Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH bao bì tấn phong đến năm 2023 trần lệ huyền; người hướng dẫn ngô quang huân

Chandler Jr 1962 - một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược - định nghĩa: Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp

TRẦN LỆ HUYỀN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI

CÔNG TY TNHH BAO BÌ TẤN PHONG

ĐẾN NĂM 2023

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2019

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGÔ QUANG HUÂN

TP Hồ Chí Minh – Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH bao bì Tấn Phong đến năm 2023” là công trình khoa học của riêng tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của Thầy TS Ngô Quang Huân Tất cả các phân tích, số liệu và kết quả có được trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng với các tài liệu tham khảo được trích dẫn đầy đủ trong phần tài liệu tham khảo Nội dung của luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

TP Hồ Chí Minh, ngày 13 tháng 6 năm 2019

Tác giả

Trần Lệ Huyền

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

TÓM TẮT

ABSTRACT

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu: 2

4 Phạm vi nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu: 2

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài: 3

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 Chiến lược kinh doanh 4

Khái niệm về chiến lược kinh doanh 4

Phân loại chiến lược kinh doanh: 5

1.1.2.1 Phân loại theo mục tiêu dài hạn 5

1.1.2.2 Phân loại theo cấp Chiến lược 7

Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp: 7

Quy trình và công cụ hoạch định Chiến lược 8

1.1.4.1 Giai đoạn nhập vào 8

1.1.4.2 Giai đoạn kết hợp 13

1.1.4.3 Giai đoạn ra quyết định 18

1.1.4.4 Công cụ triển khai chiến lược (BSC- thẻ điểm cân bằng) 19

1.2 Đặc thù ngành nhựa và cách lựa chọn yếu tố trong việc xây dựng Ma trận Chiến lược 20

Tổng quát 20

Vai trò của ngành Nhựa 21

Đặc điểm kinh doanh ngành Nhựa 21

Các loại hình kinh doanh của Ngành Nhựa 22

1.2.4.1 Doanh nghiệp sản xuất hạt nhựa 22

1.2.4.2 Doanh nghiệp thương mại hạt nhựa 22

1.2.4.3 Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm nhựa 22

1.2.4.4 Doanh nghiệp phân phối sản phẩm nhựa: 23

Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Ngành Nhựa 23 Tóm tắt Chương 1 24

CHƯƠNG 2: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH BAO BÌ TẤN PHONG 25

2.1 Giới thiệu tổng quát về Công ty TNHH Bao bì Tấn Phong 25

2.1.1 Sơ lược về Công ty 25

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 25

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh 2016-2018: 26

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Bao bì Tấn Phong 28

2.2.1 Môi trường vĩ mô 28

2.2.1.1 Yếu tố chính trị- xã hội: 28

2.2.1.2 Yếu tố kinh tế 28

2.2.1.3 Yếu tố văn hoá- xã hội: 29

2.2.1.4 Yếu tố tự nhiên: 30

2.2.1.5 Yếu tố kỹ thuật- công nghệ 30

2.2.2 Môi trường vi mô: 30

2.2.2.1 Khách hàng: 31

2.2.2.2 Nhà cung cấp: 31

2.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh 31

2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty TNHH Bao bì Tấn Phong 35

2.3 Phân tích nội bộ của Công ty TNHH Bao bì Tấn Phong 37

2.3.1 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Bao bì Tấn Phong 37 2.3.1.1 Hoạt động quản trị tổ chức 37

2.3.1.2 Hoạt động sản xuất, phân phối 38

2.3.1.3 Tài chính – kế toán 41

2.3.1.4 Maketing: 43

2.3.1.5 Chính sách lương thưởng 43

2.3.2 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) của Công ty TNHH Bao bì Tấn Phong 44

2.3.3 Các điểm mạnh và điểm yếu của Công ty TNHH Bao bì Tấn Phong 46

Tóm tắt Chương 2 48

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH BAO BÌ NHỰA TẤN PHONG ĐẾN NĂM 2023 49

3.1 Sứ mạng/ giá trị cốt lõi của Công ty TNHH Bao bì nhựa Tấn Phong đến năm

2023 49

3.1.1 Sứ mạng 49

3.1.2 Giá trị cốt lõi 49

3.2 Định hướng chiến lược phát triển của Công ty TNHH Bao bì Tấn Phong 49 3.2.1 Cơ sở để xây dựng mục tiêu 50

3.2.2 Định hướng và mục tiêu đến năm 2023 của Công ty 50

3.3 Hình thành và lựa chọn các chiến lược của Công ty TNHH Bao bì Tấn Phong 51 3.3.1 Ma trận SWOT 51

3.3.2 Ma trận QSPM 53

3.3.3 Đánh giá và lựa chọn Chiến lược 56

3.4 Giải pháp để thực hiện Chiến lược đã lựa chọn của Công ty TNHH Bao bì Tấn Phong 57

3.4.1 Giải pháp thực hiện Chiến lược phát triển thị trường 57

3.4.2 Giải pháp hội nhập dọc về phía trước: 58

3.4.3 Giải pháp thực hiện Chiến lược thâm nhập thị trường 59

3.4.4 Giải pháp thực hiện Chiến lược liên kết 61

3.5 Kết hợp công cụ BSC vào Chiến lược của Công ty TNHH Bao Bì Tấn Phong 61 3.5.1 Khía cạnh tài chính 62

3.5.2 Khía cạnh khách hàng 62

3.5.3 Khía cạnh nội bộ: Đội ngũ thống kê và thu thập tạo ra bảng danh sách các nhóm khách hàng 63

3.5.4 Khía cạnh học tập và tăng trưởng 63

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

AS Attractiveness Score (Số điểm hấp dẫn)

BSC The balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng)

CG Chuyên gia

EFE External Factors Evaluation (Ma trận các yếu tố bên ngoài)

GDP Gross Domestic Products (Tổng sản phẩm trong nước)

ICM Image Competitive Matrix (Ma trận cạnh tranh)

IFE Internal Factors Evaluation (Ma trận các yếu tố bên trong)

QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận hoạch định chiến lược) SWOT Strengs-Weaknesses-Opportunities- Threats (Điểm mạnh-điểm yếu- cơ hội- thách thức)

TAS Total Attractiveness Score (Tổng số điểm hấp dẫn)

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Ma trận EFE 15

Bảng 1.2 Ma Trận ICM 16

Bảng 1.3 Ma Trận IFE 17

Bảng 1.4 Ma Trận QSPM 18

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2018 27

Bảng 2.2 Ma Trận hình ảnh cạnh tranh 34

Bảng 2.3 Ma Trận đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài 36

Bảng 2.4 Thống kê về cơ sở vật chất 38

Bảng 2.5 Doanh số bán năm 2018 40

Bảng 2.6 Các chỉ số tài chính 41

Bảng 2.7 Ma trận đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố bên trong 45

Bảng 3.1 Bảng Kế hoạch 51

Bảng 3.2 Ma trận SWOT 52

Bảng 3.4 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO 54

Bảng 3.5 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược ST 55

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty 26

Sơ đồ 2.2 Sơ đồ quy trình sản xuất và phân phối 39

TÓM TẮT

1 Tóm tắt nội dung

a Lý do chọn đề tài

Ngành Nhựa trong những năm gần đây được xem xét là một trong những ngành có

tỷ trọng tăng trưởng cao nhất nước, chỉ sau ngành dệt may và viễn thông

Tuy ngành Nhựa ở Việt Nam còn non trẻ so với các ngành công nghiệp lâu đời như

cơ khí, điện tử, hoá chất, dệt may…nhưng lại đang là ngành kinh tế hấp dẫn đối với các nhà đầu tư nước ngoài

Đồng thời các nước Châu Âu đang có sự dịch chuyển nhu cầu nhựa Trung Quốc sang Việt Nam

Hiệp định Thương mại tự do Việt Nam - Châu Âu (VEFTA) được ký kết càng mở ra

cơ hội cho các doanh nghiệp nhựa đẩy mạnh xuất khẩu vào thị trường Châu Âu hơn Đây là lý do tác giả chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Bao bì Tấn Phong đến năm 2023” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của tác giả

b Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Bao Bì Tấn Phong

Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Bao Bì Tấn Phong đến năm

2023

c Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp nghiên cứu là phương pháp chuyên gia để khảo sát mức độ tăng trưởng của thị trường

Phương pháp thống kê mô tả, phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

d Kết quả nghiên cứu:

Xây dựng chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện chiến lược cho Công ty TNHH Bao Bì Tấn Phong

ABSTRACT

1 Summary of content

a The reason of choosing the topic

In the recent years, the Plastics industry has been evaluated as a dynamic economic sector with the highest growth rate in the nation just after Textile and Telecommunication

Although the Plastic industry in Vietnam is still young compared to long-standing industries such as Mechanics, Electronics, Chemicals, Textiles, etc., but it is an attractive economic sector for foreign investors

Meanwhile, some European countries are planning to shift their demands from Chinese plastic to Vietnamese ones

The Vietnam-Europe Free Trade Agreement (VEFTA) was signed which is opening more opportunities for plastic enterprises to boost exports to the European market That is the reason why the author chose the topic “Building business strategy of Tan Phong Packaging Co., Ltd till 2023” as research topic for the author’s dissertation

b The objectives of the study

Analyzing the business environment of Tan Phong Packaging Company

Building business strategy of Tan Phong Packaging Co.,Ltd Until 2023

c Research Method:

Building a business strategy and solution for conducting the strategy of Tan Phong Packaging Co.,Ltd

d The result of the study:

Developing a strategy for the company in order to help the company have a specific plan in each stage and achieve the efficiency in business, the profit maximization, the increase in revenue, the time reduction and cost saving

e The conclusion and implication

Proposing several of business strategies and strategic implementation solutions for Tan Phong Packaging Co., Ltd

References for businesses and students on building business strategy

2 Keywords: The Plastics Industry, Strategy, Objectives

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Ngành Nhựa trong những năm gần đây được xem xét là một trong những ngành có

tỷ trọng tăng trưởng cao nhất nước, chỉ sau ngành dệt may và viễn thông Là ngành công nghiệp mũi nhọn và thuộc top 10 ngành công nghiệp trọng điểm được chính phủ tập trung đầu tư

Tuy ngành Nhựa ở Việt Nam còn non trẻ so với các ngành công nghiệp lâu đời như

cơ khí, điện tử, hoá chất, dệt may…nhưng lại đang là ngành kinh tế hấp dẫn đối với các nhà đầu tư nước ngoài Nguyên nhân là do sản phẩm nhựa Việt Nam không bị áp dụng thuế chống bán phá giá đối với các nước Châu Á (mức trung bình 8-30%) như Trung Quốc, Malaysia, Thái Lan…Vì vậy các nước này tập trung đầu tư sản xuất tại Việt Nam để tránh thuế phá giá

Đồng thời các nước Châu Âu đang có sự dịch chuyển nhu cầu nhựa Trung Quốc sang Việt Nam do chính sách thuế và nhân công Hiệp định Thương mại tự do Việt Nam - Châu Âu (VEFTA) được ký kết càng mở ra cơ hội cho các doanh nghiệp nhựa đẩy mạnh xuất khẩu vào thị trường Châu Âu hơn

Mặc dù còn nhiều khó khăn nhưng ngành Nhựa Việt Nam vẫn từng bước khẳng định

vị trí quan trọng của ngành Nhựa trong nền kinh tế Thị trường còn mở rộng và đầy tiềm năng là cơ hội cho các doanh nghiệp mới phát triển và cũng là cơ hội cho những doanh nghiệp đang phát triển mở rộng thị phần

Trong ngành nhựa có sự hạn chế là các doanh nghiệp thiếu sự liên kết và chuyên môn hoá dẫn đến đầu tư tràn lan nhưng hiệu quả không cao hoặc doanh nghiệp cùng sản xuất một loại sản phẩm làm tính cạnh tranh gay gắt trên thị trường trong nước Vì vậy các doanh nghiệp nhỏ, lạc hậu dễ bị đào thải trong Ngành

Đây là lý do tác giả chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Bao bì Tấn Phong đến năm 2023” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của tác giả

2 Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Bao Bì Tấn Phong

Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Bao Bì Tấn Phong đến năm

2023

3 Đối tượng nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu tập trung vào phân tích môi trường bên ngoài của Công ty để nhận định các cơ hội và thách thức, phân tích môi trường bên trong để tìm ra điểm mạnh

và điểm yếu của Công ty TNHH Bao bì Tấn Phong

4 Phạm vi nghiên cứu

Đối tượng khảo sát: để lập và tính toán các ma trận, tác giả khảo sát ý kiến của 30 chuyên gia, trong đó 10 chuyên gia thuộc tổ chức tín dụng am hiểu về ngành, 10 chuyên gia là các công ty cùng ngành, 10 chuyên gia thuộc quản lý nội bộ công ty Thời gian nghiên cứu: Từ tháng 01/2016 – 12/2018

Không gian nghiên cứu: tại Công ty TNHH Bao Bì Tấn Phong

5 Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp nghiên cứu được tác giả sử dụng là phương pháp chuyên gia để khảo sát mức độ tăng trưởng của thị trường Phương pháp chuyên gia là phương pháp sử dụng trí tuệ, khai thác kiến thức, trình độ cao của các chuyên gia Từ đó thu thập ý kiến các chuyên gia Phương pháp này cần thiết trong nghiên cứu và kết quả phản ánh tính khách quan và khả thi để xây dựng các giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Bao Bì Tấn Phong

Luận văn thực hiện hình thức tiếp xúc và trao đổi với cá chuyên gia trực thuộc công

ty và các chuyên gia cùng ngành Mục tiêu thiết lập các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược cho Công ty Sau đó tác giả lập bảng câu hỏi phỏng vấn các chuyên gia Họ là những người có kinh nghiệm làm việc lâu năm trong ngành Kết quả phòng vấn nhằm xây dựng ma trận phân tích nội bộ (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh (ICM), ma trận phân tích bên ngoài (EFE)

Sau đó phỏng vấn chuyên gia lần hai để xác định điểm số hấp dẫn (AS) để xây dựng

ma trận QSPM

Phương pháp thống kê mô tả thông qua phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và tổng hợp môi trường kinh doanh của công ty, các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp tới công ty Từ đó đưa ra những cơ hội và thách thức đối với công ty Đồng thời phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ các yếu tố nội tại của doanh nghiệp Tác giả đưa ra Chiến lược phù hợp cho Công ty giai đoạn 2019-2023

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:

Về lý luận: luận văn khai quát và bổ sung lý thuyết những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Ý nghĩa thực tiễn đề xuất một số chiến lược kinh doanh và giải pháp cho Công ty TNHH Bao Bì Tấn Phong

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày gồm 3 chương:

Chương 1: Lý luận tổng quan về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Bao Bì Tấn Phong Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Bao Bì Tấn Phong đến năm 2023

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Chiến lược kinh doanh

Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Theo Alfred D Chandler Jr (1962) - một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược - định nghĩa: Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và chuỗi chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này

Theo James Brien Quinn (1980) đã định nghĩa: Chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thể cố kết chặt chẽ

Theo Gerry Johnson và Kevan Scholes (2002) định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan

Do đó, phải có các định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lược Henry Mintzberg (1960) tóm lược định nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P:

Plan (kế hoạch): những công việc và hành động được liệt kê sẽ thực hiện

Pattern (Khuôn mẫu): thực hiện theo những mục tiêu đã đề ra Position (Bố trí): sắp xếp mục tiêu của tổ chức phù hợp với môi trường của Ngành

Perspective (triển vọng): cách thức suy nghĩ tích cực về môi trường trong tương lai

Ploy (Thủ thuật): sự khách biệt để vượt trội hơi đối thủ

Phân loại chiến lược kinh doanh:

1.1.2.1 Phân loại theo mục tiêu dài hạn

Theo Fred r David (2006) phân loại chiến lược theo mục tiêu dài hạn, chiến lược kinh doanh được chia thành hai loại là chiến lược tăng trưởng và chiến lược phòng thủ

Chiến lược tăng trưởng : Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tăng

trưởng bằng cách phát huy các nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp để tăng doanh số

và lợi nhuận Chiến lược tăng trưởn bao gồm:

Chiến lược thâm nhập thị trường: là chiến lược gia tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp thông qua các nỗ lực về maketing Chiến lược thâm nhập thị trường bao gồm gia tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng hoạt động bán hàng và nỗ lực quan hệ công chúng Chiến lược thâm nhập thị trường có hiệu quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà một loại sản phẩm hay dịch vụ, hoặc tỷ lệ sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách hàng gia tăng

Chiến lược phát triển thị trường: là chiến lược nhằm đưa các sản phẩm dịch vụ hiện tại vào thị trường mới Đối với chiến lược này, doanh nghiệp có thể thiết lập một kênh phân phối mới cho hàng hoá, sản phẩm dịch vụ hiện tại; khi tồn tại một đoạn thị trường chưa khai thác hoặc chưa bão hoà hoặc ngành kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia có xu hướng mở rộng phạm vi trên toàn cầu

Chiến lược phát triển sản phẩm: gia tăng lượng hàng hoá tiêu thụ bằng cách thay đổi hoặc cải tiến sản phẩm, dịch vụ hiện tại Đòi hỏi doanh nghiệp phải có nguồn vốn lớn để đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm Chiến lược phát triển sản phẩm hữu hiệu khi doanh nghiệp có sản phẩm dịch vụ trong giai đoạn bão hoà hoặc cạnh tranh trong ngành có tốc độ đổi mới và phát triển công nghệ cao

Chiến lược đa dạng hoá: là chiến lược nhằm tạo ra sự đa dạng trong lĩnh vực

và ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia Đa dạng hoá đóng vai trò phân tán rủi ro cho doanh nghiệp Bao gồm:

Đa dạng hoá liên quan (ràng buộc hoặc theo chuỗi): doanh nghiệp sử dụng chiến lược này mong muốn tạo ra và tận dụng lợi thế kinh doanh nhờ quy mô giữa

các lĩnh vực kinh doanh Tiết kiệm chi phí nhờ sự chia sẽ nguồn lực hoặc chuyển giao năng lực kinh doanh từ lĩnh vực kinh doanh này sang lĩnh vực kinh doanh khác, như chia sẽ các tài sản hữu hình (máy móc thiết bị, nhà xưởng, bí quyết công nghệ…)

Đa dạng hoá không liên quan: thường là đầu tư tài chính vào những ngành

có triển vọng tốt trong danh mục đầu tư Thông thường là doanh nghiệp định giá thấo dưới giá trị tài sản thực, những doanh nghiệp lâm vào tình cảnh túng quẫn hoặc doanh nghiệp có triển vọng lợi nhuận cao nhưng thiếu vốn đầu tư

Chiến lược hội nhập: là nỗ lực nhằm sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với

nhà cung cấp, nhà phân phối hoặc đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp Bao gồm:

Chiến lược hội nhập về phía trước: là chiến lược nhằm gia tăng sỡ hữu hoặc kiểm soát đối với nhà phân phối hoặc bán lẻ Áp dụng khi nhà phân phối hiện tại có chi phí cao hoặc không đáng tin cậy

Chiến lược hội nhập về phía sau: là chiến lược nhằm gia tăng sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà cung cấp Chiến lược này thích hợp trong trường hợp nhà cung cấp hiện tại của doanh nghiệp ở mức giá cao và không đáng tin cậy

Chiến lược hội nhập ngang: là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh Mua bán, sáp nhập, giành quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh, cho phép tăng lợi thế kinh tế nhờ quy mô

Chiến lược liên kết (Liên minh chiến lược): liên doanh, liên minh chiến lược thông qua hình thức sở hữu cổ phần, liên minh chiến lược không thông qua sở hữu cổ phần, M&A, khác…

Chiến lược phòng thủ :

Chiến lược cắt giảm: được áp dụng khi doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh yếu trong ngành, hoạt động kém hiệu quả, thất bại trong việc đạt được mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, không có khả năng phản ứng với thị trường

Chiến lược bán bớt là bán đi một đơn vị kinh doanh, một bộ phận hay một phần của doanh nghiệp Chiến lược bán bớt áp dụng khi doanh nghiệp thất bại trong chiến lược cắt giảm, cần nhiều nguồn lực để cạnh tranh, một lĩnh vực kinh doanh không phù hợp với định hướng chung của doanh nghiệp…

Chiến lược đóng cửa: có thể hiểu là sự thất bại, bán toàn bộ tài sản của doanh nghiệp, đóng cửa và tuyên bố phá sản còn hơn tiếp tục hoạt động mà thô lỗ lớn hơn Chiến lược đóng cửa khi thất bại trong chiến lược cắt giảm và chiến lược bán bớt

1.1.2.2 Phân loại theo cấp Chiến lược

Theo Garry S.mith (1985) thì chia chiến lược kinh doanh làm ba cấp chiến lược

Chiến lược cấp công ty: là mục đích chung, phạm vi và mục tiêu của công ty,

xác định hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và kế hoạch để đạt được mục tiêu công ty

Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh (SBU): xác định lựa chọn sản phẩm hoặc

dạng thị trường cụ thể phù hợp với nội bộ công ty, tạo ra lợi thế cạnh tranh và đảm bảo hoạt động của Công ty

Chiến lược chức năng: là chiến lược cụ thể cho từng lĩnh vực hoạt động cụ

thể của doanh nghiệp Chiến lược chức năng đóng vai trò như là hỗ trợ để thực hiện mục tiêu chiến lược công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh.Bao gồm: Chiến lược Maketing, chiến lược nguyên vật liệu và mua hàng, chiến lược kỹ thuật- công nghệ-vận hành- sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực

Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp:

Hoạch định là một hoạt động dự báo, phân tích của con người/ tổ chức về sự thay đổi môi trường và thực trạng của doanh nghiệp nhằm xác định mục tiêu,

phương án tốt nhất để hoàn thành mục tiêu đó Chiến lược kinh doanh đưa ra các công cụ và giải pháp để hoàn thành các mục tiêu đã hoạch định Vì vậy chiến lược kinh doanh là cơ sở định hướng hoạt động và tầm nhìn tổng quát cho một doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh bảo đảm gắn kết và định hướng các hoạt động của doanh nghiệp, là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện các hoạt động nội bộ của doanh nghiệp như đào tạo, đầu tư phát triển công nghệ và hệ thống, đầu tư vào con người,

nghiên cứu triển khai một cách thống nhất nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng toàn bộ các cá nhân, bộ phân trong một tổ chức

Môi trường kinh doanh của một tổ chức luôn biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Xây dựng chiến lược kinh doanh buộc các nhà quản trị phải chú trọng đến phân tích và dự báo các điều kiện môi trường xung quoanh tương lai gần cũng như tương lai xa, là cơ sở để doanh nghiệp thấy được những nguy cơ, cơ hội của thị trường, tận dụng các lợi thế nội tại của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh còn cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một công

ty, một ngành, một địa phương Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính

Quy trình và công cụ hoạch định Chiến lược

1.1.4.1 Giai đoạn nhập vào

a Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp là kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Mục tiêu xuất phát từ sứ mệnh nhưng

nó phải cụ thể và riêng biệt hơn Có thể phân tích mục tiêu thành ba phần: chức năng nhiệm vụ, mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn Chức năng nhiệm vụ là lý

do cơ bản để một doanh nghiệp tồn tại, mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn là kết quả cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt được Yêu cầu đối với các mục tiêu:

Tính nhất quán: mục tiêu này không làm cản trở mục tiêu khác, bảo đảm

hệ thống mục tiêu phải được thực hiện và hướng vào mục tiêu tổng quát

Tính cụ thể: mục tiêu chiến lược phải bảo đảm tính cụ thể Mục tiêu liên quan đến vấn đề gì? Thời gian thực hiện? Kết quả đạt được?

Tính khả thi: Mục tiêu phải có tính sát thực và có thể đạt được, mục tiêu không làm nản lòng người thực hiện, cũng không quá thấp để đạt được kết quả không mong muốn

Tính linh hoạt: Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi sẽ ảnh hưởng đến chiến lược đề ra vì vậy mà mục tiêu phải có tính linh hoạt khi môi trường thay đổi

b Sứ mệnh của doanh nghiệp

Sứ mệnh là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích Nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty

Sứ mệnh là lý do để tổ chức tồn tại Các tổ chức thường thể hiện sứ mệnh của mình bằng một "tuyên bố sứ mệnh” xúc tích, ngắn gọn

Tuyên bố sứ mệnh của tổ chức để trả lời 3 câu hỏi: Mục tiêu của tổ chức là gì?

Tổ chức sẽ làm gì và phục vụ ai ( lĩnh vực hoạt động, khách hàng) ? Những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động của tổ chức?

c Phân tích môi trường kinh doanh

Các yếu tố môi trường đóng một vai trò quan trọng vì chúng ảnh hưởng đến các bước tiếp theo của việc hình thành các chiến lược Môi trường càng biến động và càng phức tạp thì càng khó đưa ra các quyết định hữu hiệu Vì vậy hiểu rõ các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp thì việc xây dựng chiến lược càng chính xác hơn

Môi trường bên ngoài:

Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đang đối diện với những cơ hội và thách thức gì? Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, không thuộc quyền chi phối của doanh nghiệp, tổ chức nhưng có ảnh hưởng mạnh đến môi trường vi mô của doanh nghiệp và hoàn cảnh nội bộ tạo ra những cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp Môi trường vĩ mô bao gồm:

Các yếu tố kinh tế: là những nhân tố có vai trò quan trọng hang đầu và ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Các giai đoạn kinh tế thường là

các giai đoạn của chu kỳ kinh tế, là lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài chính- tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp, xu hướng GNP…

Các yếu tố chính trị: các yếu tố chính trị ảnh hưởng ngày cao lớn đến

hoạt động doanh nghiệp Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không phụ thuộc vào yếu tố này Các doanh nghiệp phải tuân theo các quy định của pháp luật về thuế, cho vay, thuê mướn; các quy định về chống độc quyền, quy định về ngoại thương…Các hoạt động của chính phủ có thể là cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp Nếu ngành nghề chính phủ hạn chế kinh doanh, chính phủ sẽ kìm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế bằng các biện pháp như các sắc luật về thuế sẽ ảnh hưởng trực tiếp lợi nhuận doanh nghiệp, nếu ngành nghề kinh doanh được chính phủ khuyến khích phát triển thì được lợi các chính sách về thuế và các đãi ngộ khác của chính phủ

Các yếu tố văn hoá- xã hội: các yếu tố văn hoá xã hội ảnh hưởng một

cách chậm chạp đến các hoạt động của doanh nghiệp nhưng cũng ảnh hưởng đến hoạt động quản trị và kinh doanh của doanh nghiệp Bên cạnh đó, các doanh nghiệp hoạt động tuân thủ đúng pháp luật nhưng nếu ảnh hưởng đế các hành vi chuẩn mực đạo đức xã hội thì cũng là một trong những nguy cơ Các vấn đề như sở thích, chuẩn mực đạo đức, quan điểm, cộng đồng kinh doanh…

Các yếu tố tự nhiên: bao gồm các điều kiện tự nhiên có thể khai thác, tác

động của điều kiện tự nhiên trong kinh doanh càng ngày càng được chú ý tới nhiều hơn vì công chúng càng ngày càng quan tâm hơn đến chất lượng môi trường tự nhiên như ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên Vì vậy các quyết sách trong kinh doanh càng ngày càng được các doanh nghiệp thừa nhận Tuỳ từng loại hình kinh doanh và các yếu tố khác nhau thì sẽ có mức ảnh hưởng khác nhau

Các yếu tố công nghệ: trong hoạt động kinh doanh, yếu tố công nghệ

cũng đóng vai trò quan trọng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc đầu tư vào các công nghệ bị lạc hậu, lỗi thời dẫn đến các vấn đề rắc rối như tăng chi phí cố định, khấu hao nhiều làm giảm lợi nhuận, hoạt động sản xuất tạo ra nhiều

mặt hàng kém chất lượng dẫn tới mất uy tín thương hiệu Vì vậy phải phân tích một cách cụ thể chi tiết cho từng ngành nghề để tăng lợi thế cho doanh nghiệp

Phân tích môi trường vi mô

Bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh của doanh nghiệp Có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ tiềm ẩn, khách hàng, đối thủ cạnh tranh trong ngành, người cung ứng nguyên vật liệu, hàng thay thế

Đối thủ tiềm ẩn: là các doanh nghiệp mới gia nhập ngành hoặc mua lại

thị phần của các doanh nghiệp trong ngành Tuỳ ngành nghề kinh doanh thì số lượng đối thủ tiềm ẩn sẽ khác nhau Đối với ngành nghề muốn gia nhập vào thị trường thì phải đối mặt với các rào cản về kỹ thuật, về vốn, về pháp luật, rào cản rút lui khỏi thị trường… thì khả năng đối thủ tiềm ẩn là không có Vì vậy mà tính cạnh tranh trong ngành chỉ diễn ra giữa các đối thủ hiện tại

Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời khỏi doanh nghiệp, quyết

định sự tồn tại của doanh nghiệp Họ luôn cần giá trị sản phẩm dịch vụ có chất lượng nhất nhưng chi phí trả cho sản phẩm dịch vụ đó là thấp nhất Phân tích kỹ nhu cầu, mục tiêu, thị hiếu… của khách hàng sẽ mang lại hiệu quả trong việc xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp

Đối thủ cạnh tranh: các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất và mức

độ cạnh tranh trong ngành Mức độ cạnh tranh gay gắt phụ thuộc vào số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng ngành, cơ cấu chi phí cố định, mức

độ đa dạng hoá của sản phẩm.Tầm quan trọng của việc am hiểu về đối thủ cạnh tranh

là cho phép ta phân tích đối thủ: khả năng tăng trưởng của đối thủ, phản ứng nhanh của đối thủ, thích nghi của đối thủ trước những thay đổi từ môi trường, ngành…Từ

đó đưa ra các điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp mình và đối thủ, tạo lợi thế cạnh tranh và các chiến lược phù hợp với doanh nghiệp

Người cung ứng nguyên vật liệu: việc phân tích lựa chọn người cung

ứng nguyên vật liệu đầu vào cũng cần được chú trọng Nếu số lượng người cung ứng

ít, không có sản phẩm thay thế hay sản phẩm độc quyền sản xuất thì nguy cơ giá cả

đầu vào nguyên vật liệu tăng làm tăng chi phí đầu vào hoặc doanh nghiệp phải phụ thuộc vào người cung ứng nguyên vật liệu Việc phân tích lựa chọn đánh giá và tìm hiểu các nguồn cung ứng đầu vào là cần thiết

Hàng thay thế: phần lớn sản phẩm thay thế là sự bùng nổ của công nghệ,

doanh nghiệp ít chú trọng đến các sản phẩm thay thế có thể ảnh hưởng đến các thị trường ngách, thị trường nhỏ lẻ Phân tích các sản phẩm thay thế có thể tạo cho doanh nghiệp thâm nhập được các thị trường hiện tại, mở rộng thị trường

Môi trường bên trong:

Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nguồn lực nội tại của một tổ chức Phân tích môi trường bên trong cho ta thấy được ưu điểm và khuyết điểm của một tổ chức,

từ đó phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu Các yếu tố nội bộ bao gồm: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, maketing,

nề nếp tổ chức

Nguồn nhân lực: có vai trò quan trọng trong việc cung cấp đầu vào để

hoạch định mục tiêu, phân tích môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Một vài ngành nghề, nguồn nhân lực đóng vai trò cho

sự tồn tại và phát triển, thành công của một doanh nghiệp Nguồn nhân lực bao gồm; bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn của nhân viên, phân bố nguồn lực, các chính sách lương thưởng Phân bổ và bố trí nguồn lực hợp lý sao cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra và tránh lãng phí nguồn lực

Nghiên cứu và phát triển: nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới,

nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá và công nghệ sản xuất giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đầu ngành, nếu không doanh nghiệp sẽ tụt hậu so với các doanh nghiệp trong ngành Doanh nghiệp chú trọng đến nghiên cứu phát triển sẽ nắm bắt kịp môi trường ngoại lai, các thông tin đổi mới sản phẩm, qui trình công nghệ

Sản xuất: các yếu tố sản xuất gắn liền với hoạt động tạo ra sản phẩm,

tạo nguồn doanh thu và ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp Yếu tố này

còn có liên hệ mật thiết và ảnh hưởng trực tiếp tới các bộ phận khác (khâu nhân sự,

kế toán, tài chính, maketing) Các yếu tố sản xuất bao gồm: năng lực sản xuất, cơ cấu trình độ kỹ thuật, hình thức tổ chức hoạt động sản xuất… Các hoạt động này là các yếu tố không thể thiếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Tài chính- kế toán: chức năng của bộ phận tài chính là phân tích, lập kế

hoạch, kiểm tra thực hiện tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận tài chính cung cấp cho các lĩnh vực khác thông tin rộng rãi thông qua hệ thống

kế toán, sổ sách bình thường

Maketing: chức năng của bộ phận maketing gồm phân tích, lập kế

hoạch, thực hiện, kiểm tra chương trình trong đó quan tâm vào việc tạo ra và duy trì mối quan hệ với khách hàng với nguyên tắc các bên cùng có lợi Bộ phận maketing phân tích nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và hoạch định chiến lược sản phẩm, định giá, giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường, thoả mãn nhu cầu của khách hàng trong và ngoài doanh nghiệp Là yếu tố giành thắng lợi và đạt lợi nhuận cao trong dài hạn

Nề nếp tổ chức: nề nếp của tổ chức là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính

và bầu không khí của doanh nghiệp mà khi liên kết với nhau tạo thành Một nề nếp tốt làm cho nhân viên có nhận thức tốt hơn những việc họ làm Ngược lại với một

nề nếp yếu kém, nhân viên lãng phí thời gian tạo ra năng suất thấp trong công việc

họ làm

1.1.4.2 Giai đoạn kết hợp

Mỗi tổ chức đều có những cơ hội và đe doạ từ bên ngoài doanh nghiệp và các điểm mạnh và điểm yếu của nội tại trong chính doanh nghiệp đó Sự sắp xếp và lựa chọn các yếu tố để hình thành các chiến lược khả thi phù hợp thì cần phải có các công

cụ để thực hiện Một số công cụ để xây dựng và hình thành nên chiến lược của doanh nghiệp bao gồm các ma trận sau:

a) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factors Evaluation)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội

và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng được

ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:

Bước 1: Liệt kê yếu tố quyết định đối với sự thành công từ bên ngoài, bao gồm đe doạ và thách thức

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng của mỗi yếu tố ảnh hưởng tới thành công của doanh nghiệp Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với phân loại từng yếu tố để xác định điểm số tầm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của tổ chức

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có

trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

Công ty có tổng điểm là 4 chứng tỏ công ty đang phản ứng tốt với những

cơ hội và nguy cơ

Công ty có tổng điểm là 2.5, công ty đang phản ứng trung bình với những

cơ hội và nguy cơ

Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội

và nguy cơ

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố bên

ngoài

Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng

b) Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Image Competitive Matrix – ICM)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện đối thủ cạnh tranh dựa vào các điểm yếu và điểm mạnh của doanh nghiệp Thiết lập ma trận ICM nhằm tạo ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành Xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần đûợc khắc phục Cách xây dựng Ma trận hình ảnh cạnh tranh, gồm 05 bûớc:

Bûớc 1: Tạo danh sách yếu tố ảnh hưởng đến khả năng của công ty trong ngành Bûớc 2: Phân loại mức độ quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tổng mức độ quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bûớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu

Bûớc 4: Nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với phân loại của nó để xác định điểm số của các yếu tố

Bûớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

trong ngành để đánh giá khả nâng cạnh tranh của công ty

Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Image Competitive Matrix – ICM)

Yếu tố bên

ngoài

Mức độ quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Để hình thành một ma trận IEF, cần thực hiện qua 5 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê tất các các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Mức độ quan trọng của những yếu tố cho thấy mức độ quan trọng tương đối của từng yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng mức độ quan trọng tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại cho từng yếu tố theo tthang điểm từ 1 tới 4, trong đó 4 là rất mạnh,

3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với phân loại của nó để xác định

số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến diểm 4

Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ

Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm, công ty mạnh về những yếu tố nội bộ

Bảng 1.3 Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factors Evaluation – IFE)

Các yếu tố bên

trong

Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng

Căn cứ vào mối quan hệ các yếu tố, người phân tích sẽ đưa ra bốn nhóm chiến lược: điểm mạnh – cô hội (SO), chiến lûợc các điểm mạnh – nguy cô (ST), chiến lûợc các điểm yếu – cô hội (WO), chiến lûợc các điểm yếu – nguy cô (WT)

Các chiến lûợc SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để khai thác những cô hội bên ngoài

Các chiến lûợc ST sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để ngăn chặn/ hạn chế sự ảnh hûởng của những mối đe doạ bên ngoài

Các chiến lûợc WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cô hội bên ngoài

Các chiến lûợc WT là những chiến lûợc phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh những mối đe doạ từ môi trûờng bên ngoài

1.1.4.3 Giai đoạn ra quyết định

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) là công cụ để các chuyên gia phân tích khách quan các chiến lược có thể thay thế Theo Fred R David (2006), để xây dựng ma trận QSPM cần các bước sau:

Bước 1: Tổng hợp các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội thách thức

Bước 2: Phân loại các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài, như ma trận EFE, IFE

Bước 3: Xác định chiến lược có thể thay thế mà tổ chức xem xét thực hiện

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược Số điểm hấp dẫn được phân

Các chiến lược có thể thay thế

Điểm hấp dẫn

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

2

Tổng

Hạn chế của ma trận QSPM là nó chỉ có thể hữu ích ngang bằng với các thông tin quan trọng và sự phân tích kết hợp mà nó sử dụng

1.1.4.4 Công cụ triển khai chiến lược (BSC- thẻ điểm cân bằng)

BSC là một hệ thống quản lý, nó giúp doanh nghiệp thành lập, thực hiện, giám sát, đo lường để đạt được các chiến lược và mục tiêu của mình Sau khi doanh nghiệp thiết lập và phát triển các chiến lược, doanh nghiệp sẽ triển khai, thực hiện và giám sát các chiến lược thông qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình học tập nội bộ, phát triển và học tập Bốn khía cạnh này được diễn giải như sau:

Tài chính: doanh nghiệp đo lường, giám sát các yêu cầu và kết quả tài chính Như lợi nhuận đạt được, doanh thu, vốn, dòng tiền hoạt động, hệ số vòng quoay hàng tồn kho Đối với ba giai đoạn chiến lược tăng trưởng, duy trì và thu hoạch thì

có ba chủ đề tài chính thúc đẩy chiến lược kinh doanh cụ thể: tăng trưởng doanh thu

và tập hợp sản phẩm, giảm chi phí/ cải thiện năng suất, sử dụng tài sản/ chiến lược đầu tư

Khách hàng: đo lường và giám sát sự thoả mãn khách hàng, kết quả hoạt động đáp ứng nhu cầu đòi hỏi của khách hàng Bao gồm: khả năng khảo sát khách hàng, cổ phần thị trường, tỷ lệ đơn hàng cũ, chỉ số thương hiệu Thước đo chủ yếu cho khía cạnh đo lường khách hàng: thị phần, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, làm hài lòng khách hàng, khả năng sinh lời từ khách hàng

Quá trình nội bộ: đo lường và giám sát các chỉ số Bao gồm: tỷ lệ giảm thời gian của nhu cầu sản xuất, lượng thay đổi kỹ thuật, sử dụng vốn, thời gian phản hồi đơn hàng, năng lực hoạt động Chia làm ba giai đoạn dễ nhận diện: quá trình đổi mới (nhận diện thị trường, tạo ra sản phẩm dịch vụ), quá trình hoạt động (xây dựng

sản phẩm dịch vụ, phân phối sản phẩm dịch vụ), quá trình dịch vụ sau khách hàng (phục vụ khách hàng)

Học tập và phát triển: tập trung vào cách thức doanh nghiệp giáo dục và đào tạo nhân viên, nâng cao kiến thức và cách thức doanh nghiệp đã sử dụng các kiến thức để duy trì lợi thế cạnh tranh trong thị trường Bao gồm ba thành phần chủ yếu sau : năng lực nhân viên, năng lực hệ thống thông tin, động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và khả năng liên kết Nhóm thước đo nhân viên bào gồm sự hài lòng của nhân viên, khả năng giữ chân nhân viên, năng suất của nhân viên

Kết nối công cụ BSC với chiến lược công ty

Tầm quan trọng xây dựng công cụ thẻ điểm cân bằng (BSC) cho phép truyền đạt chiến lược kinh doanh

Tạo ra sự đồng thuận chung về tầm nhìn của tổ chức

Tạo mô hình tổng thể của Chiến lược cho phép toàn bộ nhân viên đóng góp thành công của tổ chức như thế nào

Tập trung vào những nổ lực thay đổi xác lập mục tiêu vào thước đo đúng đắn thì quá trình sẽ thành công Nếu không, các khoản đầu tư và sáng kiến sẽ bị lãng phí

Nguyên tắc để kết nối công cụ BSC với chiến lược của một công ty:

Mối quan hệ nhân quả

Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

Mối liên kết với các phương tiện tài chính

Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

1.2 Đặc thù ngành nhựa và cách lựa chọn yếu tố trong việc xây dựng Ma trận Chiến lược

Tổng quát

Trong những năm gần đây, ngành Nhựa là một trong những ngành có tốc độ tăng trưởng tương đối nhanh với tỷ lệ tăng trưởng luỹ kế hàng năm 2012- 2017 đạt 11,62%

Đến nay ngành Nhựa ở Việt nam có khoảng hơn 2000 doanh nghiệp khắp cả nước, nhưng tập trung chủ yếu ở Thành phố Hồ Chí Minh

Ở Việt Nam, lĩnh vực kinh doanh tăng trưởng chính của ngành Nhựa là bao bì

và xây dựng Với những chính sách hỗ trợ của Nhà nước, năm 2019 là năm kỳ vọng tiếp tục tăng trưởng của ngành Nhựa

Vai trò của ngành Nhựa

Nhựa, hay còn gọi là polymer hay chất dẻo, được dùng làm vật liệu sản xuất nhiều loại vật dụng phục vụ đời sống con người hay còn dùng trong sự phát triển nhiều ngành nghề và lĩnh vực kinh tế khác như điện, điện tử, viễn thông, giao thông vận tải, nông nghiệp…

Cùng với sự phát triển khoa học công nghệ, nhựa còn có thể thay thế các vật dụng khác như gỗ, kim loại …

Do vậy ngành công nghiệp Nhựa đóng vai trò quan trọng trong đời sống cũng như sản xuất ở các quốc gia

Đặc điểm kinh doanh ngành Nhựa

Ngành nhựa gồm hai phần chính là thượng nguồn và hạ nguồn Thượng nguồn

là các doanh nghiệp hoá dầu, doanh nghiệp chuyển nguyên liệu hoá thạch thành nguyên liệu nhựa

Hạ nguồn là các doanh nghiệp sản xuất biến đổi từ nguyên liệu nhựa thành sản phẩm nhựa Hạ nguồn của ngành nhựa bao gồm: nhựa bao bì, nhựa xây dựng, nhựa dân dụng và nhựa các linh kiện kỹ thuật

Chi phí nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng khá lớn trong cơ cấu chi phí của doanh nghiệp Vì vậy, Giá xăng dầu, khí thiên nhiên tăng là các yếu tố dẫn đến tăng chi phí của doanh nghiệp

Thượng nguồn ngành Nhựa Việt Nam chỉ có năm doanh nghiệp vì đòi hỏi phải

có nguồn vốn rất lớn Năng lực sản xuất nhựa nguyên liệu chỉ đáp ứng 15% nhu cầu trong nước (Thống kê 2017) Vì vậy mà nguyên liệu nhựa đa phần là nhập khẩu, nên giá nguyên liệu phụ thuộc vào thị trường thế giới

Cơ cấu sản xuất nhựa nguyên liệu Việt Nam còn kém đa dạng Sản xuất chủ yếu tập trung hai nguyên liệu là PVC và PP

Để kinh doanh sản xuất ngành Nhựa đòi hỏi doanh nghiệp phải có nguồn vốn lớn vì vậy không phải bất cứ công ty và các nhân nào cũng có tiềm lực tài chỉnh để thực hiện được Còn đối với kinh doanh thương mại, đòi hỏi chủ doanh nghiệp phải

có kinh nghiệp, am hiểu về ngành Nhựa và phải có uy tín trên thị trường

Các loại hình kinh doanh của Ngành Nhựa

Ngành nhựa tổ chức kinh doanh dưới bốn hình thức: doanh nghiệp sản xuất hạt nhựa, doanh nghiệp thương mại hạt nhựa, doanh nghiệp sản xuất sản phẩm Nhựa, doanh nghiệp phân phối sản phẩm Nhựa

1.2.4.1 Doanh nghiệp sản xuất hạt nhựa

Doanh nghiệp sản xuất hạt nhựa do đặc thù thâm dụng vốn rất lớn nên ở Việt Nam hiện nay chỉ có 5 doanh nghiệp sản xuất được loại hạt nhựa nguyên sinh này Bao gồm: Lọc hoá dầu Bình Sơn, Hưng nghiệp Formosa, Nhựa và hoá chất Phú Mỹ, Nhựa và hoá chất TPC Vina, Polystyrene Việt Nam

1.2.4.2 Doanh nghiệp thương mại hạt nhựa

Doanh nghiệp nhập khẩu hoặc mua trong nước hạt nhựa và bán lại cho các doanh nghiệp sản xuất thành phẩm từ hạt nhựa Loại doanh nghiệp này có chi phí nguyên vật liệu lớn nhưng chi phí nhân công và máy móc thiết bị thấp Lợi nhuận chủ yếu thu từ chênh lệch mua đi bán lại hạt nhựa

1.2.4.3 Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm nhựa

Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm nhựa có tính ổn định đối với lĩnh vực kinh doanh cao Chi phí tập trung ở nguyên vật liệu, chi phí đầu tư nhà xưởng cao nhưng

chi phí nhân công ở mức trung bình Các sản phẩm bao gồm nhựa bao bì, nhựa xây dựng, nhựa dân dụng và nhựa kỹ thuật

1.2.4.4 Doanh nghiệp phân phối sản phẩm nhựa:

Doanh nghiệp phân phối sản phẩm nhựa bao gồm các doanh nghiệp đại lý, xây dựng, y tế, công nghệp chế tạo, siêu thị… hoặc các hộ doanh doanh/ doanh nghiệp nhỏ

Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Ngành Nhựa

Ngành Nhựa ngày càng phát triển, Chính phủ ngày càng chú trọng và có nhiều chính sách quan tâm hơn đối với Ngành Lợi thế về chính sách thuế và nhân công rẻ trên thị trường thế giới, Việt Nam là nước tiềm năng để các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư Xem xét các yếu tố môi trường cụ thể như điều kiện tự nhiên, chính trị, pháp luật, văn hoá xã hội, kinh tế… để xác định yếu tố nào ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp Phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp như nguồn lực, hoạt động sản xuất, phân phối, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các yếu tố vận hành để xác định được những điểm mạnh và biết được nhược điểm của nội tại doanh nghiệp Từ đó phát huy những điểm mạnh của doanh nghiệp, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài để nâng cao năng lực cạnh tranh, đưa ra những chiến lược cụ thể để hoàn thành mục tiêu và sứ mệnh của doanh nghiệp

Tóm tắt Chương 1

Qua các phần trình bày ở Chương 1, giới thiệu tổng quát về Chiến lược và Quản trị Chiến Lược Phân tích môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh, tác giả liệt kê các yếu tố cơ hội, đe doạ và chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu của Doanh nghiệp, làm cơ

sở xây dựng các Ma trận các yếu tố bên trong, Ma trận các yếu tố bên ngoài, Ma trận cạnh tranh Cách thức xây dựng Ma trận SWOT và Ma trận QSPM, giới thiệu về thẻ điểm cân bằng để thực hiện các chiến lược