Luận văn thạc sỹ - Nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ của Vietinbank – chi nhánh Thanh Xuân, Hà Nội

1.Lý do chọn đề tài Những năm gần đây, thị trường tiêu dùng từ vị trí thứ yếu đã trở thành lĩnh vực chiến lược, bởi do tính chất phân tán rủi ro và khả năng đa dạng hóa sản phẩm của thị trường này. Tiến bộ khoa học kỹ thuật trong lĩnh vực điện tử viễn thông cũng đã đem lại cho ngân hàng khả năng tiếp cận các khách hàng cá nhân vào mọi lúc mọi nơi thông qua các kênh bán lẻ hiện đại. Cùng với tiến trình hội nhập thị trường tài chính – ngân hàng, các ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam ngày càng nhận thức rõ tầm quan trọng của việc phát triển dịch vụ bán lẻ. Với những đặc trưng quan trọng như: đa dạng, phong phú về sản phẩm cũng như đối tượng khách hàng; về tiện ích sản phẩm dịch vụ lẫn loại hình các kênh phân phối… dịch vụ bán lẻ có tác dụng đẩy nhanh quá trình luân chuyển tiền tệ, tận dụng tiềm năng to lớn về vốn để phát triển kinh tế; đồng thời, giúp cải thiện đời sống dân cư, hạn chế thanh toán tiền mặt, góp phần tiết kiệm chi phí và thời gian cho cả ngân hàng lẫn khách hàng. Trước sự cạnh tranh khốc liệt của hội nhập, việc các NHTM Việt Nam chú trọng khai thác và phát triển dịch vụ bán lẻ mang lại những ý nghĩa kinh tế xã hội vô cùng to lớn. Cụ thể: Đáp ứng nhu cầu phát triển của nền kinh tế thị trường, đa dạng hoá nhu cầu của xã hội, giúp ngân hàng phân tán rủi ro, tăng lợi nhuận, mở rộng quy mô và nâng cao sức cạnh tranh. Sau cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2007, nhiều ngân hàng đầu tư lớn phá sản, như: Merrill Lynch, Lemon Brothers ,…Trong khi đó, các ngân hàng thương mại (NHTM) có chiến lược tập trung vào hoạt động bán lẻ đã trụ vững.Trải qua những biến động như vậy, các nhà quản trị ngân hàng đều đã nhận thức sâu sắc về tính không ổn định của nhóm khách hàng doanh nghiệp khi xảy ra khủng hoảng, khách hàng cá nhân được hướng tới như một thị trường tiềm năng, chiến lược. Vì vậy, hầu hết các NHTM trên thế giới ngày nay đều hướng đến phát triển hoạt động NHBL. Theo thống kê dân số thế giới hiện nay Việt Nam có khoảng 94 triệu người nhưng trong số đó chỉ mới có khoảng 10% dân số mở tài khoản tại ngân hàng. Tiềm năng cho phát triển dịch vụ bán lẻ thực sự rất lớn. Chính vì vậy, chúng ta đều nhận thấy xu hướng đẩy mạnh các hoạt động bán lẻ của các ngân hàng thương mại ngày càng sôi động. Chính xu hướng đó sẽ làm cho cuộc chiến ở thị trường bán lẻ ngày càng khốc liệt hơn. Vậy, muốn tồn tại và đứng vững trong cuộc chiến đó thì các ngân hàng cần phải nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ. Việc nghiên cứu chất lượng dịch vụ bán lẻ là rất cần thiết nhằm tìm ra giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ. Vietinbank hướng tới mục tiêu nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng bán lẻ thông qua dịch vụ NHBL ngày càng được hoàn thiện, chất lượng được nâng cao; quy trình, thủ tục được đơn giản hoá, tiết kiệm thời gian giao dịch cho khách hàng, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động NHBL. Chính vì thế tôi đã mạnh dạn nghiên cứu và thực hiện luận văn với đề tài: “Nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ của Vietinbank – Chi nhánh Thanh Xuân, Hà Nội”. Đề tài nhằm đánh giá lại thực trạng chất lượng dịch vụ bán lẻ của ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam cũng như giúp ngân hàng có các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ trong thời gian tới nhằm gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng với xu hướng người tiêu dùng luôn thay đổi theo nhu cầu của cuộc sống, cũng như chạy đua trong cuộc cạnh tranh ngày một khốc liệt giữa các ngân hàng. 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài. Nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản về dịch vụ ngân hàng và dịch vụ bán lẻ của ngân hàng thương mại. Đánh giá về thực trạng chất lượng dịch vụ bán lẻ tại NHTMCP CôngThươngViệtNam – chi nhánh Thanh Xuân từ năm 2013 đến năm 2016. - Dựng những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại NH TMCP Công Thương Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân trong thời gian tới. 3. Phương pháp nghiên cứu. Luận văn áp dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính, sử dụng dữ liệu được thu thập từ các nguồn tư liệu thứ cấp: Báo cáo của Ngân hàng, nghiên cứu khoa học, tạp chí ,…và tiến hành phân tích mức độ hài lòng của khách hàng thông qua khảo sát thực tế, xử lý bằng phần mềm SPSS. Ngoài ra, luận văn cũng sử dụng các phương pháp khác như: thống kê, tổng hợp, phân tích, đối chiếu và so sánh để đưa ra các kết luận cho nghiên cứu của mình. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu -Đối tượng nghiên cứu: chất lượng dịch vụ bán lẻ TMCP -Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung vào phân tích và đánh giá thực trang hoạt động dịch vụ bán lẻ của NH TMCP Công Thương Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân từ năm 2013 đến năm 2016 và khảo sát sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ NHBL tại thành phố Hà Nội. Kết cấu của luận văn Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, bố cục luận văn gồm 3 chương: Chương 1. Cơ sở lý luận về dịch vụ bán lẻ và chất lượng dịch vụ bán lẻ Chương 2. Thực trạng chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân. Chương 3. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân.

-NGUYỄN ANH TUẤN

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA VIETINBANK – CHI NHÁNH THANH XUÂN, HÀ NỘI

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Người hướng dẫn khoa học:

TS HÀ SƠN TÙNG

HÀ NỘI - 2017

Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ Kinh tế “Nâng cao chất lượng dịch vụ

bán lẻ của Vietinbank – chi nhánh Thanh Xuân, Hà Nội” hoàn toàn do tôi thực

hiện Các đoạn trích dẫn và số liệu sử dụng trong luận văn đều được dẫn nguồn và

có độ chính xác cao nhất trong phạm vi hiểu biết của tôi Những ý kiến đóng góp vàgiải pháp đề xuất là của cá nhân tôi từ việc nghiên cứu tài liệu và làm việc thực tếtại đơn vị

Quảng Ninh, ngày tháng năm 2017

Tác giả

NGUYỄN ANH TUẤN

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU - HÌNH VẼ

TÓM TẮT LUẬN VĂN

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG VIETINBANK – CHI NHÁNH THANH XUÂN 4

1.1 Dịch vụ bán lẻ và chất lượng dịch vụ bán lẻ 4

1.1.1 Dịch vụ bán lẻ 4

1.1.2 Chất lượng dịch vụ bán lẻ 9

1.2 Các mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ 10

1.2.1 Mô hình 10 tiêu chí đánh giá chất lượng của Parasuraman 10

1.2.2 Mô hình đánh giá chất lượng của Gronroos (1984) 14

1.2.3 Lựa chọn mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ 15

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ bán lẻ 17

1.3.1 Nhân tố chủ quan 17

1.3.2 Nhân tố khách quan 19

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH THANH XUÂN, HÀ NỘI 21

2.1 Khái quát về Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân 21

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 21

2.2 Kết quả thực hiện dịch vụ bán lẻ của Vietinbank chi nhánh Thanh Xuân giai đoạn 2013 – 2016 26

2.2.1 Dịch vụ huy động vốn 26

2.2.2 Dịch vụ tín dụng 28

2.2.4 Dịch vụ thẻ 33

2.2.4 Kiều hối 34

2.2.5 Dịch vụ ngân hàng điện tử 35

hàng TMCP công thương Việt Nam – Chi nhánh Thanh Xuân 37

2.3.1 Phương pháp khảo sát 37

2.3.2 Kết quả khảo sát 39

2.4 Phân tích các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – Chi nhánh Thanh Xuân 42

2.4.1 Nhân tố chủ quan 42

2.4.2 Nhân tố khách quan 50

2.5 Đánh giá chung chất lượng dịch vụ bán lẻ VietinBank - Chi nhánh Thanh Xuân 51

2.5.1 Những kết quả đạt được 51

2.5.2 Những hạn chế về chất lượng dịch vụ bán lẻ 52

2.5.3 Nguyên nhân của hạn chế 53

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH THANH XUÂN, HÀ NỘI 55

3.1 Định hướng nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ của ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân 55

3.1.1 Định hướng nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ của Vietinbank 55

3.1.2 Định hướng nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ của Vietinbank – CN Thanh Xuân 56

3.2 Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Thanh Xuân 58

3.2.1 Đa dạng hóa các chủng loại dịch vụ, tăng cường thêm tính năng, tiện ích cho sản phẩm dịch vụ NHBL của VietinBank CN Thanh Xuân 58

3.2.2 Phát triển mạng lưới các chi nhánh 61

3.2.4 Tăng cường công tác đào tạo đội ngũ cán bộ 63

3.2.5 Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng 64

3.2.6 Đẩy mạnh các hoạt động truyền thông và marketing dịch vụ bán lẻ 65

KẾT LUẬN 67

TÀI LIỆU THAM KHẢO 68

PHỤ LỤC 70

STT Ký hiệu Giải thích ý nghĩa

2 BIDV Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam

3 CTG Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam

5 EIB Ngân hàng Thương mại cổ phần Xuất Nhập khẩu Việt

Nam

Bảng 1.1 Tóm tắt các thang đo SERVQUAL của Parasuraman 16

Bảng 2.1 Nguồn vốn huy động của Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – Chi nhánh Thanh Xuân 28

Bảng 2.2 Số lượng và số dư trungbình của tài khoản cá nhân tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Thanh Xuân 29

Bảng 2.3 Đầu tư tín dụng tại Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – Chi nhánh Thanh Xuân từ năm 2013-2016 31

Bảng 2.4 Dư nợ cho vay cá nhân và cơ cấu dư nợ tại Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – Chi nhánh Thanh Xuân từ năm 2013-2015 32

Bảng 2.5 Dư nợ cho vay cá nhân phân theo sản phẩm cho vay tại Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – Chi nhánh Thanh Xuân từ năm 2013 -2016 33

Bảng 2.6 Kết quả thực hiện dịch vụ thẻ tại Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – Chi nhánh Thanh Xuân từ năm 2013-2016 34

Bảng 2.7 Tiến độ thực hiện các nghiên cứu 39

Bảng 2.8 Thống kê mẫu 39

Bảng 2.9: Đánh giá về độ tin cậy 40

Bảng 2.10: Đánh giá về phương tiện vật chất 41

Bảng 2.11: Đánh giá về mức độ đáp ứng 41

Bảng 2.12: Đánh giá về sự đồng cảm 42

Bảng 2.13: Đánh giá về độ tin cậy 43

Bảng 2.14 Cơ cấu nhân lực theo trình độ lao động của Vietinbank chi nhánh Thanh Xuân giai đoạn 2013 –2016 46

HÌNH Hình 1.1 Mô hình chất lượng dịch vụ 11

Hình 1.2 Mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman 14

Hình 1.3: Mô hình chất lượng kỹ thuật chức năng 15

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Vietinbank - chi nhánh Thanh Xuân Hà Nội 23

Hình 2.2: Doanh số chuyển tiền kiều hối ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – Chi nhánh Thanh Xuân 35

-NGUYỄN ANH TUẤN

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA VIETINBANK – CHI NHÁNH THANH XUÂN, HÀ NỘI

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

HÀ NỘI - 2017

TÓM TẮT LUẬN VĂN

1 Lý do chọn đề tài

Những năm gần đây, thị trường tiêu dùng từ vị trí thứ yếu đã trở thành lĩnhvực chiến lược, bởi do tính chất phân tán rủi ro và khả năng đa dạng hóa sản phẩmcủa thị trường này Tiến bộ khoa học kỹ thuật trong lĩnh vực điện tử viễn thôngcũng đã đem lại cho ngân hàng khả năng tiếp cận các khách hàng cá nhân vào mọilúc mọi nơi thông qua các kênh bán lẻ hiện đại

Cùng với tiến trình hội nhập thị trường tài chính – ngân hàng, các ngân hàngthương mại (NHTM) Việt Nam ngày càng nhận thức rõ tầm quan trọng của việcphát triển dịch vụ bán lẻ

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.

Nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản về dịch vụ ngân hàng và dịch vụ bán

lẻ của ngân hàng thương mại

Phân tích, nhận xét, đánh giá về thực trạng chất lượng dịch vụ bán lẻ tạiNHTMCP CôngThươngViệtNam – chi nhánh Thanh Xuân từ năm 2013 đến năm

2016 Từ đó, xây dựng những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻtại NH TMCP Công Thương Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân trong thời gian tới

3 Phương pháp nghiên cứu.

Luận văn áp dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính, sử dụng dữ liệu đượcthu thập từ các nguồn tư liệu thứ cấp: Báo cáo của Ngân hàng, nghiên cứu khoa học,tạp chí ,…và tiến hành phân tích mức độ hài lòng của khách hàng thông qua khảosát thực tế, xử lý bằng phần mềm SPSS

Ngoài ra, luận văn cũng sử dụng các phương pháp khác như: thống kê, tổng hợp,phân tích, đối chiếu và so sánh để đưa ra các kết luận cho nghiên cứu của mình

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: chất lượng dịch vụ bán lẻ TMCP

- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung vào phân tích và đánh giá thực trang

hoạt động dịch vụ bán lẻ của NH TMCP Công Thương Việt Nam – chi nhánh Thanh

Xuân từ năm 2013 đến năm 2016 và khảo sát sự hài lòng của khách hàng về chất lượngdịch vụ NHBL tại thành phố Hà Nội.

Kết cấu của luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, bố cụcluận văn gồm 3 chương:

1.2 Các mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ:

1.2.1 Mô hình 10 tiêu chí đánh giá chất lượng của Parasuraman

1.2.2 Mô hình đánh giá chất lượng của Gronroos (1984)

1.3 Các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ theo mô hinh Parasuraman

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ bán lẻ

1.4.1 Nhân tố chủ quan

1.4.2 Nhân tố khách quan

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI NGÂN

HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH THANH XUÂN, HÀ NỘI

2.1 Khái quát về Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân

2.3 Kết quả thực hiện dịch vụ bán lẻ của Vietinbank chi nhánh Thanh Xuân giai đoạn 2013 – 2016

2.4 Phân tích đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – Chi nhánh Thanh Xuân

Chương 2 giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân trong đó tác giả đi vào sơ lược quá trình hình thành, phát triển

và cho thấy thực trạng hiện nay về mạng lưới hoạt động, các kết quả đạt được của Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân Dựa trên các lý thuyết về dịch vụ bán lẻ nêu ở chương 1, chương này tác giả giới thiệu kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ bán lẻ và phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân giai đoạn 2013– 2016 Thông qua việc phân tích thực trạng hoạt động và phát triển dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân, chương 2 đã ghi nhận những kết quả mà Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân đã đạt được sau một thời gian dài đổi mới và phát triển, đồng thời trình bày kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ bán lẻ theo đánh giá của khách hàng, Từ kết quả khảo sát thực tế kết hợp với thực trạng các nguồn lực hiện

có tại Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân, cộng với những mặt đạt được, những hạn chế và những nguyên nhân của hạn chế về chất lượng dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân, tác giả đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân trong chương 3.

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI

NHÁNH THANH XUÂN, HÀ NỘI

3.1 Định hướng nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ của ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân

3.2 Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Thanh Xuân

Dịch vụ NHBL ở các NHTM thời gian qua ngày một mở rộng và đi vào chiều sâu Sự xuất hiện các ngân hàng nước ngoài lớn, có kinh nghiệm đang tích cực hoạt động tại thị trường NHBL Việt Nam sẽ gia tăng áp lực cạnh tranh cho các NHTM trong nước nói chung và Vietinbank – CN Thanh Xuân nói riêng Đây là thách thức cũng như là áp lực cần thiết để các NHTM nỗ lực hơn nữa nhằm mở rộng quy mô, nâng cao chất lượng phục vụ, học hỏi kinh nghiệm quản trị để tiến tới đáp ứng nhu cầu phục vụ ngày một cao của khách hàng Vietinbank – CN Thanh Xuân đã và đang củng cố, nâng cao chất lượng dịch vụ, sử dụng chất lượng dịch vụ như một công cụ cạnh tranh hữu hiệu từ đó hình thành nên nền tảng, phát triển vững chắc, vững bước đi lên đáp ứng những yêu cầu, đòi hỏi của khách hàng trong và ngoài nước Trên cơ sở phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ bán lẻ tại Vietinbank – CN Thanh Xuân ở chương 2, chương 3 của luận văn đã đưa ra các giải pháp về nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ như: đề xuất nhóm giải pháp về phát triển công nghệ, phát triển sản phẩm mới, …Đồng thời, luận văn cũng đưa ra các kiến nghị đối với Chính phủ, ngân hàng Nhà nước nhằm phát triển dịch vụ bán

lẻ tốt nhất trong tương lai.

KẾT LUẬN

Các ngân hàng thương mại đã và đang phát triển dịch vụ NHBL như là một

xu thế tất yếu, phù hợp với xu hướng chung của các ngân hàng trong khu vực vàtrên thế giới, phục vụ đối tượng khách hàng cá nhân là chủ yếu, với việc cung ứngdịch vụ có chất lượng cao, thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, đồng thời giúpngân hàng quản lý rủi ro tối ưu, đạt được hiệu quả kinh doanh cao

Theo đánh giá của các chuyên gia kinh tế, việc cung cấp dịch vụ NHBL đem lạidoanh thu ngày càng tăng cho các NHTM Vì vậy, dịch vụ này sẽ được các NHTMkhông ngừng phát triển và đẩy mạnh cuộc cạnh tranh lên cao.Dẫn đến nâng cao chấtlượng dịch vụ NHBL là vấn để sống còn trong cạnh tranh giữa các ngân hàng

Ngân hàng TMCP Công Thương – Chi nhánh Thanh Xuân cũng nhận thứcđược tầm quan trong của thị trường bán lẻ và đặc biệt chú trọng đến việc nâng caochất lượng dịch vụ NHBL nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng.Để đạt mụctiêu trở thành ngân hàng đa năng thì VietinBank cần xây dựng chiến lược phát triểntoàn diện về chất lượng dịch vụ bán lẻ

Vì vậy, với mục đích nghiên cứu của luận văn là tổng hợp lý luận, phân tíchđánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ NHBL và từ đó đưa ra giải pháp cụ thểcùngcác kiến nghị nhằm giúp VietinBank – chi nhánh Thanh Xuân nâng cao chất lượngdịch vụ NHBL trong tương lai Điều đó góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh củaVietinBank – Chi nhánh Thanh Xuân trong tiến trình hội nhập

Trong quá trình nghiên cứu, luận văn vẫn còn vướng mắc một số tồn tại nhấtđịnh và hạn chế cần bổ sung Rất mong nhận được sự tham gia đóng góp ý kiến,chỉnh sửa của quý Thầy, Cô, các anh chị để nội dung luận văn được hoàn chỉnh hơn

Trân trọng cảm ơn./

-NGUYỄN ANH TUẤN

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA VIETINBANK – CHI NHÁNH THANH XUÂN, HÀ NỘI

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Người hướng dẫn khoa học:

TS HÀ SƠN TÙNG

HÀ NỘI - 2017

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Những năm gần đây, thị trường tiêu dùng từ vị trí thứ yếu đã trở thành lĩnhvực chiến lược, bởi do tính chất phân tán rủi ro và khả năng đa dạng hóa sản phẩmcủa thị trường này Tiến bộ khoa học kỹ thuật trong lĩnh vực điện tử viễn thôngcũng đã đem lại cho ngân hàng khả năng tiếp cận các khách hàng cá nhân vào mọilúc mọi nơi thông qua các kênh bán lẻ hiện đại

Cùng với tiến trình hội nhập thị trường tài chính – ngân hàng, các ngân hàngthương mại (NHTM) Việt Nam ngày càng nhận thức rõ tầm quan trọng của việcphát triển dịch vụ bán lẻ

Với những đặc trưng quan trọng như: đa dạng, phong phú về sản phẩmcũng như đối tượng khách hàng; về tiện ích sản phẩm dịch vụ lẫn loại hình các kênhphân phối… dịch vụ bán lẻ có tác dụng đẩy nhanh quá trình luân chuyển tiền tệ, tậndụng tiềm năng to lớn về vốn để phát triển kinh tế; đồng thời, giúp cải thiện đờisống dân cư, hạn chế thanh toán tiền mặt, góp phần tiết kiệm chi phí và thời giancho cả ngân hàng lẫn khách hàng

Trước sự cạnh tranh khốc liệt của hội nhập, việc các NHTM Việt Nam chútrọng khai thác và phát triển dịch vụ bán lẻ mang lại những ý nghĩa kinh tế xã hội

vô cùng to lớn Cụ thể: Đáp ứng nhu cầu phát triển của nền kinh tế thị trường, đadạng hoá nhu cầu của xã hội, giúp ngân hàng phân tán rủi ro, tăng lợi nhuận, mởrộng quy mô và nâng cao sức cạnh tranh

Sau cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2007, nhiều ngân hàng đầu tưlớn phá sản, như: Merrill Lynch, Lemon Brothers ,…Trong khi đó, các ngân hàngthương mại (NHTM) có chiến lược tập trung vào hoạt động bán lẻ đã trụvững.Trải qua những biến động như vậy, các nhà quản trị ngân hàng đều đã nhậnthức sâu sắc về tính không ổn định của nhóm khách hàng doanh nghiệp khi xảy rakhủng hoảng, khách hàng cá nhân được hướng tới như một thị trường tiềm năng,chiến lược Vì vậy, hầu hết các NHTM trên thế giới ngày nay đều hướng đến phát

triển hoạt động NHBL.

Theo thống kê dân số thế giới hiện nay Việt Nam có khoảng 94 triệu ngườinhưng trong số đó chỉ mới có khoảng 10% dân số mở tài khoản tại ngân hàng Tiềmnăng cho phát triển dịch vụ bán lẻ thực sự rất lớn Chính vì vậy, chúng ta đều nhậnthấy xu hướng đẩy mạnh các hoạt động bán lẻ của các ngân hàng thương mại ngàycàng sôi động

Chính xu hướng đó sẽ làm cho cuộc chiến ở thị trường bán lẻ ngày càng khốcliệt hơn Vậy, muốn tồn tại và đứng vững trong cuộc chiến đó thì các ngân hàng cầnphải nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ Việc nghiên cứu chất lượng dịch vụ bán lẻ

là rất cần thiết nhằm tìm ra giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ

Vietinbank hướng tới mục tiêu nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng bán lẻthông qua dịch vụ NHBL ngày càng được hoàn thiện, chất lượng được nâng cao;quy trình, thủ tục được đơn giản hoá, tiết kiệm thời gian giao dịch cho khách hàng,

từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động NHBL

Chính vì thế tôi đã mạnh dạn nghiên cứu và thực hiện luận văn với đề tài:

“Nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ của Vietinbank – Chi nhánh Thanh Xuân,

Hà Nội”.

Đề tài nhằm đánh giá lại thực trạng chất lượng dịch vụ bán lẻ của ngân hàngTMCP Công Thương Việt Nam cũng như giúp ngân hàng có các giải pháp nâng caochất lượng dịch vụ bán lẻ trong thời gian tới nhằm gia tăng mức độ hài lòng củakhách hàng với xu hướng người tiêu dùng luôn thay đổi theo nhu cầu của cuộcsống, cũng như chạy đua trong cuộc cạnh tranh ngày một khốc liệt giữa các ngânhàng

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.

Nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản về dịch vụ ngân hàng và dịch vụ bán

lẻ của ngân hàng thương mại

Đánh giá về thực trạng chất lượng dịch vụ bán lẻ tại NHTMCPCôngThươngViệtNam – chi nhánh Thanh Xuân từ năm 2013 đến năm 2016

- Dựng những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại NH

TMCP Công Thương Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân trong thời gian tới.

3 Phương pháp nghiên cứu.

Luận văn áp dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính, sử dụng dữ liệu đượcthu thập từ các nguồn tư liệu thứ cấp: Báo cáo của Ngân hàng, nghiên cứu khoa học,tạp chí ,…và tiến hành phân tích mức độ hài lòng của khách hàng thông qua khảosát thực tế, xử lý bằng phần mềm SPSS

Ngoài ra, luận văn cũng sử dụng các phương pháp khác như: thống kê, tổng hợp,phân tích, đối chiếu và so sánh để đưa ra các kết luận cho nghiên cứu của mình

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: chất lượng dịch vụ bán lẻ TMCP

- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung vào phân tích và đánh giá thực trang

hoạt động dịch vụ bán lẻ của NH TMCP Công Thương Việt Nam – chi nhánh ThanhXuân từ năm 2013 đến năm 2016 và khảo sát sự hài lòng của khách hàng về chất lượngdịch vụ NHBL tại thành phố Hà Nội

Kết cấu của luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, bố cụcluận văn gồm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận về dịch vụ bán lẻ và chất lượng dịch vụ bán lẻ

Chương 2 Thực trạng chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổphần Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân

Chương 3 Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng thươngmại cổ phần Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân

“Dịch vụ NHBL là việc cung ứng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng tới từng cánhân riêng lẻ, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua mạng lưới chi nhánh, hoặc làviệc khách hàng có thể tiếp cận trực tiếp với sản phẩm và dịch vụ ngân hàng thôngqua các phương tiện điện tử viễn thông và công nghệ thông tin” (Huỳnh Thị HươngThảo, 2009, trang 28).

Từ điển giải nghĩa Tài chính – Đầu tư – Ngân hàng – Kế toán Anh Việt, Nhàxuất bản khoa học và kinh tế năm 1999 định nghĩa dịch vụ NHBL là các DVNHđược thực hiện với khách hàng là công chúng, thường có quy mô nhỏ và thông quacác chi nhánh

Khái niệm dịch vụ NHBL đến nay chỉ được hiểu như sau: “Dịch vụ NHBL làdịch vụ ngân hàng được cung ứng đến từng cá nhân riêng lẻ, các doanh nghiệp vừa và nhỏ,thông qua mạng lưới chi nhánh hoặc khách hàng có thể tiếp cận trực tiếp với các sản phẩmdịch vụ ngân hàng thông qua các phương tiện thông tin điện tử viễn thông.”

1.1.1.2 Đặc điểm về dịch vụ bán lẻ

Đối tượng khách hàng của dịch vụ NHBL là rất lớn Dịch vụ NHBL là những

dịch vụ cung ứng tiện ích và sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng Do đó, đốitượng khách hàng của dịch vụ NHBL bao gồm các cá nhân, các doanh nghiệp vừa

Dịch vụ NHBL là ngành có lợi thế kinh tế theo quy mô và lợi thế kinh tếtheo phạm vi Dịch vụ NHBL đòi hỏi phải xây dựng nhiều kênh phân phối và đadạng để cung ứng được các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng trên phạm vi rộng.Với dịch vụ NHBL, quy mô càng lớn, số người tham gia càng nhiều thì chi phí càngthấp, càng thuận tiện và tiết kiệm chi phí Phương thức quản lý và các hình thức tiếpthị đa dạng, phức tạp hơn do mạng lưới khách hàng trải rộng

Dịch vụ đơn giản, dễ thực hiện, rủi ro thấp Mục tiêu của dịch vụ NHBL làkhách hàng cá nhân và các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên rủi ro phân tán và rất thấp

1.1.1.3 Vai trò của dịch vụ bán lẻ

(i) Đối với nền kinh tế

Tăng quá trình chu chuyển tiền tệ trong nền kinh tế, góp phần hình thành tâm

lý thanh toán không dùng tiền mặt của người dân, nhờ đó tiết kiệm chi phí và thờigian cho ngân hàng và khách hàng, đồng thời góp phần khai thác và sử dụng cácnguồn vốn trong nền kinh tế thêm hiệu quả, làm tăng luân chuyển tiền tệ trongkhông gian và thời gian, đáp ứng các nhu cầu cho hoạt động kinh tế xã hội

Tạo điều kiện cho các ngành dịch vụ khác phát triển Các dịch vụ thẻ, ngânhàng điện tử, chuyển tiền… gắn với các ngành dịch vụ khác như bưu chính viễnthông, du lịch, giao thông vận tải… , tạo thuận lợi hơn cho việc thanh toán củacác ngành dịch vụ có liên quan, cùng với những tiện ích thanh toán không dùngtiền mặt sẽ cải thiện môi trường tiêu dùng, xây dựng văn hóa thanh toán, góp

phần tạo cơ sở để một quốc gia hòa nhập với cộng đồng quốc tế.

Góp phần huy động nguồn lực cho sự phát triển kinh tế đất nước Dịch vụNHBL không chỉ góp phần huy động nguồn lực trong nước cho sự phát triển kinh tếcủa đất nước mà còn gồm cả nguồn lực từ nước ngoài thông qua hoạt động chi trảkiều hối, chuyển tiền và kinh doanh ngoại tệ

Phát triển dịch vụ NHBL giúp cho nền kinh tế vận hành có hiệu quả hơn khi

đa số các hoạt động của các chủ thể kinh tế trong xã hội đều thông qua ngân hàng

Từ đó góp phần nâng cao hiệu quả quản lý Nhà nước về tiền tệ, kiểm soát các hành

vi gian lận thương mại, trốn thuế, tham nhũng… khi số đông các hoạt động kinh tếcủa các chủ thể trong xã hội đều thanh toán thông qua ngân hàng

(ii) Đối với ngân hàng

Đem lại cho ngân hàng khoản thu nhập lớn về phí dịch vụ, mang lại nguồnthu ổn định, chắc chắn và hạn chế rủi ro Phát triển dịch vụ đa dạng, nhiều tiện íchtheo hướng cải tiến phương thức thanh toán, đơn giản hoá thủ tục, mở rộng mạnglưới hoạt động Bên cạnh đó ngân hàng có thể phát triển những dịch vụ hỗ trợ nhưdịch vụ chi trả lương cho những người có tài khoản tại nhiều ngân hàng khác nhau,chuyển tiền mặt giao dịch tận tay người nhận…sẽ thu hút ngày càng nhiều kháchhàng đến với ngân hàng, từ đó làm tăng nguồn thu dịch vụ của ngân hàng

Là cách thức hiệu quả nhất để thay đổi cơ cấu kết quả hoạt động kinh doanhcủa ngân hàng Ngân hàng kinh doanh theo cách thức cổ điển, doanh thu chủ yếu từhoạt động tín dụng, thu dịch vụ chỉ chiếm một tỷ trọng rất nhỏ Với điều kiện thịtrường ngày càng phức tạp, hoạt động tín dụng có quá nhiều rủi ro nên nếu chỉ dựavào nguồn thu từ tín dụng sẽ rất bấp bênh Chính vì vậy NHTM đẩy nhanh pháttriển dịch vụ NHBL để gia tăng nguồn thu dịch vụ trong cơ cấu thu nhập của mình.Xây dựng được mạng lưới khách hàng đa dạng, rộng khắp làm nền tảng để pháttriển các dịch vụ ngân hàng

(iii) Đối với khách hàng

Dịch vụ NHBL đem đến sự thuận tiện, an toàn, tiết kiệm cho khách hàng

trong quá trình thanh toán và sử dụng nguồn thu nhập của mình, giúp cải thiện đờisống, góp phần giảm thiểu chi phí xã hội qua việc tiết kiệm chi phí thời gian, chi phí

Thực tế hiện nay, dịch vụ NHBL đã mang lại cho các ngân hàng nguồn thunhập ổn định và phân tán rủi ro, tạo nền tảng vững chắc cho hoạt động của ngânhàng Chính vì vậy, các NHTM đã bước đầu coi hoạt động cung ứng dịch vụ NHBL

là hoạt động cốt lõi nhằm tạo dựng, củng cố và phát triển một nền khách hàng vữngchắc, từ đó mở rộng các hoạt động kinh doanh khác của ngân hàng

1.1.1.4 Phân loại dịch vụ của Ngân hàng bán lẻ

(i) Dịch vụ huy động vốn

Đặc điểm của nguồn vốn huy động từ thị trường bán lẻ là khả năng huy độngvốn tập trung tại một số địa bàn và một số khách hàng nhất định, tập trung chủ yếutại những đô thị phát triển và đông dân cư Giá vốn không đồng nhất phụ thuộc vàotừng địa bàn, thời điểm, điều kiện về kinh tế, xã hội khác nhau Giá vốn tương đốicao so với các nguồn huy động từ các tổ chức kinh tế và tổ chức tín dụng khác.Nguyên nhân của các đặc điểm trên là do cơ cấu huy động vốn khác nhau, mức độcạnh tranh giữa các địa bàn Vì vậy việc huy động vốn không chỉ tập trung vào một

số địa bàn mà phải mở rộng ra các địa bàn nơi có giá vốn thấp, cân nhắc giữa mụctiêu tối thiểu hoá chi phí huy động vốn và mục tiêu tối đa hoá tăng trưởng, tăng tính

ổn định

Nguồn vốn huy động bán lẻ đóng góp quan trọng vào việc tăng trưởng nguồnvốn cho các ngân hàng Huy động vốn bán lẻ là một trong hai bộ phận chính tronghuy động vốn của NHTM bên cạnh huy động vốn từ các thành phần kinh tế Tốc độhuy động vốn bán lẻ tăng nhanh góp phần đẩy nhanh sự gia tăng của nguồn vốn,đồng thời cũng là một tín hiệu đáng mừng cho thấy nguồn lực nội tại trong dân cưđược khơi thông Bên cạnh đó, hoạt động này tạo nguồn vốn trung dài hạn chủ yếu

cho ngân hàng.

(ii) Dịch vụ tín dụng:

Đây là một nghiệp vụ tài sản có, là sản phẩm truyền thống của NHTM, gópphần tăng thu nhập của các ngân hàng Thị trường tín dụng bán lẻ rộng và khôngngừng tăng trưởng Sự phát triển của xã hội và quy mô dân số ngày càng tăng, nhucầu nâng cao chất lượng cuộc sống của dân cư thúc đẩy sự gia tăng nhu cầu cho loạisản phẩm này Ngân hàng có thể cho vay với lãi suất cao hơn vì khách hàng bán lẻthường quan tâm đến số tiền trả nợ hơn là lãi suất vay Tuy nhiên, hoạt động nàycũng đem lại nhiều rủi ro hơn cho ngân hàng vì khả năng trả nợ thay đổi nhanhchóng khi khách hàng thay đổi điều kiện làm việc hoặc sức khoẻ Khả năng bù đắp

từ các nguồn khác trong trường hợp có thể xảy ra hầu như không có, luôn tồn tạinhóm khách hàng chay ì, lừa đảo Giá trị từng món vay thường nhỏ lẻ phân tán Do

đó dẫn đến tăng chi phí quản lý của ngân hàng cho từng món vay này

Tín dụng bán lẻ đóng góp quan trọng vào việc tăng trưởng tín dụng cho cácngân hàng Tốc độ tín dụng bán lẻ tăng nhanh góp phần đẩy nhanh dư nợ, đồngnghĩa với tăng nguồn thu nhập cho ngân hàng Giúp xây dựng mạng lưới kháchhàng đa dạng, rộng khắp làm nền tảng để phát triển các sản phẩm, dịch vụ NHBL

(iii) Dịch vụ thẻ

Dịch vụ thẻ là một nguồn thu của ngân hàng Phát triển dịch vụ thẻ cũng làmột biện pháp để tăng vị thế của một ngân hàng trên thị trường Ngoài việc xâydựng được một hình ảnh thân thiện với từng khách hàng cá nhân, việc triển khaithành công dịch vụ thẻ cũng khẳng định sự tiên tiến về công nghệ của một ngânhàng Các sản phẩm dịch vụ thẻ có tính chuẩn hoá, quốc tế hoá cao là những sảnphẩm dịch vụ thực sự có khả năng cạnh tranh quốc tế trong quá trình hội nhập kinh

tế thế giới và khu vực Chính vì vậy dịch vụ thẻ đã và đang được các ngân hànghoạt động tại Việt Nam nhìn nhận như là một lợi thế cạnh tranh hết sức quan trọngtrong cuộc đua nhắm tới khối thị trường NHBL

(iv) Dịch vụ thanh toán

Dịch vụ thanh toán được xem là mảng nghiệp vụ mang lại tỷ suất lợi nhuậncao nhưng chưa có sự quan tâm đúng mức Các phương tiện thanh toán thông dụng

bao gồm: séc, ủy nhiệm thu, ủy nhiệm chi, thương phiếu, lệnh chi… Ngân hàngthay mặt khách hàng thực hiện thanh toán về hàng hóa và dịch vụ thông qua thanhtoán bù trừ, chuyển khoản qua mạng lưới thanh toán điện tử trong nội bộ hệ thốngngân hàng hay khác hệ thống ngân hàng, chuyển khoản trong nước hay nước ngoài.

Dịch vụ chi trả lương qua tài khoản cá nhân, thanh toán hóa đơn tiền điện,điện thoại, nước… qua dịch vụ thẻ đang phát triển mạnh và tạo nguồn thu đáng kểcho các NHTM

Dịch vụ chuyển tiền, nhận tiền kiều hối ngày càng được mở rộng và đẩy mạnhphát triển Nhiều NHTM đã liên kết, hợp tác làm đại lý nhận chuyển tiền và chi trả kiềuhối cho một số tổ chức tài chính quốc tế như Wester Union, Money Gram…

(v) Dịch vụ ngân hàng điện tử:

Bao gồm một số dịch vụ chủ yếu như Phonebanking, Ebanking, internetbanking

là phương tiện giúp khách hàng tiếp cận và sử dụng dịch vụ của ngân hàng thông quathiết bị đường truyền mạng của bưu điện và mạng internet

Với mục tiêu nhanh chóng mở rộng thị trường dịch vụ NHBL, dịch vụ ngânhàng điện tử sẽ góp phần đáng kể vào mở rộng thị trường dịch vụ NHBL, phát huyhiệu quả kênh phân phối sản phẩm với chi phí đầu tư thấp nếu so sánh với việc mởrộng mạng lưới bán hàng truyền thống

Dịch vụ Ngân hàng điện tử cho phép các khách hàng có tài khoản tại ngânhàng có thể dùng tài khoản của mình để thanh toán các hoá đơn dịch vụ sinh hoạthàng ngày như: tiền điện, nước, điện thoại, mua sắm tại các siêu thị nhà hàng…Khách hàng có thể nhanh chóng có được các thông tin về số dư tài khoản, liệt kêgiao dịch, số dư lưu ký chứng khoán, đặt lệnh mua, bán chứng khoán từ xa thôngqua hệ thống đồng thời theo dõi biến động giá chứng khoán…

(vi) Một số dịch vụ bán lẻ khác:

Bao gồm: thu hộ, chi hộ, tư vấn tài chính, tư vấn đầu tư chứng khoán, dịch vụ

bảo hiểm, quản lý tài sản và uỷ thác đầu tư thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ

1.1.2 Chất lượng dịch vụ bán lẻ

1.1.2.1 Khái niệm chất lượng dịch vụ bán lẻ

(i) Khái niệm chất lượng dịch vụ

“Chất lượng dịch vụ là một sự đo lường mức độ dịch vụ được đưa đến khách

hàng tương xứng với mong đợi của khách hàng tốt đến đâu Việc tạo ra một dịch vụchất lượng nghĩa là đáp ứng mong đợi của khách hàng một cách đồng nhất” (LưuVăn Nghiêm, 2008, trang 163).

Theo Lehtinen (1982), “chất lượng dịch vụ phải được đánh giá trên hai khíacạnh là quá trình cung cấp dịch vụ và kết quả của dịch vụ"

Gronroos cũng xem xét chất lượng dịch vụ được đánh giá trên hai khía cạnh,

đó là chất lượng kỹ thuật (nói đến những gì được phục vụ) và chất lượng chức năng(chúng được phục vụ như thế nào) (Gronroos, 1984) Trong nghiên cứu năm 1998,Ông mô tả chất lượng dịch vụ nhận thấy được là sự khác nhau giữa chất lượng dịch

vụ mong đợi và chất lượng dịch vụ nhận được

(ii) Sự thỏa mãn của khách hàng

Chất lượng dịch vụ là nhân tố tác động nhiều nhất đến sự thỏa mãn củakhách hàng Nếu nhà cung cấp dịch vụ đem đến cho khách hàng những sản phẩm

có chất lượng thỏa mãn nhu cầu của họ thì doanh nghiệp đó bước đầu làm chokhách hàng thỏa mãn Do đó, muốn nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, nhàcung cấp dịch vụ phải nâng cao chất lượng dịch vụ Chất lượng dịch vụ chỉ tậptrung cụ thể vào những thành phần của dịch vụ nhưng nó là nguồn gốc quantrọng, là cái được tạo ra trước và sau đó quyết định đến sự thỏa mãn của kháchhàng Vì vậy, chúng ta có thể dùng sự thỏa mãn của khách hàng để đo lường chấtlượng dịch vụ

(iii) Khái niệm chất lượng dịch vụ bán lẻ

Chất lượng dịch vụ NHBL là khả năng đáp ứng của dịch vụ NHBL đối với

sự mong đợi của khách hàng sử dụng dịch vụ, hay nói cách khác đó là khoảng cáchgiữa sự kỳ vọng của khách hàng với những cảm nhận của họ về những kết quả mà

họ nhận được sau khi sử dụng các dịch vụ bán lẻ của ngân hàng

1.2 Các mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ

1.2.1 Mô hình 10 tiêu chí đánh giá chất lượng của Parasuraman

Để đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ là vấn đềrất khó khăn do tính chất đặc thù riêng biệt của từng loại dịch vụ Khách hàng luôn

kỳ vọng sự cân bằng chất lượng trong dịch vụ của doanh nghiệp và đây cũng là điều

mà các nhà quản lý, nhà cung cấp cần đầu tư và quan tâm đúng mức.

Có hai mô hình được sử dụng phổ biến để đánh giá đo lường chất lượng dịch

vụ là mô hình của Gronroos (1984) và mô hình của Parasuraman & Ctg (1985) Tuynhiên, mô hình của của Parasuraman & Ctg (1985) được sử dụng phổ biến hơn đểđánh giá chất lượng dịch vụ với 5 khoảng cách được trình bày trong hình 1.1: Môhình chất lượng dịch vụ

Hình 1.1 Mô hình chất lượng dịch vụ

(Nguồn: Nguyễn Đình Thọ & cộng sự (2003), trích từ Parasuraman & cộng sự

[1985:44])

 Khoảng cách 1: xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng

và cảm nhận của nhà cung cấp dịch vụ về kỳ vọng đó Khoảng cách này xuất hiện là

do nhà quản lý không nắm bắt được nhu cầu và mong muốn từ phía khách hàng

 Khoảng cách 2: là khoảng cách khác biệt giữa các đặc tính của chất lượngdịch vụ với nhận thức của nhà quản lý Khoảng cách này vẫn tồn tại khi các nhàquản lý hiểu rõ mong muốn của khách hàng và bị ảnh hưởng bởi mức độ cam kết

Chuyển đổi cảm nhận

thành tiêu chí chất lượng

Khoảng cách 5 Khoảng cách 4 Khoảng cách 3

về chất lượng dịch vụ của nhà quản lý, việc hình thành mục tiêu chất lượng dịch vụ,việc chuẩn hóa các nhiệm vụ và tính khả thi của việc đáp ứng các mong muốn củakhách hàng.

 Khoảng cách 3: được xuất hiện khi nhân viên dịch vụ không chuyển giaodịch vụ cho khách hàng theo đúng tiêu chí đã xác định Khi kết quả cung cấp dịch

vụ thấp dưới mức tiêu chuẩn thì khoảng cách 3 xuất hiện Khoảng cách loại này là

do kết quả phục vụ kém, không đạt tiêu chuẩn phục vụ

 Khoảng cách 4: là khoảng cách xuất hiện khi có sự khác biệt giữa nhữngthông báo cung cấp cho khách hàng với việc cung cấp dịch vụ Khoảng cách nàynảy sinh khi các công ty không giữ đúng cam kết với khách hàng và khách hàngcảm nhận dịch vụ không tốt khi các cam kết về dịch vụ không được thực hiện Việcnày thường là do cung cấp cho khách hàng các thông tin không chính xác

 Khoảng cách 5: là khoảng cách xuất hiện khi có sự sai lệch giữa dịch vụmong muốn của khách hàng và dịch vụ họ nhận được Khoảng cách này là do sựchênh lệch mà khách hàng cảm thấy giữa mức chất lượng mà họ chờ đợi so với chấtlượng mà họ cảm nhận sau khi sử dụng dịch vụ

Tuy nhiên nhiều khi dịch vụ được cung cấp thỏa mãn các tiêu chuẩn cụ thể

và cảm nhận khách quan của khách hàng về chất lượng dịch vụ là chấp nhận đượcnhưng khách hàng vẫn cảm thấy không thỏa mãn Theo Parasuraman & Ctg, (1985)cho rằng chất lượng dịch vụ được khách hàng cảm nhận là khoảng cách thứ 5.Khoảng cách này phụ thuộc vào sự biến thiên của các khoảng cách trước 1, 2, 3, 4

Để cải tiến chất lượng dịch vụ một cách tốt nhất thì phải rút ngắn khoảng cách 5đồng nghĩa cần phải rút ngắn các khoảng cách còn lại Chất lượng dịch vụ được coi

là tốt nhất khi khoảng cách 5 bằng 0

Thang đo chất lượng dịch vụ

Dựa vào mô hình 5 khoảng cách đề cập trong hình 1.2, Parasuraman & Ctg(1985) cho rằng, bất kỳ dịch vụ nào, chất lượng dịch vụ cảm nhận bởi khách hàng

có thể hình thành 10 thành phần, đó là:

1 Tin cậy (reliability): nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng

thời hạn ngay lần đầu tiên

2 Đáp ứng (Responsiveness): nói lên sự mong muốn và sẵn sàng của nhân

viên phục vụ cung cấp các dịch vụ cho khách hàng.

3 Năng lực phục vụ (Competence): nói lên trình độ chuyên môn để thực

hiện dịch vụ Khả năng phục vụ biểu hiện khi nhân viên tiếp xúc với khách hàng,nhân viên trực tiếp thực hiện dịch vụ, khả năng nghiên cứu để nắm bắt thông tin liênquan cần thiết cho việc phục vụ khách hàng

4 Tiếp cận (access): liên quan đến việc tạo mọi điều kiện dễ dàng cho khách

hàng trong việc tiếp cận với dịch vụ như rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng,địa điểm phục vụ và giờ mở cửa thuận lợi cho khách hàng

5 Lịch sự (Courtesy): nói lên tính cách phục vụ niềm nở, tôn trọng và thân

thiện vớikhách hàng của nhân viên

6 Thông tin (Communication): liên quan đến việc giao tiếp, thông đạt cho

khách hàng bằng ngôn ngữ mà họ (khách hàng) hiểu biết dễ dàng và lắng nghe vềnhững vấn đề liên quan đến họ như giải thích dịch vụ, chi phí, giải quyết khiếu nạithắc mắc

7 Tín nhiệm (Credibility): nói lên khả năng tạo lòng tin cho khách hàng, làm

cho khách hàng tin cậy vào công ty Khả năng này thể hiện qua tên tuổi và tiếng tămcủa công ty, nhân cách của nhân viên phục vụ giao tiếp trực tiếp với khách hàng

8 An toàn (Security): liên quan đến khả năng bảo đảm sự an toàn cho khách

hàng, thể hiện qua sự an toàn về vật chất, tài chính, cũng như bảo mật thông tin

9 Hiểu biết khách hàng (Understanding customer): thể hiện qua khả năng hiểu

biết và nắm bắt nhu cầu của khách hàng thông qua việc tìm hiểu những đòi hỏi củakhách hàng, quan tâm đến cá nhân họ và nhận dạng được khách hàng thường xuyên

10.Phương tiện hữu hình (Tangibles): thể hiện qua ngoại hình, trang phục

của nhân viên phục vụ, các trang thiết bị hỗ trợ cho dịch vụ

Tuy nhiên, mô hình chất lượng dịch vụ với 10 thành phần này có ưu điểm

là bao quát được hầu hết mọi khía cạnh của dịch vụ nhưng lại rất khó khăn trongviệc đánh giá và phân tích Vì vậy, Parasuraman & Ctg (1988) đã hiệu chỉnh lại

và đưa ra thang đo SERVQUAL nhằm đo lường sự cảm nhận về dịch vụ thôngqua 5 nhân tố, bao gồm:

1 Phương tiện hữu hình (Tangibles): bao gồm tài sản vật chất, trang thiết

bị và ngoại hình, trang phục của nhân viên phục vụ.

2 Độ tin cậy (Reliability): được thể hiện qua khả năng thực hiện dịch vụphù hợp, chính xác và đúng thời hạn ngay từ lần đầu tiên

3 Đáp ứng (Reponsiveness): nói lên sự mong muốn và sẵn sàng của nhân

viên cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng

4 Năng lực phục vụ (Assurance): thể hiện qua trình độ chuyên môn và

cung cách phục vụ lịch sự, niềm nở với khách hàng

5 Đồng cảm (Empathy): thể hiện sự quan tâm chăm sóc đến từng khách hàng.

- thông: thể hiện sự quan tâm, chăm sóc đến từng cá nhân, khách hàng.

Hình 1.2 Mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman

Nguồn: Parasuraman (1988)

1.2.2 Mô hình đánh giá chất lượng của Gronroos (1984)

Gronroos đưa ra mô hình này để nghiên cứu cảm nhận của khách hàng vềchất lượng dịch vụ Theo mô hình này, chất lượng dịch vụ được đánh giá bằng cách

so sánh giữa giá trị mà khách hàng mong đợi trước khi sử dụng dịch vụ và giá trị

Sự hài lòng củakhách hàng

Năng lực phục vụ

Phương tiện hữu hình

Sự đá

p ứng

Sự tin cậy

Sự cảm thông

mà khách hàng nhận được khi sử dụng dịch vụ Để đo lường chất lượng dịch vụ,Gronroos đưa ra ba tiêu chí

(1) Chất lượng kỹ thuât: mô tả dịch vụ được cung cấp là gì và chất lượng màkhách hàng cảm nhận được

(2) Chất lượng chức năng: mô tả dịch vụ được cung cấp như thế nào

(3) Hình ảnh: là yếu tố rất quan trọng, được xây dựng chủ yếu dựa trên chấtlượng kỹ thuật và chất lượng chức năng của dịch vụ Ngoài ra còn một số yếu tốkhác như truyền thống, PR, chính sách giá…

Mô hình của Gronroos được minh họa trong hình sau

Hình 1.3: Mô hình chất lượng kỹ thuật chức năng

Nguồn: Gronroos (1984)

1.2.3 Lựa chọn mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ

Từ các mô hình trên, tác giả lựa chọn mô hình SERVQUAL của Parasuraman (1988) cho nghiên cứu của mình bởi đây là mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ được áp dụng phổ biến nhất trong các nghiên cứu về chất lượng dịch

vụ hiện nay Bên cạnh đó, mô hình SERVQUAL của Parasuraman (1988) đã được kiểm định về sự phù hợp khi sử dụng để đánh giá các loại hình dịch vụ khác nhau.

Mô hình SERVQUAL xác định và đánh giá được các yếu tố ảnh hưởng đến chất

Kỳ vọng về

Các hoạt động marketing truyền thống

(quảng cáo, PR, xúc tiến bán) và các

yếu tố bên ngoài như truyền thông, tư

tưởng và truyền miệng

Hình ảnh

Chất lượng chức năng Chất lượng kỹ thuật

lượng dịch vụ, từ đó có thể đề xuất những phương thức thích hợp nhằm cải tiến chất lượng dịch vụ.

Để đánh giá 5 tiêu chí của mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman các thang đo cho từng tiêu trí được tác giả xây dựng

Bảng 1.1 Tóm tắt các thang đo SERVQUAL của Parasuraman

Sự tin tưởng

(reliability)

Khi công ty hứa làm điều gì đó vào thời gian nào đó thì họ sẽ làmKhi bạn gặp trở ngại, công ty luôn sẵn sang giải quyết các trở ngại đó.Công ty thực hiện dịch vụ đúng ngay từ lần đầu

Công ty cung cấp dịch vụ đúng như thời gian họ đã hứa

Công ty lưu ý để không xảy ra một sai xót nào

Sự phản hồi

(responsiness)

Nhân viên công ty cho bạn biết khi nào thực hiện dịch vụ

Nhân viên công ty nhanh chóng thực hiện dịch vụ cho bạn

Nhân viên công ty luôn sẵn sàng giúp bạn

Nhân viên công ty không bao giờ qúa bận đến nỗi khôngđáp ứng yêu cầu của bạn

Sự đảm bảo

(assurance)

Cách cư xử của nhân viên tạo niềm tin cho bạn

Bạn cảm thấy an tòan trong khi giao dịch với công ty xyz

Nhân viên công ty luôn niềm nở với bạn

Nhân viên công ty có đủ hiểu biết để trả lời câu hỏi của bạn

Sự cảm thông

(empathy)

Công ty luôn đặc biệt chú ý đến bạnCông ty có nhân viên biết quan tâm đến bạnCông ty lấy lợi ích của bạn là điều tâm niệm của họNhân viên công ty hiểu rõ những nhu cầu của bạn

Công ty làm việc vào những giờ thuận tiện

Sự hữu hình

(tangibility)

Công ty có trang thiết bị rất hiện đạiCác cơ sở vật chất của công ty trông rất bắt mắtNhân viên công ty ăn mặc rất tươm tất

Các tài liệu giới thiệu về dịch vụ của công ty trông rất đẹp

Nguồn: Parasuraman (1988)

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ bán lẻ

1.3.1 Nhân tố chủ quan

1.3.1.1 Mạng lưới hoạt động

Mạng lưới kênh phân phối rộng, phân bố ở những địa bàn hợp lý càng tạođiều kiện thuận lợi cho quá trình giao dịch đồng thời góp phần giảm được chi phícung ứng dịch vụ cho khách hàng Mặt khác, mạng lưới hoạt động không chỉ đóngvai trò là kênh phân phối sản phẩm mà còn đóng vai trò như là một kênh phản hồithông tin về sản phẩm dịch vụ đã cung ứng, là một kênh tiếp nhận thông tin thịtrường Từ những thông tin phản hồi này giúp ngân hàng hoạch định chiến lượcthích hợp cho việc nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL

1.3.1.2 Hạ tầng công nghệ thông tin

Phát triển và ứng dụng công nghệ mới cho phép các ngân hàng đáp ứng vàcung cấp các sản phẩm dịch vụ tốt nhất để đáp ứng nhu cầu ngày càng gia tăng củakhách hàng, tạo ra khả năng phát triển sản phẩm mới có tính chất riêng biệt, độc đáogắn với khả năng sáng tạo và tạo ra thương hiệu, uy tín của sản phẩm rất cao

Công nghệ hiện đại giúp nâng cao chất lượng dịch vụ, mang lại sự tiện lợicũng như các tiện ích cho ngân hàng, khách hàng, cho phép các NHTM triểnkhai các quy trình nghiệp vụ kinh doanh hợp lý, khoa học, điển hình là mô hìnhgiao dịch một cửa tiết kiệm rất nhiều thời gian cho khách hàng khi giao dịch vớingân hàng

Ngoài ra, công nghệ hiện đại tạo điều kiện cho các NHTM nâng cao hiệu quảhoạt động, hiệu quả kinh doanh nhờ tăng trưởng nguồn thu dịch vụ, tiết kiệm chiphí và hơn hết là giảm thiểu rủi ro nhờ đa dạng hóa hoạt động kinh doanh

1.3.1.3 Năng lực quản trị điều hành và chiến lược nguồn nhân lực

Sự phát triển của hệ thống dịch vụ phải gắn liền với năng lực quản trị điềuhành của mỗi ngân hàng để đảm bảo hoạt động ngân hàng phát triển ổn định, antoàn, bền vững và tự kiểm soát được Muốn vậy các cán bộ quản trị, điều hành ngânhàng không chỉ biết tuân thủ các quy định của pháp luật mà phải có kiến thứcchuyên môn về nghiệp vụ ngân hàng, phải biết phân tích đánh giá các rủi ro có thể

có của mỗi loại hình dịch vụ, xu hướng phát triển của mỗi loại nghiệp vụ… để có

các biện pháp dự phòng và bước đi thích hợp Đồng thời, ngân hàng phải có độingũ cán bộ có kiến thức chuyên môn sâu Yếu tố con người luôn được đánh giá

là quan trọng nhất của mọi thành công Để tiếp cận được với những công nghệmới đòi hỏi các ngân hàng phải có cán bộ có kiến thức, hiểu biết về nghiệp vụđáp ứng yêu cầu công việc Điều này đòi hỏi các ngân hàng phải có kế hoạchđào tạo cán bộ, chuẩn bị lực lượng cán bộ có chuyên môn trước khi triển khai dịch

đó nâng cao vị thế cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường Thông qua chính sáchkhách hàng, ngân hàng có thể đề ra những biện pháp hoạt động để từ đó định hướngcho sự phát triển của mình Đối với khách hàng, chính sách khách hàng tạo cho họ

sự an tâm, thuận tiện, chính xác, tiết kiệm thời gian, từ đó tạo ra sự thỏa mãn caonhất cho khách hàng

Sản phẩm dịch vụ: Chất lượng dịch vụ là điều kiện quyết định sự sống còn

của bất kỳ một loại hình dịch vụ nào trên thị trường Trong ngành tài chính – ngânhàng với đặc điểm dịch vụ hướng tới khách hàng, cần luôn thay đổi theo hướng tăngtiện ích và nâng cao chất lượng phục vụ

Chính sách Marketing: Để phát triển dịch vụ NHBL ngoài nâng cao chất

lượng dịch vụ thì chính sách Marketing là một trong những khâu then chốt quyếtđịnh chiến lược cũng như định hướng phát triển của dịch vụ này

1.3.1.5 Danh tiếng và thương hiệu

Danh tiếng và thương hiệu là tài sản vô hình cần thiết trong việc giới thiệuhình ảnh của ngân hàng đến khách hàng Giá trị thương hiệu thể hiện sức mạnh vàtiềm lực phát triển của bất kỳ tổ chức nào, đặc biệt trong lĩnh vực tài chính Mộtngân hàng có thương hiệu mạnh sẽ tạo được sự tin tưởng và an tâm cho khách hàng

Ngân hàng nào có vị thế và thương hiệu tốt sẽ thu hút được nhiều khách hàng, mởrộng thị phần, tăng lợi nhuận và uy tín.

1.3.2 Nhân tố khách quan

1.3.2.1 Cơ sở pháp lý

Luật pháp là nền tảng cho hoạt động ngân hàng nói chung và hoạt độngNHBL nói riêng được thực hiện một cách an toàn và bền vững Hiện nay, hoạt độngngân hàng đang phát triển dựa trên công nghệ ngân hàng ngày càng hiện đại Đồngthời, cùng với sự phát triển ngày càng đa dạng nhu cầu của khách hàng về các sảnphẩm dịch vụ mới Hệ quả của những điều kiện đó là những rủi ro sẽ xảy đến chongân hàng hoặc cho khách hàng nếu luật pháp không kiểm soát hết được nhữnghành vi gian lận có thể xảy ra Vì vậy, luật pháp phải bám chặt với thực tiễn, tạođiều kiện cho việc phát triển các sản phẩm dịch vụ mới nhằm đáp ứng được yêu cầucủa khách hàng mà vẫn đảm bảo tính an toàn cho cả khách hàng và ngân hàng

1.3.2.2 Mức độ hội nhập kinh tế quốc tế

Hội nhập kinh tế quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng sẽ tạo ra một sân chơi mớicho các ngân hàng, một sân chơi bình đẳng trên bình diện quốc tế, không có sựphân biệt đối xử giữa ngân hàng trong nước với ngân hàng nước ngoài Hội nhậpkinh tế quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng đồng nghĩa với việc giảm dần và đi đếnxóa bỏ sự can thiệp của Nhà nước trong lĩnh vực ngân hàng, làm cho các lợi thế vốn

có về khách hàng truyền thống, về mạng lưới hoạt động ngân hàng trong nướckhông còn nữa Hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng thì các NHTM phải nỗ lựcnhiều hơn cho việc phát triển sản phẩm dịch vụ NHBL nhằm đảm bảo sự ổn định vàphát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh mới

1.3.2.3 Tăng trưởng phát triển kinh tế và môi trường xã hội

Đối với quốc gia có tốc độ tăng trưởng thấp, kinh tế chậm phát triển thì Dịch

vụ ngân hàng chỉ tập trung phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh Khi nềnkinh tế có mức độ tăng trưởng cao thì nhu cầu sử dụng sản phẩm Dịch vụ ngân hàngcàng nhiều hơn, không chỉ giới hạn ở nhóm khách hàng doanh nghiệp nhằm đápứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh, mà cơ cấu sản phẩm dịch vụ ngày càng mởrộng đối với nhóm dịch vụ NHBL hướng tới đối tượng khách hàng cá nhân

Môi trường xã hội mà đặc trưng gồm các yếu tố như: Tình hình kinh tế xãhội, thói quen, tâm lý, trình độ học vấn, bản sắc dân tộc hoặc các yếu tố như nơi ở,nơi làm việc… cũng ảnh hưởng lớn đến thói quen của người dân Thông thường nơinào tập trung nhiều người có trình độ, thu nhập cao thì chắc chắn nhu cầu sử dụngDịch vụ ngân hàng càng nhiều.

1.3.2.4 Nhu cầu của khách hàng

Các quyết định liên quan đến dịch vụ đều phải dựa trên nhu cầu của kháchhàng và xu hướng của khách hàng Giữa khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức

có sự khác nhau về Dịch vụ ngân hàng và hành vi tiêu dùng sản phẩm nên việc tìmhiểu và thỏa mãn các nhu cầu của họ là điều rất quan trọng và mang ý nghĩa sốngcòn đối với các ngân hàng Bên cạnh việc nhận biết các nhu cầu hiện tại, ngân hàngcòn phải biết dự đoán các nhu cầu tương lai của khách hàng, để có thể đưa ra nhữngsản phẩm mới phù hợp với sự thay đổi của nhu cầu khách hàng

1.3.2.5 Chính sách của chính phủ và các cơ quan quản lý Nhà nước

Chính sách quản lý và điều hành của các cơ quan Nhà nước được coi là cótác động lớn tới hoạt động hệ thống ngân hàng Đặc biệt hiện nay, thị trường tàichính của nước ta đang trong giai đoạn phát triển Bên cạnh đó, các điều kiện thểchế kinh tế - xã hội của nước ta là nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủnghĩa dưới sự lãnh đạo của Đảng thì mọi hoạt động kinh tế nói chung cũng như sựvận động của thị trường tài chính nói riêng chịu ảnh hưởng lớn các chính sách kinh

tế vĩ mô và hoạch định riêng theo chủ trương của Nhà nước Vì vậy, muốn pháttriển bất kỳ một dịch vụ nào cũng cần có điều kiện pháp lý và sự hỗ trợ từ phíaChính phủ và các cơ quan hữu quan

1.3.2.6 Đối thủ cạnh tranh

Những hành động của đối thủ cạnh tranh sẽ cho chúng ta biết họ nhận thức rasao về xu hướng trên thị trường Theo dõi sát sao các chiến lược sản phẩm của cácđối thủ cạnh tranh sẽ là cơ sở giúp cho ngân hàng thấu hiểu các sản phẩm hiện tạitrên thị trường, cơ sở để phát kiến các sản phẩm mới có tính cạnh tranh cao Điềunày có thể dùng để củng cố lại các giả định của chính ngân hàng về những thay đổitrên thị trường hoặc cảnh báo họ về việc đã bỏ qua một xu hướng quan trọng nào đó

có thể gây ra nguy hại cho ngân hàng

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN

HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH THANH XUÂN, HÀ NỘI

2.1 Khái quát về Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân

Là sáng lập viên và đối tác liên doanh của Ngân hàng INDOVINA. 

Có quan hệ đại lý với trên 850 ngân hàng lớn trên toàn thế giới. 

Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam là một Ngân hàng đầu tiên củaViệt Nam được cấp chứng chỉ ISO 9001:2000. 

Là thành viên của Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, Hiệp hội các ngân hàngChâu Á, Hiệp hội Tài chính viễn thông Liên ngân hàng toàn cầu(SWIFT), Tổ chứcPhát hành và Thanh toán thẻ VISA, MASTER quốc tế. 

Là ngân hàng tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại và thươngmại điện tử tại Việt Nam. 

Không ngừng nghiên cứu, cải tiến các sản phẩm, dịch vụ hiện có và pháttriển các sản phẩm mới nhằm đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách hàng.

*) Chi nhánh Thanh Xuân

Quận Thanh Xuân ra đời vào năm 1997 do chủ trương mở rộng khu vựcnội thành của thành phố Hà Nội Quận Thanh Xuân hình thành trên diện tích kếthợp của quận Đống Đa và huyện Từ Liêm rộng 913,3 ha, gồm 11 phường và dân

số hơn 2 vạn dân Là một quận nằm phía Tây thủ đô Hà Nội, quận Thanh Xuânvới dân cư đông đúc, kinh tế xã hội có nhiều tiềm năng phát triển, được thànhphố quan tâm đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng Nhận thức rõ đây là khu vực cótiềm năng, cơ hội, hứa hẹn khả năng mở rộng sản phẩm dịch vụ và sự phát triểncủa Ngân hàng Ngày 20/02/1999, chủ tịch Hội đồng quản trị Ngân hàng TMCPCông thương Việt Nam đã ra quyết định số 13/QĐ – HĐQT/NHCT1 thành lậpchi nhánh Ngân hàng Công thương Thanh Xuân trực thuộc Ngân hàng TMCPCông thương Việt Nam

Ngân hàng Công thương Thanh Xuân tiền thân là phòng giao dịch củaNgân hàng Công thương Đống Đa đặt tại 275 Nguyễn Trãi, Thanh Xuân, HàNội Do đặc điểm dân cư trên địa bàn quận chủ yếu là cán bộ công nhân viên,hưu trí và các thành phần tiểu thủ công nghiệp do vậy khách hàng của Ngânhàng Công thương Thanh Xuân là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các tổ chứcsản xuất kinh doanh, công ty trách nhiệm hữu hạn và các cá nhân Ngoài ra còn

có các nhà máy, công ty trên địa bàn mở tài khoản và có quan hệ tín dụng vớingân hàng

Chi nhánh Ngân hàng Công thương Thanh Xuân ra đời là một sự nhận thứcđúng đắn, một tất yếu khách quan nhằm huy động tối đa mọi nguồn vốn trong dân

cư, bám sát nhu cầu về dịch vụ tài chính của khách hàng trong quận và các địa bànlân cận

Trong những năm qua, ngân hàng đã chú trọng và tìm mọi biện pháp nhằmthu hút và lôi kéo khách hàng trong quận và các địa bàn lân cận

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Vietinbank - chi nhánh Thanh

 Phòng khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ

Là phòng nghiệp vụ trực tiếp giao dịch với khách hàng là các doanh nghiệpvừa và nhỏ, để khai thác vốn bằng VNĐ và ngoại tệ; Thực hiện các nghiệp vụ liênquan đến tín dụng, quản lý các sản phẩm tín dụng phù hợp với chế độ, thể lệ hiệnhành và hướng dẫn của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam; Trực tiếp quảngcáo, tiếp thị, giới thiệu và bán các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho các doanhnghiệp vừa và nhỏ

 Phòng khách hàng cá nhân

Là phòng nghiệp vụ trực tiếp giao dịch với khách hàng là cá nhân để khaithác vốn bằng VNĐ và ngoại tệ

Cung cấp, thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến sản phẩm tín dụng đối vớikhách hàng cá nhân phù hợp với chế độ, thể lệ hiện hành và hướng dẫn của Ngânhàng TMCP Công thương Việt Nam.Trực tiếp quảng cáo, tiếp thị, giới thiệu và báncác sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho các khách hàng cá nhân và các đối tượng khác.

 Phòng Kế toán

Là phòng nghiệp vụ thực hiện các giao dịch trực tiếp với khách hàng; cácnghiệp vụ và các công việc liên quan đến công tác quản lý tài chính, chi tiêu nội bộtại chi nhánh; cung cấp các dịch vụ ngân hàng liên quan đến nghiệp vụ thanh toán,

xử lý hạch toán các giao dịch Quản lý và chịu trách nhiệm đối với hệ thống giaodịch trên máy, quản lý quỹ tiền mặt đến từng giao dịch viên theo quy định của Nhànước và Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Thực hiện nhiệm vụ tư vấn chokhách hàng về sử dụng sản phẩm Ngân hàng

 Phòng Thông tin điện toán

Thực hiện công tác quản lý, duy trì hệ thống thông tin điện toán tại chinhánh.Bảo trì bảo dưỡng máy tính đảm bảo thông suốt hoạt động của hệ thốngmạng, máy tính của chi nhánh

 Phòng giao dịch

Thực hiện các nghiệp vụ: huy động vốn, cấp tín dụng, cung cấp các sảnphẩm dịch vụ ngân hàng và thực hiện các nghiệp vụ khác theo quy định của Ngânhàng nhà nước, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, uỷ quyền của Tổnggiám đốc Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, quy định của giám đốc chinhánh Thanh Xuân

c) Hoạt động kinh doanh chủ yếu:

+ Phát hành kỳ phiếu, trái phiếu

- Cho vay, đầu tư

+ Cho vay ngắn hạn bằng VNĐ và ngoại tệ 

+ Cho vay trung, dài hạn bằng VNĐ và ngoại tệ 

+ Tài trợ xuất, nhập khẩu; chiết khấu bộ chứng từ hàng xuất. 

+ Đồng tài trợ và cho vay hợp vốn đối với những dự án lớn, thời gian hoànvốn dài 

+ Cho vay tài trợ, uỷ thác theo chương trình: Đài Loan (SMEDF); Việt Đức(DEG, KFW) và các hiệp định tín dụng khung 

+ Thấu chi, cho vay tiêu dùng. 

+ Hùn vốn liên doanh, liên kết với các tổ chức tín dụng và các định chế tàichính trong nước và quốc tế 

+ Đầu tư trên thị trường vốn, thị trường tiền tệ trong nước và quốc tế

- Bảo lãnh

Bảo lãnh, tái bảo lãnh (trong nước và quốc tế): Bảo lãnh dự thầu; Bảo lãnhthực hiện hợp đồng; Bảo lãnh thanh toán

- Thanh toán và Tài trợ thương mại

+ Phát hành, thanh toán thư tín dụng nhập khẩu; thông báo, xác nhận, thanhtoán thư tín dụng nhập khẩu. 

+ Nhờ thu xuất, nhập khẩu (Collection); Nhờ thu hối phiếu trả ngay (D/P) vànhờ thu chấp nhận hối phiếu (D/A). 

+ Chuyển tiền trong nước và quốc tế 

+ Chuyển tiền nhanh Western Union 

+ Thanh toán uỷ nhiệm thu, uỷ nhiệm chi, séc. 

+ Chi trả lương cho doanh nghiệp qua tài khoản, qua ATM 

+ Chi trả Kiều hối…

- Ngân quỹ

+ Mua, bán ngoại tệ (Spot, Forward, Swap…) 

+ Mua, bán các chứng từ có giá (trái phiếu chính phủ, tín phiếu kho bạc,thương phiếu…) 

+ Thu, chi hộ tiền mặt VNĐ và ngoại tệ  

+ Cho thuê két sắt; cất giữ bảo quản vàng, bạc, đá quý, giấy tờ có giá, bằngphát minh sáng chế

- Thẻ và ngân hàng điện tử

+ Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng nội địa, thẻ tín dụng quốc tế (VISA,MASTER CARD…) 

+ Dịch vụ thẻ ATM, thẻ tiền mặt (Cash card). 

+ Internet Banking, Phone Banking, SMS Banking

- Hoạt động khác

+ Khai thác bảo hiểm nhân thọ, phi nhân thọ 

+ Tư vấn đầu tư và tài chính 

+ Cho thuê tài chính 

+ Môi giới, tự doanh, bảo lãnh phát hành, quản lý danh mục đầu tư, tư vấn,lưu ký chứng khoán 

+ Tiếp nhận, quản lý và khai thác các tài sản xiết nợ qua Công ty Quản lý nợ

và khai thác tài sản

Để hoàn thiện các dịch vụ liên quan hiện có nhằm đáp ứng nhu cầu ngàycàng cao của khách hàng, đồng thời tạo đà cho sự phát triển và hội nhập với cácnước trong khu vực và quốc tế, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam luôn cótầm nhìn chiến lược trong đầu tư và phát triển, tập trung ở 3 lĩnh vực:

+ Phát triển nguồn nhân lực 

+ Phát triển công nghệ 

+ Phát triển kênh phân phối

2.2 Kết quả thực hiện dịch vụ bán lẻ của Vietinbank chi nhánh Thanh Xuân giai đoạn 2013 – 2016

2.2.1 Dịch vụ huy động vốn

Dựa trên việc tìm hiểu nhu cầu và thị hiếu đầu tư tích luỹ của người dân trênđịa bàn cũng như nghiên cứu các sản phẩm huy động vốn của Ngân hàng TMCP côngthương Việt Nam, Chi nhánh đã đưa ra nhiều sản phẩm tiết kiệm đa dạng và linh hoạt.Bên cạnh các sản phẩm tiết kiệm thông thường, các sản phẩm tiết kiệm lãi suất linhhoạt theo số dư, theo thời gian, tiết kiệm tích luỹ, tiết kiệm thả nổi đã được ứng dụng,