Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần công thương việt nam trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4 0

HỒ CHÍ MINH LƯ KHẢI DUY GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

LƯ KHẢI DUY

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

LƯ KHẢI DUY GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS ĐOÀN THANH HẢI

TP Hồ Chí Minh - Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan nghiên cứu này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập

và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực Những thông tin tham khảo trong khóa luận đều được trích dẫn cụ thể nguồn sử dụng, không hề sao chép công trình của bất cứ

cá nhân hay nhóm nào khác

Ngày tháng năm 2019

Tác giả

Lư Khải Duy

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH

TÓM TẮT

ABSTRACT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 12

1.1 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 12

1.1.1 Một số khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 12

1.1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 12

1.1.1.2 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 12

1.1.1.3 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 13

1.1.2 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 13

1.1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 14

1.1.2.2 Thực hiện quá trình đào tạo 15

a) Xây dựng nội dung chương trình đào tạo 15

b) Lựa chọn phương pháp đào tạo 15

1.1.2.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo 16

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực 17

1.2 CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 18

1.2.1 Lịch sử ra đời Cách mạng công nghiệp 4.0 18

1.2.2 Định nghĩa Cách mạng công nghiệp 4.0 19

1.2.3 Một số tác động của Cách mạng công nghiệp 4.0 19

1.2.4 Cơ hội và thách thức của Cách mạng công nghiệp 4.0 đối với nguồn nhân lực 21

1.2.4.1 Cơ hội 21

1.2.4.2 Thách thức 22

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 23

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG VIETINBANK TRONG BỐI CẢNH CMCN 4.0 24

2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ NGÂN HÀNG VIETINBANK 24

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 24

2.1.2 Thương hiệu và các giá trị tuyên bố tại Vietinbank 25

2.1.2.1 Logo ngân hàng Vietinbank 25

2.1.2.2 Tầm nhìn 26

2.1.2.3 Sứ mệnh 26

2.1.3 Tình hình nhân sự tại Vietinbank 26

2.1.3.1 Cơ cấu nhân sự theo giới tính 26

2.1.3.2 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi 27

2.1.3.3 Cơ cấu nhân sự theo trình độ 28

2.2 QUY TRÌNH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETINBANK 29

2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 29

2.2.2 Tổ chức đào tạo 33

2.2.2.1 Tổ chức đào tạo thông thường 33

2.2.2.2 Tổ chức đào tạo thông qua E-learning 38

2.2.3 Đánh giá hiệu quả sau đào tạo 42

2.2.4 Đánh giá về quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank 48

2.3 NHỮNG NỘI DUNG TRIỂN KHAI CỦA NGÂN HÀNG VIETINBANK NHẰM ĐÓN ĐẦU CMCN 4.0 50

2.3.1 Tình hình triển khai CMCN 4.0 50

2.3.1.1 Tự động hóa trong thanh toán 50

2.3.1.2 Hợp tác với các Fintech thay vì lựa chọn cạnh tranh trực tiếp 50

2.3.1.3 Xây dựng kho dữ liệu quản lý thông tin cảnh báo của khách hàng 51

2.3.1.4 Xây dựng trợ lý ảo 51

2.3.1.5 Robot thẩm định và phê duyệt 51

2.3.2 Các chương trình đào tạo nguồn nhân lực áp dụng nhằm đáp ứng cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 52

2.3.3 Sự tác động của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank 52

2.4 KẾT QUẢ KHẢO SÁT THỰC TẾ VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETINBANK TRONG BỐI CẢNH

CMCN 4.0 55

2.4.1 Sự tác động CMCN 4.0 đến công tác nhân sự thuộc các phòng ban Trụ sở chính và các đơn vị sự nghiệp tại Chi nhánh của Vietinbank 55

2.4.2 Kết quả khảo sát thực tế về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank 58

2.4.2.1 Thông tin định tính người được khảo sát 58

2.4.2.2 Kiểm định thang đo 59

2.4.2.3 Kết quả khảo sát 60

2.4.2.4 Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm có thâm niên công tác khác nhau 69

2.4.2.5 Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm đơn vị khác nhau 70

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 71

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VIETINBANK TRONG BỐI CẢNH CMCN 4.0 73 3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA VIETINBANK 73

3.1.1 Chiến lược phát triển trung dài hạn 73

3.1.2 Mục tiêu phát triển bền vững 73

3.2 CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ TRUNG HẠN CỦA VIETINBANK ĐẾN NĂM 2022 74

3.3 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VIETINBANK TRONG BỐI CẢNH CMCN 4.0 74

3.3.1 Quy trình xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo 75

3.3.1.1 Giải pháp cụ thể 75

3.3.1.2 Mục tiêu giải pháp 79

3.3.1.3 Điều kiện thực hiện 80

3.3.1.4 Kế hoạch thực hiện 80

3.3.1.5 Chi phí ước tính 80

3.3.2 Quy trình thực hiện đào tạo 81

3.3.2.1 Giải pháp 81

3.3.2.2 Mục tiêu giải pháp 84

3.3.2.3 Điều kiện thực hiện 84

3.3.2.4 Kế hoạch thực hiện 85

3.3.2.5 Chi phí ước tính 85

3.3.3 Đánh giá tính khả thi của các giải pháp 85

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 87

KẾT LUẬN 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO 89

Trường ĐT&PTNNL Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Vietinbank, NHCT Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Tiếng Anh

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1 Cơ sở thành lập bảng câu hỏi khảo sát định tính 5

Bảng 2 Cơ sở thành lập bảng câu hỏi khảo sát định lượng 7

Bảng 1.1 So sánh khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 12

Bảng 2.1 Số lượng CBCNV của Vietinbank 2016 – 2018 phân bổ theo giới tính 26

Bảng 2.2 Số lượng CBCNV 2016 - 2018 của Vietinbank phân bổ theo độ tuổi 27 Bảng 2.3 Quy trình chi tiết các bước xác định nhu cầu và lập kế hoạch 29

Bảng 2.4 Quy trình chi tiết tổ chức lớp đào tạo thông thường 33

Bảng 2.5 Quy trình chi tiết tổ chức lớp đào tạo E-learning 39

Bảng 2.5 Quy trình chi tiết đánh giá hiệu quả sau đào tạo 43

Bảng 2.6 Số lượng lớp đào tạo phần mềm và các nội dung liên quan CMCN 4.0 tại Vietinbank 55

Bảng 2.8 Thống kê mức độ áp lực nhân sự tại các phòng ban 56

Bảng 2.10 Kết quả khảo sát công tác đánh giá nhu cầu đào tạo 61

Bảng 2.11 Bảng thống kê xác định nhu cầu đào tạo giai đoạn 2016 – 2018 62

Bảng 2.12 Kết quả khảo sát đánh giá mục tiêu đào tạo 62

Bảng 2.13 Bảng thống kê các khóa học và chi phí trong giai đoạn 2016 - 2018 63 Bảng 2.14 Kết quả khảo sát công tác thực hiện đào tạo 64

Bảng 2.15 Thống kê hình thức đào tạo trong giai đoạn 2016 – 2018 66

Bảng 2.16 Kết quả khảo sát đào tạo các nội dung liên quan đến CMCN 4.0 67

Bảng 2.17 Thống kê chi tiết các khóa đào tạo CMCN 4.0 trong năm 2018 68

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH

Hình.1 Diễn biến nhân sự theo quản lý tín dụng, tiền gửi 3

Hình 1.1 Mô hình chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 13

Hình 1.2 Các cuộc cách mạng trong quá khứ và hiện tại 18

Hình 2.1 Logo Vietinbank trước ngày 03/05/2017 25

Hình 2.2 Logo Vietinbank sau ngày 03/05/2017 25

Hình 2.3 Số lượng CBCNV của Vietinbank theo trình độ học vấn 2016 – 2018 28

Hình 2.4 Quy trình xác định nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch 29

Hình 2.5 Quy trình tổ chức lớp đào tạo thông thường 33

Hình 2.7 Quy trình đánh giá hiệu quả sau đào tạo 43

Hình 2.8 Màn hình mô tả đề xuất đào tạo thông qua Hệ thống SAM 53

Hình 2.9 Cơ cấu người khảo sát theo vị trí làm việc 58

Hình 2.10 Cơ cấu người khảo sát theo giới tính 59

Hình 2.11 Cơ cấu người khảo sát theo trình độ học vấn 59

Hình 2.12 Cơ cấu người khảo sát theo độ tuổi 59

Hình 2.13 Cơ cấu người khảo sát theo thời gian làm việc tại Vietinbank 59

TÓM TẮT

Lý do chọn đề tài nghiên cứu: CMCN 4.0 sẽ định hình lại lực lượng lao động, theo Ernt and Young và Tapestry Network (2018) ước tính rằng, trong hai đến ba năm tới, máy móc sẽ có khả năng thực hiện khoảng 30% công việc hiện đang được thực hiện tại ngân hàng Trong khi đó đào tạo nhân viên ảnh hưởng đáng kể đến việc áp dụng CNTT trong các ngân hàng (Machogu và cộng sự, 2012)

Mục tiêu nghiên cứu: Xác định sự tác động của cuộc CMCN 4.0 đến hiệu quả hoạt động và công tác nhân sự của Vietinbank Sau đó, đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank trong bối cảnh CMCN 4.0, nhận diện các hạn chế và đề xuất giải pháp phù hợp

Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu định tính thông qua việc thảo luận với 5 lãnh đạo về sự tác động của CMCN 4.0 đến công tác đào tạo nhân sự; Nghiên cứu định lượng để đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank bằng cách cho điểm từ 1 – 5

Kết quả nghiên cứu: Sau khi khảo sát thực trạng công tác đào tạo và phát triển tại Vietinbank với ý kiến của 300 nhân viên, kết quả cho thấy các nội dung đào tạo liên quan CMCN 4.0 được đánh giá rất thấp, do vậy tác giả đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trong đó tập trung vào các nội dung này

Kết luận và hàm ý: nghiên cứu sẽ góp phần hỗ trợ các nhà nghiên cứu, các nhà hoạch định chính sách tại Vietinbank đưa ra các chính sách phù hợp cho việc đào tạo, phát triển con người trong bối cảnh CMCN 4.0 Các nghiên cứu tiếp theo có thể tiếp tục nghiên cứu về các nội dung cần đào tạo để đón đầu cuộc CMCN kế tiếp

Từ khóa: CMCN, nguồn nhân lực, đào tạo, phát triển

ABSTRACT

Reason for writing: Industrial Revolution 4.0 will reshape the workforce, according to Ernt and Young and Tapestry Network (2018), estimated that in the next two to three years, machines will be able to perform around 30% of work is currently done at the bank Meanwhile, employee training significantly affects the application of

IT in banks (Machogu et al, 2012)

Problem: Determining the impacts of the Industrial Revolution 4.0 on the performance and human resource performance of Vietnam Joint Stock Commercial Bank for Industry and Trade Then assess the situation of human resource training and development in Vietinbank in Industrial Revolution 4.0, identify the limitations and propose appropriate solutions

Methods: Qualitative research through discussion with 5 leaders on the impacts

of Industrial Revolution 4.0 on human resource training; Quantitative research to assess the status of the training and human resource development at Vietinbank by giving a score from 1 to 5

Results: After surveying 300 staffs, the results show that the score of the training content related to Industrial Revolution 4.0 is very low, and the employees think that the training method is not flexible Therefore, I proposes a solution to perfect the training and development of human resources, which focuses on these issues

Conclusion: the research will contribute to supporting researchers and policy makers at Vietinbank to develop appropriate policies for training and human development in the context of Industry Revolution 4.0 Subsequent study can continue studying the content to be trained for the next Industrial Revolution

Keyword: Industrial Revolution, training, development, human resources

PHẦN MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

CMCN 4.0 đã trở thành xu hướng chung trên thị trường kể từ khi nó xuất hiện

và được xem là mục tiêu chính của ngành công nghiệp thế giới Trong giai đoạn đầu tiên, công nghệ tiên tiến của CMCN 4.0 sẽ định hình lại lực lượng lao động tại các NHTM nói chung và Ngân hàng Vietinbank nói riêng Các công nghệ như tự động hóa quy trình robot, học máy và trí thông minh thích ứng đã bắt đầu có tác động đáng kể đến việc tuân thủ, thanh toán và dịch vụ bán lẻ, trong số các chức năng khác của ngân hàng

Các ngân hàng cần nhân viên có kỹ năng để hiểu cách vận dụng các công nghệ hiệu quả và họ cần lực lượng lao động nhanh nhẹn và thích ứng để điều hướng những thay đổi này Tự động hóa sẽ có tác động sâu sắc đến lực lượng lao động, một báo cáo gần đây của Ernt and Young và Tapestry Network (2018) ước tính rằng, trong hai đến

ba năm tới, máy móc sẽ có khả năng thực hiện khoảng 30% công việc hiện đang được thực hiện tại ngân hàng Máy móc đặc biệt hiệu quả trong việc biên dịch và sàng lọc thông qua lượng lớn dữ liệu và phân tích hợp đồng với tỉ lệ những phức tạp cao ở các

tổ chức tài chính lớn Các Tập đoàn Ngân hàng Úc và New Zealand đã báo cáo tiết kiệm chi phí hàng năm trên 30% ở một số chức năng nhất định khi tự động hóa hơn 40 quy trình được kể từ năm 2015 thông qua tự động hóa hoàn toàn quy trình thanh toán, cho vay có thế chấp và báo cáo kiểm toán nửa năm Các ngân hàng này cũng thông tin, giao dịch trái phiếu, tuân thủ phòng chống rửa tiền và thanh toán hóa đơn đã sẵn sàng cho tự động hóa, cũng như các chức năng như xử lý thuê mới, báo cáo chi phí và sổ cái chung Trong một trường hợp, một ngân hàng đã báo cáo giảm quá trình lập tài khoản

từ ba tuần xuống còn năm phút bằng cách sử dụng quy trình tự động hóa Ngày nay, nhiều nhóm ngân hàng này đang nói về việc giảm 20% - 30% nhân viên vào năm 2020 đến 2022, tuy nhiên, các cuộc thảo luận này vẫn chưa được hội đồng quản trị thông qua

mà chỉ dừng lại ở về vấn đề nâng cao chất lượng nhân sự Một ví dụ điển hình năm

2000, giao dịch cổ phiếu tiền mặt của Hoa Kỳ tại trụ sở Goldman Sachs, New York đã thuê 600 thương nhân thì đến nay chỉ còn 2 thương nhân vốn và 200 kỹ sư máy tính hỗ trợ các chương trình giao dịch tự động Vào cuối năm 2017, Jon Cryan, sau đó là Giám đốc điều hành của Deutsche Bank, đã chỉ ra rằng ngân hàng sẽ bám sát kế hoạch cắt giảm 9.000 việc làm, khoảng 10% lực lượng lao động của ngân hàng, đến năm 2020, với lý do tiềm năng cho việc học và chế tạo robot nhiều hơn

Tại lễ kỷ niệm 30 năm thành lập vào tháng 11/2018, Thủ tướng Chính phủ kỳ vọng Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam trở thành một trong những tế bào hạt nhân tiên phong trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 của ngành ngân hàng Việt Nam Sự kỳ vọng hoàn toàn phù hợp với kế hoạch từ nay đến năm 2020 của Vietinbank, theo đó mảng ngân hàng số là 1 trong 5 trụ cột chiến lược của ngân hàng này Từ những thay đổi trong cuộc CMCN 4.0, tình hình hoạt động của Vietinbank đã thay đổi như sau:

 Kênh phân phối: Số lượng giao dịch tại quầy mỗi ngày đạt 51 triệu giao dịch, chiếm tỷ trọng 55% nhưng giảm hơn 26% so với năm trước; Mobile Banking/Internet Banking tăng trưởng hơn 75% qua các năm và chiếm tỷ trọng 19%; Giao dịch thẻ phần lớn là thanh toán qua máy POS (chiếm 92% tổng số giao dịch thẻ)… Như vậy có thể thấy, trước mắt các kênh phân phối đã ảnh hưởng đến đội ngũ giao dịch viên của ngân hàng khi số lượng giao dịch trực tiếp đã giảm đáng

kể Bên cạnh đó, dự kiến trong giai đoạn 2019 – 2020, Vietinbank sẽ xây dựng các Kiosk tại quầy, khách hàng sẽ sử dụng mọi dịch vụ ngân hàng thông qua màn hình điện tử mà không thực hiện trực tiếp với giao dịch viên, xác thực thông qua vân tay

và nhận diện khuôn mặt

 Cải tiến dịch vụ chăm sóc khách hàng: Với 68 điện thoại viên, năm 2017

Vietinbank đã tiếp nhận hơn 1,9 triệu cuộc gọi với tỷ lệ 20% cuộc gọi bị rớt Dự kiến trong thời gian tới, Vietinbank sẽ xây dựng Cyber contact for call center, theo

đó hệ thống sẽ tự động trả lời khi nhận diện các key word từ khách hàng, giảm

thiểu chi phí cho Call center Ngoài ra, Chat bot AI cũng là một mục tiêu được xây dựng trong giai đoạn 2019 – 2020 và giảm thiểu chi phí đội ngũ tư vấn viên

 Cải tiến thời gian phê duyệt khoản vay: Kết hợp giữa Big data và Internet of thing

nhằm thực hiện tự động thời gian phê duyệt sẽ giảm thiểu và nhân sự tại các Phòng Phê duyệt tín dụng

 Cải tiến hệ thống quản lý dữ liệu khách hàng: Phần mềm EDW hỗ trợ người dùng

tự động cảnh báo rủi ro đã giúp Vietinbank giảm thiểu chi phí nhân sự cho hoạt động giám sát các khoản vay và giảm thiểu chi phí vận hành của toàn hệ thống Theo Maja Trstenjak (2018), trong thời đại CMCN 4.0, nhân viên phải được đào tạo để không ai cảm thấy nguy hiểm cho vị trí công việc hiện tại Sự nguy hiểm lớn nhất đối với sự thay đổi sẽ đe dọa nhóm người cao tuổi của lực lượng lao động Những thách thức của việc thích nghi với môi trường làm việc mới, giao tiếp với robot và vị trí của vai trò con người trong hệ thống sẽ được khám phá Ngoài ra, những thay đổi trong

hệ thống tổ chức sẽ mang lại những bước cần thiết trong hệ thống giáo dục nhằm giảm thiểu những tác động tiêu cực của thời kỳ chuyển tiếp công nghiệp, mà còn để xây dựng hệ thống giáo dục bền vững cho tương lai

Hình.1 Diễn biến nhân sự theo quản lý tín dụng, tiền gửi

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ BCTC hợp nhất của Vietinbank

Nhân sự của Vietinbank tăng trưởng từ năm 2014 – 2016 với tốc độ tăng bình quân khoảng 10%/năm (Hình 1) Tuy nhiên, đến năm 2017, nhân sự tốc độ tăng trưởng chỉ còn ở mức 3,6%/năm Đồng thời, mỗi nhân sự quản lý hơn 32,9 tỷ đồng tín dụng và 31,6 tỷ đồng tiền gửi, con số này gấp 1,2 lần so với năm trước và 1,5 lần so với năm

2014 Như vậy có thể thấy, Vietinbank hiện tại không chú trọng về số lượng mà chú trọng về chất lượng nhân sự, đây cũng là yếu thách thức trong đào tạo của Vietinbank

Vietinbank là Ngân hàng TMCP nhà nước có biến động nhân sự thấp nhất tại thời điểm 31/12/2018 so với đầu năm Theo đó, nhân sự chỉ tăng 413 người trong khi Vietcombank tăng 946 người, BIDV tăng 588 người Trao đổi tại Hội nghị Tổng kết năm 2018 của NHCT, Bà Trần Thu Huyền – Giám đốc Khối nhân sự Vietinbank cho rằng, Vietinbank đang trong đề án tái cơ cấu và chất lượng nhân sự là một phần đang được quan tâm đáng kể Nếu so với ngân hàng bạn – điển hình là VCB, bình quân năm

2017, mỗi nhân viên tạo ra 0,7 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế (LNTT) thì Vietinbank chỉ tạo ra 0,36 tỷ đồng LNTT Năm 2018, Vietinbank ghi nhận tình trạng thiếu gần 100 nhân lực quản lý cấp trung như: lãnh đạo phòng KHDN, lãnh đạo phòng bán lẻ và Trưởng/Phó phòng giao dịch nhưng không tìm được người bổ nhiệm vì chưa đủ các tiêu chí tối thiểu, trong đó năng lực là một yếu tố quan trọng cần được xem xét Cuối năm 2018, Khối nhân sự đã ngưng mọi hoạt động tuyển dụng của toàn bộ chức danh nhưng chỉ duy nhất giữ lại Chương trình tuyển dụng Nhà lãnh đạo tiên phong Khối bán

lẻ nhằm bổ sung vào nguồn nhân lực quản lý cho NHCT Năm 2019 là một năm thách thức khi Phòng quản lý & Mạng lưới nhân sự sẽ phối hợp Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Vietinbank đưa ra những khóa đào tạo thiết thực, nâng cao năng lực làm việc của toàn hệ thống, bổ sung nguồn nhân lực chất lượng cao đặc biệt là đội ngũ lãnh đạo cho toàn hàng

Theo Machogu và cộng sự (2012), đào tạo nhân viên phần lớn ảnh hưởng đến việc áp dụng CNTT trong các ngân hàng, nhóm tác giả cho rằng áp dụng các giải pháp đào tạo liên tục có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc nâng cao nhận thức về

tiềm năng to lớn của CNTT đối với các tình huống cụ thể; bằng cách này, nhân viên, nhà quản lý trong ngân hàng có thể có được văn hóa học tập, tích hợp đào tạo trong các hoạt động công việc của họ và hiểu sâu về tiềm năng của các công cụ thông tin và

truyền thông Do vậy, đây là lý do tác giả chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện công tác

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0” cho luận văn tốt nghiệp của mình

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Xác định sự tác động của cuộc CMCN 4.0 đến hiệu quả hoạt động và công tác nhân sự của Ngân hàng Vietinbank

Đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank trong bối cảnh CMCN 4.0

Nhận diện các hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank

Đề xuất các giải pháp hiệu quả, khả thi liên quan đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được đề xuất nhằm giúp Vietinbank có những bước chuẩn bị để đáp ứng tốt hơn cho những nhu cầu và thay đổi của cuộc CMCN 4.0 sắp tới

3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Với mục tiêu tìm hiểu sự tác động của CMCN 4.0 đến nhân sự và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank, tác giả thực hiện nghiên cứu định tính bằng việc phỏng vấn ý kiến của 5 anh/chị lãnh đạo phòng đang công tác tại Vietinbank

Bảng 1 Cơ sở thành lập bảng câu hỏi khảo sát định tính

Anh/chị hãy cho biết một số ứng dụng,

phần mềm đã được cải tiến hoặc phát triển

mới áp dụng tự động hóa vào hoạt động

kinh doanh hiện tại?

Xuất phát từ thục trạng của Vietinbank

Việc triển khai các công nghệ có hiệu quả Tapestry Network và Enrst & Young (2018)

thật sự đến hoạt động kinh doanh không?

Cho minh họa cụ thể?

thông tin rằng các Tập đoàn Ngân hàng Úc

và New Zealand đã báo cáo tiết kiệm chi phí hàng năm trên 30% ở một số chức năng nhất định khi tự động hóa hơn 40 quy trình được

kể từ năm 2015 thông qua tự động hóa hoàn toàn quy trình thanh toán, cho vay có thế chấp và báo cáo kiểm toán nửa năm

Sự thay đổi đã ảnh hưởng đến biến động

nhân sự như thế nào?

Tapestry Network và Enrst & Young (2018) cho rằng tính chất công việc trong ngân hàng đang thay đổi, đồng thời các ngân hàng cũng đang trong giai đoạn đầu lập kế hoạch chuyển đổi lực lượng lao động và tự động hóa sẽ có tác động sâu sắc đến lực lượng lao động

Công tác đào tạo thường tổ chức như thế

nào khi các ứng dụng, phần mềm liên tục

ra đời? Theo anh/chị, hệ thống đào tạo có

đóng vai trò thiết yếu đối với nhân viên

trong bối cảnh này không?

Maja Trstenjak (2018) chỉ ra hệ thống giáo dục hiện tại và ngành nghề sẽ điều chỉnh theo cách cần thiết cho các yêu cầu mới của tiến hóa công nghiệp thứ tư

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Với mục tiêu đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank trong bối cảnh CMCN 4.0 và nhận diện các hạn chế, tác giả thực hiện nghiên cứu định định lượng bằng phiếu khảo sát sau:

Bảng 2 Cơ sở thành lập bảng câu hỏi khảo sát định lượng

1 Đánh giá nhu cầu đào tạo

T1-PA Giúp đạt được hiệu quả đào tạo so với mong

muốn thông qua hiệu suất làm việc

Amna Asrar Mirza; Riaz, Sumaira (2012)

T2-CDA Giúp nhân viên phát triển sự nghiệp

T3- KS Giúp người lao động đạt được kiến thức và kỹ

năng cần có

T4- JA Giúp phân tích công việc hiệu quả, nhằm đánh

giá mức độ am hiểu công việc của nhân viên

2 Đánh giá mục tiêu đào tạo

T5-EP Giúp thực hiện hiệu quả trên các khía cạnh kỹ

Ramanarayanan, C S (2014) T6-QOK Giúp cải thiện chất lượng công việc

T7-PPP Giúp khắc phục hiệu suất quá khứ kém

3 Công tác thực hiện đào tạo

T8- SP Sự hỗ trợ đào tạo từ cấp cán bộ quản lý, giám

sát viên, đồng nghiệp

Phyra; Sok, Keomony (2007) T9 - TON

Sự chuyển giao kiến thức trong tổ chức hiệu quả, mọi người được tạo điều kiện tối đa để chia sẻ kiến thức

T10 - FON Chương trình đào tạo linh hoạt với nhiều

phương pháp đào tạo khác nhau T11 - UF Cơ sở vật chất đạt yêu cầu

Feroz, Asma (2014) T12 - RNW Có mối liên hệ giữa đào tạo và thực tế

4 Đào tạo các nội dung liên quan đến CMCN 4.0

T13 Xác định cụ thể nhu cầu đào tạo trên cơ sở định Phần lớn người được phỏng

hướng CMCN 4.0 vấn trong phần 4.1 đều cho

rằng “đào tạo đóng vai trò rất quan trọng trong bối cảnh CMCN 4.0 đang cận kề” Maja Trstenjak (2018) chỉ ra rằng nhân viên phải được giáo dục để không ai cảm thấy nguy hiểm cho vị trí công việc hiện tại

Theo Tapestry Network, Enrst

& Young (2018) cho rằng để chuẩn bị cho sự gián đoạn công nghệ có thể đòi hỏi phải đào tạo lại rộng rãi, xác định các kỹ năng và chuyên môn cần thiết để cạnh tranh trong tương lai, thu hút và giữ chân những người có những kỹ năng đó Ngoài ra, hai lĩnh vực chính mà các ngân hàng

sẽ cần tập trung nỗ lực là: (i)

xử lý các tác động của tự động hóa đối với lực lượng lao động; (ii) đào tạo lại và đào tạo lại nhân viên hiện tại

T14 Nội dung chương trình đào tạo thường đề cập

đến những thay đổi trong CMCN 4.0

T15 Người lao động được định hướng chuẩn bị

trong giai đoạn chuyển đổi thời kỳ công nghiệp

T16 Hướng dẫn người lao động cách sử dụng hiệu

quả các phần mềm tự động

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Vietinbank trong bối cảnh CMCN 4.0

Phạm vi nghiên cứu:

 Phạm vi về không gian: Nghiên cứu được khảo sát tại Ngân hàng Vietinbank (bao gồm đơn vị trụ sở chính và các Chi nhánh loại 1 của Vietinbank tại TPHCM, cụ thể: Chi nhánh TPHCM, Chi nhánh 1 TPHCM

và Chi nhánh 4 TPHCM)

 Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2016 – 2018, số liệu sơ cấp được thu thập vào năm 2019

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

5.1 CÁC PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định tính: thông qua việc thảo luận với 5 lãnh đạo Phòng Phê duyệt tín dụng Miền Nam, các quản lý cấp trung tại các Chi nhánh (Lãnh đạo Phòng kế toán, Phòng tín dụng khách hàng doanh nghiệp, Phòng tín dụng bán lẻ) Nghiên cứu định tính xác định sự tác động của CMCN 4.0 đến nguồn nhân lực và công tác đào tạo nhân

sự

Nghiên cứu định lượng: đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank thông qua các thang đo theo từng quy trình đào tạo bằng cách sử dụng thang đo Likert cho điểm từ 1 đến 5

5.2 DỮ LIỆU DÙNG CHO NGHIÊN CỨU

5.2.1 Mẫu nghiên cứu

Mẫu nghiên cứu là các nhân viên, chuyên viên (bao gồm cả chuyên viên chính

và chuyên viên cao cấp) tại Trụ sở chính và một số các Chi nhánh trọng điểm (n dự kiến khoảng 300) để cho điểm từng thang đo trong công tác công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank

Phương pháp chọn mẫu trong nghiên cứu: phương pháp chọn mẫu phi xác suất

5.2.2 Thu thập dữ liệu

Số liệu thứ cấp: Báo cáo tổng kết, Báo cáo thống kê nhân sự, Báo cáo thống kê tình hình cải tiến công nghệ 4.0 và các nguồn tài liệu đáng tin cậy khác do Ngân hàng Công Thương ban hành trong giai đoạn 2016 – 2018

Số liệu sơ cấp: Thu thập thông qua khảo sát ngẫu nhiên theo bảng câu hỏi

6 CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY

Narasimhan, G V; Ramanarayanan, C S (2014) đã nghiên cứu tìm hiểu những thay đổi khác biệt giữa các ngân hàng khu vực công và tư nhân nhằm mục đích thực hiện đào tạo, cơ sở xác định nhu cầu đào tạo và thiết kế và thực hiện các chương trình đào tạo Các thang đo được dùng để đánh giá mục tiêu đào tạo tại các ngân hàng: (1)

Để giới thiệu một nhân viên công việc; (2) Để làm cho người được đào tạo trở thành nhân viên chính thức; (3) Để thực hiện hiệu quả trên các khía cạnh kỹ thuật của công việc; (4) Để cải thiện chất lượng công việc; (5) Để khắc phục hiệu suất quá khứ kém; (6) Để xây dựng cách thức làm việc nhóm; (7) Để duy trì mối quan hệ cá nhân; (8) Để đáp ứng sự thỏa mãn của nhân viên

Ching-Yaw, Chen; Sok, Phyra; Sok, Keomony (2007) đã nghiên cứu tìm hiểu nguyên nhân vì sao hiệu suất làm việc của các NHTM ở Campuchia cao trong khi một nghiên cứu trước đây cho thấy chất lượng giáo dục ở Campuchia kém so với các nước đang phát triển khác Nghiên cứu tập trung vào sáu yếu tố: đánh giá nhu cầu đào tạo; chương trình đào tạo; linh hoạt đào tạo; năng lực bản thân; hỗ trợ xã hội; và chuyển giao kiến thức Mục đích chính là tìm hiểu các yếu tố đào tạo được thực hiện bởi các ngân hàng thương mại ở Campuchia và kiểm tra mối quan hệ của họ với hiệu quả đào tạo

Feroz, Asma (2014) đã thảo luận về chính sách đào tạo và phân tích nhu cầu đào tạo của nhân viên ngân hàng hợp tác xã Theo đó, tác giả nghiên cứu các nhân tố đang tác động đến công tác đào tạo: (1) Lý thuyết; (2) Liên hệ lý thuyết và thực hành; (3) Không hữu ích; (4) Vấn đề ngôn ngữ trong lúc đào tạo; (5) Cơ sở vật chất không đạt yêu cầu; (6) Không có mối liên hệ giữa đào tạo và công việc; (7) Dịch vụ thư viện kém

Bài viết cũng tạo ra thông tin dòng cơ sở sẽ đóng góp đáng kể vào lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực

Amna Asrar Mirza; Riaz, Sumaira (2012) nhgiên cứu cách đánh giá nhu cầu của ngân hàng Hồi giáo phù hợp với quy trình, tiếp theo là xem xét sâu các khái niệm và cấp độ cốt lõi liên quan đến việc thực hiện nhu cầu đào tạo thẩm định, lượng định, đánh giá Trong nghiên cứu này, các biến độc lập bao gồm: (1) phân tích hiệu suất, (2) phân tích công việc, (3) phát triển nghề nghiệp và (4) kiến thức, kỹ năng và khả năng

và biến phụ thuộc là đánh giá nhu cầu đào tạo

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 1.1 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Một số khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định (Trần Kim Dung, 2015)

1.1.1.2 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Trần Kim Dung (2015) cho rằng điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng phương pháp giống nhau, được dùng để tác động lên quá trình trau dồi và nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hành Tuy nhiên, đào tạo sẽ định hướng chú trọng vào hiện tại, tập trung vào công việc hiện hữu giúp cá nhân có ngay kỹ năng cần thiết đáp ứng vị trí lao động Còn phát triển chú trong lên các vị trí nghề nghiệp tương lai trong doanh nghiệp, công tác này sẽ giúp các nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho những chức vụ, vị trí nghề nghiệp cao hơn

Như vậy, các quan điểm trên đều nhất quán sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển như sau:

Bảng 1.1 So sánh khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

Nguồn: Trần Kim Dung (2015)

1.1.1.3 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2015), vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong

 Không bị lỗi thời thời trong quản lý

 Giải quyết các vấn đề tổ chức, đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và các công đoàn với nhà quản trị, đề ra chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp một cách hiệu quả

 Chuẩn bị đội ngũ quản lý đáp ứng kỹ năng, chuyên môn kế nhiệm

1.1.2 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Hình 1.1 Mô hình chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nguồn: Đinh Thị Ánh Nguyệt (2015)

1.1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo

a) Phân tích nhu cầu đào tạo

Theo Trần Kim Dung (2015), khi xác định nhu cầu đào tạo cần lưu ý đến các nguyên nhân dẫn đến năng suất và hiệu quả làm việc thấp, ví dụ: năng lực nhân viên kém, không có hệ thống kích thích nhân viên, cách thức tổ chức kém, nhân viên không nắm bắt các yêu cầu và tiêu chuẩn mẫu công việc… Để xác định nhu cầu đào tạo, cần thực hiện:

 Phân tích doanh nghiệp: bao gồm phân tích các tiêu thức của tổ chức như: năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, kỷ luật lao động, tai nạn… nhằm xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng hình thức đào tạo

 Phân tích tác nghiệp: xác định loại kỹ năng và hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc Phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc được thực hiện lần đầu đối với nhân viên

 Phân tích nhân viên: xác định năng lực và đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết để đào tạo, những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần được chú trọng trong quá trình đào tạo, phát triển

b) Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho cán bộ quản lý

Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nói chung đều có thể sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển cho cán bộ quản lý Tuy nhiên do tính chất của công việc quản trị, vì vậy khi xác định nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý, cần lưu ý đến các nội dung như chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt

là các chinh sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên Đội ngũ cán bộ quản lý đang có tiềm năng phát triển là những người cần được chú trọng đặc biệt trong các kế hoạch đào tạo, phát triển nhân lực của doanh nghiệp

c) Xác định mục tiêu đào tạo

Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp cần chuyển các nhu cầu đào tạo sang mục tiêu đào tạo Mục tiêu đào tạo cần xác định học viên phải tiếp thu, học hỏi được gì về các loại và mức độ của các kiến thức, kỹ thuật, khả năng thực hiện công việc sau quá trình đào tạo Những mục tiêu này được sử dụng để xác định các nội dung đào tạo, các hình thức đào tạo, thời gian và đối tượng tham dự các khóa đào tạo

1.1.2.2 Thực hiện quá trình đào tạo

a) Xây dựng nội dung chương trình đào tạo

Theo Tạ Hùng Chương (2016), một số lưu ý khi xây dựng chương trình đào tạo:

 Tiền đề thiết kế một chương trình đào tạo cần lưu ý các phương pháp học tập tốt nhất để đưa vào kế hoạch đào tạo

 Cần lưu ý đến khả năng và động cơ của người được đào tạo, có thể thực hiện bằng một bài trắc nghiệm kết quả hoặc mô phỏng công việc và xem khả năng nghiên cứu tài liệu cũng như thực hiện kỹ năng như thế nào

 Sau khi đảm bảo đáp ứng các tiền đề của việc học tập thì nên tạo ra một môi trường học tập đảm bảo các vấn đề sau: người học sẽ được đào tạo từ đơn giản đến phức tạp; cắt nội dung đào tạo thành từng phần hợp thành một thể thống nhất; thực hiện từng phần cho đến khi thành thạo

b) Lựa chọn phương pháp đào tạo

Đào tạo tại nơi làm việc

Phướng pháp 1: Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ

Ở Việt Nam, phương pháp này thưởng sử dụng trong các doanh nghiệp nghiệp nhỏ và đối với những nghề thủ công như mộc, cơ khí, dệt may… Theo Trần Kim Dung (2015), quy trình đào tạo như sau:

 Bước 1: Giải thích cho nhân viên mới toàn bộ công việc

 Bước 2: Thao tác mẫu các bước

 Bước 3: Để nhân viên làm thử từ chậm đến nhanh dần

 Bước 4: Kiểm tra kết quả công việc

 Bước 5: Để nhân viên tự thực hiện

Phương pháp 2: Tổ chức khóa đào tạo chính thức trong tổ chức

Đào tạo ngoài nơi làm việc

Tổ chức gửi cán bộ nhân viên tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, các trung tâm tư vấn, đào tạo Theo Trần Kim Dung (2015), một số các chương trình đào tạo bên ngoài điển hình như:

 Các chương trình đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, thủ lĩnh của cấp cán bộ quản lý

 Các chương trình đào tạo nhằm cung cấp các kiến thức chuyên môn theo từng phòng ban như kế toán, tài chính…

 Các chương trình đào tạo cấp bằng như các lớp cao học Quản trị kinh doanh, Tài chính ngân hàng hoặc bồi dưỡng sau đại học…

1.1.2.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo

Trần Kim Dung (2015) cho rằng, hiệu quả đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:

 Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?

 Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học như thế nào?

Theo đó, đánh giá qua giai đoạn 1 không khó nhưng để đánh giá hiệu quả toàn khóa học là vấn đề phức tạp và đòi hỏi nhiều thời gian Trong thực tế, nhiều học viên lĩnh hội rất tốt các kiến thức, kỹ năng mới trong khóa học nhưng không áp dụng được vào thực tiễn công việc Do vậy, để tránh lãng phí trong đào tạo, cần đánh giá mức độ thỏa mãn các mục tiêu đào tạo bằng cách áp dụng một hoặc nhiều các đánh giá hiệu quả đào tạo sau:

a) Phân tích thực nghiệm

Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm trước khi áp dụng chương trình đào tạo Chọn một nhóm được tham gia vào quá trình

đào tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả công việc giữa hai nhóm: nhóm đã được đào tạo và không được đào tạo Phân tích so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo

b) Đánh giá những thay đổi của học viên

Dessler (2007) đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: phản ứng, học thuộc hành vi và mục tiêu: bao gồm phản ứng, học thuộc, hành vi thay đổi và mục tiêu

c) Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo

Khi đánh giá hiệu quả đào tạo, cần xem xét về mặt định lượng thông qua việc so sánh với lợi ích đào tạo mang lại với những gì doanh nghiệp đã bỏ ra

Giá trị mang lại sẽ bằng lợi ích gia tăng do kết quả đào tạo mang lại trừ chi phí tăng thêm đến từ đào tạo Trong đó, lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại được xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại cho doanh nghiệp lúc trước và sau đào tạo Sau đó phải quy về theo giá trị hiện thời theo công thức:

𝑁𝑃𝑉 = ∑(𝐵𝑡− 𝐶𝑡)

(1 + 𝑟)𝑡 𝑛

𝑡=1

Trong đó:

𝐵𝑡: Lợi ích gia tăng do kết quả đào tạo ở năm t

𝐶𝑡: Chi phí tăng thêm do đào tạo ở năm t

Nếu NPV > 0, doanh nghiệp nên áp dụng các chương trình đào tạo

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Tương tự nhu các hoạt động khác, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng chịu ảnh hưởng bởi hai yếu tố là nhóm yếu tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp (Nguyễn Vân Điểm, Nguyễn Ngọc Quân, 2012)

Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như: Khung cảnh kinh tế, quy định pháp luật, khoa học kỹ thuật, các yếu tố văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, nguồn cung lao động của các cơ sở giáo dục, đào tạo

Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như: Chính sách thu hút nguồn nhân lực, chiến lược phát triển nhân lực, chế độ sử dụng nhân lực, môi trường làm việc, trình

độ công nghệ, văn hóa doanh nghiệp

1.2 CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

1.2.1 Lịch sử ra đời Cách mạng công nghiệp 4.0

Đặc trưng của những cuộc cách mạng công nghiệp trước đây là sự ứng dụng những kỹ thuật khác nhau vào sản xuất Cuộc cách mạng Công nghiệp lần thứ nhất dùng nước và hơi nước để cơ khí hóa sản xuất, cách mạng lần thứ hai sử dụng điện năng phục vụ cho sản xuất hàng loạt, cách mạng lần thứ ba sử dụng điện tử và công nghệ thông tin để tự động hóa sản xuất Và giờ đây Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư dựa trên nền tảng cuộc Cách mạng lần thứ ba và đi kèm với cách mạng số khởi nguồn

từ giữa thế kỷ trước Đặc trưng của cuộc cách mạng lần này là việc đẩy mạng phát triển công nghệ giúp xóa mờ ranh giới giữa các yếu tố vật chất, kỹ thuật số và sinh học

Hình 1.2 Các cuộc cách mạng trong quá khứ và hiện tại

Nguồn: International Labour Organization

1.2.2 Định nghĩa Cách mạng công nghiệp 4.0

Theo International Labour Organization (2018), CMCN 4.0 là sự cải tiến công nghệ một cách nhanh chóng thông qua việc tăng cường sử dụng truyền thông di động

và kết nối internet (“internet vạn vật”), dữ liệu lớn, trí tuệ nhân tạo, công nghệ robot, phương tiện tự điều khiển, công nghệ in 3D, nano và công nghệ sinh học, công nghệ điện toán…

1.2.3 Một số tác động của Cách mạng công nghiệp 4.0

Theo International Labour Organization (2018), có hai tác động chính bởi CMCN 4.0 đó là:

 Khởi tạo và chuyển đổi việc làm: những tiến bộ về công nghệ có thể hỗ trợ chuyển

dịch cơ cấu nền kinh tế (chuyển dịch từ lĩnh vực nông nghiệp sang lĩnh vực sản

xuất và dịch vụ) bằng cách thúc đẩy chuyển dịch lao động giữa các lĩnh vực và

công việc bằng cách giảm thiểu những nhiệm vụ phức tạp cho người lao động Trong lĩnh vực sản xuất, việc ứng dụng những tiến bộ công nghệ có tiềm năng dịch chuyển người lao động sang những công việc yêu cầu tay nghề cao hơn mang lại năng suất cao hơn Việc ứng dụng cải tiến công nghệ mới có thể cải thiện an toàn tại nơi làm việc, tăng năng suất, tiền lương và thúc đẩy nhiều loại nhu cầu, cùng với gia tăng dự kiến về luồng FDI và việc tiếp cận dễ dàng hơn với các thị trường xuất khẩu lớn bắt nguồn từ các Hiệp định Thương mại Tự do (FTA), đặc biệt là Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dương (CPTPP) và Hiệp định Thương mại tự do EU-Việt Nam khi các hiệp định này được phê chuẩn Năng suất và điều kiện làm việc được cải thiện có thể dẫn đến giảm giờ làm và tạo ra nhiều dịch vụ và sản phẩm giải trí hơn Những thay đổi công nghệ sẽ có tác động khác nhau đối với người lao động Mức độ người lao động được hay mất do tự động hóa phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố bao gồm bậc kỹ năng và liệu rằng người lao động là nhân tố bổ trợ hay thay thế cho robot và máy móc

 Người lao động làm việc trong môi trường tử tế: Công nghệ về bản chất không tốt cũng không xấu do công nghệ không thể tự động đảm nhận mọi chức năng đòi hỏi vận dụng nhận định và sự khéo léo, trí tuệ sáng tạo và trí tuệ mang tính xã hội Vì vậy, nếu hỗ trợ người lao động và bảo vệ họ trong quá trình thay đổi nhanh chóng này, việc duy trì lợi thế cạnh tranh là tương lai không xa Trong điều kiện nào thì các chính sách về giáo dục và đào tạo cũng giúp cho lực lượng lao động sẵn sàng tham gia vào các ngành công nghiệp mục tiêu bằng cách hỗ trợ họ tiếp thu các kiến thức và công nghệ từ khắp nơi trên thế giới và chuyển hóa thành các sản phẩm mới

và tinh tế hơn Ví dụ như ở Singapore, tỷ lệ các ngành sản xuất phục vụ xuất khẩu đòi hỏi tay nghề cao và ứng dụng công nghệ chiếm gần 50% lực lượng lao động Maja Trstenjak (2018) chỉ ra sự phát triển công nghiệp thứ tư đòi hỏi những thay đổi căn bản trong mô hình kinh doanh ở nhiều loại hình công ty Trình độ kiến thức của con người cao hơn sẽ rất cần thiết Hệ thống giáo dục hiện tại và ngành nghề

sẽ điều chỉnh theo cách cần thiết cho các yêu cầu mới của tiến hóa công nghiệp thứ tư Bài viết cũng đề cập đến hầu hết các yêu cầu chuyển đổi trong công ty - thay đổi lao động của con người Những thách thức của việc thích nghi với môi trường làm việc mới, giao tiếp với robot và vị trí của vai trò con người trong hệ thống sẽ được khám phá Ngoài ra, những thay đổi trong hệ thống tổ chức sẽ mang lại những bước cần thiết trong hệ thống giáo dục nhằm giảm thiểu những tác động tiêu cực của thời kỳ chuyển tiếp công nghiệp, mà còn để xây dựng hệ thống giáo dục bền vững cho tương lai

Tapestry Network và Enrst & Young (2018) cho rằng tính chất công việc trong ngân hàng đang thay đổi, đồng thời các ngân hàng cũng đang trong giai đoạn đầu lập

kế hoạch chuyển đổi lực lượng lao động Để duy trì tính cạnh tranh và cải thiện lợi nhuận, các ngân hàng tiếp tục tập trung vào các cách để cải thiện hiệu quả và cung cấp nhiều hơn cho khách hàng bằng cách chuyển đổi cơ sở hạ tầng công nghệ và cải thiện

sự nhanh nhẹn Các nhà lãnh đạo ngân hàng phải đối mặt với ba thách thức chính trong việc phát triển một chiến lược tài năng: chuẩn bị cho sự gián đoạn công nghệ có thể đòi

hỏi phải đào tạo lại rộng rãi, xác định các kỹ năng và chuyên môn cần thiết để cạnh tranh trong tương lai, thu hút và giữ chân những người có những kỹ năng đó Chuẩn bị cho sự gián đoạn đối với lực lượng lao động, một số người tham gia phỏng vấn đã do

dự đưa ra dự đoán về tác động ròng đối với lực lượng lao động ngân hàng Tác động ròng là quy mô sẽ nhỏ hơn và nhân lực sẽ cần những kỹ năng mới Các nhà lãnh đạo của các ngân hàng nhận ra rằng họ sẽ phải đối mặt với những quyết định khó khăn trong những năm tới khi xử lý những nhân viên dư thừa Vì tốc độ này sẽ đến, mọi thứ

sẽ thay đổi mạnh mẽ, nền kinh tế chính trị của sự dịch chuyển việc làm có thể là một vấn đề khác

1.2.4 Cơ hội và thách thức của Cách mạng công nghiệp 4.0 đối với nguồn nhân lực

1.2.4.1 Cơ hội

Thứ nhất, mở ra xu thế mới trong làm việc, tuyển dụng và đào tạo Do sự tiến

bộ và thay đổi nhanh chóng từ cuộc CMCN 4.0 đang diễn ra, có thể dẫn đến xuất hiện hình thái kinh tế toàn diện nhiều lĩnh vực, làm thay đổi phương thức làm việc con người trong mọi hoạt động xã hội Theo đó, người lao động sẽ loại bỏ được những công việc cơ bản, có yếu tố lặp đi lặp lại thường xuyên, tập trung vào các kỹ năng mang tính chất kiểm soát robot, máy móc Một số ví dụ điển hình theo báo cáo của Ernt and Young và Tapestry Network (2018)

 Các Tập đoàn Ngân hàng Úc và New Zealand tiết kiệm chi phí hàng năm trên 30%

ở một số chức năng nhất định khi tự động hóa hơn 40 quy trình được kể từ năm

2015 thông qua tự động hóa hoàn toàn quy trình thanh toán, cho vay có thế chấp và báo cáo kiểm toán nửa năm

 Nguồn lao động có khả năng ứng dụng công nghệ thông tin trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng sẽ được chú trọng ưu tiên hơn các lao động có chuyên môn nghiệp vụ cao

Thứ hai, cơ hội cải thiện chất lượng cuộc sống người lao động Việc ứng

dụng những công nghệ mới cho phép thúc đẩy năng suất lao động và tạo khả năng nâng cao mức thu nhập Cuộc CMCN 4.0 đã tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới với chi phí không đáng kể phục vụ người tiêu dùng Chỉ đơn giản với một thiết bị như một máy tính bảng, chúng ta có thể đọc sách, lướt web và thông tin liên lạc, sở hữu khả năng xử lý tương đương với 5.000 máy tính để bàn của 30 năm trước, với chi phí lưu trữ thông tin gần như bằng không (ngày nay lưu trữ 1GB có chi phí trung bình ít hơn 0,03 USD một năm, so với hơn 10.000 USD thời điểm cách đây 20 năm) Trong khi

đó, những công cụ này hỗ trợ rất hữu hiệu trong việc làm, gia tăng năng suất lao động

và từ đó cải thiện thu nhập

Thứ ba, người lao động được kế thừa những nghiên cứu của các nước phát triển Với việc đi sau và thừa hưởng những thành tựu từ cuộc CMCN 4.0 do thế giới để

lại sẽ giúp Việt Nam tiết kiệm được một cơ số thời gian nghiên cứu Thay vào đó khi vận dụng các công nghệ này giúp cho nguồn nhân lực trong nước có thể kế thừa nhanh chóng các tiến bộ của công nghệ, vận dụng vào công việc và tối ưu hóa năng suất lao động

1.2.4.2 Thách thức

Thứ nhất, thách thức xác định nhu cầu đào tạo (bao gồm nhu cầu đào tạo cho

đối tượng người học mới, đối tượng chuyển đổi nghề nghiệp, đối tượng học bổ sung, nâng cấp trình độ và đào tạo lại) Với bối cảnh chuyển đổi: (i) từ người lao động phục

vụ máy và công cụ sang máy và công cụ phục vụ người lao động (robot sẽ làm thay thế phần lớn người làm việc); (ii) lao động thực hiện nhiệm vụ một cách lặp đi lặp lại sang lao động ứng dụng tri thức Từ đó sẽ đặt ra thách thức đào tạo đáp ứng cả chất lượng, tính hiệu quả của lực lượng lao động với sự thay đổi công nghệ Các tổ chức cần nhìn nhận lại những công việc mà dự kiến trong tương lai có thể tự động hóa bởi robot,

từ đó giảm dần nhu cầu đào tạo đối với lĩnh vực này Thay vào đó, tập trung xác định

những nhu cầu đào tạo mang tính tri thức, ứng dụng cao vào công việc, giúp người lao động có thể kiểm soát được hệ thống và gia tăng năng suất lao động hiệu quả

Thứ hai, áp lực về nâng cao trình độ của người lao động và nâng cao năng suất lao động Lực lượng lao động Việt Nam hiện chủ yếu vẫn là lao động có trình độ

tay nghề thấp và năng lực đổi mới sáng tạo của đội ngũ lao động Việt Nam hạn chế Do

đó, nâng cao năng suất lao động là đòi hỏi cấp bách để thị trường lao động phát triển, đáp ứng những yêu cầu mới của nền kinh tế dưới ảnh hưởng của CMCN 4.0 Vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của Cuộc CMCN 4.0 cũng được xem là vấn đề trung tâm, thách thức lớn đối với Việt Nam khi nguồn nhân lực trong thị trường kỹ thuật số, trong lĩnh vực CNTT và công nghệ cao đang thiếu hụt trầm trọng

Thứ ba, đòi hỏi tính linh hoạt trong việc đào tạo, đi tắt đón đầu Người lao

động cần được đào tạo những nghề chưa từng tồn tại trước đó và nghề mà việc làm sử dụng công nghệ chưa từng được phát minh

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã đề cập đến khái niệm, quy trình, vai trò và các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Ngoài ra, chương 1 cũng khái quát về CMCN 4.0 như định nghĩa, sự tác động CMCN 4.0 đến nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ đóng vai trò trong bối cảnh CMCN 4.0 khi khởi tạo và chuyển đổi việc làm cũng như thay đổi môi trường làm việc của người lao động Tuy nhiên, doanh nghiệp cần đón nhận các thách thức từ đào tạo như: (i) Cần xác định nhu cầu đào tạo mang tính tri thức, ứng dụng cao trong công việc; (ii) áp lực về nâng cao trình độ của người lao động và nâng cao năng suất lao động và (iii) đòi hỏi tính linh hoạt trong việc đào tạo, đi tắt đón đầu

Đây là nền tảng quan trọng để phân tích, đánh giá thực trạng, từ đó đề xuất nhóm giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank trong bối cảnh CMCN 4.0

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG VIETINBANK TRONG BỐI CẢNH CMCN 4.0

2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ NGÂN HÀNG VIETINBANK

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Ngân hàng TMCP Công Thuơng Việt Nam tiền thân là Ngân hàng chuyên doanh Công Thương Việt Nam, được thành lập vào ngày 26/03/1988, trên cơ sở tách ra từ Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam theo Nghị định số 53/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng (nay được gọi là Chính phủ) Sự ra đời của Ngân hàng đã đánh dấu sự khởi đầu của hệ thống ngân hàng hai cấp, tách bạch rõ ràng chức năng quản lý Nhà nước với chức năng kinh doanh tiền tệ tín dụng

Vietinbank là một trong bốn ngân hàng lớn nhất Việt Nam (Big4 trong hệ thống ngân hàng thương mại) với hệ thống mạng lưới phủ khắp các vùng miền và quốc gia trên thế giới Ngoài trụ sở chính đặt tại 108 Trần Hưng Đạo, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội, Vietinbank sở hữu 155 chi nhánh và 958 phòng giao dịch trải dài trên 63 tỉnh, thành phố trên cả nước Bên cạnh đó, VietinBank có 22 chi nhánh tại Cộng hòa liên bang Đức, 01 văn phòng đại diện tại Myanmar và 01 Ngân hàng con ở nước Cộng hòa dận chủ nhân dân Lào

Các giai đoạn phát triển của Vietinbank:

 Giai đoạn I (1988-2000): Chuyển đổi mô hình từ một cấp sang hai cấp, đưa ngân

hàng Vietinbank đi vào hoạt động

 Giai đoạn II (2001-2008): Hoàn thành đề án tái cơ cấu ngân hàng Vietinbank về xử

lý nợ, mô hình hoạt động tổ chức, cơ chế chính sách và hoạt động kinh doanh

 Giai đoạn III (2009 đến nay): Thực hiện thành công cổ phần hóa, đổi mới mạnh

mẽ, hiện đại hóa, chuẩn hóa các mặt hoạt động ngân hàng Chuyển đổi mô hình tổ chức, quản trị điều hành theo thông lệ quốc tế

2.1.2 Thương hiệu và các giá trị tuyên bố tại Vietinbank

2.1.2.1 Logo ngân hàng Vietinbank

Hình 2.1 Logo Vietinbank trước ngày 03/05/2017

Trước ngày 03/05/2017, Logo ngân hàng Vietinbank là hai màu đỏ và xanh biển, với hình ảnh đồng tiền cách điệu, biểu tượng của Vietinbank được chia thành 2 phần rõ rệt là chữ và hình họa Năm 2015, VietinBank đã phê duyệt triển khai Dự án

“Tư vấn Xây dựng và Triển khai Chiến lược Thương hiệu tại VietinBank”, mở thầu quốc tế và lựa chọn Công ty tư vấn Interbrand Singapore là đối tác triển khai Dự án Sau 2 năm triển khai với sự đầu tư, tập trung của đội ngũ chuyên gia tâm huyết, giàu kinh nghiệm từ VietinBank và Interbrand Singapore, kết quả của Dự án - Chiến lược Thương hiệu đã được HĐQT VietinBank phê duyệt Ngày 3/5/2017, VietinBank chính thức ra mắt “Bộ Nhận diện thương hiệu VietinBank 2017” và theo lộ trình đến hết năm

2018, VietinBank sẽ hoàn thiện chuyển đổi nhận diện thương hiệu trên toàn hệ thống

Hình 2.2 Logo Vietinbank sau ngày 03/05/2017

Thông tin cơ bản Bộ nhận diện thương hiệu 2018:

 Màu sắc: Tông màu xanh chủ đạo, phần nền màu xanh nhạt là màu nhận diện thương hiệu chính

 Kiểu chữ: Nét chữ vững chắc với điểm nhấn vát tròn hướng lên trên tại một số chữ cái như V, i, k

 Biểu tượng đồng tiền cổ: Được cải tiến để phù hợp với xu hướng thiết kế phẳng

 Yếu tố nhận diện tăng cường: Hình ảnh dải hoa đang nở, chuyển màu từ xanh sang

Là ngân hàng số 1 của hệ thống ngân hàng Việt Nam, cung cấp sản phẩm dịch

vụ tài chính ngân hàng hiện đại, tiện ích, tiêu chuẩn quốc tế

2.1.3 Tình hình nhân sự tại Vietinbank

2.1.3.1 Cơ cấu nhân sự theo giới tính

Bảng 2.1 Số lượng CBCNV của Vietinbank 2016 – 2018 phân bổ theo giới tính

Giới tính Năm 2016 Tỷ trọng Năm 2017 Tỷ trọng Năm 2018 Tỷ trọng

Nguồn: Phòng quản trị hành chính Vietinbank

Tổng lao động của Vietinbank đã có sự thay đổi tăng dần qua các năm, với tổng lao động năm 2016 là 22.957 lao động đã tăng lên 24.197 lao động năm 2018 Số lượng lao động nữ chiếm tỷ trọng lớn (≥ 66%), cụ thể chiếm chiếm 67,81% năm 2016,

chiếm 66,85% năm 2017 và chiếm 69,68% năm 2018 Lao động nữ đa số làm ở các vị trí Giao Dịch viên, Phòng Kế Toán, Phòng Kế Toán Tài Chính, Phòng quản lý rủi ro, Dịch vụ thẻ, Trung tâm liên quan nghiệp vụ tài trợ thương mại, Phòng pháp chế, Phòng chế độ tín dụng Trong các năm qua, Ngân hàng không ngừng mở thêm các mạng lưới phòng giao dịch nên số nhân viên nữ cũng tăng theo Còn lao động nam chiếm tỷ trọng

ít hơn, khoảng 33%, nhưng thường giữ các vị trí trong Ban Giám Đốc, Phòng Phê duyệt tín dụng và các phòng ban thuộc khối kinh doanh

Việc cơ cấu nhân sự nữ chiếm quá nhiều trong cơ cấu lao động sẽ gây khó khăn trong việc bố trí, luân chuyển cán bộ khi cùng lúc nhiều cán bộ nữ nghỉ thai sản tại cùng một phòng ban hoặc một Chi nhánh/Phòng giao dịch Ngoài ra, các cán bộ nữ ở các vị trí quan hệ khách hàng thường gặp khó khăn khi bước vào giai đoạn thai sản, ảnh hưởng đến hoạt động của một phòng ban bất kỳ

2.1.3.2 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi

Bảng 2.2 Số lượng CBCNV 2016 - 2018 của Vietinbank phân bổ theo độ tuổi

Độ tuổi Năm 2016 Tỷ trọng Năm 2017 Tỷ trọng Năm 2018 Tỷ trọng

Tổng 22.957 100% 23.784 100% 24.197 100%

Nguồn: Phòng quản trị hành chính Vietinbank

Đội ngũ nhân viên có tuổi đời còn khá trẻ Trong đó, độ tuổi 20 – 35 chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu nhân sự tại Vietinbank, cụ năm 2016 chiếm 59,12%, năm 2017 chiếm 60,35% và năm 2018 chiếm 62,12% tổng nhân viên ngân hàng Tiếp đến là độ tuổi từ 35 – 45 chiếm tỷ trọng thấp hơn với 31,98% năm 2016, 32,11% năm 2017 và 33,16% năm 2018 Nhìn vào bảng 3.2 có thể thấy, Vietinbank đang có xu hướng trẻ hóa nhân sự nhằm tăng tính năng động trong hoạt động kinh doanh Nếu như trước