Các yếu tô ́tác động đến tiến trình thay đổi văn hoá doanh nghiệp tại BIDV biên hòa

Cách tiếp cận thứ nhất Diễn đàn doanh nghiệp, 2006, một doanh nghiệp được xem là có văn hóa mạnh để chỉ tổ chức mà trong đó, hầu hết các nhà quản lý cùng nhân viên chia sẻ các giá trị và

NGUYỄN VĂN THU

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN TIẾN TRÌNH THAY ĐỔI VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI BIDV BIÊN HOÀ

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017

NGUYỄN VĂN THU

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN TIẾN TRÌNH THAY ĐỔI VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI BIDV BIÊN HOÀ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Thạc sĩ điều hành cao cấp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS TS NGUYỄN TRỌNG HOÀI

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Ngày 14 tháng 01 năm 2017

Tác giả

Nguyễn Văn Thu

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Chương 1 GIỚI THIỆU 1

1.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1

1.2 MỤC TIÊU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 2

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu 2

1.3 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.4 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN ĐỀ TÀI 3

1.4.1 Phương pháp nghiên cứu 3

1.4.2 Phương pháp xử lý thông tin, dữ liệu 4

1.5 BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI 4

Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ KHUNG PHÂN TÍCH CỦA ĐỀ TÀI 6

2.1 VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 6

2.1.1 Các khái niệm 6

2.1.2 Đặc tính của VHDN 8

2.1.3 Các thành phần cấu tạo của VHDN 9

2.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến VHDN 15

2.1.5 Các mô hình VHDN 22

2.2 LƯỢC KHẢO CÁC NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI 25

2.2.1 Các nghiên cứu của nước ngoài 25

2.2.2 Các nghiên cứu ở Việt Nam 27

2.2.3 Đánh giá tổng quan tài liệu 29

2.3 KHUNG PHÂN TÍCH CỦA ĐỀ TÀI 30

2.4 CÁC GIẢ THIẾT NGHIÊN CỨU 32

2.5 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 32

Chương 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

3.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 33

3.1.1 Quy trình nghiên cứu 33

3.1.2 Nghiên cứu sơ bộ 34

3.1.3 Nghiên cứu chính thức 38

3.2 DỮ LIỆU NGHIÊN CỨU 38

3.2.1 Dữ liệu thứ cấp 38

3.2.2 Dữ liệu sơ cấp 38

3.2.3 Kỹ thuật phân tích dữ liệu 40

3.3 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 43

Chương 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 45

4.1 ĐẶC ĐIỂM MẪU PHỎNG VẤN 45

4.2 KHÁC BIỆT VHDN GIỮA MHB ĐỒNG NAI VÀ BIDV BIÊN HÒA 46

4.2.1 Thực trạng VHDN BIDV Biên Hòa 46

4.2.2 Thống kê mô tả các yếu tố cấu thành VHDN 47

4.2.3 Kiểm định sự khác biệt giữa VHDN BIDV Biên Hòa và MHB Đồng Nai 49

4.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH THAY ĐỔI VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI BIDV BIÊN HÒA 50

4.3.1 Kiểm định thang đo 50

4.3.2 Phân tích nhân tố 52

4.3.3 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu sau khi phân tích nhân tố 55

4.3.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến thay đổi VHDN tại BIDV Biên Hòa 57 4.4 MÔ HÌNH VHDN HIỆN NAY VÀ MÔ HÌNH VHDN MONG MUỐN TẠI

BIDV BIÊN HÒA 62

4.5 TÓM TẮT CHƯƠNG 4 65

Chương 5 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI BIDV BIÊN HÒA 67

5.1 KẾT LUẬN 67

5.2 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VÀ PHÁT TRIỂN VHDN TẠI BIDV BIÊN HÒA 69

5.2.1 Giải pháp củng cố và phát huy những giá trị ngầm định nền tảng 69

5.2.2 Các giải pháp hoàn thiện mô hình VHDN 72

5.3 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 75 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1: GIỚI THIỆU VỀ BIDV BIÊN HÒA

PHỤ LỤC 2: GIỚI THIỆU VỀ VĂN HÓA ỨNG XỬ CỦA MHB VÀ VĂN HÓA ỨNG XỬ CỦA BIDV

PHỤ LỤC 3: NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

PHỤ LỤC 4: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ĐỊNH LƯỢNG

PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH SỐ LIỆU KHẢO SÁT

OCAI Công cụ đo lường văn hóa doanh nghiệp (Organization Culture

Assessment Instrument – OCAI) TPHCM Thành phố Hồ Chí Minh

VHDN Văn hóa doanh nghiệp

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Các mô hình VHDN 24

Bảng 2.2: Các yếu tố cấu thành và các yếu tố ảnh hưởng VHDN BIDV Biên Hòa 30 Bảng 3.1: Các yếu tố cấu thành chủ yếu của VHDN 35

Bảng 3.2: Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự thay đổi VHDN (biến độc lập) 35

Bảng 3.3: Thang đo sự thay đổi VHDN (biến phụ thuộc) 37

Bảng 4.1: Đặc điểm mẫu phỏng vấn theo vị trí cá nhân và giới tính 45

Bảng 4.2: Đặc điểm mẫu phỏng vấn theo tuổi tác và kinh nghiệm 46

Bảng 4.3: Thống kê mô tả điểm số trung bình các yếu tố cấu thành VHDN của MHB Đồng Nai và BIDV Biên Hòa 48

Bảng 4.4: Kiểm định sự khác biệt giữa VHDN BIDV Biên Hòa và MHB Đồng Nai 49

Bảng 4.5: Tổng hợp kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha 51

Bảng 4.6: Các biến còn lại thỏa mãn điều kiện hệ số tải nhân tố tối thiểu là 0,75 52

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định KMO và kiểm định Bartlett 52

Bảng 4.8: Bảng tính phương sai trích các yếu tố 53

Bảng 4.9: Kết quả phân tích nhân tố từ ma trận nhân tố xoay 54

Bảng 4.10: Thống kê mô tả các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu 55

Bảng 4.11: Tổng hợp kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha 56

Bảng 4.12: Kết quả phân tích hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến thay đổi VHDN 58

Bảng 4.13: Kết quả kiểm định Spearman’s phương sai phần dư 59

Bảng 4.14: Kết quả hồi quy tuyến tính bội 59

Bảng 4.15: Mức độ quan trọng của các biến độc lập 60

Bảng 4.16: Kết quả khảo sát về mô hình VHDN hiện nay và mong muốn 62

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Khung nghiên cứu của đề tài 31

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu của đề tài 33

Hình 3.2: Mô hình văn hóa của tổ chức đo lường bằng công cụ OCAI 43

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh sau kiểm định thang đo 56

Hình 4.2: Đánh giá của CBNV về mô hình VHDN hiện tại và mong muốn 63

Chương 1 GIỚI THIỆU

Chương này trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu Cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu, đối tượng nghiên cứu Xuất phát từ ý tưởng và mục tiêu, nghiên cứu

cụ thể hóa các câu hỏi nghiên cứu mà sẽ được làm rõ trong suốt đề tài Sau cùng là trình bày bố cục của đề tài nghiên cứu

1.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) là tài sản vô hình của doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong sự hình thành và phát triển của doanh nghiệp VHDN được hình thành trên cơ sở sự kết hợp hài hòa các yếu tố cần thiết trong doanh nghiệp, tạo

sự gắn kết từng cá thể trong tập thể doanh nghiệp, tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ Một doanh nghiệp có văn hóa mạnh sẽ tạo ra sự thống nhất và tuân thủ cao của mọi thành viên đối với tổ chức Xây dựng và phát triển VHDN đang là xu thế tất yếu của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

Ngày 25/4/2015, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã ký Quyết định về việc sáp nhập Ngân hàng thương mại cổ phần Phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long (MHB) vào Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển việt Nam (BIDV) Đến ngày 08/5/2015, Chi nhánh Đồng Nai trực thuộc MHB (MHB Đồng Nai) được đổi tên thành Chi nhánh Biên Hòa trực thuộc BIDV (BIDV Biên Hòa)

Kể từ đó, BIDV Biên Hòa sẽ vận hành theo mô hình của BIDV, chuẩn mực văn hóa, quy trình công việc phải thay đổi ngay theo quy định của BIDV Đặt biệt, văn hóa của MHB vốn đã định hình và tồn tại hàng ngày trong mối quan hệ qua lại giữa những cán bộ, nhân viên MHB trước đây nay cũng nhường chỗ ngay cho nét văn hóa mà BIDV đã tạo dựng từ nhiều thập kỷ qua Nhiều nhân viên của MHB trước đây đã không thích ứng với sự thay đổi đã nghỉ việc hàng loạt Bên ca ̣nh đó, một số nhân viên vẫn giữ nếp văn hóa cũ trong môi trường mới của BIDV, một số

nhân viên chỉ làm việc với thái độ bàn quan ít có sự cống hiến Từ đó càng làm cho việc ổn định bộ máy tổ chức và triển khai hoạt động kinh doanh của BIDV Biên Hòa trong giai đoạn đầu sáp nhập trở nên khó khăn trong thị trường ngân hàng cạnh tranh khốc liệt trên địa bàn tỉnh Đồng Nai

Nhân viên là tài sản quý của doanh nghiệp, sự cam kết đối với tổ chức và kết quả làm việc của nhân viên giữ vai trò quyết định then chốt đối với sự phát triển và thành công của doanh nghiệp Để giữ chân những nhân viên có kinh nghiê ̣m và có nhiều mối quan hê ̣ với khách hàng trong bối cảnh sau sáp nhập với MHB, các nhà quản tri ̣ của BIDV đang cố gắng chuyển đổi VHDN theo hướng ta ̣o được sự gắn kết và tăng hiê ̣u quả làm viê ̣c của nhân viên nhưng vẫn phù hợp với tầm nhìn, chiến lược và giá trị cốt lõi mà BIDV đang xây dựng trong tương lai

Vấn đề đặt ra là quá trình chuyển đổi VHDN tại BIDV Biên Hòa đang bị tác động bởi những yếu tố nào? Vì vậy, cần có một nghiên cứu đánh giá, phân tích VHDN hiện hữu, những nét thay đổi trong VHDN hiện tại và so sánh với VHDN

mà BIDV đang xây dựng trong tương lai để làm cơ sở cho quá trình hoàn thiện và

phát triển VHDN tại BIDV Biên Hòa Do đó, tác giả chọn đề tài “Các yếu tố tác

động đến tiến trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp tại BIDV Biên Hòa” để

nghiên cứu

1.2 MỤC TIÊU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu

So sánh sự khác biệt về VHDN giữa MHB Đồng Nai và BIDV Biên Hòa Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến thay đổi VHDN tại BIDV Biên Hòa

Xác định mô hình VHDN hiện nay và mô hình VHDN mà nhân viên mong muốn tại BIDV Biên Hòa

Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển VHDN tại BIDV Biên Hòa trong thời gian tới

1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu

Có sự khác biê ̣t nào về VHDN giữa MHB Đồng Nai và BIDV Biên Hoà?

Yếu tố nào ảnh hưởng đến viê ̣c thay đổi VHDN ta ̣i BIDV Biên Hoà và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố ra sao?

Mô hình VHDN nào đang là chủ đạo và mô hình VHDN nào mà nhân viên BIDV Biên Hòa muốn xây dựng trong tương lai?

1.3 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là VHDN, các yếu tố ảnh hưởng đến sự thay đổi VHDN và mô hình VHDN

1.4 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN ĐỀ TÀI

1.4.1 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu tiến hành qua 2 giai đoạn: (1) Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ và (2) Giai đoạn nghiên cứu chính thức

Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ: Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính thông qua phương pháp chuyên gia và khảo sát thử Bước này nhằm khám phá, điều chỉnh và bổ sung các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình thay đổi VHDN tại BIDV Biên Hòa Nghiên cứu sơ bộ thực hiện trong tháng 6/2016 với sự tham gia thảo luận và khảo sát thử của 5 chuyên gia am hiểu về VHDN trong lĩnh vực ngân hàng Thông tin thu thập được từ phương pháp chuyên gia là cơ sở hỗ trợ cho việc thiết kế bảng câu hỏi dùng cho nghiên cứu chính thức

Giai đoạn nghiên cứu chính thức: Dựa trên kết quả giai đoạn nghiên cứu sơ

bộ, tác giả xây dựng bảng câu hỏi khảo sát để đánh giá thực trạng quá trình thay đổi

và các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình thay đổi VHDN tại BIDV Biên Hòa Đối tượng khảo sát gồm tất cả cán bộ nhân viên của BIDV Biên Hòa có thời gian công tác tính đến thời điểm 31/8/2016 (thời điểm khảo sát) tối thiểu 12 tháng

1.4.2 Phương pháp xử lý thông tin, dữ liệu

Phương pháp phân tích, tổng hợp được sử dụng để xây dựng khung lý thuyết,

cơ sở lý luận cho đề tài và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển VHDN tại BIDV Biên Hòa

Các yếu tố ảnh hưởng đến thay đổi VHDN được liệt kê chi tiết và tổng hợp thành các chỉ tiêu phân tích thông qua kết quả phỏng vấn chuyên gia

Phương pháp thống kê mô tả (tần suất, giá trị trung bình, độ lệch chuẩn) và phương pháp so sánh (so sánh tương đối, tuyệt đối) được sử dụng để phân tích số liệu, dữ liệu phỏng vấn trực tiếp CBNV BIDV Biên Hòa

Sử dụng bộ công cụ đo lường VHDN (Organization Culture Assessment Instrument – OCAI) để xác định mô hình VHDN tại BIDV Biên Hòa

Phần mềm SPSS 16.0 và Microsoft Excel 2007 được sử dụng để hỗ trợ việc nhập và xử lý dữ liệu

1.5 BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài bao gồm các chương dưới đây:

Chương 1: Giới thiệu Trình bày lý do chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và khung phân tích của đề tài Khái quát về các khái niệm và lý thuyết liên quan đến văn hóa, văn hóa doanh nghiệp, các mô hình văn hóa doanh nghiệp, lược khảo các nghiên cứu có liên quan

để tổng hợp một số yếu tố ảnh hưởng đến VHDN làm cơ sở hình thành khung phân tích của đề tài

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Bao gồm quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và phương pháp thu thập dữ liệu, các thang đo yếu tố ảnh hưởng

đến VHDN và kỹ thuật phân tích dữ liệu dùng để đo lường, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình thay đổi VHDN tại BIDV Biên Hòa

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận Kết quả khảo sát thực tế CBNV BIDV Biên Hòa sẽ giúp xác định được những yếu tố nào ảnh hưởng đến thay đổi VHDN, mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến quá trình thay đổi VHDN tại BIDV Biên Hòa Thông qua sử dụng bộ công cụ OCAI xác định được mô hình VHDN đang chủ đạo và mong muốn xây dựng trong tương lai tại BIDV Biên Hòa

Chương 5: Các giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển VHDN tại BIDV Biên Hòa Trên cơ sở kết quả nghiên cứu tại chương 3, đề tài đề xuất các giải pháp và khuyến nghị chính sách đối với BIDV nhằm thay đổi VHDN tại BIDV Biên Hoà thành công

Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ

KHUNG PHÂN TÍCH CỦA ĐỀ TÀI

Chương này trình bày cơ sở lý thuyết về VHDN bao gồm các thành phần của VHDN, các yếu tố ảnh hưởng đến VHDN, các mô hình VHDN Đồng thời, lược khảo một số tài liệu, nghiên cứu có liên quan làm cơ sở xây dựng khung phân tích của luận văn

2.1 VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

2.1.1 Các khái niệm

2.1.1.1 Văn hóa

Văn hoá có nhiều khái niệm tùy theo cách tiếp cận Theo Từ điển tiếng Việt phổ thông (Viện Ngôn ngữ học, 2011) thì văn hóa chính là tổng thể nói chung những giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo ra trong quá trình lịch sử Theo Edward Tylor (trích dẫn bởi Dương Thị Liễu, 2008) thì văn hoá là tổng thể phức hợp bao gồm kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, thói quen và bất kỳ năng lực hay hành vi nào khác mà mỗi cá nhân với tư cách là thành viên của xã hội đạt được Văn hoá là một phức thể bao gồm kiến thức, niềm tin, nghệ thuật, đạo đức, tập quán, tất cả những khả năng và tập tục khác cần thiết cho con người trong một xã hội

Chủ tịch Hồ Chí Minh cho rằng “Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hằng ngày về mặc, ăn, ở và các phương thức sử dụng Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hoá Văn hoá là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống và đòi hỏi của sự sinh tồn” (Hồ Chí Minh: Toàn tập, Tập 3, 2000) Một cách khái quát thì văn hoá là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần

mà loài người đã sáng tạo ra trong lịch sử, được đúc kết lại thành hệ giá trị và chuẩn

mực xã hội Nói tới văn hoá là nói tới con người, nói tới việc phát huy những năng lực bản chất của con người, nhằm hoàn thiện con người, hoàn thiện xã hội

2.1.1.2 Văn hóa doanh nghiệp

Khi nói đến VHDN, người ta thường cho rằng đây là một khái niệm khá trừu tượng, phản ánh truyền thống qua các giai đoạn phát triển của tổ chức VHDN tưởng chừng là một điều gì đó rất xa xôi nhưng thực tế lại luôn hiển hiện gần gũi: từ cách mà các nhân viên chào hỏi nhau, kiến trúc toà nhà của tổ chức, đồng phục của nhân viên, cách thức bài trí văn phòng, rồi bản thân tên của tổ chức đó,… tất cả đều góp phần hình thành nên VHDN

VHDN là sự thống nhất của các cá nhân trong một doanh nghiệp về niềm tin, quan niệm; về giá trị, chuẩn mực và về hành vi, ứng xử (Lundy & Cowling, 1996) Theo tổ chức lao động quốc tế (2000) thì VHDN là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn

bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết

Một định nghĩa phổ biến và được chấp nhận rộng rãi do Edgar Schein (2004) đưa ra “VHDN là tổng hợp các quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh”

Tuy nhiên các khái niệm trên mới chỉ đề cập đến một mặt của VHDN đó là giá trị tinh thần mà bỏ qua một mặt cũng rất quan trọng của VHDN đó là giá trị vật chất VHDN thể hiểu một cách đầy đủ hơn là toàn bộ những nhân tố văn hoá được doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó (Dương Thị Liễu, 2008)

Như vậy, VHDN là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích chung

Nói cách khác, VHDN là một hệ thống những chuẩn mực định hướng cho

hành vi của các cá nhân trong tổ chức Đối với các nhân viên cũ, VHDN chỉ dẫn họ cách thức giải quyết những vấn đề đang đặt ra phù hợp với phương châm hoạt động của tổ chức Đối với nhân viên mới, VHDN giúp họ nhận thức được các sự kiện và hoạt động của tổ chức để từ đó mà hoà nhập VHDN được các thành viên chia sẻ cho nhau, xoá bỏ những giá trị không còn phù hợp, phát huy những yếu tố lành mạnh, dần hình thành nên bản sắc văn hóa của một tổ chức

2.1.2 Đặc tính của VHDN

Trong một tổ chức trong quá trình hoạt động sẽ hình thành nên văn hóa doanh nghiệp một cách tự nhiên Một nền văn hóa thích hợp, mang đặc trưng riêng là con đường giúp doanh nghiệp đi đến thành công; trái lại nó cũng có thể là nguyên nhân dẫn đến sự thất bại của doanh nghiệp Đó là đặc tính “mạnh” của doanh nghiệp Có hai cách tiếp cận một nền văn hóa mạnh

Cách tiếp cận thứ nhất (Diễn đàn doanh nghiệp, 2006), một doanh nghiệp được xem là có văn hóa mạnh để chỉ tổ chức mà trong đó, hầu hết các nhà quản lý cùng nhân viên chia sẻ các giá trị và có phương thức nhất quán trong việc tiến hành các hoạt động của mình Văn hóa mạnh được biểu hiện qua “Bản sắc riêng” và

“Sự khác biệt mang tính vượt trội”

Một nền văn hóa được xem là “mạnh” nếu đáp ứng được các đặc tính cơ bản sau: (1) Có ảnh hưởng, chi phối sâu rộng đối với thành viên tổ chức trong việc thực hiện mục tiêu chung Nói một cách khác, đó chính là sự nhất trí chia sẻ các giá trị văn hóa thể hiện qua hành vi văn hóa chung trong tổ chức; (2) Nền tảng quá khứ (tính truyền thống, kế thừa); (3) Có đặc trưng riêng, gần gũi; (4) Năng động và có khả năng tự thích ứng để phát triển

Cách tiếp cận thứ hai (Nguyễn Hữu Lam, 2006), người lãnh đạo “mạnh” sẽ tạo

ra “văn hóa mạnh” đồng thời được xác định qua hai nhân tố chủ yếu: Sự chia sẻ và cường độ

Sự chia sẻ đề cập tới mức độ mà các thành viên trong tổ chức có cùng nhận thức chung về những giá trị cốt lõi Sự chia sẻ này bao hàm những yếu tố đa dạng thậm chí là khác nhau nhưng cùng hòa hợp trong một sự phát triển chung và làm

phong phú thêm giá trị cốt lõi

Cường độ là mức độ tích cực, tự giác, nhiệt tình được trở thành thói quen, tập quán của các thành viên tổ chức trong việc hành xử theo các giá trị cốt lõi

2.1.3 Các thành phần cấu tạo của VHDN

Việc hiểu rõ văn hóa doanh nghiệp trong thực tế đòi hỏi phải xác định được các bộ phận cấu thành của nó Các thành phần của văn hóa doanh nghiệp giúp cho việc nhận thấy tiến trình xây dựng và phát triển văn hóa trong doanh nghiệp, tổ chức Theo Schein (2004) thì văn hóa doanh nghiệp được chia thành ba cấp bậc bao gồm: thực thể hữu hình, các giá trị được tuyên bố và các giá trị được ngầm hiểu

2.1.3.1 Thực thể hữu hình

Bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có thể nhìn, nghe và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hóa xa lạ như:

(1) Kiến trúc đặc trưng, cách bài trí

Kiến trúc đặc trưng gồm kiến trúc ngoại thất và kiến trúc nội thất công sở được sử dụng như những biểu tượng và hình ảnh về Công ty, để tạo ấn tượng thân quen, thiện chí trong công ty

Kiến trúc ngoại thất như kiến trúc cổng, mặt tiền trụ sở công ty, bố cục các bộ phận… Phần lớn các công ty thành công hay đang trên đà phát triển đều muốn gây

ấn tượng đối với mọi người về sự độc đáo, sức mạnh và thành công của doanh nghiệp mình bằng những công trình kiến trúc đặc biệt và đồ sộ Những công trình kiến trúc này được sử dụng như biểu tượng và hình ảnh về tổ chức Các công trình này rất được các tổ chức, công ty chú trọng như một phương tiện thể hiện tính cách đặc trưng của tổ chức

Không chỉ những kiến trúc bên ngoài mà những kiến trúc nội thất bên trong cũng được các công ty, tổ chức quan tâm Từ những vấn đề lớn như tiêu chuẩn hoá

về màu sắc, kiểu dáng của bao bì đặc trưng, thiết kế nội thất như mặt bằng, quầy, bàn ghế, phòng, giá để hàng, lối đi, loại dịch vụ, trang phục… đến những chi tiết nhỏ như đồ ăn, vị trí công tắc điện, thiết bị và vị trí của chúng trong các phòng…

Tất cả đều được sử dụng để tạo ấn tượng thân quen, thiện chí và được quan tâm Thiết kế kiến trúc được quan tâm là do:

Thiết kế kiến trúc được quan tâm là do kiến trúc ngoại thất có ảnh hưởng quan trọng đến hành vi con người về phương diện, cách thức giao tiếp, phản ứng và thực hiện công việc; Công trình kiến trúc có thể được coi là một “linh vật” biểu thị một ý nghĩa, giá trị nào đó của một tổ chức xã hội; Kiểu dáng kết cấu có thể được coi là biểu tượng cho phương châm chiến lược của tổ chức; Công trình kiến trúc trở thành một bộ phận hữu cơ trong các sản phẩm của công ty; Trong mỗi công trình kiến trúc đều chứa đựng những giá trị lịch sử gắn liền với sự ra đời và trưởng thành của tổ chức

(2) Những nghi lễ của doanh nghiệp

Cũng như văn hóa của một quốc gia, văn hóa doanh nghiệp cũng phong phú về các nghi thức, nghi lễ và các phong tục tập quán Thông qua những nghi thức đó nó thể hiện những giá trị riêng biệt, truyền thống cũng như cung cách của tổ chức đó

Có thể nói các sinh hoạt nghi lễ nghi thức là cần thiết của mỗi tổ chức Nó thể hiện những nguyên tắc ứng xử của đồng nghiệp với đồng nghiệp, cấp trên với nhân viên,

bộ phận với bộ phận, tổ chức với tổ chức khác bên ngoài

Có thể chia các nghi thức ra thành 4 loại như sau: (i) Loại chuyển giao: như các lễ khai mạc, giới thiệu, ra mắt nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc thâm nhập; (ii) Loại củng cố: như lễ phát thưởng, lễ tuyên dương nhằm mục đích củng cố bản sắc và tôn thêm vị thế thành viên; (iii) Loại liên kết: như các lễ hội, liên hoan, tết, giao lưu… nhằm khôi phục, khích lệ, chia sẻ, thông cảm, gắn bó; (iv) Loại nhắc nhở: như sinh hoạt văn hóa, chuyên môn, khoa học nhằm duy trì cơ cấu làm tăng năng lực tác nghiệp của các thành viên

(3) Giai thoại, truyền thuyết, huyền thoại

Giai thoại thường được thêu dệt, thêm thắt, hư cấu từ những sự kiện, những nhân vật có thực được mọi thành viên trong tổ chức cùng chia sẻ và nhắc lại với những thành viên mới Nhiều mẩu chuyện kể về những nhân vật anh hùng của doanh nghiệp như những mẫu hình lý tưởng về những chuẩn mực và giá trị VHDN

Một số mẩu chuyện trở thành những giai thoại do những sự kiện đã mang tính lịch

sử và có thể được thêu dệt thêm Một số khác có thể biến thành huyền thoại chứa đựng những giá trị và niềm tin trong tổ chức và không được chứng minh bằng các bằng chứng thực tế Các mẩu chuyện có tác dụng duy trì sức sống cho các giá trị ban đầu của tổ chức và giúp thống nhất về nhận thức của tất cả mọi thành viên Các nhân vật hình mẫu là hiện thân của các giá trị và sức mạnh trường tồn của doanh nghiệp Đây là những nhân vật nòng cốt của doanh nghiệp góp phần tạo nên hình ảnh khác biệt của doanh nghiệp, làm cho các kết quả xuất sắc trở nên bình dị, thúc đẩy nhiều lớp nhân viên noi theo nhờ đó củng cố, thúc đẩy môi trường văn hoá trong doanh nghiệp

(4) Các biểu tượng, logo

Biểu tượng là sự biểu trưng những giá trị, những ý nghĩa tiềm ẩn bên trong của

tổ chức thông qua các biểu tượng vật chất cụ thể Những đặc trưng của biểu tượng đều được chứa đựng trong các công trình kiến trúc, lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu Bởi lẽ thông qua những giá trị vật chất cụ thể, hữu hình, các biểu trưng này đều muốn truyền đạt những giá trị, ý nghĩa tiềm ẩn bên trong cho những người tiếp nhận theo các cách thức khác nhau

Một biểu tượng khác là logo hay một tác phẩm sáng tạo được thiết kế để thể hiện hình tượng về một tổ chức, một doanh nghiệp bằng ngôn ngữ nghệ thuật phổ thông Các biểu tượng vật chất này thường có tầm ảnh hưởng rất lớn vì chúng hướng sự chú ý của mọi người vào những điểm nhấn cụ thể của nó Vì vậy nó có thể diễn đạt được giá trị chủ đạo mà tổ chức, doanh nghiệp muốn tạo ấn tượng, để lại dấu ấn đến đối tượng cần quan tâm Logo là loại biểu trưng đơn giản nhưng lại

có ý nghĩa rất lớn nên được các doanh nghiệp hết sức coi trọng

Ngày nay, logo của các thương hiệu hàng đầu thế giới như HSBC, Well Fargo, IBM, Microsoft, Intel, Disney, McDonald’s, Toyota, … đã dành được sự quan tâm

và có tầm ảnh hưởng trên toàn thế giới Xây dựng logo của thương hiệu phải có ý nghĩa văn hoá đặc thù, mang bản sắc của một nền văn hoá Logo của thương hiệu phải có khả năng thích nghi trong các nền văn hoá hay ngôn ngữ khác nhau

(5) Ngôn ngữ, khẩu hiệu

Các doanh nghiệp thường sử dụng những câu chữ đặc biệt, khẩu hiệu ví von hoặc một sắc thái ngôn từ để truyền tải một ý nghĩa cụ thể đến nhân viên của mình

và những người có liên quan Khẩu hiệu (slogan) là hình thức dễ nhập tâm và được

cả nhân viên của doanh nghiệp, các khách hàng và những người khác trích dẫn Khẩu hiệu thường rất ngắn gọn, cô đọng, xúc tích, thường sử dụng các câu từ đơn giản, dễ nhớ đôi khi còn hơi “sáo rỗng” về hình thức

Khẩu hiệu là cách diễn đạt cô đọng nhất của triết lý hành động, kinh doanh của một tổ chức, một doanh nghiệp Vì vậy, chúng cần được liên hệ với bản tuyên bố

sứ mệnh của tổ chức để hiểu được ý nghĩa tiềm ẩn của chúng Chẳng hạn như slogan của Well Fargo “We will go far” tạm dịch là chúng ta sẽ tiến xa Hay như HSBC “Ngân hàng toàn cầu am hiểu địa phương”; Viettel: “Hãy nói theo cách của bạn”; “Khở i nguồn sáng tạo” của cafe Trung Nguyên

(6) Các ấn phẩm điển hình

Đây là những tư liệu chính thức giúp những người có liên quan có thể nhận thấy được rõ hơn về cấu trúc văn hoá của một doanh nghiệp Chúng có thể là bản tuyên bố sứ mệnh, báo cáo thường niên, tài liệu giới thiệu về tổ chức, công ty, ấn phẩm định kỳ, tài liệu quảng cáo giới thiệu sản phẩm và công ty, … Những tài liệu này giúp làm rõ mục tiêu của tổ chức, phương châm hành động, niềm tin và giá trị chủ đạo, triết lý quản lý, thái độ đối với nhân viên, người tiêu dùng, xã hội

2.1.3.2 Các giá trị được tuyên bố

Giá trị xác định những gì doanh nghiệp nghĩ là phải làm, nó xác định những gì doanh nghiệp cho là đúng hay sai Giá trị được phân chia làm hai loại: Loại thứ nhất

là các giá trị tồn tại sẵn ngay trong doanh nghiệp một cách khách quan và hình thành tự phát; Loại thứ hai là các giá trị mà lãnh đạo mong muốn doanh nghiệp mình có và xây dựng từng bước Các giá trị được tuyên bố là những nguyên tắc, giá trị được công bố công khai và các thành viên nỗ lực thực hiện để đạt được như: tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi

Tầm nhìn: Bước đầu tiên trong việc thiết lập các mục tiêu và những việc cần

ưu tiên là tự mình xác định rõ tổ chức mình sẽ như thế nào tại một số thời điểm trong tương lai, đó là thiết lập tầm nhìn Tầm nhìn là trạng thái trong tương lai mà

tổ chức nỗ lực đạt tới Tầm nhìn cho ta mục đích chung dẫn đến hành động thống nhất Thuật ngữ “tầm nhìn” ám chỉ một bức tranh tinh thần về cái mà trong tương lai tổ chức sẽ giống vậy Khái niệm này cũng ám chỉ một giới hạn về thời gian trung hoặc dài hạn, thường là 10, 20 hoặc thậm chí 50 năm cho một tầm nhìn ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức Tầm nhìn mà doanh nghiệp muốn vươn tới là một bức tranh

mà doanh nghiệp sẽ ở đó vào một ngày nào đó trong tương lai

Tầm nhìn của doanh nghiệp cần được xây dựng trước tiên và phải được thông báo đến tất cả các thành viên trong doanh nghiệp Các bộ phận của doanh nghiệp sau đó sẽ cụ thể hoá các mục tiêu, các cách và phương tiện để đạt được tầm nhìn

Sứ mệnh: Sứ mệnh giải thích lý do tại sao tổ chức ta tồn tại Mục đích của tổ chức? Chúng ta làm gì? Phục vụ ai? Như thế nào? Sứ mệnh của tổ chức là việc tìm

ra con đường và các giai đoạn để thực hiện tầm nhìn mà tổ chức đã xác định

Xác định sứ mệnh là công việc rất quan trọng để định hướng sức mạnh nguồn nhân lực; Không bị xung đột các mục đích theo đuổi; Lập nên ranh giới mở rộng về trách nhiệm; Tạo cơ sở cho các mục tiêu của tổ chức Việc xác định đúng sứ mệnh của doanh nghiệp trong từng giai đoạn nhất định có ý nghĩa quyết định tới sự sống còn của doanh nghiệp

Giá trị cốt lõi: Giá trị cốt lõi trong doanh nghiệp là những điều tinh túy được chắt lọc và công nhận, có tác động mạnh mẽ và có tính định hướng hành vi, thái độ, ứng xử cá nhân trong doanh nghiệp, và là nền móng cho tầm nhìn Giá trị cốt lõi định hướng doanh nghiệp hành động như thế nào để nhất quán với sứ mệnh, đồng điệu với lộ trình hướng tới tầm nhìn

Giá trị trở thành giá trị cốt lõi khi niềm tin đồng nhất trong toàn tổ chức, thiết lập các tiêu chuẩn và chuẩn mực, quan ngại khi không được đưa vào công việc, giá trị bền vững, các giai thoại, lễ nghi, hoặc các câu chuyện củng cố cho sự tồn tại

2.1.3.3 Các giá trị ngầm định nền tảng

Cấp bậc thứ ba là các ngầm định nền tảng hay ngầm định cơ sở Đó là niềm

tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm được coi là đương nhiên, ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp Các ngầm định này là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên Như vậy, những giá trị, ngầm định cơ sở là khó thấy nhưng nó lại là nền tảng cho mỗi hành động, đặc biệt là các ngầm định cơ sở

Để xây dựng được những giá trị, ngầm định cơ sở phù hợp doanh nghiệp phải xác định đâu là phương tiện để những tiềm năng, nền tảng đó trở thành những hành động cụ thể Các phương tiện thể hiện đó được chia thành bốn loại: phong cách làm việc; quá trình ra quyết định; phong cách giao tiếp; cách đối xử với nhau Các giá trị ngầm định khác biệt so với các niềm tin thông thường theo ba cách:

Thứ nhất, niềm tin được tạo ra một cách có ý thức và kiểm chứng tương đối dễ dàng, trong khi các giá trị ngầm định được sinh ra một cách vô ý thức và rất khó nhận thấy

Thứ hai, niềm tin có thể đem ra đối lập được, tranh cãi được, và hơn nữa dễ thay đổi hơn các giá trị ngầm định - cái mà ngay cả khái niệm cũng không thể đem

ra đối lập hay tranh cãi được gì

Thứ ba, niềm tin là những thứ dễ nhận ra hơn so với các giá trị ngầm định trong khi các giá trị ngầm định liên quan đến không chỉ niềm tin mà còn cả sự thông hiểu niềm tin cùng với các giá trị và cảm xúc

Nhà kinh tế học Schein (2004) đưa ra một hệ thống các loại hình về giá trị ngầm định với năm thước đo như sau:

Ngầm định về quan hệ giữa con người với môi trường: Trong mối quan hệ với môi trường xung quanh, một số tổ chức cho rằng họ có khả năng chi phối môi trường quanh họ, số khác lại cho rằng họ nên hài hoà với nó Nhiều tổ chức thì khẳng định họ bị môi trường chi phối

Ngầm định về bản chất thực tế và sự thật: Trong một số tổ chức, sự thật được quyết định giáo điều dựa trên truyền thống hoặc sự thông thái của những người lãnh đạo được tin tưởng Trong các tổ chức khác, sự thật lại được quyết định ở quá trình

“lý trí - pháp luật” bao gồm các nguyên tắc và thủ tục tinh vi Còn ở một vài tổ chức thì sự thật được cho là cái còn tồn tại sau những mâu thuẫn và tranh luận

Ngầm định về bản chất con người: các học thuyết khác nhau thì có các giả định khác nhau về bản chất con người Trong một số tổ chức con người được cho là lười nhác (học thuyết X), trong khi ở các tổ chức khác lại cho rằng bản chất của con người là mang tính tự thúc đẩy cao (học thuyết Y) Những điểm khác nhau trong cách nhìn nhận bản chất của con người sẽ dẫn dắt các nhà lãnh đạo đến cách thúc đẩy mọi người làm việc

Ngầm định về bản chất của hoạt động con người: Ở phương Tây, con người được cho rằng họ có sự chủ động, có khả năng đạt được các mục tiêu được giao phó Ngược lại, ở phương Đông, con người được cho rằng họ tin ở định mệnh hơn khi thực hiện công việc

Ngầm định về bản chất mối quan hệ giữa con người với con người: Các tổ chức rất khác nhau về cách họ giả định mọi người nên liên quan đến nhau Một số

tổ chức ủng hộ chủ nghĩa cá nhân trong khi các tổ chức khác lại ủng hộ sự hợp tác

và hoạt động tập thể Một số tổ chức thì tập quyền nhưng số khác lại dân chủ

Cần lưu ý rằng các giá trị ngầm định thường củng cố lẫn nhau và mang tính độc lập cao Hơn nữa, để có thể hiểu rõ văn hóa của doanh nghiệp thì cần thiết phải làm sáng tỏ hàng loạt những niềm tin, giá trị và cảm nhận phức tạp Đây là công việc rất khó thực hiện vì các yếu tố này không phải là những thực thể tĩnh mà thay đổi theo thời gian

Dựa trên các thành phần cấu tạo của VHDN theo Schein (2004) và thực tế tại BIDV Biên Hòa, tác giả rút ra các thành phần cấu tạo VHDN của BIDV Biên Hòa như sau: (1) Các yếu tố hữu hình (Kiến trúc cơ sở hạ tầng; Logo, slogan; chế độ họp hành, báo cáo; các buổi lễ, hội; quy tắc ứng xử); (2) Các giá trị tuyên bố (Tầm nhìn

và sứ mệnh; Giá trị cốt lõi); (3) Giá trị ngầm định (Phong cách ứng xử, giao tiếp)

2.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến VHDN

Theo Schein (2004) thì văn hóa doanh nghiệp chịu nhiều sự tác động của các yếu tố khác nhau Trong đó, 04 yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất đến sự hình thành văn hóa của doanh nghiệp là (i) văn hóa dân tộc; (ii) nhà lãnh đạo (iii) sự học hỏi văn hóa từ doanh nghiệp khác và (iv) đặc điểm ngành nghề

2.1.4.1 Văn hóa dân tộc

VHDN là một nền tiểu văn hoá nằm trong văn hoá dân tộc, vì vậy, sự phản chiếu văn hoá dân tộc vào VHDN là điều tất yếu Mỗi cá nhân trong một doanh nghiệp mang trong mình những nét văn hoá cho doanh nghiệp đó cũng chính là nét văn hoá của dân tộc Bất cứ cá nhân thuộc doanh nghiệp nào đó thì họ cũng thuộc một dân tộc nhất định, mang theo phần nào giá trị văn hoá dân tộc vào trong doanh nghiệp mà họ làm việc Tổng hợp những nét nhân cách đó làm nên một phần nhân cách của doanh nghiệp, đó là các giá trị văn hoá dân tộc không thể phủ nhận được

Có bốn vấn đề chính tồn tại trong tất cả các nền văn hoá dân tộc cũng như các nền VHDN khác nhau:

Một là, sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể Trong nền văn hoá mà chủ nghĩa cá nhân được coi trọng, quan niệm cá nhân hành động vì lợi ích của bản thân hoặc của những người thân trong gia đình rất phổ biến Còn nền văn hoá mà ở đó chủ nghĩa tập thể được coi trọng thì quan niệm con người theo quan hệ huyết thống hay nghề nghiệp thuộc về một tổ chức có liên kết chặt chẽ với nhau, trong đó tổ chức chăm lo lợi ích của các cá nhân, còn các cá nhân phải hành động

và ứng xử theo lợi ích của tổ chức

Hai là, sự phân cấp quyền lực Đây cũng là một thực tế tất yếu bởi trong xã hội không thể có các cá nhân giống nhau hoàn toàn về thể chất, trí tuệ và năng lực Biểu hiện rõ nhất của sự phân cấp quyền lực trong một quốc gia là sự chênh lệch về thu nhập giữa các cá nhân, mức độ phụ thuộc giữa các mối quan hệ cơ bản trong xã hội như quan hệ giữa cha mẹ và con cái, giữa thầy và trò, giữa lãnh đạo và nhân viên… Còn trong một doanh nghiệp, ngoài các biểu hiện như trên thì có thể nhận biết

sự phân cấp quyền lực thông qua các biểu tượng của địa vị, việc gặp gỡ lãnh đạo cấp cao dễ hay khó… Đi đôi với sự phân cấp quyền lực là sự phân chia trách nhiệm giữa các cá nhân Sự phân cấp quyền lực càng cao thì phạm vi quyền lợi và trách nhiệm của từng chức vụ được quy định càng rõ ràng, cụ thể

Ba là, tính đối lập giữa nam quyền và nữ quyền Khi nam quyền được đề cao trong xã hội, vai trò của nam giới rất được coi trọng Nền văn hoá chịu sự chi phối

của các giá trị nam tính truyền thống như sự thành đạt, quyền lực, tính quyết đoán, tham vọng,… Trong nền văn hoá bị chi phối bởi các giá trị nữ quyền thì những điều trên lại do có xu hướng đảo ngược

Bốn là, tính cẩn trọng: phản ánh mức độ mà thành viên của những nền văn hoá khác nhau chấp nhận các tình thế rối ren hoặc sự bất ổn Một trong những biểu hiện

rõ nét của tính cẩn trọng là cách suy xét để đưa ra quyết định Tư duy của người phương Tây mang tính phân tích hơn, trừu tượng hơn, giàu tính tưởng tượng hơn Trong khi đó cách tư duy của người phương Đông lại tổng hợp hơn, cụ thể hơn, thực tế hơn Trong các công ty, tính cẩn trọng thể hiện rõ ở phong cách làm việc Những doanh nghiệp có tính cẩn trọng càng cao thì họ có rất nhiều nguyên tắc thành văn, chú trọng xây dựng cơ cấu hoạt động hơn, rất chú trọng tính cụ thể hoá,

có tính chuẩn hoá rất cao và rất ít biển đổi, không muốn chấp nhận rủi ro và có cách

cư xử quan liêu hơn

Yếu tố văn hóa dân tộc được hiểu và vận dụng trong đề tài này như sau:

Mối quan hệ giữa cá nhân và tập thể, được biểu hiện qua quan hệ giữa nhân viên và doanh nghiệp Doanh nghiệp có sẵn sàng chăm lo lợi ích cho nhân viên và nhân viên có sẵn sàng hy sinh lợi ích của mình vì tổ chức hay không

Sự phân cấp quyền lực, thể hiện ở doanh nghiệp có hệ thống phân quyền rõ ràng hay không và nhân viên được tham gia vào các quyết định ảnh hưởng đến công việc của chính mình Maister (1984) cho rằng sự trao quyền là một trong những khía cạnh bản sắc văn hoá kinh doanh, thể hiện ở việc nhân viên nhận được khuyến khích đóng góp ý kiến, tự do đưa quyết định phù hợp với công việc của mình, thường bày tỏ những quan điểm trên những vấn đề mà bản thân cho là quan trọng

dù biết rằng người khác sẽ không tán thành; kế hoạch kinh doanh được hoạch định liên tục và mọi người đều tham gia vào tiến trình này ở một mức độ nào đó

Bình đẳng giới, thể hiện ở doanh nghiệp có tạo điều kiện cho lao động nữ tham gia quản lý, phát huy năng lực hay không

Tính cẩn trọng, thể hiện ở cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có chặt chẽ và có đầy đủ các quy trình, quy định trong việc phối hợp, giải quyết công việc hay không

2.1.4.2 Người lãnh đạo

Người lãnh đạo có vai trò vô cùng quan trọng của mỗi doanh nghiệp Đó là người chèo lái cho doanh nghiệp tiến bước ra thị trường rộng lớn song cũng đầy cạnh tranh và thử thách Không những là người quyết định cuối cùng cho các vấn đề quan trọng, vấn đề mang tính chiến lược của doanh nghiệp mà còn góp phần đáng

kể vào quá trình hình thành và phát triển các giá trị văn hoá của doanh nghiệp như

cơ cấu tổ chức, công nghệ, các niềm tin, nghi lễ, giai thoại… của doanh nghiệp Và

để có được các giá trị này thì không phải trong ngày một ngày hai mà nó cần một quá trình lâu dài

Tuy nhiên trong cùng một doanh nghiệp, các thế hệ lãnh đạo khác nhau cũng

sẽ tạo ra những giá trị VHDN khác nhau Hai đối tượng lãnh đạo ảnh hưởng đến sự hình thành VHDN đó là sáng lập viên của doanh nghiệp và nhà lãnh đạo kế cận Sáng lập viên, người quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hoá căn bản của doanh nghiệp Là người ghi dấu ấn đậm nét nhất lên VHDN đồng thời tạo nên nét đặc thù của VHDN Trong thời kỳ đầu thành lập doanh nghiệp, người sáng lập phải lựa chọn hướng đi phù hợp với xu thế phát triển của thị trường, môi trường hoạt động và các thành viên tham gia vào doanh nghiệp mình,…Những sự lựa chọn này tất yếu sẽ phản ánh kinh nghiệm, tài năng, phẩm chất, triết lý kinh doanh của nhà lãnh đạo cho doanh nghiệp mà họ lập ra

Các nhà lãnh đạo kế cận và sự thay đổi VHDN: mỗi một cá nhân mang trong mình những quan điểm khác nhau về cách sống, vì vậy mà khi một lãnh đạo mới lên thay thì cho dù phương án kinh doanh của người này có không thay đổi thì bản thân

họ cũng sẽ tạo ra những giá trị văn hoá mới vì VHDN chính là tấm gương phản chiếu tài năng, cá tính và triết lý kinh doanh của người chủ doanh nghiệp

Đối với yếu tố Lãnh đạo ở Việt Nam, các tiêu chí nhận diện văn hoá doanh nghiệp được đo lường qua các khía cạnh sau:

Hiệu quả trong việc ra quyết định, là một trong tám khía cạnh văn hoá công ty được Recardo và Jolly (1997) xây dựng, thể hiện ở việc các cấp quản lý được phép thực hiện công việc theo năng lực tốt nhất; được tham gia vào việc ra các quyết định

quan trọng của bộ phận và các quyết định sáng suốt sẽ mang lại lợi ích tốt nhất cho công ty trong dài hạn

Định hướng về kế hoạch tương lai, được Recardo và Jolly (1997) xây dựng: đó

là việc đề ra chiến lược phát triển rõ ràng trong tương lai của doanh nghiệp, các nhân viên được chia sẻ thông tin về các mục tiêu và hoàn toàn ủng hộ các mục tiêu của công ty Các nhà quản trị trong công ty luôn hoạch định trước những thay đổi

có thể tác động đến kết quả kinh doanh

Nhân cách và trách nhiệm lãnh đạo: Đây là khía cạnh thể hiện những giá trị của người đứng đầu tổ chức, một trong những yếu tố quan trọng quyết định định hướng về văn hóa của một doanh nghiệp Khía cạnh này thể hiện qua việc nhà lãnh đạo coi trọng phát triển con người, tạo ra những thách thức mới, có tính kỷ luật, khả năng kiềm chế, tính sáng tạo, kinh nghiệm,… Bên cạnh đó, người lãnh đạo có những hành động thể hiện sự cam kết của họ với giá trị doanh nghiệp; có những hành động kiểm soát và xử lý vi phạm đạo đức; tham gia vào việc lập quy hoạch và phát triển đội ngũ lãnh đạo kế cận; đo lường các mối quan tâm của cộng đồng đối với sản phẩm và dịch vụ tương lai,… Chính vì vậy, để có nền văn hóa vững mạnh thì người lãnh đạo cần có nhân cách và trách nhiệm rõ ràng với doanh nghiệp

2.1.4.3 Nhận thức và sự học hỏi các giá trị văn hóa

Sự nhận thức và sự học hỏi này được hình thành vô thức hoặc có ý thức Hình thức của những giá trị học hỏi được cũng rất phong phú như: Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp; Những giá trị được học hỏi từ các doanh nghiệp khác; Những giá trị văn hoá được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hoá khác; Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại; Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội

Theo mô hình VHDN Denison (1990) thì các yếu tố “sự hợp tác” và “sự thay đổi” có ảnh hưởng đến sự hình thành VHDN Trong điều kiện ngành ngân hàng Việt Nam nói chung và BIDV nói riêng ngày càng hội nhập sâu rộng với khu vực

và thế giới thì 2 yếu tố này càng có ảnh hưởng đến VHDN

Theo Đỗ Hữu Hải (2014) thang đo các yếu tố “sự hợp tác” và “sự thay đổi” có

ảnh hưởng đến việc hình thành VHDN gồm một số các yếu tố quan trọng như sau: Mọi người từ những bộ phận khác nhau của tổ chức cùng mang một quan điểm chung; Làm việc với người nào đó từ bộ phận khác của tổ chức này cũng giống như làm việc với người nào đó từ một tổ chức khác; Cách làm việc rất linh động và thay đổi cho phù hợp với thực tế; Doanh nghiệp ứng phó tốt với cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác và các thay đổi khác trong môi trường kinh doanh; Thường xuyên cải thiện phương pháp làm việc và áp dụng phương pháp làm việc mới; Những bộ phận khác nhau trong tổ chức thường xuyên hợp tác để tạo ra sự thay đổi

2.1.4.4 Đặc điểm ngành nghề

Đặc điểm ngành nghề cũng ảnh hưởng không nhỏ đến VHDN Với đặc thù của mỗi ngành nghề mà hình thành những nét đặc trưng của VHDN Và những đặc trưng đó có thể trở thành biểu tượng của doanh nghiệp, thành đặc điểm khiến mọi người dễ nhận và nhớ đến nhất

Chẳng hạn như trong lĩnh vực thời trang thì phong cách của những công ty kinh doanh thời trang thường có những nét phá cách, không nằm trong một khuôn khổ cứng nhắc nào cả, ở đó thường chiếm số đông là những người trẻ tuổi, với đầy nhiệt huyết, sức sáng tạo

Đặc điểm ngành nghề ngân hàng đòi hỏi sự sáng tạo để không ngừng phát triển các sản phẩm dịch vụ mới cung cấp cho khách hàng, mặc khác do kinh doanh ngân hàng với các nghiệp vụ tín dụng nên là lĩnh vực chấp nhận rủi ro Theo Recardo và Jolly (1997) thì yếu tố “Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến” có ảnh hưởng đến VHDN, do vậy trong đề tài này ảnh hưởng của đặc điểm ngành nghề đến VHDN tại BIDV Biên Hòa sẽ sử dụng các thang đo thuộc yếu tố “Chấp nhận rủi ro

do sáng tạo và cải tiến” trong mô hình nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) Thang đo này gồm các yếu tố:

Nhân viên được khuyến khích thực hiện công việc theo một phương pháp khác so với những cách mà trước đây mọi người đã làm;

Những cải tiến hiệu quả được thưởng bằng vật chất hoặc bằng các hình thức khác;

Cho mọi người tham gia vào việc lập kế hoạch và ra quyết định thực hiện kế hoạch;

Thể hiện sự tin tưởng vào năng lực của nhân viên khi họ thực hiện công việc; Phong cách quản lý trong công ty hiện nay khuyến khích các cá nhân chấp nhận thử thách và thường xuyên đổi mới

2.1.4.5 Lịch sử hình thành doanh nghiệp

Đây cũng là yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến VHDN Lịch sử hình thành doanh nghiệp là cả một quá trình lâu dài của sự nỗ lực xây dựng và vun đắp cho doanh nghiệp Qua quá trình đó, mỗi doanh nghiệp đều có những đặc điểm mang tính đặc thù cả về cơ cấu tổ chức, cơ chế hoạt động và đặc trưng văn hóa Tất cả những yếu tố đó đều ảnh hưởng không nhỏ đến xây dựng, điều chỉnh phát triển văn hóa doanh nghiệp trong thời kỳ đổi mới

Lịch sử phát triển và truyền thống văn hóa của một doanh nghiệp cho thấy đầy

đủ quá trình vận động và thay đổi của doanh nghiệp Những doanh nghiệp có lịch

sử hình thành và truyền thống văn hóa lâu đời thường khó có sự thay đổi về tổ chức hơn những doanh nghiệp non trẻ chưa định hình rõ phong cách hay đặc trưng văn hóa Những truyền thống văn hóa đã xuất hiện và định hình trong lịch sử vừa là chỗ dựa vững chắc nhưng cũng có thể là rào cản trong việc xây dựng và phát triển văn hóa mới cho doanh nghiệp (Dương Thị Bích Liễu, 2008)

Các doanh nghiệp khác nhau thì có lịch sử hình thành và phát triển khác nhau điều này mang lại những đặc tính riêng cho từng doanh nghiệp Các doanh nghiệp mới thành lập thường mang phong cách kinh doanh hiện đại và hướng tới thị trường hơn Thành viên những doanh nghiệp này cũng trẻ và năng động hơn Ngược lại, những doanh nghiệp có lịch sử lâu đời thường khó đổi mới hơn Tuy nhiên, họ lại

có các giá trị văn hóa và kinh nghiệm chuyên môn hơn từ đó có thể phát triển văn hóa doanh nghiệp ở một mức độ cao hơn (Dương Thị Bích Liễu, 2008)

Yếu tố lịch sử hình thành doanh nghiệp khi xem xét ảnh hưởng đến sự thay đổi VHDN tại BIDV Biên Hòa được xem xét gồm: Sự thay đổi cơ cấu tổ chức để thích nghi với môi trường kinh doanh; Những truyền thống văn hóa đã xuất hiện và định

hình trong tổ chức là chỗ dựa cho việc hình thành VHDN mới; Phong cách kinh doanh hướng đến thị trường

Ngoài ra còn có rất nhiều các nhân tố ảnh hưởng tới sự hình thành VHDN như khách hàng và đối tác, đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp; hệ thống đánh giá thành tích, chế độ đãi ngộ, hệ thống quản lý và chia sẻ thông tin; các nguồn lực: nguồn nhân lực, nguyên nhiên liệu, công nghệ và sản phẩm của doanh nghiệp, thể chế xã hội

2.1.5 Các mô hình VHDN

Theo quan điểm của Kim Cameron và Robert Quinn (2005), thì văn hóa tổ chức được phân tích theo hai khía cạnh là tính linh hoạt và xu hướng của tổ chức Dựa trên quan điểm đó thì văn hóa tổ chức được phân tích và nhận dạng theo sáu đặc điểm sau:

(1) Đặc điểm nổi trội: là đặc điểm của một cấp tổ chức nào đó được hình thành

do sự tương tác giữa các bộ phận cấu thành và là đặc điểm hình thành nên nét đặc trưng của doanh nghiệp

(2) Tổ chức lãnh đạo: là cách thức và phương pháp mà theo đó, nhà lãnh đạo

có thể vạch ra các định hướng, kế hoạch thực hiện cũng như sự động viên mọi người

(3) Quản lý nhân viên (hay quản lý nguồn nhân lực): sự khai thác và sử dụng nguồn nhân lực của một tổ chức một cách hợp lý và hiệu quả

(4) Chất keo kết dính của tổ chức: là yếu tố giúp liên kết các thành viên trong

Trên cơ sở kết hợp các đặc tính ở trên, bốn mô hình VHDN được Kim

Cameron và Robert Quinn (2005) xác định là: mô hình văn hóa gia đình, mô hình văn hóa sáng tạo, mô hình văn hóa cạnh tranh và mô hình văn hóa cấp bậc

Mô hình văn hóa gia đình (Clan): Văn hóa gia đình có các đặc điểm nổi trội là thiên về cá nhân, giống như một gia đình Quản lý nhân viên dựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc theo nhóm Chất keo kết dính của tổ chức là sự trung thành và tin tưởng lẫn nhau

Mô hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy): Mô hình văn hóa sáng tạo có tính độc lập hơn và linh hoạt hơn văn hóa gia đình Đây là điều cần thiết trong môi trường kinh doanh liên tục thay đổi như hiện nay Khi thành công trên thị trường gắn liền với những thay đổi và thích ứng nhanh chóng thì tổ chức có nền văn hóa sáng tạo sẽ nhanh chóng hình thành các đội nhóm để đối mặt với các thử thách mới Mô hình này có các đặc điểm nổi trội là chấp nhận rủi ro, người lãnh đạo sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa trông rộng

Mô hình văn hóa cạnh tranh (Market): Văn hóa cạnh tranh tìm kiếm sự kiểm soát hướng ra bên ngoài tổ chức Đặc biệt, mô hình văn hóa này quan tâm rất nhiều đến chi phí giao dịch Phong cách tổ chức dựa trên cạnh tranh, mọi người luôn ở trong trạng thái cạnh tranh và tập trung vào mục tiêu Trong tổ chức, danh tiếng và thành công là quan trọng nhất Tổ chức luôn tập trung dài hạn vào các hoạt động cạnh tranh và đạt được mục tiêu

Mô hình văn hóa cấp bậc (Hierarchy): Đây là một môi trường làm việc có cấu trúc và được quản lý một cách chặt chẽ Trong nhiều năm qua, đây được coi là phương pháp duy nhất để quản lý Văn hóa cấp bậc tôn trọng quyền lực và địa vị

Mô hình này thường có các chính sách, quy trình sản xuất, kinh doanh rõ ràng và nghiêm ngặt

Như vậy, mỗi mô hình VHDN đều có những nét riêng nổi trội, từ đó hình thành nên những ưu điểm, nhược điểm (bảng 2.1) Trong mỗi doanh nghiệp có thể tồn tại đồng thời 4 mô hình VHDN ở trên Tuy nhiên, chỉ có 1 mô hình VHDN là chủ đạo Việc nhận biết mô hình VHDN chủ đạo có vai trò rất quan trọng đối với việc hoàn thiện VHDN

Cạnh tranh theo thành tích

Cấu trúc tổ chức và kiểm soát chặt chẽ Lãnh đạo tổ chức Ủng hộ, tạo mọi điều

kiện bồi dưỡng nhân viên

Sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa trông rộng

Tích cực, quản lý theo kết quả công việc

Phối hợp kiểm soát theo hướng hiệu quả

Quản lý nhân viên Dựa trên sự nhất trí tham

gia và làm việc theo nhóm

Tuân thủ quy định của

tổ chức và sự quản lý của lãnh đạo

Chất keo kết dính của tổ chức Sự trung thành, tin

tưởng, quan tâm lẫn nhau

Cam kết về sự đổi mới

và phát triển

Tập trung vào mục tiêu

và kết quả

Chính sách và quy tắc của tổ chức

Chiến lược nhấn mạnh Phát triển con người, tín

nhiệm cao

Tiếp thu các nguồn lực, tạo ra thách thức mới

Cạnh tranh và chiến thắng

Ổn định

Tiêu chí của sự thành công Phát triển nguồn nhân lực Các sản phẩm và dịch

vụ độc đáo, mới mẻ

Chiến thắng trên thị trường, tăng khoảng cách

Hăng hái, chuyên cần ở nhân viên

Trật tự, kỷ luật, quy cũ

và logic

Nhược điểm Ra quyết định chậm; Ít

sáng tạo; Xung đột làm giảm năng suất lao động

Khó kiểm soát nhân viên

Tốn nhiều chi phí; không chiếm được tình cảm và

sự tận tụy của nhân viên

Chậm thay đổi; nguyên tắc cao hơn hiệu quả, thiếu sáng tạo

Nguồn: Kim Cameron và Robert Quinn (2005)

2.2 LƯỢC KHẢO CÁC NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI

2.2.1 Các nghiên cứu của nước ngoài

Theo Recardo và Jolly (1997), khi nói đến văn hóa công ty, người ta thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức Một nền văn hóa giúp để định hình và xác định các hành vi ứng

xử của các thành viên và các chính sách trong tổ chức Văn hóa công ty được đo lường dựa trên tám khía cạnh, cụ thể như sau:

Giao tiếp: số lượng và các hình thức giao tiếp, các thông tin gì được giao tiếp

và bằng cách nào, có phải hệ thống giao tiếp mở

Đào tạo và phát triển: Cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát triển và tổ chức cho phép các kỹ năng mới để ứng dụng vào công việc Bên cạnh đó, các nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại hay tương lai của nhân viên

Phần thưởng và sự công nhận: Các hành vi nào thì được thưởng với các hình thức thưởng được sử dụng tương ứng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo nhóm, những tiêu chuẩn để thăng chức, và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về mức độ hoàn thành công việc

Ra quyết định: Ra quyết định liên quan đến các câu hỏi như các quyết định được tạo ra như thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao Các quyết định nhanh hay chậm Tổ chức có mang tính đẳng cấp cao Và việc ra quyết định là tập trung hay phân quyền

Chấp nhận rủi ro: Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao, chấp nhận rủi ro được khuyến khích, có sự rộng mở với các ý tưởng mới Mọi người bị trừng phạt hay được khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới

Định hướng kế hoạch: Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn, và định hướng kế hoạch tương lai; các tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên Nhân viên cam kết ở cấp độ nào để đạt chiến lược của doanh nghiệp và các mục tiêu khác của tổ chức

Làm việc nhóm: Khía cạnh này liên quan đến các vấn đề đó là tầm quan trọng, hình thức, và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức Nó bao gồm, tầm quan trọng của sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, sự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng hay các đơn vị khác nhau, và mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc

Các chính sách quản trị: Khía cạnh này đo lường sự công bằng và nhất quán với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn

Maister (1990) khi nghiên cứu về bản sắc VHDN đã tiến hành đo lường VHDN trên 9 khía cạnh cụ thể như sau:

Chất lượng và những mối quan hệ với khách hàng: nhân viên và lãnh đạo trong doanh nghiệp hành xử như thế nào với khách hàng, doanh nghiệp có đáp ứng nhu cầu khách hàng hay không, cách thức xử lý tình huống, giải quyết vấn đề với khách hàng,…

Đào tạo và Phát triển: các cơ hội được đào tạo và phát triển kỹ năng trong doanh nghiệp, cách thức nhà quản trị tiến hành hoạt động đào tạo phát triển,… Huấn luyện: lãnh đạo hoặc quản lý doanh nghiệp là người huấn luyện tốt hay không, sự chia sẻ những vấn đề trong công việc, việc thực hiện chức năng của nhân viên,…

Tận tâm, nhiệt tình và tôn trọng: tinh thần làm việc của nhân viên, bầu không khí trong doanh nghiệp, sự tôn trọng, trung thành,…

Những tiêu chuẩn cao: chất lượng của nhân viên, sự đòi hỏi trong công việc, nhu cầu cá nhân hay nhu cầu chung của doanh nghiệp,…

Mục tiêu dài hạn: sự cân đối giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, sự đầu tư cho mục tiêu dài hạn, sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai

Sự trao quyền: nhân viên nhận được khuyến khích đóng góp ý kiến, tự do đưa quyết định phù hợp với công việc của mình, bày tỏ quan điểm,…

Đãi ngộ công bằng: mức tiền thưởng cho nhân viên có công bằng hay không

Thỏa mãn nhân viên: nhân viên hài lòng với công việc, vị trí trong doanh nghiệp, sự tự hào của nhân viên về đóng góp cho doanh nghiệp, các công việc nhàm chán hay kích thích,…

Nghiên cứu của Rajendran và Rose (2005) đã tìm thấy kết quả chỉ ra rằng cam kết gắn bó với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả của tổ chức [40] Cam kết gắn bó với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành càng cao, giảm căng thẳng

do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn Để có thể đạt được sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên, các nhà quản trị cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và doanh nghiệp đồng thời động viên khuyến khích nhân viên coi trọng lòng trung thành, tận tụy với doanh nghiệp Nhân viên càng đánh giá cao việctrở thành là một phần của tổ chức và tự hào là thành viên trong tổ chức, thì họ càng chắc chắn ở lại phát triển lâu dài cùng với tổ chức

Nghiên cứu của tác giả Nazir (2005) ta ̣i 06 ngân hàng trong đó có 02 ngân hàng khu vực quốc doanh; 02 ngân hàng khu vực tư nhân; 02 ngân hàng khu vực nước ngoài ta ̣i thủ đô Delhi, Ấn Độ Nghiên cứu đã sử dụng thang đo Organizational Culture profile (OCP) của O'Reilly của cộng sự (1991) gồ m 54 biến quan sát, thang đo Organizational Commitment Scale (OCS) của O'Reilly và Chatman (1986) gồm 21 biến quan sát và thang đo Socialization Practices Scale (SPS) của Pascale (1985) gồ m 16 biến quan sát Kết quả nghiên cứu chỉ ra mức độ cam kết của nhân viên ngành ngân hàng cao khi giá tri ̣ cá nhân của họ với giá tri ̣ doanh nghiệp có sự tương đồng

2.2.2 Các nghiên cứu ở Việt Nam

Trịnh Quốc Trị (2009) đã đưa ra công cụ đo lường văn hoá doanh nghiệp CHMA với kết luận văn hoá một doanh nghiệp luôn là phối hợp của 4 kiểu C, H,

M, A với tỉ lệ khác nhau sao cho tổng C+H+M+A = 100% Nghiên cứu này là hệ quả của phương pháp đo lường văn hoá OCAI, được Trịnh Quốc Trị ứng dụng vào môi trường kinh doanh của Việt Nam với bốn kiểu hay bốn tiêu chí đánh giá văn hoá doanh nghiệp

Cụ thể, đó là, C: Kiểu gia đình, có cha mẹ, anh chị em yêu thương gắn bó - nơi

doanh nghiệp hướng nội và linh hoạt; H: Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự - có cấp trên cấp dưới làm việc theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỷ luật nơi doanh nghiệp hướng nội

và kiểm soát; M: Kiểu thị trường, có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao ra thị trường tập trung giành chiến thắng, đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận - nơi doanh nghiệp hướng ngoại và kiểm soát; A: Kiểu sáng tạo, người quản lý giàu trí tưởng tượng, đổi mới, cải tiến liên tục - nơi doanh nghiệp hướng ngoại và linh hoạt

Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng nếu doanh nghiệp chủ động định hướng cho văn hoá thay đổi thì nó sẽ thay đổi theo ý muốn của doanh nghiệp, còn không làm gì cả thì văn hoá doanh nghiệp vẫn tồn tại và thay đổi một cách tự phát ngoài ý muốn của doanh nghiệp

Phùng Xuân Nhạ (2010) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hoá và kinh doanh thông qua hệ thống tiêu chí đo lường về “Nhân cách doanh nhân và văn hoá kinh doanh trong tiến trình đổi mới và hội nhập quốc tế” Đề tài đã xây dựng các

mô hình cầu trúc phân tầng với các bảng thang giá trị chi tiết của nhân cách doanh nhân và văn hóa kinh doanh Việt Nam trong thời kỳ đổi mới và hội nhập quốc tế

Từ đó “kiểm định” thực tiễn về sự hợp lý của các mô hình và mức độ phát triển của nhân cách doanh nhân và văn hóa kinh doanh Việt Nam đang ở đâu Công trình nghiên cứu đã xây dựng được 2 mô hình cầu trúc nhân cách doanh nhân (gồm 4 yếu tố: Đức, Trí, Thể, Lợi với bảng thang giá trị gồm 38 tiêu chí) và văn hoá kinh doanh (gồm 4 yếu tố: Triết lý kinh doanh, Đạo đức kinh doanh, Văn hóa doanh nhân và Văn hóa doanh nghiệp với bảng thang giá trị gồm 62 tiêu chí) Từ các thang bảng giá trị này, nhóm tác giả đã thiết kế thành các câu hỏi và được thực hiện bằng cuộc khảo sát có qui mô 1000 phiếu trên phạm vi cả nước Cuối cùng nhóm nghiên cứu

đã đề xuất giải pháp chủ yếu để phát triển nhân cách doanh nhân và văn hoá kinh doanh như: Cần rà soát, loại bỏ những yếu tố làm “méo mó” nhân cách doanh nhân

và văn hoá kinh doanh; Rà soát các chính sách, quy định pháp luật tạo kẽ hở cho việc làm giàu bất chính của doanh nhân; Xử lý các tiếp biến văn hóa không lành mạnh từ bên ngoài làm ảnh hưởng xấu đến các giá trị nhân cách doanh nhân và văn hoá kinh doanh Việt Nam Đặc biệt trong đề tài này, nhóm nghiên cứu đã đưa ra

giải pháp yêu cầu giữ vững bản sắc của các doanh nghiệp và doanh nhân Việt Nam trong tiến trình đổi mới và hội nhập quốc tế

Đỗ Thụy Lan Hương (2008) nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa công ty đến

sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở TPHCM Tác giả đã sử dụng mô hình nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) bao gồm 8 khía ca ̣nh văn hóa doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu cho thấy 5 yếu tố của văn hóa doanh nghiêp là giao tiếp trong tổ chức, đào ta ̣o và phát triển, chấp nhận rủi

ro do bởi sáng ta ̣o và cải tiến, đi ̣nh hướng và kế hoa ̣ch cho tương lai, sự công bằng

và nhất quán trong chính sách quản tri ̣ ảnh hưởng tích cực đến cam kết của nhân viên Trong đó yếu tố Chấp nhận rủi ro do bởi sáng ta ̣o và cải tiến ảnh hưởng tích cực nhất lên sự cam kết gắn bó với tổ chức

Phan Thị Trúc Linh (2013) nghiên cứu ảnh hưởng của VHDN đến sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên tại Viễn thông Thành phố Hồ Chí Minh Dựa trên lý thuyết VHDN của Ricardo và Jolly, 2003; Denison và Mishra,

1995, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu gồm có 6 nhân tố gồm: Trao đổi thông tin; Sự tham gia; Chính sách quản trị; Mục tiêu; Khả năng thích ứng; Phần thưởng

và sự công nhận

Nghiên cứu khảo sát lấy ý kiến thông qua bảng câu hỏi khảo sát 300 nhân viên của Công ty Viễn thông Thành phố Hồ Chí Minh Kết quả nghiên cứu chỉ ra bốn nhân tố ảnh hưởng tích cực và liên quan mật thiết đến sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết của nhân viên Các nhân tố này phát triển mạnh thì cường độ thỏa mãn công việc của nhân viên càng tăng, làm tăng sự gắn kết với tổ chức Đó là các nhân tố lãnh đạo, mục tiêu, khả năng thích ứng, phần thưởng và sự công nhận

2.2.3 Đánh giá tổng quan tài liệu

Các giá trị văn hóa tích cực phản ánh một hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp

và môi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì nguồn nhân lực nhất là những nhân viên giỏi, tài năng vì văn hóa cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến khuynh hướng rời bỏ tổ chức của nhân viên; đồng thời thu hút lực lượng lao động đặc biệt là những người có năng lực, những nhân tài bên ngoài do bởi người lao

động bên cạnh việc xem xét các yếu tố như lương bổng, tính chất công việc,… thì

họ ngày càng quan tâm đến yếu tố văn hóa trước khi bắt đầu gia nhập tổ chức mới Văn hóa tổ chức tích cực sẽ làm gia tăng sự cam kết và hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả là sự hiệu quả của tổ chức được nâng cao, sự nhất trí cao đối với các định hướng chiến lược, năng suất lao động tăng, việc ra quyết định tốt hơn, sự cam kết gắn bó cao ở mọi cấp bậc nhân viên và tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức (Rose & Che, 2005; Đỗ Thụy Hương Lan, 2008; Phan Thị Trúc Linh, 2013)

Một số nghiên cứu ở Việt Nam có sự phát triển VHDN theo hướng thực hành quản lý (Trịnh Quốc Trị, 2009 và Phùng Xuân Nhạ, 2010) và các nghiên cứu này chỉ mới đề cập đến một vài khía cạnh như về mô hình tổ chức (Trịnh Quốc Trị, 2009) và về phong cách lãnh đạo – doanh nhân (Phùng Xuân Nhạ, 2010) trong việc phát triển văn hoá doanh nghiệp Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào đi sâu vào phân tích định lượng các yếu tố ảnh hưởng đến sự thay đổi VHDN Đây chính là điểm mới của đề tài

2.3 KHUNG PHÂN TÍCH CỦA ĐỀ TÀI

Bảng 2.2: Các yếu tố cấu thành và các yếu tố ảnh hưởng VHDN BIDV Biên Hòa

A Các yếu tố cấu thành VHDN

1 Yếu tố hữu hình Schein (2004), chuyên gia (2016)

2 Giá trị cốt lõi Schein (2004), chuyên gia (2016)

3 Giá trị ngầm định Schein (2004), chuyên gia (2016)

B Các yếu tố ảnh hưởng đến thay đổi VHDN BIDV Biên Hòa

1 Văn hóa dân tộc Dương Thị Liễu (2008), chuyên gia (2016)

2 Người lãnh đạo Dương Thị Liễu (2008), chuyên gia (2016)

3 Nhận thức và học hỏi Dương Thị Liễu (2008), chuyên gia (2016)

4 Đặc điểm ngành nghề Dương Thị Liễu (2008), chuyên gia (2016)

5 Lịch sử hình thành doanh nghiệp Dương Thị Liễu (2008), chuyên gia (2016)

Nguồn: Schein (2004), Dương Thị Liễu (2008) và phỏng vấn chuyên gia (2016)

Trên cơ sở lý thuyết kết hợp với các quy định nội bộ của BIDV về chuẩn mực giao tiếp, ứng xử cùng với vốn kinh nghiệm công tác trong ngành ngân hàng thời

gian qua, tác giả quan sát, ghi nhận, thảo luận với các chuyên gia về VHDN các yếu

tố cấu thành và yếu tố ảnh hưởng đến thay đổi VHDN tại BIDV Biên Hòa được trình bày tại bảng 2.2

Trên cơ sở lý thuyết và tham khảo chuyên gia, khung phân tích của đề tài được trình bày tại hình 2.1 Sự thay đổi VHDN trong nghiên cứu này được hiểu là quá trình củng cố và phát triển một số hoặc toàn bộ các yếu tố tạo nên VHDN (các yếu

tố hữu hình, giá trị cốt lõi, giá trị ngầm định) đã được các thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo

Hình 2.1: Khung nghiên cứu của đề tài

Nguồn: Tổng hợp lý thuyết, tham khảo chuyên gia (2016)

Các yếu tố ảnh hưởng đến thay đổi VHDN tại BIDV

Biên Hòa Khác biệt giữa VHDN MHB Đồng Nai và VHDN BIDV Biên Hòa

Mô hình VHDN hiện nay và

mô hình VHDN mong muốn tại

BIDV Biên Hòa

Các giải pháp hoàn thiện VHDN tại BIDV

Biên Hòa

4 mô hình VHDN:

(1) Văn hóa gia đình;

(2) Văn hóa sáng tạo

(3) Văn hóa thị trường

Lịch sử hình thành