Quan hệ giữa định hướng chiến lược, khả năng đổi mới sáng tạo và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp nhỏ và vừa TPHCM

Mục tiêu nghiên cứu nhằm xác định mối quan hệ giữa định hướng chiến lược trong công việc thực hiện khả năng đổi mới sáng tạo, từ đó đánh giá hiệu quả hoạt động thông qua khả năng đổi mới sáng tạo. Nghiên cứu được thực hiện dựa trên sự tổng hợp và kế thừa từ mô hình nghiên cứu của Hasan Tutar và cộng sự (2011). Kết quả cho thấy các thành phần của định hướng chiến lược bao gồm định hướng thị trường, định hướng doanh nghiệp, định hướng công nghệ có tác động tích cực lên khả năng đổi mới sáng tạo từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt đông của doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu cũng đóng góp phần nào giúp doanh nghiệp tập trung vào những thành phần và thực hiện như thế nào để đưa ra những định hướng chiến lược phù hợp nhằm tăng hiệu quả hoạt động doanh nghiệp. Do không đủ thời gian và nguồn lực, nghiên cứu cũng có một số hạn chế nhất định, mở ra một số hướng nghiên cứu trong tương lai như: khảo sát trên toàn bộ các doanh nghiệp trên mọi lĩnh vực

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHÓ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

NGÔ THỊ THANH THỦY

QUAN HỆ GIỮA ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC, KHẢ NĂNG ĐỔI MỚI SÁNG TẠO VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ

VÀ VỪA TPHCM

RELATIONSHIP BETWEEN STRATEGIC ORIENTATIONS,

INNOVATION CAPABILITIES AND MARKET PERFORMANCE OF

SMES IN HO CHI MINH CITY

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC sĩ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, THÁNG 05 NĂM 2019

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAMTRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC sĩ

Họ tên học viên: Ngày

QUAN HỆ GIỮA ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN Lược, KHẢ NĂNG ĐÔI MỚI SÁNG TẠO

VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TPHCM

II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG

• Xác định và đo lường mối quan hệ giữa định hướng chiến lược, khả năng đổi mới sángtạo và hiệu quả hoạt động trong ngành công nghệ thông tin và điện tử

• Đo lường tác động của định hướng chiến lược khả năng đổi mới sáng tạo và từ đó tácđộng đếnhiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong ngành công nghệ thông tin và điệntử

• Đe xuất hàm ý quản trị nâng cao định hướng chiến lược và khả năng sáng tạo nhằm giahiệu quả hoạt động trong ngành công nghệ thông tin và điện tử

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM vụ : 20-05-2019

CÁN Bộ HƯỚNG DẪN

(Họ tên và chữ ký)

TP HCM, ngày 19 tháng 05 năm 2019 CHỦ NHIỆM Bộ MÔN ĐÀO TẠO

(Họ tên và chữ ký)

TRƯỞNG KHOA

(Họ tên và chữ ký)

LỜI CẢM ƠN

Đe có thể hoàn thành đề tài luận văn thạc sĩ: “Quan hệ giữa định hướng chiến lược,khả năng đổi mới sáng tạo và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp nhỏ và vừaTPHCM” một cách hoàn chỉnh, bên cạnh sự nỗ lực cố gắng của bản thân còn có sựhướng dẫn nhiệt tình của quý Thầy Cô, cũng như sự động viên ủng hộ của gia đĩnh vàbạn bè trong suốt thời gian học tập nghiên cứu và thực hiện luận văn thạc sĩ

Xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn Thầy TS.Trương Minh Chương người đã hếtlòng hỗ trợ, tạo mọi điều kiện tốt nhất cho em hoàn thành luận văn này

Xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến toàn thể quý Thầy Cô trong khoa Quản LýCông Nghiệp trường đại học Bách Khoa HCM đã tận tình truyền đạt những kiến thứcquý báu cho em trong suốt quá trình học tập nghiên cứu và cho đến khi thực hiện đềtài luận văn

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn đến gia đĩnh, các anh chị và các bạn đồngnghiệp đã hỗ trợ cho em rất nhiều trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và thựchiện đề tài luận văn thạc sĩ một cách hoàn chỉnh

TP Hồ Chi Minh, tháng 05 năm 2019

Tác giả luận văn

Ngô Thị Thanh Thuỷ

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC sĩ

Mục tiêu nghiên cứu nhằm xác định mối quan hệ giữa định hướng chiến lược trongcông việc thực hiện khả năng đổi mới sáng tạo, từ đó đánh giá hiệu quả hoạt độngthông qua khả năng đổi mới sáng tạo Nghiên cứu được thực hiện dựa trên sự tổng

hợp và kế thừa từ mô hình nghiên cứu của Hasan Tutar và cộng sự (2011)

Mô hình nghiên cứu được xây dựng và kiểm định thông qua nghiên cứu địnhlượng với 278 mẫu khảo sát từ các các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong lĩnh vực côngnghệ thông tin ở Tp Hồ Chí Minh Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước: nghiêncứu định tính sơ bộ và nghiên cứu định lượng chính thức Tiến hành phân tích dữ liệunhằm kiểm định thang đo, kiểm định mô hình và giả thuyết Dữ liệu thu thập đượcphân tích bằng phầm mềm SPSS 16 và AMOS 20

Kết quả cho thấy các thành phần của định hướng chiến lược bao gồm định hướngthị trường, định hướng doanh nghiệp, định hướng công nghệ có tác động tích cực lênkhả năng đổi mới sáng tạo từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt đông của doanh nghiệp

Kết quả nghiên cứu cũng đóng góp phần nào giúp doanh nghiệp tập trung vàonhững thành phần và thực hiện như thế nào để đưa ra những định hướng chiến lượcphù hợp nhằm tăng hiệu quả hoạt động doanh nghiệp

Do không đủ thời gian và nguồn lực, nghiên cứu cũng có một số hạn chế nhất định,

mở ra một số hướng nghiên cứu trong tương lai như: khảo sát trên toàn bộ các doanhnghiệp trên mọi lĩnh vực

The objective of our research is that identifying effects of strategic and orientations

on innovation and creativity capabilities to evaluate innovation capabilities Ourresearch have been developing based on synthesis and inheritance from diagramreseach of Hansan Tutar and et (2011)

Diagram have been researching and testing via quantiative research via 278 surveysfrom SME in IT at HCM Our research have implemented in two phrases:quanlitative research and orientation research Analyzing data checks tau equivalentreliability, diagram and hypothesis Collecting data has been analyzed by SPSS 16and AMOS 20

The result indicates that orientations on innovation, market, enterprise, technologycapabilities have positive impact on innovation and creativity capabilities to makeorgs’ activities effectively

The result also contributes on developing and concentrating some elements to find out

strategic orientation to increase market performanc.

Research has sone limitations because of lacking of resources and time So there aresome open research in the future such as making surveys for all orgs and all areas

LỜI CAM ĐOAN CỦA TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu của đề tài: “Quan hệ giữa địnhhướng chiến lược, khả năng đổi mới sáng tạo và kết quả hoạt động của các doanhnghiệp nhỏ và vừa TPHCM” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi và chưa từngđược công bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác cho tới thời điểm này Cácthông tin trích dẫn trong luận văn đã được ghi rõ nguồn gốc và được phép công bố

TP HCM, ngày 19 tháng 05 năm 2019

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN iii

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC sĩ iv

ABSTRACT V LỜI CAM ĐOAN CỦA TÁC GIẢ LUẬN VĂN vi

DANH MỤC CÁC HÌNH VẺ X DANH MỤC CÁC BẢNG xi

CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU 1

1.1 Lý do hình thành đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 6

1.3 Ý nghĩa đề tài 6

1.4 Phạm vi và đổi tượng nghiên cứu 7

1.5 Bổ cục đề tài 7

CHƯƠNG II: Cơ SỞ LÝ THUYẾT 8

2.1 Các khái niệm 8

2.1.1 Định nghĩa về đổi mới sáng tạo (Innovation) 8

2.1.2 Doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) 11

2.1.3 Định hướng chiến lược (Strategy Orientations) 11

2.1.4 Kết quả hoạt động (Market Performance) 12

2.2 Các yếu tổ có liên quan đến Kết quả hoạt động 13

2.2.1 Định hướng chiến lược (Strategy Orientations) 13

2.2.1.1 Định hướng thị trường (Marketing Orientation): 13

2.2.1.2 Định hướng tinh thần doanh nghiệp (Entrepreneurial Orientation): 14

2.2.1.3 Định hướng công nghệ (Technology Orientation): 15

2.2.2 Khả năng sáng tạo đổi mói (Innovation Capability) 16

2.3 Lý thuyết sử dụng trong nghiên cứu đổi mói sáng tạo 18

2.4 Các nghiên cứu trước: 19

2.4.1 Khả năng đổi mói và tăng trưởng của công ty 20

2.4.2 Ảnh hưởng của định hướng chiến lược đến kha năng đổi mói: Trưừng họp của ASEM 21 2.5 Các giả thuyết của mô hình nghiên cứu 22

2.5.1 Định hướng thị trưừng và khả năng đổi mói sáng tạo 22

2.5.2 Định hướng tinh thần doanh nghiệp và khả năngsáng tạo đổi mói 24

2.5.4 Khả năng sáng tạo đổi mới và hiệu suất kỉnh doanh 26

2.5.5 Mô hình nghiên cứu 26

2.6 Tóm tắt chưong 2 28

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CƯU 29

3.1 Quy trình nghiên cứu: 29

3.2 Thiết kế thang đo 30

3.3 Nghiên cứu so 1 bộ 39

3.4 Thiết kế mẫu và thu thập dữ liệu 47

3.5 Kỹ thuật xử lý dữ liệu 48

3.6 Phưong pháp kiểm định mô hình nghiên cứu 51

3.7 Tóm tắt chưong 3 51

CHƯƠNG IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CƯU 53

4.1 Mô tả đặc điểm mẫu khảo sát 53

4.1.1 Qúa trình thu thập dữ liệu định lượng chính thức 53

4.1.2 Thống kê mẫu khảo sát 53

4.2 Kiểm định thang đo bằng phưong pháp phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha và nhân tổ khám phá EFA 54

4.2.1 Thang đo định hướng khách hàng 54

4.2.2 Thang đo định hướng đổi thủ cạnh tranh 54

4.2.3 Thang đo họp tác chức năng 55

4.2.4 Thang đo tinh thần doanh nghiệp 55

4.2.5 Thang đo định hướng công nghệ 56

4.2.6 Thang đo khả năng đổi mới sáng tạo 56

4.2.7 Thang đo hiệu quả hoạt động 56

4.2.8 Thống kê kết quả phân tích Cronbach’sAlpha 57

4.2.9 Kết quả phân tích EFA chung 59

4.3 Kết quả CFA của mô hình thnag đo thang đo 62

4.3.1 Thang đo biến độc lập 62

4.3.1.1 CFA thang đo định hướng thị trưừng 62

4.3.2 Phân tích nhân tố khắng định CFA cho mô hình thang đo 67

4.4 Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết bằng SEM 73

4.4.1 Phưong pháp kiểm định mô hình lý thuyết 73

4.4.2 Kiểm định giả thuyết 75

4.5 Thảo luận kết quả 76

4.6 Tóm tắt chưong IV 79

CHƯƠNG V: KẾT LUẬN 80

5.1 Các kết quả chính của nghiên cứu 80

5.2 Hàm ý quản trị 81

5.3 Hạn chế của đề tài và hưóng nghiên cứu tiếp theo 83

TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

PHỤ LỤC A - BẢNG KHẢO SÁT 92

A-l Bảng câu hỏi phỏng vấn định tính 92

A-2 Danh sách chuyên gia đã khảo sát định tính 99

A-3 Bảng câu hỏi chi tiết 100

PHỤ LỤC B - KẾT QUẢ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU 106

B-l Thống kê mô tả 106

B-2 Phân tích độ tin cậy Cronbach's Alpha 107

B-3 Phân tích nhân tổ khám phá EFA 116

B-4 Phân tích nhân tổ khẳng định CFA 130

B-5 Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết bằng SEM 143

LÝ LỊCH TRÍCH NGANG 148

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2 1 Mô hình nghiên cứu “Những ảnh hưởng của định hướng chiến lược đến

năng lực đoi mới và hiệu quả thị trường: Trường hợp của ASEM” 22

Hình 2 2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 27

Hình 3 1 Quy trình nghiên cứu (Nguyễn,2011 ,p.301) 29

Hình 4 1 Mô hình CFA cho thang đo đa hướng định hướng thị trường 66

Hình 4 2 CFA cho mô hình thang đo 72

Hình 4 3 Ket quả SEM cho mô hình lý thuyết 74

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1 1 So lượng DNNW thành lập mới & phá sản 1

Bảng 2 1 Định nghĩa DNNW theo Nghị định 39/2018/NĐ-CP 11

Bảng 2 2 Các lý thuyết sử dụng trong nghiên cứu đổi mới sáng tạo 18

Bảng 2 3 Các nghiên cứu trước về khả năng đoi mới sáng tạo và tăng trưởng của công ty 20

Bảng 3 1 Thang đo của mô hình 30

Bảng 3 2 Thang đo chỉnh thức sau hiệu chỉnh: 39

Bảng 4 ỉ Thông tin về thống kê mô tả mẫu khảo sát 53

Bảng 4 2 Thống kê kết quả phân tích Cronbach's Alpha 57

Bảng 4 3 Ket quả kiểm định Hệ số Cronbach ’s Alpha (sau khi loại biến) sau khi phân tích EFA 58

Bảng 4 4 Chỉ so đọ phù hợp của thang đo định hướng thị trường 62

Bảng 4 5 Ket quả phân tích CFA cho thang đo địnhn hướng thị trường 64

Bảng 4 6 Kiểm định giá trị phân biệt cho thang đo định hướng thị trường 65

Bảng 4 7 Chỉ so độ phù hợp của mô hình nghiên cứu 67

Bảng 4 8 Ket quả phân tích CFA cho toàn bộ thang đo của mô hình 68

Bảng 4 9 Kiểm định giá trị phân biệt cho toàn bộ thang đo mô hình nghiên cứu 70

Bảng 4 10 Kiểm định giá trị phân biệt lần 2 toàn bộ thang đo mô hình nghiên cứu 71

Bảng 4 11 Chỉ số độ phù hợp của mô hình nghiên cứu khi kiếm định SEM 73

Bảng 4 12 Kết quả kiếm định quan hệ nhân quả giữa các khái niệm trong mô hình 75

Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu hiện nay, doanh nghiệp đứng trước lựa chọnđổi mới sáng tạo, nghiên cứu phát triển hay là phá sản Một cơ chế chính sách pháttriển khoa học công nghệ mới cùng kinh nghiệm quý báu từ các nước phát triển lànhững động lực quan trọng giúp doanh nghiệp có thể thúc đẩy hoạt động đổi mớisáng tạo trong quá trình phát triển của mình Trong điều kiện kinh tế hội nhập nhưhiện nay, các doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển cần phải dựa vào Khoa học

và Công nghệ (KH&CN).Doanh nghiệp nào biết ứng dụng và đổi mới công nghệ vàosản xuất và kinh doanh sẽ trở thành lực lượng sản xuất hàng đầu, góp phần nâng caochất lượng và sức cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo Drucker (1998), đổi mói là cách hiệu quả nhất để đạt được lợi thế cạnh tranh,hiệu suất bền vững và phát triển kinh doanh trên thị trường Và nói rằng các

công ty sáng tạo linh hoạt hon với khả năng cao hon để thích nghi với những thay đổitrên thị trường cũng như trong công nghệ Đổi mới thị trường không chỉ đề cập đếnviệc áp dụng một chưong trình tiếp thị mới với các sản phẩm hiện có hoặc tìm kiếm

và tham gia vào các thị trường tiềm năng mới cho các sản phẩm mới và hiện có màcòn đổi mới trong cách sử dụng, ứng dụng các công nghệ kỹ thuật trong quá trình sảnxuất và hoạt động của doanh nghiệp

Mặt khác khuyến khích đổi mới trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) vẫn

là trọng tâm của các chính sách sáng kiến nhằm kích thích phát triển kinh tế ở cấp địaphưcmg, khu vực, quốc gia (Jones và Tilley, 2003) Chưcmg trĩnh hướng dẫn về hoạtđộng khoa học và công nghệ, đổi mới sáng tạo cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại

TP Hồ Chí Minh là mục tiêu chính của tiểu dự án do Cơ quan Đại diện Bộ KH&CNtại TP.HỒ Chí Minh (nay là Cục Công tác phía Nam Bộ KH&CN) cũng được triểnkhai trong thời gian qua

Khu vực phía Nam, nhất là TP Hồ Chí Minh là địa bàn tập trung sản xuất côngnghiệp, dịch vụ và tập phần lớn các doanh nghiệp nhỏ và vừa cả nước (287.000 DN-tính đến năm 2016), hoạt động khoa học - công nghệ và đổi mói sáng tạo có chiềuhướng phát triển Trong đó số lượng doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ thông tincũng đóng góp không nhỏ cho nền kinh tế theo báo cáo tổng kết năm 2017 của BộThông tin - truyền thông, tổng doanh thu phát sinh trong lĩnh vực công nghiệp CNTTkhoảng 1,7 triệu tỉ đồng (tăng khoảng 14% so với năm 2016) và lĩnh vực này cũngđòi hỏi phải có nhiều hoạt động đổi mới sáng tạo trong công nghệ và cách thức quản

lý, hoạt động

Ngày nay, công nghệ thông tin (CNTT) đã phát triển như vũ bão và lan tỏa trongmọi lĩnh vực của đòi sống xã hội CNTT ở Việt Nam đã có giai đoạn phát triển vớinhững thành tích ấn tượng, đã trở thành một ngành kinh tế kỹ thuật đóng góp ngàycàng to lớn cho sự phát triển kinh tế - xã hội và quốc phòng an ninh Vị thế của CNTTViệt Nam trên trường quốc tế liên tục được cải thiện

Trong những năm qua, Đảng, Nhà nước đã luôn quan tâm đến sự phát triển của khoa học công nghệ nói chung và CNTT nói riêng Các quyết sách, chỉ đạo của

Đảng về CNTT điển hình là Chỉ thị 58-CT/TW, ngày 17/10/2000 của Bộ Chính trị khóa VIII về đẩy mạnh ứng dụng CNTT phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đạihóa đất nước là những quyết sách đúng đắn, kịp thời và là yếu tố quyết định giúp cho CNTT Việt Nam vượt qua khó khăn, thách thức để có được thành tích và sự phát triểnngày nay Việc Bộ Chính trị ban hành Nghị quyết 36 (Nghị quyết 36) ngày 1/7/2014 tiếp tục khẳng định sự quan tâm chỉ đạo sát sao của Đảng đối với công tác ứng dụng, phát triển CNTT, khẳng định vị trí, vai trò của CNTT trong sự nghiệp xây dựng và bảo vệ Tổ quốc thời kỳ mới Những định hướng, tư tưởng, giải pháp lớn trong Nghị quyết 36 là tiền đề quan trọng để CNTT Việt Nam phát triển mạnh mẽ, sâu rộng hơn,

đề ra những định hướng lớn cho sự phát triển ngành CNTT nước ta trong khoảng

10-20 năm tới (antoanthongtin.vn)

CNTT đã được Đảng và Nhà nước xác định là công cụ hữu hiệu để thực hiện 3 đột phá chiến lược trong phát triển đất nước, là chìa khóa mở ra cánh cửa để dân tộc ta bước vào giai đoạn mới Trong Nghị quyết 36, Bộ Chính trị đã khẳng định 4 quan điểm chính:

Thứ nhất, CNTT là một công cụ hữu hiệu tạo lập phương thức phát triển mới và

bảo vệ Tổ quốc trong tình hình mới, là một trong những động lực quan trọng pháttriển kinh tế tri thức, xã hội thông tin, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia trongquá trình hội nhập quốc tế; góp phần đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, bảođảm phát triển nhanh, bền vững đất nước

Thứ hai, ứng dụng, phát triển CNTT là một yếu tố quan trọng bảo đảm thực hiện

thành công 3 đột phá chiến lược, cần được chú trọng, ưu tiên trong các chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội

Thứ ba, ứng dụng, phát triển CNTT trong tất cả các lĩnh vực song có trọng tâm,

trọng điểm Ưu tiên ứng dụng CNTT trong quản lý hành chính, cung cấp dịch vụ công, trước hết là trong các lĩnh vực liên quan tới doanh nghiệp, người dân như giáo dục, y tế, giao thông, nông nghiệp; ưu tiên phát triển công nghiệp phần mềm và dịch

vụ CNTT; phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, gắn vói thu hút các tập đoàn công nghiệp CNTT đa quốc gia, hình thành các trung tâm nghiên cứu, phát triển

Thứ tư, đầu tư cho CNTT là đầu tư cho phát triển và bảo vệ đất nước, cần được đi

trước một bước trên cơ sở quản lý tốt, tăng cường khả năng làm chủ, sáng tạo công nghệ, bảo đảm an toàn, an ninh thông tin, giữ vững chủ quyền quốc gia trên không gian mạng

Trên cơ sở các quan điểm chính trên, Nghị quyết 36 đã chỉ rõ mục tiêu phải đạt được thời gian tới, đó là: CNTT phải được ứng dụng rộng rãi và trở thành một ngành kinh

tế có tác động lan tỏa trong phát triển kinh tế - xã hội, bảo đảm quốc phòng, an ninh, góp phần nâng cao năng suất lao động, năng lực cạnh tranh quốc gia, chất lượng cuộc sống, chỉ số phát triển con người Việt Nam và nâng cao khả năng phòng thủ quốc gia trong chiến tranh mạng Đến năm 2030, đưa năng lực nghiên cứu, ứng dụng, phát triển, sản xuất và cung ứng sản phẩm, dịch vụ CNTT đạt trĩnh độ tiên tiến thế giới; Việt Nam trở thành quốc gia mạnh về CNTT và bằng CNTT (antoanthongtin.vn) Do

đó ngành CNTT đóng vai trò rất quan trọng và cần thiết trong nền kinh tế và đòi sống

xã hội

Trong lĩnh vực CNTT và điện tử thì công nghệ phát triển nhanh, chu kỳ sống củasản phẩm ngắn hơn và tốc độ phát triển sản phẩm cao hon có thể thúc đẩy tốc độ đổimới, gây ra những thay đổi trong bản chất phát triển kinh tế Đổi mới bây giờ là mộtphần cốt lõi của chiến lược tổ chức để đạt được và duy trì một lọi thế cạnh tranh trênthị trường Nó sẽ phức tạp hon do những thay đổi nhanh chóng trong mong muốn củakhách hàng và công nghệ (Calantone et al., 2002) Một tổ chức, nhỏ hay lớn, có mụctiêu cốt lõi là sản xuất phần mềm, đòi hỏi nhân viên phải có kỹ thuật cao về mặt pháttriển phần mềm

Trong một môi trường nơi sự bat on ngày càng tăng lên hàng ngày, việc điều chỉnh

và thay đối một cách có điều kiện, một nhà lãnh đạo muốn thay đối đòi hỏi phải cóchiến lược đối mới Chiến lược đối mói về cơ bản là cách tiếp cận linh hoạt chiếnlược và đại diện cho chiến lược của doanh nghiệp trong việc điều chỉnh các điều kiệnhiện tại và không cho thấy khoảng cách chiến lược trong mọi trường hợp Mục đíchchính của doanh nghiệp trong phạm vi hoạt động là gì? Những cơ hội nào có tầmquan trọng chiến lược trong việc đạt được mục đích chính?Mối đe dọa hoặc rào cảnnào cản trở việc đạt được mục đích chính? Những yếu kém nào có thể vượt

qua được nhờ những cơ hội nào? Những câu hỏi như thế này, khi kết hợp với tínhnăng động của thị trường, chỉ có thể được trả lời bằng chiến lược đổi mới Chiến lượcđổi mới nhằm quản lý chiến lược hoạt động liên quan đến các chính sách và quy trìnhcần thiết, xác định vị trí mới và vẽ một con đường mà sẽ kết thúc với cùng một mụctiêu.

Hiện tại có ít nghiên cứu về định hướng chiến lược của các doanh nghiệp (địnhhướng thị trường, định hướng kinh doanh và định hướng công nghệ) trong việc thựchiện các khả năng đổi mói.Từ đó đánh giá hiệu quả hoạt động thông qua khả năng đổimới

Từ những vấn đề trên và mong muốn khám phá, xác định thêm mối liên hệ giữađịnh hướng chiến lược với đổi mới sáng tạo trong DNNVV tác giả hình thành đề tài:

“Quan hệ giữa định hướng chiến lược khả năng đoi mới sáng tạo và Ket quả hoạt

động của các doanh nghiệp nhỏ và vừa TpHCMvà tập trung vào các doanh nghiệp

trong lĩnh vực công nghệ thông tin và điện tử

1.1 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu nhằm nhận diện quan hệ giữa định hướng chiến lược bao gồm (địnhhướng thị trường, định hướng tinh thần doanh nhân, định hướng công nghệ) khả năngđổi mới sáng tạo và kết quả hoạt động cho DNNVV

1.2 Ý nghĩa đề tài

Nghiên cứu này dựa trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu có trước, góp phần bổsung những hiểu biết về khả năng đổi mới sáng tạo cả về lý thuyết lẫn thực tiễn

về mặt lý thuyết, nghiên cứu này kiểm chứng lại những ảnh hưởng của các thành

phần định hướng chiến lược lên khả năng đổi mới sáng tạo và hiệu suất kinh doanhcủa các DNNVV tại bối cảnh Tp.HCM

về thực tiễn, nghiên cứu này tạo cơ sở cho nhà quản trị doanh nghiệp nhận diện

được các yếu tố ảnh hưởng quan trọng của định hướng chiến lược lên khả năng đổimới sáng tạo và góp phần làm tăng hiệu quả hoạt động Giúp doanh nghiệp nhận diện

và phát triển khả năng sáng tạo của các công ty một cách mạnh mẽ và mang lại hiệuquả, các công ty phát triển sản phẩm mới dễ dàng với sức mạnh tổng hợp được tạo rabởi các sản phẩm hiện tại thông qua khả năng sáng tạo Định hướng chiến lược cũngđóng một vai trò quan trọng cho sự thành công của các sáng kiến Nghiên cứu nàydựa trên các DNNW trong lĩnh vực công nghệ thông tin và điện tử của TPHCM, cótính năng năng động gắn liền với quá trình đổi mới công nghệ cao.Khám phá các điềukiện và các vấn đề mà các doanh nghiệp gặp phải trong quá trình chuyển đổi và xácđịnh các yếu tố ảnh hưởng đến đổi mới sáng tạo và hiệu quả hoạt động của doanhnghiệp Mục tiêu của bài nghiên cứu này là nâng cao hiệu quả của đổi mới sáng tạotrong các DNNVV, ĐMST có thể được áp dụng để tạo ra các giá trị kinh doanh mới,cải thiện khả năng cạnh tranh và giúp các doanh nghiệp vượt qua các khó khăn hiệntại

1.3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu: Tập trung vào các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) hoạtđộng trong lĩnh vực công nghệ thông tin và điện tử hoạt động trên địa bàn Tp.HCM

Đối tượng nghiên cứu: Các định hướng chiến lược, khả năng đổi mói sáng tạo vàkết quả hoạt động của các DNNVV hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin,điệnn tửtại Tp.HCM

Đon vị lấy mẫu là các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở TP Hồ Chí Minh hoạt độngtrong lĩnh vực công nghệ thông tin và điện tử

1.4 Bố cục đề tài

• Chưcmg 1: Giới thiệu đề tài

Trình bày bối cảnh tình hình sáng tạo đổi mói của các DNNVV tại TPHCM, từ đónêu lý do hĩnh thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, ý nghĩa đề tài, đối tượng và phạmvinghiên cứu

• Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Trình bày các khái niệm, mô tả các nghiên cứu trước từ đó lý luận đề xuất các giảthuyết cho mô hình nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu

• Chương 3: Quy trình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu

Trình bày quy trình nghiên cứu, thiết lập thang đo

• Chương 4: Phân tích dữ liệu và trình bày kết quả

Nghiên cứu sơ bộ (nghiên cứu định tính thông qua việc phỏng vấn sâu); nghiên cứuđịnh lượng (mô tả bảng khảo sát); tính mẫu và cách thu thập dữ liệu; lựa chọn phươngpháp xử lý dữ liệu; trình bày kết quả phân tích

• Chương 5: Ket quả nghiên cứu, Hàm ý quản trí

CHƯƠNG II: Cơ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Các khái niệm

2.1.1 Định nghĩa về đỗi mới sáng tạo (Innovation)

Trong lĩnh vực kinh tế và nghiên cứu có rất nhiều khái niệm về đổi mới sáng tạo trong các bối cảnh khác nhau:

Theo định nghĩa businessdictionary.com:

• Đổi mới sáng tạo là quá trình chuyển ý tưởng hay sáng chế thành một sản phẩmhoặc dịch vụ tạo ra giá trị hoặc khách hàng sẽ phải trả

• Để được gọi là sự đổi mới, một ý tưởng phải được nhân rộng với chi phí tiếtkiệm và phải đáp ứng một nhu cầu cụ thể Đổi mới liên quan đến việc sử dụng

có chủ ý thông tin, trí tưởng tượng và sáng kiến để có được các giá trị lớn hơnhoặc khác nhau từ các nguồn lực và bao gồm tất cả các quá trình tạo ra các ýtưởng mói và chuyển đổi thành các sản phẩm hữu ích Trong kinh doanh, đổimói thường có kết quả khi các ý tưởng được áp dụng bởi công ty để tiếp tục đápứng các nhu cầu và mong đợi của khách hàng

• Trong bối cảnh xã hội, sự đổi mới giúp tạo ra các phương pháp mới để tạo raliên minh, liên doanh, giờ làm việc linh hoạt, và tạo sức mua của ngưòi mua.Các đổi mới sáng tạo được chia thành hai loại chính:

■S Các đổi mới tiến hóa (sự đổi mói liên tục hoặc năng động) được tạo ra

bởi nhiều tiến bộ gia tăng trong công nghệ hoặc quy trình và ■S Đối mói

mang tính cách mạng (thường được gọi là những đối mới không liên tục) thường đột phá và mới

• Đối mói đồng nghĩa với việc chấp nhận rủi ro và các tố chức tạo ra các sảnphấm mang tính cách mạng hoặc công nghệ có nguy cơ lớn nhất bởi vì họ tạo ranhững thị trường mới

Theo Ranga Babu và cộng sự, 2013:

• Đổi mới là quá trĩnh đưa những ý tưởng tốt nhất vào thực tiễn, tạo ra một ýtưởng sáng tạo, tạo ra một loạt các sự kiện sáng tạo Đổi mới là việc tạo ra giá

trị mới Đổi mới là quá trình chuyển đổi những ý tưởng mới thành giá trị mới biến ý tưởng thành giá trị Không thể đổi mới mà không có sự sáng tạo Đổi mói

-là một quá trình kết họp ý tưởng và kiến thức thành một giá trị mới Nếu không

có sự đổi mới một doanh nghiệp và những gì nó cung cấp nhanh chóng trở nênlỗi thời

• Từ điển định nghĩa sự đổi mới là sự ra đời của một cái gĩ đó mới hoặc khác Đổimới là việc thực hiện cảm hứng sáng tạo Sáng kiến Đổi mới Quốc gia (NII)định nghĩa sự đổi mới là "sự giao thoa của sáng chế và cái nhìn sâu sắc, dẫn đến

sự sáng tạo về giá trị xã hội và kinh tế" Sáng tạo là "giá trị" - tạo ra giá trị giatăng giá trị cho sự hài lòng của khách hàng - "làm hài lòng khách hàng" Đổimới là cơ sở của tất cả các lợi thế cạnh tranh, phương tiện dự đoán và đáp ứngnhu cầu của khách hàng và phưong pháp sử dụng công nghệ

• Đổi mói có thể có một vài dạng:

■S Đổi mới trong các quy trình, bao gồm thay đổi và cải tiến phưong pháp.

Những đóng góp này làm tăng năng suất Làm giảm chi phí và giúp tăngnhu cầu

■S Đổi mói trong các sản phẩm hoặc dịch vụ Trong khi tiến bộ Sáng tạo

chiếm ưu thế, sự đổi mới cơ bản sẽ mở ra những thị trường mới Điềunày dẫn đến sự gia tăng nhu cầu hiệu quả, khuyến khích sự gia tăng đầu

tư và việc làm

■S Đổi mới trong quản lý và tổ chức công việc, và khai thác nguồn nhân lực,

cùng với khả năng dự đoán kỹ thuật

• Edwards và Gordon (1984) định nghĩa sự đổi mới là "một quá trình bắt đầu bằngmột phát minh, tiếp tục phát triển sáng chế và dẫn đến việc đưa ra một sảnphấm, quy trình hoặc dịch vụ mới cho thị trường"

• Những đổi mới dựa trên kết quả của sự phát triển công nghệ mới, hoặc sự kếthọp mói của công nghệ hiện tại, hay việc sử dụng các kiến thức khác do cácdoanh nghiệp khác nắm giữ Sự đổi mới có thể được phát triển bởi doanh nghiệpđổi mới hoặc của một doanh nghiệp khác Tuy nhiên, chỉ những đổi mới thươngmại do các doanh nghiệp khác sản xuất và phát triển mới có thể không được coi

là một hoạt động đổi mới Sự đổi mói phải là mới đối với

doanh nghiệp có liên quan Đối với những đổi mới sản phẩm, chúng không nhấtthiết phải là mới đối với thị trường và đối vói việc cải tiến quy trình, doanhnghiệp không nhất thiết phải là người đầu tiên đưa ra quy trình (Koudelková vàSvobodová, 2011).

• Đổi mới là quá trĩnh thông qua đó các doanh nhân chuyển đổi cơ hội thị trườngthành những ý tưởng khả thi, có lợi nhuận và thị trường Đổi mới là ứng dụngmột cái gĩ đó sáng tạo có tác động đáng kể đến một tổ chức, ngành công nghiệphoặc xã hội Doanh nhân là thế hệ đổi mới liên tục để đáp ứng các cơ hội nhậnthức trong môi trường kinh doanh Trong cách tiếp cận này, tinh thần kinhdoanh quan tâm đến tính mới mẻ: những ý tưởng mới, sản phẩm, dịch vụ hoặc

sự kết hợp các nguồn lực nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng hiệu quảhơn Doanh nhân đã được mô tả về khả năng tạo ra một cái gì đó từ thực tếkhông có gi Nó đang khởi sự và xây dựng một doanh nghiệp thay vì xemmột Đó là sở thích để cảm nhận những cơ hội mà những người khác thấy sựhỗn loạn, mâu thuẫn và nhầm lẫn Đó là khả năng xây dựng một "đội sáng lập"

để bổ sung cho kỹ năng và tài năng của bạn Nó được biết - như thế nào để tìmkiếm, sắp xếp và kiểm soát các nguồn lực Cuối cùng, nó là một sự sẵn sàng đểtính toán rủi ro (Dr Friday o Okpara, 2007)

Đổi mới có nghĩa là một sự hiểu biết chiến lược dựa trên việc áp dụng một công cụmới, chính sách, chương trĩnh, quá trĩnh, sản phẩm hoặc dịch vụ được sản xuất nội bộhoặc sản xuất từ nguồn lực bên ngoài và có thể được coi là mới trong tổ chức(Drucker, 2003)

Đối mới được định nghĩa là một thành phần bắt buộc của khả năng cạnh tranh, baogồm sản phấm hoặc quy trình mới hoặc cải tiến, phương pháp tiếp thị mới và hành vi

tổ chức mới trong thực tiễn kinh doanh (Damanpour, 1996; Gtìnday và cộng sự, 2011;OECD, 2005) Người ta cho rằng các loại cải tiến này cải thiện các công ty bằng cáchbắt đầu khả năng và áp dụng các thay đối công nghệ Khả năng đối mới đề cập đếnkhả năng tích lũy để cải thiện công nghệ hiện có và tạo ra công nghệ mới, kết quả từcác nguồn lực nội bộ và bên ngoài khác nhau Áp dụng cho các sản phẩm, quy trình,

tổ chức và tiếp thị đổi mới, riêng biệt hoặc kết hợp, nó được coi là

Quy mô

Lĩnh vực

Nông, lâm nghiệp

và thủy sản Công nghiệp và

xây dựng

Thương mại và dịch vụ

Số lao động <10 người <10 người <10 người

DN siêu nhỏ Doanh thu <3 tỷ <3 tỷ < 10 tỷ

Số lao động 10 -> dưới 100

người

10-> dưới 100ngưòi

10-> dưới 50ngưòi

DN nhỏ Doanh thu >3 tỷ &<50 tỷ

đồng

>3 tỷ &<50 tỷđồng

<10 tỷ &< 100 tỷđồng

Nguổn vốn >3 tỷ &< 20 tỷ

đồng

>3 tỷ &< 20 tỷđồng

>3tỷ &< 50 tỷđồng

Số lao động 100 -> dưới 200

người

100 -> dưới 200người

50 -> dưới 100người

DN vừa Doanh thu >50 tỷ &<200 tỷ

đồng

>50 tỷ &<200 tỷđồng

>50 tỷ &< 100 tỷđồng

2.1.2 Định hướng chiến lược (Strategy Orientations)

Định hướng chiến lược là triết lý của các doanh nghiệp đại diện cho nỗ lực của họ

để đạt được hiệu suất cao hơn và cho thấy làm thế nào một công việc có thể được thựchiện với một bộ giá trị và niềm tin (Gatignon và Xuereb, 1997)

Định hướng chiến lược là “các nguyên tắc chỉ đạo và ảnh hưởng đến hoạt động củadoanh nghiệp và tạo ra các hành vi nhằm đảm bảo tính khả thi và hiệu suất của nó”(Hakala, 2011).

Theo Hasan Tutar định hướng chiến lược được phát triển bởi Kohli và Jaworski(1990) kết hợp các nghiên cứu khác nhau của Noble và cộng sự (Noble at el, 2002) họcho rằng định hướng chiến lược bao gồm các thành phần - định hướng thị trường,định hướng công nghệ và định hướng tinh thần doanh nghiệp (Hasant Tutar,

Theo Hasant Tutar (2015)

2.1.3 Kết quả hoạt động (Market Performance)

Kết quả hoạt động được định nghĩa là có liên quan đến thị phần, yếu tố quyết địnhbán hàng, doanh thu của sản phẩm và dịch vụ (Katsikeas, Morgan, Leonidou,

2016)

Hoạt động kinh doanh là kết quả của chiến lược kinh doanh và nó được gọi là hiệusuất thị trường trong quá trình thị trường (Hasan Tutar et al (2015))

Theo Collins Dictionary of Business, (2002, 2005):

Ket quả hoạt động: hiệu quả của các nhà cung cấp trong thị trường/ ngành trongviệc sử dụng nguồn lực kinh tế để đạt hiệu quả tối đa và mang lại lợi ích tối đa chongười tiêu dùng Các yếu tố chính về hiệu suất thị trường bao gồm:

• Hiệu quả sản xuất - hiệu quả chi phí của các doanh nghiệp trong sản xuất đầu ra của họ

• Hiệu quả phân phối - sử dụng các kênh hiệu quả về chi phí phân phối và kỹthuật tiếp thị để giảm thiểu chi phí phân phối;

• Thiết lập giá "công bằng" cho người tiêu dùng, nghĩa là, giá phù hợp với chi phíkinh tế thực tế của việc cung cấp sản phẩm, bao gồm lợi nhuận hợp lý (tức làkhông độc quyền) cho nhà cung cấp;

• Hiệu suất sản phẩm - sự hài lòng của nhu cầu tiêu dùng đối với đa dạng sảnphẩm và sự tinh tế, đó là tối đa hóa các lựa chọn của người tiêu dùng và cácthuộc tính đáng giá tiền;

• Tiến bộ công nghệ - giới thiệu quy trình và cải tiến sản phẩm cho phép chi phícung cấp và giá cả được giảm theothực tế và cung cấp cho người tiêu dùng cácsản phẩm cao cấp về kỹ thuật

Vậy kết quả hoạt động của doanh nghiệp là hiệu quả của các doanh nghiệp trong thịtrường có liên quan đến thị phần, yếu tố quyết định bán hàng, doanh thu của sản phẩm

và dịch vụ Các yếu tố chính về hiệu suất thị trường bao gồm:

• Hiệu quả sản xuất

• Hiệu quả phân phối

• Thiết lập giá "công bằng"

• Hiệu suất sản phẩm

• Tiến bộ công nghệ

(Theo định nghĩa của Collins Dictionary of Business, (2002, 2005).)

2.2 Các yếu tố có liên quan đến Kết quả hoạt động

2.2.1 Định hướng chiến lược (Strategy Orientations)

2.2.1.1 Định hướng thị trường (Marketing Orientation):

Theo Narver và cộng sự (1998): Định hướng thị trường là mục tiêu và văn hoá của

công ty tập trung vào việc tạo ra giá trị cho khách hàng, tạo ra giá trị trở thành mộtnền văn hoá được thể chế hóa và trở thành thể chế hoá

Theo McNaughton và cộng sự (2002): Khái niệm định hướng thị trường bao gồm

ba thành phần hành vi có quan hệ với nhau Có định hướng khách hàng, định hướngđối thủ cạnh tranh và phối hợp chức năng:

• Định hướng khách hàng là yếu tố quyết định chính định hướng thị trường vìđịnh hướng khách hàng tập trung vào việc tạo ra giá trị cho khách hàng bất kểngành, công nghiệp, nghề nghiệp

• Định hướng đối thủ cạnh tranh là khả năng tiên đoán được điểm mạnh và điểmyếu của các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng trong ngắn hạn; năng lực,hiệu quả và các chiến lược của họ trong dài hạn

• Thành phần thứ ba của định hướng thị trường - sự phối hợp giữa các chức năng

có nghĩa là công nhân trong các lĩnh vực và chức năng khác nhau trong tổ chứchoạt động phối hợp vì chúng tạo ra sự hiệp lực để đạt được các mục tiêu của tổchức

Theo Jaworski & Kohlỉ (1993): Định hướng thị trường bao gồm hệ thông tin thị

trường toàn cầu của công ty liên quan đến nhu cầu khách hàng hiện tại và tương lai,phổ biến thông tin qua các phòng ban và sự đáp ứng rộng khắp tổ chức

Hasan Tutar và cộng sự (2015) cho rằng về cơ bản, thuật ngữ định hướng thị

trường là một nền văn hoá hỗ trợ tạo ra các giá trị trên thị trường và được định hướngbỏi thị trường nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Định hướng thị trường văn hoá công

ty là để làm nhạy cảm tất cả các hoạt động của công ty với những thay đối trên thị

trường và được sao chép (Hasan Tutar và cộng sự, 2015).

Dựa theo các phát biểu của các tác giả trên định hướng thị trường có thể hiểu nhưsau: Định hướng thị trường là mục tiêu và văn hóa của công ty để tạo ra giá trị chokhách hàng, thông qua hệ thống thông tin thị trường của công ty có liên quan đến nhucầu khách hàng hiện tại và tương lai Định hướng thị trường gồm 3 thành phần: địnhhướng khác hàng, định hướng đối thủ cạnh tranh, sự phối hợp giữa các phòng banchức năng nhằm mục đích đạt được lợi thế cạnh tranh

2.2.I.2 Định hướng tinh thần doanh nghiệp (Entrepreneurial

Orientation):

Theo Hult và Ketchen, (2001): Định hướng tinh thần doanh nghiệp là xu hướng tìm

kiếm các cơ hội thị trường mới, củng cố và khôi phục lại tình trạng thị trường hiện tạicủa nó Định hướng này liên quan đến việc chủ động chống lại các cơ hội thị trường,chịu đựng được những rủi ro và sáng suốt

Theo Matsuno, Mentzer và Ozsomer, (2002): Trong nền kinh tế, tinh thần doanh

nghiệp là tất cả các loại nỗ lực để làm cho nguyên liệu, lực lượng lao động và cácnguồn lực sản xuất khác có giá trị hơn ban đầu

Lumpkin and Dess (2001): Định hướng tinh thần doanh nghiệp phản ánh tâm lý

bao gồm các quyết định, ứng dụng và tìm kiếm liên tục tạo ra các cơ hội kinh doanhmới

Covin & Slevin (1989): Định hướng tinh thần doanh nghiệp phản ánh mức độ rủi

ro, tính chủ động và khả năng sáng tạo của công ty

Định hướng tinh thần doanhnghiệp là biểu hiện trong triết lý quản lý của công ty,thực hành ra quyết định và hành vi chiến lược của nó (Anderson, Covin và Slevin,2009; Wales, 2016) Vì vậy, định hướng tinh thần doanh nghiệp là một sự ra quyếtđịnh, tổ chức ra quyết định đối với các hoạt động kinh doanh (Covin và Wales,

2012)

Dựa theo các định nghĩa định hướng tinh thần doanh nghiệp được rút lại như sau:Định hướng tinh thần doanh nghiệp là một sự ra quyết định của tổ chức đối với cáchoạt động kinh doanh để tìm ra cơ hội kinh doanh mới, cơ hội thị trường mới, củng cố

và khôi phục tình trạng thị trường hiện tại của nó thông qua các nổ lực làm chonguyên liệu, lực lượng lao động và nguồn lực sản xuất có giá trị khác hơn so với banđẩu đồng thời phản ánh mức độ rủi ro, tính chủ động và khả năng sáng tạo của côngty

2.2.1.3 Định hướng công nghệ (Technology Orientation):

Gatignon và Xuereb (1997): Định hướng công nghệ có nghĩa là một công ty có thể

sử dụng khả năng của mình để sản xuất công nghệ và kiến thức về công nghệ để

đáp ứng nhu cầu và yêu cầu của khách hàng, thậm chí để dự đoán được những điềuđó.

2.2.2 Khả năng sáng tạo đỗi mới (Innovation Capability)

Theo Adler và Shenbar (1990): Khả năng đổi mới sáng tạo được định nghĩa là (1)

khả năng phát triển sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường; (2) năng lực áp dụngcác công nghệ quy trình phù hợp để sản xuất các sản phấm mới này; (3) năng lực pháttriển và áp dụng các sản phẩm mới và công nghệ chế biến để đáp ứng nhu cầu trongtương lai; (4) và khả năng đáp ứng các hoạt động công nghệ ngẫu nhiên và cơ hội bấtngờ được tạo ra bởi các đối thủ cạnh tranh

Hasan Tutar và cộng sự, (2015): Khả năng đổi mới của công ty là yếu tố quan

trọng nhất cho lợi thế cạnh tranh trong điều kiện thị trường biến động mạnh

Khả năng đổi mới sáng tạo dẫn dắt tổ chức phát triển đổi mới liên tục để đáp ứngmôi trường thị trường thay đổi (Slater, Hult, & Olson, 2010) và được gắn vói tất cả

các chiến lược, hệ thống và cấu trúc hỗ trợ trong một tổ chức (Gloet & Samson,2016).

Khả năng đổi mới là khả năng quản lý quá trình đổi mới bắt đầu từ việc xác địnhcác nhu cầu và các vấn đề, nghiên cứu, phát triển và thương mại hóa một sự đổi mớithông qua việc phổ biến đến người dùng của nó (Rogers, 1995)

Theo Hansen và Birkinshaw (2007): đã mô tả khả năng đổi mới là chuỗi giá trị đổi

mới bao gồm ba giai đoạn được tích hợp với nhau.Đầu tiên là phát triển các ý tưởng

có thể được thực hiện bởi các nguồn lực bên trong công ty hoặc từ bên ngoài.Thứ hai

là việc chuyển đổi ý tưởng mà các ý tưởng đó được chọn và phát triển thành một sảnphẩm hoặc quy trình.Thứ ba là sự khuếch tán trong đó các sản phẩm hoặc dịch vụ đãđược phát triển được đưa ra thị trường

Dựa vào các khái niệm của các tác giả trên đề tài tổng hợp lại khả năng đổi mớisáng tạo là khả năng quản lý quá trình đổi mới thông qua chuỗi giá trị đổi mới gồm 3giai đoạn và được xemlà yếu tố quan trọng nhất đối với lợi thế cạnh tranh dẫn dắt tổchức phát triển và đổi mới liên tục được gắn với tất cả các chiến lược, hệ thống và cấutrúc hỗ trợ trong một tổ chức có các khả năng sau:

• Khả năng phát triển sản phẩm mói để đáp ứng nhu cầu thị trường;

• Năng lực áp dụng các công nghệ quy trình phù hợp để sản xuất các sản phẩm mói;

• Năng lực phát triển và áp dụng các sản phẩm mói và công nghệ chế biến để đáp ứng nhu cầu trong tương lai;

• Khả năng đáp ứng các hoạt động công nghệ ngẫu nhiên và cơ hội bất ngờ được tạo ra bởi các đối thủ cạnh tranh

Và chuỗi giá trị đổi mới gồm 3 giai đoạn như sau:

• Xác định các vần đề và phát triển các ý tưởng mà nguồn lực của doanh nghiệp

có khả năng thực hiện được

• Chuyển hóa các ý tưởng đã được xác định và phát triển thành một sản phấm hoặc quy trình

Trường phái

lý thuyết

Nguồn tham khảo

Quan điểm dựa vào tài nguyên và sức mạnh của nội bộ doanh nghiệp Cầnlinh hoạt trong việc sắp xếp sử dụng nguồn lực

Việc tích họp các nguồn lực bên ngoài cũng là một nguồn lực

Quan điểm

quản trị chiến

lược

Hasan Tutar và cộng sự, (2015)

Quan điểm này liên quan đến các chính sách và quy trình cần thiết, xác định và lựa chọn phương thức phùhọp với nguồn lực của

DN để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

Lựa chọn đúng nhất trong

số các lựa chọn thay thế

có thể và phát triển loại hành động thuận tiện nhất có thể trong điều kiện hiện tạichiến lược đổi mới sẽ dẫn dắt các hoạt động để doanh nghiệp gần mục tiêu đã được xác định

Mục tiêu của các doanh nghiệp trong quản trị khả năng đổi mới sáng tạo là tạo ralợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Có nhiều công cụ cạnh hanh quan trọng mà cáccông ty sử dụng để đảm bảo lợi thế cạnh tranh; các yếu tố như chất lượng sản phẩm vàdịch vụ, giảm chi phí, tạo ra sự đổi mới, tính bền vững, ổn định và các chiến lược sángtạo có một phần quan trọng trong khi các doanh nghiệp cố gắng đảm bảo lợi thế cạnhtranh Đối mới cũng là một chỉ số hiệu quả lâu dài được kết họp với các khái niệmnhư thay đối, sáng tạo, cải tiến và đánh giá rủi ro cho các doanh nghiệp, cạnh tranhchủ yếu xoay quanh khách hàng Nghiên cứu này hướng các công ty hướng tới một tố

kháchhàng lên trên hết.Các yếu tố như công ty tập trung vào năng lực cơ bản của nó,

có cơ cấu học tập linh hoạt, được đổi mới thành trung tâm với sự cởi mở đối với thayđổi tổ chức cũng đòi hỏi phải được củng cố với các chiến lược sáng tạo Muốn đổimới sáng tạo thành công phải có các chính sách và quy trình cần thiết, xác định và lựachọn đúng nhất trong các lựa chọn để có thể phát triển loại hành động thuận tiện nhất

có thể trong điều kiện hiện tạichiến lược đổi mới.Vì vậy nếu chỉ sử dụng nguồn lựcnội bộ trong công ty thì vẫn chưa đủ đáp ứng nhu cầu trên

Theo Drucker (2001), sự đổi mới là một phần của việc thực hiện chiến lược và làmột điều kiện tiên quyết trực tiếp cho các chiến lược cụ thể Đổi mới do đó phục vụnhư một phương tiện tạo ra kinh doanh mới với cơ chế kiểm soát đặc biệt, bổ sung giátrị và giảm rủi ro Quản trị chiến lược là điều cần thiết trong việc cải thiện hiệu suấtgiữa nhiều doanh nghiệp và được phản ánh bằng cách tăng lợi nhuận và tăng trưởngthị phần (Palmer và Kaplan, 2007) Kết quả là, các công ty mong muốn duy trì tínhcạnh tranh bằng cách tăng cường năng lực phát triển của họ và tận dụng các cơ hội sẵn

có có thể đạt được tất cả những điều này bằng cách nắm lấy sự đổi mới chiến lượcthông qua việc quản trị các chiến lược của họ

Đổi mới cung cấp cho công ty một định hướng chiến lược để khắc phục những vấn

đề mà họ gặp phải trong khi phấn đấu để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững(Drucker, 2001; Kuratko và cộng sự, 2005).Các doanh nghiệp có thể phát triển nguồnlực doanh nghiệp để tạo ra khả năng doanh nghiệp độc đáo, tạo thành một lợi thế cạnhtranh độc đáo và do đó làm tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Do đó, nguồnlực trở thành yếu tố quyết định ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.Nhưng tác động của chiến lược tăng trưởng và khả năng tăng trưởng tạo ra khả năngcạnh tranh bền vững dẫn đến tăng trưởng doanh nghiệp (Kracaw et al„ 1992)

Từ những yếu tố trên đề tài này sẽ dựa vào trường phái lý thuyết RBV và quản trịchiến lược để xem xét sự tác động của định hướng chiến lược đến khả năng đối mớisáng tạo và Ket quả hoạt động của các doanh nghiệp

2.4 Các nghiên cứu trước:

Tác giả Đề tài Kết quả

Có một mối quan hệ tích cực và mạnh mẽ giữa chiến lược đổi mới

và khả năng đổi mới

Alam (2013) Mối quan hệ giữa khả năng đổi

mới, hiệu quả kinh doanh, hiệu quả hoạt động và hiệu quả tài chính

Khả năng đổi mới của công ty cótác động lớn hon đến hiệu suấttổng thể

Karabulut (2015)

Ảnh hưởng của chiến lược đổi mới đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: nghiên cứu được tiến hành trên các công ty sản xuất ở Thổ Nhĩ Kỳ

Chiến lược đổi mới giúp các công

ty cải thiện hiệu suất của khách hàng, hiệu suất quy trình nghiệp

vụ nội bộ và hiệu suất tăng trưởng

Rosli và Sidek

(2013)

Tác động đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ: bằng chứng từ Malaysia

Đối mới sản phấm và quy trình ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất của công ty

Kalay và Lynn

(2015)

Tác động của thục tiễn quản lýđổi mới chiến luợc đối vói hiệusuất đổi mới công ty

Chiến luợc đổi mới, cơ cấu tổ chức

và văn hóa đổi mới làm tăng đáng

kể hiệu quả đổi mới công ty

Nhung không phải tất cả các loại chiến luợc đổi mói phức tạp đều ảnh huởng đến năng suất trong tuơng lai một cách đáng kể Hơn nữa nó chỉ ra rằng công ty cần sụ chú ý của chiến luợc đổi mới đối với các chiến luợc phức tạp hơn là một chiến luợc đơn giản

Muhammad và

Hami (2014)

Ảnh huởng của hiệu suất đổi mới đối với hiệu suất phát triển bền vững

Chiến luợc chủ động, rủi ro và chiến luợc tuơng lai là chiến luợc đổi mới hiệu quả nhất trong đa dạng hiệu suất

2.4.2 Ảnh hưởng của định hướng chiến lược đến kha năng đổi mói: Trường hợp

của A SEM

Theo Hasan Tutar và cộng sự (2015):

Trong nghiên cứu này, thuật ngữ định huớng chiến luợc đuợc phát triển trongphạm vi lý thuyết lợi thế cạnh tranh đuợc phân tích thông qua truờng hợp của ASEM(Thị truờng đồ nội thất của Sakarya) Trong suốt quá trình nghiên cứu, tình trạng củacác thành viên ASEM đuợc xác định và mối quan hệ của định huớng chiến luợc củacác doanh nghiệp với các chiến luợc đổi mới của họ đuợc xác định

Nghiên cứu này đã được tiến hành để xác định tình trạng định hướng chiến lượccủa các doanh nghiệp (định hướng thị trường, định hướng tinh thần doanh nghiệp vàđịnh hướng công nghệ) trong việc úng dụng đổi mói mới sáng tạo.

Trong nghiên cứu, một mô hình đã được phát triển theo giả định rằng định hướngchiến lược có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động và tạo ra giá trị khách hàngthông qua khả năng đổi mới

Dữ liệu được thu thập thông qua một cuộc khảo sát nhằm kiểm tra các định hướngchiến lược, các loại đổi mới và hiệu suất thị trường cho các DNNVV trong AS EM

Những phát hiện cho thấy rằng định hướng thị trường chủ động, định hướng kinhdoanh chủ động và định hướng công nghệ có liên quan tích cực trong khả năng đổimới Ngoài ra, khả năng đổi mới đóng một vai trò quan trọng giữa định hướngchiếnlược và hiệu quả hoạt động

Hình 2 1 Mô hình nghiên cứu “Những ảnh hưởng của định hướng chiến lược đến năng lực đối mới và hiệu quả thị trường: Trường hợp của ASEM”

2.5 Các giả thuyết của mô hình nghiên cửu

2.5.1 Định hướng thị trường và khả năng đổi mới sáng tạo

Định hướng thị trường đang nhận thức được sự mong đợi và nhu cầu của kháchhàng, hiểu biết và làm thỏa mãn họ, khơi dậy cảm giác xứng đáng và tất cả các hoạtđộng tổ chức nhằm thể chế hoá sự hiểu biết này (Kohli và Jaworski, 1990)

Định hướng thị trường đòi hỏi phải nhạy cảm hơn về cơ hội chống lại đối thủ cạnhtranh có xu hướng thị trường thấp hơn (Micheels và Gov, 2010)

Kể từ khi định hướng thị trường chủ yếu bao gồm việc giới thiệu những điều mớihoặc khác nhau để đáp ứng các điều kiện của thị trường, nó có thể được coi là mộtkiểu hành vi sáng tạo (Jaworski và Kohli, 1993) Với điều kiện này, định hướng thịtrường tạo ra một vị trí liên tục và chủ động trong việc đáp ứng các nhu cầu của kháchhàng trong cùng một lúc, vì nó nhấn mạnh việc sử dụng kiến thức trong công ty ngàycàng tăng; nó làm tăng tính sáng tạo của doanh nghiệp và hiệu quả của sản phẩm mói(Olavarrieta và Friedman, 2008).

Lý do tại sao việc định hướng thị trường mạnh mẽ được quan sát thấy trong cácdoanh nghiệp đổi mới sáng tạo là sự thành công của sự đổi mới và sản phẩm mớitrong các doanh nghiệp được nhìn nhận như là kết quả của việc định hướng thị trườngchủ yếu (Baker and Sinkula, 2007)

Định hướng thị trường dự kiến sẽ tích cực ảnh hưởng đến các sản phẩm với một sựđổi mới cơ bản để thành công trên thị trường (Deshpandé và Farley, 2004; Micheelsand Gow, 2010)

Định hướng thị trường cũng có thể có tác động tích cực đến tính đổi mới.Có sựquan tâm đáng kể giữa các học giả về vai trò của khả năng đổi mới trong việc đạtđược thành tích thị trường cao (Li và Mitchell, 2009)

Định hướng thị trường là một nhận thức linh hoạt về chiến lược, trong đó công tymong muốn xác định các yêu cầu và nhu cầu của khách hàng trong khi nhạy cảm với

kỳ vọng trong tương lai của họ, đi theo chiến lược của đối thủ cạnh tranh và phát triểncác chiến lược đổi mới cùng một lúc (Hasan Tutar và cộng sự, 2015)

Đổi mới thị trường tập trung vào phát triển sự kết hợp của một thị trường mục tiêu,trong khi xác định cách các công ty có thể phục vụ thị trường mục tiêu tốt nhất(Shirokova và cộng sự, 2013) Nó cũng được mô tả như là một tiến bộ trong hỗn hợptiếp thị (Deshpande và cộng sự, 1993; Hurley và cộng sự, 1998)

Tuy nhiên, đối mới và tiếp thị phải đi đôi với nhau Đối mới cho thấy nhu cầu củangười mua vượt ra ngoài sản phấm, trong khi đối mói tiếp thị phải đánh giá nhận thứcgiá trị của khách hàng và tạo cơ hội cho nhu cầu của khách hàng chưa được đáp ứng,dựa trên công ty nào có thể cung cấp các sản phẩm sáng tạo (Johne,

1996 và Hansen, Wernerfelt, 1989) đổi mới tiếp thị có vai trò quan trọng trong việcđổi mới sản phẩm và nâng cao hiệu suất thị trường (Jimenez, Sanz, 2011).

Dựa trên những lý luận trên giả thuyết HI được đề xuất:

Hl: Định hướng thị trường có moi quan hệ tích cực với khả năng đoi mới.

2.5.2 Định hưởng tinh thần doanh nghiệp và khả năng sáng tạo đỗi mới

Dựa theo định nghĩa: Định hướng kinh doanh là một sự ra quyết định của tổ chứcđối với các hoạt động kinh doanh để tìm ra cơ hội kinh doanh mới, cơ hội thị trườngmới, củng cố và khôi phục tình trạng thị trường hiện tại của nó thông qua các nổ lựclàm cho nguyên liệu, lực lượng lao động và nguồn lực sản xuất có giá trị khác hơn sovới ban đẩu đồng thời phản ánh mức độ rủi ro, tính chủ động và khả năng sáng tạo củacông ty

Theo Hasan Tutar và cộng sự (2015) lý luận rằng:

• Định hướng kinh doanh là xu hướng của công ty để cố gắng tiếp cận các thị

trường mới, tìm kiếm các cơ hội thị trường mới và giữ cho thị trường hiện tại;trong ngắn hạn, xu hướng của nó để có thể cho thấy tính năng động tiếp thị vàkhả năng phản ứng với những thay đổi trên thị trường

• Định hướng kinh doanh hoặc khuynh hướng là một sự hiểu biết đòi hỏi sự chủ

động cao trước những cơ hội thị trường và sự năng động của thị trường, chịuđược rủi ro và linh hoạt trước những thay đổi

• Ngoài ra; được thay đối, chấp nhận rủi ro và tạo ra sự đối mới đang phân biệt

trình độ của các doanh nghiệp định hướng kinh doanh

• Trở nên chủ động hơn đối với những cơ hội mới và có thể ứng xử phù hợp với

các chiến lược đổi mới đối với những cơ hội đã đề cập là các yêu cầu của địnhhướng kinh doanh

Sản xuất hàng hoá và dịch vụ tốt hơn không chỉ là những mục tiêu chiến lược củacác doanh nghiệp có định hướng kinh doanh; đồng thời, họ cũng nhằm mục đích đểvượt qua sự mong đợi của khách hàng của họ (Slater và Narver, 1995)

Dựa trên những lý luận trên giả thuyết H2 được đề xuất:

H2: Định hướng tinh thần doanh nghiệp có mối quan hệ tích cực với khả năng đoi mới.

2.5.3 Định hưởng công nghệ và khả năng đỗi mới sáng tạo

Theo Hurley và Hult (1998):

• Mặc dù định hướng thị trường nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách

tốt hơn, định hướng công nghệ mong muốn phát triển và sử dụng công nghệ tiêntiến và sáng tạo

• Đổi mói công nghệ là một cách tiếp cận tin tưởng vào việc sở hữu các công

nghệ đột phá để tạo ra những đổi mới đột phá Các doanh nghiệp định hướngcông nghệ hướng tới sự sáng tạo, sáng chế, tìm kiếm các kỹ thuật, công nghệ vàphương pháp mới nhằm định hướng cho các hoạt động và chiến lược của công

ty Các doanh nghiệp định hướng công nghệ thường khuyến khích nhân viênphát triển công nghệ và phương pháp mới Trong một doanh nghiệp được vậnhành theo cách tiếp cận này, những đổi mới mang tính đột phá có độ ưu tiênchiến lược và trong các doanh nghiệp đó, theo định hướng công nghệ là một tiêuchuẩn được mọi nhân viên thông qua như một nền văn hoá

Đổi mới công nghệ có thể được sử dụng có hiệu quả trong quá trình sản xuất cácphương pháp và công nghệ mới miễn là nó được thích nghi bởi tất cả mọi người từcấp chiến lược đến cấp thấp hơn (Hasan Tutar và cộng sự, 2015)

Một công cụ quan trọng để giữ vững trong điều kiện môi trường năng động và điềukiện thị trường xung quanh cạnh tranh huỷ hoại là áp dụng cách tiếp cận theo địnhhướng công nghệ trong các công nghệ và phương pháp sản xuất Các công ty theođịnh hướng công nghệ tương đối có lợi thế hơn trong việc tạo ra các nguồn lực mới sẽcho phép có lợi thế cạnh tranh Trong các doanh nghiệp với cách tiếp cận này, côngnghệ được coi là một công cụ quan trọng để đảm bảo lợi thế cạnh tranh (Kelly vàRice, 2001)

Đặc biệt trong điều kiện thị trường không chắc chắn, định hướng công nghệ cảithiện tính đổi mới của công ty (Soto-Acosta và Meron ~ Cerdan, 2008) Được định

hướng công nghệ tạo điều kiện cho các đối thủ cạnh tranh hoặc hành xử theo các vấn

đề xung quanh

Khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp theo định hướng thị trường tăng theo sựnhạy cảm của họ để phát triển các sản phẩm và công nghệ mới Quan tâm đến thịtrường năng động đòi hỏi phải là người tiên phong trong phương pháp, kỹ thuật vàcông nghệ (Lieberman và Montgomery, 1988)

Từ các lập luận trên giả thuyết H3 được rút ra như sau:

H3: Định hướng công nghệ có mối quan hệ tích cực với khả năng đoi mới.

2.5.4 Khả năng sáng tạo đỗi mới và hiệu suất kinh doanh

Các học giả có sự quan tâm đáng kể đến vai trò của khả năng đổi mới trong việcthúc đẩy các hoạt động của thị trường (Chandy và Tellis, 2000; Li và Mitchell,2009).Các khả năng đổi mới có thể được coi là một quá trình hỗ trợ hướng tới hiệuquả thị trường

Khả năng đổi mới là yếu tố quyết định quan trọng nhất trong hoạt động của doanhnghiệp (Mone và cộng sự, 1998)

Dựa trên những lý luận trên giả thuyết H4 được đề xuất:

H4: Khả năng đổi mới có mối quan hệ tích cực với kết quả hoạt động.

2.5.5 Mô hình nghiên cửu

Ke thừa lại nghiên cứu trước và nghiên cứu của Hasan Tutar và cộng sự, 2015,nghiên cứu thực hiên lại ở bối cảnh DNNVV trong lĩnh vực CNTT và điện tử ởTPHCM để kiểm định lại các giả thuyết

2.6 Tóm tắt chương II

Nội dung chương 2 trình bày một số khái niệm liên quan đến đổi mới sáng tạo, cácthành phần của đổi mới sáng tạo và trong mô hình nghiên cứu, giới thiệu các mô hìnhnghiên cứu đã được các nhà nghiên cứu trên thế giới thực hiện và trình bày mô hìnhnghiên cứu, các giả thuyết được thiết lập trong mô hình nghiên cứu này