạo động lực hữu hiệu Có thể kích thích lao động bằng vật chất như khen thưởng bằng tiền, quà tặng , bằng tinh thần như bằng khen, động viên, tuyên dương , bằng giao tiếp hoặc bằng cách thoả mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của

cá nhân Việc tạo động lực thành công cho nhân viên sẽ giúp cho doanh nghiệp

Tạo được sự gắn kết giữa đồng nghiệp, cấp quản lý của tổ chức, giữ chân được nhân viên trung thành với công ty, giảm tỷ lệ nghĩ việc Từ đó, giúp cho tổ chức duy trì được lực lượng nhân lực nồng cốt, chuyên môn và nghiệp vụ cao

Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới Nhân viên có thời gian cho việc nghiên cứu và phát triển cải tiến cho hoạt động công ty ngày càng tốt hơn

Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong doanh nghiệp

Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động

Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận

1.3 Các học thuyết về tạo động lực cho nhân viên

1.3.1 Học thuyết nhu cầu Maslow:

Nói đến động lực, tạo động lực hay sự thỏa mãn nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầu cấp bậc của (Maslow, 1943) Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện Sau khi một nhu cầu nào đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn

kế tiếp sẽ xuất hiện Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó có những phương pháp tạo động lực cho nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ

Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu Maslow

(Nguồn: Organizational Behavior” [21]) Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụng trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ mới có thể có động lực trong công việc Các nhu cầu trong lý thuyết này đều được

đề cập dưới dạng các biến khác nhau Ví dụ như sự đáp ứng làm thỏa mãn, hài lòng

về nhu cầu sinh lý và an toàn có thể được thể hiện ở các biến đo lường động lực về thu nhập và phúc lợi công ty, môi trường làm việc, đặc điểm công việc, phương tiện

hỗ trợ công việc Tương tự, động lực trong công việc khi có được sự đáp ứng về

nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện ở các biến thể hiện về mối quan hệ trong tổ chức với cấp trên và với đồng nghiệp cũng như biến thể hiện quyền tự chủ nhất định trong thực hiện công việc, hay sự định hướng trong nghề nghiệp, thăng tiến

Đối với đối tượng trong đề tài nghiên cứu này là thành phần lao động có tri thức, trình độ cao từ cấp bậc đại học trở lên, có thu nhập tương đối cao, và có nhu cầu đáp ứng trog thang bậc nhu cầu ở mức cao Do đó, các mức độ tạo động lực cho người lao động này ở cấp độ thang bậc cao, và nhà quản lý phải biết chọn các phương pháp tốt nhất và khác biệt nhất để thỏa mãn nhu cầu và tạo động lực cho nhân viên

1.3.2 Học thuyết 2 nhân tố của F Herberg:

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích

sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn mới.Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên là tác nhân của sự thỏa mãn, hài lòng trong công việc gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ trong công việc và sự nghiệp Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ, từ đó tạo động lực cho nhân viên Ngược lại nhân viên sẽ không

có động lực trong công việc làm cho họ không thỏa mãn, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc, năng suất làm việc thấp, giá trị mang lại cho công ty không cao Các nhân tố duy trì gồm chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh"; tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn Tất cả lao động đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của

họ được thoải mái các yếu tố duy trì đáp ứng tốt Khi các yếu tố duy trì này được thỏa mãn và đáp ứng đầy đủ, đôi khi những người lao động lại coi đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và do đó, sản xuất bị giảm sút Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải

thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân

Và trong đối tượng nghiên cứu này, mặc nhiên các yếu tố duy trì là những nhân

tố căn bản mà một tổ chức mang đến, và không là nhân tố thúc đẩy, tạo động lực cho nhân viên Nhà quản trị phải chú trọng vào việc quan tâm các nhân tố thúc đẩy

để gia tăng và kích thích động lực làm viên cho nhân viên

Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố Herzberg (Nguồn: Hackman & Oldham, 1974)

1.3.3 Thuyết ERG của Alderfer

Thuyết do học giả Clayton Alderfer đưa ra, là một sự bổ sung, sửa đổi thành công cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow Còn được biết đến dưới cái tên "Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển" (Existence, Relatedness and

Growth).Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:

 Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh

lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn

 Nhu cầu liên đới (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan

hệ cá nhân khác nhau Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới

 Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn và caohơn nữa là

sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển

Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn

(frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression)

Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu

có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn rất nổi tiếng là “mức độ lấn át của thất

vọng và e sợ” (frustration & shy aggression dimension) Sự liên quan của nó đến

công việc là: thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này

là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn Việc xây dựng mô hình hồi quy tuyến đa biến trong nghiên cứu này được xây dựng trong đó biến phụ thuộc (động lực trong công việc) và nhiều biến độc lập khác nhau ( đặc điểm công việc, điều kiện và phương tiện làm việc, thu nhập và phúc lợi, chế độ khen thưởng và ghi nhận công lao, định hướng nghề nghiệp, quan hệ trong tổ chức, người lãnh đạo, danh tiếng công ty, đặc điểm cá nhân, ) đã chứng tỏ con người cùng lúc có nhiều nhu cầu chứ không phải là một

Hình 1.3 Thuyết ERG của Alderfer

(Robbins, 2002 ) qua công thức:

Hấp lực x Kỳ vọng x Phương tiện = Sự động viên

-Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance)

- Instrumentality (phương tiện, công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

- Valence (hóa trị, hấp lực): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi

một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt ngườitrong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên, hay có động lực khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói các khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Ứng dụng lý thuyết này vào đề tài nghiên cứu của luận văn này, ta thấy rằng muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đóthì ta phải tạo nhận thức ở người lao động đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn Muốn có được nhận thức đó trước hết ta phải tạo được sự thỏa mãn trong công việc hiện tại của họ, khiến họ thỏa mãn với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như họ mong muốn, và đây là ta đã tạo được động lực làm việc cho nhân viên Sự thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty

Hình 1.4: Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 1.3.5 Học thuyết nhu cầu thúc đẩy động cơ của David CMc Clelland

Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu vềthành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh Chúng được định nghĩa

Nỗ lực

(Effort)

Hành động (Performance)

Phần thưởng (Rewards)

Mục tiêu (Goals)

Hóa trị

Tính chất công cụ

Kỳ vọng

và phục vụ tốt nhất cho nhân viên làm việc hiệu quả Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ trong tổ chức với cấptrên và đồng nghiệp, và mức độ mối quan hệ với các đối tượng khác như khách hàng, bạn bè, gia đình thông qua mức độ danh tiếng của công ty Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội được tôn trọng, đối xử công bằng, sự ghi nhận công lao đóng góp và khả năng giải quyết cũng như khả năng đưa ý kiến trong công việc

1.3.6 Học thuyết công bằng của Stacy Adam

J Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách

so sánh công sức họ bỏ ra (đầu ra) so với những thứ họ nhận được (đầu vào) cũng như so sánh tỷ lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc (Pattanayak, 2005)

Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ đề tài của luận văn này Một nhân viên không thể có được động lực làm việc nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử

không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên Khám phá của các chuyên gia cho thấy: "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất."

Hình 1.5: So sánh sự công bằng

( Phạm Thế Tri (2007), Quản Trị Học, NXB Đại Học Quốc Gia TPHCM)

Mô hình cho thấy, người lao động luôn có sự so sánh với các người lao động khác không chỉ trong cùng một doanh nghiệp mà còn so sánh lao động ở các doanh nghiệp khác trong cùng khu vực với các điều kiện làm việc có mối liên hệ tương quan giữa đầu vào và đầu ra tương tự nhau Do đó, việc thỏa mãn nhân viên hay tạo động lực cho nhân viên không chỉ là có một phần thưởng, kết quả công bằng tương xứng với công sức mà họ bỏ ra mà phải thỏa mãn và có yếu tố kích thích, khuyến khích họ khi so sánh với những người khác thì cao hơn và hấp dẫn hơn

Việc so sánh dẫn đến

Sự công bằng được thấy

rõ-kết quả so sánh đầu

vào, đầu ra tương xứng

Sự bất công được thấy kết quả so sánh đầu vào, đầu ra không tương xứng

rõ-Không cần thay đổi hành

Cố gắng thay đổi sự bất

công đó

Mô hình này áp dụng cho doanh nghiệp khi xây dựng các chính sách chế độ trong công ty sao cho phù hợp công bằng và phải có các yếu tố khác tốt hơn, hấp dẫn hơn khi so sánh với các công ty khác bằng việc khảo sát, thăm dò các công ty khác trong ngành, đối thủ cạnh tranh

1.3.7 Quan điểm đặc điểm công việc của Hackman và Oldham:

Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kếcông việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họcũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việctốt nhất Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này,công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định Ba điều này sẽ mạng lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lạisự thú vị cho họ Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một

số quyềnnhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việccủa mình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhậnthành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm

Mô hình này có nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu này, các biến đặc điểm công việc sẽ được đưa vào đánh giá xem nhân tố bản chất công việc ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của nhân viên như thế nào thông qua việc thiết kế các tiêu chuẩn, yêu cầu trong tuyển dụng nhân viên kinh doanh, các tiêu chí đánh giá kết quả làm việc, các quyền hạn trong công việc, các chuyên đề đào tạo, nâng cao chuyên môn và kỹ năng nhân viên

Hình 1.6: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

(Nguồn: Hackman & Oldham, 1974) [17]

1.3.8 Mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến công việc của Kovach:

Theo (Kenneth A Kovach, 1987), mô tả các thang đo tạo nên sự động viên bằng mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc, bao gồm:

 Công việc thú vị: thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức trong công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

 Sự thừa nhận đầy đủ trong công việc: thể hiện sự ghi nhận hoàn thành công việc, ghi nhận góp phần vào thành công của công ty

 Sự tự chủ trong công việc: thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và có trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc , được khuyến khích đưa ra những sáng kiến

 Công việc lâu dài: thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng việc giữ công việc

 Tiền lương cao: thể hiện nhân viên nhận được tiền lương tương xứng với kết quả công việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân, được thưởng hay tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: những cơ hội thăng tiến và phát triển trong nghề nghiệp

 Điều kiện làm việc tốt: thể hiện sự an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc

 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: nhân viên được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty

 Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị: thể hiện sự tế nhị, khéo léo của cấp trên trong công việc góp ý, phê bình nhân viên

 Sự giúp đỡ của cấp trên (Ken Gay, 2000): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân và các khó khăn của nhân viên

1.4 Các nghiên cứu thực tiễn về tạo động lực trong và ngoài nước:

Dựa trên cơ sở lý thuyết nêu trên, tác giả nhận thấy mô hình 10 yếu tố động viên liên quan đến công việc trình bày và bao hàm khá tổng quát các nhân tố tạo động lực cho nhân viên, nên tác giả đề xuất sử dụng mô hình 10 yếu tố động viên liên quan đến công việc của Kovach làm cơ sở nền tảng cho việc đưa ra các nhân tố tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại công ty Qua đó, tìm hiểu và nghiên cứu thêm các bài viết, bài nghiên cứu trước đây để làm cơ sở tham khảo và hoàn thiện bài

1.4.1 Các nghiên cứu nước ngoài ứng dụng 10 yếu tố động viên liên quan công việc của Kovach

Kovach (1995) đã tiến hành nghiên cứu cuộc điều tra về mười yếu tố động viên liên quan đến động lực trong công việc (Charles & Marshall , 1992) Trong nghiên cứu này, Kovach (1995) so sánh kết quả của ba nghiên cứu được tiến hành vào năm 1946, 1981, và 1995 Nghiên cứu bao gồm bảng xếp hạng về mức độ ưa thích của công nhân công nghiệp trong 10 nhân tố động viên liên quan đến công việc Các yếu tố trong danh sách bao gồm bên trong và bên ngoài (Kovach, 1995; Wong, Siu & Tsang, 1999) Đây là mườiyếu tố đó bao gồm danh sách ( Kovach, 1995) :

Bảng 1.2: 10 nhân tố tạo động lực bên trong và bên ngoài

 Công việc thú vị (Interesting work)

 Sự thừa nhận đầy đủ trong công việc(Full appreciation of job well done)

 Sự tự chủ trong công việc (A feeling of being involved )

 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotion or career development)

 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên ( Personal Loyalty to employees)

 Sự giúp đỡ của cấp trên (Ken Gay, 2000) (Supervisor’s help with personal

problems)

 Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions)

 Tiền lương cao (Good Wages)

 Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị (Tactful discipline )

 Công việc lâu dài (Job security )

(Kovach, 1995; Wong, Siu, & Tsang, 1999)

Mười yếu tố động viên liên quan đến công việc cũng tương tự như trong lý thuyết

hai yếu tố Herzberg của (Wong, Siu & Tsang , 1999) Những người tham gia 1995

nghiên cứu Kovach sẽ xếp hạng các công việc liên quan các yếu tố từ một đến

mười, với một là quan trọng nhất và mười là ít quan trọng nhất Sau đó thông tin về

nhân khẩu học và công việc sẽ được thu thập Các biến nhân khẩu học Kovach

(1995 ) gồm: giới tính, tuổi tác, mức thu nhập, loại công việc, và trình độ tổ chức

Khung lấy mẫu gồm 1.000 công nhân công nghiệp và khảo sát cùng với 100 giám

sát viên

Theo P.Petcarak (2002) thì mô hình mười yếu tố động viên của Kovach

(1987) sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên

cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong

nhiều lĩnh vực khác nhau và sử dụng ở nhiều quốc gia như Hong Kong (Siu, Tsang

và Wong, 1997), (Charles và Marshall, 1992)

Bên Ngoài

Bên trong

Cũng theo James R Linder (1998) thì yếu tố công việc trong mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc thuộc nhóm yếu tố động viên (motivarors) trong Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg, trong đó yếu tố tiền lương thuộc nhóm yếu tố duy trì (hygiebe factors) (dẫn theo Ken Gay, 2000)

Mô hình nghiên cứu của Charles & Marshall, 1992

Charles & Marshall (1992) đã tiến hành một nghiên cứu để kiểm tra về sở thích động lực của nhân viên tại khách sạn Caribe Mục đích của nghiên cứu này là 1.)để điều tra sở thích động lực làm việc của nhân viên khách sạn trong vùng biển Caribbean 2.) để kiểm tra sự khác biệt cá nhân ảnh hưởng đến sở thích về động lực làm việc 3.) để khám phá những nhân tố tác động đến kết quả khách sạn trong vùng biển Caribbean Các nhà nghiên cứu đã sử dụng dữ liệu thu thập từ một mẫu của

225 nhân viên, trong đó nhân viên trên tất cả các lĩnh vực của một khách sạn, từ bảy khách sạn ở Bahamas, một hòn đảo ở Caribbean Thủ tục thu thập dữ liệu bao gồm các bảng câu hỏi được phân phối có các trả lời chứa câu hỏi về 10 yếu tố Kovach

và câu hỏi để thu thập dữ liệu nhân khẩu học Các động lực hàng đầu cho người lao động trong môi trường này là: tiền lương tốt, điều kiện làm việc tốt, và đánh giá cao trong công việc thực hiện

Nghiên cứu của Simons & Enz (1995):

Tại Hoa Kỳ và Canada, Simons & Enz (1995) đã nghiên cứu các yếu tố động lực của nhân viên khách sạn Mục đích của nghiên cứu này là 1.) để điều tra về sở thích động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Hoa Kỳ và Canada, 2.) để khám phá xem có sự khác biệt trong động lực làm việc của nhân viên khách sạn so với người lao động ngành công nghiệp khác 3.) để điều tra xem có sự khác biệt trong động lực làm việc dựa trên tuổi và giới tính 4.) để thăm dò bất kỳ sự khác biệt về động lực làm việc tại các bộ phận khác nhau của khách sạn

Sử dụng mười yếu tố động viên liên quan đến công việc của Kovach như công cụ khảo sát chính, các nhà nghiên cứu thu thập một mẫu của 278 nhân viên từ mười hai khách sạn khác nhau tại Hoa Kỳ và Canada Những người trả lời cho biết mức lương tốt, bảo đảm việc làm và cơ hội thăng tiến và phát triển là quan trọng nhất đối

với nhân viên trong ngành khách sạn tại Hoa Kỳ và Canada Theo Simons & Enz, (1995), nghiên cứu này đã chứng minh rằng không có sự khác biệt giữa nam và nữ trong các yếu tố động lực tại Hoa Kỳ và Canada Nghiên cứu này cũng đã tập trung cho thấy có sự khác biệt giữa nhân viên khách sạn và nhân viên trong ngành công nghiệp khác 3 động lực hàng đầu mà nhân viên trong ngành công nghiệp khác quan tâm là: công việc thú vị, đánh giá đầy đủ các công việc thực hiện, và sự tự chủ trong công việc

Bảng 1.3 : Khảo sát nhân tố liên quan đến công việc ngành khách sạn và ngành

công nghiệp

1 Lương tốt

2 Công việc ổn định

3 Thăng tiến và phát triển trong tổ chức

4 Điều kiện làm việc tốt

5 Công việc thú vị

6 Đánh giá đầy đủ trong công việc

7 Sự gắn bó của nhân viên và cấp trên

8 Tự chủ trong công việc

9 Kỷ luật tế nhị

10 Sự giúp đỡ của cấp trên

1 Công việc thú vị

2 Đánh giá đầy đủ trong công việc

3 Tự chủ trong công việc

4 Công việc ổn định

5 Lương tốt

6 Thăng tiến và phát triển trong tổ chức

7 Điều kiện làm việc tốt

8 Sự gắn bó của nhân viên và cấp trên

9 Kỷ luật tế nhị

10 Sự giúp đỡ của cấp trên

Nghiên cứu của Wong, Siu, & Tsang (1999)

Wong, Siu & Tsang (1999) thực hiện một nghiên cứu về sự lựa chọn động lực làm việc của nhân viên khách sạn Hồng Kông Mục đích của nghiên cứu là : 1.) để điều tra nếu có bất kỳ mối quan hệ giữa các yếu tố nhân khẩu học và mười yếu tố liên quan đến công việc của các nhân viên khách sạn ở Hồng Kông 2) Các nhà nghiên cứu muốn đề nghị chương trình tạo động lực cho người tuyển dụng lao động tại Hồng Kông dựa trên nhân khẩu học khác nhau của người lao động

Nghiên cứu đo đặc điểm nhân khẩu học như giới tính và tình trạng hôn nhân và nhận thấy rằng các yếu tố đó đóng một vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng các yếu tố động lực Sử dụng mô hình mười yếu tố công việc liên quan Kovach, 3 yếu

tố hàng đầu cho nhân viên khách sạn ở Hồng Kông là: cơ hội cho phát triển và tiến

bộ, sự gắn bó lâu dài của nhân viên, và lương Các tác giả giải thích sự xếp hạng của hai yếu tố trên có thể liên quan đến truyền thống văn hóa Trung Quốc của " Face- Bộ mặt" và " Guanxi- Quan hệ ".Truyền thống văn hóa Trung Quốc này được

mô tả như xây dựng mối quan hệ hoặc xây dựng kết nối trong thuật ngữ phương Tây (Kivela & Leung , 2005)

Bảng 1.4: Khảo sát nhân tố động lực làm việc tại Hongkong và U.S & Canada)

1 Thăng tiến và phát triển trong tổ

5 Điều kiện làm việc tốt

6 Đánh giá đầy đủ trong công việc

6 Đánh giá đầy đủ trong công việc

7 Sự gắn bó của nhân viên và cấp trên

8 Tự chủ trong công việc

9 Tự chủ trong công việc

10 Sự giúp đỡ của cấp trên

(Simons & Enz, 1995; Wong, Siu, & Tsang, 1999)

Nghiên cứu của Teck- Hong và Waheed (2011) với nhân viên kinh doanh tại Malaysia

Trong nghiên cứu, tác giả đã tiến hành một cuộc khảo sát với nhân viên kinh doanh tại Malaysia để đề xuất mô hình các nhân tố tác động đến động lực làm việc của

nhân viên Kết quả nghiên cứu phân tích cho rằng điều kiện làm việc, sự công nhận

là yếu tố tạo động lực quan trọng nhất

Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)

1.4.2 Các bài viết nghiên cứu trong nước sử dụng mô hình Kovach về tạo động lực cho nhân viên:

Nghiên cứu của Phạm Hữu Hồng Thái (2015) với đề tài “ Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên bán hàng Acecook Việt Nam” đưa ra 4 nhân tố thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên bán hàng bao gồm (1) Thu nhập

và phúc lợi, (2) Cơ hội thăng tiến và đào tạo, (3) Chính sách khen thưởng, công nhận thành tích, (4) Quản lý trực tiếp, (5) Thương hiệu và văn hóa công ty

Trong nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP.HCM”, Lê Thị Bích Phụng và Trần Kim Dung (2011)

đã thực hiện nghiên cứu định tính để điều chỉnh thang đo từ mô hình 10 yếu tố động viên nhân viên của Kovach sang cho nhân viên các doanh nghiệp tại TPHCM Nghiên cứu định lượng được tiến hành với mẫu khảo sát trên 201 nhân viên đang làm việc toàn thời gian nhằm kiểm định và đánh giá mức độ ảnh hưởng đến động

NVKD

lực làm việc Kết quả nghiên cứu cho thấy mô hình đã điều chỉnh gồm 29 biến quan sát thuộc 6 yếu tố với mức độ ảnh hưởng đến đông lực làm việc lần lượt từ cao đến thấp là : (1) công việc ; (2) thương hiệu và văn hóa công ty; (3) cấp trên trực tiếp; (4) đồng nghiệp; (5) chính sách đãi ngộ và (6) thu nhập và phúc lợi

Trong nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại công ty Misa” của Cao Thị Thanh Hương và Trần Kim Dung (2015) cũng dựa trên mô hình nền của Kovach Kết quả nghiên cứu cho thấy có 6 nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại Công Ty Misa theo mức độ từ cao đến thấp: (1) Đào tạo và thăng tiến; (2) Môi trường làm việc; (3) Lương và phúc lợi; (4) Công việc thú vị và thách thức; (5) Chính sách khen thưởng

và công nhận; (6) Thương hiệu và văn hóa công ty

Trong nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy& Trần Kim Dung (2010) thực hiện đề tài nghiên cứu “ Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên của nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM” cũng dựa trên mô hình của Kovach cho ra 4 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên (1) Chính sách ưu đãi, (2) Đồng nghiệp., (3) Sự phù hợp công việc, (4) Thương hiệu và văn hóa công ty

Lê Thị Thùy Uyên (2007) cũng dựa trên mô hình Kovach, nghiên cứu động lực của nhân viên trên địa bàn tỉnh Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng, Komtum & HCM cũng đưa ra 8 nhân tố tạo động lực cho nhân viên (1) Tiền lương cao, (2) Công việc lâu dài, (3) Điều kiện làm việc tốt, (4) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (5) Công việc thú vị, (6) Được tự chủ trong công việc, (7) Được công nhận đầy đủ trong công việc, (8) Lãnh đạo công ty

Bảng 1.5: Bảng tổng kết các nhân tố tạo động lực nhân viên theo mô hình

Kovach:

Nghiên cứu của

Wong, Siu, &