Hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả quản lý các bộ phận tại công ty TNHH juki việt nam

Theo đó, lý thuyết báo cáo bộ phận cho thấy cách xác định các chỉ tiêu, sử dụng những chi tiêu nào để đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận, những hạn chế trên báo cáo, và sử dụng b

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

BÙI HOÀNG THUẤN

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ QUẢN LÝ CỦA

CÁC BỘ PHẬN TẠI CÔNG TY TNHH JUKI VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp.Hồ Chí Minh - Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

BÙI HOÀNG THUẤN

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ QUẢN LÝ CỦA CÁC

BỘ PHẬN TẠI CÔNG TY TNHH JUKI VIỆT NAM

Chuyên ngành: Kế toán (hướng ứng dụng)

Mã số: 8340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS LÊ ĐÌNH TRỰC

Tp.Hồ Chí Minh - Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Bùi Hoàng Thuấn xin cam đoan rằng đề tài luận văn “ Hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả quản lý các bộ phận tại công ty TNHH Juki Việt Nam” là

do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Lê Đình Trực, luận văn này chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác Tôi xin chịu trách nhiệm về nội dung và cam đoan

Tác giả luận văn

Bùi Hoàng Thuấn

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT SỬ DỤNG

DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG

DANH MỤC CÁC ĐỒ THỊ VÀ SƠ ĐỒ

TÓM TẮT

ABSTRACT

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan một số nghiên cứu về hệ thống đánh giá thành quả quản lý 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 2

4 Phạm vi nghiên cứu 2

5 Phương Pháp Nghiên cứu 2

6 Ý Nghĩa Đề tài 3

7 Kết cấu luận văn 3

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU VỀ JVC VÀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ QUẢN LÝ CỦA CÁC BỘ PHẬN TẠI JVC 5

1.1 Giới thiệu khái quát về JVC 5

1.2 Cơ cấu tổ chức 5

1.2.1 NM gia công hay Bộ phận gia công linh kiện máy may công nghiệp 7

1.2.2 NM Đúc hay bộ phận đúc chính xác: 7

1.2.3 NM lắp ráp hay bộ phận Lắp ráp máy may CN 8

1.2.4 Đảm bảo chất lượng 9

1.2.5 Kỹ thuật sản xuất 9

1.2.6 Nghiên cứu và phát triển (“R&D”) 10

1.2.7 Văn Phòng 10

1.3 Bối cảnh của ngành máy may 10

1.4 Báo cáo bộ phận tại JVC 11

1.5 Hệ thống đánh giá thành quả quản lý các bộ phận tại JVC 13

1.5.1 Đánh giá thành quả quản lý bộ phận gia công linh kiện máy may công nghiệp (NM gia công) 13

1.5.2 Đánh giá thành quả quản lý BP đúc chính xác (NM Đúc ) 16

1.5.3 Đánh giá thành quả quản lý BP Lắp ráp máy may CN (NM lắp ráp) 18

1.6 Giao dịch nội bộ tại JVC 21

1.6.1 NM Đúc bán cho NM Gia công 21

1.6.2 NM Gia Công bán cho NM Lắp ráp 21

1.7 Hạn chế của hệ thống đánh giá thành quả quản lý các BP tại JVC 22

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN VỀ BÁO CÁO BỘ PHẬN VÀ ĐỊNH GIÁ SẢN PHẨM CHUYỂN GIAO 23

2.1 Báo cáo thu nhập bộ phận (Segmented Income Statements) 23

2.1.1 Chi phí cố định có thể kiểm soát, Định phí chung, Số dư bộ phận 23

2.1.2 Xác định chi phí cố định có thể kiểm soát 24

2.2 Minh họa báo cáo thu nhập bộ phận 25

2.2.1 Các mức độ báo cáo thu nhập bộ phận 26

2.2.2 Báo cáo thu nhập bộ phận và ra quyết định 27

2.3 Những lỗi thường gặp khi lập báo cáo thu nhập bộ phận 29

2.3.1 Phương pháp phân bổ chi phí có thể kiểm soát được của các BP không phù hợp 29

2.3.2 Mắc Lỗi khi ghi nhận chi phí trực tiếp tại bộ phận 29

2.3.3 Cơ sở phân bổ không phù hợp 29

2.3.4 Phân bổ chi phí chung cho các BP một cách tùy ý 29

2.4 Định giá sản phẩm chuyển giao 30

2.4.1 Mục tiêu của định giá sản phẩm chuyển giao 30

2.4.2 Phương Pháp định giá SP chuyển giao 30

2.4.3 Nguyên tắc định giá SP chuyển giao 34

CHƯƠNG 3 KIỂM CHỨNG VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT VÀ DỰ ĐOÁN NGUYÊN NHÂN - TÁC ĐỘNG ĐẾN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ QUẢN LÝ CỦA CÁC BỘ PHẬN 38

3.1 Kiểm chứng vấn đề cần giải quyết 38

3.1.1 Các phương pháp nghiên cứu 38

3.1.2 Những Kết quả thu được 38

3.1.2.1 Đánh giá thành quả quản lý của các BP dựa vào chỉ tiêu LN trước thuế 38

3.1.2.2 Phân bổ CP chung để tính LN trước thuế của các BP tại JVC 39

3.1.2.3 Định giá sản phẩm chuyển giao khi phát sinh giao dịch nội bộ 42

3.1.3 Khẳng định vấn đề đang tồn tại tại JVC 47

3.2 Dự đoán nguyên nhân - tác động đến hệ thống đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận 48

3.2.1 Đánh giá thành quả quản lý dựa vào chi tiêu lợi nhuận 48

3.2.2 Phân bổ CP đến các BP 48

3.2.3 Định giá sản phẩm chuyển giao 49

CHƯƠNG 4 KIỂM CHỨNG NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 51

4.1 Kiểm Chứng nguyên nhân 51

4.1.1 Đánh giá thành quả quản lý dựa vào chi tiêu LN 51

4.1.2 Phân bổ CP đến các BP 52

4.1.3 Định giá sản phẩm chuyển giao 53

4.1.3.1 NM Đúc bán sản phẩm cho NM Gia Công 53

4.1.3.2 NM Gia công bán sản phẩm cho NM Lắp ráp 54

4.2 Đề xuất giải pháp 56

4.2.1 Đánh giá thành quả quản lý các BP dựa vào chỉ tiêu lợi nhuận 56

4.2.2 Định giá sản phẩm chuyển giao 58

4.2.2.1 NM Đúc bán sản phẩm cho NM Gia Công 59

4.2.2.2 NM Gia công bán sản phẩm cho NM Lắp ráp 61

CHƯƠNG 5 XÂY DỰNG KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG 64

5.1 Mục tiêu phấn đấu 64

5.2 Phân chia trách nhiệm 64

5.3 Tiêu thức đánh giá và thời gian thực hiện 64

5.3.1 Tiêu thức đánh giá 64

5.3.2 Thời gian thực hiện 65

5.4 Chi tiết từng hành động 65

Kết Luận: 67 PHỤ LỤC

Tài liệu tham khảo:

DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG

1 Bảng 1.1 Bảng Báo cáo LN các BP tại JVC

2 Bảng 1.2 Bảng so sánh kết quả thực tế với kế hoạch của NM Gia Công

3 Bảng 1.3 Bảng so sánh kết quả thực tế với kế hoạch của NM đúc

4 Bảng 1.4 Bảng so sánh kết quả thực tế với kế hoạch của NM Lắp ráp

5 Bảng 2.1 Báo cáo thu nhập thuần của ProphetMax, Inc

6 Bảng 2.2 Báo cáo thu nhập chi tiết bộ phận của ProphetMax, Inc

7 Bảng 2.3 Tác động của lợi nhuận khi ra quyết định của ProphetMax, Inc

8 Bảng 3.1 Minh họa cho tiêu thức và tỷ lệ phân bổ các chi phí

9 Bảng 3.2 Bảng tính giá sản phẩm NM gia công

10 Bảng 3.3 Bảng tính giá sản phẩm NM đúc

11 Bảng 4.1 Những CP mà nhà quản lý các BP không kiểm soát được

12 Bảng 4.2 Báo cáo số dư đảm phí của NM đúc cho 1 SP 122321U6

13 Bảng 4.3 Báo cáo số dư đảm phí của NM Gia công cho 1 SP 40030939

14 Bảng 4.4 Doanh thu và chi phí tại các NM

15 Bảng 4.5 Báo cáo LN của các NM theo dạng số dư đảm phí

16 Bảng 4.6 Bảng tính giá SP chuyển giao tối thiểu của SP 122321U6 (công

5 Hình 1.5 Sơ đồ giao dịch bán hàng nội bộ tại NM Đúc

6 Hình 1.6 Sơ đồ giao dịch bán hàng nội bộ tại NM Gia công

7 Hình 2.1 Sơ đồ phân khúc của ProphetMax, Inc

8 Hình 2.2 Ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp định giá SP

TÓM TẮT

Trên cơ sở lý thuyết về Báo cáo bộ phận “Managerial Accounting, fourteenth edition,

p240-247” của H Garrison, W Noreen, C Brewer, 2012, theo giáo trình lý thuyết

về định giá chuyển giao “Cost management A Strategic Emphasis, fifth edition,

p800-893” của Edward J Blocher, David E Stout, Gary Cokins, 2010 Bài viết đã thể hiện lại lý thuyết làm căn cứu cho nghiên cứu Theo đó, lý thuyết báo cáo bộ phận cho thấy cách xác định các chỉ tiêu, sử dụng những chi tiêu nào để đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận, những hạn chế trên báo cáo, và sử dụng báo cáo để ra quyết định, lý thuyết chuyển giá cho thấy các phương pháp chuyển giá, ưu, nhược điểm của phương pháp chuyển giá và cách chọn phương pháp chuyển giá cho công ty Tác giả

đã trình bày thực trạng về đánh giá thành quả quản lý các bộ phận tại công ty TNHH Juki Việt Nam Tác giả đã đưa ra một số giải pháp mang tính thực tiễn nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả quản lý các bộ phận, trong đó chủ yếu là giải pháp cho các vấn đề: hoàn thiện của các báo cáo bộ phận, sử dụng phương pháp tính giá chuyển giao hợp lý để mang lại sự công bằng cho các bộ phận để đạt được mục tiêu chung cho công ty

Từ khóa: Báo cáo bộ phận, định giá sản phẩm chuyển giao, đánh giá thành quả bộ phận

ABSTRACT

Based on the theory of Segment Reporting "Managerial Accounting, fourteenth

edition, p240-247" by H Garrison, W Noreen, C Brewer, 2012, according to the

theory of transfer pricing theory "Cost management A Strategic Emphasis, fifth

edition, p800-893 ” by Edward J Blocher, David E Stout, Gary Cokins, 2010 The

paper re-expresses the theory of research for research Accordingly, Segment

reporting theory shows how to determine indicators, use which indicators to

evaluate Segments performance, report limitations, and use reports to make

decisions, transfer pricing theory shows methods of price transfer, advantages and

disadvantages of price transfer methods and how to choose transfer pricing methods

for company The author presented the status of the Segments performance

evaluation at Juki Vietnam Co., Ltd The author has put forward some practical

solutions to improve the system of the Segments performance evaluation , which is

mainly a solution to the problems: improvement of Segment Reports Use

reasonable transfer pricing methods to bring fairness to the Segment to achieve

common goals for the company

Keyword: Segment Reporting, Transfer Pricing, Segments performance evaluation

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong các doanh nghiệp có quy mô lớn, có tổ chức kế toán cho các bộ phận, việc đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận có vai trò rất quan trọng để nhà quản trị cấp cao đưa ra quyết định mang đến tính thành bại của doanh nghiệp

Đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận là một trong những nội dung của kế toán quản trị, là phương thức mà nhà quản trị cấp cao đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận, đánh giá hiệu quả quá trình hoạt động của các bộ phận, để đưa ra những quyết định phù hợp và kịp thời mở rộng hay thu hẹp đầu tư đến các bộ phận,

từ đó nhà quản trị cấp cao có giải pháp hợp lý để đạt được mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp

JVC là môt công ty có vốn đầu tư nước ngoài, có trụ sở tại Khu Chế Xuất Tân Thuận, công ty có 3 bộ phận chủ yếu: Bộ Phận Gia công, Bộ phận Lắp ráp và Bộ phận đúc tinh xảo Trong công ty cũng có tổ chức kế toán cho các bộ phận trên Việc đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận hiện nay tại JVC chỉ dựa vào chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế của các bộ phận theo báo cáo tài chính, phương pháp định giá sản phẩm chuyển giao khi có các giao dịch nội bộ chưa phù hợp, do đó, hệ thống đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận tại JVC vẫn còn nhiều bất cập cần phải hoàn thiện Vì vậy, việc hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận tại JVC hiện nay mang tính cấp thiết, nhằm giúp cho các nhà quản trị cấp cao đánh giá chính xác thành quả quản lý và hiệu quả hoạt động của các bộ phận để nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận, đưa ra các giải pháp kịp thời, phù hợp cho các bộ phận và hướng đến mục tiêu chung của cả công ty

Xuất phát từ những yếu tố cơ bản trên tác giả quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện

hệ thống đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận tại JVC” làm đề tài cho

luận văn nghiên cứu cho mình

2 Tổng quan một số nghiên cứu về hệ thống đánh giá thành quả quản lý

Giáo trình “Cost Management: A strategic emphasis, fifth edition” của Edward J Blocher, David E Stout, Gary Cokins, 2010

Giáo trình “Managerial Accounting, fourteenth edition” của Ray H Garrison, Eric

W Noreen, Peter C Brewer, 2012

3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của luận văn là nghiên cứu việc sử dụng các báo cáo lợi nhuận của các bộ phận theo hình thức số dư đảm phí để nhà quản trị cấp cao đánh giá thành quả quản

lý của các BP dựa trên chỉ tiêu số dư đảm phí, số dư bộ phận nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận tại JVC để nhà quản trị cấp cao đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận chính xác, sử dụng phương pháp tính giá SP chuyển giao hợp lý trong các giao dịch nội bộ của các bộ phận, để nhận biết chính xác thành quả quản lý của các nhà quản lý trong hoạt động của các bộ phận,

từ đó đưa ra quyết định cho việc mở rộng hay thu hẹp đầu tư cho bộ phận nào Như vậy, mục tiêu cụ thể cần đặt ra là:

✓ Hiện trạng đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận bằng các chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế, số dư đảm phí, số dư bộ phận của các bộ phận tại JVC, định giá SP chuyển giao trong giao dịch của các bộ phận tại JVC

✓ Hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận tại JVC

4 Phạm vi nghiên cứu

Để đạt được kết quả nghiên cứu tác giả chỉ nghiên cứu trên phạm vi là đánh giá thành quả quản lý dựa trên chỉ tiêu số dư đảm phí, số dư bộ phận trên báo cáo lợi nhuận của các bộ phận theo hình thức số đảm phí của các bộ phận tại JVC, nghiên cứu các phương pháp định giá chuyển giao sản phẩm khi có giao dịch nội bộ của các bộ phận tại JVC

5 Phương Pháp Nghiên cứu

✓ Để đạt được mục tiêu thứ nhất, tác giả đã nghiên cứu giáo trình

Giáo trình “Cost Management: A strategic emphasis, fifth edition” của Edward J Blocher, David E Stout, Gary Cokins, 2010

Giáo trình “Managerial Accounting, fourteenth edition” của Ray H Garrison, Eric W Noreen, Peter C Brewer, 2012

Tác giả tiến hành thu thập thông tin trong báo cáo nội bộ công ty, phỏng vấn giám đốc bộ phận và trưởng phòng các phòng ban

✓ Sau khi nghiên cứu giáo trình, thu thập thông tin, phỏng vấn giám đốc bộ phận

và trưởng phòng các phòng ban, tác giả nhìn thấy được những ưu điểm và những mặt hạn chế trong hệ thống đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận tại JVC, định giá SP chuyển giao trong giao dịch của các bộ phận tại JVC từ

đó đưa ra giải pháp mang tính khả thi

6 Ý Nghĩa Đề tài

Luân văn “ Hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận tại JVC”

có ý nghĩa về mặt thực tiễn là luận văn cho thấy thực trạng hệ thống đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận tại JVC Từ đó đưa ra các giải pháp mang tính hiệu quả cao nhằm vận dụng vào thực tiễn để phục vụ việc đánh giá thành quả quản lý của các

bộ phận tại JVC Như vậy, các nhà quản lý cấp cao sẽ có được những thông tin đầy

đủ và hợp lý để ra quyết định kinh tế cho các BP tại JVC

7 Kết cấu luận văn

Luận văn được viết gồm 5 chương:

Chương 1: Giới thiệu về công ty và hệ thống đánh giá thành quả quản lý của các

bộ phận tại công ty TNHH Juki Việt Nam

Giới thiệu về khái quát về công ty, giới thiệu về hệ thống đánh giá thành quả quản lý các bộ phận tại công ty, các phương pháp đánh giá, những điểm còn hạn chế của hệ thống đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận tại công ty

Chương 2: Tổng quan về báo cáo bộ phận và định giá SP chuyển giao

Giới thiệu lý thuyết về báo cáo bộ phận, các chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá thành quả quản lý các bộ phận và lý thuyêt về định giá SP chuyển giao trong giao dịch nội

bộ

Chương 3: Kiểm chứng vấn đề cần giải quyết và dự toán nguyên nhân-tác động đến hệ thống đánh giá thành quả quản lý của các BP tại JVC

Giới thiệu về các phương pháp nghiên cứu được sử dụng để phát hiện vấn đề đang tồn tại, dự đoán nguyên nhân gây nên vấn đề và tác động của vấn đề đến hoạt động

của JVC

Chương 4 Kiểm chứng nguyên nhân và đề xuất giải pháp

Kiểm chứng những nguyên nhân thật sự gây nên vấn đề và tìm những đề xuất để giải quyết

Chương 5 Xây dựng kế hoạch hành động

Đưa ra mục tiêu, thời gian và phân chia trách nhiệm để giải quyết vấn đề, đánh giá quá trình và kết quả của quá trình giải quyết vấn đề

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU VỀ JVC VÀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ QUẢN LÝ CỦA CÁC BỘ PHẬN TẠI JVC

1.1 Giới thiệu khái quát về JVC

JVC được thành lập tại Việt Nam dưới hình thức là công ty con với 100% sở hữu bởi JJP - một công ty có trụ sở tại Nhật Bản, theo Giấy phép Đầu tư số 011/GPDT ngày

28 tháng 03 năm 1994 và được thay thế bằng Giấy chứng nhận Đầu tư sửa đổi số

7622255247 ngày 04 tháng 12 năm 2015 do Ban quản lý Khu công nghiệp và Khu chế xuất Thành phố Hồ Chí Minh cấp

Công ty có trụ sở tại Lô BE.28-40 Đường Tân Thuận và Lô BI.29-33 Đường số 6, Khu chế xuất Tân Thuận, phường Tân Thuận Đông, Quận 7, Thành phố Hồ Chí Minh Các hoạt động chính của Công ty bao gồm:

(i) sản xuất linh kiện máy may công nghiệp và gia đình;

(ii) lắp ráp các loại máy vắt sổ;

(iii) đúc tinh xảo các linh kiện chính xác (như linh kiện máy may, máy cơ khí, v.v…); (iv) sản xuất, lắp ráp và sửa chữa hoàn chỉnh gá dập đầu dây điện;

(v) gia công cơ khí các linh kiện và phụ tùng cho ngành công nghiệp;

(vi) thiết kế và sản xuất khuôn;

(vii) sản xuất linh kiện cho máy gắn bo mạch điện tử; và

(viii) cung cấp dịch vụ xi mạ chân không

Hoạt động kinh doanh của JVC được thực hiện thông qua 03 NM:

kế toán, bảo trì, mua hàng,… xem hình 1.1

Quản Lý Sản Xuất

Sản Xuất

Quản Lý Sản Xuất

1.2.1 NM gia công hay Bộ phận gia công linh kiện máy may công nghiệp

NM gia công chịu trách nhiệm sản xuất một số linh kiện của máy may (chẳng hạn như mặt nguyệt, bộ phận thùa khuy áo,…) và các phụ kiện khác:

Chu trình gia công xem hình 1.2

Hình 1.2 Quy trình Sản xuất của NM gia công

Sản phẩm được cắt, tiện khoan và chà nhám bằng các công

Hình 1.3 Quy trình Sản xuất của NM đúc

Các Khuôn kim loại được nhập khẩu từ công ty nước ngoài hoặc được sản xuất tại chổ bởi công nhân JVC với các chi tiết

kỹ thuật được quy định trong thiết kế cung cấp bởi khách hàng

Sáp được đổ vào các khuôn để để sản xuất ra các mẫu sáp dùng một lần Sáp sau đó làm nguội dần và cứng lại

Các mô hình được gắn chặt vào một hoặc nhiều con lăn và các con lăn được gắn vào cốc đổ Các mô hình, con lăn và các cốc đổ tạo thành hình cụm hoặc cây, cơ cấu cần thiết để sản xuất khuôn mẫu gốm

Mô hình sáp được lấy ra khỏi khuôn kim loại, sau đó được phủ bằng keo và nhúng vào một hợp chất của cát khô có độ mịn khác nhau

Tiếp theo đó, những chiếc vỏ gốm này được để khô trong một căn phòng làm mát Quy trình này được tiến hành cho đến khi lớp phủ theo yêu cầu bao bọc toàn bộ mô hình Các cụm tráng được đặt trong lò nhiệt độ cao, nơi mà mô hình sáp tan chảy ra khỏi con lăn và cốc đổ, để lại lớp vỏ gốm

Kim loại nóng chảy được đổ vào trong khuôn được nung nóng

Các khuôn chứa được làm mát, vỏ gốm được tách ra từ cụm đúc Sau đó, 100% sản phẩm được đánh bóng và kiểm tra các thông số kỹ thuật cần thiết

“Nguồn: tại JVC”

1.2.3 NM lắp ráp hay bộ phận Lắp ráp máy may CN

NM lắp ráp chịu trách nhiệm lắp ráp sản phẩm hoàn chỉnh (máy may) từ các thành phần đầu vào Quy trình lắp ráp bao gồm các công đoạn sau đây: xem hình 1.4

Hình 1.4 Quy trình Sản xuất của NM Lắp ráp

Linh kiện và vật liệu được vận chuyển bằng xe tải đến khu vực bốc dỡ, lấy ra khỏi hộp và sắp xếp theo thứ tự

Các linh kiện liên quan được lắp ráp thành các bộ phận của máy may Các bộ phận sau đó gắn lại với nhau và ráp vào trong thân máy

Tất cả máy may được kiểm tra vận hành dưới điều kiện làm việc bình thường để phát hiện các khiếm khuyết Bất

kỳ máy nào không vượt qua và bị gửi trở về từ khâu vận hành thử sẽ được kiểm tra cẩn thận và được điều chỉnh để đảm bảo máy vượt qua lần vận hành thử sau đó

Các mẫu ngẫu nhiên được chọn từ các máy may đã vượt qua đợt vận hành thử cho quá trình kiểm tra mẫu Trong trường hợp phát hiện bất kỳ sai sót, việc kiểm tra sẽ mở rộng cho toàn bộ lô hàng

Máy may sau đó được bọc trong bao nhựa và đóng gói vào thùng Hàng tồn kho đã đóng gói được chuyển vào kho và sẵn sàng để giao cho khách hàng

“Nguồn: tại JVC”

1.2.4 Đảm bảo chất lượng

JVC thực hiện việc kiểm soát chất lượng đầu vào (“QC”) (cho nguyên vật liệu đầu vào sản xuất), kiểm soát chất lượng trong quá trình sản xuất và kiểm soát chất lượng đầu ra

1.2.5 Kỹ thuật sản xuất

Kỹ thuật sản xuất bao gồm Bộ phận Công nghệ sản xuất và Bộ phận Bảo trì

Bộ phận Công nghệ sản xuất chủ yếu chịu trách nhiệm sản xuất các công cụ cố định Một công cụ cố định là công cụ được sử dụng cho gia công cơ khí bằng cách cố định

các lá kim loại trong khi các máy cơ khí tác động lên lá kim loại để tạo ra sản phẩm mong muốn Bộ phận này cũng tính toán giá cả và khối lượng sản xuất cho hoạt động gia công Giá được tính từ những yêu cầu của khách hàng về sản phẩm với các chi tiết linh kiện, nguyên liệu và phụ gia

Bộ phận Bảo trì thực hiện sửa chữa và bảo trì máy móc sản xuất và trang thiết bị Ngoài ra, bộ phận này cũng chịu trách nhiệm quản lý chức năng công nghệ thông tin

của Công ty

1.2.6 Nghiên cứu và phát triển (“R&D”)

JVC lập bộ phận R&D dưới sự quản lý trực tiếp của Tổng giám đốc Thực tế, JJP chịu trách nhiệm cho hoạt động và các yêu cầu R&D JVC chỉ thực hiện hoạt động R&D theo yêu cầu của JJP trong một phần của cả dự án R&D về phát triển sản phẩm của Tập đoàn Hoạt động R&D góp phần cải thiện dây chuyền sản xuất của NM lắp ráp

1.2.7 Văn Phòng

Các bộ phận hỗ trợ là các bộ phận như kế toán, Nhân sự, mua hàng là các bộ phận cung cấp các dịch vụ, các vật tư để hỗ trợ các BP trong quá trình sản xuất

1.3 Bối cảnh của ngành máy may

JVC hoạt động trong ngành sản xuất máy may công nghiệp với hoạt động chính là đúc các bộ phận chính xác, sản xuất phụ tùng cho máy may và các sản phẩm liên quan, cũng như lắp ráp máy may Sản phẩm chủ yếu là xuất khẩu, có một số công ty lớn trong ngành cạnh tranh với công ty và tập đoàn là Aisin Seiki, Baby Lock, Brother industries, Bernina International, Jargua International và Janome Sewing machine Hiện nay, trong bối cảnh ngành JVC có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành sản xuất máy may, nhà quản trị cấp cao cần nhìn thấy được những ưu điểm, khuyết điểm trong thành quả quản lý của các nhà quản lý các bộ phận tại JVC để đưa ra những giải pháp hợp lý kịp thời cho việc hoàn thiện thiện hệ thống đánh giá thành quả quản

lý của các bộ phận, từ đó, quyết định thu hẹp hay mở rộng đầu tư vào bộ phận nào nhằm mang lại tính cạnh tranh cao so với đối thủ và đạt mục tiêu chung của công ty

1.4 Báo cáo bộ phận tại JVC

Hiện nay, JVC chỉ báo cáo cho ba BP chủ yếu là BP gia công, BP đúc tinh xảo và BP lắp ráp, chi phí phát sinh tại các bộ phận hỗ trợ như kế toán, kinh doanh, bảo trì, được phân bổ cho ba BP trên theo tiêu thức khác nhau Báo cáo của ba bộ phận cộng lại sẽ được báo cáo của toàn công ty Báo cáo của các bộ phận tại JVC theo bảng 1.1

BẢNG 1.1 Báo cáo lợi nhuận các bộ phận tại JVC

Công ($) NM Đúc ($) NM Lắp

ráp ($)

External Sales 6,412,551.22 822,891.36 1,098,896.02 4,490,763.84 Internal sales 370,325.04 170,201.71

Total Sales 1,193,216.40 1,269,097.73 4,490,763.84 Direct Material

Expense 3,890,706.34 415,700.75 567,728.04 3,448,471.98 Manufacturing

Expenses 1,785,520.28 603,616.25 693,575.75 488,328.28 Variant Cost 685,682.16 102,399.00 344,037.72 239,245.44

Freight & Ins Expense 92,860.65 5,672.88 12,031.24 75,156.53 Process Expense 114,171.11 (43,339.48) 155,983.01 1,527.58 Power, Water, Fuel &

Oil 135,147.67 29,040.34 72,226.59 33,880.74 Factory Supplies 343,502.73 111,025.26 103,796.88 128,680.59

Fixed Cost 1,099,838.12 501,217.25 349,538.03 249,082.84

Direct Labor 314,775.84 135,485.64 118,161.45 61,128.75 Soc & Hea & Une Ins -

Indirect 22% 59,454.52 25,755.47 22,401.56 11,297.49 Labor Union - Direct

Indirect Labor 207,187.70 89,704.86 76,104.65 41,378.19 Soc & Hea & Une Ins -

Indirect 22% 24,876.11 12,716.73 7,441.74 4,717.64 Labor Union - Indirect

Direct Labor

OV,SUN,IND Allow 113,767.64 55,956.86 38,840.40 18,970.38

Direct Labor Workship

Direct Labor

DANGER Allow 7,633.03 1,376.69 4,790.41 1,465.93 Bonus 32,370.42 44,627.77 (20,742.18) 8,484.83 Depreciation 151,122.08 59,156.94 30,179.09 61,786.05 Amortization 4,468.79 1,151.24 1,049.56 2,267.99 Maintenance & Repair 58,522.03 16,475.44 34,581.34 7,465.25 Insurance Expense 4,528.61 1,609.24 1,158.30 1,761.07 Leasing Expense 1,789.16 244.98 1,229.23 314.95 Miscellaneous Expense

(Foods) 90,892.03 42,265.34 22,753.93 25,872.76

Total Cost Of Sales 5,676,226.62 1,019,317.00 1,261,303.79 3,936,800.26 Gross Profit 736,324.60 173,899.40 7,793.94 553,963.58 Administrative

Expenses 559,928.30 166,034.92 97,885.02 296,008.36 Variant Cost 267,533.53 44,359.01 29,089.73 194,084.79

Selling Expense 56,619.60 16,764.78 8,797.49 31,057.33 Royalty Expense 210,913.93 27,594.23 20,292.24 163,027.46

Fixed Cost 292,394.77 121,675.91 68,795.29 101,923.57

Executive Salary 23,827.70 8,339.70 4,765.54 10,722.46 Office Workers Salary 25,105.11 10,468.02 9,720.29 4,916.80 Soc & Hea & Une Ins

Workship Allow 1,178.70 399.52 591.52 187.66 Indirect Labor Danger

Bonus 3,519.45 5,682.52 (3,660.39) 1,497.32 Severance Allowance 32,392.03 11,337.21 6,478.41 14,576.41 Rent House Exp 7,904.93 2,654.73 3,208.18 2,042.02 Office Supplies 11,900.21 4,397.41 2,441.12 5,061.68

Entertainment 1,865.53 773.08 453.41 639.04 Telephone & Fax 2,222.02 1,477.45 285.48 459.09 Travelling Expense 17,077.35 9,171.64 2,195.80 5,709.91 Utility 11,916.37 3,299.92 5,067.31 3,549.14

Maintenance & Repair 9,368.22 8,493.27 (3,457.52) 4,332.47 Welfare 43,850.59 18,395.32 15,708.59 9,746.68 Depreciation 25,579.35 10,773.83 4,571.55 10,233.97 Amortization 3,756.84 604.40 795.18 2,357.26 Bank Charge 2,088.31 454.57 626.16 1,007.58 Miscellaneous Expense 44,427.67 15,920.26 10,687.02 17,820.39

Operative Profit 176,396.30 7,864.48 (90,091.08) 257,955.22

Interest Expenses 26,228.03 7,794.29 4,453.86 13,979.88 Foreign Exchange

Foreign Exchange

Expense 9,614.52 3,178.31 1,798.15 4,638.06 Other Income 2,726.30 125.00 524.26 2,077.04

Income Before Tax 145,618.68 (2,477.53) (91,990.96) 239,419.49

“Nguồn: Báo cáo tại JVC”

1.5 Hệ thống đánh giá thành quả quản lý các bộ phận tại JVC

1.5.1 Đánh giá thành quả quản lý bộ phận gia công linh kiện máy may công

nghiệp (NM gia công)

✓ Bộ phận gia công linh kiện máy may công nghiệp (NM gia công) chịu trách nhiệm chính về việc lập kế hoạch Doanh Thu, CP và Lợi Nhuận về các hoạt động gia công linh kiện máy may công nghiệp, chịu trách nhiệm hoàn toàn về các hoạt động sản xuất liên quan đến gia công linh kiện máy may công nghiệp Hàng tháng, bộ phận này có tổ chức kế toán, lập báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

và theo dõi tình hình tài chính, các nhà quản lý bộ phận được đánh giá thành quả quản lý bởi nhà quản lý cấp cao

✓ Hiện nay, Các nhà quản lý cấp cao đánh giá thành quả quản lý của bộ phận gia công linh kiện máy may công nghiệp (NM gia công) bằng cách đánh giá trên chỉ tiêu LN thực tế mà BP đạt được trong kỳ, so sánh doanh thu thực tế phát sinh hàng tháng với doanh thu kế hoạch Doanh thu phát sinh thực tế hàng tháng của

bộ phận được ghi nhận gồm doanh thu bán ra ngoài và doanh thu nội bộ (bán qua lại giữa các bộ phận) Doanh thu được xác định bằng giá bán nhân với số lượng bán hàng So sánh CP thực tế phát sinh hàng tháng với CP dự đoán, CP này bao gồm cả CP kiểm soát được và CP không kiểm soát được (xem bảng 1.2)

- CP kiểm soát được là những CP mà các BP kiểm soát được và được ghi nhận

trực tiếp đến BP

- CP không kiểm soát được là những CP mà các BP không kiểm soát được

như là những CP chung phát sinh tại các bộ phận hỗ trợ như bảo trì, kế toán, nhân sự, phân bổ cho các BP

BẢNG 1.2: Bảng so sánh kết quả thực tế với kế hoạch của NM Gia Công

Sales 1,002,504.09 1,193,216.40 190,712.31

External sales 742,886.09 822,891.36 80,005.27 Internal sales 259,618.00 370,325.04 110,707.04

Cost Of Sales 857,320.82 1,019,317.00 161,996.18

Variable Costs 470,491.38 518,099.75 47,608.37 Direct Material Expense 354,839.88 415,700.75 60,860.87 Freight & Ins Expense 5,095.94 5,672.88 576.94 Process Expense (40,611.10) (43,339.48) (2,728.38) Power, Water, Fuel & Oil 43,461.25 29,040.34 (14,420.91) Factory Supplies 107,705.42 111,025.26 3,319.84

Fixed Cost 386,829.44 501,217.25 114,387.81 Labor cost 271,285.92 380,314.07 109,028.15 Manufacturing expense 115,543.51 120,903.18 5,359.67

Depreciation expense 67,348.74 59,156.94 (8,191.80) Repair costs 25,845.54 16,475.44 (9,370.10)

Income Before Tax 44,510.35 (2,477.53) (46,987.88)

“Nguồn: Báo cáo tại JVC”

1.5.2 Đánh giá thành quả quản lý BP đúc chính xác (NM Đúc )

✓ BP đúc chính xác chịu trách nhiệm chính về việc lập kế hoạch doanh thu, CP và

LN liên quan đến hoạt động đúc chính xác, chịu trách nhiệm hoàn toàn về hoạt động sản xuất liên quan đến việc sản xuất sản phẩm đúc chính xác Giống như

BP gia công linh kiện máy may công nghiệp Hàng tháng, BP này cũng tổ chức

BP riêng để báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và theo dõi tình hình tài chính, nhà Quản lý BP này cũng được đánh giá thành quả quản lý bởi các nhà quản lý cấp cao

✓ Hiện nay, Các nhà quản lý cấp cao đánh giá thành quả quản lý của các BP đúc chính xác (NM Đúc) bằng cách đánh giá trên chỉ tiêu LN thực tế mà BP đạt được trong kỳ, so sánh doanh thu thực tế phát sinh hàng tháng với doanh thu kế hoạch Doanh thu phát sinh thực tế hàng tháng của BP được ghi nhận gồm doanh thu bán ra ngoài và doanh thu nội bộ (bán qua lại giữa các BP) Doanh thu được xác định bằng giá bán nhân với số lượng bán hàng So sánh CP thực tế phát sinh hàng tháng với CP kế hoạch, CP này bao gồm cả CP kiểm soát được và CP không kiểm soát được (xem bảng 1.3)

- CP kiểm soát được là những CP mà BP kiểm soát được và được ghi nhận

trực tiếp đến BP

- CP không kiểm soát được là những CP mà BP không kiểm soát được như là

những CP chung phát sinh tại các bộ phận hỗ trợ như bảo tri, kế toán, nhân sự, phân bổ cho các BP

BẢNG 1.3: Bảng so sánh kết quả thực tế với kế hoạch của NM Đúc

Sales 1,237,145.00 1,269,097.73 31,952.73

External sales 1,117,145.00 1,098,896.02 (18,248.98) Internal sales 120,000.00 170,201.71 50,201.71

Cost Of Sales 1,086,664.83 1,261,303.79 174,638.96

Variable Costs 689,121.01 911,765.76 222,644.75

Direct Material Expense 379,143.50 567,728.04 188,584.54 Freight & Ins Expense 8,274.00 12,031.24 3,757.24 Process Expense 117,034.00 155,983.01 38,949.01 Power, Water, Fuel & Oil 74,712.51 72,226.59 (2,485.92) Factory Supplies 109,957.00 103,796.88 (6,160.12)

Fixed Cost 397,543.82 349,538.03 (48,005.79) Labor cost 309,489.20 258,586.58 (50,902.62) Manufacturing expense 88,054.62 90,951.45 2,896.83 Depreciation expense 42,564.06 30,179.09 (12,384.97)

Income Before Tax 60,781.89 (91,990.96) (152,772.85)

“Nguồn: Báo cáo tại JVC”

1.5.3 Đánh giá thành quả quản lý BP Lắp ráp máy may CN (NM lắp ráp)

✓ BP lắp ráp máy may công nghiệp chịu trách nhiệm chính về việc lập kế hoạch doanh thu, CP và LN liên quan đến hoạt động lắp ráp máy may công nghiệp, chịu trách nhiệm hoàn toàn về hoạt động sản xuất liên quan đến lắp ráp sản phẩm máy may công nghiệp Giống như 2 BP trên, hàng tháng, BP này cũng tổ chức kế toán BP cho mình để báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và theo dõi tình hình tài chính, nhà Quản lý BP này cũng được đánh giá thành quả quản lý bởi các nhà quản lý cấp cao

✓ Hiện nay, Các nhà quản lý cấp cao đánh giá thành quả quản lý của các BP lắp ráp máy may (NM Lắp ráp) bằng cách đánh giá trên chỉ tiêu LN thực tế mà BP đạt được trong kỳ, so sánh doanh thu thực tế phát sinh hàng tháng với doanh thu

kế hoạch Doanh thu phát sinh thực tế hàng tháng của các BP được ghi nhận gồm doanh thu bán ra ngoài Doanh thu được xác định bằng giá bán nhân với

số lượng bán hàng So sánh CP thực tế phát sinh hàng tháng với CP kế hoạch,

CP này bao gồm cả CP kiểm soát được và CP không kiểm soát được (xem bảng 1.4)

- CP kiểm soát được là những CP mà BP kiểm soát được và được ghi nhận

trực tiếp đến BP

- CP không kiểm soát được là những CP mà các BP không kiểm soát được

như là những CP chung phát sinh tại các bộ phận hỗ trợ như bảo tri, kế toán, nhân sự, phân bổ cho các BP

BẢNG 1.4: Bảng so sánh kết quả thực tế với kế hoạch của NM Lắp ráp

Fixed Cost 63,705.74 101,923.57 38,217.83

Interest Income or loss (13,407.00) (13,979.88) (572.88) Foreign Exchange gain or loss 0.00 (4,294.71) (4,294.71)

Income Before Tax 124,314.75 239,419.49 115,104.74

“Nguồn: báo cáo tại JVC”

1.6 Giao dịch nội bộ tại JVC

1.6.1 NM Đúc bán cho NM Gia công

NM Đúc vừa bán sản phẩm cho NM Gia công xem phụ lục 4 vừa bán sản phẩm ra ngoài xem phụ lục 3 NM gia công dùng sản phẩm của NM Đúc để sản xuất sản phẩm cuối cùng bán ra ngoài Giá chuyển giao SP khi bán cho NM Gia công là giá bán không bao gồm phí quản lý và lợi nhuận

Hình 1.2 Sơ đồ giao dịch bán hàng nội bộ tại NM Đúc

“Nguồn: Tác giả”

1.6.2 NM Gia Công bán cho NM Lắp ráp

NM gia công vừa bán sản phẩm cho NM lắp ráp xem phụ lục 6 vừa bán sản phẩm ra ngoài xem phụ lục 5 NM lắp ráp dùng sản phẩm của NM gia công để sản xuất sản phẩm cuối cùng bán ra ngoài Giá chuyển giao SP khi bán cho NM Gia công là giá bán không bao gồm phí quản lý và lợi nhuận

Hình 1.3 Sơ đồ giao dịch bán hàng nội bộ tại NM Gia Công

“Nguồn: Tác giả”

out

NM Lắp Ráp 40030939

out

NM Đúc

1.7 Hạn chế của hệ thống đánh giá thành quả quản lý các BP tại JVC

Hiện nay, nhà quản trị cấp cao của JVC đánh giá thành quả quản lý các BP chỉ dựa

trên kết quả so sánh kết quả của báo cáo thực tế với kế hoạch xem bảng 1.2, bảng

1.3, bảng 1.4, đánh giá thông qua chỉ tiêu LN trên báo cáo lợi nhuận của các BP

xem bảng 1.1 Tuy nhiên, việc ghi nhận các khoản doanh thu và chi phí trên báo cáo

lợi nhuận chưa phù hợp, báo cáo thu nhập của các BP không theo hình thức số dư

đảm phí nên nhà quản trị cấp cao không thấy được số dư đảm phí, số dư bộ phận

của các BP, tính giá SP chuyển giao trong giao dịch nội bộ chưa hợp lý Vì vậy, hệ

thống đánh giá thành quả các BP còn nhiều hạn chế và chưa hoàn thiện Để hoàn

thiện hệ thống đánh giá thành quả quản lý các BP cần ghi nhận các khoản doanh thu

và chi phí trên báo cáo lợi nhuận phù hợp hơn, báo cáo lợi nhuận được thay đổi theo

hình thức báo cáo số dư đảm phí để nhà quản trị cấp cao biết được số dư đảm phí,

số dư bộ phận của từng BP, Phương pháp định giá SP chuyển cần hợp lý

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN VỀ BÁO CÁO BỘ PHẬN VÀ ĐỊNH GIÁ SẢN PHẨM CHUYỂN GIAO

2.1 Báo cáo thu nhập bộ phận (Segmented Income Statements)

Theo H Garrison, W Noreen, C Brewer, 2012

Bộ Phận (Segment) là một phần hoặc hoạt động của một tổ chức mà người quản lý

của nó muốn dữ liệu chi phí, doanh thu hoặc lợi nhuận

2.1.1 Chi phí cố định có thể kiểm soát, Định phí chung, Số dư bộ phận

Chúng ta cần hiểu ba thuật ngữ mới để lập báo cáo thu nhập bộ phận bằng cách sử dụng phương pháp đóng góp: Chi phí cố định có thể kiểm soát, chi phí cố định chung và số dư bộ phận

Chi phí cố định có thể kiểm soát (traceable fixed cost) là chi phí cố định phát

sinh do có sự tồn tại của bộ phận Nếu bộ phận không tồn tại, chi phí cố định sẽ không phát sinh; và nếu bộ phận đã được loại bỏ, chi phí cố định sẽ biến mất Ví dụ

về chi phí cố định có thể kiểm bao gồm: Mức lương của người quản lý sản phẩm Fritos tại PepsiCo là chi phí cố định có thể kiểm soát của bộ phận kinh doanh Fritos của PepsiCo

Định phí chung (common fixed cost ) là chi phí cố định hỗ trợ hoạt động của nhiều

bộ phận, nhưng không thể kiểm soát toàn bộ hoặc một phần cho bất kỳ một bộ phận nào Ngay cả khi một bộ phận đã được loại bỏ hoàn toàn, thì định phí chung vẫn tồn tại Ví dụ: Mức lương của CEO của General Motors là chi phí cố định chung của các bộ phận khác nhau của General Motors

Để chuẩn bị báo cáo thu nhập bộ phận, chi phí biến đổi được khấu trừ vào doanh thu để mang lại số dư đảm phí của bộ phận Số dư đảm phí bộ phận cho chúng ta biết điều gì xảy ra với lợi nhuận khi khối lượng thay đổi, duy trì năng lực một bộ phận và chi phí cố định không đổi Số dư đảm phí đặc biệt hữu ích trong các quyết định liên quan đến việc sử dụng năng lực tạm thời như các đơn đặt hàng đặc biệt Những quyết định này thường chỉ liên quan đến chi phí biến đổi và doanh thu, hai thành phần của số dư đảm phí

Số dư bộ phận (segment margin) có được bằng cách số dư đảm phí của bộ phận

trừ đi các chi phí cố định có thể kiểm soát của bộ phận đó Nó là khoản lãi của bộ phận sau khi bộ phận đã trang trãi tất cả các chi phí của mình Số dư bộ phận là thước đo tốt nhất về lợi nhuận dài hạn của bộ phận bởi vì các chi phí phát sinh trực tiếp tại bộ phận Nếu số dư bộ phận không bao gồm chi phí phát sinh của chính nó thì bộ phận đó nên được loại bỏ ( trừ khi nó ảnh hưởng quan trọng đến bộ phận khác) Lưu ý là chi phí cố định chung không được phân bổ cho các bộ phận

Từ quan điểm ra quyết định, số dư bộ phận là hữu ích nhất trong các quyết định quan trọng ảnh hưởng đến năng lực như loại bỏ một bộ phận Ngược lại, như đã lưu

ý trước đó, mức đóng góp hữu ích nhất trong các quyết định liên quan đến thay đổi ngắn hạn về khối lượng, chẳng hạn như định giá các đơn đặt hàng đặc biệt liên quan đến việc sử dụng công suất hiện có

2.1.2 Xác định chi phí cố định có thể kiểm soát

Sự phân biệt giữa chi phí cố định có thể kiểm và định phí chung là rất quan trọng trong báo cáo bộ phận vì chi phí cố định có thể kiểm soát được tính cho các bộ phận

và chi phí cố định chung thì không Trong một tình huống thực tế, đôi khi rất khó để xác định liệu một chi phí nên được phân loại là định phí có thể kiểm soát hay định phí chung

Nguyên tắc chung là xem chi phí có thể kiểm soát được là những chi phí sẽ biến mất theo thời gian nếu chính bộ phận đó biến mất Ví dụ: nếu một bộ phận trong một công ty bị bán hoặc ngừng hoạt động, sẽ không còn cần thiết phải trả lương cho người quản lý bộ phận đó Do đó, lương của người quản lý bộ phận đó sẽ được phân loại là chi phí cố định có thể kiểm soát được Mặt khác, chủ tịch của công ty chắc chắn sẽ tiếp tục được trả tiền ngay cả khi một trong nhiều bộ phận bị hủy bỏ Do đó, mức lương của chủ tịch là đinh phí chung cho các bộ phận của công ty và không nên tính vào chi phí cho họ

2.2 Minh họa báo cáo thu nhập bộ phận

ProphetMax, Inc., là một công ty phần mềm máy tính đang phát triển nhanh chóng Xem Bảng 2.1 cho thấy báo cáo thu nhập thuần trong tháng gần nhất Khi công ty

đã phát triển, các nhà quản lý cấp cao của nó đã yêu cầu báo cáo thu nhập bộ phận

có thể được sử dụng để đưa ra quyết định và đánh giá hiệu quả quản lý Nhà quản lý của ProphetMax, đã trả lời bằng cách tạo các ví dụ về báo cáo thu nhập theo dạng lãi góp được phân chia theo các bộ phận, dòng sản phẩm và kênh bán hàng của công

ty xem hình 2.1 Cô ấy đã tạo ra bảng 2.2 để giải thích rằng lợi nhuận của

ProphetMax có thể được chia thành hai bộ phận của nó là Bộ phận Kinh doanh Sản phẩm và Bộ phận Tiêu dùng Sản phẩm Lợi nhuận của Bộ phận Tiêu dùng Sản phẩm có thể được chia thành các dòng sản phẩm Clip Art và Computer Games Cuối cùng, dòng sản phẩm Computer Games Lợi nhuận của nhóm (trong Bộ phận Sản phẩm Tiêu dùng) có thể được phân chia thành các kênh bán hàng Trực tuyến và Cửa hàng Bán lẻ

Bảng 2.1 Báo cáo thu nhập thuần

Hình 2.1 Sơ đồ phân khúc

“Nguồn: H Garrison, Noreen, Brewer (2012)”

2.2.1 Các mức độ báo cáo thu nhập bộ phận

Bảng 2.2 Báo cáo thu nhập chi tiết từng bộ phận (minh họa cho hình 2.1)

Định phí chung không thể kiểm soát 85,000

ProphetMax, Inc

Computer

Online Retail

Sales Stores

“Nguồn: H Garrison, Noreen, Brewer (2012)”

2.2.2 Báo cáo thu nhập bộ phận và ra quyết định

Phần dưới cùng của bảng 2.2 có thể được sử dụng để minh họa cách báo cáo thu nhập bộ phận hỗ trợ cho việc ra quyết định Nó tiếp tục phân khúc dòng sản phẩm Computer Games thành hai kênh bán hàng, Bán hàng trực tuyến và Cửa hàng bán

lẻ Bộ phận Bán hàng trực tuyến có số dư bộ phận là 48.000 đô la và Cửa hàng bán

lẻ có số dư bộ phận là $ (3.000) Hãy giả sử rằng ProphetMax muốn biết tác động

Báo cáo bộ phận theo dòng sản

phẩm của bộ phận tiêu dùng

Consumer Division

Product Line Clip Art Computer

Báo cáo bộ phận theo kênh phân

phối của dòng SP Computer Games

Computer Games

Sales Channels Online Retail Sales