Ảnh hưởng của công bằng tổ chức đến mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và kết quả công việc của nhân viên trường hợp ngành thực phẩm – đồ uống tại tp HCM

Các khái niệm về công bằng tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, kết quả công việc được thảo luận rộng rãi Burton và cộng sự, 2008; Walumbwa và cộng sự, 2009; Wang và cộng sự, 201

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

TRẦN THỊ THỤC QUYÊN

ẢNH HƯỞNG CỦA CÔNG BẰNG TỔ

CHỨC ĐẾN MỐI QUAN HỆ LÃNH ĐẠO - NHÂN VIÊN VÀ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN – TRƯỜNG HỢP NGÀNH THỰC PHẨM – ĐỒ UỐNG TẠI TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

TRẦN THỊ THỤC QUYÊN

ẢNH HƯỞNG CỦA CÔNG BẰNG TỔ CHỨC ĐẾN MỐI QUAN HỆ LÃNH ĐẠO - NHÂN VIÊN

VÀ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN – TRƯỜNG HỢP NGÀNH THỰC PHẨM – ĐỒ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và được sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Bùi Thị Thanh Các nội dung nghiên cứu, kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa được công bố bằng bất kỳ hình thức nào trước đây Những số liệu trong bảng biểu phục vụ trong việc phân tích, nhận xét, đánh giá được chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau và được ghi rõ trong phần tài liệu tham khảo

Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm

về nội dung luận văn của mình Trường đại học Kinh tế TP.HCM không liên quan đến những vi phạm tác quyền, bản quyền do tôi gây ra trong quá trình thực hiện (nếu có)

TP.HCM, Ngày 14 Tháng 11 Năm 2016

Tác giả

Trần Thị Thục Quyên

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.4 Phương pháp nghiên cứu 5

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 5

1.6 Cấu trúc luận văn 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

2.1 Công bằng tổ chức (Organizational Justice) 7

2.1.1 Khái niệm công bằng tổ chức 7

2.1.2 Đo lường công bằng tổ chức 9

2.2 Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên (Leader-member exchange) 14

2.3 Kết quả công việc (Job performance) 17

2.4 Mối quan hệ giữa công bằng tổ chức, quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc của nhân viên 19

2.4.1 Mối quan hệ giữa công bằng tổ chức và quan hệ lãnh đạo - nhân viên 19

2.4.2 Mối quan hệ giữa lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc 20

2.4.3 Một số nghiên cứu về ảnh hưởng của công bằng tổ chức đến mối quan

hệ lãnh đạo – nhân viên và kết quả công việc của nhân viên 22

2.5 Đề xuất mô hình nghiên cứu 29

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 36

3.1 Quy trình nghiên cứu: 36

3.2 Nghiên cứu sơ bộ 38

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu 38

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính 39

3.3 Nghiên cứu định lượng 44

3.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu 44

3.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi và quá trình thu thập dữ liệu 44

3.3.3 Thu thập số liệu 45

3.3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 45

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 48

4.1 Thống kê mô tả 48

4.2 Đánh giá sơ bộ thang đo 49

4.2.1 Phân tích độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha 49

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 51

4.3 Phân tích hồi quy 54

4.3.1 Phân tích hồi quy tuyến tính bội giữa các yếu tố công bằng tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên 55

4.3.2 Phân tích hồi quy tuyến tính đơn giữa mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc 60

4.4 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu 64

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHO NHÀ QUẢN TRỊ 68

5.1 Tóm tắt nội dung và kết quả nghiên cứu 68

5.2 Hàm ý cho nhà quản trị 69

5.2.1 Về yếu tố công bằng thủ tục 70

5.2.2 Về yếu tố công bằng thông tin 71

5.2.3 Về yếu tố công bằng ứng xử giữa người quản lý và nhân viên 71

5.2.4 Về yếu tố công bằng phân phối 72

5.2.5 Về mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên 73

5.3 Hạn chế đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

ANOVA

Analysis of Variance (Phân tích phương sai)

EFA

Exploratory Factor Analysis (Phân tích nhân tố khám phá)

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1 Thang đo yếu tố công bằng phân phối 41

Bảng 3.2 Thang đo yếu tố công bằng thủ tục 41

Bảng 3.3 Thang đo yếu tố công bằng ứng xử giữa quản lý và nhân viên 42

Bảng 3.4 Thang đo yếu tố công bằng thông tin 42

Bảng 3.5 Thang đo yếu tố mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên 43

Bảng 3.6 Thang đo yếu tố kết quả thực hiện công việc 43

Bảng 3.7 Thang đo Likert 5 mức độ 44

Bảng 4.1 Mô tả mẫu khảo sát 49

Bảng 4.2 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo các yếu tố của công bằng tổ chức 50

Bảng 4.3 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên……… 51

Bảng 4.4 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo kết quả công việc…… 51

Bảng 4.5 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett thang đo công bằng tổ chức 52

Bảng 4.6 Kết quả phân tích nhân tố các thành phần của công bằng trong tổ chức 52

Bảng 4.7 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett thang đo mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên 53

Bảng 4.8 Kết quả phân tích nhân tố các thành phần của thang đo mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên 53

Bảng 4.9 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett thang đo kết quả công việc 54

Bảng 4.10 Kết quả phân tích nhân tố các thành phần của thang đo kết quả công việc 54

Bảng 4.11 Ma trận tương quan giữa công bằng tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên 56

Bảng 4.12 Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội theo R2 57

Bảng 4.13 Kết quả kiểm định ANOVA mô hình hồi quy tuyến tính bội 57

Bảng 4.14 Kết quả hồi quy tuyến tính ảnh hưởng của công bằng tổ chức đến mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên 58

Bảng 4.15 Ma trận tương quan giữa mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc 60 Bảng 4.16 Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đơn theo R2 61 Bảng 4.17 Kết quả kiểm định ANOVA mô hình hồi quy tuyến tính đơn 61 Bảng 4.18 Kết quả hồi quy tuyến tính của mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên đến kết

quả công việc 62

Bảng 4.19 Kết quả kiểm định giả thuyết 64 Bảng 5.1 Thống kê mô tả các giá trị thang đo 70

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của Murphy và cộng sự (2003) 23

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Burton và cộng sự (2008) 24

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Tziner và cộng sự (2008) 25

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Ishak và Alam (2009) 26

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu của Walumbwa và cộng sự (2009) 28

Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu của Shan và cộng sự (2015) 29

Hình 2.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất 35

Hình 3.1.Quy trình nghiên cứu 37

Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu sau phân tích hồi quy 63

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do chọn đề tài

Thế giới kinh doanh đang thay đổi một cách mạnh mẽ với sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn, các tổ chức luôn phải đối mặt với nhiều vấn đề quan trọng quyết định đến sự tồn tại của tổ chức Trong đó, nguồn lực con người góp phần rất lớn vào sự thành công của tổ chức Để duy trì và phát triển nguồn nhân lực giỏi thì việc phát huy và nâng cao kết quả công việc của mỗi nhân viên là một trong những yếu tố then chốt và có ý nghĩa quan trọng hơn bao giờ hết trong công tác quản lý của mọi tổ chức ngày nay

Việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên đã được nghiên cứu nhiều trên phạm vi toàn thế giới Trong đó, yếu tố mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên trong tổ chức ngày càng được chú trọng, quan tâm nhiều hơn Đây là một mối quan hệ tiếp cận hai chiều giữa nhân viên và lãnh đạo của mình dựa trên sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau, duy trì một mối quan hệ cùng có lợi cho cả hai, tạo mối quan hệ hiệu quả trong công việc (Graen và Uhl-Bien, 1995) Và theo thời gian, một mô hình có đi có lại hình thành, dẫn đến một sự cân bằng nhận thức trong việc trao đổi các mối quan hệ (Blau, 1964) Nhân viên ở lại tổ chức khi họ có mối quan hệ chặt chẽ với công việc của mình và với tổ chức nơi mình làm việc, đặc biệt là với cấp trên của mình luôn tạo cơ hội cho nhân viên tương tác xã hội nhiều hơn với cấp trên cả trong và ngoài công việc, là một trong những cơ sở giúp nhân viên hoàn thành công việc trôi chảy, suôn sẻ, đạt kết quả công việc cao hơn, qua đó tạo cho họ sự nảy sinh tình cảm gắn bó lâu dài với tổ chức và cố gắng hết sức mình cống hiến vào sự thành công của tổ chức (Dansereau, Graen và Haga (1975) Vì thế,

để nâng cao mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên thì công bằng tổ chức được xem là một biến số quan trọng có ảnh hưởng đáng kể đến sự gia tăng mối quan hệ này Theo Fernandes và Awamleh (2006), công bằng trong tổ chức mô tả nhận thức của

cá nhân về sự công bằng trong cách cư xử nhận được trong một tổ chức và hành vi phản ứng của họ đối với sự nhận thức đó Một công ty hay một tổ chức muốn phát

triển và tồn tại thì đó không những là nơi mà nhân viên được cung cấp chất lượng làm việc tốt mà còn được hưởng sự công bằng Sự công bằng mang lại sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức, đặc biệt có tác động đáng kể tới mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, từ đó góp phần giữ vững một bộ máy nhân sự làm việc hiệu quả

Các khái niệm về công bằng tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, kết quả công việc được thảo luận rộng rãi (Burton và cộng sự, 2008; Walumbwa và cộng sự, 2009; Wang và cộng sự, 2010; Shan và cộng sự, 2015) và được đề xuất rằng thông qua công bằng trong tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên sẽ ngày càng được gia tăng và gắn bó mật thiết với nhau hơn dẫn đến các hành vi tích cực nâng cao hiệu suất và hiệu quả lao động, từ đó có thể giúp tổ chức trở thành nơi hấp dẫn để làm việc và giữ được nhân viên tốt nhất

Việc đối xử công bằng trong doanh nghiệp đang là đề tài cấp thiết trong môi trường làm việc nhằm nâng cao mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên trong tổ chức từ

đó đạt được kết quả công việc cao nhất Với sự quan trọng của nó thì nhận thức của nhân viên về công bằng trong tổ chức (Greenberg, 1987) có một ý nghĩa rất lớn tại nơi làm việc giúp giảm thiểu những hành vi lệch lạc và tăng tính bền vững của tổ chức Hơn nữa, việc đầu tư thích hợp cho nhân viên nhận thức về sự công bằng tại nơi làm việc sẽ giúp nhân viên có thể tập trung hoàn toàn với công việc và có trách nhiệm đóng góp vào công ty hay tổ chức, bên cạnh đó còn giúp ngăn chặn sự thất thoát tài nguyên nguồn nhân lực

Riêng đối với ngành Thực phẩm - đồ uống ở Việt Nam hiện nay là một trong những ngành đang được chú trọngvà có tốc độ phát triển nhanh nhất trong thời gian qua, đặc biệt tại các thành phố lớn như Hồ Chí Minh, Hà Nội hay Đà Nẵng… Nguồn nhân lực làm việc trong ngành này thường được đào tạo về những kỹ năng chuyên môn bài bản, công việc thường không có giờ giấc cố định, chịu ảnh hưởng bởi nhiều nguồn thông tin từ các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong Vì thế, công việc luôn đòi hỏi các nhân viên của ngành phải tuân thủ theo những quy trình, thủ tục chặt chẽ và thường xuyên được đổi mới liên tục; cũng như áp lực công việc lớn do luôn phải nâng cao kỹ năng chuyên môn để hoàn thành chỉ tiêu được giao

Ngoài ra, với mức độ cạnh tranh cao trong việc chăm sóc và phát triển khách hàng giữa các doanh nghiệp Thực phẩm - đồ uống với nhau, cũng như các chi nhánh trong cùng một doanh nghiệp và giữa các nhân viên làm việc trong cùng một đơn vị luôn diễn ra hàng ngày Điều này tác động đáng kể đến việc duy trì và cải thiện các mối quan hệ với đồng nghiệp và người quản lý

Có một thực trạngđáng lo ngại đang diễn ra trong ngànhnày đó là, kết quả công việc của nguồn lực trong ngành chưa đạt được giá trị cao, kỹ năng chuyên môn giữa các nhân viên trong ngành có sự chênh lệch, gây ra tình trạng mất ổn định

về nhân sự cùng với tốn kém chi phí để đào tạo nhân sự Một trong những nguyên nhân dẫn tới vấn đề trên là mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên chưa được hài hòa, giữa họ vẫn chưa tìm được tiếng nói chung, do đó gây nên tình trạngbất mãn trong công việc khiến nhiều nhân viên chán nản, làm việc không hiệu quả, và nguồn gốc sâu xa ảnh hưởng tới mối quan hệ ấy là vấn đề công bằng trong tổ chức Hơn nữa, trong điều kiện môi trường kinh doanh cạnh tranh diễn ra không ngừng và gay gắt như hiện nay, cùng với đặc điểm công việc cũng như môi trường làm việc tương đối khắc nghiệt, ngành Thực phẩm - đồ uống ngày càng phải đối mặt với nhiều vấn đề quan trọng, trong đó có việc giữ chân nguồn nhân lực chủ chốt thông qua việc nâng cao mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, một trong những yếu tố quan trọng giúp cải thiện và nâng cao mối quan hệ này là việc nhân viên nhận thức được trong môi trường làm việc của họ được đối xử công bằng về nhiều mặt Điều này góp phần nâng cao thái độ tích cực và hiệu quả trong công việc Đây là việc làm cần thiết để mang lại sự ổn định và phát triển bền vững cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực Thực phẩm - đồ uống

Ngày nay, mối quan tâm của người lao động đối với sự công bằng mà họ nhận được trong tổ chức ngày càng lớn và đã trở thành đòi hỏi thiết yếu tại hầu hết các tổ chức thuộc nhiều lĩnh vực của nền kinh tế, trong đó có ngành Thực phầm - đồ uống Do đó, việc nâng cao sự công bằng trong tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên nhằm làm tăng kết quả công việc của nhân viên là việc làm quan trọng để mang lại sự thành công cho các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực này Tuy nhiên lại

chưa có nghiên cứu định lượng nào được thực hiện cho các doanh nghiệp trong ngành Thực phẩm - đồ uống Vì vậy trong luận văn này, tác giả tập trung vào việc

nghiên cứu “Ảnh hưởng của công bằng tổ chức đến mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc của nhân viên: trường hợp ngành Thực phẩm - đồ uống tại TP.HCM” để góp phần giúp các nhà quản trị trong ngành Thực phẩm - đồ

uống tại TP.HCM nói riêng cũng như doanh nghiệp cả nước nói chung nhận ra được các yếu tố công bằng trong tổ chức có ảnh hưởng đến mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, từ đó việc đẩy mạnh nhận thức công bằng trong tổ chức nhằm gia tăng sự gắn kết mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, giúp nâng cao kết quả công việc, góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu:

- Xác định các yếu tố chính của công bằng tổ chức ảnh hưởng đến mối quan

hệ lãnh đạo - nhân viên

- Xây dựng và kiểm định mô hình ảnh hưởng của công bằng tổ chức đến mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc của nhân viên trong ngành Thực phẩm - đồ uống ở TP.HCM

- Đề xuất một số hàm ý nhằm gia tăng sự công bằng trong tổ chức để thúc đẩy mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, từ đó gia tăng kết quả công việc của nhân viên trong ngành Thực phẩm - đồ uống ở TP.HCM

1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: công bằng tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, kết quả công việc và mối quan hệ giữa chúng

Đối tượng khảo sát: nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp trong ngành thực phẩm - đồ uống tại TP.HCM

Phạm vi nghiên cứu: tại các doanh nghiệp trong ngành Thực phẩm - đồ uống

ở TP.HCM và nghiên cứu được thực hiện từ tháng 8/2016 đến tháng 11/2016

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu vận dụng chủ yếu là phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Phương pháp nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung nhằm điều chỉnh, bổ sung các yếu tố thành phần và thang đo cho phù hợp với điều kiện của các doanh nghiệp trong ngành Thực phẩm - đồ uống tại TP.HCM

Nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng cách gửi trực tiếp bảng câu hỏi điều tra đến các nhân viên (đang làm việc tại các doanh nghiệp trong ngành Thực phẩm - đồ uống tại TP.HCM), sau đó sẽ thu lại bảng câu hỏi để tiến hành phân tích mẫu điều tra

Dữ liệu thu thập được kiểm định bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Anpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính… thông qua phần mềm SPSS 20.0

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Về mặt khoa học: Bổ sung vào hệ thống thang đo công bằng tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, kết quả công việc của nhân viên phù hợp với điều kiện Việt Nam hiện nay

Về mặt thực tiễn: Kết quả nghiên cứu này giúp cho các tổ chức trong doanh nghiệp hiểu rõ hơn ảnh hưởng của công bằng tổ chức đến mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc của nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả công việc, từ

đó nâng cao kết quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Ngoài ra, kết quả nghiên cứu này còn làm cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo

về mô hình đo lường sự ảnh hưởng công bằng tổ chức đến mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc của nhân viên trong những lĩnh vực khác nói chung tại Việt Nam

1.6 Cấu trúc luận văn

Bài nghiên cứu được kết cấu thành 5 chương:

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu - Trình bày lý do hình thành đề tài, đối

tượng, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu - Trình bày cơ sở lý thuyết

liên quan đến các khái niệm nghiên cứu như: công bằng tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, kết quả công việc; các nghiên cứu trước có liên quan Từ đó tác giả xây dựng giả thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu – Trình bày quy trình nghiên cứu và kiểm

định các thang đo để đo lường các khái niệm nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu – Trình bày thông tin về mẫu khảo sát, kiểm định

mô hình đo lường các khái niệm nghiên cứu, phân tích các kết quả đạt được

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị - Trình bày tóm tắt nội dung và kết quả

nghiên cứu, đề xuất hàm ý cho nhà quản trị liên quan đến các yếu tố của công bằng

tổ chức nhằm thúc đẩy mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc của nhân viên Đồng thời nêu lên hạn chế của đề tài và đề nghị hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 2 sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết của nghiên cứu này bao gồm: Các khái niệm về công bằng tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, kết quả công việc và mối quan hệ giữa chúng; một số nghiên cứu trước đây; đề xuất mô hình nghiên cứu và giả thuyết về mối quan hệ giữa các thành phần của công bằng tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc của nhân viên

2.1 Công bằng tổ chức (Organizational Justice)

2.1.1 Khái niệm công bằng tổ chức

Sự khởi đầu về công bằng tổ chức bắt nguồn từ thuyết không thiên vị (Adams, 1963, 1965) và sự nhấn mạnh về nhận thức bất bình đẳng (Festinger, 1957), một nhân viên bị bất bình đẳng trong công việc thì mọi thứ sẽ diễn ra không như họ mong đợi

Khái niệm công bằng trong tổ chức được đưa ra bởi Greenberg (1986), đề cập chủ yếu đến những nhận thức về sự công bằng và bình đẳng trong các vấn đề liên quan đến công việc của các cá nhân trong một tổ chức Công bằng trong tổ chức có thể giúp giải thích tại sao người nhân viên phản ứng lại các kết quả không công bằng hoặc các quá trình không phù hợp và những tác động qua lại giữa chúng (Alsalem và Alhaiani, 2007)

Theo AlZu’bi (2010), công bằng trong tổ chức là cách thức mà nhân viên nhận thức về sự công bằng với những gì xứng đáng phải nhận được và những gì họ thực sự nhận được từ tổ chức Nhân viên sẽ rất hài lòng khi nhận thấy rằng tổ chức quan tâm đến chất lượng công việc và lợi ích của họ một cách công bằng, khi đó tự

họ sẽ có thái độ tích cực, trung thành với tổ chức và cố gắng thực hiện công việc hiệu quả (Fatt và cộng sự, 2010)

Vì công bằng trong tổ chức là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của cá nhân trong một tổ chức, nên khi nhận thức có sự bất công thì sẽ dẫn đến sự không hài lòng của nhân viên và sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất của họ và mục tiêu của tổ chức (Kamran Iqbal, 2013)

Theo Cropanzano và cộng sự (2007), công bằng trong tổ chức gia tăng sự kết nối chặt chẽ và mật thiết giữa các nhân viên cùng làm việc với nhau trong tổ chức, trong khi sự bất công bằng như là một dung môi ăn mòn và phá hủy dần sự liên kết này và làm ảnh hưởng tiêu cực tới sự phối hợp đồng bộ của toàn tổ chức

Những nguyên tắc chung của công bằng trong tổ chức (Hoy và Tarter, 2004)

có thể được tóm tắt như sau:

- Nguyên tắc về bình đẳng (Equality) chỉ ra rằng, những đóng góp của cá nhân

cho tổ chức sẽ tỷ lệ thuận với thu nhập của họ

- Nguyên tắc về nhận thức (Perception) gia tăng nhận thức về hiệu quả của công

bằng đến từng cá nhân trong tổ chức

- Nguyên tắc về cộng hưởng (Polyphony) chỉ ra rằng việc các cá nhân tham gia

đóng góp và xây dựng vào quá trình ra quyết định sẽ giúp đưa ra những quyết định hợp lý và đúng đắn hơn

- Nguyên tắc về công bằng giữa các cá nhân (Interpersonal Justice) điều này hàm

ý rằng những hành vi tử tế, tôn trọng và chín chắn với người khác sẽ được biểu dương để nâng cao công bằng trong tổ chức

- Nguyên tắc nhất quán (Consistency) chỉ ra rằng, sự nhất quán trong lãnh đạo là

điều cần thiết để tạo cho cấp dưới một nhận thức về công bằng không có thiên vị và bất công

- Nguyên tắc bình đẳng về chính trị và xã hội (Political and Social equality) đó là

điều cần thiết để tổ chức có thể chia sẻ với nhân viên và lấy được ý kiến của các cá nhân nhằm đưa ra quyết định cuối cùng

- Nguyên tắc điều chỉnh (Correction) liên quan đến sự cải thiện những quyết định

sai hay có ảnh hưởng không tốt đến tổ chức

Như vậy, nhân viên sẽ hài lòng khi nhận thấy tổ chức quan tâm đến chất lượng công việc và lợi ích của họ một cách công bằng, khi đó họ sẽ cố gắng thực hiện công việc hiệu quả hơn (Fatt và cộng sự, 2010) Vì vậy nghiên cứu này đã tiếp cận khái niệm của Fatt và cộng sự (2010) để thiết lập mô hình nghiên cứu

2.1.2 Đo lường công bằng tổ chức

Theo Sweeney và McFarlin (1997), thì công bằng trong tổ chức chỉ bao gồm

2 thành phần: công bằng về thủ tục và công bằng trong phân phối Tuy nhiên, công bằng phân phối và công bằng thủ tục vẫn chưa đủ để lý giải những bất công mà người lao động cảm nhận tại nơi làm việc Do đó, khái niệm công bằng được bổ sung thêm một thành phần đó là công bằng trong ứng xử giữa người quản lý và nhân viên (Niehoff và Moorman, 1993) Tuy vậy, cũng cùng thời gian đó, nghiên cứu của Greenberg (1993) lại đề xuất mở rộng thêm việc xác định thành phần công bằng thông tin Vì vậy, vào năm 2001, nghiên cứu của Colquitt đã kết luận có 4 yếu

tố thuộc công bằng tổ chức đó là: công bằng phân phối, công bằng thủ tục, công bằng trong ứng xử giữa người quản lý và nhân viên, và công bằng thông tin

Kế thừa nghiên cứu của Colquitt (2001) thì nghiên cứu của Walumbwa và cộng sự (2009) cũng đã đo lường công bằng tổ chức với 4 yếu tố là: công bằng phân phối, công bằng thủ tục, công bằng trong ứng xử giữa người quản lý và nhân viên,

và công bằng thông tin

Năm 2010, thì Wang và cộng sự lại đề xuất 3 yếu tố của công bằng tổ chức,

đó là: công bằng phân phối, công bằng thủ tục, công bằng trong ứng xử giữa người quản lý và nhân viên

Gần đây, mô hình nghiên cứu của Tziner và cộng sự (2015) cũng kế thừa từ nghiên cứu của Colquitt (2001) đã đo lường công bằng tổ chức với 4 yếu tố: công bằng phân phối, công bằng thủ tục, công bằng trong ứng xử giữa người quản lý và nhân viên, công bằng thông tin

Trong nghiên cứu này, tác giả kế thừa quan điểm củaColquitt (2001) và kế thừa mô hình của Shan và cộng sự (2015), vì các thành phần của công bằng tổ chức: công bằng phân phối, công bằng thủ tục, công bằng trong ứng xử giữa người quản

lý và nhân viên, và công bằng thông tin, là những thành phần khá phổ biến và nó đã nhận được sự tán đồng và nhất trí cao của các nhà nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam về tính hoàn thiện và đầy đủ nhất của nghiên cứu về công bằng trong tổ chức

Công bằng phân phối (Distributive justice) đề cập đến nhận thức về công

bằng của nhân viên đối với phân bổ thu nhập trong tổ chức, về kết quả mà họ nhận được (Adams, 1965) Nhận thức về một sự phân phối bất công trong công việc sẽ tạo ra những căng thẳng trong một cá nhân và cá nhân đó được thúc đẩy để giải quyết những căng thẳng (Adams, 1965) Khi nhân viên được trả lương thấp, họ bắt đầu giảm mức độ thực hiện công việc xuống (Masterson và cộng sự, 2000; Cropanzano và Prehar, 1999), ngược lại khi họ được trả lương cao họ bắt đầu làm việc nhiều hơn, đầu tư vào công việc nhiều hơn để tăng cường hiệu quả cao trong công việc (Adams và Freedman, 1976; Greenberg, 1982)

Nhân viên nhận thức có sự công bằng phân phối khi kết quả mà họ nhận được tương xứng với những nỗ lực hay hiệu quả làm việc của họ (Coquit và cộng

sự 2007) Nhân viên sẽ tích cực tham gia trong việc phát triển tổ chức khi các cấp trên của họ làm cho rõ ràng về quyền lợi và trách nhiệm làm việc của họ trong tổ chức đó (Sinh và cộng sự, 2011) Khi việc phân phối kết quả được đánh giá là không công bằng sẽ dẫn đến việc nhân viên nhận thức về sự đối xử không công bằng (Adams, 1965; Masterson và cộng sự, 2000; Cropanzano và Prehar, 1999; Adams và Freedman, 1976; Greenberg, 1982; Hasan Ali Al-Zu’bi, 2010)

Công bằng phân phối dựa trên đánh giá sự công bằng của kết quả công việc bao gồm mức lương, lịch làm việc, khối lượng công việc, trách nhiệm công việc và phần thưởng (Niehoff và Moorman, 1993; Shan và cộng sự 2015)

Công bằng thủ tục (Procedural justice) là dạng quan trọng thứ hai của công

bằng tổ chức, liên quan đến nhận thức về sự công bằng của các thủ tục sử dụng trong quá trình ra quyết định, sự công bằng của những đánh giá về quá trình hoặc cách thức mà các quyết định phân bổ được thực hiện, nó quy cho công bằng về phương tiện để giành được các kết quả (Thibaut và Walker, 1975) Lind và Tyler (1988) đã định nghĩa công bằng thủ tục là sự công bằng của quá trình mà kết quả được xác định, theo đó nhân viên có thể nhận thức được tính nghiêm túc trong quá trình làm việc để nhận được kết quả mong muốn Công bằng thủ tục là công bằng

trong việc được đưa ra quan điểm, đóng góp ý kiến, cơ hội được lắng nghe đối với những thủ tục, quy trình trong tổ chức (Bayles, 1990; DeConinck, 2010)

Như vậy, công bằng thủ tục là mức độ mà những người bị ảnh hưởng bởi quyết định mà họ nhận được một cách công bằng và được hướng dẫn rõ ràng về các quyết định đó (Folger và Greenberg, 1985; Greenberg, 1987; Lind và Tyler, 1988; Tyler và Bies, 1990)

Công bằng thủ tục dựa trên đánh giá sự công bằng trong quá trình ra quyết định bao gồm sự đảm bảo thu thập thông tin chính xác và không thiên vị; sự thống nhất, đầy đủ và rõ ràng của các quyết định và quá trình khiếu nại của nhân viên để phản đối quyết định của cấp trên (Niehoff và Moorman, 1993; Shan và cộng sự, 2015)

Công bằng ứng xử giữa người quản lý và nhân viên (Interactional justice)

Công bằng trong ứng xử được định nghĩa như bản chất mối quan hệ giữa đồng nghiệp/cấp dưới với người giám sát, quản lý/cấp trên (Mohyeldin và Tahire, 2007),

là nhận thức về sự tôn trọng và tính đúng đắn trong cách ứng xử của người quản lý với nhân viên của mình Các nhà nghiên cứu về công bằng trong tổ chức đã phát triển khái niệm về công bằng trong ứng xử giữa người quản lý và nhân viên là chất lượng của cách cư xử giữa người quản lý đối với nhân viên trong việc ban hành các thủ tục tổ chức (Bies và Moag, 2001)

Nhận thức công bằng ứng xử của nhân viên chủ yếu hướng vào người lãnh đạo của họ khi truyền đạt những chính sách, quy trình của tổ chức (Cohen – Charash và Spector, 2001) Thông qua những giao tiếp, những lời nói, hành vi hay ứng xử của lãnh đạo sẽ có tác động rất lớn đến nhận thức của nhân viên Lãnh đạo

có thể khuyến khích nâng cao ý thức của nhân viên về giá trị và tinh thần làm việc nhóm giữa các nhân viên bằng cách cung cấp công bằng ứng xử với các cá nhân (Burton và cộng sự, 2008) Công bằng ứng xử là mối quan hệ tương tác qua lại giữa các đồng nghiệp/cấp dưới với người giám sát, quản lý không phải do vấn đề thủ tục hay phân phối mà họ quan tâm thực sự hơn về vấn đề tương tác Các nhân viên nhận thức về mối quan hệ của mình với người cấp trên trực tiếp là tốt sẽ cảm nhận

tích cực hoạt động của mình so với những người nhận thức về mối quan hệ của mình với người cấp trên của mình là tiêu cực (Suliman, 2000)

Nếu mối quan hệ được đánh giá là thiếu tôn trọng hoặc không đúng đắn sẽ mang lại nhận thức về sự đối xử bất công (Bies và Moag, 2001; Mohyeldin và Tahire, 2007; Cohen – Charash và Spector, 2001; Niehoff và Moorman, 1993; Shan

và cộng sự, 2015)

Theo Shan và cộng sự (2015), để đảm bảo sự công bằng trong tổ chức, lãnh đạo nên giữ những chuẩn mực đạo đức của việc cư xử liên quan đến tất cả các nhân viên trong quá trình ra quyết định Bởi vì khi nhân viên nhận thấy lãnh đạo của họ

có những phẩm chất của sự tôn trọng, lịch thiệp, trung thực, họ sẽ cảm thấy an toàn hơn và tin tưởng vào lãnh đạo của họ hơn (Shan và cộng sự, 2015)

Công bằng thông tin (Informational Justice) Công bằng thông tin nghĩa là thông tin trong tổ chức được công khai, minh bạch; các cá nhân được cung cấp đầy

đủ thông tin; được quyền yêu cầu cấp trên cung cấp thông tin và quyền chia sẻ thông tin với đồng nghiệp khác (Al­Zu’bi, 2010)

Công bằng thông tin theo Bies và Moag (1986) tập trung vào những giải thích được cung cấp cho những người được truyền đạt thông tin về lý do tại sao những qui trình đã được sử dụng một cách chắc chắn hay tại sao kết quả đầu ra được phân phối trong một kiểu cách nhất định

Greenberg (1993) và Colquit (2001) đã đề cập đến công bằng thông tin liên quan đến sự thích hợp và tính trung thực của những giải thích được mang đến trong nơi làm việc Theo đó, Sam Fricchione (2006) khẳng định mức độ nhận thức về công bằng thông tin giữa người nhân viên và nhà quản lý sẽ cao hơn khi những sự giải thích thực sự thỏa đáng Theo Cropanzano và cộng sự (2007) công bằng thông tin đề cập đến việc cung cấp thông tin trung thực và xác nhận rõ ràng của người nhân viên và cấp quản lý cho dù mọi thứ xảy ra không như mong muốn

Công bằng thông tin sẽ được nhân viên cảm nhận khi lãnh đạo có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân của họ (Colquit, 2001), và khi lãnh đạo truyền đạt những chính sách, quy trình của tổ chức với những lý do hợp lý được giải thích kỹ lưỡng,

thảo luận một cách rõ ràng về quyết định liên quan đến công việc của nhân viên

(Niehoff và Moorman, 1993; Shan và cộng sự, 2015) Khi việc đánh giá thông tin không đúng sự thật và không đầy đủ sẽ dẫn đến nhận thức về sự đối xử bất công (Bies và Moag, 1986;Greenberg, 1993; Colquit, 2001)

Có nhiều tranh luận về công bằng trong ứng xử giữa người quản lý và nhân viên là một thành phần thứ ba của công bằng trong tổ chức hay chỉ thuộc phần con của công bằng thủ tục Bies (2001) đã đề xuất công bằng trong ứng xử giữa người quản lý và nhân viên là loại thứ ba của công bằng trong tổ chức, vì việc thảo luận công bằng trong ứng xử giữa người quản lý và nhân viên diễn ra trong bối cảnh của một quá trình ra quyết định trong công việc của các tổ chức nên nó đã bị hiểu sai như là một tiểu phần của công bằng thủ tục và do đó được Bies (2001) nhấn mạnh rằng công bằng trong ứng xử giữa người quản lý và nhân viên là khác biệt với công bằng thủ tục vì khái niệm này thể hiện chất lượng ứng xử giữa người quản lý đối với nhân viên trong quá trình ban hành và thực hiện các thủ tục chính thức của tổ chức (Bies, 2001; Cohen-Charash và Spector, 2001)

Công bằng ứng xử giữa người quản lý với nhân viên được bắt đầu bởi Bies

và Moag (1986) là sự cam kết công bằng trong ứng xử trong quá trình trao đổi xã hội (Cropanzano và Greenberg, 1997) Nó liên quan tới tính thích hợp của việc chia

sẻ thông tin và tránh những nhận xét khó chịu Colquitt và cộng sự (2001) và Greenberg (1993) đã xem xét về công bằng ứng xử giữa người quản lý và nhân viên dưới sự phân loại của công bằng giữa quản lý với các cá nhân và công bằng thông tin Công bằng thông tin là việc chia sẻ thông tin liên quan và phù hợp với nhân viên, trong khi công bằng giữa quản lý với các cá nhân có liên quan tới việc cư xử của người quản lý với nhân viên với sự tôn trọng, chân thành và lịch sự (Cropanzano và cộng sự, 2007) Mặt khác, theo quan điểm của Niehoff và Moorman (1993) thì khi các nhà lãnh đạo cung cấp đầy đủ, trung thực và đưa ra những lý do thuyết phục, hợp lý cho quyết định của mình, nó được coi là công bằng thông tin, nhưng khi các nhà lãnh đạo đối xử với nhân viên của họ một cách tôn trọng, nó có nhiều khả năng hơn được coi như công bằng ứng xử giữa người quản lý

với nhân viên, do đó ông đề xuất các yếu tố của công bằng tổ chức chỉ gồm 3 yếu tố

đó là:công bằng phân phối, công bằng thủ tục, công bằng trong ứng xử giữa người quản lý và nhân viên (Niehoff và Moorman, 1993; Shan và cộng sự, 2015)

Tuy nhiên, các nghiên cứu về công bằng trong tổ chức của Greenberg (1993); Folger và Cropanzano (1998) và đáng chú ý là Colquitt (2001) đã đề nghị chia nhỏ hơn nữa công bằng ứng xử thành hai loại riêng biệt: công bằng trong ứng

xử giữa nhà quản lý và nhân viên và công bằng thông tin Ngoài ra, Colquitt (2001)

đã chứng minh rằng một mô hình bốn yếu tố (bao gồm cả công bằng phân phối, công bằng thủ tục, công bằng trong ứng xử giữa người quản lý và nhân viên, và công bằng thông tin) phù hợp với những dữ liệu tốt hơn so với một mô hình hai hoặc ba yếu tố Nghiên cứu của Colquitt (2001) và Burton và cộng sự (2008) cũng cho thấy rằng mỗi một trong bốn thành phần có giá trị tiên đoán những kết quả quan trọng khác nhau cho tổ chức

Tóm lại, nghiên cứu này đồng tình với quan điểm của Greenberg (1993) và

Colquit (2001) rằng, công bằng trong tổ chức bao gồm 4 thành phần chính đó là: công bằng phân phối, công bằng thủ tục, công bằng trong ứng xử giữa người quản

lý và nhân viên, và công bằng thông tin

2.2 Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên (Leader-member exchange)

Lý thuyết mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên - Leader-Member Exchange (LMX) cho rằng các lãnh đạo có thái độ cư xử khác nhau trong việc trao đổi đối với cấp dưới trong tổ chức (Dansereau, Graen, và Haga, 1975; Graen và Cashman, 1975; Liden và Graen, 1980; Graen, Novak, và Sommerkamp, 1982; Graen và Scandura, 1987)

Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên là quá trình các nhân viên thiết lập một mối quan hệ trao đổi xã hội đặc biệt với người giám sát của mình, và chất lượng của mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên có tác động tích cực đến kết quả công việc và sự hài lòng trong công việc (Gerstner và Day, 1997; Graen và Uhl-Bien, 1995)

Theo Dansereau, Graen và Haga (1975), mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên được nâng cao sẽ làm các thành viên tự mình cam kết mức độ đóng góp cao hơn

vào sự tham gia trong hoạt động của đơn vị, từ đó có thể đạt được những giá trị kết quả lớn hơn cho cả cấp trên và nhân viên Mối quan hệ này liên quan đến sự ảnh hưởng của việc ra quyết định từ cấp trên, sự giao tiếp cởi mở của cấp trên, cấp trên

hỗ trợ nhân viên về những khó khăn khi họ gặp phải trong công việc, hiểu và quan tâm đến những nhu cầu của nhân viên, từ đó làm cho nhân viên tin tưởng, ủng hộ vào lãnh đạo của mình và có thể đáp lại bằng sự nỗ lực làm việc lớn hơn cho sự thành công của toàn tổ chức (Dansereau, Graen và Haga, 1975)

Khái niệm về mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên là một mối quan hệ tiếp cận dựa trên hai chiều giữa nhân viên và lãnh đạo của mình (Graen và Uhl-Bien, 1995),

nó thể hiện ở việc các nhà lãnh đạo phát triển một sự tương tác qua lại với những nhân viên cấp dưới của họ, và chất lượng của mối quan hệ này có ảnh hưởng tới cam kết trách nhiệm công việc của cấp dưới, những thái độ trong công việc của cấp dưới và kết quả công việc của họ (Deluga, 1998) Các mối quan hệ này dựa trên sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau và thường là những mối quan hệ tình cảm được mở rộng ra ngoài phạm vi công việc (Bauer và cộng sự, 2015) Nâng cao mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên có thể thúc đẩy thực hiện công việc tích cực hơn và tăng cường hiệu quả của tổ chức (Liden và cộng sự, 1997) Đây được xem như là một mối quan

hệ có lợi cho cả nhân viên và lãnh đạo cũng như toàn bộ tổ chức (Nier, 2013)

Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên liên quan đến chất lượng của sự tương tác qua lại giữa lãnh đạo và nhân viên bao gồm các yếu tố như sự tôn trọng, sự hài lòng,

sự đóng góp và lòng trung thành (Liden và Maslyn, 1998) Rupp và Cropanzano (2002) đã cho rằng thay vì xây dựng mối quan hệ chỉ ngắn hạn tại nơi làm việc, nhân viên cũng cần tham gia vào các mối quan hệ trao đổi xã hội với lãnh đạo của mình vì đây là mối quan hệ gắn bó lâu dài góp phần đóng góp vào sự phát triển bền vững của tổ chức Quan hệ trao đổi xã hội ở đây là một mối quan hệ ngầm, trao đổi lợi ích với nhau, lợi ích này không chỉ dừng lại ở các yếu tố vật chất mà trong quan

hệ xã hội nó còn có thể là sự cảm thông, chia sẻ, cảm giác được tôn trọng, lòng quan tâm, tin tưởng, ủng hộ, hỗ trợ lẫn nhau… tức là những mối quan hệ tình cảm được mở rộng ra ngoài phạm vi công việc (Rupp và Cropanzano, 2002)

Liden và Maslyn (1998) cho rằng mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên thể hiện qua việc quan tâm của cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề khó khăn của nhân viên Mối quan tâm của cấp trên đối với những công việc khó khăn mà nhân viên của họ không giải quyết được là sự hỗ trợ, sự hướng dẫn của lãnh đạo Điều này cũng thể hiện ở vai trò của người lãnh đạo trong việc định hướng, giúp đỡ và hướng dẫn nhân viên của mình hoàn thành nhiệm vụ Khi sự giúp đỡ này được người lãnh đạo thể hiện tốt giúp cho người nhân viên nhanh chóng hoàn thành công việc, đạt được thành tích trong công việc, điều này làm họ không ngại khó khăn trong công việc và thúc đẩy họ hoàn thành công việc tốt hơn Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên được liên kết với nhau giữa nghĩa vụ, sự tôn trọng và tin tưởng (Graen và Uhl-Biên, 1995)

Janssen và Van Yperen (2004) chỉ ra rằng mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên thể hiện qua việc nhân viên công ty luôn được lãnh đạo và mọi người tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty Người lao động sẽ cảm thấy thoải mái với một người lãnh đạo thân thiện, biết lắng nghe và quan tâm đến lợi ích của

họ

Nghiên cứu của Shan và cộng sự (2015) đã chỉ ra rằng mối quan hệ lãnh đạo

- nhân viên thường nói lên rất nhiều về thành công của một công ty Nếu lãnh đạo

có thể nhận ra được những tiềm năng của nhân viên, thỏa mãn được những nhu cầu cũng như hiểu được những mong muốn của họ sẽ tích cực gia tăng mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn trong công việc của mình Khi họ cùng làm việc ăn ý, tạo được sự hài lòng về nhau, tin tưởng và ủng hộ nhau, họ sẽ tạo ra những kết quả công việc tốt và mang lại lợi nhuận cao cho tổ chức (Scandura và Graen, 1984)

Như vậy, mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên trong tổ chức không chỉ nâng cao

sự hài lòng của các nhân viên đối với tổ chức mà còn là động lực cho việc nỗ lực không ngừng phấn đấu của nhân viên để đạt được kết quả công việc cao nhất, góp phần thúc đẩy sự phát triển của tổ chức Vì thế, lý thuyết của Liden và cộng sự (1998), Shan và cộng sự (2015) được chọn để làm nền tảng cho nghiên cứu này

2.3 Kết quả công việc (Job performance)

Kết quả công việc là một khái niệm được sử dụng phổ biến trong các tổ chức

để xem xét năng lực của một người tại nơi người đó làm việc Có rất nhiều khái niệm về kết quả công việc: Định nghĩa của John P.Campbell mô tả kết quả công việc là điều mà một người đơn lẻ làm và dựa trên việc đánh giá mức độ cố gắng để đạt được kết quả trong công việc hiện tại bao gồm: thái độ cụ thể liên quan đến công việc, thái độ cụ thể không liên quan đến công việc, giao tiếp, nỗ lực, kỷ luật cá nhân, sự hỗ trợ đối với các thành viên khác trong nhóm, yếu tố trách nhiệm, quản lý

công việc (Campbell, 1990)

Theo Cascio (1989), kết quả công việc là kết quả của việc tiến hành các công việc mà tổ chức giao trách nhiệm thực hiện cho đội ngũ nhân sự của tổ chức đó

Kết quả công việc là những tiêu chuẩn dự báo hoặc những tiêu chuẩn chủ chốt được quy định trong một khuôn khổ, là công cụ để đánh giá kết quả của từng

cá nhân, từng nhóm và tổ chức (Hyrol và cộng sự, 2010)

Kết quả công việc là đầu ra hoặc là kết quả của một quá trình, là sự hoàn thành công việc với mức độ và mục tiêu được chấp nhận bởi một quy chuẩn (Manounchehr và cộng sự, 2012)

Kết quả công việc được Motowidlo (2003) định nghĩa là tổng giá trị của một

tổ chức đạt được từ tập hợp các hoạt động của tất cả các cá nhân thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định Kết quả của nhân viên được xác định trong quá trình đánh giá kết quả công việc bởi người sử dụng lao động có tính đến các yếu tố như kỹ năng lãnh đạo, quản lý thời gian, kỹ năng tổ chức và năng suất Thực tế đã chỉ ra rằng, khi nhân viên nhận thức được nhiệm vụ của mình đối với công việc được giao thì họ sẽ cố gắng hơn trong công việc, do đó kết quả công việc của họ sẽ tốt hơn

Năm 2004, Elias và Scarbrough đã định nghĩa kết quả công việc của nhân viên được xác định như một tiêu chí đánh giá khả năng và kết quả của nhân viên trong việc xây dựng các hệ thống lương, thưởng, kiểm tra và kiểm soát chất lượng lao động trong các doanh nghiệp Theo Rotundo và Sacket (2002); Stefanie K

Jonhnson và cộng sự (2009), kết quả công việc được định nghĩa là hành vi dưới sự kiểm soát cá nhân, được thúc đẩy bởi các mục tiêu của tổ chức

Một số nhà nghiên cứu như Fericelli và Sire (1996), Bourguignon (1997), và Gilbert và Charpentier (2004) đưa ra quan điểm về kết quả dựa trên ba khái niệm sau: (1) kết quả là một thành công và nó phụ thuộc vào các yếu tố của tổ chức hay con người; (2) kết quả của một hành động theo đó việc đánh giá kết quả là hoạt động hậu kiểm các kết quả đạt được; (3) kết quả là một hành động bởi nó dẫn tới thành công nhờ vào quy trình quản lý, thông tin về kết quả, quy trình xây dựng và kiểm tra các mục tiêu

Những nhân viên xuất sắc, có nhiều tham vọng cầu tiến sẽ xem việc đánh giá kết quả công việc như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp, và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp (Trần Kim Dung, 2011) Việc đánh giá kết quả công việc là một hoạt động hậu kiểm, đánh giá một quá trình hoạch định, tổ chức và thực hiện công việc, cũng như kiểm soát chất lượng công việc so với các mục tiêu đề ra Kết quả đã đạt được phụ thuộc vào nhiều yếu tố của

cá nhân và tổ chức (D’Amato và Alessia, 2011)

Một định nghĩa khác về kết quả công việc của nhân viên là mức độ về năng suất làm việc của một cá nhân, dựa trên hành vi và kết quả có liên quan đến công việc (Babin và Boles, 1998; trích Karatepe và Kilic, 2007) Theo tiêu chuẩn Baldrige: kết quả công việc đề cập đến kết quả đầu ra, kết quả thu được từ quá trình

và được cho phép so sánh, đánh giá tương đối với mục tiêu, kết quả quá khứ

Theo Nguyễn Đình Thọ và cộng sự (2012), kết quả công việc của nhân viên được đánh giá bởi sự tin tưởng nhân viên đó làm việc hiệu quả, sự hài lòng của bản thân nhân viên về chất lượng công việc thực hiện, đánh giá của cấp trên và đồng nghiệp

Theo Armenio Rego và cộng sự (2008), kết quả công việc được hiểu là việc hoàn thành nhiệm vụ được giao, phối hợp tốt đội nhóm, nhằm đạt được mục tiêu của cá nhân và của tổ chức, đòi hỏi nhân viên sử dụng hết năng lực, hành vi, kiến thức để hoàn thành công việc trong sự hỗ trợ của tổ chức Kết quả công việc là việc

đánh giá sự đóng góp của nhân viên trong hiệu suất tổng thể của tổ chức, sự đánh giá của nhân viên về hiệu quả công việc của họ, sự nỗ lực và sự sẵn sàng đáp ứng tiêu chuẩn thực hiện công việc (Shan và cộng sự, 2015)

Như vậy, kết quả công việc là cách các nhân viên sử dụng hết năng lực, kiến thức của mình để hoàn thành các công việc được giao một cách hiệu quả nhất trong

sự nỗ lực, đam mê công việc của chính họ và luôn sẵn sàng đáp ứng tiêu chuẩn công việc một cách tốt nhất (Shan và cộng sự 2015), và được đánh giá bởi sự tin tưởng nhân viên làm việc hiệu quả, sự hài lòng của bản thân nhân viên về chất lượng công việc thực hiện (Nguyễn Đình Thọ và cộng sự, 2012) Vì thế, định nghĩa kết quả công việc của Shan và cộng sự (2015); Nguyễn Đình Thọ và cộng sự (2012) được chọn để sử dụng cho nghiên cứu này

2.4 Mối quan hệ giữa công bằng tổ chức, quan hệ lãnh đạo - nhân viên và

kết quả công việc của nhân viên

2.4.1 Mối quan hệ giữa công bằng tổ chức và quan hệ lãnh đạo - nhân viên

Thuyết công bằng do J.S Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1965 Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức cũng như với cấp trên của mình, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả, nhiệt tình hơn trong việc mở rộng vai trò của mình và gắn bó hơn với tổ chức Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu

sự nỗ lực, làm việc đối phó… Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới

Shan và cộng sự (2015) đã xác nhận rằng công bằng tổ chức có ảnh hưởng tích cực đáng kể trong việc gia tăng mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên Nghiên cứu của Cohen-Charash và Spector (2001) và nghiên cứu của Scandura (1999) cũng ủng

hộ quan điểm cho rằng công bằng tổ chức là điều cần thiết để đẩy mạnh mối quan

hệ lãnh đạo - nhân viên

Tziner và cộng sự (2015) cũng đã chỉ ra rằng có mối quan hệ tích cực giữa công bằng tổ chức và quan hệ lãnh đạo - nhân viên Khi công bằng tổ chức được nâng cao thì nhân viên sẽ làm việc tích cực hơn, trao đổi với lãnh đạo nhiều hơn từ

đó gắn kết mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên

Sự tồn tại của công bằng trong tổ chức không chỉ ảnh hưởng đến nhận thức

về sự công bằng, mà còn ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên trong mối quan hệ của họ đối với cấp trên cũng như tổ chức nơi họ làm việc Thực tiễn không công bằng của các tổ chức thường dẫn đến sự thiếu nỗ lực và không hợp tác giữa các nhân viên, dẫn đến sự bất mãn và xa lánh của nhân viên đối với tổ chức và với cấp trên của mình (Chelladurai, 1999)

Các kết quả nghiên cứu gần đây cho thấy mối tương quan tích cực giữa công bằng tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên (Shan và cộng sự (2015); Piccolo

và cộng sự (2008); Erdogan và cộng sự (2006); Wan (2011); Tziner và cộng sự (2015); Lee (2001); Oginde (2013)

Như vậy, công bằng tổ chức có tác động tích cực đáng kể trong việc gia tăng mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, nhân viên và lãnh đạo sẽ hợp tác để hoàn thành tốt công việc, giúp tổ chức phát triển (Wan, 2011) từ đó năng suất lao động tăng, hiệu quả của tổ chức được nâng cao

2.4.2 Mối quan hệ giữa lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc

Masterson và cộng sự (2000) đã lý giải cho mối liên quan mật thiết giữa mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc, đó là khi lãnh đạo luôn ứng xử, giao tiếp với nhân viên một cách chân thành, tôn trọng; lãnh đạo quan tâm tới nhu cầu của họ, thỏa mãn được những mong muốn của họ, từ đó mối quan hệ tình cảm được mở rộng ra ngoài phạm vi công việc để đáp lại những gì mà họ nhận được từ cấp trên của mình Hay nói cách khác, khi nhân viên cảm nhận được mối quan hệ của mình với lãnh đạo càng gắn bó, họ sẽ phát huy nỗ lực tối đa, đẩy mạnh việc hoàn thành công việc và gia tăng kết quả cao hơn

Kết quả nghiên cứu của Cropanzano và cộng sự (2002); Masterson và cộng

sự (2000) cho thấy, mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên có ảnh hưởng đáng kể đến kết

quả công việc của nhân viên Khi nhân viên luôn tin tưởng vào cấp trên của họ sẽ

hỗ trợ họ, cùng giúp đỡ họ tháo gỡ vấn đề nếu họ gặp phải bất kỳ tình huống khó khăn nào, từ đó mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên sẽ càng được nâng cao và nhân viên sẽ càng nỗ lực, sẵn sàng thực hiện công việc với kết quả tốt hơn

Theo kết quả nghiên cứu của Walumbwa và cộng sự (2009) cũng cho thấy trong nghiên cứu của mình mối quan hệ tích cực giữa kết quả công việc và mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên Khi mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên trong tổ chức được nâng cao sẽ kích thích tinh thần làm việc của người lao động từ đó nâng cao kết quả công việc trong tổ chức

Siron và cộng sự (2015) cũng có kết luận tương tự khi cho thấy mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên đóng vai trò quan trọng dẫn đến sự hài lòng trong công việc và kết quả công việc của nhân viên trong tổ chức Bên cạnh đó mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên ngoài việc tác động tích cực vào sự hài lòng, thì yếu tố trên còn góp phần tăng cường sự cam kết với tổ chức của nhân viên, qua đó nâng cao kết quả và năng suất lao động của nhân viên (Lin và Ma, 2004)

Trong nghiên cứu của Burton và cộng sự (2008), mối quan hệ của công bằng

tổ chức (bao gồm công bằng thủ tục, công bằng phân phối, công bằng ứng xử giữa người quản lý và nhân viên, công bằng thông tin) kết hợp với mối quan hệ lãnh đạo

- nhân viên có ảnh hưởng mạnh tới kết quả công việc của nhân viên, đặc biệt công bằng ứng xử giữa người quản lý và nhân viên thông qua mối quan hệ lãnh đạo -

nhân viên có thể được xem là một yếu tố dự báo tốt và đầy đủ nhất của việc đạt

được kết quả công việc cao hơn so với công bằng phân phối và thủ tục (Wang và

xử giữa quản lý và nhân viên thông qua mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên có ảnh

hưởng nhiều hơn đến kết quả công việc Nếu công bằng trong tổ chức tăng cao sẽ tác động đến mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, từ đó nâng cao kết quả công việc trong tổ chức Kết quả cũng cho thấy rằng nhân viên làm việc hiệu quả hơn khi mối

quan hệ với lãnh đạo của họ được nâng cao

2.4.3 Một số nghiên cứu về ảnh hưởng của công bằng tổ chức đến mối quan

hệ lãnh đạo – nhân viên và kết quả công việc của nhân viên

 Nghiên cứu của Murphy và cộng sự (2003)

Murphy và cộng sự (2003) đã thực hiện nghiên cứu “Hiểu biết về sự lười

biếng xã hội: vai trò của công bằng tổ chức và các mối quan hệ trao đổi”

Nghiên cứu này nhằm đánh giá tác động của các yếu tố công bằng bao gồm: công bằng ứng xử giữa quản lý và nhân viên, công bằng phân phối đến sự lười biếng xã hội, trong đó mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và trao đổi nhóm giữa các nhân viên đóng vai trò trung gian giữa hai yếu tố của công bằng tổ chức và

sự lười biếng xã hội Nghiên cứu được thực hiện với cỡ mẫu là 124 nhân viên sản xuất và phỏng vấn những người quản lý trực tiếp của họ tại các công ty sản xuất ở miền Trung Tây Hoa Kỳ Phương pháp nghiên cứu sử dụng là nghiên cứu định tính (thông qua các cuộc phỏng vấn bán cấu trúc) và định lượng (thông qua khảo sát sau đó sử dụng mô hình cấu trúc tuyến tính để phân tích dữ liệu) Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố công bằng ứng xử giữa người quản lý và nhân viên có ảnh hưởng một cách tích cực đến mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và trao đổi nhóm - nhân viên, tuy nhiên trong nghiên cứu này thì công bằng phân phối lại có tác động không đáng kể đến mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên Bên cạnh đó sự lười biếng của nhân viên bị ảnh hưởng trực tiếp bởi bốn yếu tố bao gồm: Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên; trao đổi nhóm - nhân viên; mức độ công việc; tình cảm tiêu cực

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Murphy và cộng sự (2003)

Nguồn: Murphy và cộng sự, 2003, Quan hệ con người, 56(1), 61-84

 Nghiên cứu của Burton và cộng sự (2008)

Nghiên cứu “Liên kết giữa công bằng, kết quả công việc và quyền công

dân thông qua mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên” của Burton và cộng sự (2008)

đã thực hiện phỏng vấn 258 nhân viên và 34 quản lý đến từ các công ty sản xuất

quốc tế phía tây Hoa Kỳ Các nhà nghiên cứu sử dụng 2 phương pháp: nghiên

cứu định lượng (thông qua khảo sát, phân tích dữ liệu bằng AMOS) và nghiên cứu định tính (thông qua các cuộc phỏng vấn bán cấu trúc) Tác giả thực hiện đánh giá mối quan hệ giữa công bằng trong tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, kết quả công việc của nhân viên và quyền công dân trong tổ chức Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng 3 yếu tố của công bằng tổ chức bao gồm: công bằng phân phối, công bằng thủ tục, công bằng ứng xử giữa quản lý và nhân viên đều có tác động đáng kể tới mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, trong đó công bằng ứng xử giữa quản lý và nhân viên có tác động mạnh hơn đáng kể so với công bằng phân phối và công bằng thủ tục Kết quả cũng chỉ ra rằng thông qua vai trò trung gian của mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, các yếu tố của công bằng tổ chức đều có ảnh hưởng tích cực tới kết quả công việc và quyền công dân

Trao đổi nhóm - nhân viên

Sự lười biếng xã hội

Mức độ công việc

Tình cảm tiêu cực

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Burton và cộng sự (2008)

Nguồn: Burton và cộng sự, 2008, Tạp chí Kinh doanh và Tâm lý học 23(1-2), 51-61

 Nghiên cứu của Tziner và cộng sự (2008)

Tziner và cộng sự (2008) đã thực hiện nghiên cứu với đề tài “Công bằng,

mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc: Có phải các mối quan

hệ giữa chúng bị gián tiếp ảnh hưởng thông qua văn hóa tổ chức?” Tác giả

thực hiện nghiên cứu với 75 nhân viên của một tổ chức dịch vụ công cộng tại Israel Nghiên cứu xây dựng mô hình cấu trúc tuyến tính bao gồm 3 thành phần của công bằng tổ chức đó là: công bằng phân phối, công bằng thủ tục, công bằng ứng xử giữa quản lý và nhân viên ảnh hưởng tới mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc, trong đó 2 yếu tố của văn hóa tố chức bao gồm: hỗ trợ nhân viên và sự quan tâm của tổ chức đều ảnh hưởng trực tiếp tới công bằng tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên Phương pháp nghiên cứu sử dụng là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng (khảo sát, thu thập dữ liệu) Kết quả nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa công bằng tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên trong tổ chức, qua đó nâng cao kết quả công việc trong tổ chức thông qua 2 yếu tố trung gian của văn hóa tổ chức là: hỗ trợ nhân viên và sự quan tâm

Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên

Kết quả công việc

Quyền công dân Công bằng

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Tziner và cộng sự (2008)

Nguồn: Tziner và cộng sự, 2008, Báo cáo tâm lý, 2008, 103,516-526

 Nghiên cứu của Ishak và Alam (2009)

Ishak và Alam (2009) với đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của mối quan hệ

lãnh đạo - nhân viên, công bằng tổ chức và hành vi công dân tổ chức: Nghiên cứu thực nghiệm” nhằm mục đích đánh giá mối quan hệ giữa công bằng tổ chức,

quan hệ lãnh đạo - nhân viên và hành vi công dân tổ chức trong lĩnh vực ngân hàng tại Malaysia Đối tượng khảo sát của nghiên cứu là 350 nhân viên làm việc trong các Ngân hàng thương mại trong nước ở Malaysia Nghiên cứu thu thập

dữ liệu với 2 mẫu khảo sát A và B Mẫu khảo sát B được gửi đến người tham gia khảo sát và mẫu khảo sát A được gửi đến người quản lý trực tiếp họ Những người tham gia khảo sát cung cấp tên của người quản lý trực tiếp, và việc này được kiểm tra chéo bởi thành viên trong tổ chức Tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu với 4 yếu tố của công bằng tổ chức bao gồm: công bằng phân phối, công bằng thủ tục, công bằng trong ứng xử giữa người quản lý và nhân viên và công bằng thông tin, ảnh hưởng đến mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và hành

vi công dân tổ chức Phương pháp nghiên cứu là định tính và định lượng Kết quả kiểm định mô hình cho thấy, các yếu tố của công bằng tổ chức đều có ảnh hưởng tích cực tới mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và hành vi công dân tổ chức, trong đó công bằng ứng xử giữa quản lý và nhân viên có tác động mạnh

Hỗ trợ nhân viên Sự quan tâm

lãnh đạo - nhân viên

Kết quả công việc

nhất tới hành vi công dân tổ chức thông qua vai trò trung gian của mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Ishak và Alam (2009)

Nguồn: Ishak và Alam (2009), Tạp chí Khoa học Xã hội Châu Âu,

(Vol 8, No 2, 2009)

 Nghiên cứu của Walumbwa và cộng sự (2009)

Walumbwa và cộng sự (2009) đã thực hiện nghiên cứu “Công bằng tổ

chức, hành vi tự nguyện học tập và kết quả công việc: Một cuộc kiểm tra những ảnh hưởng gián tiếp của sự tương đồng và mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên” nhằm kiểm tra tác động của công bằng tổ chức đến các hoạt động

học tập tự nguyện và kết quả công việc của nhân viên trong tổ chức thông qua ảnh hưởng gián tiếp của uy tín tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên trong tổ chức, trong đó uy tín tổ chức được nâng cao bởi công bằng phân phối và công bằng thủ tục, trong khi mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên được nâng cao bởi công bằng ứng xử giữa quản lý và nhân viên và công bằng thông tin Nghiên cứu được thực hiện với cỡ mẫu là 398 nhân viên và

44 quản lý trực tiếp của họ đang làm việc tại các đại lý ô tô phía Tây Nam

Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên

Hành vi công dân

Hoa Kỳ Phương pháp nghiên cứu là nghiên cứu định tính (thông qua các cuộc phỏng vấn bán cấu trúc) và nghiên cứu định lượng (thông qua khảo sát) Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố của công bằng bao gồm: công bằng phân phối và công bằng thủ tục có ảnh hưởng tích cực tới hành vi tự nguyện học tập và kết quả công việc; kết quả cũng chỉ ra rằng hai yếu tố của công bằng tổ chức là: công bằng ứng xử giữa quản lý và nhân viên và công bằng thông tin đều có ảnh hưởng đáng kể tới mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, từ

đó gia tăng hành vi tự nguyện học tập cũng như nâng cao kết quả công việc của nhân viên trong tổ chức

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Walumbwa và cộng sự (2009)

Nguồn: Walumbwa và cộng sự (2009), Tạp chí Hành vi tổ chức,

J Organiz.Behav 30, 1103–1126

 Nghiên cứu của Shan và cộng sự (2015)

Shan và cộng sự (2015) đã thực hiện nghiên cứu với đề tài “Tác động của

công bằng tổ chức tới kết quả công việc của nhân viên ở các thư viện: Vai trò trung gian của mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên” nhằm đánh giá tác động của

công bằng trong tổ chức đến mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc của nhân viên làm việc tại các thư viện của trường đại học ở Pakistan Đối tượng khảo sát của nghiên cứu là những nhân viên thuộc 15 thư viện của các trường đại học thuộc khu vực công ở thành phố Islamabad, Pakistan Nghiên cứu thu thập dữ liệu thông qua việc gửi email bảng câu hỏi khảo sát đến 110 nhân viên làm việc tại các thư viện thuộc trường đại học khu vực Nhà nước ở thành phố Islamabad, Pakistan Phương pháp nghiên cứu là định tính và định lượng Kết quả nghiên cứu sau khi xử lý bằng phần mềm SPSS cho thấy các yếu

Hành vi tự nguyện học tập

Kết quả công việc

tố công bằng trong tổ chức bao gồm: công bằng phân phối; công bằng thủ tục; công bằng ứng xử giữa quản lý và nhân viên có ảnh hưởng tích cực đáng kể đến mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, qua đó nâng cao kết quả công việc của nhân viên tại các thư viện trên địa bàn nghiên cứu

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Shan và cộng sự (2015)

Nguồn: Shan và cộng sự (2015), Quản trị thư viện

(Vol.36, No 1/2, 2015)

2.5 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Từ cơ sở lý thuyết và một số nghiên cứu trước, đồng thời kế thừa kết quả nghiên cứu của Shan và cộng sự (2015) có bổ sung thêm yếu tố công bằng thông tin

vì yếu tố này đã đượcIshak và Alam (2009) kết luận là có ảnh hưởng tích cực tới mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên Hơn nữa, công bằng thông tin cũng đượcWalumbwa và cộng sự (2009) đưa vào nghiên cứu và đã được các tác giả này chứng minh là có ảnh hưởng quan trọng đến mối quan hệ giữa lãnh đạo - nhân viên Bên cạnh đó, mô hình của Shan và cộng sự (2015) cũng được nhiều tác giả trên thế giới trước đó sử dụng ở các nước phát triển và đang phát triển, nên mô hình cũng phù hợp với điều kiện của Việt Nam

Vì thế, tác giả đề xuất mô hình các yếu tố công bằng tổ chức ảnh hưởng đến mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc của nhân viên bao gồm 4 yếu

tố: công bằng phân phối, công bằng thủ tục, công bằng trong ứng xử giữa người

Kết quả công việc

quản lý và nhân viên, và công bằng thông tin; và biến phụ thuộc là mối quan hệ

lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc của nhân viên Trong đó:

Công bằng phân phối: là công bằng của các kết quả, các hậu quả, hoàn

thành cuối cùng, có liên quan đến nhận thức công bằng về những kết quả mà họ nhận được từ tổ chức; cụ thể đề cập đến sự công bằng của các kết quả liên quan đến tiền lương, sự công nhận và phần thưởng (Alsalem và Alhaiani, 2007; AlZu’bi, 2010) Các kết quả có thể được phân phối trên cơ sở bình đẳng, nhu cầu hoặc đóng góp và nhân viên xác định sự công bằng phân phối thông qua so sánh với những người khác (Adam, 1965) Nhân viên thường so sánh tỷ lệ đầu vào (những nỗ lực)

và kết quả đầu ra (phân phối kết quả) của họ với một nhân viên khác Công bằng trong phân phối, giống như tất cả hình thức công bằng, được căn cứ dựa trên các giá trị Các giá trị đó là các thước đo hoặc các mẫu mực để xem xét các công bằng được đưa ra

Khi việc phân phối kết quả được nhân viên đánh giá là công bằng sẽ dẫn đến việc họ nhận thức được đối xử công bằng trong tổ chức, điều này làm gia tăng mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên (Scandura, 1999; Cohen-Charash và Spector, 2001) Piccolo và cộng sự (2008) trong nghiên cứu của mình cũng đã chỉ ra rằng sự công bằng trong phân phối của tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên

Gần đây, nghiên cứu của Shan và cộng sự (2015) cũng đồng quan điểm với các nghiên cứu trên khi chứng minh các yếu tố công bằng trong tổ chức, trong đó công bằng trong phân phối có ảnh hưởng tích cực đến mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, hơn thế mối quan hệ này còn góp phần nâng cao kết quả công việc của nhân viên Theo nghiên cứu của Burton và cộng sự (2008), Tziner và cộng sự (2008), Ishak và Alam (2009) đã cho thấy công bằng phân phối có ảnh hưởng dương đến mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên Trên cơ sở đó, giả thuyết sau đây được đề nghị:

Giả thuyết H1: Công bằng phân phối có ảnh hưởng tích cực đến mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên