Đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ phần tập đoàn HIPT dưới góc độ vận dụng thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard)

Bằng phương pháp định tính, sử dụng các công cụ như quan sát tài liệu, phỏng vấn sâu, thống kê mô tả, tác giả đề xuất mô hình vận dụng thẻ điểm cân bằng trong công tác tổ chức đánh giá t

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

-0o0 -

ĐẶNG THỊ THÙY LINH

ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP

ĐOÀN HIPT DƯỚI GÓC ĐỘ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

( BALANCED SCORECARD )

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2019

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HÀ XUÂN THẠCH

TP Hồ Chí Minh - Năm 2019

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Đánh giá thành quả hoạt động tại

Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT dưới góc độ vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)” là do bản thân tự nghiên cứu và thực hiện theo sự hướng

dẫn khoa học của PGS.TS Hà Xuân Thạch Các thông tin, số liệu và kết quả trong luận văn là hoàn toàn trung thực, khách quan và có trích dẫn rõ ràng về nguồn gốc

Người cam đoan

Đặng Thị Thùy Linh

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

TÓM TẮT

ABSTRACT

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do lựa chọn vấn đề giải quyết 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Câu hỏi nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Ý nghĩa thực tiễn 4

7 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1 : SỰ CẦN THIẾT VẬN DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HIPT 5

Giới thiệu về Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT 5

1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Tập đoàn HIPT 5

1.1.1 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Tập đoàn 1.1.2 HIPT 5

Đặc điểm bộ máy quản lý hoạt động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn HIPT 7

1.1.3 Tổ chức công tác kế toán tại Công ty Cổ phần Tập đoàn HIPT 8 1.1.4

HIPT 10

Bối cảnh của ngành công nghệ thông tin hiện nay 10

1.2.1 Vấn đề cần giải quyết tại Công ty Cổ phần Tập đoàn HIPT 13

1.2.2 1.2.2.1 Những thuận lợi đang có 13

1.2.2.2 Những khó khăn tồn tại 15

1.2.2.3 Lý do vấn đề này chưa được giải quyết tại công ty trước đây 18

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 20

CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 21

Cơ sở lý thuyết 21

2.1. Các khái niệm liên quan 21

2.1.1 2.1.1.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng 21

2.1.1.2 Khái niệm thành quả hoạt động 22

Quy trình xây dựng, triển khai thẻ điểm cân bằng 22

2.1.2 Sự cần thiết phải áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các công ty CNTT 23

2.1.3 Các yếu tố của thẻ điểm cân bằng áp dụng cho các công ty CNTT 24

2.1.4 Mối quan hệ giữa thẻ điểm cân bằng và đánh giá thành quả hoạt động 26

2.1.5 Tổng quan các nghiên cứu về việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh 2.2 giá thành quả hoạt động 27

Các nghiên cứu trên thế giới 27

2.2.1 Các nghiên cứu trong nước 29

2.2.2 Điều kiện tiên quyết để triển khai thẻ điểm cân bằng thành công 31

2.2.3 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 33

Kiểm chứng công tác tổ chức đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ 3.1.

phần Tập Đoàn HIPT 34

Thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Cổ Phần Tập 3.1.1 Đoàn HIPT 34

3.1.1.1 Phương diện tài chính 34

3.1.1.2 Phương diện khách hàng 35

3.1.1.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 36

3.1.1.4 Phương diện học hỏi và phát triển 38

3.1.1.5 Nhận xét thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ Phần Tập Đoàn HIPT 40

3.1.1.6 Nguyên nhân hạn chế 48

Phương pháp nghiên cứu 48

3.1.2 Dự đoán nguyên nhân-tác động của sự chưa hiệu quả trong công tác tổ 3.2 chức đánh giá thành quả hoạt động tại công ty 54

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 59

CHƯƠNG 4 : KIỂM CHỨNG NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 60 Kiểm chứng nguyên nhân tồn tại về công tác đánh giá thành quả hoạt 4.1 động tại công ty 60

Phương pháp định tính được sử dụng để kiểm chứng nguyên nhân công tác tổ 4.1.1 chức hệ thống đánh giá thành quả hoạt động không hiệu quả 60

Kết luận tồn tại thực trạng đánh giá thành quả hoạt động là vấn đề cần được 4.1.2 giải quyết từ kết quả khảo sát định tính 63

Giải pháp cải tiến vận dụng thẻ điểm cân bằng vào việc đánh giá thành 4.2 quả hoạt động tại Công ty cổ phần Tập Đoàn HIPT 63

Mục tiêu và chiến lược của Công ty Cổ Phần Tập đoàn HIPT 66

4.2.2 Xác định mục tiêu và chiến lược thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ Phần Tập 4.2.3 đoàn HIPT 67

4.2.3.1 Mục tiêu phương diện tài chính 67

4.2.3.2 Mục tiêu phương diện khách hàng 68

4.2.3.3 Mục tiêu phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 68

4.2.3.4 Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển 69

Bản đồ chiến lược các mục tiêu của thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ Phần 4.2.4 Tập đoàn HIPT 71

Xác định các thước đo, chỉ tiêu kế hoạch và hành động cần thực hiện để đo 4.2.5 lường, đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ Phần Tập đoàn HIPT 73

4.2.5.1 Phương diện tài chính 73

4.2.5.2 Phương diện khách hàng 75

4.2.5.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 77

4.2.5.4 Phương diện học hỏi và phát triển 78

Các giải pháp vận dụng BSC vào Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT 80

4.2.6 4.2.6.1 Giải pháp Tăng cường năng lực tài chính 80

4.2.6.2 Giải pháp về khách hàng 83

4.2.6.3 Giải pháp về quy trình kinh doanh nội bộ 84

4.2.6.4 Giải pháp về đào tạo và phát triển 84

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 87

CHƯƠNG 5 : XÂY DỰNG KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG 88

Quy trình xây dựng và triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng 88

5.1. Đánh giá điều kiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng 88

5.1.1 Quan điểm vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại 5.1.2 Công ty cổ phần Tập Đoàn HIPT 89

Kế hoạch triển khai 915.2.1.

Quy trình thực hiện 925.2.2

Phương thức tính điểm và xếp loại 935.2.3

Sử dụng thẻ điểm cân bằng trong chế độ đãi ngộ 95 5.3.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 5 97 KẾT LUẬN 98 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

AEC Cộng đồng Kinh tế ASEAN

BSC Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

CBNV Cán bộ nhân viên

CMMI Mô hình năng lực trưởng thành tích hợp (Capability

Maturity Model Integration) CNTT Công nghệ thông tin

CNTT-TT Công nghệ thông tin – truyền thông

GDP Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product) HĐQT Hội đồng quản trị

KPI Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Perfomance

Indicator) LNST Lợi nhuận sau thuế

ROE Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (Return On

Equity)

SMB Doanh nghiệp vừa và nhỏ Small and m dium si d

businesses)

TPP Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương

Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement)

Cổ phần Tập Đoàn HIPT 60

Bảng 4.2: Tổng hợp dự án thua lỗ của công ty 62

Bảng 4.3: Tỷ lệ sử dụng nhân sự thuê ngoài 62

Bảng 4.4: Số lao động nghỉ việc qua các năm 62

Bảng 5.1: Các bước triển khai BSC 91

Bảng 5.2: Bảng tỷ trọng từng chỉ tiêu khảo sát khách hàng 94

Bảng 5.3: Thẻ điểm cân bằng tổng hợp 95

Hình 1.1: Biểu đồ doanh thu giai đoạn thực hiện từ 2015-2018 (triệu đồng) 6

Hình 1.2: Biểu đồ lợi nhuận giai đoạn thực hiện từ 2015-2018 (triệu đồng) 6

Hình 1.3: Tổ chức bộ máy Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT 8

Hình 1.4: Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT 9

Hình 2.1: Thẻ điểm cân bằng là gì? 21

Hình 2.2: Các bước triển khai BSC 23

Hình 2.3: Balanc d Scor card đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược thành những hành động cụ thể 26

Hình 3.1: Tỷ lệ doanh thu th o mảng khách hàng 36

Hình 3.2: Mô hình tài liệu của Hệ thống chất lượng HIPT 36

Hình 3.3: Quy trình quản lý dự án 37

Hình 3.4: Biểu đồ cơ cấu nhân sự tại công ty 38

Hình 3.5: Sơ đồ nguyên nhân tác động 55

Hình 4.1: Bản đồ chiến lược các mục tiêu thẻ điểm cân bằng của Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT 72

nhân để đưa ra giải pháp cải thiện Nguyên nhân ở đây là do các thước đo đánh giá thành quả hoạt động của công ty còn rời rạc, chưa có sự liên kết giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, chưa phản ánh đầy đủ và toàn diện các hoạt động của công ty, chưa thật sự đáp ứng nhu cầu và chiến lược phát triển trong tương lai Bằng phương pháp định tính, sử dụng các công cụ như quan sát tài liệu, phỏng vấn sâu, thống kê mô tả, tác giả đề xuất mô hình vận dụng thẻ điểm cân bằng trong công tác

tổ chức đánh giá thành quả hoạt động để cải thiện hiệu quả quản lý và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Từ khóa: Thẻ điểm cân bằng, BSC, Thành quả hoạt động kinh doanh

With the recent symptoms of HIPT Group Joint Stock Company are decreased revenue from projects and rising costs, the author explored the problems, found the causes to come up with an improvement solution The reasons are the measures system of the Performance measurement of the company is incoherent, there is no link between financial and non-financial measures, not fully and comprehensively reflecting the company's activities, not really meet the needs and development strategy in the future By using qualitative methods and many tools such as document observation, interviews, descriptive statistics, the author proposes

a balanced scorecard application model in evaluating the business results to improve management efficiency and business performance of the company

Keywords: Balanced scorecard, BSC, Performance measurement

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn vấn đề giải quyết

Toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế đang là một xu thế tất yếu và là đặc trưng quan trọng trên thế giới hiện nay, tất nhiên Việt Nam cũng không thể đứng ngoài xu thế chung ấy, nên cũng đã và đang từng bước chủ động hội nhập kinh tế quốc tế Hội nhập quốc tế sâu rộng mang đến cho các doanh nghiệp rất nhiều cơ hội nhưng cũng đ m về không ít những vấn đề khó khăn và thử thách Do đó, để

có thể chọn lựa được một chiến lược phát triển đúng đắn và biến những chiến lược

ấy thành những hành động thực tế là một sự thử thách và hết sức quan trọng đối với các tổ chức Trước đây, việc đo lường thành quả chiến lược thường dùng các thước đo truyền thống như thước đo tài chính, nhưng hiện nay việc đo lường bằng các thước đo này trở nên lạc hậu trong việc đánh giá thành quả một cách toàn diện

và khách quan, nó chỉ đáp ứng được mục tiêu chiến lược ngắn hạn và khó đánh giá được các mục tiêu dài hạn, khi mà các các giá trị, nguồn lợi của tổ chức ngày càng phụ thuộc vào sự gia tăng tài sản vô hình thay vì là tài sản hữu hình như trước đây

Công ty Cổ phần Tập đoàn HIPT là một công ty công nghệ thông tin, với lịch

sử 25 năm hình thành và phát triển, HIPT đã dần chứng tỏ vị thế của mình ở thị trường CNTT trong nước và khu vực Tuy nhiên, trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 bùng nổ, ngành công nghệ thông tin nói chung và Công ty Cổ phần Tập đoàn HIPT đang gặp rất nhiều khó khăn trong quản lý, định hướng phát triển Hiện tại, công ty đánh giá thành quả hoạt động dựa vào các thước đo truyền thống như thước đo tài chính nên còn tồn tại nhiều vấn đề trong việc quản lý các hoạt động kinh doanh và triển khai các mục tiêu chiến lược của mình, cụ thể, phương pháp này chưa thể hiện mong muốn đạt được kết quả hoạt động tốt của ban lãnh đạo và tồn tại các vấn đề như sau:

- Chưa có hệ thống đo lường, chỉ tiêu, mục tiêu đánh giá cụ thể và chi tiết hiệu quả các hoạt động kinh doanh một cách hợp lý, khoa học

- Việc đánh giá nhân viên hằng năm ở công ty cũng chưa được đo lường cụ

thể và vẫn mang nhiều cảm tình giữa cấp trên và cấp dưới khiến nhân viên cảm thấy không hài lòng về kết quả đánh giá và dẫn đến hiện tượng nhân viên nghỉ việc nhiều sau mỗi lần đánh giá cuối năm Công ty phải tốn nhiều thời gian, chi phí để tuyển dụng và đào tạo lại nhân viên mới

- Kết quả đánh giá về các dự án chưa cao, điều này một phần nào ảnh hưởng đến việc đưa thêm các dự án mới về cho công ty

Để khắc phục được những tồn tại ấy đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra nhằm hướng đến mục tiêu phát triển bền vững trong tương lai, công ty cần thiết phải tổ chức một hệ thống đánh giá thành quả hoạt động gắn liền với chiến lược, mục tiêu phát triển của doanh nghiệp mà theo tác giả thấy là thẻ điểm cân bằng sẽ góp phần cải thiện được chất lượng quản lý giúp công ty đo lường, đánh giá hiệu quả mục tiêu, chiến lược công ty đã đề ra, tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường

Xuất phát từ nhu cầu trên, thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) của giáo

sư Rob rt S Kaplan – một giáo sư của đại học Harvard và các cộng sự những năm đầu thập niên 1990 của thế kỉ 20 đã được nghiên cứu và đưa ra để giúp các doanh nghiệp, tổ chức thiết lập, đo lường, đánh giá hiệu quả chiến lược và mục tiêu của mình thông qua sự kết hợp giữa hai thước đo phi tài chính và tài chính

Từ những lý do trên, tác giả đã quyết định chọn đề tài: “Đánh giá thành quả

hoạt động tại Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT dưới góc độ vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)” để làm luận văn thạc sĩ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

a Mục tiêu chung

Nghiên cứu mô hình thẻ điểm cân bằng và vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động phù hợp với Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và hoạt động cho doanh nghiệp

b Mục tiêu cụ thể

Phân tích đánh giá thực trạng về công tác đánh giá thành quả hoạt động tại

công ty, từ đó thấy được những ưu, nhược điểm, những tồn tại cần khắc phục trong

hệ thống đo lường đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT

Đề xuất cách thức cụ thể để vận dụng thẻ điểm cân bằng để đưa ra nhưng thước đo, chỉ tiêu và kế hoạch hành động nhằm giải quyết những khó khăn còn tồn tại cần hoàn thiện của hệ thống đo lường đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty

Cổ phần Tập Đoàn HIPT

3 Câu hỏi nghiên cứu

Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, tác giả đưa ra nhưng câu hỏi nghiên cứu như sau:

Câu hỏi thứ nhất: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động hiện nay như thế nào?

Câu hỏi thứ hai: Làm thế nào để vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Cổ Phần Tập Đoàn HIPT?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: là nội dung và cách tổ chức thực hiện thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu thẻ điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động trên góc độ tổng thể Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT, không đi sâu và phân tầng thẻ điểm cân bằng ở cấp độ các phòng ban, đơn vị trực thuộc

Thời gian nghiên cứu: khảo sát và thu thập dữ liệu từ năm 2018 đến năm

2019

5 Phương pháp nghiên cứu

Để trả lời các câu hỏi nghiên cứu trên, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu chủ yếu là định tính, cụ thể như sau:

Công cụ quan sát tài liệu nhằm hệ thống cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng vận dụng vào doanh nghiệp sản xuất kinh doanh phù hợp hiện nay và tổng hợp các

nghiên cứu trong nước và nước ngoài có liên quan đến việc vận dụng BSC vào các doanh nghiệp, rút ra kinh nghiệm

Công cụ quan sát thực tế: Tác giả quan sát công tác tổ chức kế toán và đánh giá thành quả hoạt động hiện nay tại công ty trên 4 phương diện của BSC Để từ đó đưa ra được những mặt đã làm được và chưa làm được trong việc đánh giá thành quả hoạt động hiện nay của công ty

Công cụ phỏng vấn sâu: Căn cứ vào hạn chế đã tìm được từ phương pháp quan sát thực tế, tác giả sẽ xây dựng bảng câu hỏi mở và đóng, phỏng vấn ban lãnh đạo để tìm hiểu nguyên nhân tồn tại trong công tác đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại công ty và nhu cầu sử dụng vận dụng BSC tại công ty Từ đó làm căn

cứ để đưa ra quan điểm giải quyết nội dung vận dụng và cách tổ chức thực hiện nó

Ngoài ra, tác giả còn sử dụng phương pháp thống kê mô tả để tổng hợp thông tin thực tế từ Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT

6 Ý nghĩa thực tiễn

Đề tài đã nêu ra được thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT Trên cơ sở đó, tác giả triển khai xây dựng thẻ điểm cân bằng với mong muốn có thể giúp doanh nghiệp vận dụng công cụ quản trị hiện đại vào việc quản lý và điều hành doanh nghiệp

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm có 5 chương chính như sau:

Chương 1: Sự cần thiết vận dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần Tập đoàn HIPT

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và tổng quan nghiên cứu liên quan về thẻ điểm cân bằng

Chương 3: Kiểm chứng công tác tổ chức đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT – Dự đoán nguyên nhân tác động

Chương 4: Kiểm chứng nguyên nhân và đề xuất giải pháp

Chương 5: Xây dựng kế hoạch hành động

CHƯƠNG 1 : SỰ CẦN THIẾT VẬN DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN

BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HIPT

Giới thiệu về Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT

1.1.

Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Tập đoàn HIPT 1.1.1

HIPT được thành lập năm 1994, trải qua 25 năm tồn tại và phát triển, HIPT

đã ghi danh mình vào danh sách những doanh nghiệp CNTT hàng đầu Việt Nam

Với hệ thống mạng lưới đối tác như Microsoft Việt Nam, Ch ckpoint, HP, Cisco, IBM, Infor…, với đội ngũ hơn 250 nhân viên giỏi chuyên môn, tay nghề cao và đầy nhiệt huyết đã kiến tạo được nhiều giải pháp CNTT ưu việt, ứng dụng được nhiều công nghệ tiên tiến nhất nhằm đ m lại những giá trị tối đa, những trải nghiệm mới mẻ nhất cho khách hàng

Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Tập đoàn 1.1.2

Thị trường đầu vào: Phòng mua hàng có mối quan hệ tốt với các nhà cung

cấp nên có nhiều sự lựa chọn khi có nhu cầu tìm kiếm nguồn vật tư

Các đối thủ chính: FPT, FIS, CMC, HPT, ISP, DTS.…

Khách hàng: Mảng thị trường trọng điểm của HIPT bao gồm: Tài chính

ngân hàng FSI), viễn thông, giáo dục, mảng khách hàng doanh nghiệp …

Tình hình kinh doanh qua các năm triệu đồng)

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp tình hình kinh doanh từ 2015-2018 ( triệu đồng )

Tỷ suất Lợi nhuận ròng / Doanh

Hình 1.1: Biểu đồ doanh thu giai đoạn thực hiện từ 2015-2018 (triệu đồng)

Hình 1.2: Biểu đồ lợi nhuận giai đoạn thực hiện từ 2015-2018 (triệu đồng)

Qua biểu đồ doanh thu hình 1.1 cho thấy, công ty luôn đạt doanh thu tăng đều hằng năm: Năm 2018, doanh thu công ty đạt được là khoảng 721.786 triệu VND, năm 2017, doanh thu đạt được khoảng 589.523 triệu VND năm 2018 tăng gần 132 tỷ đồng so với năm 2017) Với số liệu này cho thấy, công ty đang thực hiện

Biểu đồ Lợi nhuận sau thuế giai đoạn từ 2015 - 2018

Lợi nhuận sau thuế

tốt công tác hoạt động tài chính để vừa tăng doanh thu cho công ty vừa tăng nguồn tài chính hoạt động của công ty Về cơ bản, công ty hoạt động ổn định và đạt được nhiều kết quả đáng khích lệ

Tuy nhiên, qua biểu đồ lợi nhuận hình 1.2, cho ta thấy lợi nhuận năm 2018 giảm đi rất nhiều so với năm 2017, cụ thể là giảm 12,83% mặc dù doanh thu tăng 22,43% Sự sụt giảm đáng kể về lợi nhuận này được phân tích là do chi phí hoạt động trong năm 2018 tăng cao Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu năm 2017 là 0,38%, trong khi năm 2018 là 0,27%

Đặc điểm bộ máy quản lý hoạt động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn HIPT 1.1.3

Mô hình công ty: tổ chức th o hướng tinh gọn, tăng cường sự quản lý trực tiếp của các thành viên Ban Tổng giám đốc, giảm thiểu chi phí quản lý cũng như tăng cường sự sát sao trong giám sát, tập trung cho việc tăng trưởng hoạt động kinh doanh dự án và kinh doanh phần mềm đồng thời đánh giá lại chất lượng nhân

sự trên toàn hệ thống để có được đội ngũ nhân viên với năng lực tốt nhất, đoàn kết

và chuyên nghiệp

Hiện nay bộ máy tổ chức của HIPT gồm có: Hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban tổng giám đốc và các phòng ban mô tả chi tiết chức năng từng phòng ban ở Phụ lục 1) như sau:

Hình 1.3: Tổ chức bộ máy Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT

(Nguồn: Sổ tay nhân viên Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT)

Tổ chức công tác kế toán tại Công ty Cổ phần Tập đoàn HIPT

1.1.4

Chế độ kế toán: Doanh nghiệp áp dụng th o các chuẩn mực kế toán và chế

độ kế toán doanh nghiệp được ban hành th o Thông tư số 200/2014/TT-BTC ngày 22/12/2014 của Bộ Tài chính hướng dẫn chế độ kế toán doanh nghiệp và Thông tư 53/2016/TT-BTC ngày 21/03/2016 của Bộ Tài chính sửa đổi, bổ sung một số điều của Thông tư 200/2014/TT-BTC

Để kế toán dễ dàng th o dõi các hoạt động kinh doanh phát sinh hàng ngày, ghi nhận hạch toán được các nghiệp vụ kinh tế một cách đầy đủ nhất, kịp thời và chính xác nhất, công ty đã sử dụng phần mềm kế toán Bravo với hình thức sổ nhật

TT tích hợp hệ thống

P Triển khai

P Hạ tầng và công nghệ thông tin

Quan hệ đối tác

TT kinh doanh doanh nghiệp

P mua hàng

P Hồ sơ thầu

P Quản trị hợp đồng

P kế toán tài chính

P Hành chính nhân sự

Văn phòng HĐQT

Chi nhánh

Hồ Chí Minh HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

ký chung

Kỳ kế toán: bắt đầu ngày 01/01, kết thúc ngày 31/12 cùng năm dương lịch

Kỳ báo cáo: tháng, quý, năm Phương pháp hạch toán hàng tồn kho: kê khai thường xuyên Phương pháp tính thuế giá trị gia tăng: phương pháp khấu trừ

Hệ thống báo cáo quản trị: báo cáo tổng hợp công nợ phải thu, phải trả, bảng chi tiết công nợ th o khách hàng, bảng tổng hợp tạm ứng th o nhân viên), các báo cáo phân tích doanh thu kế hoạch và thực tế, báo cáo hiệu quả kinh doanh từng tháng, báo cáo kế toán th o tuần, báo cáo xuất nhập tồn hàng tháng…

Đối với công tác kế toán tài chính: Nhìn chung có sự phân công trách nhiệm, nhiệm vụ rõ ràng và có sự phối hợp chặt chẽ giữa kế toán chi tiết và kế toán tổng hợp, chính vì vậy cơ bản đáp ứng được yêu cầu cung cấp các thông tin một cách chính xác, đầy đủ và kịp thời cho các cấp quản lý

Đối với công tác kế toán quản trị: Công ty chưa có bộ phận kế toán quản trị riêng biệt, tuy nhiên khi cần cung cấp các báo cáo kế toán quản trị thì kế toán trưởng có nhiệm vụ tính toán, phân tích và lập báo cáo dựa trên các thông tin kế toán tài chính để cung cấp th o các yêu cầu của nhà quản lý

Sơ đồ bộ máy tổ chức kế toán: mô tả cụ thể chức năng nhiệm vụ từng bộ phận ở Sổ tay nhân viên Phụ lục 1)

Hình 1.4: Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT

(Nguồn: Sổ tay nhân viên Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT)

KẾ TOÁN THUẾ

KẾ TOÁN HÀNG HÓA

THỦ QUỸ

Sự cần thiết vận dụng thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ Phần Tập đoàn 1.2.

2017, tổng số doanh nghiệp phần cứng, điện tử, phần mềm, nội dung số và dịch vụ CNTT là 28.424 doanh nghiệp, tăng lên 16% so với số doanh nghiệp năm 2016) Tổng doanh thu công nghiệp CNTT đạt 91,6 tỷ USD, tăng khoảng 35,3% so với doanh thu năm 2016; trong đó phần cứng, điện tử đạt 81,6 tỷ USD, phần mềm 3,8

tỷ USD, dịch vụ CNTT 5,4 tỷ USD và nội dung số 800 triệu USD, xuất khẩu 78,971 tỷ USD

Hiện nay, với môi trường kinh tế chính trị xã hội của Việt Nam khá ổn định Việt Nam nói chung và TP Hồ Chí Minh nói riêng đang là địa chỉ hấp dẫn

mà nhiều công ty CNTT hàng đầu thế giới đang nhắm đến để đầu tư Th o Tập đoàn nghiên cứu và tư vấn Gartn r trong báo cáo “Đánh giá các quốc gia về dịch

vụ gia công công nghệ thông tin tại khu vực Châu Á - Thái Bình Dương năm 2016”, Việt Nam nằm trong top 6 quốc gia hàng đầu về việc chuyển giao kỹ thuật công nghệ tại khu vực Châu Á - Thái Bình Dương Trong khi đó, th o xếp hạng của hãng tư vấn toàn cầu AT K arn y, năm 2017, Việt Nam xếp thứ 6 trong top

55 quốc gia hấp dẫn nhất về gia công phần mềm toàn cầu GSLI

Ngoài ra, chương trình cải cách thủ tục hành chính và ứng dụng công nghệ

là một quyết tâm chính trị lớn, nhằm tạo thuận lợi cho người dân và các doanh nghiệp Hiện nay, Chính phủ đã ban hành nhiều thông tư, nghị quyết th o hướng tích cực, hiện đại tạo ra môi trường kinh doanh thông thoáng và khuyến khích phát triển ngành công nghệ thông tin như:

 Thông tư số 11/2015/TT-BTTTT ngày 05/05/2015 của Bộ Thông tin Truyền thông về việc Quy định Chuẩn kỹ năng nhân lực công nghệ thông tin chuyên nghiệp nhằm chuẩn hóa và khuyến khích nhân lực trong lĩnh vực CNTT

 Thông tư số 06/2015/TT-BTTTT ngày 23/03/2015 của Bộ Thông tin Truyền thông và Quy định danh mục tiêu chuẩn bắt buộc áp dụng về chữ ký số và dịch vụ chứng thực chữ ký số nhằm khuyến khích ứng dụng công nghệ số vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

 Nghị quyết số 36A/NQ-CP ngày 14/10/2015 của Chính phủ về chính phủ điện

tử nhằm khuyến khích ứng dụng công nghệ vào các hoạt động của chính phủ Trong thời gian gần đây xu hướng kinh doanh trực tuyến, quảng cáo sản phẩm cũng như giới thiệu công ty ở VN được phát triển mạnh mẽ và đa dạng trên int rn t, mạng xã hội… Điều này cho thấy rằng các tổ chức, doanh nghiệp đang dần quan tâm và hướng đến ứng dụng CNTT vào hoạt động kinh doanh nhiều hơn

Khó khăn

Phương diện tài chính

Mặc dù chủ trương của Chính phủ là tạo điều kiện cho tất cả doanh nghiệp đều được tham gia đấu thầu vào các dự án mua sắm, đầu tư công, không phân biệt doanh nghiệp lớn hay nhỏ nhưng trên thực tế thì rất khó để cho các doanh nghiệp nhỏ có thể ch n chân vào thị trường công, không chỉ ở các dự án lớn ở quy mô cấp thành phố, mà ngay cả những dự án mua sắm thiết bị với quy mô nhỏ Điều này khiến HIPT chưa có nhiều thị phần ở thị trường này do không đủ nguồn lực tài chính để tham gia đấu thầu

Phương diện khách hàng

Trong tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các đối thủ không những là các tập đoàn ở nước ngoài với nguồn nhân sự chất lượng và cả nền tảng công nghệ vượt trội như: Mỹ, Hàn Quốc, Trung Quốc, Ấn Độ…mà còn có sự gia nhập ngành với số lượng ngày càng nhiều của các doanh nghiệp CNTT đầy tiềm năng trong nước thì việc duy trì tốc độ tăng trưởng các mảng kinh doanh là một việc hết sức

khó khăn cho các doanh nghiệp CNTT

Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ:

Hoạt động quảng bá, tiếp thị vẫn chưa được chú trọng Hiện nay, chưa có nhiều các chương trình xúc tiến thương mại mang tầm quốc gia trong lĩnh vực CNTT giúp nâng tầm thương hiệu của ngành CNTT và hỗ trợ tích cực cho các doanh nghiệp

Phương diện học hỏi và phát triển:

Hiện tại nước ta đang tham gia ký kết nhiều hiệp định thương mại quan trọng Điều này sẽ gia tăng sức ép cạnh tranh cho các doanh nghiệp trong nước, yêu cầu bắt buộc là đổi mới công nghệ Sự tham gia liên doanh, liên kết trong hoạt động khoa học và công nghệ với các đối tác nước ngoài giúp cho các nhà khoa học

và công nghệ Việt Nam có cơ hội tiếp cận với khoa học và công nghệ cao mà qua

đó từng bước thu hẹp khoảng cách về kiến thức, kỹ năng nghiên cứu phát triển cũng như nâng cao năng lực sáng tạo khoa học và công nghệ của nước ta

Việt Nam đang gặp rất nhiều thách thức trong việc phát triển nguồn nhân lực CNTT như: khi hội nhập TPP, AEC thì sự chuẩn bị nguồn nhân lực tham gia thị trường; sự thay đổi và phát triển rất nhanh của CNTT; ngoài ra, tính hiệu quả của việc đào tạo nguồn nhân lực CNTT đang là một thách thức rất lớn

Còn khó khăn nữa có thể kể đến là khả năng tiếp cận thị trường, rào cản về ngôn ngữ… Một điểm yếu dễ nhận thấy ở các doanh nghiệp Việt Nam là thiếu thông tin và hiểu biết về thị trường quốc tế, vì thế, cách họ tiếp cận thị trường nước ngoài thường chưa đ m lại hiệu quả cao Rào cản văn hóa kinh doanh và ngôn ngữ là một thách thức lớn

Những khó khăn trên đã ảnh hưởng rất nhiều đến kết quả hoạt động kinh doanh của HIPT Khách hàng ngày càng có nhiều sự lựa chọn tốt hơn, lòng trung thành của khách hàng ngày càng giảm trong khi chính sách chăm sóc khách hàng ở công ty còn nhiều hạn chế Trong khi đó,các đối thủ cạnh tranh luôn dùng các thủ thuật cạnh tranh không lành mạnh, lôi kéo khách hàng như giảm giá, chăm sóc

khách hàng thật tốt, hay lôi kéo nhân viên giỏi như đưa ra các mức lương thưởng hấp dẫn… để nâng cao khả năng cạnh tranh của họ và chiếm lấy thị phần Trong 2 năm qua, HIPT mất rất nhiều khách hàng và các nhân viên giỏi vào tay các đối thủ

do các chính sách của công ty còn nhiều hạn chế, chính sách lương thưởng chưa hợp lý….Bên cạnh đó những hạn chế về mặt ngôn ngữ khi trao đổi với khách hàng, dẫn đền việc hiểu sai hoặc thiếu yêu cầu từ khách hàng, từ đó khiến sản phẩm làm

ra chưa được hoàn chỉnh, chưa đáp ứng được yêu cầu

Với sự phát triển vượt bậc của ngành CNTT như vậy thì đòi hỏi HIPT phải

có nguồn nhân lực có chất lượng chuyên môn cao, có kỹ năng tốt, có đạo đức nghề nghiệp để có thể giảm được chi phí hoạt động, tạo dựng được niềm tin đối với khách hàng, niềm tin về thương hiệu HIPT đồng thời công ty cần thường xuyên tổ chức khóa học để đào tạo nhân viên, đáp ứng các đòi hỏi ngày càng khắt kh của khách hàng và có nhiều chính sách cũng như lợi ích trong việc chăm sóc khách hàng để giữ chân khách hàng cũ và gia tăng khách hàng mới Từ đó, công ty hoạt động kinh doanh có hiệu quả và phát triển hơn, mở rộng th o thời gian, nâng cao năng lực tài chính để tham gia vào những gói thầu lớn của thị trường công

Để có được nguồn nhân lực tốt, đạt hiệu quả trong việc sử dụng nguồn nhân lực, giữ chân được nhân viên, thu hút nhân viên mới thì HIPT cần quan tâm, tạo điều kiện, môi trường thuận lợi cho nhân viên làm việc, thực hiện các chương trình đào tạo nâng cao kĩ năng nhân viên…

Vấn đề cần giải quyết tại Công ty Cổ phần Tập đoàn HIPT

1.2.2

1.2.2.1 Những thuận lợi đang có

Các yếu tố bên ngoài:

Các yếu tố chính trị - luật pháp: Công ty đang hoạt động trên một đất nước hòa bình, ổn định, không xảy ra chiến tranh Chính phủ luôn tạo điều kiện để các doanh nghiệp hoạt động và giữ quan hệ hợp tác tốt đẹp với các nước trong nhiều lĩnh vực, trong đó có lĩnh vực phát triển ngành công nghệ thông tin

Các yếu tố kinh tế: Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà tăng trưởng Lĩnh

vực công nghệ thông tin cũng nằm trong khu vực tăng trưởng mạnh Tỷ giá ngoại

tệ biến động mạnh trong năm 2018, tuy nhiên cũng không ảnh hưởng nhiều đến quá trình nhập khẩu của công ty Chính phủ luôn có các chính sách để kích cầu và đẩy mạnh lĩnh vực công nghệ thông tin với các dự án hỗ trợ phát triển công nghệ thông tin như: “Hỗ trợ các doanh nghiệp đạt chuẩn CMMI”, “Hỗ trợ các doanh nghiệp có cơ hội tiếp cận và áp dụng hệ thống bảo mật an ninh thông tin”…

Các yếu tố văn hóa - xã hội: Hiện tại nguồn nhân lực đạt yêu cầu trong lĩnh vực công nghệ thông tin rất hiếm nên cũng là một khó khăn cho doanh nghiệp Tuy nhiên, điều đó cũng thúc đẩy doanh nghiệp đưa ra các loại hình đào tạo để thu hút được nguồn nhân lực trẻ và tài năng tham gia

Các yếu tố về công nghệ: Công nghệ là yếu tố luôn được cập nhật th o từng ngày, từng giờ Đây cũng là yếu tố thuận lợi khi HIPT luôn được tiếp cận với những công nghệ mới, hiện đại vì là 1 trong những công ty có tiếng hoạt động trong lĩnh vực CNTT); nhưng cũng là một thách thức khi phải cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành và luôn phải có đội ngũ nhân lực trẻ và tài năng để kịp thời tiếp cận và áp dụng các công nghệ mới

Các yếu tố bên trong:

Mức độ quan hệ với đối tác: Công ty đang là đối tác vàng, bạc, bạch kim của các hãng nổi tiếng trong lĩnh vực CNTT Đây là một trong những thế mạnh khi công ty muốn phát triển về lĩnh vực tích hợp hệ thống và cung cấp thiết bị tin học do được hưởng các ưu đãi của hãng về công nghệ và giá

Nhân sự: công ty còn sở hữu được một đội ngũ nhân sự với chuyên môn cao, tận tâm và nhiệt huyết với nghề, có kinh nghiệm và được sàng lọc đúng chuyên môn, luôn đáp ứng sẵn sàng cho các dự án cũng là một thế mạnh của công

ty

Khách hàng: Với gần 25 năm tồn tại và phát triển, HIPT đã là một trong những công ty CNTT uy tín hàng đầu Việt Nam, đã xây dựng một niềm tin khá tốt trong lòng khách hàng hiện nay Mảng thị trường hiện nay rất rộng, khối doanh

nghiệp tư nhân SMB nhiều, khối tài chính ngân hàng cũng tích cực đầu tư CNTT cùng với những thay đổi tích cực về quan điểm đầu tư CNTT của mảng khách hàng chính phủ Đây là những thị trường tiềm năng cho HIPT khai phá và phát triển

1.2.2.2 Những khó khăn tồn tại

Phương diện tài chính:

Trong môi trường kinh doanh ngành CNTT cạnh tranh ngày càng gay gắt

và khốc liệt, và bối cảnh kinh tế đầy biến động của thế giới việc duy trì doanh thu khá là khó khăn Thêm vào đó, công ty chỉ quan tâm về mặt tài chính thông qua các chỉ số về doanh thu, lợi nhuận sau thuế, chi phí, tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu, còn các khía cạnh khác như khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và nguồn nhân lực…vẫn chưa quan tâm đúng mức Các chỉ số tài chính chỉ đưa ra được kết quả hoạt động ở quá khứ, chứ nó không thể đưa ra các dự báo trong tương lai, khiến cho việc đưa ra các quyết định của các nhà quản lý đều còn mang tính kinh nghiệm

Công ty hiện nay đang sử dụng các thước đo tài chính, nó chỉ đánh giá được

số liệu của quá khứ, dự báo các số liệu ngắn hạn dẫn đến những quyết định sai lầm của các cấp quản trị như cắt giảm nhân sự, cắt giảm chi phí quảng cáo để giảm chi phí, từ đó sẽ đạt được mục tiêu tài chính tại thời điểm đó nhưng điều này có thể phá vỡ giá trị dài hạn của công ty Ví dụ như việc cắt giảm nhân sự phần mềm đến lúc có dự án không có nhân sự triển khai, việc tuyển nhân viên khá khó khăn vì đó

là những chuyên viên cấp cao và thời điểm dự án lại diễn ra vào cuối năm nên rất

ít nhân sự nhảy việc, do đó phải thuê đội onsit bên ngoài và chi phí của dự án lên khá cao… Việc cắt giảm đi bộ phận quản trị dự án, cho nhân viên kinh doanh kiêm nhiệm quản trị dự án của mình, dẫn đến việc thiếu kinh nghiệm và làm thiếu

hồ sơ nghiệm thu, sai hồ sơ pháp lý khiến dự án không thể đóng được, mất nhiều thời gian, công sức và chi phí để giải quyết nó

Đồng thời việc quản trị không tốt về chi phí khiến chi phí bán hàng, quản lý doanh nghiệp gia tăng nên dù doanh thu lớn nhưng không đ m lại nhiều lợi nhuận

Việc xét duyệt thời gian công nợ với khách hàng lớn, trong khi việc thanh quyết toán với chủ đầu tư còn khá nhiều vướng mắc khiến công ty gặp nhiều khó khăn

về nguồn tài chính

Phương diện khách hàng

Điểm mạnh của các công ty đối thủ cạnh tranh với HIPT là ngoài những khách hàng truyền thống như ngân hàng, bảo hiểm, chính phủ, doanh nghiệp, giáo dục, họ còn tập trung vào các khách hàng chiến lược trong lĩnh vực y tế, tài chính, dịch vụ công Điểm yếu mà HIPT chưa cải thiện được so với các đối thủ cạnh tranh,

đó là HIPT đang bị phụ thuộc vào một số lượng ít khách hàng truyền thống mà chưa

mở rộng thêm các khách hàng mới, trong khi đó các đối thủ đã xây dựng được mối

quan hệ với các khách hàng, đã xây dựng và phát triển ổn định, có niềm tin nơi khách hàng, có tài chính và năng lực tốt, là đối tác chiến lược của hầu hết các hãng

Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ:

Việc truyền tải các mục tiêu từ ban quản lý xuống các bộ phận thông qua những cuộc họp định kì, nó chỉ mang tính hình thức, chung chung, các chỉ tiêu đánh giá không gắn liền với mục tiêu kinh doanh cụ thể từ ban lãnh đạo xuống các phòng ban, bộ phận Từ đó, lãnh đạo công ty khó khăn để giám sát, th o dõi chặt chẽ các mục tiêu đặt ra và chưa thể phản ánh kết quả kinh doanh một cách chính xác Đồng thời, công ty chưa có hệ thống đo lường, chỉ tiêu hay mục tiêu đánh giá

cụ thể và chi tiết hiệu quả các hoạt động kinh doanh một cách hợp lý và khoa học cũng như chưa liên quan và ràng buộc đến mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty

Công ty chưa chú trọng tới thực hiện hiệu quả những quy trình quan trọng, các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, hệ thống thông tin… nhằm tạo

ra giá trị mang lại cho khách hàng khiến số lượng khách hàng giảm sút, và cả sự quản trị không tốt chi phí, làm chi phí phát sinh quá nhiều khiến lợi nhuận giảm nhiều so với kế hoạch

Quy trình hoạt động tại công ty vẫn còn có một số hạn chế, chưa thống nhất

và đồng bộ trong hệ thống toàn công ty, dẫn đến các quan điểm trái chiều giữa các

bộ phận khi làm việc cùng nhau

Thương hiệu công ty vẫn chưa được quan tâm phát triển đúng mức Bộ phận kinh doanh hoạt động chưa hiệu quả nên tình hình kinh doanh của công ty gặp khá nhiều khó khăn

Bộ phận mua hàng chưa tạo được mối quan hệ tốt với các hãng như Cisco, HP… nên chưa được hưởng chính sách hỗ trợ giá tốt nhất, chưa được hãng hỗ trợ trong khi các đối thủ của công ty như FPT, CMC, FIS… được hỗ trợ giá rất tốt, do

đó giá tham gia đấu thầu còn cao hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh nên việc tham gia đấu thầu còn gặp nhiều khó khăn, không trúng thầu vì giá cao

Phương diện học hỏi và phát triển:

Chính sách đào tạo còn chưa thật hiệu quả dẫn đến năng lực của nhân viên

ở một số khâu vẫn còn yếu kém khiến hiệu quả làm việc chưa tốt như: hồ sơ thầu không đúng yêu cầu dẫn đến trượt thầu, kỹ thuật khảo sát không chính xác dẫn đến việc báo giá cho khách hàng thấp hơn khiến hợp đồng bị lỗ…

Việc đánh giá nhân viên hằng năm ở công ty cũng chưa được đo lường cụ thể và vẫn mang nhiều cảm tình giữa cấp trên và cấp dưới Nhiều nhân viên cảm thấy không hài lòng về việc lương thưởng không hợp lý và nhân sự nghỉ việc nhiều sau mỗi lần đánh giá cuối năm, lý do chưa có phương pháp đo lường, đánh giá kết quả để thực hiện được việc động viên và kh n thưởng, khích lệ một cách khách quan và công bằng Đồng thời, với thách thức cũng như sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành CNTT, việc giữ chân và tuyển dụng nguồn nhân lực đủ trình độ

và chuyên môn cao cấp cũng là việc hết sức khó khăn, nhân sự nghỉ việc để sang đơn vị khác với hi vọng thu nhập cao hơn, trong khi công ty đã bỏ nhiều chi phí đào tạo Việc mất các nhân sự chủ chốt đ m lại rất nhiều khó khăn cho công ty Hiện nay, công ty mất một số khách hàng do nhân viên kinh doanh nghỉ viêc và mang th o khách hàng qua công ty đối thủ Hay việc một nhân viên chủ chốt của

dự án nghỉ việc mà chưa có được nhân sự thay thế vì đối với những nhân sự này ít

có trên thị trường dẫn đến phải thuê chuyên gia bên ngoài để tiếp tục cho các dự

án, khiến chi phí đội lên khá cao làm giảm lợi nhuận dự án, có khi mất cả khách hàng do họ thiếu tự tin về năng lực của đội ngũ còn lại Do đó, kết quả đánh giá về các dự án chưa cao Điều này một phần ảnh hưởng đến việc đưa thêm các dự án mới về cho công ty Bên cạnh đó, việc định hướng mở rộng thị trường của công ty cũng làm cho các lãnh đạo cần tìm giải pháp làm sao để duy trì các khách hàng truyền thống ổn định và mở rộng thêm các khách hàng mới

1.2.2.3 Lý do vấn đề này chưa được giải quyết tại công ty trước đây

Lý do khách quan:

Mặc dù, ban quản trị của công ty đã thừa nhận hệ thống đánh giá của công

ty chưa thực sự hiệu quả Việc đánh giá th o mô thức truyền thống đã không còn phù hợp khi mà dữ liệu tài chính trong quá khứ đã trễ về mặt thời gian và hơn nữa, tài chính không là khía cạnh duy nhất để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức Tuy nhiên, họ cho rằng, việc này không ảnh hưởng nhiều đến kết quả kinh doanh của công ty, nếu cải tiến, thay đổi hệ thống đánh giá thành quả hoạt động sẽ tốn một chi phí khá lớn là không cần thiết Đồng thời, do những năm trước lợi nhuận mang lại cho công ty cứ gia tăng đều đặn nên Ban lãnh đạo chưa thật sự quan tâm đến việc làm thế nào để kiểm soát tốt chi phí, giữ chân nhân viên, giữ chân khách hàng, cải thiện quy trình hoạt động

Lý do chủ quan:

Tình hình hoạt động kinh doanh trong 2 năm gần đây của công ty có chiều hướng giảm sút so với các công ty cùng ngành, sự cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt cùng với sự kiểm soát không tốt các chi phí hoạt động, nên việc duy trì tốc độ tăng trưởng các mảng kinh doanh là một việc hết sức khó khăn, buộc công ty phải tiến hành đánh giá, cải tiến quy trình nội bộ hoặc tái cấu trúc để đáp ứng các yêu cầu mới Đồng thời, các công ty phải giảm chi phí toàn diện, không chỉ giảm thiểu lãng phí, chi phí không kết quả mà còn gia tăng năng suất lao động

Từ đó kéo th o sự thay đổi của các nhà quản lý về tài sản hữu hình và vô hình,

phải thay đổi tư duy và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới, công ty cần phải đổi mới hoạt động kinh doanh, nắm bắt và xử lý nhanh nhạy các vấn đề phát sinh, đề cao tinh thần đổi mới sáng tạo, cải thiện chất lượng dịch vụ, gia tăng sự hài lòng cho khách hàng

Vấn đề còn tồn tại trong công ty hiện nay là chưa có hệ thống đánh giá thành quả hoạt động toàn diện, hiệu quả Để công ty có thể khắc phục được những khó khăn của hiện tại, nâng cao vị thế cạnh tranh thì cần có một chiến lược cạnh tranh rõ ràng và cần phải biến chiến lược ấy thành từng mục tiêu, thước đo cụ thể nhằm đánh giá việc thực thi chiến lược một cách hữu hiệu Và việc xây dựng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của công ty thông qua vận dụng mô hình thẻ điểm cân bằng sẽ là một điều kiện thuận lợi để công ty có thể vượt qua khó khăn, đứng vững và phát triển trong môi trường cạnh tranh, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, hướng đến phát triển bền vững Do vậy, việc xây dựng và triển khai BSC để đo lường và đánh giá thành quả hoạt động trong công ty là cần thiết

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã giới thiệu khái quát đặc điểm hoạt động kinh doanh, về mô hình tổ chức của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn HIPT Đồng thời tác giả phân tích bối cảnh của ngành CNTT với những thuận lợi và bất lợi như thế nào

để tác giả có thể phát hiện vấn đề còn tồn tại của công ty hiện nay là chưa có hệ thống đánh giá thành quả hoạt động toàn diện, hiệu quả, đồng thời tác giả cũng xác lập được nguyên nhân đến thời điểm hiện tại vấn đề đang tồn tại vẫn chưa được giải quyết Do đó, việc hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của công ty hiện nay là điều cần thiết

CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU LIÊN

QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Cơ sở lý thuyết

2.1.

Các khái niệm liên quan

2.1.1

2.1.1.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ hữu hiệu trong việc đo lường thành quả hoạt động và hỗ trợ nhà quản lý trong quản trị chiến lược của một tổ chức (Kaplan and Norton, 1996)

Thẻ điểm cân bằng là một phương pháp lập kế hoạch, tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu nhất định, nhằm đánh giá toàn diện các hoạt động của tổ chức trên bốn phương diện có mối quan hệ nhân quả với nhau bao gồm: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi

và phát triển Bởi lẽ, thước đo tài chính chỉ phản ánh các chỉ số, các tác động về mặt tài chính của những quyết định trong hiện tại và quá khứ Còn các thước đo phi tài chính sẽ cải thiện được các chỉ số về tình hình hoạt động tài chính, tạo ra sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi trong tương lai của công ty

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ có thể được xem là:

• Thẻ điểm cân bằng như là một công cụ giao tiếp

• Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống đo lường

• Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược

Hình 2.1: Thẻ điểm cân bằng là gì?

Nguồn Paul R.Niven 2006, Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP HCM, 2009

Công cụ giao tiếp

Công cụ giao tiếp

Hệ thống quản lý chiến lược Thẻ điểm cân bằng là gì?

Sự cân bằng tạo ra từ bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng đó là:

 Cân bằng giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

 Cân bằng giữa đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình hoạt động kinh doanh và đánh giá bên ngoài liên quan đến cổ đông, đối tác, khách hàng cũng như các nhà cung cấp

 Cân bằng giữa kết quả thực tế đạt được trong quá khứ với kết quả kỳ vọng đạt được trong tương lai

 Cân bằng giữa những đánh giá chủ quan và khách quan

2.1.1.2 Khái niệm thành quả hoạt động

Có nhiều chỉ tiêu đo lường (thước đo) đánh giá kết quả về mặt kinh tế và cả hiệu quả chung gọi là thành quả (performance) của một doanh nghiệp kinh doanh trong một thời kỳ nhất định

Đo lường thành quả là quá trình đánh giá mức độ thành công của một thực thể báo cáo trong việc đạt được mục tiêu của mình, thông qua việc đạt được các nguồn lực kinh tế và việc triển khai kết quả và hiệu quả của chúng Các thước đo thành quả có thể dựa vào thông tin tài chính hoặc phi tài chính ( CIMA, 2005)

Có hai loại thành quả mà một doanh nghiệp cần đánh giá:

- Thành quả hoạt động nói về hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp

- Thành quả quản lý đề cập đến trách nhiệm quản lý kinh tế của bộ phận Đánh giá thành quả hoạt động là sự miêu tả chính thức về giá trị, tính hiệu quả hay mức độ thành công của hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp

Mục đích của việc đánh giá thành quả hoạt động là nhằm hiểu rõ thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp để có những điều chỉnh cần thiết nhằm nâng cao thành quả hoạt động trong tương lai

Quy trình xây dựng, triển khai thẻ điểm cân bằng

2.1.2

Nếu như ý tưởng và phát triển mô hình BSC do Rob rt Kaplan và David

Norton 1992) đưa ra thì việc đưa BSC áp dụng vào các doanh nghiệp trong thực tiễn là do Paul R Niv n 2006) Th o quan điểm của Paul R Niv n, quy trình xây dựng và triển khai BSC nên th o các bước như sau:

Hình 2.2: Các bước triển khai BSC

Nguồn: Paul R.Niven (2006)

Sự cần thiết phải áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các công ty CNTT

2.1.3

Cũng như các công ty khác, thước đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp

độ của tổ chức, để đánh giá thành công ty CNTT cần một hệ thống có thể cân bằng được tính chính xác của các số liệu tài chính trước đây với những yếu tố định hướng thành tích trong tương lai, đồng thời khai thác triệt để sức mạnh của tài sản

vô hình để hỗ trợ quá trình ra các quyết định về cải thiện hiệu quả làm việc, giảm thiểu chi phí, quản lý chất lượng dự án Ngoài ra, trước khi có BSC, báo cáo kết quả hoạt động của các công ty chỉ tập trung vào các thước đo tài chính, tuy nhiên như vậy là chưa đủ để đánh giá thành quả hoạt động

Thời đại thông tin với sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình như: lòng trung thành của khách hàng, quy trình hoạt động hiệu quả và chất lượng, sản phẩm và dịch vụ độc đáo, trình độ và năng lực nhân viên, hệ thống thông tin và dữ liệu, quan trọng không kém là văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi một hệ thống đo lường phải cung cấp đầy đủ thông tin về nguồn lực của các công ty CNTT, nhằm quản lý và nâng

1 Xem xét viễn cảnh, tầm nhìn, sứ mệnh

3 Xây dựng Bản đồ chiến lược

2 Phát triển các mục tiêu chiến lược

5 Phát triển các chương trình hành động

4 Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi KPI

6 Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới

cao các giá trị được tạo ra bởi tài sản vô hình

Kết quả hoạt động của các công ty CNTT phải được đo lường bằng hiệu quả trong việc đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Nếu công ty không

có chiến lược phát triển mà cứ chạy th o các nhu cầu của xã hội luôn thay đổi thì

tổ chức sẽ bị khánh kiệt vì không đủ nguồn lực để đáp ứng Việc sử dụng các thước đo phi tài chính trong BSC có thể giúp các công ty có thể đánh giá toàn diện kết quả hoạt động của mình Để đạt được mục đích tập trung lợi ích trong ngắn hạn đối phó với các nhà đầu tư hoặc cổ đông, các nhà quản lý sẽ tối thiểu hóa chi phí như cắt giảm nhân sự, hoặc phân bổ chi phí qua các tài khoản chờ để tăng lợi nhuận, điều này sẽ phá hủy giá trị lâu dài ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty

Điển hình như Công ty CNTT là FPT áp dụng BSC Dự án được khởi động chính thức từ tháng 8/2012, dưới góc độ quản lý, BSC là công cụ hỗ trợ giúp lãnh đạo FPT kiểm soát mục tiêu dễ dàng Bản đồ chiến lược của FPT được chia thành 3 mảng: Sản phẩm mới làm thay đổi FPT, Cải tiến lĩnh vực kinh doanh hiện tại và Quản trị hiệu quả Trên bản đồ có các thẻ điểm gồm bộ mục tiêu chiến lược, chỉ tiêu

đo lường và kế hoạch hành động tương ứng Với bản đồ này, lãnh đạo Tập đoàn chỉ cần nhìn vào đó có thể tìm ra được công ty nào không đạt chỉ tiêu, từ đó tìm ra nguyên nhân và cách khắc phục Chiến lược này đã bắt đầu có tín hiệu tốt khi năm

2013, lần đầu tiên 6 công ty thành viên của Tập đoàn đều có doanh thu từ nước ngoài 5 tháng đầu năm 2014, doanh thu từ thị trường nước ngoài đạt 1.100 tỷ đồng, tăng 19% so với cùng kỳ năm 2013, tương đương 52 triệu USD Những đơn vị vốn chỉ tập trung nguồn lực vào thị trường trong nước như FPT IS cũng đã bắt đầu gặt hái được thành công từ thị trường nước ngoài Tính đến hết tháng 5/2014, giá trị hợp đồng từ thị trường nước ngoài đã ký của FPT IS đạt 17,55 triệu USD, tăng 100% so với cùng kỳ năm 2013

Các yếu tố của thẻ điểm cân bằng áp dụng cho các công ty CNTT

2.1.4

Hệ thống chiến lược

Trong công ty CNTT, ban lãnh đạo thường quan tâm đến hai khía cạnh là chất lượng và tiến độ thực hiện Một dự án, một sản phẩm ít lỗi, giao hàng th o

thời hạn đã cam kết với khách hàng sẽ gia tăng sự hài lòng của khách hàng, gia tăng sự tin tưởng của khách hàng đối với công ty, từ đó sẽ gia tăng sự trung thành của khách hàng cũ, tăng thêm khách hàng mới Việc đáp ứng được nhu cầu của nhiều khách hàng có những yêu cầu đa dạng về kỹ thuật, về công nghệ mới sẽ làm cho trình độ của nhân viên trong công ty cũng được cải thiện, đồng thời gia tăng

sự hài lòng của nhân viên

Bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược xác định con đường nhân quả đan x n qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển, để

có thể dẫn tới việc thực hiện thành công chiến lược của công ty

Để tạo ra bản đồ chiến lược, trước hết cần chọn chiến lược chính, sau đó chọn các chiến lược phụ bằng cách trả lời câu hỏi “nếu muốn cải thiện chiến lược này, thì cần phải cải thiện những điểm nào có liên quan” Mối quan hệ giữa các chiến lược được thể hiện trong bản đồ chiến lược Để cải thiện khía cạnh tài chính, công ty cần phải cải thiện quy trình kinh doanh nội bộ Để nâng cao hiệu suất sử dụng lao động, cần phải tăng cường đào tạo kỹ năng, mở rộng công việc khía cạnh học hỏi và phát triển) Để giảm rủi ro tài chính, công ty cần nhiều khách hàng ở nhiều thị trường khác nhau vào thị trường mới) Bước vào thị trường mới

sẽ đ m lại khách hàng mới, đ m lại lợi nhuận cho công ty khía cạnh tài chính)

Để làm vậy, công ty cần cải thiện quy trình kinh doanh nội bộ, cải thiện cấu trúc chiến lược mark ting hiện tại Và cứ tiếp tục làm như vậy, chúng ta tìm được mối quan hệ nhân quả giữa các thành phần, và dùng dấu mũi tên để liên kết chúng

Sự gắn kết của bốn phương diện trong thẻ điểm cân bằng được trình bày tổng quát như sau:

Hình 2.3: Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược

Hệ thống thước đo: sẽ tham khảo các thước đo của một số nghiên cứu BSC

về các công ty CNTT trong và ngoài nước

Mối quan hệ giữa thẻ điểm cân bằng và đánh giá thành quả hoạt động 2.1.5

Có 3 nguyên tắc để liên kết các thước đo trên thẻ điểm cân bằng với chiến lược của doanh nghiệp, đó là: mối quan hệ nhân quả, các nhân tố thúc đẩy hoạt động, liên kết với các mục tiêu tài chính

Mối quan hệ nhân quả

Chiến lược là một tập hợp những mối quan hệ nguyên nhân – kết quả Do

đó, những mục tiêu và thước đo trong BSC cần liên kết với nhau và phải phù hợp

Để thành công

về mặt tài chính, cần thể hiện trước cổ đông như thế nào?

TÀI CHÍNH Mục

tiêu

Thước

đo Chỉ tiêu

Hành động

tiêu

Thước

đo tiêu Chỉ

Hành động

Để thỏa mãn

cổ đông và khách hàng cần thực hiện tốt quy trình nội bộ nào?

QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ Mục

tiêu

Thước

đo

Chỉ tiêu

Hành động

Để đạt được tầm nhìn, cần duy trì khả năng thay đổi và cải tiến như thế nào?

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Mục

tiêu

Thước

đo tiêu Chỉ

Hành động

TẦM NHÌN

VÀ CHIẾN LƯỢC

với chiến lược và hỗ trợ lẫn nhau Mỗi thước đo trong BSC là một nhân tố trong chuỗi mối quan hệ nhân quả để truyền đạt ý nghĩa của chiến lược trong tổ chức

Các nhân tố thúc đẩy hoạt động

Hệ thống thước đo của thẻ điểm cân bằng phải kết hợp những thước đo kết quả (các chỉ số theo sau) và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động ( chỉ số dẫn dắt)

Trong đó, thước đo kết quả gồm: lợi nhuận, thị phần, sự hài lòng khách hàng, khả năng giữ chân khách hàng, năng lực nhân viên….Thước đo định hướng hoạt động bao gồm: chỉ tiêu lợi nhuận cần đạt được, thị trường mục tiêu cần lựa chọn, quy trình hoạt động kinh doanh vượt trội…

Đo lường kết quả mà không có định hướng hoạt động sẽ không đưa ra được thông tin bằng cách nào mà tổ chức đạt được những kết quả này và đâu là định hướng mà họ biết liệu chiến lược được thực hiện có thành công hay không? Ngược lại, định hướng hoạt động mà không có những thước đo kết quả có thể làm cho tổ chức đạt được những cải tiến hoạt động trong ngắn hạn nhưng lại không thể hiện được liệu những cải tiến này có giúp cải thiện hoạt động tài chính hay gắn kết với những mục tiêu dài hạn của tổ chức hay không

Liên kết với mục tiêu tài chính

Khi tổ chức có những cải tiến thì kết quả tài chính sẽ được cải thiện Các thước đo trên mỗi phương diện phải liên kết với mục tiêu tài chính Bởi thành công

ở các phương diện khác, nhưng kết quả tài chính cuối cùng không đạt được thì xem như chiến lược của tổ chức thất bại hoàn toàn

Tổng quan các nghiên cứu về việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh 2.2.

giá thành quả hoạt động

Các nghiên cứu trên thế giới

2.2.1

Trên thế giới, thẻ điểm cân bằng đã được các công ty áp dụng phổ biến và rộng rãi Một số nghiên cứu nước ngoài có thể kể đến như: