Tác động của văn hóa học hỏi, cam kết cảm xúc, quan hệ lãnh đạo nhân viên đối với hành vi ngoài vai trò tại bệnh viện truyền máu huyết học TP HCM

Theo các nghiên cứu của Cheng-I Chu 2005, Ehrhart và Naumann 2004 có ít nhất bốn lý do khiến OCB là rất cần thiết trong một tổ chức chăm sóc sức khỏe: Thứ nhất, các tổ chức chăm sóc sức

PHẠM MINH VŨ

TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA HỌC HỎI, CAM KẾT CẢM XÚC, QUAN HỆ LÃNH ĐẠO - NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI HÀNH VI NGOÀI VAI TRÒ TẠI

BỆNH VIỆN TRUYỀN MÁU HUYẾT HỌC TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh - 2017

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

BS TS LƯU TRỌNG TUẤN

Tp Hồ Chí Minh - 2017

Tôi xin cam đoan luận văn này hoàn toàn do tôi thực hiện Các đoạn trích dẫn

và số liệu sử dụng trong luận văn đều được dẫn nguồn và có độ chính xác cao nhất trong phạm vi hiểu biết của tôi

Luận văn này không nhất thiết phản ánh quan điểm của trường Đại học Kinh tế TP.HCM

Tp.Hồ Chí Minh, tháng 3 năm 2017

Học viên

Phạm Minh Vũ

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 3

1.3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 4

1.3.1 Về Bệnh viện Truyền máu Huyết học 4

1.3.2 Về văn hóa học hỏi tại Bệnh viện Truyền máu Huyết học 9

1.4 Phương pháp nghiên cứu 13

1.5 Kết cấu của luận văn 14

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 16

2.1 Các khái niệm 16

2.1.1 Văn hóa học hỏi trong tổ chức 16

2.1.2 Chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên 20

2.1.3 Cam kết cảm xúc với tổ chức 21

2.1.4 Hành vi công dân tổ chức 23

2.2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 25

2.3 Lập luận giả thuyết và mô hình nghiên cứu 26

2.3.1 Các lập luận giả thuyết 26

2.3.2 Mô hình nghiên cứu 30

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ xây dựng thang đo: 32

3.1.2 Nghiên cứu chính để thu thập dữ liệu 33

3.2 Mẫu nghiên cứu 33

3.2.1 Phương pháp chọn mẫu 33

3.2.2 Phương pháp xác định kích thước mẫu 34

3.3.Quy trình nghiên cứu 35

3.4 Các thang đo 36

3.4.1 Thang đo văn hóa học hỏi trong tổ chức 36

3.4.2 Thang đo chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên 37

3.4.1 Thang đo cam kết cảm xúc với tổ chức 38

3.4.1 Thang đo hành vi công dân tổ chức 39

3.5 Phương pháp phân tích dữ liệu 41

3.5.1 Phương pháp phân tích dữ liệu 41

3.5.2 Kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’ Alpha 42

3.5.3 Phân tích nhân tố khám phá 42

3.5.4 Xây dựng phương trình hồi quy và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 43

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 44

4.1 Kết quả nghiên cứu định tính 44

4.2 Thống kê mô tả 44

4.3 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo 47

4.3.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo văn hóa học hỏi trong tổ chức 47

4.3.4 Kiểm định độ tin cậy của thang đo hành vi công dân tố chức hướng về

cá nhân và thang đo hành vi công dân tố chức hướng về tổ chức 52

4.4 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 54

4.4.1 Phân tích nhân tố khám phá các biến độc lập 54

4.4.2 Phân tích nhân tố khám phá của các biến phụ thuộc 56

4.5 Kiểm định tương quan 58

4.6 Kiểm định hồi quy cho từng giả thuyết 59

4.6.1 Giả thuyết H 1 : “Văn hóa học hỏi trong tổ chức” có tác động tích cực đến “Chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên” 59

4.6.2 Giả thuyết H 2 : “Văn hóa học hỏi trong tổ chức” có tác động tích cực đến “Cam kết cảm xúc với tổ chức” 59

4.6.3 Giả thuyết H 3 : “Văn hóa học hỏi trong tổ chức” , “Chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên” và “Cam kết cảm xúc với tổ chức” có tác động tích cực đến “Hành vi công dân tổ chức hướng về cá nhân” 60

4.6.4 Giả thuyết H 4 : “Văn hóa học hỏi trong tổ chức”, “Chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên” và “Cam kết cảm xúc với tổ chức” có tác động tích cực đến “Hành vi công dân tổ chức hướng về tổ chức” 62

4.7 Kiểm định giả thuyết trị trung bình “Hành vi công dân tổ chức hướng về tổ chức” có khác nhau giữa các nhóm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và thâm niên công tác 63

4.7.1 Kiểm định giả thuyết về trị trung bình “Hành vi công dân tổ chức hướng về tổ chức” giữa các nhóm giới tính 63

tổ chức” giữa các nhóm trình độ học vấn 64

4.7.4 Kiểm định giả thuyết trị trung bình “Hành vi công dân tổ chức hướng về tổ chức” giữa các nhóm thâm niên công tác 65

4.8 Kiểm định giả thuyết trị trung bình “Hành vi công dân tổ chức hướng về cá nhân” có khác nhau giữa các nhóm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và thâm niên công tác 66

4.8.1 Kiểm định giả thuyết trị trung bình “Hành vi công dân tổ chức hướng về cá nhân” giữa các nhóm giới tính 66

4.8.2 Kiểm định giả thuyết trị trung bình “Hành vi công dân tổ chức hướng về cá nhân” giữa các nhóm độ tuổi 66

4.8.3 Kiểm định giả thuyết trị trung bình “Hành vi công dân tổ chức hướng về cá nhân” giữa các nhóm trình độ học vấn 67

4.8.4 Kiểm định giả thuyết trị trung bình “Hành vi công dân tổ chức hướng về cá nhân” giữa các nhóm thâm niên công tác 68

CHƯƠNG 5: BÀN LUẬN 71

5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 71

5.2 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 72

5.3 Ý nghĩa của nghiên cứu 73

5.3.1 Ý nghĩa học thuật 73

5.3.2 Ý nghĩa thực tiễn 74

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Bảng 1.2: Số lượng tham dự các khóa đạo, tập huấn, hội nghị, hội thảo chuyên

ngành trong và ngoài nước 10

Bảng 1.3: Số lượng kỹ thuật mới thực hiện 10

Bảng 1.4: Danh mục kỹ thuật mới thực hiện qua từng năm 11

Bảng 2.1: Đặc điểm của Văn hóa học hỏi trong tổ chức 19

Bảng 3.1: Thang đo văn hóa học hỏi trong tổ chức 37

Bảng 3.2: Thang đo chất lượng trao đổi lãnh đạo - thành viên 38

Bảng 3.3: Thang đo cam kết cảm xúc với tổ chức 39

Bảng 3.4: Thang đo hành vi công dân tổ chức 40

Bảng 4.1: Thông tin chung về mẫu nghiên cứu 44

Bảng 4.2: Thống kê dữ liệu theo cặp 47

Bảng 4.3 Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo yếu tố “Văn hóa học hỏi trong tổ chức” 48

Bảng 4.4 Kết quả kiểm định độ tin cậy lần 2 của thang đo yếu tố “Văn hóa học hỏi trong tổ chức” 49

Bảng 4.5 Kết quả kiểm định độ tin cậy lần 3 của thang đo yếu tố “Văn hóa học hỏi trong tổ chức” 49

Bảng 4.6 Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo yếu tố “Chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên” 51

Bảng 4.7 Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo yếu tố “Cam kết cảm xúc với tổ chức” 52

Bảng 4.8 Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo yếu tố “Hành vi công dân tố chức hướng về cá nhân” 53

Bảng 4.11: Kết quả phân tích nhân tố khám phá các biến phụ thuộc 57

Bảng 4.12: Giá trị trung bình của các nhân tố 58

Bảng 4.13: Kiểm định sự tương quan giữa các biến OLC, LMX, OC, OCBI, OCBO .58

Bảng 4.14: Kết quả kiểm định hồi quy giả thuyết H1 59

Bảng 4.15: Kết quả kiểm định hồi quy giả thuyết H2 60

Bảng 4.16: Kết quả kiểm định hồi quy giả thuyết H3 61

Bảng 4.17: Kết quả kiểm định hồi quy giả thuyết H4 62

Bảng 4.18: Kết quả kiểm định giả thuyết về trị trung bình “Hành vi công dân tổ chức hướng về tổ chức (OCBO)” giữa các nhóm giới tính 63

Bảng 4.19: Kết quả kiểm định phương sai (ANOVA) hành vi công dân tổ chức hướng về tổ chức giữa các nhóm tuổi 64

Bảng 4.20: Kết quả kiểm định phương sai (ANOVA) hành vi công dân tổ chức hướng về tổ chức giữa các nhóm trình độ học vấn 64

Bảng 4.21: Kết quả kiểm định phương sai (ANOVA) hành vi công dân tổ chức hướng về tổ chức giữa các nhóm thâm niên công tác 65

Bảng 4.22: Kết quả kiểm định giả thuyết về trị trung bình “Hành vi công dân tổ chức hướng về cá nhân (OCBI)” giữa các nhóm giới tính 66

Bảng 4.23: Kết quả kiểm định phương sai (ANOVA) hành vi công dân tổ chức hướng về cá nhân giữa các nhóm tuổi 67

Bảng 4.24: Kết quả kiểm định phương sai (ANOVA) hành vi công dân tổ chức hướng về cá nhân giữa các nhóm trình độ học vấn 67

Bảng 4.25: Kết quả kiểm định phương sai (ANOVA) hành vi công dân tổ chức hướng về cá nhân giữa các nhóm thâm niên công tác 68

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu 30

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 35

Hình 4.1: Đặc điểm giới tính của mẫu nghiên cứu 45

Hình 4.2: Đặc điểm độ tuổi của mẫu nghiên cứu 45

Hình 4.3: Đặc điểm trình độ học vấn của mẫu nghiên cứu 46

Hình 4.4: Đặc điểm thâm niên công tác của mẫu nghiên cứu 46

Hình 4.5: Mô hình hiệu chỉnh sau nghiên cứu 69

EFA : Phân tích nhân tố khám phá

LMX : Chất lượng quan hệ trao đổi lãnh đạo - nhân viên

(Quan hệ lãnh đạo - nhân viên)

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1 Đặt vấn đề

Theo Báo cáo chung tổng quan ngành y tế năm 2015, trong những năm qua, tỷ

lệ tăng dân số hằng năm là trên 1%, mục tiêu giảm tỷ lệ sinh và giảm tỷ lệ gia tăng dân số chưa đạt được mục tiêu của Kế hoạch 5 năm 2011 – 2015 Dân số trung bình năm 2015 là 91,7 triệu người Với tốc độ tăng như hiện nay, dân số nước ta có thể đạt hơn 95 triệu vào năm 2019 [40] Quy mô dân số lớn, mật độ dân số cao, đặc biệt

ở các thành phố lớn và các khu vực đồng bằng, đặt ra nhiều áp lực cho hệ thống y tế nói chung cũng như nguồn nhân lực y tế nói riêng Theo Quyết định số 2992/QĐ-BYT ngày 17/07/2015 của Bộ Y tế về phê duyệt kế hoạch phát triển nhân lực trong

hệ thống khám bệnh chữa bệnh giai đoạn 2015 – 2020, nhân lực ngành đến năm

2020 cần bổ sung thêm 248201 người, trong đó có 55245 bác sĩ, 83851 điều dưỡng,

10887 dược sĩ và 163153 nhân viên các chuyên ngành khác

Kế hoạch phát triển nhân lực y tế giai đoạn 2012 – 2020 nêu rõ mục tiêu chung là “Phát triển nhân lực y tế… góp phần nâng cao chất lượng công tác y tế, dân số, và đáp ứng nhu cầu về bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe của nhân dân hướng tới mục tiêu công bằng, hiệu quả và phát triển”, 4 mục tiêu cụ thể tương ứng là: (i) phát triển nhân lực y tế đủ về số lượng, chất lượng, có cơ cấu và phân bố hợp lý; (ii) nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực y tế đáp ứng nhu cầu phát triển của xã hội và hội nhập quốc tế; (iii) nâng cao năng lực quản lý điều hành nhân lực y tế và (iv) xây dựng chế độ, chính sách, môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ hợp lý cho nhân lực y tế, đặc biệt là ở các vùng miền núi, khó khăn, vùng có nhiều đồng bào dân tộc thiểu số, và một số lĩnh vực kém thu hút Một trong những nhóm giải pháp được đề ra là quản lý, sử dụng và duy trì nhân lực y tế

Tại Thành phố Hồ Chí Minh, Bệnh viện Truyền máu Huyết học là đầu ngành của cả nước về lĩnh vực huyết học, tế bào gốc từ máu và sản xuất chế phẩm

máu…Với đặc thù của các bệnh lý huyết học, người bệnh phải trải qua quá trình điều trị lâu dài, tốn kém và tỷ lệ tử vong cao, góp phần làm tăng áp lực công việc cho đội ngũ nhân viên của bệnh viện Bên cạnh đó, do lĩnh vực huyết học chuyên ngành hẹp nên họ còn bị hạn chế trong phạm vi hoạt động Một bộ phận bác sĩ sau thời gian công tác, đã chuyển sang các chuyên khoa khác và “nhảy việc” Do đó, để tồn tại và phát triển, ban lãnh đạo Bệnh viện, đặc biệt là từ giai đoạn 2012 đến nay

đã đặc biệt chú trọng, đề cao vai trò của nguồn nhân lực Đội ngũ cán bộ của Bệnh viện ngày càng được tăng cường, chế độ ưu đãi, thu hút nhân sự luôn được quan tâm hàng đầu Bệnh viện luôn tạo điều kiện cho nhân viên nghiên cứu, học tập nâng cao trình độ chuyên môn Năm 2014, Bệnh viện có 358 nhân sự, trong đó có đến 80 lượt cử đi học tập, đào tạo trong và ngoài nước Hàng năm, bệnh viện đều đưa vào

áp dụng từ 12 đến 19 kỹ thuật mới, liên tục cập nhật phác đồ điều trị tiên tiến nhất trên thế giới Một trong những điểm nổi bật của bệnh viện là chính sách tuyển dụng đội ngũ bác sĩ trẻ, mới tốt nghiệp, tiến hành đào tạo bài bản trong thời gian dài và cho họ cơ hội trải nghiệm các vị trí công tác khác nhau, khoa chuyên môn khác nhau, từ lâm sàng đến cận lâm sàng Từ đó, các nhân sự được trao cơ hội để lựa chọn vị trí công việc phù hợp nhất

Ngày nay, các nhà cung cấp dịch vụ y tế trên thế giới đang phải đối mặt với các thách thức như áp lực canh tranh, áp lực giảm chi phí, nhu cầu dịch vụ được định hướng bởi khách hàng và sự giám sát chặt chẽ của các cơ quan quản lý Trong bối cảnh đó, năng lực phục vụ bệnh nhân là yếu tố quan trọng để đảm bảo duy trì khách hàng (Frings và Grant, 2005) Hành vi công dân tổ chức (OCB) được định nghĩa “Là những hành vi của cá nhân không trực tiếp được tổ chức công nhận, khen thưởng nhưng sẽ thúc đẩy, tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức Hay là hành vi mang tính cá nhân (tùy ý) của nhân viên ,vượt ra ngoài giới hạn của nhiệm vụ và không nhận được khen thưởng một cách chính thức từ tổ chức (Konovsky và Pugh, 1994; Organ, 1988) Đối với lĩnh vực y tế với yêu cầu đội ngũ nhân sự không chỉ vững chuyên môn mà còn phải làm việc với “cái tâm của người thầy thuốc” thì hành

vi công dân tổ chức càng đóng vai trò quan trọng, nhất là đối với những bệnh nguy

hiểm như bệnh lý huyết học, cần phải điều trị phức tạp, lâu dài, gây gánh nặng chi phí cũng như ảnh hưởng đến tâm lý của người bệnh cũng như đội ngũ y bác sĩ tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp vào công tác khám chữa bệnh tại bệnh viện Theo các nghiên cứu của Cheng-I Chu (2005), Ehrhart và Naumann (2004) có ít nhất bốn lý

do khiến OCB là rất cần thiết trong một tổ chức chăm sóc sức khỏe: Thứ nhất, các

tổ chức chăm sóc sức khỏe bị kiểm soát, ảnh hưởng nhiều từ chính phủ và các công

ty bảo hiểm bởi luật, quy định hay các chính sách bảo hiểm liên tục thay đổi, cập nhật, OCB được cho là đem lại sự đổi mới để đáp ứng được các yêu cầu trên; Thứ hai, khám chữa bệnh là lĩnh vực yêu cầu trình độ chuyên môn cao và đòi hỏi sự phối hợp từ nhiều vị trí công việc và chuyên môn khác nhau, do đó OCB là cần thiết

để cùng chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm và phối hợp để đạt được hiệu quả công việc; Thứ ba, OCB cần để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của tổ chức từ đó đem đến cho khách hàng sự tối ưu giữa hiệu quả và chi phí điều trị; Cuối cùng, OCB đem đến những nỗ lực điều trị tốt nhất của cá nhân và tập thể hiệu quả hơn bất kỳ bài học nào về đảm bảo chất lượng…Tuy vậy, hiện vẫn có rất ít các nghiên cứu về hành vi công dân tổ chức đặt trong bối cảnh của một tổ chức y tế tại Việt Nam

Từ những lý do trên, được sự hướng dẫn tận tình của BS.TS Lưu Trọng Tuấn – giảng viên hướng dẫn, người viết quyết định thực hiện luận văn với đề tài:

“Tác động của văn hóa học hỏi, cam kết cảm xúc, quan hệ lãnh đạo -

nhân viên đối với hành vi ngoài vai trò tại Bệnh viện Truyền máu Huyết học TP.HCM”.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu này thực hiện nhằm khảo sát mối quan hệ giữa văn hóa học hỏi trong tổ chức, chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên, cam kết cảm xúc với tổ chức và hành vi công dân tổ chức, bao gồm hành vi công dân tổ chức hướng về cá nhân và hành vi công dân tổ chức hướng về tổ chức, tại BV.TMHH Các mục tiêu

cụ thể của nghiên cứu bao gồm:

Nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa học hỏi trong tổ chức và cam kết cảm xúc với tổ chức;

Nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa học hỏi trong tổ chức và chất lượng trao đổi lãnh đạo – nhân viên;

Nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa học hỏi trong tổ chức, chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên, cam kết cảm xúc với tổ chức với hành vi công dân tổ chức, bao gồm hành vi công dân tổ chức hướng về cá nhân và hành vi công dân tổ chức hướng về tổ chức;

Xem xét sự khác biệt về hành vi công dân tổ chức giữa các nhóm theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác tại BV.TMHH;

1.3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng của nghiên cứu này là các yếu tố văn hóa học hỏi, cam kết cảm xúc với tổ chức, chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên viên và hành vi công dân tổ chức của nhân viên y tế

Phạm vi khảo sát của nghiên cứu là tại Bệnh viện Truyền máu Huyết học TP.Hồ Chí Minh Nghiên cứu được thực hiện trong vòng 04 tháng, từ tháng 12/2016 đến tháng 3/2017

1.3.1 Về Bệnh viện Truyền máu Huyết học TP.Hồ Chí Minh

1.3.1.1 Quá trình hoạt động

Tháng 5/1975 BS.Trần Văn Bé được Bộ Y tế Thương binh Xã hội Chính phủ Cách mạng lâm thời Miền Nam Việt Nam phân công tiếp quản Viện Truyền máu Quốc gia (tên gọi trước năm 1975) tại địa chỉ 118 Hùng Vương, P.12, Q.5 và bổ nhiệm ông làm Giám đốc điều hành, quản lý cơ sở với tên gọi mới là Viện Truyền máu, tiếp tục nhiệm vụ lấy máu, phân phối, cung cấp cho các bệnh viện thành phố Nhân sự thuở ban đầu chỉ gồm 36 người (trong đó có 1 bác sĩ và 4 dược sĩ)

Năm 1976, Viện Truyền máu được chuyển cho thành phố và hoạt động dưới

sự chỉ đạo của Sở Y Tế TP.HCM Đến năm 1979, Viện Truyền máu được đổi tên thành Trung tâm Truyền máu - Huyết học Giai đoạn từ 1975 - 1990, 4 nhiệm vụ chính của Trung tâm TMHH thời bấy giờ là : (1) Điều chế, cung cấp các chế phẩm máu (2) Thực hiện các xét nghiệm chẩn đoán (3) Phối hợp với các bệnh viện khác

để điều trị các bệnh lý về máu (4) Là cơ sở giảng dạy cho Trường Đại học Y Dược

TP và Học viện Quân y phía Nam

Năm 1990, Trung tâm chính thức thành lập khu lâm sàng, điều trị các bệnh lý

về máu với 30 giường bệnh, 6 bác sĩ, 10 điều dưỡng và 4 hộ lý Ban lãnh đạo lúc bấy giờ xác định mũi nhọn điều trị bằng hóa trị liệu liều cao theo phác đồ của thế giới và hướng tới truển khai việc ghép tủy xương để điều trị các bệnh lý ác tính Nhiều bác sĩ, điều dưỡng, kỹ thuật viên đã được gửi sang Đài Loan, Nhật Bản học tập kinh nghiệm và triển khai thành công ca ghép tủy xương đầu tiên tại Việt Nam vào 15/7/1995, đánh dấu bước ngoặt mới trong lịch sử phát triển y học Việt Nam.Năm 2001, Trung tâm TMHH thành lập Ngân hàng máu cuống rốn đầu tiên của Việt Nam để lưu trữ tế bào gốc tạo máu dùng điều trị cho các bệnh máu ác tính

và di truyền Tính đến năm 2014, “ngân hàng” này đã lưu trữ được hơn 2500 mẫu tế bào gốc máu cuống rốn

Năm 2002, Trung tâm Truyền máu và Huyết học được phép đổi tên thành Bệnh viện Truyền máu Huyết học (Quyết định số 3496/QĐ-UB ngày 26/08/2002) Hiện nay, Bệnh viện Truyền máu Huyết Học có 02 cơ sở:

Cơ sở 1: 118 Hồng Bàng , P.12 - Q.5, hoạt động Ngân hàng máu và Ngân hàng Tế bào gốc

Cơ sở 2: 201 Phạm Viết Chánh, P Nguyễn Cư Trinh - Q.1, có chức năng của bệnh viện chuyên khám và điều trị các bệnh lý huyết học

Năm 2009, Bệnh viện Truyền máu Huyết học là Bệnh viện được xếp hạng II Ban lãnh đạo Bệnh viện, đứng đầu là giám đốc TS BS Nguyễn Tấn Bỉnh đưa ra định hướng phát triển những ngành mũi nhọn là lĩnh vực xét nghiệm chẩn đoán kỹ thuật cao như: Di truyền sinh học phân tử, Dấu ấn miễn dịch, Giải phẫu bệnh…Do

đó yêu cầu 1 đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp, được đào tạo bài bản, chuyên sâu theo kịp các nước trong khu vực và được đầu tư cơ sở vật chất tối đa Năm 2010 BV.TMHH mở rộng thêm cơ sở 201 Phạm Viết Chánh Khối nội trú được phát triển theo mô hình chuyên sâu, mỗi bệnh lý, mỗi lãnh vực sẽ do một nhóm bác sĩ phụ

trách nhằm phát huy hết khả năng của từng người và tiếp cận nhanh chóng các thông tin mới nhất của từnh lĩnh vực, liên tục cập nhật các phác đồ điều trị mới của từng loại bệnh lý Việc hợp tác chặt chẽ giữa các bác sĩ điều trị và bác sĩ khối xét nghiệm đã đưa đến việc nâng cao hiệu quả của việc chẩn đoán và theo dõi điều trị BV.TMHH là một trong những bệnh viện đầu tiên tại Việt Nam nghiên cứu về việc theo dõi tồn lưu tế bào ác tính, đánh giá lui bệnh và tiên lượng tái phát sớm bằng các xét nghiệm Từ năm 2008, Bệnh viện đã có riêng phác đồ điều trị các bệnh lý Huyết học lành tính và ác tính.

Năm 2010, Bệnh viện chính thức triển khai hệ thống quản lý thông tin bệnh nhân nội, ngoại trú bằng công nghệ thông tin đồng loạt tại các khoa phòng, liên thông từ khâu tiếp nhận đến khâu thu phí, các khoa điều trị, hoa cận lâm sàng và kho hồ sơ bệnh án Ở bất cứ vị trí nào, các y bác sĩ cũng có thể thấy được kết quả xét nghiệm, thông tin hành chính của bệnh nhân

Năm 2012, BS CKII Phù Chí Dũng được bổ nhiệm làm Giám đốc Bệnh viện Truyền máu Huyết học Bệnh viện đẩy mạnh việc đào tạo, cập nhật các kỹ thuật và phác đồ điều trị tiên tiến nhất trên thế giới bằng việc gửi nhiều bác sĩ đến Nhật Bản ,

Bỉ, Mỹ để học tập kinh nghiệm Giữa năm 2013, BV.TMHH lần đầu tiên thực hiện được kỹ thuật ghép nửa thuận hợp HLA (ghép Haplo) dành cho những người bệnh thuộc nhóm nguy cơ cao, không có người hiến phù hợp HLA hoàn toàn, đây là kỹ thuât khó, ít có bệnh viện nào trên thế giới thực hiện được

Năm 2014, BV.TMHH được cấp chứng nhận ISO 9001:2008 của tổ chức DNV về hệ thống quản lý chất lượng Tiếp nối kết những thành quả đạt được, năm

2016 bệnh viện đạt được chứng chỉ ISO 15189:2012 về hệ thống quản lý chất lượng phòng xét nghiệm và tái đánh giá, cấp chứng nhận phiên bản ISO 9001: 2015 Định hướng của năm 2017 là đạt được chứng nhận GMP (Thực hành sản xuất tốt) theo chuẩn châu Âu cho các sản phẩm của Ngân hàng máu và đạt tiêu chuẩn gia nhập vào Mạng lưới Ngân hàng Tế bào gốc Thế giới NetCord

Từ 35 giường bệnh đến nay bệnh viện đã tổ chức được 150 giường nội trú và khoa Khám bệnh có khả năng đón tiếp trung bình 300-350 lượt người bệnh/ngày

Bệnh viện có khoa Ghép tế bào gốc với khu vực cách ly vô trùng tuyệt đối đã ghép thành công cho trên 100 trường hợp các bệnh lý huyết học ác tính, bệnh thiếu máu

di truyền bẩm sinh hoặc suy tủy

1.3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ

Bệnh viện Truyền Máu Huyết Học có 2 chức năng chính:

Hoạt động Ngân hàng máu: tổ chức tiếp nhận, thu gom, sàng lọc, điều chế, bảo quản, phân phối máu và các thành phần máu cho tất cả các bệnh viện trong thành phố HCM

Hoạt động bệnh viện: tiếp nhận cấp cứu, khám bệnh, điều trị tất cả các bệnh lý Huyết học ở TP Hồ Chí Minh và các tỉnh phía Nam

Các nhiệm vụ chính khác như:

- Hoạt động Ngân hàng tế bào gốc đạt chuẩn Asia Cord;

- Khám chữa bệnh cho đối tượng có thẻ BHYT và trẻ em dưới 06 tuổi;

- Chỉ đạo tuyến chuyên ngành Truyền máu - Huyết học cho các tỉnh phía Nam

- Tham gia các chương trình đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ y tế, đồng thời là cơ sở thực hành chuyên ngành Huyết học ở bậc trung học, đại học và sau đại học;

- Thường xuyên thực hiện nhiệm vụ phòng bệnh và phòng dịch;

- Hoạt động Truyền thông giáo dục sức khoẻ cho bệnh nhân và thân nhân;

- Hợp tác quốc tế trong lĩnh vực y tế theo đúng quy định của Nhà Nước;

- Tổ chức thực hiện đề tài nghiên cứu khoa học và ứng dụng những tiến bộ khoa học về chuyên ngành truyền máu huyết học

Về tổ chức, gồm 24 phòng ban đặt dưới sự chỉ đạo của trực tiếp của Ban giám đốc (01 Giám đốc và 03 Phó giám đốc)

Khối phòng ban chức năng :

- Khoa Hồi sức cấp cứu;

- Khoa Huyết học Người lớn;

- Khoa Di truyền học phân tử;

- Khoa Giải phẫu bệnh;

- Khoa Kiểm soát nhiễm khuẩn;

Hình 1.1: Sơ đồ tổ chức của bệnh viện Truyền máu Huyết học TP.HCM

(Nguồn BV.TMHH)

1.3.2 Về văn hóa học hỏi tại Bệnh viện Truyền máu Huyết học

Văn hóa học hỏi trong tổ chức (Organizational Learning Culture) hay

“Tổ chức có văn hóa học hỏi” được định nghĩa là một tổ chức có khả năng sáng tạo, tiếp thu và chuyển giao kiến thức và thay đổi hành vi dựa vào những kiến thức và hiểu biết mới “ (Garvin, 1993)

BV.TMHH luôn khuyến khích cán bộ nhân viên tham gia học tập và nghiên cứu khoa học thông qua việc giao chỉ tiêu và chế độ hỗ trợ, khen thưởng tương xứng Số lượng đề tài nghiên cứu khoa học trong những năm vừa qua:

Bảng 1.1: Số lượng đề tài nghiên cứu khoa học

hiện tại Bệnh viện

Bảng 1.4: Danh mục kỹ thuật mới thực hiện qua từng năm

7 Ghép tế bào gốc tạo máu nửa thuận hợp HLA

8 Kỹ thuật sinh thiết hạch

9 Phác đồ phòng ngừa và điều trị nhiễm CMV sau dị ghép tế bào gốc

10 Định lượng chất ức chế yếu tố VIII

11 Transferin

2013

12 Xét nghiệm Cyto tế bào

1 Kháng thể kháng Sm (anti Sm) bằng kỹ thuật ELISA

2 Điện di miễn dịch nước tiểu

3 Giải trình tự gene chẩn đoán bệnh beta thalassemia

Giải trình tự gene chẩn đoán bệnh alpha thalassemia

4 Chẩn đoán Aspergillus bằng kỹ thuật ELISA

5 Xét nghiệm kháng thể Cardiolipin – IgG bằng phương pháp ELISA với hệ thống máy bán tự động

6 Xét nghiệm kháng thể Cardiolipin – IgM bằng phương pháp ELISA với hệ thống máy bán tự động

8 Kháng thể kháng nhân ANA

9 Anti-dsDNA

10 Anti-EBV IgM (ELISA)

11 Anti-EBV IgG (ELISA)

12 Giải trình chuỗi DNA (BCR/ABL)

13 Theo dõi bệnh tồn dư tối thiểu bằng kỹ thuật Real-time PCR

14 Kháng thể kháng HLA

15 Xét nghiệm sàng lọc HIV, HBV, HCV (kỹ thuật NAT)

16 Xác định đột biến alpha Thalassemia (GAP-PCR)

17 Xét nghiệm nhuộm Wright

18 Xét nghiệm tủy đông

1 Kỹ thuật thu thập bạch cầu hạt

2 Kỹ thuật thu thập tế bào gốc máu cuống rốn trước xổ nhau

3 Định lượng Procalcitonin

4 Điện di Protein nước tiểu (máy tự động)

5 Điện di miễn dịch nước tiểu

6

Xét nghiệm xác định gen bằng kỹ thuật ASO-PCR (chẩn đoán đột biến điểm-7 đột biến)

7 Định nhóm máu ABO bằng phương pháp Gelcard

8 Xét nghiệm hòa hợp hồng cầu lắng (cross-match) trong phát máu bằng Gelcard

9 Đo độ ngưng tập tiểu cầu với ADP/Ephinerin/Acid Arachidonic/Collagen/Ristocetin

10 Định lượng Methotrexate

11 Xét nghiệm đánh giá biểu hiện Perforin

12 Xét nghiệm Chimerism tế bào dòng lympho T

2015

13 Kỹ thuật thu thập tế bào gốc từ máu ngoại vi ở trẻ nhỏ

14 Kỹ thuật tự ghép tế bào gốc trong bệnh lý u nguyên bào thần kinh (Neuroblastoma)

1 Vi khuẩn nuôi cấy định danh phương pháp thông thường

2 Vi khuẩn kháng thuốc định tính

3 Vi sinh vật cấy kiểm tra nước sinh hoạt

4 Vi sinh vật cấy kiểm tra bề mặt

5 Vi sinh vật cấu kiểm tra dụng cụ tiệt trùng

6 Vi khuẩn nhuộm soi (Nhuộm Gram)

7 Vi nấm kháng thuốc định tính

8 Dengue NS1 test nhanh

9 Vi nấm nuôi cấy và định danh phương pháp thông thường

10 Vi khuẩn nhuộm soi (BK)

11 Hồng cầu, bạch cầu trong phân soi trực tiếp

12 Dengue IgM-IgG test nhanh

13 Xét nghiệm hồng cầu trong phân test nhanh

14 Vi nấm soi tươi

15 Vi nấm soi tươi (mực tàu)

16 Định lượng kháng thể kháng Phospholid

17 Vi sinh vật cấy kiểm tra không khí

18 Ký sinh trùng soi tươi

2016

19 Vi sinh vật cấu kiểm tra bàn tay

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Từ mục tiêu nghiên cứu và kế thừa kết quả của các nghiên cứu liên quan, người viết đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất và các thang đo Đầu tiên, nghiên cứu định tính được tiến hành theo hình thức phỏng vấn trực diện với chuyên gia để hiệu chỉnh thang đo từ góp ý của chuyên gia Sau đó, nghiên cứu định lượng được tiến

hành bằng việc thực hiện khảo sát bằng bảng câu hỏi được thiết kế từ thang đo trên

Dữ liệu thu thập khảo sát thu thập được sau khi loại bỏ các phiếu trả lời không hợp

lệ, được xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 20 Cụ thể, người viết sử dụng các phương pháp thống kê mô tả; phương pháp kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha; phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA); phương pháp phân tích hồi quy; phương pháp kiểm định T-test và Anova để so sánh sự khác biệt giữa các nhóm đối tượng nghiên cứu

1.5 Kết cấu của luận văn

Kết cấu của luận văn gồm 5 chương:

Chương 1: Giới thiệu, người viết trình bày lý do chọn đề tài cũng như mục tiêu nghiên cứu và đối tượng, phạm vi của nghiên cứu, từ đó, đưa ra phương pháp nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu, chương này đưa ra các khái niệm về văn hóa học hỏi trong tổ chức, chất lượng trao đổi lãnh đạo - thành viên, cam kết cảm xúc với tổ chức và hành vi công dân tổ chức cũng như đưa ra cái nhìn sơ lược về các nghiên cứu liên quan đến mối liên hệ giữa các yếu tố trên Trên

cơ sở đó, người viết đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất cùng với các giả thuyết tương ứng của nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu, trình bày thiết kế nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu, phương pháp xác định kích thước mẫu, quy trình của nghiên cứu, các thang đo đề xuất sử dụng để thiết kế bảng câu hỏi và phương pháp phân tích dữ liệu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu, bao gồm các kết quả nghiên cứu định tính, thống kê mô tả mẫu nghiên cứu, kết quả kiểm định thang đo và kiểm định cho các giả thuyết nghiên cứu đã đưa ra

Chương 5: Bàn luận, người viết tóm tắt kết quả của nghiên cứu, những hạn chế và ý nghĩa học thuật, ý nghĩa thực tiễn đối với hoạt động quản trị các tổ chức y

tế, từ đó đưa ra những kiến nghị và hướng nghiên cứu kế tiếp

đến văn hóa học hỏi trong tổ chức, cam kết cảm xúc với tổ chức, Chất lượng trao đổi lãnh đạo - thành viên, hành vi công dân tổ chức Bên cạnh đó, chương này còn lược khảo qua các nghiên cứu liên quan đến đề tài nghiên cứu làm cơ sở cho việc xây dựng các giả thuyết và đề xuất mô hình nghiên cứu

2.1 Các khái niệm

2.1.1 Văn hóa học hỏi trong tổ chức

2.1.1.1 Văn hóa của tổ chức

Văn hóa tổ chức (Organizational Culture) là một trong những khái niệm có ảnh hưởng tiên, theo đó, văn hóa tổ chức là truyền thống về cách làm việc, được chia sẻ bởi tất cả thành viên trong tổ chức, mà các thành viên mới phải học hỏi và chấp nhận hoặc chấp nhận một phần để được chấp nhận tham gia làm việc trong tổ chức Schein (2004) định nghĩa văn hóa tổ chức như là mô hình chia sẻ các giá trị tập thể, niềm tin và quan điểm giữa các thành viên từ nhiều cấp độ tổ chức khác nhau, ảnh hưởng đến thái độ và hành vi

Văn hóa của một tổ chức được tạo ra bởi sự nhất quán ở cấp cao về hành vi của các thành có chuyên môn, nhiều tổ chức đã cố gắng để được xem như sự lựa chọn đầu tiên của những ứng viên tiềm năng bởi văn hóa của tổ chức (Sutherland, Torricelli và Karg, 2002) Theo báo cáo của Lering (1996) về “Việc làm và niềm tin”, một môi trường làm việc với văn hóa và chính sánh nhân sự tốt được tin là sẽ tạo ra những sản phẩm tốt ơn, hưởng ứng đổi mới, có khả năng thu hút những nhân

sự tiềm năng, giảm thiểu trở ngại thay đổi cũng như chi phí

2.1.1.2 Văn hóa học hỏi trong tổ chức

Khái niệm “Học hỏi trong tổ chức” (Organizational learning) được Argyris và Schons lần đầu chia sẻ thông tin với các thành viên khác trong tổ chức nhằm hiểu được nguyên nhân khi kết quả công việc thực tế khác với dự kiến ban đầu Senge

(1990) định nghĩa học hỏi trong tổ chức là sự trải nghiệm không ngừng, tích lũy và chuyển đổi kinh nghiệm thành những hiểu biết chung, liên quan đến nhiệm vụ của

tổ chức Slater (và môi trường của nó Trong khi đó, Huber (1991) cho rằng quá trình học hỏi trong tổ chức là sự kết hợp của 4 hoạt động, gồm: thu thập, phân phối, giải thích và lưu trữ thông tin của tổ chức, kết quả cuối cùng của quá trình này là thay đổi hành vi và nhận thức, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức (tổ chức thu thập thông tin (kiến thức, hiểu biết, bí quyết, kỹ thuật và các quy trình) dưới bất kỳ hình thức nào Những tổ chức có nền văn hóa học hỏi mạnh sẽ giỏi trong việc sáng tạo, tiếp thu và truyền đạt kiến thức cũng như thay đổi hành vi từ những kiến thức, hiểu biết mới đó (Garvin, 1993)

Các tổ chức theo đuổi văn hóa học hỏi (Organizational Learning Culture) hóa học hỏi trong tổ chức (Murray và Donegan, 2003)

Mô hình tố chức có văn hóa học hỏi đưa ra bởi Watkins và Marsick (1997) bao gồm 7 đặc điểm:

Bảng 2.1: Đặc điểm của Văn hóa học hỏi trong tổ chức

(Theo Watkins và Marsick, 1997)

Học tập liên tục Việc học được lồng ghép vào công

việc, nhân viên có thể học từ nghề nghiệp và được tạo cơ hội để không ngừng học tập, phát triển

Trao đổi và đối thoại Nhân viên được rèn luyện khả năng

biện luận thông qua việc trình bày ý kiến và khả năng lắng nghe tiếp thu ý kiến của người khác, tạo thói quen đặt câu hỏi tích cực, phản hồi và thử nghiệm các ý tưởng

Học tập theo đội, nhóm Công việc được thực hiện theo nhóm

để tập hợp các ý tưởng, lối tư duy khác nhau Nhóm cùng học tập và làm việc Giá trị của việc hợp tác được đề cao và khen thưởng

Nắm bắt và chia sẻ kiến thức Hệ thống kiến thức được tạo ra, duy trì

và tích hợp vào công việc Mọi nhân viên đều được tiếp cận

sở hữu và thực hiện tầm nhìn chung, trách nhiệm được chia sẻ để mọi người

có động lực để học tập những kiến thức thực tiễn cho công việc họ làm

Kết nối Nhân viên được chỉ ra ảnh hưởng của

công việc họ làm đối với tổ chức; qua

đó họ tự điều chỉnh việc thực hiện công việc cho phù hợp

Chiến lược lãnh đạo Sử dụng các mục tiêu, chiến lược của

việc học tập trong tổ chức để đánh giá hiệu quả hoạt động

Theo Marsick và Watkins (2001), để phát triển văn hóa học hỏi, một tổ chức

có thể tiếp cận từ 3 cấp độ: cấp độ tổ chức, cấp độ nhóm, cấp độ cá nhân Mỗi cấp

độ đều đóng góp vào sự thành công của một tổ chức học hỏi Ở cấp độ tổ chức, học

hỏi được mô tả như kinh nghiệm tập thể và kết quả của những đáp ứng từ tổ chức với ảnh hưởng của môi trường bên ngoài Cấp độ nhóm là việc cùng nhau phát triển hiểu biết, bao gồm cả khả năng hợp tác, phối hợp

2.1.2 Chất lượng trao đổi lãnh đạo – nhân viên

Trao đổi lãnh đạo - nhân viên (Leader-Member Exchange) (LMX) là quá trình tương tác xã hội giữa lãnh đạo và cấp dưới (Graen và cộng sự, 1973) Lý thuyết trao đổi lãnh đạo - hình thành theo thời gian và nó ảnh hưởng quan trọng đến đáp ứng của nhân viên đối với môi trường làm việc (Graen, 1995)

Theo sự (1997), chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên (LMX bằng những nỗ lực về thể chất hoặc tinh thần, cung cấp nguồn lực, thông tin và hỗ trợ xã hội (bằng các mối quan hệ, uy tín) được trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên Nhân viên trong trường hợp này được tương tác thường xuyên với cấp trên của họ và được cấp trên hỗ trợ, khích lệ, quan tâm khiến họ tự tin, sẵn sàng chủ động thực hiện thêm các nhiệm vụ hoặc sẵn sàng nỗ lực để đạt được các mục tiêu ngoài dự kiến/vượt mong đợi

Một mối quan hệ LMX đạt chất lượng cao bao gồm bốn yếu tố: (i) Sự đóng góp (thực hiện công việc vượt quá yêu cầu tối thiểu), (ii) Cảm xúc (tình bạn và sự quý mến), (iii) Lòng trung thành, (iv) Sự công nhận LMX có ảnh hưởng tích cực đối với sự hài lòng công việc, cam kết và hiệu quả công việc (Graen, 1995; Gerstner, 1997)

Nghiên viên thuận lợi như sáng tạo hơn, giảm căng thẳng trong công việc, và cải thiện môi trường làm việc Mối quan hệ LMX chất lượng thấp là kết quả của nguồn lực, nguồn thông tin hạn chế và sự hài lòng thấp với công việc Gerstner và Day (1997), trong khi, mối quan hệ LMX chất lượng cao là dấu hiệu của việc trao quyền (Liden và cộng sự, 2000)

Bên cạnh đó hưởng tiêu cực đến sự hài lòng, thoải mái trong công việc, từ đó dẫn đến các xung đột trong nhóm (Hooper và Robin, 2008)

2.1.3 Cam kết cảm xúc với tổ chức

2.1.3.1 Cam kết với tổ chức

Cam kết với tổ chức (Organizational commitment) là một khái niệm nhận được nhiều sự với tổ chức Trong khi O'Reilly và Chatman (1986) cho rằng cam kết với tổ chức phản ánh mức độ mà cá nhân tin tưởng và chấp nhập những đặc trưng, quan điểm của tổ chức Cụ thể hơn, Lambert (2007) và Fang (2001) xem cam kết với tổ chức như một trạng thái tâm lý gắn với cảm nhận của cá nhân về tổ chức, theo đó, họ cảm thấy trung thành với tổ chức, chấp nhận, tiếp thu các mục tiêu, giá trị, và gắn kết với tổ chức

Khi một cá nhân cam kết cao với một tổ chức nào đó, anh ta (hay cô ta) chấp nhận và tin tưởng vào mục tiêu và các giá trị của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực đáng kể nhân danh tổ phải đối mặt với những cơ hội thay đổi công việc hấp dẫn hơn, họ vẫn muốn gắn kết, trung thành với tổ chức (Fang, 2001) Bên cạnh đó, đội ngũ lãnh đạo cũng là những tác nhân có khả năng ảnh hưởng đến cam kết với tổ chức Nhân viên

có thể hài lòng với quản lý của họ vì nhiều lý do Họ có thể có cùng một định hướng, quan điểm, nhận thức Hay là việc nhân viên được quan tâm, chăm lo cả về đời sống cá nhân bên ngoài công việc (Noe và cộng sự, 2005)

Tác động, 1998) Theo đó, yếu tố này có vai trò quan trọng trong việc giải thích hành vi công việc của cá nhân vì nó ổn định và ít thay đổi hơn so với yếu tố hài lòng công việc (Angle và Perry, 1983) Cá nhân có cam kết thấp với tổ chức sẽ chỉ chờ cơ hội để “nhảy việc” (Mowday và cộng sự, 1982)

Cam kết với tổ chức được xem như một khái niệm đa chiều (Bartlett, 2001) Meyer và cam kết chuẩn tắc:

- Cam kết cảm xúc đề cập đến cảm xúc của cá nhân gắn bó, đồng cảm và hòa nhập vào tổ chức;

- Cam kết liên tục được bộc lộ khi cá nhân cảm nhận rõ rệt sự gắn kết và ở lại

tổ chức;

- Cam kết chuẩn tắc phản ánh cảm nhận trách nhiệm tiếp tục công việc;

2.1.3.2 Cam kết cảm xúc với tổ chức

Hầu hết việc đo lường cam kết với tổ chức đều dựa vào cam kết cảm xúc Cam kết cảm xúc với tổ chức (Affective organizational commitment) là cảm xúc cá nhân đối với tổ chức, (Mowday và cộng sự, 1982) Cam kết cảm xúc là việc nhân viên thấu hiểu về tổ chức và mục tiêu của nó, từ đó mong muốn duy trì vị trí thành viên của tổ chức (Sulu và cộng sự, 2010) Nghiên cứu của Knoop (1995) trên đối tượng nhân viên điều dưỡng cho thấy mối tương quan đồng biến giữa cam kết cảm xúc với

tổ chức và sự hài lòng trong công việc Bên cạnh đó, Mathieu và Zajac (1990) chỉ ra mối tương quan nghịch biến giữa cam kết cảm xúc với tổ chức và ý định nghỉ việc,

bê trễ của nhân cam kết với tổ chức thì càng ít có khả năng họ trốn tránh trách nhiệm công việc hay rời bỏ tổ chức đó Tăng cam kết với tổ chức sẽ làm giảm chi phí vận hành của tổ chức và từ đó tăng lợi thế cạnh tranh của tổ chức đó (Watson và Papamarcos, 2002)

Theo các nghiên cứu của Bolon (1997) và Lee (1996), mức độ cam kết cảm xúc cao khi các điều dưỡng cảm thấy họ được đồng nghiệp hỗ trợ và gắn bó với nhóm Trong khi, mức độ cam kết cảm xúc thấp là kết quả của căng thẳng và bất bình đẳng trong công việc (Jamal, 1990)

2.1.4 Hành vi công dân tổ chức

Hành vi công dân tổ chức (Organizational Citizenship Behavior) (OCB) được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau Ví dụ như: “Là những hành vi của cá nhân không trực tiếp được tổ chức công nhận, khen thưởng nhưng sẽ thúc đẩy, tăng hiệu quả hoạt động của chức Tuy nhiên, ý tưởng chung là những hành vi của nhân viên,

dù không phải phải chính yếu của nhiệm vụ hay công việc của họ, nhưng lại góp phần đem lại lợi ích cho tổ chức Việc thực hiện OCB là lựa chọn của cá nhân cho nên thường được nghĩ là sẽ không bị phạt nếu có xảy ra sai sót OCB là nhân tố quan trọng của năng suất khi mà tổ chức không thể xác định được tất cả các hành vi cần thiết nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức để đưa vào bản mô tả công việc (Deluga, 1994) Các nghiên cứu của Williams và Anderson (1991) và Moorman (1993) nhận thấy rằng đánh giá của người lao động về lương và công việc có ảnh

hưởng tích cực hoặc tiêu cực tương ứng cho hành vi công dân tổ chức Organ (1988) đã xác định năm yếu tố của OCB bao gồm:

- Lòng trắc ẩn: là hành vi cá nhân khi giúp đỡ những người cụ thể để thực hiện nhiệm vụ, giải quyết vấn đề của họ;

-Sự tận tâm: là hành vi cá nhân (một phần) khi vượt quá mức tối thiểu yêu cầu của phạm vi công việc, các quy định, chỉ đạo…;

- Lăn xả: là sự sẵn sàng chịu đựng, chấp nhận điều kiện làm việc khó khăn mà không phàn nàn và hạn chế than phiền;

- Hòa nhã:là hành vi cá nhân (một phần) nhằm hạn chế những xung đột liên quan đến công việc với người khác;

- Trách nhiệm: là hành vi cá nhân (một phần) cho thấy anh/cô ấy có trách nhiệm tham gia, gắn liền với sự tồn tại và phát triển của tổ chức;

Bolino và cộng sự (2002) cho rằng OCBs đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển “Vốn xã hội” (Social capital) của tổ chức Nhóm nghiên cứu đề xuất mô hình mà trong đó OCB bao gồm lòng trung thành, sự tuân phục và sự tham dự, tất

cả đều mà không đòi hỏi sự khen thưởng (Mowday và cộng sự, 1979)

Các ví dụ về OCB bao gồm giúp đỡ đồng nghiệp hay làm những công việc ngoài chức năng Một số công trình nghiên cứu đã chứng minh rằng OCB có quan

hệ với sự hài lòng trong công việc (Organ, 1990) Organ cho rằng OCB có thể được dùng như một trong những chỉ số để đo lường sự công bằng của nhân viên Những nhân viên cảm thấy được đối xử công bằng, có khả năng sẽ thực hiện OCB hơn là những người cảm thấy họ bị đối xử bất công Như vậy, có thể xem như OCB là những hành vi có chủ đích và chịu ảnh hưởng bởi nhận thức Một giải thích khác về mối quan hệ trên là: và Baron, 1991) Không chỉ dẫn đến hành vi giúp đỡ, tâm trạng tích cực còn đem đến các hành vi công dân tổ chức, hướng về tổ chức như bảo vệ tổ chức, góp ý xây dựng, tự hoàn thiện bản thân và truyền cảm hứng (George và Brief, 1992)

Theo các nghiên cứu của Cheng-I Chu (2005), Ehrhart và Naumann (2004) có

ít nhất bốn lý do khiến OCB là rất cần thiết trong một tổ chức chăm sóc sức khỏe: Thứ nhất, các tổ chức chăm sóc sức khỏe bị kiểm soát, ảnh hưởng nhiều từ chính phủ và các công ty bảo hiểm bởi luật, quy định hay các chính sách bảo hiểm liên tục thay đổi, cập nhật, và chuyên môn khác nhau, do đó OCB là cần thiết để cùng chia

sẻ kiến thức, kinh nghiệm và phối hợp để đạt được hiệu quả công việc; Thứ ba, OCB cần để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của tổ chức từ đó đem đến cho khách hàng sự tối ưu giữa hiệu quả và chi phí điều trị; Cuối cùng, OCB đem đến những nỗ lực điều trị tốt nhất của cá nhân và tập thể hiệu quả hơn bất kỳ bài học nào về đảm bảo chất lượng…

2.2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Ngày nay, sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ và áp lực cạnh tranh buộc các tổ chức phải thành yếu tố then thốt của năng suất và quyết định thành công của cạnh tranh (Egan, 2004) Do vậy, nhiều tổ chức phải cố gắng đẩy mạnh văn hóa học hỏi của tổ chức để sáng tạo, tiếp thu, truyền tải kiến thức và thay đổi hành vi từ những kiến thức, hiểu biết mới (Garvin, 1993) Jones (2000) nhấn mạnh tầm quan trọng của tổ chức học hỏi đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức như là "một quá trình thông qua đó các nhà quản lý cố gắng phát triển năng lực các thành viên trong

tổ chức để hiểu và quản lý tổ chức tốt hợn”

Năm 2001, Cơ quan Chăm sóc Y tế Quốc gia (Chính phủ Anh) đưa ra báo cáo

“Cùng làm việc, cùng học hỏi” (Working Together, Learning Together), trong đó nhấn mạnh tầm cá nhân và sự hợp tác (Ilgen và Pulakos, 1999) Như là kết quả của

xu hướng này, “Hành vi công dân tổ chức” (OCB) đã được sự quan tâm ngày càng tăng cho cả học giả và nhà quản lý (Howard,1995; LePine và cộng sự, 2000; Motowidlo và cộng sự, 1997; Motowidlo và Schmit, 1999) Nghiên cứu của Jo thực hiện tại Hàn Quốc năm 2011, cho thấy “Văn hóa học hỏi” có ảnh hưởng đáng kể đến “Hành vi công dân tổ chức” và ý định chia sẻ kiến thức

Nghiên cứu của Joo (2010) chỉ ra mối quan hệ giữa “Văn hóa học hỏi của tổ chức” và “Chất - thành viên” có ảnh hưởng đến “Cam kết với tổ chức”, do đó, góp

phần tiêu cực vào quyết định nghỉ việc của nhân viên Nghiên cứu của Somech và chỉ ra rằng tổ chức có văn hóa học hỏi tạo ra một môi trường trong đó khi năng suất chung của tổ chức bị ảnh hưởng nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức Các nghiên cứu của Bolino và cộng sự (2002); Jackson và Smith (1999) cho rằng OCB là một sản phẩm của cam kết giữa từng cá nhân với tổ chức Những nhân viên cam kết và gắn bó với tổ chức của họ sẽ hợp tác với các thành viên khác đạt được mục tiêu chung Bên cạnh đó, nhiều nghiên cứu xem OCB như hệ quả của mối quan hệ LMX đạt chất lượng cao và sự hài lòng trong công việc (Hofmann và của nhân viên, từ đó

có thể khiến nhân viên đáp lại bằng việc thể hiện OCB

2.3 Lập luận giả thuyết và mô hình nghiên cứu

2.3.1 Các lập luận giả thuyết

2.3.1.1 Mối quan hệ giữa văn hóa học hỏi trong tổ chức và chất lượng trao đổi lãnh đạo-thành viên

Việc phát triển các nhóm làm việc tự quản được xem như đòn bẩy quan trọng

để cải thiện chức năng của tổ chức (Hackman, 1990) Khi các nhóm này có thể quản

lý hầu hết các hoạt động của mình, nhu cầu của các chỉ đạo truyền thống dần được thay thế bằng sự hỗ trợ của lãnh đạo (Morgeson, 2005) Nghiên cứu của Joo (2007) chỉ ra mối tương quan đồng biến giữa văn hóa học hỏi trong tổ chức và chất lượng trao đổi lãnh đạo - thành viên

Giả thuyết H1: “Văn hóa học hỏi trong tổ chức” (OLC) có tác động tích cực đến “Chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên” (LMX)

2.3.1.2 Mối quan hệ giữa văn hóa học hỏi trong tổ chức và cam kết cảm xúc với tổ chức

Mặc (1990), Lim (2003) cho thấy tương quan ở mức trung bình nhưng có ý nghĩa (0.31 đến 0.51) giữa văn hóa học hỏi của tổ chức và cam kết với tổ chức Nghiên cứu của Joo và Lim (2009) cũng cho thấy mối tương quan giữa cảm nhận của nhân viên về văn hóa học hỏi của tổ chức và cam kết với tổ chức Nhân viên sẽ

càng gắn bó (về cảm xúc) với tổ chức khi họ cảm nhận rõ về việc tổ chức đã đào tạo, hỗ trợ họ học tập, làm việc nhóm, chia sẻ kinh nghiệm.

Giả thuyết H2 : “Văn hóa học hỏi trong tổ chức” (OLC) có tác động tích cực đến “Cam kết cảm xúc với tổ chức” (OC)

2.3.1.3 Mối quan hệ giữa văn hóa học hỏi trong tổ chức và hành vi công dân tổ chức

Một số nghiên cứu trước đây đã chi ra rằng văn hóa của tổ chức gắn liền với hành vi công dân tổ chức (Somech và Drach-Zahavy, 2004; Wayne và cộng sự, 1997; Werner, 2000) Werner (2000) cho rằng văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến “Kết quả thực hiện theo hoàn cảnh” (hiệu suất ngữ cảnh) (contextual performance) của người lao động Theo đó, hiệu suất ngữ cảnh, được định nghĩa là những nỗ lực của

cá nhân mà không liên quan trực tiếp đến chức năng, nhiệm vụ chính của họ nhưng lại đóng góp việc Nghiên cứu định lượng của Wayne và cộng sự (1977) kết luận rằng nhận thức của người lao động về văn hóa hỗ trợ của tổ chức (supportive culture) có tương quan đồng biến với OCB Theo “Lý thuyết trao đổi xã hội” (Social Exchange Theory), khi nhân viên cảm thấy rằng họ được hỗ trợ bởi tổ chức,

họ có xu hướng đền đáp lại bằng việc thực hiện hành vi công dân tổ chức (OCB).Somech và Drach-Zahavy (2004) đã chỉ ra rằng tổ chức có văn hóa học hỏi tạo

ra một môi trường trong đó mọi người mở rộng từ việc quan tâm trực tiếp các kết quả hiệu suất làm việc đến tổng thể việc học tập liên tục của tổ chức Giá trị học tập của tổ chức giúp phát triển tầm nhìn của nhân viên vượt ra ngoài nhiệm vụ chính thức của họ và khuyến khích họ giúp đỡ, hỗ trợ đồng nghiệp khi năng suất chung của tổ chức bị ảnh hưởng nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức Mối quan hệ đáng

kể giữa hai nhân tố này cho thấy một tổ chức có thể tăng cường OCB bằng việc dành nhiều quan tâm đến đặc điểm của văn hóa học hỏi

2.3.1.4 Mối quan hệ giữa cam kết cảm xúc với tổ chức và hành vi công dân tổ chức

Các nghiên cứu của Haslam (2004); O'Reilly và Chatman (1986); Van Dick và cộng sự (2004); Williams và Anderson, (1991) đề xuất việc xem thái độ và hành vi

là hệ quả của yếu tố tâm lý Efraty và Wolfe (1988) tìm ra mối quan hệ tích cực giữa hiệu suất công việc và tình cảm gắn bó với tổ chức Nghiên cức cho rằng cầu nối tâm lý gắn kết giữa cá nhân và các thành viên khác, có khả năng thúc đẩy các hành vi tích cực chức Những nhân viên cam kết và gắn bó với tổ chức của họ sẽ hợp tác với các thành viên khác đạt được mục tiêu chung (Bolino và cộng sự, 2002; Jackson và Smith, 1999; O'Reilly và Chatman, 1986; Williams và Anderson, 1991).

2.3.1.5 Mối quan hệ giữa chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên và hành vi công dân tổ chức

Trong các mối quan hệ trao đổi lãnh đạo - nhân viên đạt chất lượng cao, nghĩa

vụ thường bị xóa nhòa (Blau, 1964), mỗi nhân viên được xem như một “công dân tốt” thực hiện các hành vi vượt xa vai trò bắt buộc và thúc đẩy lợi ích chung của tổ chức (Wayne và hài lòng trong công việc (Hofmann và cộng sự, 2003; Wayne và Jaworski, 2001; Masterson và cộng sự, 2000; Wang và cộng sự, 2005) Bolino và cộng sự (2004) cho rằng chất lượng LMX cao hơn có thể nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên, từ đó có thể khiến nhân viên đáp lại bằng việc thể hiện OCB

Từ các lập luận trên về mối quan hệ giữa văn hóa học hỏi trong tổ chức, chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên và cam kết cảm xúc với tổ chức đối với hành vi công dân tổ chức, người viết đưa ra các giả thuyết sau:

Giả thuyết H3 : “Văn hóa học hỏi trong tổ chức” (OLC), “Chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên” (LMX) và “Cam kết cảm xúc với tổ chức” (OC) có tác động tích cực đến “Hành vi công dân tổ chức” (OCB)

2.3.2 Mô hình nghiên cứu

Từ những giả thuyết trên, ta đề xuất mô hình nghiên cứu sau:

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu

Tóm tắt chương 2

Chương này đưa ra các khái niệm về văn hóa học hỏi trong tổ chức, chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên, cam kết cảm xúc với tổ chức và hành vi công dân tổ chức cũng như đưa ra cái nhìn sơ lược về các nghiên cứu liên quan đến mối tương quan giữa các yếu tố trên Trên cơ sở đó, người viết đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất cùng với các giả thuyết tương ứng của nghiên cứu bao gồm:

Báo cáo kết quả nghiên cứu và

Hành vi công dân tố chức hướng về tổ chứcChất lượng

trao đổi lãnh đạo -

H1: Văn hóa học hỏi của tổ chức có mối tương quan với chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên

H2: Văn hóa học hỏi của tổ chức có mối tương quan với cam kết cảm xúc với

tổ chức

H3 : Văn hóa học hỏi trong tổ chức, chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên

và cam kết cảm xúc với tổ chức có mối tương quan với hành vi công dân tổ chức