Vận dụng bảng điểm cân bằng (balanced score card) nhằm cải tiến hệ thống đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần in gia định

Quan điểm và mục tiêu xây dựng bảng điểm cân bằng để cải tiến việc đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần in Gia Định51 5.2.1..  Mục tiêu nghiên cứu: Vận d

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

VÕ HỮU SANG

VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORE CARD) NHẰM CẢI TIẾN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IN GIA ĐỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2019

Card) nhằm cải tiến hệ thống đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần in Gia Định” là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Nguyễn Thị Thu và chưa được công bố trước đây dưới bất kỳ hình thức nào

Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và không trùng lặp với các đề tài khác

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 05 năm 2019

Tác giả

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

TÓM TẮT

ABSTRACT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY – BỐI CẢNH CHUNG NGÀNH IN - NGUYÊN NHÂN TRIỂN KHAI BỐN PHƯƠNG DIỆN BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IN GIA ĐỊNH 6

1.1 Giới thiệu khái quát về công ty 6

1.1.1 Giới thiệu về công ty cổ phần in Gia Định 6

1.1.1.1 Tổ chức công tác kế toán tại công ty cổ phần in Gia Định 9

1.1.1.2 Công tác kế toán tài chính và kế toán quản trị 11

1.2 Bối cảnh chung ngành in Việt Nam 12

1.2.1 Vài nét về ngành in Việt Nam và TP Hồ Chí Minh 12

1.2.2 Ngành công nghiệp in Việt Nam 12

1.2.2.1 Sự phân bổ lực lượng in 13

1.2.2.2 Sự chuyển đổi cơ cấu sản phẩm in và nhu cầu thay đổi công nghệ 14

1.2.2.3 Nhân lực và vấn đề đào tạo ngành 15

1.2.2.4 Hiệu quả sản xuất kinh doanh và khó khăn phải đối mặt 16

1.3 Nguyên nhân triển khai bốn phương diện của bảng điểm cân bằng tại Công ty cổ phần in Gia Định 17

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 19

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 20

2.2 Các nghiên cứu nước ngoài có liên quan đến đề tài 25

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 30

CHƯƠNG 3: CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IN GIA ĐỊNH 31

3.1.Quan điểm về công tác đánh giá thành quả hoạt động tại công ty 31

3.2 Qui trình công tác đánh giá thành quả hoạt động tại công ty 31

3.3 Công tác đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ phần in Gia Định

32

3.3.1 Phương diện tài chính 32

3.3.1.1 Tình hình tài chính của công ty 32

3.3.1.2 Công tác đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện tài chính 32

3.3.2 Phương diện khách hàng 34

3.3.2.1 Tình hình khách hàng của công ty 34

3.3.2.2 Công tác đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh phương diện khách hàng 35

3.3.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 36

3.3.4 Phương diện học hỏi phát triển 37

3.3.4.1 Tình hình nhân sự và công nghệ thông tin tại công ty 38

3.3.4.2 Công tác đánh giá thành quả hoạt động của công ty về phương diện học hỏi và phát triển 40

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 42

CHƯƠNG 4: KIỂM CHỨNG TÁC ĐỘNG CỦA VIỆC SỬ DỤNG BỐN PHƯƠNG DIỆN BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IN GIA ĐỊNH 43

4.1 Phương pháp nghiên cứu : 43

4.3 Tác động từ việc doanh nghiệp sử dụng bốn phương diện bảng điểm cân

bằng để quản trị đến thành quả hoạt động của công ty In Gia Định 44

4.3.1 Lợi ích đạt được 44

4.3.1.1 Phương diện tài chính 44

4.3.1.2 Phương diện khách hàng 45

4.3.1.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 45

4.3.1.4 Phương diện học hỏi và phát triển 46

4.3.2.Những nhược điểm cần khắc phục khi áp dụng bốn phương diện bảng điểm cân bằng 46

4.3.2.1 Phương diện tài chính 46

4.3.2.2 Phương diện khách hàng 48

4.3.2.3 Phương diện quy trình sản xuất kinh doanh nội bộ 48

4.3.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển 49

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 50

CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP VÀ KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG 51

5.1 Phương pháp nghiên cứu 51

5.2 Quan điểm và mục tiêu xây dựng bảng điểm cân bằng để cải tiến việc đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần in Gia Định51 5.2.1 Quan điểm xây dựng bảng điểm cân bằng để cải tiến việc đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần in Gia Định

51

5.2.2 Mục tiêu xây dựng bảng điểm cân bằng để cải tiến việc đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ phần in Gia Định 52

5.2.2.1 Mục tiêu chung 53

5.2.2.2 Mục tiêu cụ thể 53

5.3 Tầm nhìn và chiến lược của công ty cổ phần in Gia Định 53

5.4.1 Quy trình triển khai bảng điểm cân bằng tại công ty cổ phần in Gia

Định 57

5.4.2 Thiết kế bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ phần in Gia Định 59

5.5 Giải pháp thực hiện bằng việc xây dựng các mục tiêu trên từng phương diện 59

5.5.1 Mục tiêu phương diện tài chính 59

5.5.2 Mục tiêu phương diện khách hàng 61

5.5.3 Mục tiêu phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 62

5.5.4 Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển 63

5.6 Xác định chỉ tiêu kế hoạch, hành động cần thực hiện: 65

5.6.1 Phương diện tài chính 66

5.6.2 Phương diện khách hàng 68

5.6.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 69

5.6.4 Phương diện học hỏi và phát triển 71

KẾT LUẬN CHƯƠNG 5 75

KẾT LUẬN 76

Tài liệu tham khảo

PHỤ LỤC ĐÍNH KÈM

phương diện nguồn Kaplan và Norton 1996………19 Hình 5.1: Bản đồ chiến lược các mục tiêu bảng điểm cân bằng của công ty cổ phần in Gia Định………64

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán của công ty………9

Sơ đồ 3.5: Quy trình sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần in Gia Định……….36

vực văn hóa kinh tế, giáo dục quốc phòng… điều này sẽ mang lại cho các tổ chức, doanh nghiệp trong nước những thuận lợi Ngoài những thuận lợi thì công ty cũng gặp một số khó khăn như các doanh nghiệp ở Việt Nam đa phần là các doanh nghiệp có qui mô vừa và nhỏ, khả năng cạnh tranh yếu việc cạnh tranh mang tính tự phát, chưa hoạch định một chiến lược kinh doanh rõ ràng phù hợp với tình hình thực tiễn tại đơn

vị Ý thức được vấn đề nói trên một số doanh nghiệp trong những năm gần đây đã từng bước quản trị doanh nghiệp dựa trên bốn phương diện của bảng điểm cân bằng để làm thế nào gia tăng được giá trị mang lại cho khách hàng từ đó mang đến sự hài lòng cho khách hàng, hiệu quả có được từ phương diện khách hàng sẽ tác động đến phương diện tài chính của doanh nghiệp để tối ưu hóa lợi nhuận Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược BSC giúp doanh nghiệp thiết lập được các mục tiêu, chỉ tiêu cụ thể trên bốn phương diện, thông qua việc thiết lập các mục tiêu sẽ xây dựng các thước đo nhằm đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

 Mục tiêu nghiên cứu: Vận dụng bảng điểm cân bằng nhằm cải tiến hệ thống đánh

giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty cổ phần in Gia Định

 Phương pháp nghiên cứu: Tác giả tiến hành xin ý kiến nhà quản lý, các chuyên

viên bằng cách phỏng vấn trực tiếp, điều tra bằng bảng câu hỏi khảo sát đồng thời

so sánh ý kiến nhà quản lý các cấp và sau đó tổng hợp các ý kiến phản hồi nhằm xây dựng tầm nhìn, chiến lược và bổ sung các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu của bốn phương diện trên bảng điểm cân bằng tại công ty

 Kết quả nghiên cứu: Tác giả xây dựng tầm nhìn chiến lược của công ty cổ phần in

Gia Định từ đó bổ sung các mục tiêu, thước đo trên bốn phương diện nhằm cải tiến

hệ thống đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty cổ phần in Gia Định

 Từ Khóa : BSC in Gia Định

economic, education, military and so on With this, new advantages are created for all domestic organizations, companies or businesses However, many disadvantages also arise, one of such is that the majority of Vietnam businesses ranges from small to medium with limited competition capabilities and no real, clear business strategy Some companies, being aware of the problems, have gradually changed their administration system based on the four aspect of the Balanced Scorecard (BSC) in order to increase their own values, in turn increase customers’ satisfaction for the company The result from this customers aspect will affect the economic aspect of the company to maximize profits BCS is a plan making and strategic administrating system BCS can help businesses establish goals, objectives based on four aspects Through establishing goals, businesses will build their own standard to measure how successful are their performance

 Researching objectives: Gia Dinh Printing Jsc using the BSC to innovate their business performance measure system

 Researching methods: The author sought answers from experts, administrators

by direct interviews, polls As the same time, the author compared answer administrators from all levels, then summarized all responses to build visions, strategies as well as update all the goals, standards, objectives of the company based on the four aspects of BSC

 Researching result: The author built a strategic vision for Gia Dinh Printing Jsc From then, the company will update their existing goals, standards to improve their business performance

 Key word: BSC Gia Dinh Printing

PHẦN MỞ ĐẦU

Hiện nay nền kinh tế Việt nam đang hội nhập với kinh tế thế giới Tiến trình hội nhập sẽ mang lại cho các doanh nghiệp, các tổ chức trong nước những thuận lợi, bên cạnh những thuận lợi có được thì không ít những khó khăn, thách thức đến từ

sự cạnh tranh ngày càng gay gắt không những với những doanh nghiệp trong nước

mà còn với các doanh nghiệp, tổ chức trên thế giới Do đó, việc có một tầm nhìn và chiến lược đúng đắn là rất quan trọng để các doanh nghiệp, tổ chức có thể tồn tại và phát triển trong xu thế cạnh tranh Để có thể biến tầm nhìn – chiến lược thành hành động thì tổ chức cần có những mục tiêu cụ thể và tương ứng với những mục tiêu cần xây dựng thước đo nhằm đánh giá thành quả hoạt động gắn với tầm nhìn – chiến lược của doanh nghiệp, tổ chức, từ đó hướng mọi hành động của cá nhân để thực hiện thành công chiến lược Thực tế cho thấy các thước đo mà doanh nghiệp,

tổ chức sử dụng chủ yếu là các thước đo tài chính, và rất hiếm khi sử dụng các thước đo phi tài chính Đây là mặt hạn chế trong điều kiện ngày gia tăng về tài sản

vô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời để giải quyết yêu cầu cấp thiết nêu trên, đây là một hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, giúp doanh nghiệp triển khai chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể nhằm đánh giá thành quả quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp,

tổ chức một cách toàn diện, giúp thực hiện chiến lược và đánh giá thành quả của việc thực hiện chiến lược đã đề ra thông qua bốn phương diện bao gồm phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ và cuối cùng là phương diện học hỏi – phát triển Hệ thống này được Robert Kaplan và David Norton nghiên cứu và công bố vào năm 1992 Bảng điểm cân bằng kết hợp giữa thước đo tài chính và thước đo phi tài chính của những nhân

tố định hướng thành quả trong tương lai của doanh nghiệp, tổ chức Những mục tiêu

và thước đo của bảng điểm cân bằng xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, bảng điểm cân bằng đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp, tổ chức trong việc biến chiến lược thành hành động cụ thể và căn cứ vào chiến lược đã đề ra để

xây dựng hệ thống thước đo nhằm đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tổ chức một cách phù hợp

Công ty cổ phần in Gia Định là công ty trực thuộc tổng công ty Văn Hóa Sài Gòn với lịch sử 15 năm tồn tại và phát triển, công ty đang từng bước khẳng định vị thế của mình Tuy nhiên, thời gian gần đây trong bối cảnh nền kinh tế gặp nhiều khó khăn đã đặt ra cho ngành in nói chung và công ty cổ phần in Gia Định nói riêng không ít thách thức Tác động từ phía thị trường in ấn của ngành nói chung theo số liệu khảo sát năm 2012 cho thấy, thị trường in ấn cạnh tranh gay gắt dẫn đến các nhà in đua nhau giảm giá công in để lôi kéo khách hàng, giá nguyên vật liệu đầu vào tăng cao, Tay nghề của công nhân ngành in nói chung chưa đáp ứng yêu cầu đặt

ra là những nguyên nhân khách quan dẫn đến tình hình sản xuất kinh doanh của toàn ngành in nói chung và công ty cổ phần in Gia Định nói riêng gặp không ít khó khăn Nguyên nhân chủ quan từ phía đơn vị là công ty chưa có một tầm nhìn và chiến lược cạnh tranh cụ thể để từ đó đề ra các mục tiêu và liên kết các mục tiêu của từng bộ phận hướng đến chiến lược chung của toàn công ty trên cơ sở đó xây dựng các thước đo tương ứng, đặc biệt là các thước đo phi tài chính nhằm đo lường được

sự hài lòng đối với giá trị của sản phẩm, dịch vụ mà công ty mang đến cho khách hàng với mục tiêu hướng đến là giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới

Từ những yếu tố tác động từ bên trong nội bộ công ty và bên ngoài, bối cảnh ngành

in như đã đề cập đã tác động trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh tại đơn vị

cụ thể; doanh thu, lợi nhuận không đạt được kỳ vọng của hội đồng quản trị và cổ đông trong một khoảng thời gian từ năm 2015 đến năm 2016 Vì vậy để giải quyết bài toán đạt được mục tiêu tài chính đặt ra thì trước tiên công ty phải có tầm nhìn và chiến lược cạnh tranh rõ ràng Công ty cần chú trọng thực hiện những mục tiêu của các phương diện khác như khách hàng, qui trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển từ đó mới hoàn thành được kế hoạch tài chính và tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty Để thực hiện được các mục tiêu đề ra thì cần hệ thống đánh giá thành quả sản xuất kinh doanh phù hợp, quan trọng hơn là các mục tiêu và thước đo được xây dựng phải xuất phát từ chiến lược cạnh tranh của công ty Tuy nhiên hiện nay công

ty vẫn đang sử dụng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động phần lớn tập trung vào các thước đo tài chính là các “Chỉ số trễ”, công ty chưa xây dựng được chiến lược cạnh tranh rõ ràng, vì vậy các mục tiêu, thước đo đang sử dụng chưa đầy đủ, chưa xuất phát từ chiến lược cạnh tranh của công ty Do vậy, việc vận dụng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thông qua việc áp dụng bảng điểm cân bằng một cách bài bản, có hệ thống đúng với mô hình lý thuyết bảng điểm cân bằng nhằm liên kết được các mục tiêu giữa các bộ phận trên cơ sở tham khảo ý kiến của các nhà quản lý các chuyên viên tại công ty cổ phần In Gia Định là cần thiết

Xuất phát từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng bảng điểm

cân bằng (BSC) nhằm cải tiến hệ thống đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần in Gia Định”

1 Mục tiêu nghiên cứu

- Giới thiệu bảng điểm cân bằng (Balanced Score card) như là một hệ thống cải tiến việc đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tổ chức để định hướng cho việc ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn

- Thông qua việc phân tích thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động tại công ty

cổ phần in Gia Định để đánh giá được những lợi ích từ việc công ty quản trị doanh nghiệp trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ và học hỏi phát triển và những vấn đề còn tồn tại trong việc đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh hiện nay

- Xác định tầm nhìn, chiến lược tại công ty cổ phần in Gia Định làm cơ sở để hoàn thiện việc xây dựng bảng điểm cân bằng, dựa trên các mục tiêu cụ thể để thiết

kế các công cụ nhằm cải tiến hệ thống đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần in Gia Định ở cấp độ toàn công ty, nhằm hướng hoạt động của công ty tới thực hiện các mục tiêu trên bốn phương diện của bảng điểm cân bằng

2 Câu hỏi nghiên cứu

- Câu hỏi 1: Tại sao bảng điểm cân bằng lại là phương pháp toàn diện để cải tiến việc đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp hiện nay?

- Câu hỏi 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ phần in Gia Định trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình kinh doanh nội bộ, học hỏi phát triển hiện nay như thế nào?

- Câu hỏi 3: Bảng điểm cân bằng được thiết lập và vận dụng như thế nào nhằm cải tiến hệ thống đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần in Gia Định?

3 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu về mặt lý luận là các nội dung liên quan đến bảng điểm cân bằng

- Đối tượng nghiên cứu về mặt thực tiễn là làm thế nào để cải tiến việc đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần in Gia Định

4 Phạm vi nghiên cứu

- Đề tài tập trung nghiên cứu bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động trên góc độ tổng thể công ty cổ phần in Gia Định không đi sâu và phân tích bảng điểm cân bằng ở cấp độ các phòng ban, đơn vị trực thuộc

- Việc xây dựng bảng điểm cân bằng tại công ty cổ phần in Gia Định được thực hiện cho năm 2017 dựa trên chiến lược phát triển của công ty cổ phần in Gia Định từ năm 2017 đến năm 2022

5 Phương pháp nghiên cứu

- Hệ thống hóa lý thuyết về bảng điểm cân bằng để làm nổi bật lên những điểm chính của hệ thống này dựa trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Từ đó làm cơ sở vận dụng

để hoàn thiện việc xây dựng mô hình bảng điểm cân bằng tại công ty cổ phần in Gia Định

- Thông qua nghiên cứu các tài liệu sẵn có của công ty trong khoảng thời gian

từ năm 2015 đến năm 2017 và kế hoạch năm 2018 của công ty, kết hợp với phương

pháp thống kê mô tả, phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý, các chuyên gia, chuyên viên và quan sát khi phỏng vấn, sử dụng bảng câu hỏi nhằm thu thập thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần in Gia Định đang sử dụng Từ đó phân tích những lợi ích đạt được trên góc độ quản trị của doanh nghiệp trên bốn phương diện, vấn đề còn tồn tại trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại công ty để làm cơ sở triển khai và cải tiến hệ thống đánh giá

- Căn cứ vào nền tảng lý thuyết về bảng điểm cân bằng và tình hình thực tiễn tại công ty tác giả để xuất việc thiết kế mô hình bảng điểm cân bằng cho công ty cổ phần in Gia Định Sau khi đã thiết kế mô hình, tác giả tiến hành xin ý kiến nhà quản

lý, các chuyên viên bằng cách phỏng vấn trực tiếp, điều tra bằng bảng câu hỏi khảo sát đồng thời so sánh ý kiến nhà quản lý các chuyên viên, sau đó tổng hợp các ý kiến phản hồi nhằm đưa ra tầm nhìn, chiến lược và xây dựng các mục tiêu, thước

đo, chỉ tiêu trên bốn phương diện của bảng điểm cân bằng tại công ty cổ phần in Gia Định

CHƯƠNG 1:

GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY – BỐI CẢNH CHUNG NGÀNH IN

- NGUYÊN NHÂN TRIỂN KHAI BỐN PHƯƠNG DIỆN BẢNG ĐIỂM CÂN

BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IN GIA ĐỊNH 1.1 Giới thiệu khái quát về công ty

1.1.1 Giới thiệu về công ty cổ phần in Gia Định

Tên doanh nghiệp Công Ty Cổ Phần In Gia Định

Tên Giám đốc Nguyễn Hữu Hiệp

Địa chỉ 9D Nơ Trang Long, Phường 7, Quận Bình Thạnh,

Tp.HCM Điện thoại (84.8) 8412644 – 5100143

Fax (84.8) 8030059

Email ingiadinh@hcm.vnn.vn

Website www.ingiadinh.thuonghieuviet.com

 Lịch sử hình thành :

Công ty cổ phần in Gia định được thành lập ngày 31/12/2003 theo quyết định

số 5735/QĐ-UB của UBND Tp.HCM về việc chuyển doanh nghiệp nhà nước, xí nghiệp in Gia Định thành công ty cổ phần Đây là đơn vị sản xuất kinh doanh trực thuộc Tổng Công ty Văn Hóa Sài Gòn, mọi hoạt động của công ty bắt đầu được hạch toán độc lập từ cuối năm 2004

 Cơ cấu tổ chức và chức năng các phòng ban:

- Giám đốc điều hành: Là lãnh đạo cao nhất của công ty, điều hành chung mọi hoạt động của công ty, là người định hướng và quyết định chọn phương án kinh doanh cùng với phòng kế toán chịu trách nhiệm về hoạt động thu chi tài chính của công ty

- Phó giám đốc kinh doanh: Cùng với phòng kinh doanh tổ chức việc thực hiện nhận hàng in ấn từ khách hàng, triển khai cho các bộ phận có liên quan, tham mưu cho giám đốc về kế hoạch kinh doanh của công ty

- Phó giám đốc Sản xuất – Tổ chức: Cùng với phòng sản xuất tổ chức việc thực hiện kế hoạch in, điều độ sản xuất và là người chịu trách nhiệm cao nhất về kỹ thuật sản xuất, tham mưu cho giám đốc về mặt kỹ thuật trong hoạt động sản xuất của công ty Bên cạnh đó, phó giám đốc SX – TC cùng với phòng tổ chức – hành chính quản lý sắp xếp nhân sự, quản lý trật tự kỹ cương kỷ luật của công ty là người phụ trách những vấn đề về nhà xưởng, kho bãi, an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy, tham mưu cho giám đốc về mặt nhân sự kỷ cương , kỷ luật của công ty

- Phòng kinh doanh: Gồm năm (05) người

+ Trưởng phòng chịu trách nhiệm chung

+ Phó phòng hỗ trợ trưởng phòng trong công tác chung của phòng kinh doanh + 03 nhân viên kinh doanh phụ trách về tiếp khách hàng và liên hệ với khách hàng trong suốt thời gian tiến hành sản xuất, ghi chép những thông tin vế ấn phẩm, tính giá và báo giá cho khách hàng

- Phòng sản xuất gồm mười hai (12) người

+ Trưởng phòng chịu trách nhiệm chung

+ Phó phòng: Cung ứng vật tư, theo dõi số lượng hàng hóa, giao nhận bán thành phẩm cho cơ sở gia công, nắm số lượng thành phẩm, phối hợp với phòng kế toán

để xuất hóa đơn giao hàng, khi nhận được hợp đồng in, phó phòng sẽ đặt mua vật tư theo như chiết tính của phòng kinh doanh, hỗ trợ trưởng phòng trong việc điều hành phòng sản xuất khi được ủy quyền

+ Điều độ sản xuất ra lệnh sản xuất và triển khai đến các bộ phận có liên quan + Design, tạo mẫu, xuất phim

+ Thủ kho nhận giấy, mực, kẽm và các vật tư, kiểm tra vật tư đúng qui cách, đủ số lượng theo phiếu yêu cầu mua vật tư, cấp phát vật tư cho các phân xưởng theo phiếu yêu cầu cấp phát vật tư

+ Kế toán kho theo dõi số lượng nhập – xuất – tồn, hàng tuần báo số liệu vật tư còn tồn kho

+ Hai (02) tài xế giao hàng thành phẩm cho khách hàng hoặc bán thành phẩm cho

cơ sở gia công

+ Ba (03) phụ xế bốc dỡ hàng hóa và theo xe đi giao hàng cho khách

Phòng sản xuất quản lý trực tiếp ba (03) phân xưởng : Xưởng chế bản, xưởng in Offset và xưởng thành phẩm

- Phòng tổ chức hành chính: Gồm một (01) trưởng phòng và tám (08) nhân viên, thực hiện công việc tổ chức hành chính, quản lý lao động theo luật lao động, các công việc cụ thể như: Tiền lương, tiền thưởng, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn lao động con người Hỗ trợ giám đốc xây dựng bộ máy, chức năng nhiệm vụ từng phòng ban – phân xưởng, nội quy, quy chế của công ty thực hiện các biện pháp về an toàn lao động phòng chống cháy nổ, bảo trì máy móc thiết bị; Tổ bảo vệ gồm năm (05) người thay ca trực công ty 24/24 h để giữ gìn an ninh trật tự, bảo vệ an toàn về người và tài sản công ty

- Phòng kế toán: Gồm 01 kế toán trưởng, 01 phó phòng, và 2 nhân viên kế toán thực hiện việc thu thập, ghi chép thông tin, số liệu kế toán theo đối tượng và nội dung công việc Kiểm tra giám sát các khoản thu, chi tài chính, kiểm tra việc quản lý, sử dụng tài sản Phát hiện ngăn ngừa các hành vi, vi phạm pháp luật tài chính kế toán Phân tích thông tin số liệu kế toán, tham mưu đề xuất các giải pháp phục vụ yêu cầu quản trị và ra quyết định của lãnh đạo công ty nhằm đảm bảo quyền chủ động trong sản xuất kinh doanh – tự chủ tài chính công ty Cung cấp thông tin, số liệu kế toán theo quy định của pháp luật, báo cáo các cơ quan quản lý

và cấp trên

- Xưởng chế bản: Gồm một (01) Trưởng xưởng và sáu (06) nhân viên thực hiện các công đoạn trước khi in ấn như: Thiết kế tạo mẫu, sắp chữ vi tính, bình hàng, phơi bảng, xuất kẽm…

- Xưởng in Offset : Gồm 01 Trưởng xưởng, 01 xưởng phó, 01 nhân viên thống

kê và 25 công nhân, là bộ phận trực tiếp sản xuất làm ra sản phẩm in đảm bảo tiến

độ sản xuất nhanh chóng kịp thời, quản lý, bảo quản, sử dụng và khai thác một cách

có hiệu quả máy móc thiết bị

- Xưởng thành phẩm: Gồm 01 Trưởng xưởng, 01 phó xưởng và 24 công nhân trực tiếp sản xuất, là bộ phận thực hiện công đoạn cuối cùng trong chu trình sản

xuất để tạo ra sản phẩm và có nhiệm vụ quản lý, bảo quản, giữ gìn máy móc thiết bị được công ty giao khai thác sao cho có hiệu quả nhất

Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý và các phòng ban:

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty (Nguồn: Tài liệu nội bộ của công ty cổ phần in Gia Định, 2017)

1.1.1.1 Tổ chức công tác kế toán tại công ty cổ phần in Gia Định

Tổ chức bộ máy kế toán tại công ty:

Đại hội đồng cổ đông

Ban Kiểm soát Hội đồng Quản trị

Chế bản

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán của công ty (Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty cổ phần in Gia Định, 2017)

Bộ máy kế toán gồm có phòng kế toán công ty

 Kế toán trưởng: Là người chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của phòng kế toán trước hội đồng quản trị, giám đốc công ty; tổ chức, chỉ đạo toàn bộ công tác tài chính kế toán của công ty, hướng dẫn bộ phận thống kê các Xưởng sản xuất thực hiện ghi chép phản ánh đầy đủ các số liệu kế toán của công ty Lập báo cáo tài chính – thống kê định kỳ quý, năm Lập báo cáo phục vụ công tác quản trị theo yêu cầu của lãnh đạo công ty Lập báo cáo thuế thu nhập doanh nghiệp Ngoài ra còn phụ trách một số phần hành khác như tài sản cố định và các tài sản dài hạn khác, nguồn vốn chủ sở hữu, các quỹ doanh nghiệp Tham mưu cho giám đốc trong lĩnh vực tài chính kế toán Đồng thời hướng dẫn, kiểm tra công tác hạch toán kế toán của đội ngũ kế toán trong công ty và chịu trách nhiệm trước pháp luật về công tác kế toán của công ty

 Phó phòng kế toán: Hỗ trợ trưởng phòng trong công tác chỉ đạo điều hành phòng kế toán Theo dõi ghi sổ quỹ tiền mặt, các khoản nợ tạm ứng, theo dõi hàng hóa xuất bán và lập hóa đơn bán hàng

 Một nhân viên kế toán: theo dõi kế toán lương, kinh phí công đoàn và BHXH, kế toán tiền gửi ngân hàng, nhập liệu hóa đơn bán hàng, lập báo cáo thuế

- Phải thu nội bộ

Nhân viên kế toán

GTGT, thuế thu nhập cá nhân Kê khai gửi các báo cáo thuế qua mạng Gửi công văn, hóa đơn… theo dõi và đốc thúc thu hồi công nợ

 Thủ quỹ: Theo dõi, phản ánh và quản lý tiền mặt của công ty, theo dõi ghi sổ bán phế liệu và thu công nợ bằng tiền mặt

1.1.1.2 Công tác kế toán tài chính và kế toán quản trị

 Đối với công tác kế toán tài chính tại công ty: Nhìn chung có sự phân công trách nhiệm, nhiệm vụ rõ ràng và có sự phối hợp giữa bộ phận kế toán các phần hành cũng như giữa kế toán chi tiết và kế toán tổng hợp, chính vì vậy cơ bản đáp ứng được yêu cầu cung cấp thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời cho các nhà quản

lý công ty

 Đối với công tác kế toán quản trị tại công ty:

+ Mối quan hệ giữa các phòng ban, bộ phận trong công ty: Đầu năm 2017 sau khi thực hiện ký thỏa ước lao động tập thể giữa giám đốc và chủ tịch công đoàn song song đó các trưởng phòng ban bộ phận có ký thỏa ước thi đua của phòng ban,

bộ phận mình phụ trách với giám đốc trong đó cam kết sẽ thực hiện và hoàn thành nhiệm vụ mà giám đốc đã giao cho từng phòng, ban Để thực hiện cam kết thi đua

đã ký các phòng ban, bộ phận có sự phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau cụ thể: Phòng kế toán

có nhiệm vụ cân đối vốn để bộ phận cung tiêu của phòng sản xuất mua nguyên liệu đầu vào, Phòng kinh doanh có nhiệm vụ hỗ trợ phòng kế toán trong việc thu hồi công nợ từ phía khách hàng, các phân xưởng trực thuộc phòng sản xuất có nhiệm vụ sản xuất ra sản phẩm đủ về số lượng đạt về chất lượng và đúng tiến độ giao hàng theo đơn đặt hàng, hợp đồng đã ký giữa khách hàng với phòng kinh doanh công ty

Sự phối hợp hỗ trợ này là nền tảng của việc triển khai dùng công cụ BSC quản trị doanh nghiệp trên bốn phương diện bảng điểm cân bằng năm 2017

+ Tổ chức bộ máy kế toán quản trị : Công ty chưa tổ chức bộ phận kế toán quản trị riêng biệt, tuy nhiên khi cần cung cấp các báo cáo kế toán quản trị để nhà lãnh đạo ra quyết định thì kế toán trưởng có nhiệm vụ tính toán, phân tích, lập báo cáo dựa trên các thông tin kế toán tài chính để cung cấp cho các nhà quản lý Định

kỳ quý/lần và thường báo cáo dựa trên cơ sở bốn phương diện của mô hình bảng đểm cân bằng nhờ sự phối hợp hỗ trợ giữa các phòng ban, bộ phận trong công ty

1.2 Bối cảnh chung ngành in Việt Nam

1.2.1 Vài nét về ngành in Việt Nam và TP Hồ Chí Minh

Ngành in chữ trên giấy du nhập vào nước ta khoảng thế kỷ XIX do nhu cầu in ấn công văn tài liệu phục vụ cho chính sách xâm lược của thực dân Pháp Sang thế kỷ

XX do nhu cầu phổ biến chữ quốc ngữ ngành in Việt Nam có một bước phát triển vượt bậc; nếu trong 2 thập niên đầu thế kỷ chỉ có khoảng 20 nhà in đăng ký hành nghề thì 2 thập niên kế đó (1920-1940) con số này đã tăng lên 80 cơ sở in ấn Theo

tư liệu vào thời điểm đó toàn Đông Dương chỉ có 88 nhà in hoạt động để in sách báo Trong suốt hai cuộc kháng chiến chống Pháp và chống Mỹ, ngành được giao một trọng trách là in các tài liệu phục vụ kháng chiến Sau ngày giải phóng năm

1975 theo số liệu vào thời điểm đó toàn thành phố Hồ Chí Minh có 932 chủ hộ in lớn nhỏ Về kỹ thuật in cũng đủ loại như in Typo, offset, in ống đồng, in trên nylon, ống thiếc tổng số công nhân ngành in lên đến hàng vạn người Máy móc thiết bị trên 2.000 loại từ những máy lạc hậu như pedan đến những máy móc hiện đại Để thực hiện cho nhiệm vụ mới xây dựng và bảo vệ tổ quốc, trên mặt trận văn hóa tư tưởng theo chính sách của nhà nước hàng loạt xí nghiệp in quốc doanh, công ty hợp doanh in đã ra đời từ sự tái cấu trúc và tận dụng lại những cơ sở, máy móc do Pháp

và Mỹ để lại và thành lập ra các nhà in như: Công ty in Trần Phú, in Tiến Bộ trực thuộc bộ Văn Hóa Thông Tin hay các xí nghiệp in từ in số 1 đến in số 7 trực thuộc

sở văn hóa thông tin Tp.HCM Từ khi bước vào giai đoạn đổi mới, chuyển sang nền kinh tế thị trường, ngành in thành phố đã có nhiều khởi sắc, khai thác tiềm lực sẵn

có, tăng cường hợp tác quốc tế, đổi mới thiết bị công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm in ấn

1.2.2 Ngành công nghiệp in Việt Nam

Doanh nghiệp in tại Việt Nam chiếm khoảng 1.200 công ty, đơn vị không bao gồm các cơ sở qui mô quá nhỏ số liệu năm 2012

1.2.2.1 Sự phân bổ lực lượng in

 Thị trường in tại Hà Nội:

Với gần 200 cơ sở in Hà Nội được xem trung tâm lớn thứ 2 của cả nước sau Thành phố Hồ Chí Minh với gần 200 cơ sở in ấn, chiếm 15% sản lượng trang in và 16% doanh thu toàn ngành Các sản phẩm in ấn phổ biến như bản đồ, sách báo, tạp chí, in tiền và các tài liệu quan trọng phục vụ nội bộ các cơ quan, Quân đội, Công

An, Tài chính, Giáo dục, Ngân hàng v.v…

 Thị trường in tại Tp.Hồ Chí Minh:

Chiếm tới 60% doanh số và 52% sản lượng của toàn ngành Là trung tâm in ấn lớn nhất cả nước với gần 1.000 doanh nghiệp Tại thị trường này có thế mạnh là in bao bì và nhãn hàng các doanh nghiệp lớn chiếm ưu thế cạnh tranh trong lĩnh vực bao bì và nhãn hàng, khoảng 10 công ty do các công ty này có qui mô lớn và doanh

số đạt được từ 200 tỷ đến 1.600 tỷ đồng/năm, còn lại khoảng 500 công ty in bao bì chủ yếu là của tư nhân với sản lượng in thấp Cơ cấu mặt hàng in ấn về báo chí và các xuất bản phẩm bị tác động mạnh nên chỉ có một số ít công ty giữ được sự ổn định, số còn lại hầu như bị giảm đơn hàng

 Thị trường in tại khu vực địa phương phía Bắc:

Gồm các tỉnh đồng bằng và Trung du Bắc Bộ Qui mô tại khu vực này nhỏ dẫn đến sức cạnh tranh yếu Sản lượng và doanh thu in tại đây rất thấp chiếm khoảng 2% của toàn ngành, nguyên nhân là do mặt dù đã được qui hoạch ở Hải

phòng và Nghệ An sẽ là hai trọng điểm in cả nước nhưng chưa được triển khai

Thị trường in tại khu vực Đà Nẵng:

Tại đây các cơ sở in có qui mô khá, cơ cấu mặt hàng in bao gồm sách giáo khoa, vé số, báo … đặc biệt là chưa có công ty in mặt hàng bao bì Do Đà Nẵng là thành phố khá năng động nên cần có qui hoạch và phát triển mảng in bao bì nhằm đáp ứng được nhu cầu thị trường tại đây

Thị trường in tại khu vực địa phương phía Nam:

Sản lượng in tại đây chiếm khoảng 20% của ngành, phân bố thị trường in tại khu vực này không đồng đều, phát triển ở khu vực Đồng Nai, Bình Dương do tại

đây có các khu công nghiệp với sản lượng in chủ yếu là bao bì, trong khi các tỉnh như Kontum, Đak Nông, Bình Phước số lượng cơ sở in ở đây rất ít Thị trường này

là các tỉnh Nam Trung Bộ, Tây Nguyên và các tỉnh Đông Nam Bộ

Thị trường in tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long:

Bao gồm 13 tỉnh Dẫn đầu in ấn tại đây là Thành phố Cần Thơ với sản lượng

in chiếm 50% của khu vực một số khu công nghiệp cũng có các nhà in ra đời nhằm đáp ứng nhu cầu in ví dụ như Long An, Cần thơ Riêng tại hai tỉnh Trà Vinh và Hậu Giang có 2 nhà in với qui mô lớn là công ty Cổ phần in Hậu Giang và Cơ sở in Flexo của tâp đoàn Mỹ Lan tọa lạc tại khu công nghiệp Long Đức

1.2.2.2 Sự chuyển đổi cơ cấu sản phẩm in và nhu cầu thay đổi công nghệ

a Sự chuyển đổi cơ cấu sản phẩm in

 Sách: Theo kết quả khảo sát năm 2012 số đầu sách xuất bản là 28.009 cuốn tương ứng với số bản sách xuất bản 301.717 triệu bảng tăng nhẹ so với năm 2011

Và trong tương lai không xa sách điện tử sẽ chiếm lĩnh thị trường thay thế sách truyền thống

 Báo, tạp chí: Thực tế báo mạng đang rất phổ biến và để giảm chi phí người đọc hiện tại đang thay đổi thói quen từ đọc báo tờ sang đọc báo mạng Vì vậy số lượng in báo, tạp chí ngày càng giảm Đối với các nhà in nắm bắt được những khó khăn trên thì đã từng bước chuyển đổi cơ cấu in ấn sang mặt hàng khác để tồn tại

 Văn hóa phẩm: Lịch bloc được khoảng 20 nhà in với thiết bị công nghệ phù hợp đảm nhận in ấn, sản lượng in ấn hàng năm khoảng 20 triệu cuốn rất tiện dụng,

đa dạng về mẫu mã màu sắc

 Vé số: Các tỉnh phía nam phụ trách in ấn mặt hàng này với doanh thu tương đối và công việc ổn định

 Các loại hóa đơn, chứng từ thanh toán: Chỉ phù hợp với các nhà in có công nghệ in giấy nhiệt dùng cho các trạm ATM, các loại thẻ cào, ngân hàng, siêu thị …

 Catalogues, brochures, tờ rơi, kỷ yếu và các ấn phẩm cá nhân riêng biệt: Các mặt hàng in này phục vụ cho việc quảng cáo thương hiệu, sản phẩm hàng hóa do nhu cầu quảng cáo ngày một cao nên nguồn cung ứng cũng tăng theo

 Bao bì và nhãn hàng: Với sự phát triển của nên kinh tế hàng hóa đã làm cho mặt hàng này chiếm thị phần lớn nhất Việt Nam, bên cạnh gia tăng về mặt số lượng thì các yêu cầu về chất lượng, mẫu mã phải được đáp ứng một cách bài bản nghiêm túc

b Đầu tƣ và đổi mới công nghệ

Tỷ trọng đầu tư và đổi mới công nghệ chiếm cao nhất là tại thành phố Hồ Chí Minh với hơn 62% đứng ở vị trí thứ hai là Hà Nội với 20%, số còn lại chiếm 18% bao gồm các khu vực còn lại như thị trường khu vực phía bắc, thị trường khu vực phía nam, thị trường khu vực Đà Nẵng và cuối cùng là thị trường khu vực các tỉnh đồng bằng sông Cửu Long Về số tuyệt đối thì số vốn đầu tư trong năm 2012 khoảng 578 tỷ đồng, tương đương 28 triệu USD, số liệu khảo sát của 127 đơn vị trong năm 2012 Với số liệu trên cho ta thấy được bức tranh tổng thể về đầu tư và đổi mới công nghệ của toàn ngành

1.2.2.3 Nhân lực và vấn đề đào tạo ngành

Theo kết quả thống kê số lượng lao động toàn ngành trong năm 2012 khoảng 50.000 người, tuy nhiên chất lượng nguồn lao động hiện nay về cơ bản vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra và đây là nguyên nhân chính dẫn đến năng suất lao động chưa cao Nhìn chung cả nước hiện nay chỉ có khoảng 6 trường đại học, cao đẳng bao gồm CĐ Sư phạm Vĩnh Phúc, Hòa Bình, Nam Định; CĐ Công nghiệp In;

ĐH Bách khoa Hà Nội; và ĐH Sư phạm Kỹ thuật TP HCM đào tạo các chuyên ngành có liên quan đến ngành công nghệ in Một thực tế là nguồn nhân lực đào tạo hiện nay chưa đáp ứng được nhu cầu về mặt số lượng do cơ sở đào tạo còn ít và chất lượng chưa theo kịp với công nghệ in tiên tiến hiện nay và kỹ thuật mới Việc không đủ trình độ để vận hành các máy móc hiện đại có công nghệ tiên tiến sẽ gây

ra rất nhiều lãng phí không khai thác hết được công năng của các máy trên, do đó dẫn đến vòng quay vốn chậm không kịp thu hồi vốn theo tiến độ đặt ra Một ví dụ

cụ thể là xí nghiệp in số 2 trực thuộc Sở Văn hóa thông tin Thành phố Hồ Chí Minh

đã đầu tư 01 máy in vé số cào trong năm 2013 công nghệ hiện đại nhất vào thời điểm đó nhưng do tay nghề công nhân không đáp ứng được nên sản lượng sản phẩm

từ máy không đủ bù chi phí, do công ty sử dụng nguồn vốn vay và làm ăn không hiệu quả nên năm 2015 công ty buộc phải thanh lý máy in trên nhằm cắt lỗ Thu nhập bình quân của ngành in khoảng 6 triệu đồng/người/tháng, riêng các kỹ sư đứng máy có kỹ thuật cao thu nhập bình quân dao động từ 8 đến 12 triệu đồng/người /tháng

1.2.2.4 Hiệu quả sản xuất kinh doanh và khó khăn phải đối mặt

Nhìn chung hiệu quả sản xuất của ngành in không cao trừ một số nhà in có cơ cấu mặt hàng in là bao bì, nhãn hàng các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp

in sách giáo khoa có lợi nhuận rất thấp Qua số liệu khảo sát năm 2012 cho 127 đơn

vị đưa ra kết quả như sau: Lợi nhuận trước thuế cho 127 đơn vị này là khoảng 466

tỷ đồng, nếu tính tỷ lệ trên doanh thu thì đạt 3,56 % Nếu tính tỷ lệ trên vốn chủ sở hữu thì đạt khoảng 9,3% Qua tìm hiểu có thể thấy được một số nguyên nhân chính dẫn đến hiệu quả trung bình ngành còn thấp như:

- Chi phí sản xuất đầu vào tăng

- Tay nghề của công nhân in nhìn chung còn chưa đáp ứng với yêu cầu đặt ra

do thực tế hiện nay các máy in phần lớn được nhập khẩu từ các nước có trình độ công nghệ cao như Đức và Nhật Bản

- Như đã phân tích một số cơ cấu ngành hàng có xu hướng giảm hoặc mất đi nên kéo theo các doanh nghiệp ngày càng giảm giá công in để lôi kéo khách hàng

- Vốn điều lệ của các doanh nghiệp in là rất thấp, để đầu tư mua sắm máy móc thiết bị công nghệ cao đòi hỏi phải sử dụng nguồn vốn vay tuy nhiên điều này rất khó vì không đủ tài sản đảm bảo để vay vốn Do lợi nhuận của ngành thấp nên sử dụng kênh thuê mua tài chính đòi hỏi doanh nghiệp phải cân nhắc kỹ lưỡng vì chi phí thuê mua kênh này cao hơn nhiều so với lãi suất vay ngân hàng

- Công nợ phải thu khó đòi trong ngành ngày càng có xu hướng gia tăng, có sự

nợ nần đang xen giữa doanh nghiệp in với các nhà cung cấp do việc các doanh nghiệp in bị khách hàng chiếm dụng vốn

- Chính sách của Nhà nước với ngành in còn bất cập Một số nguyên liệu đầu vào phải nhập khẩu từ các nước chịu thuế nhập khẩu khá cao nếu so sánh với các

nước trong Asean, qui định về áp mã HS còn chung chung chưa được rõ ràng nên gây khó khăn cho doanh nghiệp khi khai báo hàng nhập khẩu Hiện tại qui định bắt buộc là phải kiểm dịch thực vật cho mặt hàng giấy cuộn đối với các doanh nghiệp

có hoạt động xuất nhập khẩu điều này thật sự không phù hợp và gây mất thời gian

và tốn kém thêm chi phí đầu vào cho doanh nghiệp

- Ngành in còn bị ràng buộc nhiều bởi các giấy phép chồng chéo, thủ tục hành chính còn rườm rà và bất cập Thực trạng là các xí nghiệp in ở trong thành phố hồ chí minh nói chung có mặt bằng sản xuất chật hẹp, xuống cấp và không bảo đảm vệ sinh công nghiệp, tiêu chuẩn phòng cháy – chữa cháy, vận chuyển hàng hóa nên dễ

 Năm 2015 : Doanh thu thực hiện đạt 38,27 tỷ chiếm tỷ lệ 95,6% so với kế hoạch 40 tỷ Lợi nhuận thực hiện 2,2 tỷ chiếm tỷ lệ 88% so với kế hoạch 2,5

tỷ

 Năm 2016 : Doanh thu thực hiện đạt 39,20 tỷ chiếm tỷ lệ 93,33 % so với kế hoạch 42 tỷ Lợi nhuận thực hiện 3,6 tỷ chiếm tỷ 97,29 % so với kế hoạch 3,7 tỷ

Qua số liệu phân tích trên cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty

in Gia Định ít nhiều chịu sự tác động trong bối cảnh chung của toàn ngành cụ thể là

trong năm 2015, 2016 các chỉ tiêu chính về doanh thu và lợi nhuận đều không đạt so với kế hoạch, Nguyên nhân là do giám đốc cũ của công ty chưa chú trọng đến kế toán quản trị mà chỉ sử dụng báo cáo kế toán tài chính để làm cơ sở xây dựng kế hoạch cho các năm tiếp theo vì vậy chưa đưa ra được giải pháp nhằm cải thiện tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại đơn vị Chính vì lý do trên và nhằm nâng cao hiệu quả thực thi tại đơn vị Giám đốc mới Nguyễn Hữu Hiệp được bổ nhiệm vào cuối năm 2016, nhận thức được tầm quan trọng của kế toán quản trị nên đã tiến hành triển khai việc thực hiện quản trị doanh nghiệp trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình kinh doanh nội bộ, học hỏi phát triển, Mục tiêu áp dụng quản trị trên bốn phương diện đề nắm bắt được các biến động của các thước đo tài chính theo từng quí, khảo sát sự hài lòng của khách hàng để hướng đến mục tiêu giữ chân khách hàng và chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên về vật chất, tinh thần được thể hiện qua thỏa ước lao động tập thể 2017– 2018 để CB – CNV, để cán bộ công nhân viên thực sự an tâm công tác và gắn bó với đơn vị Các biện pháp trên được triển khai đồng bộ ngay vào đầu năm 2017 nhằm vượt qua những khó khăn hiện tại

để cải thiện hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty Theo ý kiến của hội đồng quản trị và giám đốc, việc quản trị doanh nghiệp trên bốn phương diện của bảng điểm cân bằng tại công ty cổ phần in Gia Định là công cụ kế toán quản trị hữu hiệu giúp đo lường thành quả hoạt động tại đơn vị, dựa vào các chỉ số đo lường ban giám đốc sẽ có những nhận xét đánh giá để từ đó đưa ra những quyết định phù hợp từ đó cải thiện tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong năm 2017 và những năm tiếp theo

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương một, Tác giả đã giới thiệu khái quát về công ty cổ phần in Gia Định là đơn vị tác giả có đề tài nghiên cứu Sau khi xem xét những đặc điểm và tình hình chung tại công ty cùng với bối cảnh chung của ngành công nghiệp in đã cho thấy được những khó khăn mà ngành in nói chung cũng như công ty cổ phần in Gia Định nói riêng phải đối mặt như cạnh tranh ngày càng gay gắt khiến lượng khách hàng giảm, chi phí đầu vào tăng, có sự chuyển dịch cơ cấu về mặt hàng in, trình độ tay nghề công nhân chưa đáp ứng… Đây là những nguyên nhân chính làm cho lợi nhuận trung bình của toàn ngành nói chung và công ty cổ phần in Gia Định nói riêng bị giảm trong khoảng thời gian qua Vì vậy để vượt qua những khó khăn nói trên trong năm 2017, công ty cổ phần in Gia định đã có giải pháp quản trị doanh nghiệp theo mô hình bảng điểm cân bằng, cụ thể là quản trị doanh nghiệp trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ, học hỏi phát triển Tuy chưa được bài bản như mô hình lý thuyết bảng điểm cân bằng của tác giả Kaplan và Norton 1993, tuy nhiên đứng trước những khó khăn thách thức trong sản xuất kinh doanh hiện nay, việc công ty cổ phân in Gia Định đặt nền móng triển khai quản trị doanh nghiệp theo mô hình lý thuyết BSC thể hiện sự quyết tâm của đơn vị trong việc ngày càng hoàn thiện công tác quản lý trong tiến trình hội nhập

Bốn phương diện này tạo ra sự cân bằng đó là:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn;

- Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển;

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai và những kết quả đạt được trong quá khứ;

- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan và những đánh giá chủ quan

Bảng điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu toàn diện giúp biến tầm nhìn và chiến lược của một công ty thành một tập hợp chặt chẽ các thước đo hiệu quả hoạt động Điều này được thể hiện qua hình vẽ 2.1

Hình 2.1 : Mô hình bảng điểm cân bằng giúp biến chiến lược thành hành động trên bốn phương diện nguồn Kaplan và Norton 1996 Trang 9

Bảng điểm cân bằng là một công cụ quản lý hữu hiệu Tại Việt Nam, kết quả khảo sát của tổ chức đánh giá tín nhiệm (Vietnam report) cho thấy, trong 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam đã có 7% đơn vị đã áp dụng và 36% đang có kế hoạch áp dụng BSC con số này cho thấy hiện nay các doanh nghiệp đã chú trọng đến việc áp dụng kế toán quản trị vào việc quản lý

Theo nhận định của ông Đỗ Thanh Năm, Giám đốc công ty tư vấn Win Win, một số doanh nghiệp sau khi áp dụng BSC có tốc độ tăng trưởng cao, mở rộng được thị phần trong nước và nước ngoài cụ thể như:

+ Tập đoàn FPT áp dụng BSC vào hệ thống quản lý từ tháng 8 năm 2012, khi áp dụng BSC đã giúp tập đoàn với nhiều công ty thành viên, kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau tập trung được nguồn lực vào một hướng Tất cả các con số, chỉ tiêu kinh doanh của các công ty thành viên FPT đều được thể hiện trên bản đồ chiến lược và mọi nhân viên đều phải tham gia vào chiến lược chung của tập đoàn, định

kỳ tuần, tháng các bộ phận liên quan phải tổ chức các cuộc hộp để tìm cách giải quyết, nếu mục tiêu chưa đạt Kết quả thu được rất khả quan trong năm 2013 lần đầu tiên 06 công ty thành viên của tập đoàn đều có doanh thu từ nước ngoài + Công ty TNHH Ô Mai Hồng Lam đã áp dụng BSC vào hệ thống quản lý bằng cách xác định rõ chiến lược kinh doanh với các mục tiêu cụ thể, sau đó dựa vào tình hình thực tế của thị trường để đề ra kế hoạch sản xuất cụ thể Căn cứ vào nguồn lực của công ty để điều chỉnh về con người, kế hoạch sản xuất Sau ba năm áp dụng công ty Hồng Lam đã đạt được 80% những mục tiêu ban đầu đã đề ra bất chấp bối cảnh kinh tế chung còn gặp nhiều khó khăn nhờ vậy công ty vẫn giữ được tốc độ tăng trưởng và giảm lượng hàng tồn kho

2.1 Các nghiên cứu trong nước có liên quan đến đề tài

Trong số 7% đã áp dụng mô hình quản lý BSC, đáng kể đến như một số tập đoàn lớn như: Dược Hậu Giang, Vĩnh Tường Group, Âu Á trading, Tân Tiến Plastic

Những nghiên cứu trong nước liên quan đến sự tác động của bảng điểm cân bằng đến các doanh nghiệp có thể kể đến như:

- VietQ.vn (06/08/2018) Việc áp dụng bảng điểm cân bằng sẽ mang đến cho

doanh nghiệp nhiều lợi ích

1 Bảng điểm cân bằng giúp truyền đạt tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu trong toàn doanh nghiệp Với việc ứng dụng BSC, các doanh nghiệp có thể diễn giải tầm nhìn và chiến lược kinh doanh dưới dạng hệ thống đo lường, họ triển khai chiến lược hiệu quả hơn bởi vì họ có thể truyền thông các mục tiêu dễ dàng hơn Quá trình truyền thông hướng đội ngũ quản lý và nhân viên tập trung vào các nhân tố then chốt thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giúp họ có thể gắn kết các chương trình đầu

tư, các kế hoạch và hành động với việc thực hiện các mục tiêu chiến lược

2 Bảng điểm cân bằng giúp cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận, nhóm và cá nhân với chiến lược BSC có thể giúp doanh nghiệp liên kết chặt chẽ hơn mục tiêu của các phòng ban, tổ đội và cá nhân với chiến lược kinh doanh BSC tạo ra một mô hình khái quát về chiến lược và giúp nhân viên thấy được cách thức

họ đóng góp vào sự thành công của chiến lược thông qua hệ thống mục tiêu được liên kết từ công ty đến bộ phận và mỗi cá nhân

3 Bảng điểm cân bằng giúp tăng cường liên kết giữa chiến lược với chương trình hành động và phân bổ nguồn lực Việc triển khai BSC đòi hỏi phải tích hợp toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược, phân bổ nguồn lực, lập kế hoạch ngân sách Quá trình triển khai BSC gắn với việc thiết lập các mục tiêu cụ thể, dài hạn, mang tính định lượng và quản lý giúp mọi người tin tưởng về tính khả thi khi áp dụng BSC

4 Bảng điểm cân bằng giúp thúc đẩy việc phản hồi thông tin chiến lược BSC

là một hệ thống kiểm soát và quản lý chiến lược vì nó đòi hỏi doanh nghiệp áp dụng phải thực hiện đánh giá kết quả thực hiện chiến lược định kỳ chứ không chỉ là đánh giá các kết quả tác nghiệp, ngắn hạn Nó cho phép những người liên quan nhìn thấy được các hoạt động của họ đóng góp như thế nào vào việc thực hiện chiến lược BSC luôn đi cùng với quá trình thu thập thông tin về chiến lược và kiểm tra được mối quan hệ giữa các mục tiêu chiến lược và các kế hoạch hành động Các thông tin

sẽ được phân tích để xác định vấn đề, điều chỉnh chiến lược khi cần thiết

- Trang năng suất chất lượng, Bộ Công Thương (25/04/2016) Đề cập đến bốn lợi ích đạt được khi bắt đầu áp dụng bảng điểm cân bằng tại đơn vị cụ thể:

1 Phân tích sâu chiến lược hoạt động

Với việc áp dụng bảng điểm cân bằng sẽ định hướng ra được các mục tiêu , thước đo chỉ tiêu cụ thể vì vậy khắc phục được nhược điểm theo cách điều hành truyền thống cũ là không thể phân tích chính xác và toàn diện hoạt động của từng thành viên trong nhóm Với việc đặt ra các mục tiêu cụ thể sẽ giúp các thành viên trong nhóm đi đúng hướng theo đúng chiến lược kinh doanh đã đề ra và là chìa khóa dẫn đến thành công

2 Phát triển những vấn đề căn bản bằng cách nhìn vào nhiều nguồn số liệu Theo cách quản trị truyển thống thì các nhà quản lý chỉ dựa vào phương diện tài chính để đánh giá kết quả hoạt động tuy nhiên khi sử dụng bảng điểm cân bằng thì việc đánh giá sẽ dựa vào ba phương diện còn lại là khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Phân tích cả bốn phương diện sẽ giúp doanh nghiệp biến chiến lược trở thành hành động và sáng kiến

3 Cân đối chiến lược và nhiệm vụ

Với việc đặt ra các mục tiêu ở từng phương diện và các mục tiêu này có mối liên hệ nhân quả với nhau thể hiện qua việc xây dựng bản đồ chiến lược, công việc này sẽ giúp cho bạn hay nhóm của bạn loại bỏ được các ý kiến hay nhiệm vụ không cần thiết, chỉ tập trung vào các mục tiêu nhiệm vụ cần thiết để từ đó thực hiện chiến lược đã đề ra

4 Thay đổi những phương pháp cũ để hướng tới nhiệm vụ mục tiêu

Bảng điểm cân bằng sẽ giúp doanh nghiệp xác định được các yếu tố gây bất lợi cho việc kinh doanh Với việc liệt kê ra những gì đang làm và các ý tưởng thay đổi trong tương lai sẽ giúp doanh nghiệp có những cơ hội tốt hơn

- Báo Doanh nhân (06/08/2010) Cho thấy được Bảng điểm cân bằng của Robert S Kaplan là công cụ quản trị hàng đầu nhằm sắp xếp các hành động hiện thời gắn với những mục tiêu của chiến lược đã đề ra Kết quả hoạt động được quản

lý bởi hệ thống qua đó định hướng tổ chức, con người và nguồn lực hướng về một chiến lược thống nhất có thể kể đến các công ty như :

 Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS đã kéo khách hàng cũ trở lại nhờ thực hiện bảng điểm cân bằng :

UPS là một trong những công ty hàng đầu có sức lôi cuốn khách hàng nhất trong ngành dịch vụ giao nhận, Tuy nhiên họ vẫn muốn cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh và họ đã thực hiện bảng điểm cân bằng để quản trị doanh nghiệp Một nhà quản lý của UPS đã mô tả tác động của quá trình chuyển đổi về nhận thức sau khi thực hiện bảng điểm cân bằng như sau :

“Nhà cung cấp dịch vụ khi đứng trước khách hàng giờ đây như một người bán hàng, quảng bá về công ty và phát triển doanh thu bán hàng” Với sự thay đổi về nhận thức trên thì kết quả là UPS đã được tạp chí Forbes bình chọn là công ty của năm

1999 Riêng đối với từng cá nhân tại UPS sau khi được đào tạo áp dụng BSC họ thấy được những đóng góp của mình sẽ ảnh hưởng như thế nào tới việc thực thi chiến lược đề ra từ đó họ thấy được giá trị của họ tại công ty đây là điều rất thành công của UPS khi áp dụng thực hiện bảng điểm cân bằng tại đơn vị Trong quá trình hoạt động UPS nhận thấy đang dần mất khách hàng, Lãnh đạo công ty đã yêu cầu nhân viên gọi điện trực tiếp cho từng khách hàng hiện tại để xác định rõ những mong muốn của họ, và sau đó chào mời những gói dịch vụ phù hợp hơn với những mong muốn của họ Quá trình này đòi hỏi các nhân viên học cách đặt câu hỏi cho khách hàng và thu thập phản hồi của họ để cải tiến UPS đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh

 Tập đoàn Hilton: Chiến lược marketing đặc biệt từ Balanced Scorecard

Từ năm 1997, tập đoàn khách sạn Hilton đã áp dụng công cụ bảng điểm cân bằng

để quản trị doanh nghiệp và quan điểm của nhà quản lý của tập đoàn là không chỉ giữ điểm mà mục tiêu đề ra là ưu tiên các hoạt động có thể cải thiện điểm Thông qua chiến lược kinh doanh để phát triển chiến thuật makerting từ đó cải thiện không ngừng quá trình kinh doanh Chiến lược marketing của tập đoàn Hilton là thu hút khách hàng mới và trong dài hạn là giữ chân khách hàng cũ, qua đó Hilton đã hoàn

thành được mục tiêu tài chính đặt ra tại phương diện tài chính Kết quả là trong giai đoạn 2000 – 2002, Hilton có thể tăng được 3% lợi nhuận biên so với các khách sạn khác vì vậy giá cổ phiếu của tập đoàn này gia tăng 100% trên thị trường và đạt được mục tiêu đề ra là gia tăng lợi nhuận cho các cổ đông

- Viện Kinh Tế và Thương Mại Quốc Tế (03/04/2016) phân tích sự tác động khi sử dụng bảng điểm cân bằng của công ty Dầu Nhớt Thornton

Công ty Dầu nhớt Thomton là công ty tại Mỹ có hệ thống chuỗi xăng dầu tiện lợi với 140 cửa hàng tại 19 bang tại Mỹ, doanh thu vượt 700 triệu USD và được xếp hạng trong nhóm 500 công ty tư nhân lớn nhất tại Mỹ Năm 1998, do những bê bối với sự thay đổi ban lãnh đạo mới, để vượt qua khó khăn và đạt được mục tiêu hoạt động ban lãnh đạo đã phân tích và xác định được những yếu kém của công ty Ngoài ra, công ty cũng đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ: WalMart, Kroger và Costco Để giải quyết các vấn đề trên, ban lãnh đạo công ty đã làm rõ tầm nhìn của công ty trở thành công ty có doanh thu 1 tỷ USD vào năm 2005

và công ty đã xây dựng chiến lược mở rộng kinh doanh của hàng tiện lợi Trong đó, xây dựng năng lực cốt lõi về năng lực tiếp thị và phát triển mảng nhượng quyền Sau khi xác định rõ tầm nhìn và mục tiêu, công ty đã áp dụng BSC với mục tiêu rõ ràng từng phương diện Đối với phương diện tài chính: Tối ưu hóa hiệu dụng tài sản, giảm chi phí, tăng doanh thu, Phương diện khách hàng: Làm cho cuộc sống khách hàng thuận lợi hơn; Phương diện quy trình nội bộ: Chuỗi cung ứng nhiên liệu xuất sắc và vận hành xuất sắc theo tiêu chuẩn sạch sẽ, dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, huấn luyện nhân viên kỹ lưỡng, Phương diện học tập và phát triển: Văn hóa con người là ưu tiên hàng đầu Dựa trên trên chiến lược kinh doanh phù hợp, công

ty Thorton đã đạt được những kết quả vô cùng ấn tượng: Tăng 44% sự hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động thấp hơn kế hoạch đề ra, nhân viên công ty trở nên hạnh phúc và tin tưởng ban lãnh đạo công ty dẫn đến giảm 48% nghỉ việc và chi phí tuyển dụng nhân viên mới giảm 62%

2.2 Các nghiên cứu nước ngoài có liên quan đến đề tài

Hiện nay trên thế giới có rất nhiều công trình nghiên cứu sự tác động của Bảng điểm cân bằng đến việc quản trị các doanh nghiệp, các công trình nghiên cứu có thể

kể đến như:

- Theo (Nattarinee Kopecka., 2015) Bảng điểm cân bằng giúp ban lãnh đạo cấp cao liên kết chiến lược vững chắc bằng cách tập trung vào bốn khía cạnh họ có thể trả lời các câu hỏi sau: (1) Phương diện khách hàng: Làm thế nào để chúng ta tạo ra giá trị cho khách hàng? (2) phương diện học hỏi và phát triển: Năng lực của nhân viên, hệ thống thông tin và khả năng tổ chức nào chúng ta cần để cải tiến liên tục các quy trình ? (3) phương diện kinh doanh nội bộ: Tại quy trình nào bảng điểm cân bằng phải thực hiện xuất sắc để đáp ứng kỳ vọng của khách hàng và cổ đông ? (4) phương diện tài chính: Đo lường sự thành công như thế nào được thực hiện bởi các cổ đông Áp dụng bảng điểm cân bằng, giúp nhà quản lý có thể kiểm soát mục tiêu (nhiệm vụ) chính xác hơn trên bốn phương diện Đối với phương diện tài chính với mục tiêu là tăng doanh thu bán hàng, mở rộng khách hàng hiện tại, phương diện khách hàng với mục tiêu cung cấp giải pháp hoàn chỉnh cho khách hàng, phương diện kinh doanh nội bộ với mục tiêu đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua việc cải tiến liên tục qui trình và cuối cùng là phương diện học hỏi phát triển với mục tiêu cân đối các ưu đãi và phần thưởng cho nhân viên với chiến lược Ngoài ra bảng điểm cân bằng có thể liên kết các tài sản vô hình và có thể đo lường bằng cách ước tính mức độ liên kết chặt chẻ của tài sản đó với chiến lược công ty được gắn kết trực tiếp đến giá trị của tổ chức Tại phương diện học hỏi và phát triển phân chia tài sản vô hình để thực hiện chiến lược thành ba loại:

Vốn nhân lực: Kỹ năng, tài năng và kiến thức mà nhân viên của một công ty có được Các công ty phải xác định vị trí mà nhân viên với kỹ năng, tài năng và kiến thức phù hợp có tác động lớn nhất trong việc tăng cường tổ chức các quy trình nội bộ quan trọng Sau đó, họ phải thiết lập các năng lực cụ thể cần thiết

để thực hiện từng công việc chiến lược đó Ngoài ra, cuối cùng, họ cần đo lường hiệu quả đó bằng các nhân viên có năng lực và trình độ kỹ năng để thực hiện các quy trình quan trọng trong bản đồ chiến lược hay không

Vốn thông tin: Cơ sở dữ liệu, hệ thống thông tin, mạng và cơ sở hạ tầng công nghệ của công ty; có hai loại ứng dụng: Thứ nhất, ứng dụng qui trình xử

lý, chẳng hạn như Hệ thống ERP; thứ hai, ứng dụng phân tích, thúc đẩy phân tích, giải thích và chia sẻ thông tin Để đo lường các ứng dụng đó, điều đó có nghĩa là danh mục đầu tư cơ sở hạ tầng và ứng dụng CNTT của công ty hỗ trợ các quy trình nội bộ như thế nào

Vốn tổ chức: Văn hóa của công ty, sự lãnh đạo của công ty, cách mọi người liên kết với các mục tiêu chiến lược và khả năng chia sẻ kiến thức của nhân viên Một công ty cần khuyến khích tổ chức nhận thức và giúp mọi người nhận thức sâu sắc về nhiệm vụ, tầm nhìn và giá trị cốt lõi Mục tiêu cuối cùng là sắp xếp để mọi người để chia sẻ kiến thức chiến lược và xây dựng tinh thần đồng đội trong một

tổ chức

Và nội dung cuối của nghiên cứu này cho thấy bảng điểm cân bằng là một hệ thống quản lý tích hợp để phát triển và thực hiện chiến lược nhằm phù hợp với các chức năng quản lý khác Một khi tầm nhìn đã được làm rõ và nâng cao, công ty có một bức tranh rõ ràng về những gì cần phải đạt được Công việc cụ thể là công ty phải thực hiện phân tích nội bộ bao gồm đánh giá toàn diện về khả năng và hiệu quả của đơn vị so với các đối thủ cạnh tranh, cũng như vị trí của công ty với xu hướng của ngành Để xác định chiến lược, phải thiết kế bản đồ chiến lược và trong quá trình thực hiện đòi hỏi sử dụng các công cụ kỹ thuật Việc tích hợp là một trong những vấn đề quan trọng cần được lựa chọn cẩn thận, xem xét giá trị, mục đích, phân bổ nguồn lực và các hoạt động phía sau

- Theo (LuAnn, B & Bill, D J., 2002) Chỉ ra những lợi ích khi vận dụng bảng điểm cân bằng như sau: Bảng điểm cân bằng là một hệ thống quản lý được lập

ra nhằm giúp nhà quản trị hiểu các mục tiêu một cách rõ ràng thông qua cân bằng

các khía cạnh tài chính và phi tài chính trong hoạt động của công ty Cân bằng liên

quan đến mục tiêu công ty đặt ra rất quan trọng cho việc đạt được hiệu quả tài chính, cũng như các mục tiêu và chiến lược tổng thể Khi đề cập đến hiệu quả tài chính, kết quả đo lường bằng bảng điểm đối với mục tiêu khách hàng nên phù hợp

với loại hình công ty và động lực của nó Kaplan và Norton chỉ ra một số biện pháp hiệu quả cho các đơn vị, tổ chức như : Thu hút khách hàng, sự hài lòng của khách hàng, tỷ lệ khách hàng giữ lại được, thị phần và suất sinh lợi của khách hàng Tác giả còn ghi nhận các mục tiêu cụ thể khác liên quan đến khách hàng dựa trên thị trường mục tiêu và loại hình kinh doanh bao gồm: Cung cấp sản phẩm giá rẻ nhất, giao sản phẩm đúng thời hạn, cung cấp dịch vụ hỗ trợ sản phẩm tốt nhất và cung cấp sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu khách hàng Khi đã xác định các biện pháp cho hiệu quả tài chính và mục tiêu khách hàng, công ty phải tập trung vào các quá trình kinh doanh nội bộ Những biện pháp của quá trình nội bộ bao gồm xác định các quy trình hiện có, cải thiện các quy trình hiện có hoặc phát triển quy trình mới hoàn toàn Các biện pháp chung áp dụng cho hầu hết các bảng điểm là xác định thị trường, xác định sản phẩm hoặc dịch vụ, xây dựng sản phẩm hoặc dịch vụ, phân

phối sản phẩm hoặc dịch vụ và dịch vụ khách hàng

- Theo (Ricardo Vinicius Dias Jordao, Jorge Luis Casas Novas, 2013) nghiên cứu tác động của việc thực hiện chiến lược bằng việc sử dụng bảng điểm cân bằng tại một tập đoàn kinh tế hổn hợp tại Brazil Tập đoàn OC được thành lập vào năm

1952 và hiện là một trong những tập đoàn lớn nhất và mạnh nhất trong ngành năng lượng của Brazil và lớn nhất của ngành điện ở Mỹ Latinh về giá trị thị trường: 16 tỷ USD Các doanh nghiệp cốt lõi của OC là thế hệ, truyền tải và phân phối năng lượng điện, viễn thông và phân phối và thăm dò khí đốt tự nhiên Tập đoàn hoạt động ở một số khu vực trong quốc gia với sự tập trung cao hơn ở khu vực phía Đông Nam, cũng như ở nước ngoài Tầm nhìn kinh doanh của OC đến năm 2020 cho thấy công ty dự định là một trong hai tập đoàn năng lượng lớn nhất ở Brazil về giá trị thị trường Chiến lược của OC nhằm tối đa hóa giá trị cho cổ đông, một cách bền vững, có tính đến kế hoạch tổng thể từ năm 2005 đến năm 2035 Mô hình đánh giá và giám sát hiệu quả bảng điểm cân bằng kết hợp với thực hiện chiến lược và liên tục cải tiến quy trình tạo điều kiện cho các tổ chức đề ra hành động phù hợp với chiến lược của họ để tạo ra giá trị Bảng điểm cân bằng giúp đáp ứng kỳ vọng của

cổ đông, nhân viên và khách hàng, giúp đạt được các chiến lược, và cải thiện dịch