Chuyên đề quản trị nhân lực Tuyển dụng nhân sự tại ngân hàng Quân đội MB

Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội hay gọi tắt là Ngân hàng Quân đội, hay viết tắt là ngân hàng TMCP Quân đội hoặc MB, là một ngân hàng thương mại cổ phần của Việt Nam, một doanh nghiệp của Quân đội Nhân dân Việt Nam trực thuộc Bộ Quốc phòng. Ngoài dịch vụ ngân hàng, Ngân hàng Quân đội còn tham gia vào các dịch vụ môi giới chứng khoán, quản lý quỹ, kinh doanh địa ốc bằng cách nắm cổ phần chi phối của một số doanh nghiệp trong lĩnh vực này. Hiện nay, Ngân hàng Quân đội đã có mạng lưới khắp cả nước với trên 100 chi nhánh và 180 điểm giao dịch trải dài khắp các tỉnh thành phố trong cả nước. Ngân hàng còn có chi nhánh tại Lào và Campuchia. Năm 2018, Vốn điều lệ của ngân hàng là 21.605 nghìn tỷ đồng, tổng tài sản kinh doanh năm 2018 của ngân hàng là 352.482 nghìn tỉ đồng. Năm 2019 MB tiếp tục bám sát mục tiêu “Duy trì Top 5 về hiệu quả kinh doanh và an toàn” với trọng tâm điều hành năm 2019 “Đẩy mạng kinh doanh số, marketing; Triển khai toàn diện ngân hàng cộng đồng và SME care; Phát triển bán lẻ, dịch vụ và tiếp tục đổi mới PGD”

Đề tài: TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI

MB BANK

I Tổng quan về ngân hàng thương mại cổ phần quân đội MB:

1 Giới thiệu về ngân hàng MB

2 Khối Nhân sự tổ chức hoạt động theo hướng HR Business Partner

II Tuyển dụng tại MB:

1 Quy trình tuyển dụng rõ ràng, cụ thể

2 Thống nhất yêu cầu TD với các đơn vị có nhu cầu là bước quan trọng

3 Sử dụng nhiều kênh và phương pháp TD khác nhau để đem lại hiệu quả tốt nhất

3.1 Sinh viên tại các trường đại học – Nguồn ứng viên tiềm năng

3.2 Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán

bộ, công nhân viên trong công ty là phương pháp tiết kiệm nhất

3.3 Sử dụng hiệu quả các phương triện truyền thông internet

4 Nội dung các bài Test chưa được chú trọng

5 Chưa có hệ thống lưu trữ data ứng viên

6 Sự phối hợp của các phòng ban nhân sự trong việc giữ chân ứng viên

7 Chưa có tiêu chí đánh giá TD cụ thể

8 Uy tín, hình ảnh của Ngân hàng có ảnh hưởng lớn đến sự lựa chọn của ứng viên:

III Đánh giá, nhận xét:

1 Ưu điểm

2 Nhược điểm

3 Đề xuất

I Tổng quan về ngân hàng thương mại cổ phần quân đội MB:

1 Giới thiệu về ngân hàng MB

Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội hay gọi tắt là Ngân hàng Quân đội, hay viết tắt là ngân hàng TMCP Quân đội hoặc MB, là một ngân hàng thương mại cổ phần của Việt Nam, một doanh nghiệp của Quân đội Nhân dân Việt Nam trực thuộc Bộ Quốc phòng Ngoài dịch vụ ngân hàng, Ngân hàng Quân đội còn tham gia vào các dịch vụ môi giới chứng khoán, quản lý quỹ, kinh doanh địa ốc bằng cách nắm cổ phần chi phối của một số doanh nghiệp trong lĩnh vực này

Hiện nay, Ngân hàng Quân đội đã có mạng lưới khắp cả nước với trên 100 chi nhánh và 180 điểm giao dịch trải dài khắp các tỉnh thành phố trong cả nước Ngân hàng còn có chi nhánh tại Lào và Campuchia

Năm 2018, Vốn điều lệ của ngân hàng là 21.605 nghìn tỷ đồng, tổng tài sản kinh doanh năm 2018 của ngân hàng là 352.482 nghìn tỉ đồng

Năm 2019 MB tiếp tục bám sát mục tiêu “Duy trì Top 5 về hiệu quả kinh doanh và an toàn” với trọng tâm điều hành năm 2019 “Đẩy mạng kinh doanh số, marketing; Triển khai toàn diện ngân hàng cộng đồng và SME care; Phát triển bán lẻ, dịch vụ và tiếp tục đổi mới PGD”

2 Khối Nhân sự tổ chức hoạt động theo hướng HR Business Partner

Hiện nay, MB có hơn 10.000 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại các chi nhánh, phòng giao dịch

Khối nhân sự của MB bank có hơn 100 người làm việc tại Hội sở chính bao quát toàn bộ hoạt động quản trị nhân lực của tất cả các chi nhánh, phòng giao dịch trên cả nước

Mô hình tổ chức Khối Nhân sự của MB bank: vẫn là mô hình hR truyền thống gồm 4 phòng ban

KHỐI TCNS

Tuy vậy xu hướng tổ chức hoạt động của khối nhân sự tại MB theo hướng HR Business Partner:

Bộ phận Nhân sự có tầm ảnh hưởng rất lớn đến quá trình hoạt động, phát triển của công ty bởi quản lý nhân sự luôn đi đôi với chiến lược kinh doanh

Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, bộ phận HR - Nhân sự không đơn thuần dừng lại ở việc quản lý nhân viên mà còn tham gia vào các phòng ban khác liên quan đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nhằm xây dựng định hướng tổng thể, từ đó giúp đơn vị đạt được các mục tiêu đã đề ra

HRBP được viết tắt từ cụm Human Resource Business Partner,

có nghĩa là “nhân sự - đối tác chiến lược kinh doanh” Để trở thành HRBP phải là những người có kiến thức, kỹ năng chuyên sâu về nhân sự; đồng thời hiểu biết tốt về hoạt động kinh doanh, có tầm nhìn về hoạch định để trở thành đối tác với các phòng ban khác trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh tổng thể cho đơn vị

HRBP đóng vai trò:

- Đối tác chiến lược của quản lý bộ phận đối tác, quản lý cấp cao nhằm thực hiện hóa các chiến lược kinh doanh hiệu quả

- Là chuyên gia quản lý nhân sự nhằm cân đối giữa hiệu suất -chi phí - lợi nhuận cho doanh nghiệp

- Tham vấn cho người lao động, đại diện cho tiếng nói và việc làm của họ, từ đó khuyến khích người lao động phát huy tối đa năng lực, cống hiến cho đơn vị

- Quản lý sự thay đổi nhằm đảm bảo các hoạt động cải tiến trong doanh nghiệp, định hình quy trình và văn hóa tổ chức để nâng cao năng lực chuyển hóa của tổ chức mình

Sự chuyển đổi giữa mô hình nhân sự - HR truyền thống sang HRBP - nhân sự đối tác chiến lược kinh doanh thực sự là một bước ngoặc lớn Điều này đã làm thay đổi tư duy cũng như xác định lại vai trò của bộ phận Nhân sự tại doanh nghiệp Từ đó làm thay đổi hướng

tổ chức các hoạt động quản trị nhân lực

Hr truyền thống Hr Business Partner

Hoạt động nhân sự Dịch vụ nhân sự, CBNV là khách

hàng nội bộ Chú trọng nghiệp vụ nhân sự Tư vấn quản trị tổ chức và năng

suất lao động Phân cấp theo phòng chức năng Tổ chức linh hoạt, phản ứng

nhanh

Trước kia, bộ phận nhân sự phân cấp theo phòng ban chức năng, mỗi phòng ban nhân sự có một chức năng riêng, giữa các phòng ban ít có sự liên kết với nhau, chỉ chú trọng vào các nghiệp vụ nhân sự Ví dụ như: phòng TD chỉ tuyển ứng viên, chỉ có phòng QLNS

sẽ quan tâm, hỗ trợ ứng viên, phòng ĐT chỉ làm công tác đào tạo, phòng Lương chỉ tính lương, giữa các phòng ban dường như không liên quan tới nhau => hiệu quả làm việc không cao, kết quả không được như mong muốn

Hiện nay, giữa các phòng ban có sự trao đổi, liên kết với nhau nhiều hơn và tổ chức hoạt động theo xu hướng linh hoạt, phản ứng nhanh, việc quản lý cũng không còn theo hướng cấp trên cấp dưới Trong Khối Nhân sự tại MB thành lập nên các team Trong 1 team sẽ

có nhiều người, mỗi người thuộc một phòng ban nhân sự, có người ở phòng TD, người ở phòng ĐT, người ở phòng QLNS, họ cùng nhau phối hợp thực hiện các công việc quản trị nhân lực trong tổ chức, đồng thời tư vấn, làm việc cùng các phòng ban khác trong công ty

để đạt được mục tiêu đã đề ra Ví dụ: khi thực hiện tuyển dụng, trước tiên phòng TD sẽ trao đổi với các đơn vị có nhu cầu, tư vấn cho

họ để xác định yêu cầu TD xem có nên tuyển hay không?, sau đó thu thập và cung cấp các thông tin về các mức lương trên thị trường cho phòng Lương, từ đó phòng Lương sẽ lên kế hoạch xây dựng chính sách, chế độ lương nhằm thu hút các ứng viên => Tất cả các phòng ban nhân sự đều có nhiệm vụ và trách nhiệm trong công tác

TD không chỉ riêng phòng Tuyển Dụng

=> Luồng tác nghiệp theo hướng HRBP giúp nhanh chóng đạt được mục tiêu, hiệu quả làm việc được nâng cao

Có thể nói, HRBP giờ đây đã trở thành nguồn lực quan trọng không thể thiếu tại các doanh nghiệp lớn Không chỉ MB bank mà các ngân hàng khác và các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực khác như CNC hiện nay cũng đã áp dụng mô hình HRBP bởi hiệu quả mà nhân viên HRBP mang lại

Cơ cấu tổ chức nhân sự tại 1 số ngân hàng khác không còn phòng quản lý nhân sự, phòng tổ chức cán bộ mà thay vào đó là phòng đối tác nhân sự, tư vấn Từ trái qua phải lần lượt là mô hình tổ chức nhân sự của: Techcombank, VPbank, ACB, Seabank, Maritime bank

Tại nhiều quốc gia phát triển, mô hình HRBP đã trở nên thông dụng, giúp các doanh nghiệp đạt được nhiều thành trong thời đại giao thoa công nghệ như hiện nay

II Tuyển dụng tại MB bank:

1 Quy trình tuyển dụng rõ ràng, cụ thể

Quy trình tuyển dụng của Ngân hàng TMQD MB gồm 8 bước: Bước 1 Xác định nhu cầu tuyển dụng

- Xác định định biên/số lượng hiện tại của doanh nghiệp

- Thống nhất yêu cầu tuyển dụng với đơn vị có nhu cầu

Bước 2 Lập kế hoạch tuyển dụng

- Phân tích bản MTCV/nhu cầu TD

- Xác định các nguồn/phương pháp tuyển dụng chính

Bước 3 Truyền thông tuyển dụng

Bước 4 Thi tuyển, Phỏng vấn, đánh giá ứng viên

- Cập nhật, lưu trữ thông tin ứng viên

- Phỏng vấn/Đánh giá ứng viên

- Tư vấn cho các đơn vị ứng viên phù hợp

Bước 5 Tổng hợp kết quả tuyển dụng

- Xác minh lý lịch

- Trình phê duyệt kết quả TD

Bước 6 Offer, trao đổi chế độ

- Tư vấn mức lương

- Offer/Trao đổi chế độ

- Keep contact/chăm sóc ứng viên

Bước 7 Tiếp nhận ứng viên, hỗ trợ nhân sự mới

- Tiếp nhận, chào đón ứng viên

- hỗ trợ nhân viên mới

Bước 8 Đánh giá hiệu quả tuyển dụng

- Đánh giá hiệu quả chương trình theo tháng/quý/năm

=> Quy trình TD được thực hiện thông qua các bước cụ thể, rõ ràng, đảm bảo sự phân công và phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban, đơn vị có liên quan Đây là một quy trình khá hợp lý, khoa học, giúp doanh nghiệp có thể lựa chọn được những ứng viên phù hợp, đáp ứng yêu cầu công việc

2 Thống nhất yêu cầu TD với các đơn vị có nhu cầu là bước quan trọng

Bước đầu tiên trong quy trình TD là Xác định nhu cầu TD

Bộ phận tuyển dụng sẽ tiến hành định biên nhân sự cho toàn Ngân hàng, sau đó đối chiếu số liệu định biên đó với kế hoạch kinh doanh trong năm tới của Ngân hàng rồi đi đến quyết định cuối cùng

Trong trường hợp định biên thiếu, phòng TD sẽ làm việc với các đơn vị có nhu cầu, tư vấn cho họ nhằm thống nhất và xác định cụ thể yêu cầu của đơn vị Từ đó lựa chọn được nguồn và phương pháp tối ưu nhất để tuyển được ứng viên phù hợp nhất

Nếu như xác định sai hoặc không hiểu rõ yêu cầu tuyển dụng của các đơn vị mà cứ tuyển dụng ồ ạt sẽ dẫn đến tình trạng vị trí này thừa người, vị trí kia không có người đảm nhiệm hoặc tuyển được người về nhưng không phù hợp với yêu cầu của chi nhánh Điều đó sẽ làm tốn kém rất nhiều thời gian và chi phí, vừa không đạt được mục tiêu đề ra vừa ảnh hưởng không tốt đến chất lượng thực hiện công việc của các phòng ban và toàn ngân hàng

3 Sử dụng nhiều kênh và phương pháp TD khác nhau để đem lại hiệu quả tốt nhất

3.1 Sinh viên tại các trường đại học – Nguồn ứng viên tiềm năng

Trong bối cảnh hiện nay, nguồn ứng viên cũng ngày dần một ít

đi, MB bank đã xây dựng rất nhiều chiến lược để tuyển được những ứng viên tiềm năng về làm việc cho ngân hàng Một trong số đó là chiến lược thu hút các ứng viên khi họ còn là sinh viên tại các trường đại học bởi MB xác định sinh viên tại các trường đại học là nguồn ứng viên tiềm năng

MB đã tổ chức các chương trình cho các bạn sinh viên từ năm nhất:

- Sinh viên năm nhất: Xây dựng các chương trình sinh viên đồng hành cùng MB, tổ chức MB Tour để ghi dấu ấn, thông qua đó giới thiệu hình ảnh của MB tới các bạn sinh viên

- Sinh viên năm 2: Tổ chức chương trình “7 ngày làm Banker” – các bạn sinh viên đến và làm việc tại ngân hàng như một chuyên viên thực thụ

- Sinh viên năm 3: Liên kế với các khoa tài chính – ngân hàng tại các trường đại học, giảng viên của TT Đào tạo tại MB sẽ đến lớp học chia sẻ kinh nghiệm thực tế

- Sinh viên năm 4: Chương trình thực tập sinh tài năng, tổ chức các cuộc thi v v

Việc đồng hành cùng sinh viên như trên giúp quảng bá hình ảnh công ty, ghi được ấn tượng tốt => Các bạn sinh viên muốn vào làm việc cho MB => Lượng hồ sơ các đợt TD tăng lên

Tuy nhiên, nhược điểm là tốn kém chi phí

3.2 Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong công ty là phương pháp tiết kiệm n hất

Tại nội bộ MB có chương trình “MB hunter”: Các cán bộ nhân viên trong MB sẽ là người giới thiệu các ứng viên tiềm năng cho

nhân viên Tuyển dụng Sau 2 tháng thử việc, nếu ứng viên đó được nhận vào làm việc tại ngân hàng thì CBNV giới thiệu sẽ nhận được phần tiền thưởng là 2 triệu đồng/1 hồ sơ thành công

Ưu điểm: Khả năng thành công cao bởi CBNV trong tổ chức là người hiểu về tổ chức, họ sẽ nói tốt về tổ chức, hiểu rõ ứng viên như thế nào là phù hợp với tổ chức => Tiết kiệm chi phí tuyển dụng

3.3 Sử dụng hiệu quả các phương triện truyền thông internet:

Với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin và sự phổ biển của các trang mạng xã hội như hiện nay thì việc truyền thông tuyển dụng trên các trang mạng xã hội đem lại nhiều hiệu quả

Các thông tin TD của MB được đăng tải trên trang facebook

“Tuyển dụng MBBank”, các group, trên Zalo,… Nội dung các bài đăng rất sáng tạo, bắt kịp các trend lồng ghép vào việc xây dựng hình ảnh và thông báo TD nhằm lôi cuốn người đọc

=> Tiết kiệm chi phí; Tiếp cận được nguồn ứng viên đa dạng

do nhiều người sử dụng MXh, tạo được ấn tượng tốt với các ứng viên

=> Ứng viên muốn làm việc tại MB

Ngoài ra, MB còn đăng tin các trang:

https://www.mbbank.com.vn/Recruitment

- Trên các trang web tìm kiếm việc làm: Vietnamwork.vn;…v.v

- Liên kết đăng tin tuyển dụng lên các trang web của các

trường đại học

4 Nội dung các bài Test chưa được chú trọng

Hình thức thi viết của MB là bài thi bao gồm cả trắc nghiệm và

tự luận với các nội dung về IQ, Tiếng Anh, Chuyên môn nghiệp vụ

- Bài thi IQ: 30 phút: gồm 25 câu với các câu hỏi về tư duy logic, hình học và toán học => Đánh giá khả năng phán đoán, phân tích vấn đề

- Bài thi nghiệp vụ: 90 phút: gồm các câu hỏi trắc nghiệm và tự luận về lý thuyết liên quan đến công việc của vị trí đang tuyển, kiến thức chung về tài chính ngân hàng

- Bài thi Tiếng Anh: 60 phút: gồm 50 câu hỏi được xây dựng như một bài thi TOEIC Tiếng anh là vô cùng quan trọng đối với một

nhân viên ngân hàng bởi công việc thường xuyên phải gặp gỡ khách hàng nước ngoài hay tiếp xúc với các tài liệu tiếng anh Thực tế cho thấy các ứng viên khi làm các bài thi đều đánh giá

là các bài thi khá khó Nội dung các bài test không được cập nhật thường xuyên, liên tục, câu hỏi mang tính tổng quát

=> Đánh giá thiếu chính xác về năng lực của ứng viên

5 Chưa có hệ thống lưu trữ data ứng viên

Việc lưu trữ thông tin ứng viên trong tuyển dụng là rất quan trọng, giúp tiết kiệm thời gian đánh giá, lựa chọn ứng viên cũng như báo cáo

Với những hồ sơ tiềm năng nhưng chưa được lựa chọn thì cần phải có hệ thống lưu trữ hồ sơ của các ứng viên, tạo điều kiện xem xét và tuyển mộ họ trong trường hợp các nhu cầu tuyển dụng nảy sinh đột xuất Điều này giúp tiết kiệm được chi phí cũng như thời gian tuyển dụng mà lại gây được ấn tượng tốt cũng như sự chuyên nghiệp của Ngân hàng trong mắt các ứng viên

Tuy nhiên tại MB bank chưa có hệ thống chung, các chuyên viên TD phải tự xây dựng cho mình => Không thống nhất, có thế tốn nhiều thời gian cho việc đánh giá và lựa chọn ứng viên Tốn kém nhiều chi phí cho những lần TD mới

6 Sự phối hợp của các phòng ban nhân sự trong việc giữ chân ứng viên

Ứng viên sau khi vượt qua vòng phỏng vấn và làm bài test sẽ được thử việc tại MB bank 2 tháng:

- Tháng đầu tiên: Ứng viên sẽ được đào từ kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ, tư duy cung cấp dịch vụ, tất cả vấn đề liên quan đến tổ chức tại trung tâm đào tạo MB

- Tháng thứ 2: Ứng viên làm việc có người dẫn dắt của 1 cán bộ quản lý hoặc 1 người có kinh nghiệm, trợ giúp mọi vướng mắc khó khăn trong công việc

Trong 2 tháng thử việc của ứng viên:

- TT Đào tạo: cung cấp các chương trình đào tạo, giảng dạy

- P.TD: KPIs của chuyên viên TD là “tỷ lệ ứng viên đạt trong giai đoạn” thử việc”, “tỷ lệ giữ chân ứng viên sau giai đoạn thử việc” Để giải quyết KPIs: P.TD cần phải chú ý các vấn đề: Ứng viên về đơn vị có bàn làm việc chưa? Có máy tính chưa? Có được các anh chị đón tiếp, trao đổi, hướng dẫn, đào tạo? Có

người kèm cặp, bồi dưỡng chưa? Trong quá trình làm việc có gặp khó khăn gì

- Đối tác nhân sự, trung tâm cung cấp dịch vụ nhân sự: trợ giúp NLĐ trong việc nhận hợp đồng lao động, nhận quyết định,…

- Lương: tuy ứng viên không được gặp trực tiếp, nhưng P.TD đã làm việc với p.Lương để cung cấp dịch vụ cho ứng viên

=> Tiếp đón ứng viên nhiệt tình chu đáo, phối hợp linh hoạt, hiệu quả trong việc giữ chân được ứng viên ở lại với tổ chức

7 Chưa có tiêu chí đánh giá TD cụ thể.

Trong quá trình TD tại bất kỳ tổ chức nào cũng có những sai xót nhất định Để hoàn hiện hơn hoạt động TD thì việc đánh giá hiệu quả TD sẽ mang lại nhiều lợi ích Không chỉ đánh giá được khả năng ứng viên đáp ứng yêu cầu công việc mà còn là cơ hội để bộ phận tuyển dụng tìm ra được những ưu khuyết điểm trong hoạt động TD của mình để có những thay đổi, cải thiện nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động

Mặc dù trong quy trình TD của MB cũng đã có bước Đánh giá quy trình TD theo tháng/quý/năm nhưng chỉ là các cán bộ TD tự hiểu trong đầu rằng như vậy đã đủ chưa? Phù hợp chưa? Mà không có tiêu chí cụ thể, rõ ràng

 Đánh giá mang tính cảm tính, khó xác định được các nhược điểm mắc phải để tìm hướng khắc phục cho những lần sau

8 Uy tín, hình ảnh của Ngân hàng có ảnh hưởng lớn đến sự lựa chọn của ứng viên:

Có rất nhiều những yếu tố tác động đến công tác TD của một

tổ chức như: Môi trường làm việc, các chế độ đãi ngộ, chính sách của nhà nước, các đối thủ cạnh tranh,…

Tại MB yếu tố tác động nhiều nhất là uy tín, thương hiệu của ngân hàng

Trên thực tế, NLĐ luôn muốn làm việc cho những tổ chức có tên tuổi và uy tín trên thị trường

MB có vị trí nhất định trong hệ thống các ngân hàng cũng như trong cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam, chưa có sự tranh chấp nào ảnh hưởng đến uy tín của mình, tăng trưởng hàng năm đều đặn là một lợi thế trong công tác tuyển dụng

Hơn nữa, MB luôn đặt mục tiêu trở thành một trong ba ngân hàng hàng đầu, đặc biệt là mục tiêu mở rộng quy mô, phát triển