Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty HTCARE VN trên thị trường nội địa

Ở cấp độ doanh nghiệp,cạnh tranh có thể được hiểu là sự tranh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một yếu tố sản xuất hay khách hàng bằng cách nổ lực nâng cao năng lực, tạo ra lợi

PHAN HOÀNG TÀI

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY HTCARE VN TRÊN

THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2015

PHAN HOÀNG TÀI

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY HTCARE VN TRÊN

THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng Nghề Nghiệp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS TS HỒ TIẾN DŨNG

TP Hồ Chí Minh – Năm 2015

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIÊT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ

MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA DOANH NGHIỆP .1

4

1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp …….… 4

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh……… …… 4

1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh ……… …… 5

1.1.3 Khái niệm lợi thế cạnh tranh ……… …….7

1.2 Chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp …… .…10

1.3 Chiến lược cạnh tranh ………

1.3.1 Chiến lược tổng chi phí thấp ………

1.3.2 Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt………

1.3.3 Chiến lược trọng tâm ………

1.4 Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

…… 11

…… 11

…… 12

…… 13

…… 14

1.4.1 Yếu tố môi trường bên ngoài (môi trường ngành) …… …… 14

1.4.2 Yếu tố môi trường nội bộ… ……… …… 16

1.4.3 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp ……… … …… 18

1.4.4 Giá trị cảm nhận khách hàng……… …… 21

1.4.5 Năng lực lõi của doanh nghiệp ……… …… 23

1.5 Phương pháp đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.5.1 Phương pháp phân tích theo cấu trúc thị trường …………

1.5.2 Phương pháp phân tích trên cơ sở đánh giá lợi thế so sánh

1.5.3 Phương pháp phân tích theo quan điểm tổng thể …………

1.5.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài ………

1.5.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong ………

….… 24

….… 24

….… 24

.…… 24

.…… 25

.…… 26

1.6 Tóm tắt nội dung chương 1……… ….…27

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY HTCARE VN …… 28

2.1 Tổng quan về công ty TNHH TM HTCARE VN ……… …… 28

2.1.1 Sơ lược về công ty .………

2.1.2 Sứ mạng và nhiệm vụ ………

2.1.2.1 Sứ mạng ………

.…… 28

.…… 28

.…… 28

2.1.5 Thị trường thực phẩm chức năng ………

2.1.6 Kết quả kinh doanh các sản phẩm TPCN của công ty HTCARE VN

2.1.7 Phân khúc thị trường và thị trường mục tiêu của HTCARE VN

2.1.8 Đối thủ cạnh tranh của HTCARE VN ………

2.2 Phân tích chiến lược cạnh tranh của HTCARE VN …………

.…… 31

.…… 32

.…… 33

33

.…… 35

2.3 Phân tích những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty

HTCARE VN …… 35

2.3.1 Yếu tố môi trường bên ngoài (môi trường ngành) …………

2.3.2 Yếu tố môi trường nội bộ ………

2.3.3 Phân tích, đánh giá chuỗi giá trị của công ty HTCARE VN …………

2.3.4 Phân tích đánh giá năng lực lõi của công ty HTCARE VN

…… 36

…… 39

…… 47

…… 58

2.4 Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty HTCARE VN …… 55

2.4.1Về công nghệ ……… …… 55

2.4.2 Về nguồn nhân lực ……… ……… …… 56

2.4.3 Về tài chính ……… ……… …… 57

2.4.4 Hoạt động marketing ……… ………

2.4.5 Về tổ chức quản trị doanh nghiệp ………

2.5 Phân tích ma trận SWOT về năng lực cạnh tranh của HTCARE VN

…… 58

…… 58

59

2.6 Tóm tắt nội dung chương 2 …… ……… ……… …… 61

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY HTCARE VN .62

3.1 Quan điểm xây dựng giải pháp và mục tiêu phát triển của công ty đến

năm 2020 3.1.1 Quan điểm xây dựng giải pháp ………

…… 62

…… 62

3.1.2 Mục tiêu phát triển của công ty HTCARE VN đến năm 2020 …… 63

3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của HTCARE VN

3.2.1 Giải pháp về chiến lược cạnh tranh ………

3.2.2 Giải pháp về sản phẩm .………

3.2.3 Giải pháp về nguồn nhân lực ………

3.2.3.1 Hoàn thiện bộ máy quản lý ………

3.2.3.2 Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực …………

3.2.4 Giải pháp về tài chính ………

3.2.5 Giải pháp về marketing

3.2.5.1 Tăng cường uy tín và thương hiệu của HTCARE VN …

3.2.5.2 Xây dựng lòng trung thành của khách hàng đối với công ty

3.2.5.3 Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng ……

3.2.5.4 Xây dựng và phát triển hệ thống kênh bán hàng ………

3.2.5.5 Duy trì giá trị cạnh tranh và phương thức thanh toán …

…… 63

…… 63

…… 64

…… 64

…… 64

…… 65

…… 66

…… 67

…… 68

…… 69

…… 69

…… 70

…… 71

3.3 Tóm tắt nội dung chương 3 … ………

KẾT LUẬN ………

…… 72

…… 74 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Công Ty TNHH TM HTCARE VN: công ty tín nhiệm hữu hạn thương mại HTCARE

VN

DN: Doanh nghiệp

HTCARE MỸ: Công ty TNHH TM HTCARE USA tại Mỹ

HTCARE VN hoặc HTCARE : Công ty TNHH TM HTCARE VN

Hình 1.2: Kết quả kết hợp bốn tiêu chí VRIO

Hình 1.3: Ba chiến lược phổ quát

Hình 1.4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Hình 1.5: Chuỗi giá trị tổng quát

Hình 1.6: Sự hình thành giá trị cho khách hàng

Hình 1.7: Các yếu tố tác động tới NLCT của DN theo quan điểm tổng thể Hình 2.6: Sơ đồ tổ chức của công ty HTCARE VN

Hình 2.8: Số cơ sở kinh doanh sản xuất TPCN và số lượng TPCN giai đoạn 2005-2013 DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)

Bảng 2.3: Tình hình kinh doanh của công ty HTCARE VN năm 2014 trên thị trường Việt Nam Bảng 2.4: Cơ cấu nhân sự của công ty qua năm 2014 và 2015

Bảng 2.5: Báo cáo tài chính của công ty HTCARE VN 2014

Bảng 2.6: Bảng khảo sát giá trị cảm nhận của KH về HTCARE và ĐTCT Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Bảng 2.8: Bảng đánh giá các nguồn lực chính của công ty HTCARE

VN Bảng 2.9: Ma trận SWOT

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Giới tính nguồn lao động công ty

Biểu đồ 2.2: Độ tuổi nguồn lao động công ty

Biểu đồ 2.3: Số năm kinh nghiệm của nguồn lao động công ty

Biểu đồ 2.4: Trình độ của nguồn lao động công ty

Biểu đồ 2.5: Thu nhập của nguồn lao động công ty

9

13

14

20

22

25

29

31

26

27

30

40

44

48

53

54

60

41

41

42

42

43

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Hiện nay, trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế, mở cửa và hội nhập, hợp tác cùng phát triển, VN đang đứng trước những chuyển biến rõ nét theo chiều hướng tích cực: nền kinh tế tăng trưởng liên tục và ổn định, mức sống dân cư ngày càng cao, thói quen và nhu cầu tiêu dùng cũng nhờ vậy mà dần thay đổi theo xu hướng ngày càng văn minh và hiện đại Nằm trong xu thế phát triển chung của nền kinh tế, ngành thương mại VN cũng đang trên đà phát triển vượt bậc Các mô hình và phương thức kinh doanh bán lẻ ở VN cũng ngày càng đa dạng hơn, hiện đại hơn, phục vụ ngày một tốt hơn và dần chiếm được niềm tin của NTD

Với thời đại kinh tế ngày càng phát triển, đặc biệt là sự phát triển của công nghệ thông tin làm cho đời sống con người được cải thiện hơn và làm cho kinh tế có nhiều hướng đi mới Trước đây hầu hết các công ty thương mại ở VN nói chung đều thiên về mô hình kinh tế truyền thống như cửa hàng, phân xưởng,… điều này làm hạn chế sự mở rộng và phát triển sản phẩm cũng như thương hiệu ra thị trường toàn cầu

Với mục tiêu phát triển trở thành thương hiệu toàn cầu, nhà phân phối lớn, có tính chuyên nghiệp cao, đủ tầm, đủ lực trong hoạt động kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh trong hội nhập của kinh tế toàn cầu Tổng công ty Thương mại HTCARE xác định việc đầu tư phát triển hệ thống phân phối bán lẻ theo mô hình hiện đại Sau gần 2 năm triển khai hoạt động, hệ thống bán lẻ của công ty cũng tăng trưởng tại thị trường nội địa và được người tiêu dùng tín nhiệm Tuy nhiên, trước sức ép cạnh tranh gay gắt với các đối tác trong và ngoài nước, mức tăng trưởng, doanh số và thị trường của công ty chưa đạt kỳ vọng so với sự tăng trưởng trong ngành TPCN và so với mong muốn của lãnh đạo nên HTCARE cần phải có giải pháp để hoạt động hiệu quả hơn,phát triển lớn mạnh hơn để đạt thương hiệu toàn cầu Chính vì vậy, tôi đã chọn “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty HTCARE trên thị trường nội địa.” để nghiên cứu nhằm góp phần cho sự phát triển thương hiệu của công ty HTCARE nói riêng và các công ty ở VN nói chung

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty HTCARE VN

tại VN

- Phân tích thực trạng và năng lực cạnh tranh của công ty HTCARE VN tại VN

- Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty HTCARE VN

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Năng lực cạnh tranh của công ty HTCARE về sản phẩm TPCN

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về mặt không gian: Công ty HTCARE tại thành phố Hồ Chí Minh

- Phạm vi về thời gian: số liệu thu thập khảo sát từ đầu năm 2014 đến nay

4 Phương pháp thực hiện đề tài

4.1 Nguồn dữ liệu: Luận văn sử dụng nguồn đa dữ liệu như:

o Dữ liệu thống kê

- Có sẵn từ sách báo, trang web và số liệu do công ty cung cấp như các số liệu về cơ

sở hạ tầng, nguồn nhân lực, cách thức quản lý và hệ thống phân phối sản phẩm

TPCN của các công ty khác trên thị trường nội địa

o Dữ liệu sơ cấp

- Dựa vào bảng câu hỏi điều tra và dựa trên việc phỏng vấn hai đối tượng là chuyên

gia và người tiêu dùng

các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường

o Tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành để có cái nhìn tổng quát khi bắt đầu tiến hành phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty HTCARE, các

yếu tố tạo nên sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm TPCN

- Phương pháp định lượng:

o Nhằm xác định các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh công ty HTCARE VN, sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm của công ty và đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác

o Thiết kế bảng câu hỏi dựa vào việc phỏng vấn lấy ý kiến trực tiếp từ các lãnh đạo của công ty HTCARE và người tiêu dùng nhằm đáp ứng cho việc tổng hợp các số liệu điều tra và ý kiến đánh giá, phản hồi của khách hàng về sản phẩm của công ty Qua đó đề ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm của công ty

o Xử lý dữ liệu sau khi thu thập được hiệu chỉnh, phân tích và xử lý tạo ra các kết quả phục vụ mục tiêu nghiên cứu đề ra Qui trình xử lý các thông tin thu thập sẽ được trình bày dưới dạng bảng và lập các biểu đồ so sánh năng lực cạnh tranh của sản phẩm công ty với các đối thủ khác

5 Nội dung thực hiện

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA DOANH NGHIỆP

Trong quá trình toàn cầu hóa, việc hội nhập kinh tế thế giới là một trong những bước tiến của VN trong việc phát triển kinh tế Trong đó năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đóng vai trò ý nghĩa rất quan trọng cho sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng , sự phát triển của ngành và của cả VN nói chung Vì thế việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là nhiệm vụ của một doanh nghiệp mà còn cần có sự quan tâm của toàn xã hội, đặc biệt là các nhà lãnh đạo nhà nước, của các ban ngành, tổ chức,… Nâng cao năng lực cạnh tranh có khả năng giúp doanh nghiệp không chỉ đem lại lợi ích cho doanh nghiệp, mà còn thúc đẩy sự phát triển của ngành và yếu tố quan trọng để phát triển đất nước

1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Khái niệm về cạnh tranh đã được đề cập khá nhiều và cũng có khá nhiều những quan điểm và cách nhìn nhận khác nhau về cạnh tranh

Theo Michael Porter (1996) thì: “Cạnh tranh hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp Tuy nhiên bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ, để họ có thể lựa chọn cho mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh.”

Theo Paul A Samuelson (1997) đã nói: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp để giành khách hàng hoặc thị trường” Ở cấp độ doanh nghiệp,cạnh tranh có thể được hiểu là sự tranh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một yếu tố sản xuất hay khách hàng bằng cách nổ lực nâng cao năng lực, tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho doanh nghiệp nhằm đem lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn sản phẩm của mình chứ không phải đối thủ, từ đó doanh nghiệp tồn tại và nâng cao vị thế của mình trên thị trường để thu lợi.Các giá trị gia tăng vượt trội dưới cái nhìn khách hàng có thể được

tạo ra thông qua một hoặc một số các yếu tố như: chất lượng sản phẩm, chất lượng thời gian, chất lượng không gian, chất lượng dịch vụ, chất lượng thương hiệu, chất lượng giá cả,…

Theo Từ Điển Bách Khoa VN (tập 1) định nghĩa: “Cạnh tranh trong kinh doanh

là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung-cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất , tiêu thụ, thị trường có lợi nhất”

Dù có những sự khác biệt trong diễn đạt và phạm vi nhưng các quan niệm trên cũng có những nét tương đồng về nội dung như:

Thứ nhất, cạnh tranh là quan hệ kinh tế phản ánh mối quan hệ giữa các chủ thể

của nền kinh tế thị trường cùng theo đuổi một mục đích tối đa Đối với doanh nghiệp thì đó là lợi nhuận tối đa, đối với người tiêu dùng thì đó là tối đa hóa mức độ thỏa mãn hay sự tiện lợi khi tiêu dùng sản phẩm.’

Thứ hai, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể trong đó các bên tham

gia đều phải tuân thủ những ràng buộc chung như: đặc tính sản phẩm, thị trường, các điều kiện pháp lý,…

Thứ ba, phương pháp cạnh tranh rất đa dạng như: cạnh tranh bằng đặc tính và

chất lượng sản phẩm, cạnh tranh bằng giá sản phẩm, cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm,…

Như vậy với cách tiếp cận trên, có thể hiểu: Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở

đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh

tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích, đối với người sản xuất kinh doanh

là lợi nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi

1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Theo Daft (1983): “Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả tài sản, năng lực, những quy trình của tổ chức, những thuộc tính của doanh nghiệp, thông tin, tri

thức…, mà doanh nghiệp kiểm soát nó cho phép doanh nghiệp hình thành và thực hiện các chiến lược giúp cải thiện hiệu quả và hiệu suất của mình”

Theo Michael Porter (1996): “Năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có qui trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng nhanh lợi nhuận”

Theo Vũ Trọng Lâm (2006) :“Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp”, hay tác giả Trần Sửu (2006) cho rằng “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”

Theo Nguyễn Minh Tuấn (2010): Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Thực tế cho thấy không một doanh nghiệp nào có khả năng đáp ứng đầy đủ tất cả các nhu cầu của khách hàng, thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này nhưng lại hạn chế về mặt khác

Với những cách tiếp cận trên thì quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được diễn đạt như sau:

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng sử dụng, quản lý, khai thác nguồn lực một cách hiệu quả của doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp tồn tại và đạt được những kết quả mong muốn qua một số khía cạnh như là lợi nhuận, giá cả, lợi tức, hoặc chất lượng các sản phẩm, cũng như năng lực của nó để có thể khai thác các cơ hội trên thị trường hiện tại cũng như phát triển hoặc tạo ra thị trường mới

1.1.3 Khái niệm lợi thế cạnh tranh

Theo Lê Thế Giới – Nguyễn Thanh Liêm (2009): Lợi thế cạnh tranh là những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh Một công ty được xem

là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành Và công ty có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài

Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một doanh nghiệp, và do đó xem xét nó có lợi thế cạnh tranh hay không chính là: “lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của công ty, và chi phí sản xuất của nó” Theo Nguyễn Hữu Lam – Đinh Thái Hoàng – Phạm Xuân Lan(2011) cho rằng: Lợi thế cạnh tranh là những năng lực phân biệt của công ty mà những năng lực phân biệt này được khách hàng xem trọng đánh giá cao vì nó tạo ra giá trị cao cho khách hàng

Theo tác giả lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là những gì làm cho doanh nghiệp ấy khác biệt và chiếm ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh Đó là những thế mạnh mà doanh nghiệp có hay khai thác tốt hơn đối thủ cạnh tranh Việc tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh đóng một vai trò rất lớn trong sự thành công của doanh nghiệp

Ở cấp độ doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp có sự vượt trội so với đối thủ, thông qua việc cung cấp cho khách hàng giá trị lớn hơn, hoặc có thể với mức giá thấp hơn, hay dịch vụ tốt hơn với mức giá tương đương hay cao hơn Khi doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh, nghĩa là doanh nghiệp được sở hữu những giá trị đặc thù để nắm bắt cơ hội và kinh doanh có lãi

Theo Michael Porter (1985), lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được Lợi thế cạnh tranh đến với doanh nghiệp nào có thể tạo ra giá trị vượt trội bằng cách hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh hoặc tạo ra sự khác biệt sản phẩm, khi đó khách hàng đánh giá cao và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm cho sản phẩm đó

Chi phí thấp: là khả năng của doanh nghiệp thiết kế, sản xuất và đưa ra thị trường một sản phẩm tương đương hoặc hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh, nhưng

có được chi phí thấp, do có đầu vào thấp Với mức giá bằng hoặc gần bằng đối thủ cạnh tranh, chi phí thấp sẽ mang lại cho doanh nghiệp tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân của ngành, chống giảm giá bán sản phẩm, và đưa doanh nghiệp vào vị trí thuận lợi hơn so với các đối thủ trước sự xâm nhập của các mặt hàng thay thế Khác biệt hóa: Là quá trình tạo ra sự khác biệt làm gia tăng giá trị khách hàng nhằm giúp KH phân biệt với sản phẩm DN với đối thủ cạnh tranh và có một chỗ đứng đặc biệt của sản phẩm trong tâm trí KH đồng thời giúp DN tạo ra lợi thế cạnh tranh cho chính mình Hiện nay, theo tác giả khác biệt hóa không chỉ đơn thuần là

bổ sung thêm những đặc tính cho sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mà còn là những yếu tố bên ngoài sản phẩm như hệ thống phân phối, thương hiệu doanh nghiệp hoặc sự liên kết của nhiều thương hiệu,… Doanh nghiệp cần tạo

ra sự khác biệt cho sản phẩm của mình nhằm thu hút khách hàng, hoặc tối thiểu là thỏa mãn nhu cầu khách hàng Khác biệt hóa sản phẩm sẽ giúp khách hàng trung thành với thương hiệu, doanh nghiệp có thể tạo ra nhu cầu cho sản phẩm khác biệt

và định giá cao, điều đó sẽ giúp tạo ra doanh thu và lợi nhuận lơn hơn

Chi phí thấp và khác biệt hóa là 2 chiến lược cơ bản để tạo ra giá trị và có được LTCT cho các doanh nghiệp trong ngành

LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chi phí Thấp Khác biệt hóa

PHẠM VI CẠNH TRANH

Mục tiêu rộng

1 Dẫn đầu về chi phí 2 Khác biệt hóa

Mục tiêu hẹp

3A Tập trung vào chi phí

3B Tập trung vào khác biệt hóa

Hình 1.1: Ba chiến lược tổng quát tạo lợi thế cạnh tranh bền vững

Nguồn: Michael Porter (1985)

Các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh

Để thành công, doanh nghiệp phải làm tốt hơn các đối thủ trong việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng Theo Derek F Abell (1980) ba yếu tố nền tảng của chiến lược cạnh tranh là: nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm, nhóm khách hàng

và sự phân khúc thị trường, khả năng khác biệt hóa

Barney & Hesterly (2006) đã đưa ra cơ cấu VRIO , để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững như một phương pháp hiệu quả để phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp VRIO đặt ra bốn câu hỏi cần để xác định tiềm năng cạnh tranh:

 Câu hỏi về giá trị (Value): Doanh nghiệp có thể sử dụng khai thác cơ hội hoặc hóa giải nguy cơ từ bên ngoài bằng nguồn lực này

 Câu hỏi về sự hiếm có (Rarity): Nguồn lực này đang được kiểm soát bởi chỉ một số

ít doanh nghiệp cạnh tranh

 Câu hỏi về sự khó bắt chước (Imitability): Các doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với bất lợi thế chi phí đáng kể nếu muốn đạt được, phát triển, hoặc sao chép nguồn lực này

 Câu hỏi về tổ chức (Organization): Các chính sách, quy trình của doanh nghiệp có sẵn sàng hỗ trợ việc khai thác các nguồn lực giá trị, hiếm có và khó bắt chước này Kết quả kết hợp bốn tiêu chí VRIO ta có bảng sau:

Kết quả về mặt kinh tế

Hình 1.2: Kết quả kết hợp bốn tiêu chí VRIO

Nguồn: Barney & Hesterly (2006)

Nếu doanh nghiệp có những nguồn lực hay khả năng thỏa mãn cả bốn điều kiện trên (được xem là năng lực cốt lõi), thì doanh nghiệp đó có thể hoàn toàn có khả năng

tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp mình Các nguồn lực cần đánh giá như các nguồn lực hữu hình (tài chính, công nghệ, tổ chức …) và các nguồn lực

vô hình (khả năng sáng tạo, thương hiệu,….)

1.2 Chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Để đánh giá chính xác năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là vấn đề cần được tiếp tục hoàn thiện cả về mặt lý luận và thực tiễn Những yếu tố bên trong của mỗi doanh nghiệp bao gồm:

- Về công nghệ: Doanh nghiệp sử dụng công nghệ lạc hậu, tối ưu hay tiên tiến nhất, mức độ tiếp cận, trình độ phát triển và ứng dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất, thương mại là khả năng áp dụng thành tựu khoa học vào sản xuất, thương mại tạo ra những sản phẩm, dịch vụ tốt hơn

- Về nguồn nhân lực: Là quá trình tổ chức, khai thác, phát triển nguồn tài nguyên con người trong doanh nghiệp như: quy mô, trình độ học vấn, cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát triển cho nhân viên

- Về tài chính: quy mô và cơ cấu vốn , tỷ suất sinh lợi, khả năng huy động vốn cũng như khả năng thanh toán, doanh thu, chi phí, lợi nhuận…

- Hoạt động marketing: Nghiên cứu thị trường, dự báo nhu cầu, đa dạng hóa sản phẩm, chính sách giá, hoạt động phân phối, quảng cáo khuyến mại, mở rộng thị trường cũng như đối tượng sử dụng nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng

- Về tổ chức quản trị doanh nghiệp: Quản trị doanh nghiệp là sự tác động của chủ thể quản trị tới đối tượng quản trị (tập thể nhân viên) để tổ chức phối hợp hoạt động của họ trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; quản lý kết hợp với công nghệ thông tin, quản lý theo nhiều hình thức khác nhau như kiểu ma trận, chức năng, trực tuyến, mạng, hình sao…

Như vậy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đầu tiên cần phải được tạo ra từ thực lực của chính doanh nghiệp thông qua những yếu tố bên trong của mỗi doanh nghiệp Các yếu tố này không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần xem xét đánh giá tổng hợp, so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành, cùng

một thị trường Sẽ là không có giá trị nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương xứng với các đối tác cạnh tranh Dựa trên kết quả của các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh của mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể đá p ứng tốt hơn các đòi hỏi, yêu cầu của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh

1.3 Chiến lược cạnh tranh

Theo Michael Porter (1985) có 3 chiến lược cạnh tranh phổ quát nhằm tạo dựng vị thế trong dài hạn và có kết quả kinh doanh vượt trội so với các đối thủ trong ngành như:

1 Chiến lược tổng chi phí thấp

2 Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt

3 Chiến lược trọng tâm

1.3.1 Chiến lược tổng chi phí thấp

Chiến lược đầu tiên, trở nên phổ biếntrong những năm 1970 do sự phổ biếncủa khái niệm đường kinh nghiệm, là nhằm có được tổng chi phí thấp so với các đối thủ trong ngành thông qua một tập hợp các chính sách Để có chi phí thấp đòi hỏi phải tích cực xây dựng nhưng cơ sở sản xuất có quy mô hiệu quả, cắt giảm chi phí mạnh mẽ nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặt chi phí và tối thiểu hóa chi phí trong những bộ phận như nghiên cứu và phát triển, bán hàng, quảng cáo v.v

Chi phí thấp sẽ giúp cho doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ Chi phí thấp giúp doanh nghiệp tự

vệ trước cạnh tranh của đối thủ, bởi vì nó hàm ý rằng doanh nghiệp vẫn có thể có được lợi nhuận khi các đối thủ của nó đã mất hết lợi nhuận do cạnh tranh Chi phí thấp cũng giúp bảo vệ doanh nghiệp trước các khách hàng hùng mạnh bởi vì khách hàng chỉ có thể ép giá xuống mức mà các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất có thể chịu được Chi phí thấp cũng bảo vệ chống lại các nhà cung cấp hùng mạnh do doanh nghiệp có khả năng linh hoạt để đối phó với sự gia tăng chi phí đầu vào Những yếu

tố mang lại chi phí thấp cho doanh nghiệp cũng thường tạo ra những hàng rào gia nhập đáng kể về mặt lợi thế kinh tế nhờ quy mô hoặc lợi thế chi phí Cuối cùng, chi phí thấp thường đặt doanh nghiệp ở một vị trí thuận lợi đối với các sản phẩm thay thế so với các đối thủ trong ngành Do đó,chi phí thấp bảo vệ doanh nghiệp trước cả năm yếu tố cạnh tranh bởi vì mặc cả chỉ có thể tiếp tục làm xói mòn lợi nhuận cho đến khi lợi nhuận của đối thủ hiệu quả thứ nhì bị xóa sạch và bởi vì những đối thủ kém hiệu quả sẽ thiệt hại trước tiên dưới áp lực cạnh tranh

1.3.2 Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt

Chiến lược phổ quát thứ hai là chiến lược đặc trưng hóa sản phẩm hay dịch vụ

mà doanh nghiệp cung cấp, tạo ra những thuộc tính khác biệt so với sản phẩm của các doanh nghiệp trong toàn ngành Các cách tiếp cận với đặc trưng hóa có thể có nhiều hình thức: thiết kế hay hình ảnh thương hiệu hoặc liên kết thương hiệu

Cần phải nhấn mạnh rằng chiến lược đặc trưng hóa khác biệt không cho phép các doanh nghiệp coi nhẹ chi phí nhưng đó không phải là mục tiêu chiến lược chính.Đặc trưng hóa khác biệt, nếu đạt được, sẽ là một chiến lược bền vững để thu được lợi nhuận trên mức bình quân trong ngành vì nó thiết lập một vị trí vững chắc

để đối phó với năm yếu tố cạnh tranh, mặc dù theo một cách khác với chiến lược chi phí thấp Đặc trưng hóa khác biệt tạo ra sự bảo vệ chống lại cạnh tranh nhờ sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng và do đó làm giảm sự nhạy cảm với giá

Nó cũng làm tăng lợi nhuận qua đó tránh được sự cần thiết phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp Sự trung thành của khách hàng và việc đối thủ cần phải vượt qua tính đặc trưng của sản phẩm tạo ra những hàng rào gia nhập Đặc trưng hóa tạo ra lợi nhuận cao hơn để có thể đối phó với sức mạnh của nhà cung cấp và rõ ràng là nó làm giảm sức mạnh của khách hàng bởi vì khách hàng thiếu những sản phẩm thay thế tương đương và vì thế họ kém nhạy cảm với giá Cuối cùng, doanh nghiệp đã đặc trưng hóa để có được sự trung thành của khách hàng cũng có vị thế tốt hơn để chống lại sản phẩm thay thế so với các đối thủ Để đặc trưng hóa đôi khi lại cản trở việc giành thị phần cao Đặc trưng hóa thường đòi hỏi cảm nhận về tính độc nhất, thứ không tương thích với thị phần cao Tuy nhiên, điều thường xảy ra hơn là đặc

trưng hóa hàm ý sự đánh đổi với chi phí nếu những hoạt động cần thiết để tạo ra đặc trưng khác biệt rất tốn kém, chẳng hạn như cần tiến hành nhiều nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, vật liệu chất lượng cao hay hỗ trợ khách hàng tốt Trong khi các khách hàng trong ngành nhận biết được sự vượt trội của doanh nghiệp, không phải tất cả các khách hàng đều sẵn sàng hay có khả năng trả mức giá cao hơn

1.3.3 Chiến lược trọng tâm

Chiến lược trọng tâm là là tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể Cũng giống như đặc trưng hóa, chiến lược trọng tâm có thể có nhiều hình thức Mặc dù các chiến lược chi phí thấp và đặc trưng hóa hướng tới đạt được các mục tiêu trong toàn ngành, toàn bộ chiến lược trọng tâm được xây dựng xung quanh việc phục vụ một mục tiêu cụ thể thật tốt và mỗi chính sách đều được phát triển với định hướng đó Chiến lược này dựa trên giả định rằng doanh nghiệp có khả năng thực hiện một mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn Kết quả là doanh nghiệp có thể có được đặc trưng riêng do đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc là có chi phí thấp hơn khi phục vụ mục tiêu đó, hoặc cả hai Mặc

dù chiến lược trọng tâm không nhằm giành chi phí thấp hay đặc trưng hóa theo quan điểm toàn thị trường, nó cũng giành được một trong hai hoặc cả hai vị trí này trong thị trường mục tiêu hẹp của nó Sự khác biệt giữa ba chiến lược phổ quát này được minh họa hình sau:

Hình 1.3: Ba chiến lược phổ quát

Nguồn: Michael Porter (1985)

1.4 Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Do năng lực cạnh tranh doanh nghiệp chịu nhiều tác động nên tác giả có thể chia các yếu tố này thành 2 nhóm đó là:

Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Các yếu tố bên trong doanh nghiệp (các yếu tố thuộc mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter)

1.4.1 Yếu tố môi trường bên ngoài (môi trường ngành)

Micheal Porter (1980) đã đưa ra khái niêm cạnh tranh mở rộng, theo đó cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào 5 lực lượng: Các đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, người cung ứng, khách hàng và những đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành Bốn lực lượng đầu được xem như là các lực lượng bên ngoài và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh trong một ngành được xem là cạnh tranh quyết liệt nhất

Hình 1.4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Nguồn: Michael Porter (1980)

Thứ nhất, nhà cung cấp: Là người cung cấp các yếu tố đầu vào phục vụ cho

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Với vai trò là người cung cấp các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, quyền lực của nhà cung ứng được thể hiện thông qua sức

ép về giá nguyên vật liệu Một số những đặc điểm sau của nhà cung ứng có ảnh

hưởng rất lớn đến cuộc cạnh tranh trong ngành như: Số lượng người cung ứng: Thể hiện mức cung nguyên vật liệu và mức độ lựa chọn nhà cung ứng của các doanh nghiệp cao hay thấp Nhiều nhà cung ứng tạo ra sự cạnh tranh trên thị trường nguyên vật liệu, nó có tác dụng làm giảm chi phí đầu vào cho các nhà sản xuất Tính độc quyền của nhà cung ứng: Tạo ra cho họ những điều kiện để ép giá các nhà sản xuất, gây ra những khó khăn trong việc cạnh tranh bằng giá cả

Thứ hai, khách hàng(người mua): Khách hàng là yếu tố quan trọng nhất trong

môi trường vi mô, vì họ là người để đạt yêu cầu, mong muốn; họ là người lựa chọn

và tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, là người đánh giá chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Yêu cầu của khách hàng đối với các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm, dịch vụ ngày càng khắt khe và đa dạng hơn Khách hàng tranh đua với ngành bằng cách bắt ép giá giảm xuống, mặc cả để có chất lượng tốt hơn và được phục vụ nhiều hơn đồng thời còn làm cho các đối thủ chống lại nhau Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành nói chung và của doanh nghiệp nói riêng

Thứ ba, đối thủ cạnh tranh: Cạnh tranh ngày nay càng trở nên gay gắt Cạnh

tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành là một trong những yếu tố phản ánh bản chất của môi trường này Sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường và tình hình hoạt động của chúng là lực lượng tác động trực tiếp mạnh

mẽ, tức thì tới quá trình hoạt động của các doanh nghiệp Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố:

- Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc

- Tốc độ tăng trưởng của ngành

- Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao

- Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi

- Ngành có năng lực dư thừa

- Tính đa dạng của ngành

- Sự tham gia vào ngành cao

- Các rào cản rút lui

Thứ tư, đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là đối thủ có khả năng tham gia thị

trường ngành trong tương lai để hình thành đối thủ cạnh tranh mới, làm giảm thị phần, gia tăng áp lực cạnh tranh và làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Đối thủ mới này có thể sẽ đem lại cho ngành các năng lực sản phẩm mới, tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ mới… Chính điều này làm cho cạnh tranh diễn ra rất gay gắt, thúc

ép các doanh nghiệp hiện có trong ngành phải trở nên năng động, sáng tạo hơn nhằm đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh

Thứ năm, sản phẩm thay thế: Sản phẩm mới thay thế là sản phẩm khác về tên

gọi và thành phần nhưng đem lại cho khách hàng tính năng và lợi ích sử dụng tương đương hoặc thậm chí là hơn cả sản phẩm của doanh nghiệp Sự ra đời của các sản phẩm thay thế là một tất yếu nhằm đáp ứng sự biến động của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng hơn, phong phú và cao cấp hơn và chính đó lại làm giảm khả năng cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.Sản phẩm thay thế thường có sức cạnh tranh cao hơn do được sản xuất trên những dây truyền sản xuất tiên tiến hơn

1.4.2 Yếu tố môi trường nội bộ

Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của doanh nghiệp là một quá trình xem xét, đánh giá tổng hợp các nguồn lực, khả năng hiện có của doanh nghiệp gồm như tài chính, vật chất, kỹ thuật, nhân sự, sáng kiến, thương hiệu và văn hóa của doanh nghiệp.Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ sẽ giúp doanh nghiệp xác định được chính xác những điểm mạnh, điểm yếu từ đó xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tốt hơn

Các yếu tố bên trong doanh nghiệp có thể chủ động xử lý được Trên thực tế có rất nhiều các yếu tố bên trong ảnh hưởng tới sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,

do vậy ảnh hưởng trực tiếp đến NLCT Tác giả có thể đề cập đến một số yếu tố ảnh hưởng chính đến NLCT của DN như :

Thứ nhất, nguồn vật chất, kỹ thuật: Bao gồm cơ sở vật chất như nhà xưởng, tình

trạng máy móc thiết bị công nghệ, các bản quyền sáng chế, phát minh, bí mật kinh doanh có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Đó là

yếu tố vật chất, kỹ thuật quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất của doanh nghiệp và quyết định trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, đến giá thành và giá bán sản phẩm Có thể khẳng định rằng một doanh nghiệp với một cơ sở vật chất hệ thống máy móc thiết bị và công nghệ tiên tiến cộng với khả năng quản lý tốt sẽ làm

ra sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh Hiện nay, việc trang bị máy móc thiết bị công nghệ có thể được thực hiện dễ dàng, tuy nhiên doanh nghiệp cần phải biết sử dụng với quy mô hợp lý mới đem lại hiệu quả cao

Thứ hai, nguồn nhân sự: Yếu tố con người cũng là nhân tố quan trọng hàng

đầu, mang lại lợi thế cạnh tranh trong hoạt động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thực thi các chiến lược sản xuất kinh doanh Trình độ quản lý cũng như tay nghề của nguồn nhân lực ảnh hưởng rất lớn đến NLCT của doanh nghiệp, quyết định sự thành công cho doanh nghiệp

Thứ ba, nguồn tài chính:Doanh nghiệp có tài chính mạnh sẽ có nhiều thuận lợi

hơn trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành nhằm duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh, củng cố vị trí của mình trên thị trường trong nước cũng như quốc tế Tiềm lực nguồn tài chính thể hiện khả năng huy động vốn, tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn, kiểm soát các chi phí và quan hệ tài chính với các bên hữu quan

Thứ tư, về marketing: Năng lực marketing của doanh nghiệp là khả năng nắm

bắt nhu cầu thị trường, khả năng thực hiện hoạt động marketing Khả năng marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và kinh doanh sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường Trong điều kiện kinh tế phát triển, văn hóa tiêu dùng ngày càng nâng cao thì người tiêu dùng sẽ càng hướng tới tiêu dùng những sản phẩm có thương hiệu lớn, uy tín Vì vậy, xây dựng thương hiệu cho sản phẩm là một tất yếu nếu doanh nghiệp muốn tồn tại trên thị trường

Thứ năm, về tổ chức quản trị doanh nghiệp: Tổ chức quản lý doanh nghiệp tốt

trước tiên là áp dụng phương pháp quản lý hiện đại kết hợp với công nghệ thông tin

đã được doanh nghiệp của nhiều nước áp dụng thành công như phương pháp quản

lý theo tình huống, quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo chất lượng như ISO 9001:2008 Doanh nghiệp phải tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho chính mình Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý trình độ cao và trung thành, bên cạnh những yếu tố chính sách đãi ngộ, để doanh nghiệp cần phải sử dụngngười tài, phải trao quyền chủ động cho cán bộ và phải thiết lập được cơ cấu tổ chức linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi

1.4.3 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là sự kết hợp tổng thể sức mạnh từ các nguồn lực hiện có và có khả năng huy động bởi doanh nghiệp Các nguồn lực chủ yếu bao gồm như: nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính tổ chức, kinh nghiệm,…

Do vậy để đánh giá các yếu tố bên trong của doanh nghiệp tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mà ở đây là năng lực cạnh tranh sản phẩm chúng ta có thể dựa vào mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter

Chuỗi giá trị là chuỗi của các hoạt động Sản phẩm đi qua tất cả các hoạt động của các chuỗi theo thứ tự và tại mỗi hoạt động sản phẩm thu được một số giá trị nào

đó Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn tổng giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại Điều quan trọng là không để pha trộn các khái niệm của chuỗi giá trị với các chi phí xảy ra trong suốt các hoạt động Việc cắt kim cương có thể được dùng làm ví dụ cho sự khác nhau này Việc cắt có thể chỉ tốn một chi phí thấp, nhưng việc đó thêm vào nhiều giá trị cho sản phẩm cuối cùng, vì một viên kim cương thô thì rẻ hơn rất nhiều so với một viên kim cương đã được cắt

Theo Michael Porter (1985), chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạt động trong doanh nghiệp, nhằm chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra Tại mỗi hoạt động thu được một số giá trị nào đó có sự khác biệt về giá, chi phí Một doanh nghiệp nâng cao các hoạt động của chuỗi tốt hơn, chi phí thấp hơn đối thủ sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình Michael Porter gọi đó là các hoạt động tạo ra giá trị và khái

quát, chuỗi giá trị gồm 5 hoạt động chính, 4 hoạt động hỗ trợ và lợi nhuận (hình 1.4) trong đó:

Thứ nhất, năm hoạt động chính: Là những hoạt động liên quan trực tiếp đến

việc tạo ra những hình thái vật chất của sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ

- Hậu cần đầu vào liên quan đến nhập hàng, quản lý kho, tồn kho hoặc nguyên liệu, thanh toán cho nhà cung cấp…

- Vận hành bao gồm các hoạt động liên quan đến sản xuất, thiết bị, quy trình vận hành, bảo dưỡng, kiểm tra thiết bị…

- Hậu cần đầu ra liên quan đến kho chứa hàng, đơn hàng, vận chuyển phân phối…

- Tiếp thị bán hàng là những hoạt động liên quan đến giới thiệu sản phẩm, giá, quảng cáo, khuyến mãi, kênh phân phối

- Dịch vụ gồm các hoạt động tăng cường và duy trì giá trị của sản phẩm như: Bảo hành, sửa chữa, hậu mãi, tư vấn sản phẩm, trả lời khiếu nại hoặc chăm sóc khách hàng

Thứ hai, bốn hoạt động hỗ trợ:Bao gồm các hoạt động song song với hoạt động

chính nhằm mục đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm Đây là các hoạt động gián tiếp góp phần tạo ra giá trị cho sản phẩm Ngoài ra còn là những hoạt động tạo ra các cơ sở vật chất và điều kiện cần thiết để tiến hành các hoạt động chính

- Thu mua: Gồm các thủ tục mua máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu, thiết bị văn phòng, nhà xưởng, giải quyết với khách hàng

- Phát triển kỹ thuật liên quan đến công nghệ, tự động hóa, quy trình chế biến, thông tin liên lạc, công nghệ thông tin,…

- Nguồn nhân lực liên quan đến cách thức tổ chức tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, duy trì, phát triển con người

- Cơ sở hạ tầng hay các bộ phận liên quan bên trong của doanh nghiệp gồm quản lý, kế hoạch, tài chính kế toán, pháp lý, thương hiệu…

Thứ ba, lợi nhuận: Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí Lợi

nhuận càng lớn, doanh nghiệp càng có khả năng cạnh tranh cao Doanh nghiệp sẽ

được coi như là có lợi nhuận nếu như doanh thu bán hàng lớn hơn chi phí bỏ ra Trong mô hình chuỗi giá trị thì doanh thu chính là giá trị bán ra của các hàng hóa và các giá trị này được tạo ra thông qua các hoạt động được thể hiện trên mô hình về chuỗi giá trị Chi phí chính là các khoản tiêu hao để thực hiện các hoạt động trên Ngay cả khi doanh nghiệp bán giá thấp hơn thì vẫn có thể thu được tỷ suất lợi nhuận ngang bằng và khi đó sản phẩm của doanh nghiệp còn có lợi thế về giá thấp nên thu hút được nhiều khách hàng, gia tăng thị phần

Hình 1.5: Chuỗi giá trị tổng quát

Nguồn: Micheal Porter (1985)

Các liên kết bên trong và giữa các chuỗi giá trị

- Một là, liên kết bên trong chuỗi giá trị: Chuỗi giá trị được tạo ra từ nhiều hoạt

động giá trị, tuy nhiên chuỗi giá trị không phải chỉ là một tập hợp các hoạt động độc lập, riêng rẽ mà còn là một hệ thống các hoạt động đó Mối liên kết giữa các thành phần bên trong hệ thống này chính là mối tương quan giữa phương thức thực hiện một hoạt động giá trị, với chi phí hoặc hiệu suất của một hoạt động khác.Do có tác động đến chi phí và hiệu suất, những liên kết này hoàn toàn có thể giúp gia tăng hoặc tạo ra lợi thế cạnh tranh, theo hai cách là tối ưu hóa và điều phối Tối ưu hóa là

sự lựa chọn, thay đổi, phối hợp nhịp nhàng giữa các hoạt động để có chi phí thấp nhất hoặc tăng khả năng khác biệt hóa, nhưng kết quả tổng thể là như nhau Doanh nghiệp cần phải tối ưu hóa các liên kết này, để đạt được lợi thế cạnh tranh tốt nhất Bên cạnh tối ưu hóa, khả năng điều phối các hoạt động giá trị cũng thường giúp giảm chi phí hoặc nâng cao khả năng khác biệt hóa Ví dụ quản lý tốt các hoạt động thu mua nguyên vật liệu, hậu cần đầu vào và quản trị tồn kho tốt sẽ giúp giảm chi phí tồn kho và cung ứng đầy đủ nhu cầu cho thị trường

- Hai là, liên kết dọc giữa các chuỗi giá trị: Giống như các liên kết bên trong

chuỗi giá trị (gọi tắt là liên kết dọc), những mối liên kết tồn tại giữa chuỗi giá trị của doanh nghiệp với chuỗi giá trị của nhà cung cấp và của kênh phân phối là sự ảnh hưởng của phương thức thực hiện các hoạt động của nhà cung cấp, kênh phân phối lên chi phí hay hiệu suất các hoạt động của doanh nghiệp Các nhà cung cấp sản xuất ra sản phẩm để doanh nghiệp sử dụng trong chuỗi giá trị của mình, các hoạt động của kênh phân phối như chào bán sản phẩm, quảng cáo, khuyến mãi… có thể giúp hoàn thiện các hoạt động của doanh nghiệp Qua các liên kết dọc này sẽ đem đến cơ hội để doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh cho mình trên thị trường Trong mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter, các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp đều liên quan chặt chẽ, hỗ trợ cho nhau, phụ thuộc vào khả năng và chức năng kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, mỗi hoạt động trên có mức

độ quan trọng khác nhau Doanh nghiệp cần phải xác định rõ việc nâng cao hoạt động chuỗi giá trị là nào sẽ giúp mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.4.4 Giá trị cảm nhận khách hàng

Theo Lê Thế Giới – Nguyễn Thanh Liêm (2009): Giá trị cảm nhận của khách hàng là sự lưu giữ trong tâm trí của khách hàng về những gì mà họ cảm thấy thỏa mãn từ sản phẩm hay dịch vụ của công ty Nói chung, giá trị mà khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm của công ty thường lớn hơn giá mà công ty có thể đòi hỏi về các sản phẩm/dịch vụ của mình Phần lớn hơn này chính là thặng dư người tiêu dùng mà khách hàng có thể giành được Cạnh tranh giành giật khách hàng giữa

các công ty đã giúp khách hàng nhận được phần thặng dư này Ngoài ra, các công ty không thể phân đoạn thị trường chi tiết đến mức mà nó có thể đòi hỏi mỗi khách hàng một mức giá phản ánh đúng đắn những cảm nhận riêng của họ về giá trị sản phẩm Cho nên công ty chỉ có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn giá trị mà khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm

Nếu cho là giá trị của một sản phẩm đối với khách hàng là V, giá mà công ty có thể đòi hỏi cho sản phẩm dưới sức ép của cạnh tranh là P, và chi phí sản xuất của sản phẩm là C Lợi nhuận biên của công ty là P-C trong khi đó khách hàng sẽ nhận được một thặng dư là V-P Công ty tạo ra được một lợi nhuận vì P>C, và tỷ lệ lợi nhuận càng lớn nếu C càng nhỏ tương đối so với P Chênh lệch giữa V và P một phần được xác định bởi cường độ của sức ép cạnh tranh trên thị trường Cường độ sức ép cạnh tranh càng thấp giá có thể đòi hỏi càng cao hơn một cách tương đối so với V

Giá trị được tạo ra bởi một công ty được đo bằng chênh lệch giữa V và C (VC) Công ty có thể tạo ra giá trị bằng cách chuyển đổi các đầu vào với chi phí C thành sản phẩm mà khách hàng sẽ cảm nhận với mức giá trị V Công ty có thể có được lợi thế cạnh tranh nếu :

Tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng (V) làm cho họ có sự thỏa mãn vượt trên chính sự mong đợi của chính họ Hoặc là làm giảm chi phí C sẽ làm lợi nhuận biên tăng lên hướng đến một lợi thế cạnh tranh về chi phí

Hình 1.6: Sự hình thành giá trị cho khách hàng

Nguồn: Lê Thế Giới- Nguyễn Thanh Liêm (2009)

1.4.5 Năng lực lõi của doanh nghiệp

Năng lực lõi là khái niệm trong lý thuyết quản trị, được viết bởi 2 tác giả C.K Prahalad và Gary Hamel C.K Prahalad và Gary Hamel (2013)cho rằng năng lực lõi bao gồm các tiêu chuẩn cơ bản của doanh nghiệp: một là khả năng đặc biệt của doanh nghiệp mà đối thủ cạnh tranh không dễ dàng bắt chước, hai là nó tác động đến nhiều sản phẩm và thị trường nhằm gia tăng giá trị cho người tiêu dùng sau cùng Theo tác giả năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp thường được hiểu là những năng lực mà doanh nghiệp có thể làm tốt để tạo ra lợi thế cạnh tranh, nhưng phải đồng thời thỏa mãn bốn điều kiện:

1 Không dễ cho đối thủ bắt chước

2 Có thể khai thác cho nhiều sản phẩm và thị trường

3 Phải gia tăng giá trị cho người tiêu dùng sau cùng

4 Hiếm có

Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2003) trong tác phẩm thị trường, chiến lược nói: “Năng lực lõi là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng, kinh nghiệm cơ bản cho hoạt động sản xuất kinh doanh và mang đến cho doanh nghiệp những đặc

thù riêng biệt”

Theo tác giảnăng lực lõi có thể có nhiều hình thức khác nhau nhưnăng lực lõi có thể là yếu tố bên trong DN như các đặc tính sản phẩm hay là một (hoăc kết hợp nhiều) nguồn lực của DN như kinh nghiệm,tài chính, công nghệ, nhân sự, marketing, hoặc nằm ởnhững yếu tố bên ngoài như hệ thống phân phối, quy trình đáng tin cậy và/hoặc mối quan hệ thân thiết với khách hàng và nhà cung ứng,…Và quan trọng nhất các yếu tố trên phải có tính khó bắt chước (hoặc hiếm hoặc phải tốn thời gian dài mới có thể bắt chước) và phải áp dụng mở rộng trên nhiều thị trường,

nhiều lĩnh vực

Như vậy, nhờ năng lực lõi mà doanh nghiệp có khả năng làm khác biệt hóa sản phẩm, thương hiệu hoặc phong cách kinh doanh của doanh nghiệp này so với doanh nghiệp khác và nó phải thật sự mang đến nhiều giá trị gia tăng hơn cho thị trường

và khách hàng Việc nâng cao năng lực lõi sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình

1.5 Phương pháp đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.5.1 Phương pháp phân tích theo cấu trúc thị trường

Theo các nhà kinh tế học có 4 loại thị trường : thị trường cạnh tranh hoàn hảo, thị trường cạnh tranh độc quyền, thị trường độc quyền nhóm, và thị trường độc quyền.Dựatrênquan điểm này, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét theo năm yếu tố của môi trường kinh doanh kinh tế vi mô theo mô hình cạnh tranh của Porter đó là: Các đối thủ cạnh tranh, các sản phẩm dịch vụ, các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào, sức mạnh của người mua, các đối thủ cạnh tranh tiềm

ẩn

1.5.2 Phương pháp phân tích trên cơ sở đánh giá lợi thế so sánh

Phân tích lợi thế cạnh tranh trên cơ sở đánh giá lợi thế so sánh về chi phí hay khả năng sinh lợi trên một đơn vị sản phẩm Một trong những lợi thế so sánh này đó

là lợi thế về chi phí thấp Chi phí thấp mới chỉ là bước khởi đầu để có thể cạnh tranh Sự phát triển kinh doanh năng động sẽ tận dụng được lợi thế so sánh về chi phí, từ đó nâng cao thêm năng lực cạnh tranh về chất Các kỹ năng tổ chức, quản lý của nhà kinh doanh trong chu trình sản xuất kinh doanh: Từ giai đoạn trước sản xuất, đến bản thân quá trình sản xuất và sau sản xuất, tiếp thị, tiếp cận thị trường nước ngoài cũng là những yếu tố quan trọng góp phần cải thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.5.3 Phương pháp phân tích theo quan điểm tổng thể

Phương pháp này yêu cầu giải quyết ba vấn đề cơ bản khi nghiên cứu năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp Theo quan điểm này, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được phân tích trong mối quan hệ mật thiết với môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động và nó chịu sự tác động của các yếu tố từ môi trường kinh doanh bên trong và cả bên ngoài doanh nghiệp Môi trường bên trong doanh nghiệp

chính là các yếu tố nội lực của doanh nghiệp, có vai trò quyết định trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Hình 1.7: Các yếu tố tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo quan điểm tổng thể

Muốn đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tác giả đã chọn phương pháp phân tích theo quan điểm tổng thể và dùng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (vĩ mô) và yếu tố bên trong (vi mô) để xác định cơ hội và rủi ro cho doanh nghiệp Cấu trúc của các ma trận cụ thể như sau:

1.5.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài

Ma trận này giúp các doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế -

xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có năm bước xây dựng một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

- Bước 01: Lập danh mục đối với các yếu tố có vai trò quyết định sự thành công cũng như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và rủi ro ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty

- Bước 02: Phân loại tầm quan trọng điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương

Các yếu tố nội lực

vi mô

Năng lực cạnh tranh của DN

ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Tổng

số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

- Bước 03: Phân loại từ 01 đến 04 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong đó 04 là phản ứng tốt, 03 là phản ứng trên trung bình, 02 là phản ứng trung bình, 01 là phản ứng ít

- Bước 04: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 05: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp

Tổng số điểm quan trọng mà một doanh nghiệp có thể nhận là: Cao nhất là 4,0, trung bình là 2,5, thấp nhất là 1,0 Điểm số này mang ý nghĩa đánh giá mức độ phù hợp hiện tại mà doanh nghiệp đang áp dụng đối với các cơ hội và nguy cơ của môi trường

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)

Các yếu tố bên

ngoài chủ yếu

Mức quan trọng

Phân loại Số điểm quan trọng

Yếu tô 1

……

Yếu tố n

1.5.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong dùng để xác định các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Cách thành lập ma trận này gồm 5 bước giống như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Tương tự như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, điểm thể hiện của môi trường bên trong doanh nghiệp cụ thể như sau: Điểm mạnh nhất của DN là 4.00, điểm trung bình là 2.5, điểm yếu nhất của DN là 1.00 và có cấu tạo như sau:

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)

1.6 Tóm tắt nội dung chương 1

Chương 1 là cơ sở lý thuyết cho nền tảng nghiên cứu, đề cập đến các khái niệm về cạnh tranh, LTCT, NLCT, các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh cũng như các chỉ tiêu đánh giá NLCT của doanh nghiệp Bên cạnh đó, tác giả cũng

sử dụng quan điểm của Michael Porter về lý thuyết chuỗi giá trị và mô hình cạnh tranh để xác định các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Bên cạnh đó tác giả còn đề cập đến những yếu tố tác động đến NLCT của DN như: yếu tố vi mô gồm người cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế; yếu tố môi trường nội bộ các khái niệm về chuỗi giá trị và năng lực lõi của doanh nghiệp

Để đánh giá cụ thể đến các yếu tố tác động đến NLCT của doanh nghiệp, tác giả đã đưa ra các phương pháp đánh giá cụ thể như: Phương pháp phân tích theo cấu trúc thị trường, phương pháp phân tích trên cơ sở đánhgiá lợi thế so sánh và phương pháp phân tích theo quan điểm tổng thể và kết hợp với việc sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong kết hợp chuỗi giá trị, giá trị cảm nhận KH để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp

Từ cơ sở lý thuyết trên, tiếp theo tác giả sẽ đi vào phân tích đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty TNHH TM HTCARE VN và phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh cũng như nghiên cứu thực trạng về năng lực cạnh tranh của công ty H trong thời gian qua Trên cơ sở đó nhận dạng được đối thủ cạnh tranh, vị thế cạnh tranh và đề ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

HTCARE VN 2.1 Tổng quan về công ty TNHH TM HTCARE VN

2.1.1 Sơ lược về công ty

Tên công ty: CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HTCARE VN

Loại hình công ty: CÔNG TY TNHH HAI THÀNH VIÊN

Tên giao dịch: CTY TNHH TM HTCARE VN

Tên viết tắt: HTCARE VN

Địa chỉ: 232/59 Lý Thường Kiệt F14 Q10 TP Hồ Chí Minh VN

Công ty được thành lập vào đầu năm 2014 với tên gọi là công ty HTCARE VN Công ty hiện tại bao gồm 10 lao động với nhiều cán bộ quản lý, nhân viên nghiệp

vụ năng động ở các phòng ban

Ngành nghề kinh doanh:

- Bán buôn TPCN

- Bán lẻ TPCN tại cửa hàng

Thị trường kinh doanh:

-Thị trường bán lẻ online tại Mỹ, Canada, Nhật như AMAZON, EBAY, …

- Thị trường bán lẻ trong nước

2.1.2 Sứ mạng và nhiệm vụ

2.1.2.1 Sứ mạng

Công ty HTCARE VN là đơn vị kinh doanh xuất nhập khẩu trên thị trường nội

địa cũng như quốc tế các mặt hàng TPCN

2.1.2.2 Nhiệm vụ

- Đáp ứng cho nhu cầu chăm sóc sắc đẹp thông qua sản phẩm bổ sung tự nhiên, mang lại những sản phẩm công nghệ cao và tinh tế trên toàn thế giới như MỸ, CANADA, NHẬT,…

- Sản phẩm của công ty HTCAREđạt chất lượng GMP và được FDA HOA KỲ chứng nhận Hiện tại công ty đang là đơn vị tiên phong trong việc phân phối TPCN

ra thị trường toàn cầu cũng như các sản phẩm thủ công mỹ nghệ Hiện tại sản phẩm

của công ty đã có mặt trên những thị trường bán lẻ toàn cầu như AMAZON, EBAY, NEWEGG,…

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty

Hình 2.6: Sơ đồ tổ chức của công ty HTCARE VN

(Nguồn: Phòng Hành Chính-Quản Trị của công ty TNHH HTCARE VN)

Văn phòng:

 Tại VN: 232/59 Lý Thường Kiệt F14 Q10 HCM

 Tại Mỹ: 1407 SW Amu St, Tualalin OR 97062

Đại lý:

 Một số nhà thuốc trên TP Hồ Chí Minh

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty HTCARE VN năm 2014,2015

Bảng 2.3: Tình hình kinh doanh của công ty HTCARE VN năm

Dựa trên số liệu của bảng 2.3, ta có thể thấy tình hình kinh doanh của công ty đang phát triển tuy nhiên đây vẫn chưa phải là sự mong đợi của lãnh đạo công ty

Do công ty mới chỉ thành lập được gần 2 năm, tổng số nhân viên trong công ty chỉ

có 10 nhân viên Tuy vậy doanh số công ty tỷ lệ tăng trưởng khá cao, có thể mở rộng thị trường TPCN trên thị trường nội địa

Tuy số lượng nhân viên chỉ có 10 nhưng trình độ kỹ thuật của nhân viên lại rất tốt (80% đại học trở lên và 20% lao động phổ thông) Doanh số công ty năm 2014

2015 đều tăng trưởng cao tuy nhiên so với mặt bằng chung của thị trường TPCN tại

VN vẫn chưa đạt do lãnh đạo chưa có nhiều kinh nghiệm tại thị trường nội địa truyền thống mà chủ yếu chỉ tập trung vào thị trường nội địa online như Facebook,Google,… và số lượng kênh phân phối cũng như đại lý chưa nhiều.Suất sinh lời trong lĩnh vực TPCN có thể nói là trong những top lĩnh vực dẫn đầu về lợi nhuận Như vậy quy mô hiện tại của công ty vẫn chưa tương xứng với tiềm năng và thương hiệu của công ty Bởi công ty đã gây dựng được thương hiệu nổi tiếng tại thị

trường Mỹ, Anh, Canada với các kênh phân phối toàn cầu như AMAZON, EBAY, NEWEGG,….Do đó công ty cần phải mở rộng hơn nữa kênh phân phối, đại lý, mở rộng thị trường tiềm năng không chỉ ở thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội mà cần

mở rộng thị trường toàn quốc

Với điều kiện khả năng tác giả làm việc tại công ty HTCARE VN trên thị trường nội địa, tác giả chỉ có thể phân tích thực trạng dựa trên số liệu do công ty HTCARE VN cung cấp tại thị trường VN mà không thể đánh giá phân tích thực trang của công ty tại thị trường quốc tế

là lý do mà các hãng dược nước ngoài vẫn tiếp tục đặt chân vào thị trường nước ta

và tha hồ làm mưa làm gió Nếu như năm 2000 mới chỉ có khoảng 60 sản phẩm TPCN của 15 cơ sở nhập vào VN thì đến nay - theo PGS.TS.Trần Đáng, Chủ tịch Hiệp hội TPCNVN - cả nước đã có tới 3.600 doanh nghiệp tham gia kinh doanh sản phẩm này, với khoảng 6.800 sản phẩm đang lưu hành Cứ 100 người tại Hà Nội thì

có 56 người sử dụng TPCN, còn tại TP.HCM tỷ lệ này là 48/100 Một báo cáo, được thực hiện hồi tháng 2/2015 bởi Công ty Epinion cũng cho thấy 67% trong số người tham gia khảo sát cho biết, họ đang sử dụng TPCN

Hiện nay, chưa có con số thống kê cụ thể về quy mô toàn ngành TPCN trong nước, nhưng theo ông Trần Đáng, chỉ riêng giá trị xuất khẩu mặt hàng này đã đạt khoảng 1 triệu USD/năm và thị trường TPCN trong nước vẫn không ngừng được

mở rộng với tốc độ tăng trưởng khoảng 9-10%/năm Một kết quả nghiên cứu thị trường của Euromonitor lại cho thấy, thị trường TPCN ở VN sẽ tiếp tục phát triển trong những năm tới, với tốc độ tăng trưởng trên 20%/năm Năm 2010, doanh nghiệp nội vẫn chiếm tới 66,6% thị phần TPCN, nhưng chỉ trong vòng chưa đầy bốn năm sau đó, cục diện đã hoàn toàn thay đổi với thị phần áp đảo 80% của doanh

nghiệp nước ngoài (Nguồn: bizlive.vn)

Lý do khiến người tiêu dùng hiện nay ưa chuộng TPCN hơn là thuốc do TPCN được chiết xuất hoàn toàn từ thiên nhiên (cây, cỏ, hoa trái,…) lại có tác dụng làm đẹp hoặc chữa một số bệnh và rất an toàn cho sức khỏe, gần như không có phản ứng phụ nào Do qui định giữa TPCN và thuốc ở nhiều nước trên thế giới khác nhau nên

có những quốc gia coi đó là thuốc và dùng trong y khoa trị bệnh nhưng cũng có những quốc gia chỉ xếp vào TPCN có tác dụng hỗ trợ

Hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp VN đã và đang sản xuất TPCN ngày càng nhiều khiến cho mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn Tuy nhiên hiện nay trên thị trường đã xuất hiện nhiều hàng nhái, hàng giả xuất xứ từ Trung Quốc khiến cho niềm tin của người tiêu dùng cũng giảm sút so với loại măt hàng này

Năm 2015, kế hoạch tăng trưởng doanh thu từ thị trường nội địa được công ty HTCARE VN đặt ra ở mức 80% và 50-60% đối với thị trường quốc tế Hiện tại hệ thống đại lý phân phối chủ yếu của công ty chủ yếu tập trung vào thị trường TP Hồ Chí Minh và hệ thống phân phối toàn quốc cũng chỉ tập trung vào kênh bán hàng qua mạng như (Google SEO, FaceBook,…) Công ty đang tập trung mở rộng hệ thống đại lý phân phối trên toàn quốc

2.1.6 Kết quả kinh doanh các sản phẩm TPCN của công ty HTCARE VN:

Về tiêu thụ các sản phẩm TPCN làm đẹp cho tóc (tóc bạc,rụng tóc):

Đây là thị trường vẫn còn ít đối thủ cạnh tranh (dưới 10 đối thủ) Tuy nhiên lại

có nhiều đối thủ về sản phẩm thay thế như thuốc nhuộm tóc, thuốc xịt mọc

tóc,…Năm 2014 công ty bán ra hơn 10.000 sản phẩm Sản phẩm được rất nhiều khách hàng ưa chuộng do thương hiệu HTCARE liên kết với các thương hiệu lớn tại Mỹ như AMAZON, EBAY,… Tuy nhiên các kênh phân phối của công ty lại bị hạn chế, chủ yếu tập trung cho thị trường online mà chưa đầu tư cho các thị trường truyền thống khác

Về tiêu thụ các sản phẩm TPCN làm đẹp vóc dáng (giảm cân):

Đây là thị trường rất nhiều đối thủ cạnh tranh, chứng tỏ là thị trường đầy hấp dẫn các nhà đầu tư do nhu cầu giảm cân rất lớn Năm 2014, công ty bán ra hơn 15.000 sản phẩm Tuy nhiên để nâng cao sức cạnh tranh và mở rộng thị trường, công ty cần chú trọng quảng cáo tiếp thị nhiều hơn nữa thông qua các kênh truyền hình, báo chí,… và mở rộng nhiều kênh phân phối như nhà thuốc, spa làm đẹp,… Đồng thời mở rộng thị trường trên toàn quốc

2.1.7 Phân khúc thị trường và thị trường mục tiêu của HTCARE VN

Phân khúc thị trường là công việc chia thị trường ra nhiều phần nhỏ Có rất nhiều phương thức phân khúc thị trường, dựa trên nhiều cơ sở khác nhau (nhân chủng học, vị trí địa lý, hành vi, nhu cầu, thu nhập, giới tính, thói quen, thái độ, tiêu chí mua, qui trình mua,các kênh online ) Hiện nay HTCARE VN kinh doanh sản phẩm TPCN hỗ trợ điều trị tóc bạc, hỗ trợ giảm cân và làm đẹp da Đây là 3 nhu cầu khá rộng lớn với thị trường lớn, không phải thị trường ngách vì số lượng khách hàng đông, khách hàng không phụ thuộc nhiều vào tuổi tác (trên 18tuổi), nghề nghiệp, môi trường địa lý hay một sở thích đặc biệt nào đó của khách hàng và đặc biệt là số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều Tuy nhiên HTCARE VN lại chỉ tập trung phân khúc thị trường dựa trên tiêu chí vị trí địa lý (các thành phố lớn tại VN), tiêu chí kênh phân phối trực tuyến, tiêu chí thu nhập cao và có nhu cầu làm đẹp như trị tóc bạc, giảm cân hay làm đẹp da Còn quá nhiều thị trường mà HTCARE VN chưa khai thác hết như những kênh phân phối truyền thống (hệ thống các nhà thuốc, hội chợ, …) HTCARE VN cần phải mở rộng thị trường mục tiêu để khai thác hết nguồn lực sẵn có của mình

2.1.8 Đối thủ cạnh tranh của HTCARE VN trên thị trường nội địa