Tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự đến động lực làm việc của nhân viên tại các công ty công ích khu vực TPHCM

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU Bài nghiên cứu này nhằm mục đích tìm ra các yếu tố có tác động đến động lực làm việc của nhân viên, trong đó trọng tâm là phong cách lãnh đạo phụng sự, tại các công ty

NGÔ THANH NHIÊN

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC CÔNG TY CÔNG ÍCH KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, 2016

NGÔ THANH NHIÊN

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC CÔNG TY CÔNG ÍCH KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

(Thạc sỹ điều hành cao cấp)

Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS LƯU TRỌNG TUẤN

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, 2016

Tôi cam đoan đề tài nghiên cứu: “Tác động của phong cách lãnh đạo phụng

sự đến động lực làm việc của nhân viên tại các công ty công ích khu vực Thành phố

Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu riêng của tôi Những nội dung trong luận

văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của TS.Lưu Trọng Tuấn

Các tham khảo trong luận văn được trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên công trình Các kết quả và số liệu nghiên cứu trong luận văn này là do tôi tự thực hiện, trung thực Mọi sao chép không hợp lệ, vi phạm quy chế đào tạo, tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm

Học viên thực hiện

Ngô Thanh Nhiên

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 3

1.1 Lý do chọn đề tài 3

1.2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 5

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu 5

1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu 6

1.3 Phạm vi nghiên cứu 6

1.4 Đối tượng và phương pháp nghiên cứu 7

1.5 Bố cục luận văn 7

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 9

2.1 Các khái niệm 9

2.1.1 Phong cách lãnh đạo phụng sự 9

2.1.2 Tính đặc trưng mục tiêu công việc 12

2.1.3 Sự tự tin 13

2.1.4 Phần thưởng bên ngoài 16

2.1.5 Động lực làm việc 17

2.2 Lập luận giả thuyết nghiên cứu 18

2.2.1 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và động lực làm việc 18

2.2.2 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và tính đặc trưng mục tiêu công việc 20

2.2.3 Mối quan hệ giữa tính đặc trưng mục tiêu công việc và sự tự tin 21

2.2.4 Mối quan hệ giữa sự tự tin và động lực làm việc 22 2.2.5 Mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo phụng sự và phần thưởng bên ngoài 23

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 31

3.1 Quy trình nghiên cứu 31

3.2 Thang đo 31

3.2.1 Thang đo phong cách lãnh đạo phụng sự 31

3.2.2 Thang đo tính đặc trưng mục tiêu công việc 33

3.2.3 Thang đo sự tự tin 34

3.2.4 Thang đo phần thưởng bên ngoài 34

3.2.5 Thang đo động lực làm việc 35

3.3 Nghiên cứu sơ bộ định tính 35

3.4 Nghiên cứu sơ bộ định lượng 36

3.4.1 Đánh giá sơ bộ thang đo 37

3.4.2 Đánh giá nghiên cứu sơ bộ 41

3.5 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu hiệu chỉnh sau nghiên cứu sơ bộ 41

3.6 Nghiên cứu chính thức 42

3.6.1 Chọn mẫu nghiên cứu 42

3.6.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 43

Tóm tắt chương 3 43

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 45

4.1 Thông tin tổng quan về mẫu nghiên cứu 45

4.2 Kiểm định thang đo 49

4.2.1 Kiểm định hệ số tin cậy của thang đo 49

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 51

4.3 Phân tích tương quan 55

4.4 Kiểm định thang đo bằng phân tích CFA 55

4.5 Kiểm định mô hình nghiên cứu 57

4.5.1 Ước lượng mô hình 57

4.5.2 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 61

Tóm tắt chương 4 61

5.2 Ý nghĩa học thuật của nghiên cứu 64 5.3 Ý nghĩa thực tiễn và khuyến nghị 65 5.4 Hạn chế và hướng nghiên cứu tương lai 68

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Bảng 3.2 Thang đo tính đặc trưng mục tiêu công việc (Xem phụ lục A và phụ lục B) 34

Bảng 3.3 Thang đo sự tự tin (Xem phụ lục A và phụ lục B) 34

Bảng 3.4 Thang đo phần thưởng bên ngoài (Xem phụ lục A và phụ lục B) 35

Bảng 3.5 Thang đo động lực làm việc (Xem phụ lục A và phụ lục B) 35

Bảng 3.6 Phân tích sơ bộ hệ số Cronbach Alpha 37

Bảng 3.7 Phân tích sơ bộ nhân tố khám phá EFA 40

Bảng 4.1 Kết quả phân tích hệ số Cronbach Alpha 50

Bảng 4.2 Các nhân tố độc lập được sử dụng trong bài nghiên cứu 53

Bảng 4.3 Các nhân tố được sử dụng trong bài nghiên cứu 54

Bảng 4.4 Ma trận tương quan 55

Bảng 4.5 Kết quả phân tích CFA 56

Bảng 4.6 Kết quả hồi quy các yếu tố nhân khẩu 57

Bảng 4.7 Kết quả ước lượng mô hình nghiên cứu 60

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 32

Hình 4.1 Tình trạng độ tuổi của các lãnh đạo cấp trung được khảo sát 46

Hình 4.2 Tình trạng giới tính của các lãnh đạo cấp trung được khảo sát 47

Hình 4.3 Tình trạng học vấn của các lãnh đạo cấp trung được khảo sát 48

Hình 4.4 Tình trạng thu nhập của các lãnh đạo cấp trung được khảo sát 49

Hình 4.5 Mô hình SEM chưa chuẩn hóa 58

Hình 4.6 Mô hình SEM chuẩn hóa 59

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

Bài nghiên cứu này nhằm mục đích tìm ra các yếu tố có tác động đến động lực làm việc của nhân viên, trong đó trọng tâm là phong cách lãnh đạo phụng sự, tại các công ty công ích khu vực thành phố Hồ Chí Minh Để từ đó, bài nghiên cứu đưa ra các giải pháp, khuyến nghị phù hợp nhằm gia tăng động lực làm việc của nhân viên tại các công ty này

Dựa vào các kết quả nghiên cứu trước đây về phong cách lãnh đạo phụng sự

và các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên, bài nghiên cứu áp dụng các thang đo phù hợp với mục tiêu nghiên cứu, sau đó điều chỉnh thang đo thông qua phương pháp thảo luận nhóm với các chuyên gia Cuối cùng, nghiên cứu đưa ra

mô hình đo lường các yếu tố có tác động đến động lực làm việc của nhân viên Phương pháp nghiên cứu sử dụng để kiểm định mô hình đo lường và mô hình

lý thuyết gồm 2 bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện với mẫu khảo sát 40 phiếu và nghiên cứu chính thức có mẫu khảo sát là 150 phiếu Sau khi có được các phiếu khảo sát, bài nghiên cứu sử dụng các kiểm định như Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA để kiểm định thang đo trong nghiên cứu sơ bộ Còn đối với nghiên cứu chính thức thì bài nghiên cứu sử dụng thêm phân tích nhân tố khẳng định CFA và mô hình cấu trúc tuyến tính SEM để kiểm định mối quan hệ giữa các thang đo

Kết quả nghiên cứu từ bài nghiên cứu này cho thấy ngoại trừ giả thuyết phong cách lãnh đạo phụng sự có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên không được chấp nhận thì tất cả các giả thuyết nghiên cứu còn lại đều được chấp nhận Cụ thể hơn, phong cách lãnh đạo phụng sự có tác động tích cực đến tính đặc trưng mục tiêu công việc và tác động tích cực đến phần thưởng bên ngoài; tiếp theo, tính đặc trưng mục tiêu công việc lại có tác động tích cực đến sự tự tin của nhân viên; cuối cùng thì sự tự tin của nhân viên và phần thưởng bên ngoài có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên

Từ các kết quả nghiên cứu định lượng chính thức, bài nghiên cứu này đưa ra các đóng góp về mặt học thuật cũng như về mặt thực tiễn nhằm cải thiện động lực làm việc của nhân viên tại các công ty công ích khu vực thành phố Hồ Chí Minh với mục đích cuối cùng là tăng hiệu quả hoạt động của các công ty này

là thể chế của một nền kinh tế bao cấp còn sót lại, cũng không phải thể chế chứa đựng hình ảnh dáng dấp của nền kinh tế thị trường, mà là thể chế chứa đựng hình ảnh của một văn hóa Khổng Tử, có nghĩa là “trên nói dưới phải nghe”, có nghĩa người dưới phải tuân thủ, phục tùng mệnh lệnh của người trên Chính vì vậy nó ràng buộc, hạn chế hiệu quả của tổ chức rất đặc biệt, nó ràng buộc nhưng không phải kiểu ràng buộc độc tài độc đoán, nó ràng buộc nhưng vẫn tạo điều kiện cho phép vượt qua được Vì vậy khi muốn tăng hiệu quả làm việc của tổ chức, các nhà lãnh đạo có khuynh hướng nhìn vào các nguồn lực bên trong và khái niệm nguồn lực bên trong này được đưa ra bởi Teece (1997) dựa vào thuyết có tên gọi “năng lực động” từ mô hình quan điểm dựa trên nguồn lực và từ đó phát triển nguồn năng lực động của tổ chức

Khi một người lãnh đạo nhìn lại nguồn lực bên trong thì nguồn năng lực động này rất cần thiết cho người lãnh đạo tạo nên hiệu quả cho tổ chức và phong cách lãnh đạo phụng sự có thể tạo nên năng lực động này cho tổ chức

Ngoài ra, không chỉ tác động trực tiếp từ phong cách lãnh đạo phụng sự mà chúng ta còn cần đến những cơ chế điều tiết khác, chính là bản thân mỗi người công chức, viên chức Bởi vì nếu người lãnh đạo có tài ba như thế nào mà người công chức không hưởng ứng thì cũng không có tác dụng lớn Nhưng muốn họ hưởng ứng thì phải có cái gì ở bên trong họ mạnh, đặc biệt đối với khu vực công họ cần được gắn kết với sứ mệnh công mà tổ chức đang thực hiện

Thực tiễn từ những người làm ở các đơn vị nhà nước nói chung, các công ty công ích nhà nước nói riêng là thông thường những nhân viên nơi đây được cơ cấu, được ký hợp đồng dài hạn hoặc được biên chế nhà nước cho nên động lực làm việc của họ thường không cao Khi họ bắt đầu làm việc trong các công ty nhà nước, họ mặc nhiên nghĩ rằng gần như họ sẽ làm ổn định suốt cả cuộc đời Hơn thế nữa, trong các tổ chức công nói chung và các công ty công ích nói riêng thì chính sách tiền lương, tiền thưởng và các cơ chế đãi ngộ gần như được cấu trúc hóa bằng các thể chế nên các doanh nghiệp nhà nước ít có cơ hội làm hơn những quy định của nhà nước về lương, thưởng Chính điều này đã tác động rất lớn đến chất lượng dịch

vụ công tại Việt Nam nói chung và tại thành phố Hồ Chí Minh nói riêng

Như vậy, câu hỏi đặt ra là có yếu tố nào ngoài yếu tố tài chính có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mặc dù các doanh nghiệp nhà nước bị trói buộc trong cơ chế do nhà nước quy định, không thể nào tăng lương nhiều, thưởng nhiều như các công ty tư nhân bên ngoài Theo nghiên cứu của tác giả Wright (2007) thì môi trường làm việc có rất nhiều ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Trong các yếu tố của môi trường làm việc, ta có thể thấy rằng các yếu tố quan trọng nhất có tác động đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: phong cách của nhà lãnh đạo, các đặc trưng mục tiêu công việc, phần thưởng bên ngoài và sự tự tin của nhân viên Trong đó, phong cách lãnh đạo là điều tiên quyết nhất đối với việc đem lại động lực làm việc cho nhân viên Phong cách lãnh đạo của người đứng đầu có thể khiến cho nhân viên của mình nâng cao động lực làm việc, muốn cống hiến cho tổ chức cũng như cống hiến cho xã hội Có rất nhiều phong cách lãnh đạo và trong các phong cách lãnh đạo hướng về lợi ích của nhân viên thì có Phong cách lãnh đạo phụng sự Phong cách lãnh đạo phụng sự có thể được xem là phong cách lãnh đạo có tác động tích cực nhất đến động lực làm việc của nhân viên

Tuy nhiên, cũng nhiều nhà nghiên cứu cho thấy rằng (Linden và cộng sự, 2014), phong cách lãnh đạo phụng sự có thể tác động đến động lực làm việc, tác động đến độ hài lòng của nhân viên nhưng phải thông qua biến trung gian là Sự tự

tin, thông qua việc làm cho công việc của họ trở nên dễ dàng hơn Hơn thế nữa Phong cách lãnh đạo phụng sự còn tác động đến động lực làm việc thông qua những phần thưởng bên ngoài cho dù những phần thưởng này không lớn như ở các doanh nghiệp tư nhân Như vậy vai trò của phần thưởng để nối kết phong cách lãnh đạo phụng sự và động lực làm việc là một vai trò nên được khảo sát trong nghiên cứu

này Từ những lập luận trên, chúng tôi hướng đến việc nghiên cứu đề tài “Tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự đến động lực làm việc của nhân viên tại các công ty công ích khu vực thành phố Hồ Chí Minh” nhằm tìm hiểu các bằng

chứng thực nghiệm về tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự đến động lực làm việc cũng như tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự đến tính đặc trưng mục tiêu công việc, sự tự tin và phần thưởng bên ngoài để từ đó các yếu tố này tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các Công ty công ích khu vực thành phố Hồ Chí Minh Từ đó, đưa ra các khuyến nghị và giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên để cuối cùng là cải thiện hoạt động của các công ty thuộc khu vực công

1.2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của bài nghiên cứu này là nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự, tính đặc trưng mục tiêu công việc, sự tự tin và phần thưởng bên ngoài đến động lực làm việc của nhân viên, từ đó định hướng xây dựng các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại các công ty công ích khu vực thành phố Hồ Chí Minh

Để đạt được mục tiêu tổng quát như đã đề ra ở trên, đề tài này sẽ từng bước đạt được những mục tiêu cụ thể sau đây:

Thứ nhất, đánh giá mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và động lực làm việc của nhân viên

Thứ hai, đánh giá mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và tính đặc trưng mục tiêu công việc

Thứ ba, đánh giá mối quan hệ giữa tính đặc trưng mục tiêu công việc và sự tự tin của nhân viên

Thứ tư, đánh giá mối quan hệ giữa sự tự tin của nhân viên và động lực làm việc của nhân viên

Thứ năm, đánh giá mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và phần thưởng bên ngoài

Thứ sáu, đánh giá mối quan hệ giữa phần thưởng bên ngoài và động lực làm việc của nhân viên

1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu

Với mục tiêu nghiên cứu đã đưa ra thì bài nghiên cứu này có các câu hỏi nghiên cứu như sau:

Tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự đến động lực làm việc của nhân viên như thế nào?

Tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự đến tính đặc trưng mục tiêu công việc như thế nào?

Tác động của tính đặc trưng mục tiêu công việc đến sự tự tin nhân viên như thế nào?

Tác động của sự tự tin nhân viên đến động lực làm việc của nhân viên như thế nào?

Tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự đến phần thưởng bên ngoài như thế nào?

Tác động của phần thưởng bên ngoài đến động lực làm việc của nhân viên như thế nào?

1.3 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu trong bài nghiên cứu này như sau:

- Phạm vi về đối tượng khảo sát: các công ty công ích tại thành phố Hồ Chi Minh bao gồm: Công ty TNHH Một thành viên thoát nước đô thị thành phố Hồ Chí Minh, Công ty TNHH Một thành viên công viên cây xanh thành phố Hồ Chí Minh, Công ty TNHH Một thành viên môi trường đô thị thành phố Hồ Chí Minh và Công

ty TNHH Một thành viên dịch vụ công ích thanh niên xung phong thành phố Hồ Chí Minh

- Phạm vi về thời gian: dữ liệu sơ cấp được tiến hành thu thập trong tháng 8/2016

7-1.4 Đối tượng và phương pháp nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: các lãnh đạo cấp trung tại các công ty công ích thành phố Hồ Chí Minh bao gồm: Công ty TNHH Một thành viên thoát nước đô thị TP

Hồ Chí Minh, Công ty TNHH Một thành viên công viên cây xanh TP Hồ Chí Minh, Công ty TNHH Một thành viên môi trường đô thị TP Hồ Chí Minh, Công ty

TNHH Một thành viên dịch vụ công ích thanh niên xung phong TP Hồ Chí Minh

- Phương pháp nghiên cứu: phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với

phương pháp nghiên cứu định lượng

+ Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng thông qua các cuộc thảo luận với các chuyên gia

+ Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi với các lãnh đạo cấp trung Sau đó, sử dụng các phần mềm thống kê bao gồm: SPSS và AMOS để phân tích, xử lý và hồi quy số

về các phong cách lãnh đạo khác nhau (Lewin, Lippit và White, 1939) Cho đến nay, nghiên cứu ban đầu này vẫn có tầm ảnh hưởng sâu rộng bởi nó đã tạo nên được

ba phong cách lãnh đạo chủ chốt đó là:

Thứ nhất là phong cách lãnh đạo quyền uy Phong cách lãnh đạo quyền uy (Goleman, 2000) là việc các nhà lãnh đạo nói với nhân viên họ muốn gì và cách chúng được thực hiện ra sao mà không để tâm tới sự góp ý của nhân viên Phong cách lãnh đạo có thể phù hợp trong một số tình huống quản trị như khi các nhà lãnh đạo đã có đủ các thông tin một cách chắc chắn để giải quyết vấn đề, hoặc khi việc ra quyết định đã không còn thời gian để họ có thể tham khảo một số ý kiến từ các nhân viên cấp dưới Tuy nhiên, chúng ta cần phân biệt rõ ràng giữa phong cách lãnh đạo

quyền uy và sự độc tài từ nhà lãnh đạo Khía cạnh độc tài có thể được hiểu là việc lạm dụng quyền lực mà không quan tâm đến khía cạnh nhân viên cấp dưới, thiếu chuyên nghiệp Tuy vậy, phong cách lãnh đạo quyền uy chỉ nên áp dụng hạn chế trong một vài trường hợp cá biệt Nếu bạn có thời gian và mong muốn nhận được sự cam kết nhiều hơn và nguồn động lực lớn hơn từ phía nhân viên, thì bạn nên vận dụng phong cách dân chủ hơn

Thứ hai là phong cách lãnh đạo dân chủ Phong cách lãnh đạo dân chủ (Goleman, 2000) có thể được hiểu theo cách, khi cần ra quyết định thì cả ban lãnh đạo và nhân viên đều là những người tham gia thảo luận ý kiến để tìm được ý kiến tốt nhất và người ra quyết định cuối cùng là người lãnh đạo Sử dụng phong cách này không có nghĩa bạn là một nhà lãnh đạo yếu đuối mà ngược lại, nó càng cho thấy rằng bạn đang nắm giữ một sức mạnh mà các nhân viên đều phải nể phục Phong cách này được áp dụng phổ biến khi mà người lãnh đạo nắm trong tay một phần thông tin, và phần còn lại thuộc về các nhân viên của bạn Tất nhiên, một nhà lãnh đạo không thể biết tất cả mọi thứ, và đó là lý do tại sao bạn tuyển dụng những người có kiến thức và tay nghề cao Việc sử dụng phong cách này giúp đôi bên cùng có lợi bởi phong cách này khiến các nhân viên cảm thấy mình là một phần của đội nhóm và cho phép họ đưa ra những quyết định hiệu quả hơn Dù bạn đã có câu trả lời cho mọi vấn đề, thì việc lắng nghe và thu thập nhiều ý kiến đa dạng sẽ giúp bạn có khả năng sáng tạo hơn và tránh được những suy nghĩ bó hẹp Bạn cần phải nhận thức được rằng giá trị thực tiễn có tính lâu bền nhất của sự đa dạng là việc nó thách thức mọi thành viên trong tổ chức Từ đó, chúng ta suy nghĩ cân nhắc hơn, và

có thể nhận ra cũng như tận dụng hiệu quả hơn các thông tin một cách linh hoạt Đây chính là giá trị thực sự mà tính đa dạng mang lại

Thứ ba là phong cách lãnh đạo tự do Ở phong cách lãnh đạo tự do (Goleman, 2000), các nhà lãnh đạo cho phép các nhân viên đưa ra quyết định, tuy nhiên, họ vẫn là người chịu trách nhiệm cuối cùng Phong cách này được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích vấn đề, xác định những việc cần làm và biết cách thực hiện chúng Bạn nên nhớ người lãnh đạo không thể làm mọi thứ! Bạn phải biết

cách thiết lập ưu tiên cũng như phân chia cho nhân viên của mình những nhiệm vụ nhất định Áp dụng phong cách lãnh đạo này không phải để bạn có thể đổ lỗi cho người khác khi có chuyện xảy ra, mà là khi bạn hoàn toàn tin tưởng vào nhân viên Bắt nguồn từ các phong cách lãnh đạo truyền thống thì các nghiên cứu trong những năm gần đây về phong cách lãnh đạo có phát hiện thêm một khái niệm mới

về phong cách lãnh đạo được gọi là phong cách lãnh đạo phụng sự

Khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự là một khái niệm khá phức tạp Một nhà lãnh đạo phụng sự có thể được định nghĩa bởi Greenleaf (1970) là một nhà lãnh đạo mà mục tiêu trọng yếu của họ trong việc lãnh đạo là để phục vụ người khác bằng cách đầu tư vào sự phát triển của chính bản thân họ và sự nổi tiếng của họ cho lợi ích của việc hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu lãnh đạo Là một người có định hướng dịch vụ, theo quan niệm phong cách lãnh đạo truyền thống, không phải là phẩm chất của một nhà lãnh đạo phụng sự Thêm vào đó, một nhà lãnh đạo phụng

sự nên được cân bằng với động cơ tự phục vụ để làm hài lòng mọi người và thỏa mãn nhu cầu của họ để được chấp nhận và tán thành Trọng tâm của lãnh đạo phụng

sự là khao khát để phục vụ người khác cho các mục tiêu tốt đẹp

Lãnh đạo phụng sự không nên được xem là một dạng lãnh đạo nhu nhược hay yếu kém Nhà lãnh đạo phụng sự nên có thái độ hướng về trách nhiệm của người lãnh đạo càng nhiều càng tốt trong phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo phụng sự bổ sung vào thực tế rằng các dạng lãnh đạo theo truyền thống là không phù hợp cho động cơ của con người ngày nay noi gương Những người lãnh đạo quan tâm hơn đến người khác hơn bản thân họ là khiêm nhường, và sự khiêm nhường của họ kích thích các mối quan hệ mạnh mẽ với những người theo họ và khuyến khích mọi người theo họ trở thành hoàn toàn cuốn hút vào công việc của họ (Owens và Hekman, 2012) Với việc tập trung vào các hành vi lãnh đạo mà giúp những người theo họ thực hiện đầy đủ tiềm năng của họ, nhà lãnh đạo phụng sự đại diện cho một cách tiếp cận tích cực đến hành vi tổ chức (Cameron và Spreitzer, 2012) Theo Liden, Wayne, Zhao, và Henderson (2008), lãnh đạo phụng sự bao

gồm bảy bình diện, gồm cả chữa bệnh tâm lý hoặc nhạy cảm với những thất bại cá nhân của nhân viên, tạo ra giá trị cho cộng đồng (chẳng hạn như khuyến khích người theo tham gia vào các hoạt động tình nguyện có lợi cho địa phương cộng đồng), kỹ năng khái niệm, hoặc khả năng giải quyết vấn đề và kiến thức công việc

đó là điều kiện tiên quyết cho việc cung cấp sự giúp đỡ cho nhân viên, nâng cao vị thế, giúp cấp dưới phát triển và thành công, đặt nhân viên lên đầu tiên, và hành xử

có đạo đức Người ta cho rằng khi các nhà lãnh đạo đặt ưu tiên vào việc cung cấp

hỗ trợ vật chất và tình cảm với cấp dưới và hỗ trợ cấp dưới trong việc đạt được đầy

đủ tiềm năng của họ, những nhân viên cấp dưới lần lượt gặp các nhà lãnh đạo như một mô hình vai trò và tham gia vào các hành vi thích hợp, không qua ép buộc mà bản chất vì họ muốn và tự nguyện làm như vậy (Greenleaf, 1970)

2.1.2 Tính đặc trưng mục tiêu công việc

Mục tiêu công việc là khái niệm mang tính dẫn đường cho hoạt động của nhân viên trong công việc Tính đặc trưng mục tiêu công việc có thể được hiểu khái quát

là việc ban lãnh đạo nêu rõ ràng các yêu cầu của công việc cho nhân viên và hướng dẫn nhân viên một cách kỹ càng cách thực hiện công việc Nếu doanh nghiệp thiết lập được mục tiêu công việc rõ ràng cho nhân viên thì rõ ràng, nhân viên sẽ tự tin hơn về vai trò và trách nhiệm của mình trong một tổ chức Khái niệm mục tiêu công việc có liên kết rất chặt chẽ với sự tự tin của nhân viên cấp dưới Nếu ban lãnh đạo không xây dựng được các mục tiêu công việc cho các vị trí cụ thể thì nhân viên của

họ sẽ mất đi sự tự tin trong công việc và từ đó làm giảm động lực làm việc Do đó, việc xây dựng nên bộ máy vận hành với mục tiêu công việc cụ thể cho từng vị trí công tác sẽ là một điều rất quan trọng trong bộ máy tổ chức của một doanh nghiệp,

vì nó sẽ định hình được mục tiêu mà mỗi người cần phấn đấu là gì? Nếu không có định hướng thì tất cả chúng ta sẽ rất khó phát triển, do đó, tính đặc trưng mục tiêu công việc là yếu tố rất quan trọng mà ban lãnh đạo cần quan tâm và xây dựng Hướng nghiên cứu điều tra ảnh hưởng của mục tiêu tổ chức lên hiệu suất của nhân viên nhấn mạnh vai trò của các cam kết của nhân viên Mặc dù nghiên cứu

trước đây đã xác định nhiều hình thức cam kết của nhân viên (Morrow, 1983), nghiên cứu khu vực công đã tập trung chủ yếu vào mức độ mà nhân viên được cam kết bởi tổ chức khi họ được tuyển dụng (Balfour và Wechsler 1990, 1996; Buchanan, 1974), mà ít chú trọng đến các cam kết của nhân viên đối với việc thực hiện các công việc riêng của mình Mặc dù có thể có nhiều khả năng rằng các cá nhân, những người mà được cam kết bởi tổ chức cũng sẽ cam kết để đạt được các mục tiêu thực hiện bởi tổ chức được giao, nhưng điều này không phải là luôn luôn trong mọi trường hợp Trong thực tế, sự khác biệt giữa hai khái niệm này trở nên rõ ràng hơn khi nhìn trong bối cảnh những hậu quả hành vi Cam kết ở cấp tổ chức chủ yếu ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên (Mathieu và Zajac, 1990), trong khi các cam kết mức độ công việc là cam kết mục tiêu liên kết chặt chẽ hơn với nỗ lực làm việc hoặc hiệu suất của nhân viên (Brown 1996; Klein và cộng sự, 1999) Từ khía cạnh cam kết mục tiêu của tổ chức và nhân viên, ta có thể thấy rằng điều này có liên kết khá chặt chẽ đến mục tiêu công việc tại vị trí mà nhân viên làm được Việc mô

tả mục tiêu công việc được thực hiện bởi tổ chức, và điều này sẽ là tiền đề để nhân viên cam kết các hoạt động cống hiến của họ cho tổ chức

Từ đó, ta có thể thấy rằng tính chất đặc trưng mục tiêu công việc là yếu tố quyết định đến động lực làm việc của nhân viên Bởi vì, khi nhân viên biết rõ mục tiêu công việc là gì thì họ xác định được các mục tiêu phấn đấu và nỗ lực trong công việc, gia tăng sự tự tin khi làm việc cho tổ chức Nếu tính chất đặc trưng mục tiêu công việc trong tổ chức không rõ ràng thì nhân viên sẽ dễ rơi vào trạng thái mơ hồ trong công việc, cũng như rất khó để xác định được mục tiêu phấn đấu và nỗ lực hết mình

2.1.3 Sự tự tin

Tự tin là tin vào chính bản thân mình, tin vào chính giá trị, những phẩm chất tốt đẹp đang tồn tại bên trong con người mình, tin vào những thành công, những thành quả mà mình đã đạt được trong quá khứ để vững bước đón nhận những thử thách mới trong tương lai; tin vào tài năng của mình, những ước mơ tốt đẹp mà

mình theo đuổi và tin rằng dù có phải thất bại đi chăng nữa, mình vẫn có thể thực hiện được nó ở những lần sau

Tự tin là một phẩm giá mà mỗi cá nhân cần phải hướng tới và rèn luyện để có thể tồn tại và phát triển trong cuộc sống và sự nghiệp Với sự tự tin, chúng ta sẽ tạo được một nền móng vững chãi trong tâm hồn, một bản lĩnh vững chắc của bản thân,

từ đó chúng ta có thể xác định rõ ràng rằng: chúng ta là ai trong tổ chức này, xác định rõ con đường chúng ta sẽ đi lên trong tổ chức Chỉ có thế chúng ta mới có thể hình thành và theo đuổi các mục tiêu đúng đắn của bản thân trong công việc, và cũng là thể hiện bản thân Đồng thời, sự tự tin trong công việc mang đến cho ta khả năng quyết đoán trong việc lựa chọn khi phải đối diện những vấn đề cần giải quyết Những sự lựa chọn có thể là rất nhỏ trong một vài tình huống công việc mà chúng ta đang làm nhưng nếu không có sự tự tin thì chúng ta sẽ khó có thể đạt được kết quả

mà chúng ta mong muốn cũng như là kết quả có lợi cho tổ chức mà ta đang phục

vụ Nếu không có sự tự tin thì chúng ta sẽ không dám đương đầu với các thử thách khó khăn trong công việc trong khi chúng ta đủ khả năng làm được, và điều đó sẽ hạn chế con đường phát triển sự nghiệp của chúng ta

Kế đến, một nhân viên tự tin sẽ không ngần ngại trước bất cứ một công việc nào dù công việc đó có quá sức với họ đi chăng nữa và họ có thể thất bại Qua đó, ta

có thể thấy được: sự tự tin như một nguồn động lực giúp cho nhân viên có thể chấp nhận đương đầu với những thử thách trong công việc, dù thành công hay thất bại thì

đó cũng là cơ hội để nhân viên trong một tổ chức học thêm những kiến thức mới, phát hiện, đào sâu những phẩm chất của họ Quan trọng hơn, sự tự tin sẽ tiếp thêm cho nhân viên sức mạnh và nghị lực để có thể vượt qua thất bại, khó khăn trong công việc để dẫn đến thành công trong công việc Một số công trình nghiên cứu cũng xây dựng khái niệm liên quan đến sự tự tin của nhân viên trong một tổ chức và ảnh hưởng của nó đến thành quả hoạt động của một tổ chức

Theo Bandura (1997), khái niệm sự tự tin có liên quan đến niềm tin của con người vào khả năng của họ để thực hiện các nhiệm vụ được giao

Theo Zimmerman (2000) trong hai thập kỷ qua, sự tự tin đã nổi lên như là một yếu tố dự báo hiệu quả cao của động lực và học tập của học sinh Như một biện pháp dựa trên hiệu quả của khả năng nhận thức, sự tự tin khác nhau về khái niệm với đo nghiệm tinh thần từ cấu trúc động lực liên quan, chẳng hạn như sự mong đợi kết quả Các nhà nghiên cứu đã thành công trong việc xác minh tính hợp lệ biệt thức của mình cũng như giá trị hội tụ trong việc dự đoán kết quả động lực phổ biến, chẳng hạn như sự lựa chọn hoạt động của sinh viên, nỗ lực, kiên trì, và phản ứng cảm xúc Sự tự tin đã được tìm thấy là nhạy cảm với những thay đổi tinh tế trong bối cảnh thực hiện của sinh viên, để tương tác với quá trình học tập tự điều chỉnh của sinh viên

Trong bài nghiên cứu của Bandura (1993), tác giả xem xét những cách khác nhau trong đó nhận thức sự tự tin góp phần phát triển nhận thức và hoạt động Nhận thức sự tự tin có sức ảnh hưởng của nó qua bốn quá trình lớn Chúng bao gồm nhận thức, động lực, tình cảm, và quá trình lựa chọn Có ba cấp độ khác nhau để nhận thức sự tự tin hoạt động như là một đóng góp quan trọng vào sự phát triển học thuật Niềm tin của học sinh về tự tin điều chỉnh việc học của mình và để làm chủ các hoạt động học tập xác định nguyện vọng của họ, mức độ của động cơ, và thành tích học tập Niềm tin của giáo viên về sự tự tin cá nhân của họ động viên và thúc đẩy việc học ảnh hưởng đến các môi trường học tập mà họ tạo ra và mức độ tiến bộ của học sinh của họ đạt được Sự tin tưởng của khoa về hiệu quả giảng dạy tập thể của họ đóng góp đáng kể cho mức độ thành tích học tập của các trường học của họ Đặc điểm cơ thể học sinh ảnh hưởng đến thành tích cấp trường mạnh mẽ hơn bằng cách thay đổi niềm tin của khoa trong hiệu quả tập thể hơn là qua trực tiếp ảnh hưởng đến thành tích học

Bất kể thành quả mục tiêu quan trọng như thế nào, nhân viên không có khả năng để trình bày các cam kết mục tiêu công việc của họ trừ khi họ cũng cảm nhận được những mục tiêu đạt được Do đó, một cá nhân tự tin là một cá nhân có sự phán xét của riêng mình về năng lực tổ chức và thực hiện các hành động cần thiết để đạt được hiệu suất công việc (Bandura, 1986) – Sự tự tin đóng một vai trò thiết yếu

trong việc khuyến khích và cam kết hành động của nhân viên, sâu xa hơn là thành quả hoạt động của một tổ chức

2.1.4 Phần thưởng bên ngoài

Trong một tổ chức, phần thưởng là những gì mà nhân viên nhận được khi hoàn thành tốt các công việc được giao Có hai loại phần thưởng là phần thưởng bên trong và phần thưởng bên ngoài Phần thưởng bên trong có liên quan đến sự thỏa mãn về mặt cảm xúc của nhân viên Phần thưởng bên ngoài là những gì mà nhân viên nhận được từ tổ chức Khái niệm phần thưởng bên ngoài thường liên quan đến các phần thưởng dưới dạng vật chất như: quà tặng, tiền thưởng Khái niệm phần thưởng bên ngoài có liên quan đến nhiều nhân tố có liên quan với nhau Phần thưởng bên ngoài có thể được xem là những nỗ lực của một tổ chức nhằm cải thiện chất lượng cuộc sống trong môi trường làm việc cho nhân viên, và mục đích cuối cùng là tạo động lực làm việc cho nhân viên

Phần thưởng bên ngoài là dạng phần thưởng vật chất chỉ từ nguồn lực của tổ chức Phần thưởng bên ngoài có liên quan trực tiếp đến hiệu quả công việc của nhân viên nhưng cũng cần thiết thấy rằng nhân viên nhận phần thưởng mỗi khi họ hoàn thành tốt công việc Điều này hoàn toàn phụ thuộc vào chính sách của công ty Phần thưởng bên ngoài đôi khi ở dưới dạng tài chính như nâng lương, thưởng tiền khi đạt được một mức độ mục tiêu được yêu cầu nào đó

Theo nghiên cứu của Wiersma (1992) thì một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc bất ngờ áp dụng phần thưởng bên ngoài làm giảm động lực bên trong được tạo

ra bởi một công việc thú vị, một số lượng tương đương của các nghiên cứu đã thất bại trong việc hỗ trợ hiện tượng này, được gọi là hiệu ứng trên sự biện minh Các nghiên cứu từ công việc và tạp chí tổ chức tâm lý học được phân loại theo dù động lực nội tại đã được đo qua thời gian tự do hoặc các biện pháp đo lường việc thực hiện nhiệm vụ Kết quả của một phân tích, thử nghiệm cho một hiệu ứng người điều hành, chương trình hỗ trợ cho các hiệu ứng trên sự biện minh chỉ xảy ra khi động lực nội tại được vận hành như hành vi nhiệm vụ trong một thước đo thời gian tự do Ngược lại, các biện pháp đo lường sự thực hiện nhiệm vụ chỉ ra rằng tác động của

phần thưởng bên trong và bên ngoài vào động cơ là chất phụ gia Những lợi thế và bất lợi của hiệu ứng trên biện minh khác nhau của việc xây dựng động lực nội tại sẽ được thảo luận

2.1.5 Động lực làm việc

Trước khi tìm hiểu khái niệm động lực làm việc, thì ta cần xem xét khái niệm động lực là gì Động lực là một thuật ngữ được sử dụng trong rất nhiều lĩnh vực Trong kinh tế, động lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau

Theo Mitchell (1999), động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới

và lựa chọn để liên kết với các hành vi hoạt động của chính bản thân họ

Theo Bolton (1986) thì động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu

Theo David J Teece, Gary Pisano, và Amy Shuen (1997) với học thuyết về nguồn năng lực động thì các tác giả định nghĩa rằng: Nguồn năng lực động là khả năng của một doanh nghiệp kết nối, xây dựng và tái cấu trúc năng lực cạnh tranh nội bộ và bên ngoài khi môi trường bên ngoài thay đổi một cách nhanh chóng Nguồn năng lực động có thể được phân biệt từ các nguồn năng lực hoạt động thuộc

về các hoạt động hiện tại của một tổ chức Theo Helfat và cộng sự (2007) thì nguồn năng lực động dùng để chỉ khả năng của một tổ chức để tạo nên mục tiêu hoàn chỉnh, mở rộng và hiệu chỉnh mục tiêu đó dựa trên các nguồn lực cơ bản Giả định

cơ bản của thuyết nguồn năng lực động là năng lực cốt lõi nên được sử dụng để hiệu chỉnh vị thế cạnh tranh ngắn hạn, điều mà có thể được sử dụng để xây dựng lợi thế cạnh tranh dài hạn

Từ những khái niệm như trên, ta có thể hiểu một cách khái quát động lực là tất

cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu

Từ đó, ta có thể khái niệm động lực làm việc trong một tổ chức là những sự kích thích, khuyến khích, động viên nhân viên thực hiện những hành vi và làm việc theo mục tiêu Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Khi nhu

cầu xuất hiện thì con người sẽ tìm cách để thỏa mãn nhu cầu, kết quả của sự thỏa mãn nhu cầu là lợi ích đạt được Lợi ích đạt được càng cao thì động lực thôi thúc nhân viên làm việc càng lớn Khi khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu chưa được rút ngắn thì nó vẫn còn thúc đẩy nhân viên làm việc để rút ngắn khoảng cách đó Điều đó chính là động lực, động lực sẽ là nhân tố rút ngắn khoảng cách đó nhằm đem lại lợi ích cao nhất

Theo nghiên cứu của Richard và Edward (2000), động lực bên trong và bên ngoài đã được nghiên cứu rộng rãi, và sự khác biệt giữa chúng đã làm sáng tỏ quan trọng trên cả hai thực tiễn phát triển và giáo dục Trong bài nghiên cứu của các tác giả, họ xem lại các định nghĩa cổ điển của động lực bên trong và bên ngoài dưới sự soi sáng của nghiên cứu hiện đại và lý thuyết Động lực bên trong vẫn là một cấu trúc quan trọng, phản ánh xu hướng tự nhiên của con để tìm hiểu và đồng hóa Tuy nhiên, động lực bên ngoài được lập luận khác nhau về quyền tự chủ tương đối của

nó và do đó, hoặc có thể phản ánh điều khiển bên ngoài hay sự thật tự quy định Các mối quan hệ của cả hai loại động cơ với nhu cầu cơ bản của con người cho quyền tự chủ, năng lực và quan hệ được thảo luận

Trong hoạt động của một tổ chức, muốn đạt được hiệu quả hoạt động cao, gia tăng năng suất làm việc thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên

có năng lực và thái độ làm việc tốt Ngoài các vấn đề chuyên môn, đạo đức thì vấn

đề động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động Để tạo cho nhân viên niềm vui, tích cực và có tính sáng tạo cao trong công việc thì cần phải đề cao vấn đề gia tăng động lực làm việc cho nhân viên

2.2 Lập luận giả thuyết nghiên cứu

2.2.1 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và động lực làm việc

Phong cách lãnh đạo phụng sự được dựa trên tiền đề rằng nhà lãnh đạo có khả năng tốt nhất để thúc đẩy nhân viên tập trung nhất đáp ứng nhu cầu của tổ chức và nhu cầu của các nhân viên (Greenleaf, 1970) Những người lãnh đạo quan tâm hơn đến người khác hơn bản thân họ là khiêm nhường, và sự khiêm nhường của họ kích

thích các mối quan hệ mạnh mẽ với nhân viên và khuyến khích nhân viên trở nên hoàn toàn cuốn hút vào công việc của họ (Owens và Hekman, 2012) Với việc tập trung vào các hành vi lãnh đạo mà giúp nhân viên thực hiện đầy đủ tiềm năng của

họ, lãnh đạo phụng sự đại diện cho một cách tiếp cận tích cực đến hành vi tổ chức (Cameron và Spreitzer, 2012) Người ta cho rằng khi các nhà lãnh đạo đặt ưu tiên vào việc cung cấp sự hỗ trợ hữu hình và tình cảm với nhân viên, hỗ trợ nhân viên để phát huy hết tiềm năng của họ thì những nhân viên này được xem như lãnh đạo, như một vai trò quan trọng trong mô hình tổ chức và tham gia vào các hành vi thích hợp, không qua ép buộc mà bởi vì họ muốn làm như vậy (Greenleaf, 1970)

Một số nghiên cứu đã chứng minh rằng phong cách lãnh đạo phụng sự có liên quan đến kết quả của nhân viên, bao gồm cả thái độ công việc và động lực làm việc

và hiệu suất (Van Dierendonck, 2011) Điều này giải thích các kết quả quan trọng vượt ra ngoài các phương pháp tiếp cận lãnh đạo hiện hành, đặt ra lời giải thích cho phong cách lãnh đạo phụng sự ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên

Dựa vào luận điểm Greenleaf’s (1970) rằng các nhà lãnh đạo phụng sự truyền đạt cho nhân viên một mong muốn để phục vụ người khác, văn hóa phục vụ như một cơ chế quan trọng qua đó hành vi lãnh đạo phục vụ ảnh hưởng đến kết quả cá nhân và đơn vị Các nhà lãnh đạo phụng sự thường được tôn trọng và ngưỡng mộ bởi nhân viên, từ đó, truyền cho họ một động lực làm việc tích cực đóng góp vào hiệu suất tổng thể của tổ chức Nhà lãnh đạo được xem là đầu tàu của con thuyền tổ chức Nhân viên như những người noi theo đầu tàu đó và định hình hành vi làm việc của mình Do đó, khi một nhà lãnh đạo có các yếu tố phụng sự thì sẽ giúp nhân viên có thêm sự tự tin, thoải mái và tăng cường động lực làm viêc, cống hiến cho tổ chức Từ đó dẫn đến giả thuyết nghiên cứu như sau:

H1: Phong cách lãnh đạo phụng sự có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên

2.2.2 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và tính đặc trưng mục tiêu công việc

Người lãnh đạo phụng sự là người hướng trọng tâm về phía các nhân viên cấp dưới Họ hiểu được những khó khăn, vướng mắc về công việc của các nhân viên dưới mình Mà thông thường, các khó khăn này xuất phát từ các đặc tính công việc Trong một tổ chức, đôi khi quyền hạn và trách nhiệm thường không phân biệt rạch ròi giữa các phòng ban mà thường có sự giao thoa hỗ trợ cho nhau Tuy nhiên, nếu

sự không phân biệt rạch ròi này nằm ở mức độ quá cao, thì điều đó sẽ đưa nhân viên đến việc họ không tự tin vào những việc họ đang làm, thậm chí họ có tâm lý chán nản, mất động lực vì nghĩ rằng quyền hạn, trách nhiệm tại vị trí của mình là không làm công việc đó

Bài nghiên cứu của Andre và Lantu (2015) cho thấy rằng giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và hệ thống quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp có mối quan hệ mật thiết với nhau Hệ thống quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ giúp cho các nhân viên gia tăng năng suất làm việc, trong khi đó, nhà lãnh đạo phụng sự là người phải phục vụ hướng về nhân viên để gia tăng năng suất của nhân viên Do đó, giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và hệ thống quản trị nhân lực phải có mối quan

hệ hàm ý với nhau Chiniara và Bentein (2016) cho rằng nhà lãnh đạo phụng sự cố gắng tập trung vào sự phát triển của nhân viên sẽ giúp cho nhân viên thỏa mãn được các nhu cầu thiết yếu của họ và từ đó, giúp gia tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức

Do đó, một nhà lãnh đạo phụng sự cần phải thiết lập một cách tốt nhất bộ máy vận hành, xây dựng rõ ràng các đặc trưng mục tiêu công việc cho các vị trí của nhân viên cấp dưới Điều này được xem như bước quan trọng trong việc làm cho bộ máy vận hành của một tổ chức trở nên lành mạch và trơn tru hơn Qua đó, góp phần vào

sự tự tin làm việc của nhân viên Do đó, ta có giả thuyết nghiên cứu như sau:

H2: Phong cách lãnh đạo phụng sự có tác động tích cực đến tính đặc trưng mục

tiêu công việc

2.2.3 Mối quan hệ giữa tính đặc trưng mục tiêu công việc và sự tự tin

Nếu cá nhân không nhận thức được mục tiêu hiệu suất ý nghĩa hay quan trọng,

họ có ít lý do để phấn đấu để đạt được chúng Đây là mối quan tâm đặc biệt trong môi trường công việc, nơi nhân viên được dự kiến sẽ đạt được mục tiêu không phải của riêng cá nhân của họ, nhưng mục tiêu thực hiện bởi những người khác được giao.Trong thực tế, tuy nhiên, có thể có chút khác biệt giữa các mục tiêu được giao

và mục tiêu tự chọn

Có một số cách thức mà tổ chức có thể ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên về tầm quan trọng của công việc được giao Ví dụ, Rainey và Steinbauer (1999) cho thấy tính hiệu quả và hiệu suất của các cơ quan chính phủ có thể được tăng cường bằng ba cấp độ với nhau của phần thưởng nội tại, nhiệm vụ, và dịch vụ

mà công chúng có sẵn thông qua vai trò nhân viên trong tổ chức Khẳng định này là phù hợp với lý thuyết mục tiêu động lực làm việc và sự mong đợi của nhân viên sẽ

nỗ lực lớn hơn nhằm đạt được các mục tiêu hiệu suất mà họ tin rằng sẽ dẫn đến kết quả quan trọng (Locke và Latham 1990) Tương tự như khái niệm về ý nghĩa công việc, nếu nhân viên xem sứ mệnh tổ chức là quan trọng và đồng nhất với giá trị riêng của họ, thì họ có nhiều khả năng để kết hợp mục tiêu tổ chức vào bản sắc của mình và xem vai trò được phân công của họ trong việc đạt được các mục tiêu như ý nghĩa cá nhân đó (Weiss và Piderit 1999) Điều này nhấn mạnh vào mối quan hệ giữa tầm quan trọng của mục tiêu công việc và mục tiêu tổ chức có thể đặc biệt quan trọng đối với các tổ chức khu vực công (Wright 2001), vì họ có nhiều khả năng để sử dụng giá trị và nhu cầu cá nhân phù hợp với bản chất vị tha hay phục vụ cộng đồng nhiệm vụ hay mục tiêu của tổ chức (Crewson 1997; Frank và Lewis 2004; Houston 2000; Perry và Wise 1990) Phù hợp với nghiên cứu này, lý thuyết mục tiêu cung cấp một khuôn khổ lý thuyết quan trọng để điều tra sự đóng góp riêng biệt nhưng có liên quan của nhiệm vụ và sứ mạng động lực bằng cách gợi ý rằng công chức là động lực để đạt được các mục tiêu hiệu suất của họ, vì họ đặt tầm quan trọng lớn hơn vào công việc của họ khi làm việc cho một tổ chức họ tin rằng cung cấp một dịch vụ công cộng có giá trị

Bất kể mục tiêu hiệu suất quan trọng như thế nào, đặc thù công việc ra sao thì nhân viên không có khả năng để thể hiện các cam kết mục tiêu công việc của họ trừ khi họ cũng cảm nhận được những mục tiêu cần đạt được là gì Do đó, tính đặc trưng mục tiêu công việc có ảnh hưởng rất rõ ràng lên sự tự tin làm việc của nhân viên Dựa vào nghiên cứu của Wright (2007) từ đó, ta có giả thuyết nghiên cứu như sau:

H3: Tính đặc trưng mục tiêu công việc có tác động tích cực đến sự tự tin của nhân viên

2.2.4 Mối quan hệ giữa sự tự tin và động lực làm việc

Tự tin ảnh hưởng đến động lực làm việc thông qua tác động của nó về phương hướng và sự kiên trì của hành vi Mức độ cao hơn của tự tin thường được kết hợp với hiệu suất tốt hơn bởi vì nhân viên có nhiều khả năng nỗ lực cần thiết và kiên trì đối mặt với những trở ngại nếu họ cảm thấy rằng những nỗ lực của họ cuối cùng sẽ thành công (Bandura, 1988; Bandura và Cervone, 1986) Các ứng dụng gần đây của

lý thuyết mục tiêu trong các tổ chức khu vực công cung cấp bằng chứng thực nghiệm để hỗ trợ mối quan hệ này (Wright, 2004)

Xây dựng trên nghiên cứu lý thuyết mục tiêu, một số yếu tố mà các tổ chức công cộng có thể gây ảnh hưởng đến sự tự tin của người lao động đã được xác định (Wright, 2001), trong đó có độ khó của công việc, đặc trưng công việc, thông tin phản hồi hiệu suất, và những khó khăn về thủ tục Mặc dù độ khó của công việc và đặc trưng công việc có ảnh hưởng trực tiếp đến sự tự tin, thông tin phản hồi và những hạn chế về thủ tục đã được chứng minh là ảnh hưởng đến sự tự tin chỉ gián tiếp thông qua tác dụng của chúng trên đặc trưng mục tiêu công việc (Wright, 2004) Vì lý do này, các nghiên cứu hiện nay chỉ tập trung vào các tính chất mục tiêu liên quan trước đây

Khó khăn và đặc trưng mục tiêu công việc, tham khảo nội dung mục tiêu hiệu quả hoặc tài sản đó, phù hợp với lý thuyết mục tiêu (Locke và Latham, 1990), đã được chứng minh là có tác động trực tiếp trên cả tự chủ và động lực làm việc của

nhân viên công chức (Wright, 2004) Ví dụ, mặc dù khó khăn mục tiêu có thể tăng cường động lực làm việc bằng cách yêu cầu các cá nhân nỗ lực hơn nữa để đạt được

tự đánh giá tích cực mà hành vi động lực mang lại (Bandura, 1986; Locke và Latham, 1990) Nó cũng có thể thấp hơn cam kết mục tiêu hiệu quả bằng cách giảm xác suất của việc đạt được thành công các mục tiêu hiệu quả Đặc trưng của mục tiêu công việc, mặt khác, có thể làm tăng động lực làm việc bằng cách tập trung sự quan tâm và nỗ lực của nhân viên về những hành vi thích hợp nhất để thực hiện mong muốn (Locke và Latham, 1990) Đặc trưng của mục tiêu công việc cũng có thể có ảnh hưởng trực tiếp cam kết mục tiêu thực hiện vì một sự hiểu biết tốt hơn về những kỳ vọng hiệu suất làm cho nhân viên cảm thấy trách nhiệm hơn đối với kết quả công việc (Salancik, 1977) Ngoài trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên bằng cách tập trung nhiệm vụ của nhân viên, chỉ đạo như vậy có thể làm tăng hiệu quả bằng cách giảm cảm giác vô ích mà thường gắn liền với vai trò hay nhiệm

vụ không rõ ràng (Hartline và Ferrell, 1996; Kahn và cộng sự, 1964; Wright, 2004; Wright, 2007), từ đó, ta có giả thuyết nghiên cứu như sau:

H4: Sự tự tin có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên

2.2.5 Mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo phụng sự và phần thưởng bên ngoài

Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm nhóm nhu cầu trong đó nhóm nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu Trong doanh nghiệp thì tiền công, tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản nhất của sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất Tiền công, tiền lương

có thực sự là một đòn bẩy kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động bằng chính khoản tiền công, tiền lương mình nhận được

Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) phát triển thuyết động viên bằng cách

đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ Đồng thời yêu

cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác, còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn – còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi

đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự thỏa mãn Tiền lương, tiền công về bản thân nó chưa phải là động lực Động lực lớn nhất đối với nhân viên trong môi trường làm việc là những gì họ

có thể nhận được khi hoàn thành tốt hoặc vượt chỉ tiêu nhiệm vụ đề ra, đó là những phần thưởng bên ngoài Cơ cấu phần thưởng bên ngoài khác nhau tùy theo chính sách của các công ty khác nhau

Tuy nhiên, một điều có thể nhận biết được những phần thưởng bên ngoài tạo động lực xuất phát chủ yếu từ sự động viên tinh thần ở người lãnh đạo Nếu một nhà lãnh đạo có đầy đủ các yếu tố của nhà lãnh đạo phụng sự thì họ sẽ có khả năng nhìn thấy được những nhu cầu vật chất từ phía nhân viên và từ đó, họ có các phương pháp khác nhau để tạo động lực cho nhân viên làm việc mà phổ biến nhất là các phần thưởng bên ngoài Do đó, ta có giả thuyết nghiên cứu như sau:

H5: Phong cách lãnh đạo phụng sự có tác động tích cực đến phần thưởng bên ngoài

2.2.6 Mối quan hệ giữa phần thưởng bên ngoài và động lực làm việc

Phần thưởng bên ngoài có thể được xem như những nỗ lực của tổ chức nhằm cải thiện chất lượng cuộc sống trong môi trường làm việc, và qua đó nó có mối liên

hệ trực tiếp tới việc tạo động lực làm việc cho nhân viên Theo lý thuyết về nhu cầu của con người, thì nhu cầu vật chất là dạng nhu cầu mà mỗi con người đều khao khát đạt được và phấn đấu Do đó, nếu một tổ chức sử dụng các phần thưởng bên ngoài để khuyến khích nhân viên làm việc thì nhân viên trong tổ chức này sẽ gia tăng động lực làm việc lên mức cao hơn nhằm đạt được những khao khát về sở hữu phần thưởng

Phần thưởng được xem như là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họ thực hiện vượt các yêu cầu công việc mà doanh nghiệp đề ra hoặc do

họ phải làm việc trong những điều kiện không bình thường hoặc không ổn định Do

đó, ta có thể thấy rằng phần thưởng có các tác dụng như sau:

- Đảm bảo cuộc sống thông qua việc nâng cao thu nhập thực, hỗ trợ các khoản chi phí thích hợp cho nhân viên…

- Tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, tăng cường khả năng cạnh tranh trong việc thu hút những nhân tài vào làm việc vì tạo được động lực làm việc cho các nhân viên tiềm năng

- Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động

- Tạo niềm tin, gây dựng sự tin tưởng của người lao động với công ty

Từ đó, ta có thể thấy rằng tác động của phần thưởng bên ngoài lên động lực làm việc của nhân viên là điều hiển nhiên Dựa vào nghiên cứu của Wright (2007)

ta có giả thuyết nghiên cứu như sau:

H6: Phần thưởng bên ngoài có tác động tích cực đến động lực làm việc

Từ các giả thuyết nghiên cứu, chúng tôi đề xuất mô hình nghiên cứu của đề tài này như sau:

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ

SERVANT LEADERSHIP

TÍNH ĐẶC TRƯNG MỤC TIÊU CÔNG VIỆC

JOB GOAL SPECIFICITY

PHẦN THƯỞNG BÊN NGOÀI

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu

Bài nghiên cứu sử dụng mô hình nghiên cứu như trên dựa vào các nghiên cứu của Wright (2007) và Liden (2014) Trong nghiên cứu của Wright (2007) thì tác giả

đã biện luận các yếu tố tính đặc trưng mục tiêu công việc, sự tự tin và phần thưởng bên ngoài có tác động đến động lực làm việc của nhân viên Trong khi đó, nghiên cứu của Liden (2014) cho thấy tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo phụng sự đối với sự phát triển của tổ chức Tuy chưa có nghiên cứu thực nghiệm nào xem xét

về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và các nhân tố: tính đặc trưng mục tiêu công việc, phần thưởng bên ngoài và động lực làm việc của nhân viên, nhưng xem xét trong bối cảnh các công ty công ích tại thành phố Hồ Chí Minh với phong cách của các nhà lãnh đạo trẻ hiện nay cho thấy một mối liên hệ khá chặt chẽ đến động lực làm việc của nhân viên qua các hoạt động mang tính khích lệ nhân viên làm việc Ngoài ra, phong cách của nhà lãnh đạo cũng ảnh hưởng đến các đặc trưng của công việc và phần thưởng của nhân viên tại các công ty công ích này Đây

là vấn đề mang tính thực tiễn rất cao Do đó, kết hợp giữa hai bài nghiên cứu của

Wright (2007) và Liden (2014) cùng với thực tiễn tại các công ty công ích, bài nghiên cứu đưa ra mô hình nghiên cứu như hình 3.1 để xem xét tác động trực tiếp của phong cách lãnh đạo phụng sự đến động lực làm việc của nhân viên cũng như tác động gián tiếp của phong cách lãnh đạo phụng sự đến động lực làm việc của nhân viên thông qua các nhân tố trung gian như: tính đặc trưng mục tiêu công việc,

sự tự tin và phần thưởng bên ngoài

2.3 Bối cảnh nghiên cứu

Tại hội nghị trực tuyến diễn ra sáng 17/8/2016, phát biểu khai mạc tại hội nghị, Thủ tướng Chính phủ khẳng định, trong các văn kiện của Đảng tại Đại hội XI

và XII đều đề cập đến công tác cải cách, đặc biệt là cải cách hành chính là nhiệm vụ trọng tâm, cần thiết trong giai đoạn cách mạng hiện nay Thực tiễn bộ máy cồng kềnh, cán bộ, công chức quan liêu, nhũng nhiễu, không làm gương, không sát dân

Vì vậy phải cải cách mạnh mẽ, quyết liệt hơn về bộ máy, cán bộ với mục tiêu kiến tạo một Chính phủ và chính quyền các cấp liêm chính, hành động, quyết liệt, phục

vụ nhân dân, doanh nghiệp, trong đó yếu tố quyết định là xây dựng đội ngũ cán bộ liêm chính, phục vụ nhân dân Vấn đề đặt ra là cải cách hành chính bằng cách nào

để mang lại niềm tin trong nhân dân và doanh nghiệp?

Thủ tướng Chính phủ yêu cầu các Bộ, ngành Trung ương và các địa phương đánh giá thực chất tình hình thực tiễn, nói thẳng, nói thật những tồn tại về thể chế, trong cán bộ công chức, trong thực hiện hành chính công, tiền lương Từ đó đề ra các giải pháp mạnh mẽ, quyết liệt, cụ thể, tránh “đánh trống bỏ dùi”, tạo ra bước chuyển thật sự về cải cách hành chính ở Trung ương và tỉnh, huyện, xã nhằm phục

vụ nhân dân, phục vụ đất nước

Chất lượng giải quyết thủ tục hành chính được nâng lên thông qua các hoạt động kiểm soát, ban hành mới, rà soát, đơn giản hóa thủ tục hành chính; mở rộng hình thức, phạm vi công khai, minh bạch hóa thủ tục hành chính; tăng cường đánh giá mức độ hài lòng của công dân, tổ chức làm thước đo về chất lượng phục vụ của

cơ quan hành chính Bộ máy hành chính từ Trung ương đến địa phương đã phân

định rõ nhiệm vụ, quyền hạn, cơ bản khắc phục tình trạng chồng chéo, bỏ trống chức năng, nhiệm vụ, phạm vi, đối tượng quản lý Công tác xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức có nhiều đổi mới từ việc tuyển dụng, đánh giá, phân loại cán bộ, công chức, tinh giản biên chế Công tác cải cách tài chính công và ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động của cơ quan hànhh chính cũng tạo được nhiều chuyển biến tích cực

Thảo luận tại hội nghị, bên cạnh đánh giá hiệu quả và nêu lên những cách làm hay trong cải cách hành chính ở ở từng Bộ, ngành Trung ương và địa phương, lãnh đạo một số Bộ, ngành và địa phương cũng đã thẳng thắn nêu lên một số hạn chế, tồn tại đặt ra mà trong giai đoạn tới cần phải tập trung giải quyết Đó là công tác lãnh đạo, chỉ đạo cải cách hành chính ở các cấp, các ngành chưa thực sự quyết liệt ở các cấp, các ngành, đặc biệt là vai trò người đứng đầu

Hệ thống pháp luật còn cồng kềnh, phức tạp và thiếu tính đồng bộ giữa các lĩnh vực, gây khó khăn trong việc thực thi Thủ tục hành chính một số lĩnh vực còn rườm rà, phức tạp Bộ máy các Bộ, cơ quan ngang bộ, cơ quan thuộc Chính phủ; các sở ở cấp tỉnh và các phòng ban cấp huyện còn cồng kềnh, phức tạp, thiếu ổn định Thực hiện tinh giản biên chế kém hiệu quả Một số lĩnh vực quản lý nhà nước còn chồng chéo, vướng mắc Phân cấp quản lý nhà nước chưa được thực hiện triệt

để, nghiêm túc Chất lượng và ý thức trách nhiệm của đội ngũ cán bộ, công chức chưa gần dân, sát dân và vì dân phục vụ

Từ các nội dung của hội nghị, ta có thể thấy rằng hiện nay, chất lượng dịch

vụ thuộc khu vực công ở Việt Nam đang rất kém Điều này xuất phát từ cơ chế hành chính rườm rà, phức tạp, không chịu đổi mới Do đó, cần phải thay đổi chất lượng dịch vụ thuộc khu vực này nhằm nâng cao hơn nữa trong phục vụ người dân Mà nền tảng đầu tiên là yếu tố con người Con người làm việc trong khu vực công phải

có tinh thần làm việc hướng ra cộng đồng, nhưng điều này chỉ có thể thực hiện được khi họ có được các động lực làm việc lớn hơn cho bản thân phấn đấu Tuy nhiên, thực tại thì nhân viên tại khu vực công đang rất thiếu động lực làm việc vì tiền

lương thì thấp, chế độ đãi ngộ không tốt và chính những điều này tạo ra sự quan liêu, tham nhũng trong bộ máy quản lý khu vực công

Theo báo cáo từ báo người lao động, Với 87,12 điểm Chỉ số cải cách hành chính (CCHC - PAR Index) vào năm 2014, TP HCM là đứng thứ 6/63 tỉnh, thành

Năm 2015 vừa công bố là 87,22 điểm nhưng đứng thứ 18/63

Điều đó có nghĩa điểm tuy có cải thiện không đáng kể nhưng xếp hạng sụt giảm 12 bậc, vậy là có 12 tỉnh tốp dưới đã vượt lên Trước đó, những năm cuối

1990 và đầu 2000, TP HCM là điểm sáng về sáng kiến cải cách hành chính của cả nước Nhiều sáng kiến của thành phố đã được nhân rộng ra cả nước, như: một cửa, một cửa điện tử liên thông, áp dụng tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO cho các cơ quan hành chính, khoán biên chế kinh phí hoạt động…

Chỉ số cải cách hành chính cấp tỉnh được xác định trên 8 lĩnh vực, tương ứng với 8 chỉ số thành phần (ngoài ra, còn có 34 tiêu chí và 104 tiêu chí thành phần) Riêng thành phố Hồ Chí Minh, nhiều chuyên gia cho rằng cải cách hành chính ở đây có vẻ như đang tạm “mất lửa”? Hiện nay, việc cải cách hành chính trên nóng dưới lạnh, sự chuyển động ở cấp dưới xã - phường còn chưa đáp ứng yêu cầu Nền hành chính giống như hệ thống kênh thủy lợi Thành phố là kênh cấp 1, quận - huyện là kênh cấp 2, phường - xã là kênh cấp 3 nội đồng đưa nước và phù sa cho cây lúa Vậy là có bị tắc nghẽn chỗ nào đó, cần phải khơi dòng Mặc dù thủ tục hành chính cấp quận - huyện, xã - phường đơn giản hơn nhiều so với cấp sở - ngành nhưng cải cách hành chính ở khu vực này rất quan trọng bởi hằng ngày đối mặt những vấn đề bức thiết, những nhu cầu cơ bản của dân sinh, như: chứng thực giấy

tờ, hộ khẩu, xin con cái vào trường, xác nhận các tình trạng… Nếu cán bộ nào đó chỉ cần rề rà, vòi vĩnh, làm khó hoặc cau có là bị phản ứng vì công chức ở đây đại diện bộ mặt chính quyền Lâu nay, cấp này vẫn làm việc theo tác phong, cung cách

cũ, chậm thay đổi trong bối cảnh nền hành chính còn thiếu kỷ cương, trên bảo dưới không nghe

Không thể để kéo dài tình trạng này mà cần phải chung sức thay đổi quyết liệt nếu muốn cải thiện chỉ số cải cách hành chính

Trước tiên, các cấp chính quyền và công chức cần quán triệt chuyển đổi từ nền hành chính cai trị sang hành chính dịch vụ, phục vụ và nắm bắt đòi hỏi của những tiêu chí của nền hành chính dịch vụ Cần tăng cường giám sát hoạt động công vụ của công chức, tăng cường thanh tra công vụ, thay thế chế độ biên chế bằng chế độ

ký hợp đồng linh hoạt đối với công chức hành chính Bên cạnh đó, cần thực hiện chế độ cam kết phục vụ nhân dân, bổ sung chế định sát hạch định kỳ đối với công chức, tổ chức đối thoại để nâng cao trách nhiệm giải trình, nâng cao trách nhiệm người đứng đầu

Một nền công vụ trong sạch, hiệu lực, hiệu quả, thông suốt, kỷ cương là nền công vụ mà trong đó mỗi công chức biết mình phải làm gì, làm như thế nào, quyền hạn tới đâu, chịu sự kiểm tra - giám sát của ai, được hưởng quyền lợi gì và bị xử lý như thế nào nếu không hoàn thành công vụ

Tóm tắt chương 2

Chương 2 trình bày các cơ sở lý thuyết có liên quan đến các khái niệm nghiên cứu bao gồm: phong cách lãnh đạo phụng sự, tính đặc trưng mục tiêu công việc, sự tự tin của nhân viên, phần thưởng bên ngoài và động lực làm việc của nhân viên Cùng với đó, chương này trình bày tổng quan các nghiên cứu trước đây có liên quan đến các nội dung nghiên cứu của đề tài, sau đó, đặt ra các giả thuyết nghiên cứu và đưa ra mô hình nghiên cứu của bài nghiên cứu

Tiếp theo, chương 3 sẽ trình bày quy trình nghiên cứu, giới thiệu cách chọn mẫu từ các nhà lãnh đạo, mô tả thang đo và mô hình nghiên cứu Sau đó là các kiểm định thang đo cần thiết để sử dụng trong phân tích dữ liệu

CHƯƠNG 3

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Với việc đã trình bày cơ sở lý thuyết, đề xuất mô hình nghiên cứu và xây dựng các giả thuyết nghiên cứu trong chương 2, Chương 3 này sẽ trình bày về quy trình nghiên cứu, xây dựng các thang đo cho các khái niệm nghiên cứu, đánh giá sơ

bộ thang đo của các khái niệm nghiên cứu và trình bày phương pháp chọn mẫu cho nghiên cứu định lượng chính thức

3.1 Quy trình nghiên cứu

Giống như các nghiên cứu trước đây, nghiên cứu này bao gồm hai bước chính bao gồm: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ được sử dụng phương pháp định tính và nghiên cứu định lượng sơ bộ, nghiên cứu chính thức

sử dụng phương pháp định lượng thông qua mẫu khảo sát chính thức có được qua các cuộc khảo sát với các lãnh đạo cấp trung tại các Công ty công ích khu vực Thành phố Hồ Chí Minh Đối tượng khảo sát là các lãnh đạo cấp trung đang làm việc tại các Công ty công ích khu vực Thành phố Hồ Chí Minh Quy trình nghiên cứu được mô tả sơ bộ qua Hình 3.1

3.2 Thang đo

3.2.1 Thang đo phong cách lãnh đạo phụng sự

Thang đo này xem xét, đánh giá khả năng dự báo công việc có thể gặp phải một số vấn đề, tính cách của lãnh đạo cấp trên, sự ưu tiên việc phát triển sự nghiệp cho cấp dưới, có thể cho cấp dưới hiểu rõ hơn tầm quan trọng của việc cống hiến cho cộng đồng, sự trao quyền cho cấp dưới có thể xử lý tình huống một cách tốt nhất theo quan điểm của cấp dưới, và tính kỷ luật của lãnh đạo cấp trên trong công việc