Xây dựng chỉ số KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại công ty cổ phần quốc tế phong phú

Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú mới chỉ dừng lại ở việc thực hiện một số chức năng chủ yếu trong chuỗi các hoạt động của quá trình quản trị nguồn nhân lực..

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-o0o -

LÊ NGUYỄN QUỲNH THOA

XÂY DỰNG CHỈ SỐ KPI TRONG VIỆC

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ PHONG PHÚ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-o0o -

LÊ NGUYỄN QUỲNH THOA

XÂY DỰNG CHỈ SỐ KPI TRONG VIỆC

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ PHONG PHÚ

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng Ứng Dụng)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng chỉ số KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần quốc tế Phong Phú” là công trình nghiên

cứu của riêng tôi Các kết quả nghiên cứu có tính độc lập riêng và chưa công bố ở bất kì tài liệu nào khác Các số liệu trong luận văn được sử dụng trung thực, minh bạch và rõ ràng Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này

Tác giả

Lê Nguyễn Quỳnh Thoa

MỤC LỤC TRANG BÌA PHỤ

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH

DANH MỤC CÁC BẢNG

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC VÀ XÂY DỰNG KPI TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 5

1.1 Tổng quan về Quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.1 Khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.2 Tầm quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.3 Chức năng của Quản trị nguồn nhân lực 6

1.2 Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc 7

1.2.1 Khái niệm và đặc điểm của đánh giá hiệu quả thực hiện công việc 7

1.2.2 Phương pháp đánh giá hiệu quả thực hiện công việc 9

1.3 Chỉ số đo lường hiệu quả công việc – KPI 13

1.3.1 Khái niệm và đặc điểm của KPI 13

1.3.2 Phân loại KPI 16

1.4 Xây dựng KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc 20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ PHONG PHÚ 26

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần quốc tế Phong Phú 26

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 26

2.1.2 Cơ cấu tổ chức trong công ty 27

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của công ty 30

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 31

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty 32

2.2 Thực trạng đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại Công ty CP quốc tế Phong Phú 34

2.2.1 Công tác đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại Công ty CP quốc tế

Phong Phú 34

2.2.2 Đánh giá thực trạng 38

2.3 Khả năng triển khai xây dựng KPI tại Công ty Cổ phần quốc tế Phong Phú40 2.3.1 Khảo sát điều kiện xây dựng KPI tại Công ty Cổ phần quốc tế Phong Phú 40

2.3.2 Đánh giá khả năng triển khai xây dựng KPI tại Công ty Cổ phần quốc tế Phong Phú 41

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG KPI TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ PHONG PHÚ 47

3.1 Giai đoạn chuẩn bị 47

3.1.1 Sự cam kết của Ban Lãnh đạo cấp cao 47

3.1.2 Thành lập Nhóm dự án thực thi xây dựng bộ chỉ số 47

3.1.3 Giới thiệu hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo KPI đến toàn thể nhân viên 48

3.2 Giai đoạn xây dựng 49

3.2.1 Xây dựng KPI công ty 49

3.2.2 Xây dựng KPI bộ phận 55

3.2.3 Xây dựng KPI cá nhân theo KPI bộ phận 58

3.2.4 Xây dựng khung báo cáo 61

3.2.5 Xây dựng quy chế và tổ chức thực hiện đánh giá kết quả theo KPI 62

3.2.6 Điều chỉnh các chỉ số sao cho phù hợp với tổ chức 66

PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 69

 Kết luận: 69

 Kiến nghị: 70

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BSC Balanced Score Card Thẻ điểm cân bằng

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang Hình 1.1: Tiến trình đánh giá hiệu quả công việc 8

Hình 2.1: Bộ máy tổ chức của Công ty CP Quốc tế Phong Phú 27 Hình 3.1: Sơ đồ biểu thị sự tác động qua lại của các yếu tố thành công của Công ty

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi 33

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo thâm niên năm 2015 38 Bảng 2.6: Tỉ lệ nghỉ việc theo các năm (2012 – 2015) 38 Bảng 2.7: Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên về việc áp dụng KPI 42 Bảng 2.8: Tổng hợp ý kiến khảo sát của lãnh đạo về việc xây dựng KPI 43 Bảng 3.1: Mối quan hệ giữa các yếu tố thành công then chốt của tổ chức với sáu

Bảng 3.2: Các chỉ tiêu KPI của Công ty CP quốc tế Phong Phú 54 Bảng 3.3: Tổng hợp kiến khảo sát mục tiêu chính của Ph ng K thuật 56

Bảng 3.7: Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV 63 Bảng 3.8: Phiếu kết quả đánh giá hoàn thành KPIs 64

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài

Những năm gần đây, xã hội ngày càng phát triển, kinh tế cũng từ đó mà tăng trưởng phát triển không ngừng Cùng với xu thế mở cửa nền kinh tế, đ i hỏi các doanh nghiệp trong nước phải nỗ lực nhiều hơn nữa để tồn tại và phát triển khi có quá nhiều doanh nghiệp nước ngoài xâm nhập vào thị trường Một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt thì cần phải được quản lý một cách hiệu quả Trong đó, việc quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là công tác đánh giá hiệu quả hoạt động là một trong những chức năng quan trọng trong quản lý doanh nghiệp Có thể nói rằng việc đánh giá hiệu quả công việc có nghĩa vô cùng quan trọng đối với người sử dụng lao động và người lao động Nó giúp cho người sử dụng lao động biết được mức độ hoàn thành công việc của người lao động để đánh giá, đãi ngộ và đào tạo phù hợp nhằm tạo động lực thúc đẩy người lao động Bên cạnh đó, đánh giá hiệu quả công việc cũng giúp người lao động nhận thức về năng lực hiện có và là động lực phấn đấu hoàn thành công việc tốt hơn nữa

Vậy mỗi doanh nghiệp phải làm thế nào để đánh giá chính xác, khách quan hiệu quả công việc của người lao động… Về cơ bản đánh giá hoàn thành công việc thường mang tính cảm tính chưa đánh giá đúng năng lực, hiệu quả làm việc của người lao động Do đó, nó không những chưa phát huy vai tr động lực mà còn tiềm

ẩn nhiều xung đột trong nội tại doanh nghiệp Do đó để đánh giá hiệu quả công việc khách quan và chính xác bên cạnh việc phải có cách thức, phương pháp đánh giá hiệu quả công việc phù hợp, doanh nghiệp nên sử dụng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI

Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú mới chỉ dừng lại ở việc thực hiện một số chức năng chủ yếu trong chuỗi các hoạt động của quá trình quản trị nguồn nhân lực Các hoạt động nhìn chung còn rời rạc mới chỉ dừng lại ở việc thực hiện một số chức năng lao động tiền lương, đào tạo mà chưa có

sự gắn kết chặt chẽ với nhau, trong đó việc xây dựng hệ thống đánh giá công việc như thế nào, đánh giá bộ phận nào, nhân viên nào, ra sao, còn đang để bỏ ngỏ Phần lớn, các hoạt động đánh giá hiệu quả công việc này mang tính chủ quan, từ cấp trên đến các cá nhân, chưa đảm bảo sự công bằng cho phát triển nguồn nhân lực trong Công ty Trong khi đó việc vận dụng lí thuyết quản trị để xây dựng những chuẩn mực, hệ thống đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực không những cung cấp cho các nhà quản trị công cụ để tự quản lý một cách hiệu quả nhân viên và các bộ phận trong Công ty của chính mình mà còn tạo ra sự kết nối giữa các chính sách nhân sự công bằng, mạnh mẽ, thúc đẩy sự sáng tạo và gắn bó duy trì với doanh nghiệp Chính vì vậy, việc xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của Công ty là đ i hỏi cấp thiết Và với bước đầu xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của Công ty, Ban lãnh đạo muốn xây dựng và áp dụng thử nghiệm tại một phòng ban thật hoàn thiện để có thể dễ dàng xây dựng cho toàn Công ty

Với những lí do trên, tôi đã chọn đề tài “Xây dựng chỉ số KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần quốc tế Phong Phú” để

thực hiện

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát: xây dựng chỉ số KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần quốc tế Phong Phú

Các mục tiêu cụ thể:

- Xây dựng KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại Công ty

- Đề xuất một số hỗ trợ thực hiện áp dụng KPI vào đánh giá công việc,

từ đó góp phần nâng cao hiệu quả đánh giá công việc của nhân viên cũng như hiệu quả làm việc của Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: chỉ số KPI của CBCNV tại Công ty Cổ phần quốc tế Phong Phú

- Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi thời gian: Từ tháng 1/2015 đến tháng 9/2016

Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần quốc tế Phong Phú

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Nguồn dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: Tìm kiếm thông tin thứ cấp từ các tài liệu nội bộ của Công

ty như sổ tay chất lượng, các quy trình, quy định của Công ty và các sách báo có liên quan đến công tác đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên

Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua việc khảo sát khả năng áp dụng công cụ

đo lường hiệu suất vào đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của CBCNV tại Công

ty Cổ phần quốc tế Phong Phú đối với Ban lãnh đạo Công ty và nhân viên dựa trên bảng câu hỏi

4.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

Phương pháp nghiên cứu định tính: tổng hợp tài liệu và số liệu từ dữ liệu thứ cấp, sau đó tiến hành phân tích, diễn giải, xác định các tiêu chí đánh giá, các thang

đo

Phương pháp định lượng được áp dụng để kiểm tra độ tin cậy của các thang

đo, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng triển khai xây dựng chỉ số KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên Cuối cùng tác giả

sử dụng phương pháp phân tích - tổng hợp để đưa ra các kết luận sơ bộ cho nghiên cứu Ngoài ra, tác giả cũng tiến hành phỏng vấn với các nhóm chuyên gia nhằm phân tích sứ mệnh, tầm nhìn của Công ty Từ đó đưa ra đươc các yếu tố thành công then chốt để xây dựng KPI cho Công ty

5 Kết cấu của luận văn

Kết cấu của luận văn bao gồm các phần và các chương:

Phần mở đầu: lí do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phương pháp nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và kết cấu của luận văn

Chương 1: Cơ sở lý luận đánh giá công việc và xây dựng KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc

Chương 2: Thực trạng đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại Phòng K thuật Công ty Cổ phần quốc tế Phong Phú

Chương 3: Xây dựng KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại Phòng K thuật Công ty Cổ phần quốc tế Phong Phú

Phần kết luận và kiến nghị

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC VÀ XÂY DỰNG KPI TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1.1 Tổng quan về Quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực

Có thể thấy rằng, hiện nay có muôn vàn các định nghĩa, khái niệm mà người

ta đưa ra để nói về quản trị nguồn nhân lực Nói đến quản trị nguồn nhân lực là nói đến một công việc đ i hỏi phải có sự uyển chuyển, tinh tế bởi vì nó hoàn toàn khác biệt so với việc quản trị các yếu tố vật chất khác như tài chính tiền tệ hay sản xuất,

… Quản trị nguồn nhân lực là công việc liên quan đến con người, đến tính cách, năng lực, sở thích, nguyện vọng của mỗi con người Có nhiều cách phát biểu về quản trị nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp cận và nhận thức khác nhau Một

trong những khái niệm thường dùng đó là: “Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó” Hay theo giáo sư người M Dimock (2007) “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”

Đối với một nước có nền kinh tế chuyển đổi, từng bước đi lên công nghiệp

hoá – hiện đại hoá như nước ta thì khái niệm quản trị nguồn nhân lực được hiểu“là

sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động họach định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của

tổ chức” (Nguyễn Hữu Thân, 2004, trang 11)

1.1.2 Tầm quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học k thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động

qua lại với nhau Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ

k thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nguồn nhân lực có vai tr thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự Quản trị nguồn nhân lực là một thành

tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức Quản trị nguồn nhân lực hiện diện ở khắp các ph ng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nguồn nhân lực Cung cách quản trị nguồn nhân lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp

1.1.3 Chức năng của Quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động của nhà quản trị nguồn nhân lực trong thực tiễn rất đa dạng và phong phú, tuy nhiên các tổ chức và các nhà quản trị nguồn nhân lực đều phải tiến hành thực hiện những hoạt động cơ bản và cũng là chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực bao gồm:

 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

 Nhóm chức năng đào tạo & phát triển:

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các k năng, trình độ lành nghề cần thiết

để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo k năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, k thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

1.2 Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc

1.2.1 Khái niệm và đặc điểm của đánh giá hiệu quả thực hiện công việc

Trong mỗi tổ chức, công tác đánh giá hiệu quả công việc hay đánh giá thực hiện công việc là một trong những công tác vô cùng quan trọng và luôn tồn tại trong

tổ chức

“Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về việc đánh giá đó với người lao động”(Nguyễn Hữu Thân, 2004, trang 134)

C n đánh giá hiệu quả công việc được hiểu là “quá trình xem xét nhằm đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên, bao gồm kết quả công việc, phương pháp thực hiện công việc, những phẩm chất và kỹ năng thực hiện công việc”

Như vậy, để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên, cần phải có một hệ thống đánh giá bài bản, chuyên nghiệp và hiệu quả Bên cạnh đó c n có sự kết hợp đánh giá năng lực, k năng, phẩm chất của nhân viên Đánh giá hiệu quả công việc

có vai trò vô cùng quan trọng đối với các tổ chức bởi nó là tiền đề, là cơ sở để khen thưởng, kỷ luật, động viên nhân viên cũng như giúp nhà quản trị quyết định việc trả lương thưởng, chế độ đãi ngộ một cách công bằng và chính xác

Tiến trình đánh giá hiệu quả thực hiện công việc:

Hình 1.1: Tiến trình đánh giá hiệu quả công việc Muốn đánh giá được hiệu quả công việc, điều kiện tiên quyết là phải có những tiêu chuẩn để đánh giá một cách công bằng và hiệu quả nhất Tiêu chuẩn để đánh giá phải đáp ứng được các yêu cầu sau:

 Tiêu chuẩn đánh giá phải tương thích với chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp Đây là điều quan trọng nhất trong quá trình đánh giá hiệu quả công việc Các tiêu chuẩn đánh giá đưa ra khác xa với mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng tới thì việc đánh giá xem như là vô nghĩa

Xác định mục tiêu đánh giá

Ấn định kỳ vọng công việc

Đánh giá sự hoàn thành công việc Lựa chọn phương tiện phù hợp Xem xét công việc hiệu quả

Thảo luận việc đánh giá công việc

 Tiêu chuẩn đánh giá phải là những tiêu chuẩn phản ánh đầy đủ sự cống hiến của từng cá nhân, từng bộ phận vào mục tiêu chung của bộ phận và của doanh nghiệp

 Tiêu chuẩn đánh giá phải xác thực Yếu tố xác thực được thể hiện ở chỗ, tiêu chuẩn đánh giá phải gắn liền với chính kế hoạch thực hiện của bộ phận nói riêng, của doanh nghiệp nói chung và trên hết nó gắn với chính bản mô tả công việc, mô tả những công việc mà mỗi nhân viên, mỗi bộ phận phải tiến hành

 Tiêu chuẩn đánh giá phải có độ tin cậy cao Tiêu chuẩn đánh giá có độ tin cậy cao sẽ khuyến khích và thu hút nguồn nhân lực nỗ lực, cố gắng phấn đấu trong công việc Muốn vậy, tiêu chuẩn đánh giá phải định lượng được, đo lường được và có sự ổn định tương đối

1.2.2 Phương pháp đánh giá hiệu quả thực hiện công việc

Hiện nay, có rất nhiều các phương pháp đánh giá hoàn thành công việc từ cấp nhân viên cho tới các bộ phận, thậm chí cả cấp quản lý Tuy nhiên, việc lựa chọn và áp dụng phương pháp đánh giá cụ thể nào lại là một bài toán và là một thách thức đ i hỏi các nhà quản lý phải có sự cân nhắc nhằm thực hiện tối đa hóa lợi ích của hệ thống đánh giá Để đi đến quyết định đúng đắn, nhà quản lý phải hiểu

rõ được bản chất của các phương pháp

Mỗi một phương pháp đánh giá đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng Tuỳ vào từng trường hợp cụ thể của từng doanh nghiệp, các phương pháp áp dụng khác nhau sẽ cho hiệu quả lợi ích khác nhau

 Phương pháp đánh giá cho điểm

Phương pháp đánh giá cho điểm cho phép người sử dụng có nhiều lựa chọn trong việc thiết kế mô hình đánh giá Theo phương pháp này người đánh giá xem xét từng tiêu chí đánh giá và cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên một thang đánh giá được xây dựng từ trước Thông thường thang đánh giá (thang điểm) gồm một số bậc

được xếp hạng từ thấp tới cao, từ “kém” cho tới “xuất sắc” hoặc một cách sắp xếp tương tự nào đó, tùy theo thực trạng hoạt động, làm việc của từng doanh nghiệp

Ưu điểm

o Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp này

có kết cấu rõ ràng Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng được so sánh và đối chiếu - thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp

o Theo phương pháp này, mọi nhân viên và mọi bộ phận đều phải trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chí và thang điểm (tiêu chuẩn đánh giá)

cơ bản như nhau Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên

và một thước đo thành tích công việc chuẩn trong toàn bộ doanh nghiệp

o Phương pháp đánh giá cho điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái niệm cho điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễ dàng thấy được logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá Chính

vì vậy đây là phương pháp phổ biến và được áp dụng rộng rãi

Nhược điểm

o Vấn đề lựa chọn tiêu chí đánh giá Liệu những đặc điểm được lựa chọn để đánh giá (tiêu chí đánh giá) trong phương pháp đánh giá cho điểm có liên quan một cách rõ ràng tới công việc của toàn bộ nhân viên? Một điều không thể tránh khỏi là với một hệ thống đánh giá thành tích công việc cố định và

đã được tiêu chuẩn hoá là một số đặc điểm sẽ có mối liên quan chặt chẽ tới một công việc nào đó hơn so với các công việc khác Có thể nói sự liên quan hay phù hợp của thang đánh giá nhạy cảm với các điều kiện cụ thể của doanh nghiệp và do vậy, cần phải xem xét, cân nhắc k tới loại hình công việc và môi trường làm việc khi xây dựng phương pháp đánh giá này

o Sai sót lựa chọn của người đánh giá Sai sót lựa chọn là xu hướng của người đánh giá khi đánh giá một người khác một cách chủ quan, và sau đó tìm bằng chứng chứng minh cho đánh giá của mình (đồng thời bỏ qua hoặc hạ thấp những bằng chứng phủ nhận hay mâu thuẫn những đánh giá mang tính chủ

quan đó) Đây là hiện tượng tâm l phổ biến và bình thường chi phối con người Nói cách khác, chúng ta chỉ thấy được ở người khác cái mà ta muốn thấy Hiện tượng sai sót này ít khi được thể hiện một cách rõ ràng Vì thế, nó

sẽ là một mối đe dọa đáng kể ảnh hưởng tới tính hiệu quả và độ tin cậy của

hệ thống đánh giá thành tích

 Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là phương pháp hướng tới kết quả

vì theo phương pháp này thành tích công việc của nhân viên và của các bộ phận được xác định dựa trên mức độ đạt được của nhân viên đó, bộ phận đó so với mục tiêu công việc đã được xác định từ trước Thông thường, các mục tiêu này sẽ được chính các cấp quản l và cả nhân viên đảm nhiệm cùng xây dựng

Ưu điểm

o Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu khắc phục được một số vấn đề phát sinh do giả định rằng những đặc điểm cần thiết để hoàn thành tốt công việc của nhân viên có thể xác định và đo lường rất đáng tin cậy Thay vì phải giả định về những đặc điểm của nhân viên, phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu lại tập trung vào kết quả công việc thực tế

o Cơ sở l luận của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là có thể nhìn nhận được kết quả công việc một cách trực tiếp trong khi đặc điểm của nhân viên cũng như những vấn đề nội bộ trong bộ phận (có thể có hoặc có thể không ảnh hưởng tới thành tích công việc) chỉ có thể được suy đoán hoặc suy luận ra trong quá trình đánh giá công việc mà thôi

Nhược điểm

o Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu giúp nhân viên có được cảm giác hài

l ng về tính tự chủ trong việc đánh giá và sự hoàn thành mục tiêu Nhưng mặt khác, phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu có thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp l

o Một điểm mạnh của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là tính rõ ràng của mục tiêu Nhưng đó cũng chính là yếu điểm của phương pháp này Hiển

nhiên các doanh nghiệp hiện đại cần hết sức linh hoạt trong kinh doanh để tồn tại Trong khi đó, những mục tiêu, tự bản thân nó lại tạo ra một cái gì đó cứng nhắc Dĩ nhiên, giải pháp ở đây là những mục tiêu này cần xây dựng sao cho có thể thay đổi và mềm dẻo hơn Nhưng mục tiêu càng mềm dẻo bao nhiêu thì sẽ càng không rõ ràng bấy nhiêu Mục tiêu thay đổi sẽ làm nhân viên bối rối và mục tiêu mềm dẻo có thể bị méo mó, sai lệch để ngụy trang hoặc bào chữa những yếu kém trong thành tích công việc

 Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng

Là phương pháp mà các cấp quản l sẽ ghi lại những vụ việc nào đó làm rất tốt hoặc rất xấu của nhân viên hay bộ phận mình trực tiếp phụ trách Vào cuối giai đoạn đánh giá, người đánh giá sẽ sử dụng hồ sơ này kèm theo các dữ kiện khác để đánh giá thành tích công việc của nhân viên hoặc bộ phận Với phương pháp này, việc đánh giá bao quát toàn bộ giai đoạn chứ không tập trung vào một thời điểm nào

đó (xem bảng 1.1)

Bảng 1.1: Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng

Vụ việc tiêu cực Vụ việc tích cực

Ngày/tháng Mục Vụ việc Ngày/tháng Mục Vụ việc

14-2 M ……… 3-4 B ……

(Nguồn: Frederick E.Schuster, Human Resource Management (USA: Reston,

1985), trang 475)

 Phương pháp danh mục kiểm tra

Phương pháp này thiết kế các phiếu đánh giá trong đó liệt kê, mô tả các hành

vi, thái độ có thể xảy ra trong quá trình thực hiện công việc và đánh dấu vào những hành vi thái độ mà người lao động đã thực hiện

Sử dụng phương pháp này giúp việc đánh giá được dễ dàng, tính đến đặc thù của từng loại công việc Hạn chế được lỗi thiên vị và thành kiến trong đánh giá Tuy nhiên việc thiết kế phiếu đánh giá đảm bảo các tiêu chí đánh giá đ i hỏi nhiều thời gian công sức, không đưa ra kết quả về mức độ hiệu quả công việc của người

laođộng Phương pháp thường đưa các trọng số cho các tiêu chí đánh giá nhưng việc xác định trọng số thường gặp những khó khăn nhất định

 Phương pháp đánh giá theo bản tường thuật

Đây là phương pháp trong đó người lãnh đạo/ người đánh giá sẽ viết một bản tường thuật về tình hình thực hiện công việc của người lao động trong đó ghi rõ những điểm mạnh, điểm yếu của họ trong quá trình thực hiện công việc

Ưu điểm của phương pháp này là đánh giá được hầu hết các khía cạnh của nhân viên như hành vi, thái độ…và quá trình đánh giá không bị giới hạn, tạo tâm lý thoải mái cho người lao động Bên cạnh đó người quản lý có thể đưa gợi ý hoặc những biện pháp giúp người lao động hoàn thiện công việc trong tương lai tốt hơn

Nhược điểm của phương pháp này là việc lượng hóa các chỉ tiêu đánh giá khó, mất nhiều thời gian, chi phí và nó phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan của người đánh giá, khả năng viết của họ

1.3 Chỉ số đo lường hiệu quả công việc – KPI

1.3.1 Khái niệm và đặc điểm của KPI

 Khái niệm:

KPI – Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ số

đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công (Key Success Indicators), hay c n được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra Nó giúp doanh nghiệp định hình

và theo dõi quá trình hoạt động và tăng trưởng so với mục tiêu của doanh nghiệp Khi một tổ chức đã thiết lập sứ mệnh, tầm nhìn và các mục tiêu thì phải theo dõi, đo lường được mức độ thực hiện các mục tiêu đã đề ra Chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động (KPI) sẽ giúp giám sát và theo dõi thực thi chiến lược kinh doanh của tổ chức KPI cần đảm bảo phản ánh được về các yếu tố thành công trọng yếu của tổ chức KPI có thể là: tỷ lệ khuyết tật sản phẩm, % khách hàng nhận được trả lời đúng hạn,

tỷ lệ khách hàng được thỏa mãn; phần trăm doanh thu do các khách hàng cũ mang lại; tỉ lệ tốt nghiệp của học sinh đối với dịch vụ đào tạo; tỉ lệ các cuộc gọi của khách hàng được đáp ứng ngay phút đầu tiên… Việc lựa chọn đúng KPI cần thiết phụ thuộc vào việc hiểu được chính xác điều gì là quan trọng đối với tổ chức để đảm bảo thiết lập các KPI phù hợp và nhất quán với định hướng phát triển của chính tổ chức đó

 Đặc điểm:

KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt động trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra Mỗi một chức danh, phòng, ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động đó Mỗi chức danh, phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI đều mang những đặc điểm như sau:

o Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương pháp quản trị mục tiêu MBO – SMART, đó là:

 S = Specific - Cụ thể, rõ ràng Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng

Các chỉ số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa chọn chỉ số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào?

 M = Measureable - Có thể đo đếm được Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi

được xác định và đo lường một cách chính xác “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” không phải là chỉ số KPI do không có cách nào đo được

sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó với doanh nghiệp khác

 A = Achievable - Có thể đạt được Có rất nhiều các chỉ số KPI đo lường

được nhưng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành công Khi chọn lựa các KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu Chỉ số này sẽ theo sát mục tiêu – là những mục tiêu mà doanh nghiệp nhận thấy họ có nhiều yếu tố

nhằm đạt được mục tiêu một cách thực tế Vậy các KPI đưa ra cũng phải

là những chỉ số thực tế có thể đạt được

 R = Realistic - Thực tế Các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắc và theo sát

mục tiêu và thực tế Không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng

đo lường thực tế, hoặc những KPI không đúng với thực tế công việc

 T = Timed - Có thời hạn Các chỉ số này được áp dụng trong thời gian

bao lâu, khi nào?

o Là các chỉ số phi tài chính

Không giống như các chỉ tiêu tài chính doanh thu, lợi nhuận, được hiển thị bằng đơn vị tiền tệ, các chỉ số KPIs là những thước đo có thể lượng hóa được nhưng

đo lường những vấn đề sâu xa hơn trong quá trình thực hiện mục tiêu Nó có thể là

số nhân viên tuyển dụng thành công trong một đợt tuyển dụng hay có bao nhiêu cuộc gặp gỡ hàng ngày của nhân viên bán hàng với khách hàng…

o Các chỉ số này được đo lường và đánh giá thường xuyên

Đây là đặc điểm đặc trưng của chỉ số hiệu suất cốt yếu bởi nó phải được theo dõi, đo lường hàng ngày, hàng tuần chứ không phải là theo từng tháng, từng quý hay từng năm Nó là chỉ số đo lường hiện tại hoặc tương lai chứ không phải là các chỉ số trong quá khứ

o Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao

Việc theo dõi thường xuyên sự biến động, thay đổi của các KPI luôn thu hút đội ngũ quản trị bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để cấp quản trị đưa ra những quyết định của mình

o Gắn trách nhiệm cho từng nhóm hoặc từng cá nhân riêng lẻ:

Dựa vào chỉ số này mà nhà quản trị có thể theo dõi và phỏng vấn bất kỳ một nhóm làm việc hay một nhân sự cấp dưới nào có liên quan

o Đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh phù hợp

KPI có thể được gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân viên Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính phía cá nhân từng nhân viên

o Có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt ra trong doanh nghiệp

Việc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết họ phải làm gì, thay đổi như thế nào Nếu tổ chức áp dụng KPI đúng chuẩn thì sẽ có ảnh hưởng tích cực đến các yếu

tố thành công cốt yếu của doanh nghiệp (CFS) và ngược lại Ngoài ra, KIPs còn có ảnh hưởng theo dạng dây chuyền đến 3 chỉ số đo lường hiệu suất còn lại dưới đây:

 RI (Result indicator): Chỉ số kết quả

 KRI (Key Result Indicator): Chỉ số kết quả trọng yếu

 PI (Performance Indicator): Chỉ số thể hiện các hành động cải thiện hiệu suất

1.3.2 Phân loại KPI

Có rất nhiều các chỉ số KPI đã và đang được sử dụng và phát triển trong các doanh nghiệp, tổ chức Tùy theo hiện trạng của tổ chức mà các KPI được hình thành, đa dạng, phong phú và phục vụ mục đích của tổ chức, doanh nghiệp Số lượng các KPI sẽ c n được gia tăng nhiều hơn nữa cùng với sự phát triển của kinh

tế xã hội Vì vậy, khó mà có thể nói hiện nay có bao nhiêu chỉ số KPI Tuy nhiên, nhìn chung, có thể phân chia KPI thành theo các nhóm lớn như sau:

 Nhóm các chỉ số KPI dùng trong các ngành kinh tế lớn

Trong các ngành kinh tế lớn, để đo lường sự thành công và hiệu quả, các nhà quản trị thường xây dựng những chỉ số nhất định, thống nhất để so sánh giữa các doanh nghiệp với nhau Đây là những chỉ số đã được nghiên cứu và thống nhất trong toàn ngành, dễ dàng trong quá trình theo dõi, đánh giá, chỉ cần qua một vài

chỉ số đo lường hoạt động có thể biết các đối thủ cạnh tranh của mình trong ngành đang hoạt động, phát triển ra sao Ví dụ như trong ngành tài chính, ngân hàng, ta có thể dùng các chỉ số như: số lượng máy ATM trên toàn quốc khi đánh giá về so sánh dịch vụ ATM giữa các ngân hàng; hay tỷ lệ lãi suất cho vay được ngân hàng áp dụng … Trên thế giới hiện nay đã có khoảng gần hai mươi ngành kinh tế có áp dụng các chỉ số KPI để đo lường hiệu quả hoạt động, như:

o Ngành hàng không, vận tải (gồm 84 chỉ số)

o Ngành ngân hàng, bảo hiểm (gồm 57 chỉ số)

o Ngành nghiên cứu, giáo dục (gồm 71 chỉ số)

o Ngành giải trí (gồm 22 chỉ số)

o Ngành nông nghiệp (gồm 45 chỉ số)

o Ngành sản xuất hàng hóa (gồm 12 chỉ số)…

 Nhóm các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức

Mỗi tổ chức để xây dựng, hoạt động và phát triển luôn cần có một bộ máy tổ chức với các hoạt động được diễn ra liên tục và không ngừng thay đổi cùng với việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Hiện nay, trên thế giới phần lớn các hoạt động của tổ chức đều đã có những bộ chỉ số KPI để đo lường, đánh giá Trong đó, có không ít những chỉ số đóng vai tr quan trọng trong tổ chức, chẳng hạn như những chỉ số liên quan đến khách hàng như: tỉ lệ khách hàng quay lại với cửa hàng, hay tỉ

lệ khách mua hàng lần thứ ba trở lên… đóng vai tr rất quan trọng trong sản xuất, kinh doanh của các tổ chức kinh tế Các hoạt động chủ yếu đã được áp dụng KPI hiện nay gồm có: hoạt động bán hàng và chăm sóc khách hàng, hoạt động marketing, hoạt động tài chính, vận tải giao nhận, hoạt động liên quan đến pháp

l … Các chỉ số KPI ứng với các hoạt động này sẽ được gói gọn và phân chia thành bốn nhóm chỉ số KPI như sau:

o Nhóm chỉ số KPI tài chính

o Nhóm chỉ số KPI hoạt động

o Nhóm chỉ số KPI khách hàng

o Nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực

Nhìn chung, các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức hiện nay được chú trọng hơn cả, bởi nó phản ánh đúng thực trạng hoạt động của tổ chức,

và chỉ ra cho họ thấy họ phải làm gì để phát triển, để cải thiện tình hình, nhằm đạt được mục tiêu từ các nhân viên đến bộ phận và toàn thể doanh nghiệp

Trong đó các chỉ số KPI nguồn nhân lực được coi trọng, một vài nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực như:

o Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ Công thức: Số nhân viên không

hoàn thành / tổng số nhân viên Với tỷ lệ có được sẽ cho biết nguyên nhân dẫn đến tỷ lệ khác nhau, quá thấp hoặc quá cao trong tổ chức

o Tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100% công việc Công thức: Số nhân viên hoàn

thành / tổng số nhân viên.Tỷ lệ này cho biết số nhân viên đảm bảo công việc

là bao nhiêu? Nếu như việc xem xét tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm

vụ ở trên nhằm giúp doanh nghiệp có hướng điều chỉnh, khắc phục nhằm đảm bảo chất lượng công việc thì tỷ lệ này lại cung cấp cho doanh nghiệp những tín hiệu tốt kịp thời khen thưởng, động viên nhân viên; từ đó thúc đẩy nhân viên cống hiến và phát triển Tỷ lệ này cần được thiết lập và đưa ra so sánh giữa các bộ phận với nhau, và giữa các tháng với nhau

o Tỷ lệ nhân viên có thái độ tốt trở lên Công thức: Tỷ lệ này được đánh giá

bằng số lượng nhân viên có thái độ tốt trở lên trong tháng Đối với các công

ty ngành dịch vụ, ngân hàng … tỷ lệ này vô cùng quan trọng, nhà quản lý cần xem xét cụ thể tỷ lệ thái độ tốt và không tốt của từng bộ phận để xem xét một cách chính xác hơn và từ đó có những điều chỉnh phù hợp

o Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy Công thức: Tỷ lệ này bằng số lượng vi phạm

trong một tháng Có thể phân loại vi phạm theo bộ phận, phân ra mức độ nghiêm trọng của vi phạm Nó cho thấy trách nhiệm, hành vi, thái độ, con người của nhân viên trong một môi trường tập thể chung trong quá trình làm việc Có không ít trường hợp do vi phạm nội quy quá nhiều như đi muộn, hút thuốc trong văn ph ng… cũng là lí do khiến nhân viên bị sa thải

 Nhóm các KPI được xây dựng theo các khung chương trình

Mỗi ngành hoạt động bao gồm nhiều quá trình, nhiều hạng mục công việc chính trong ngành đó Mỗi quá trình ấy, hạng mục công việc ấy sẽ đều được đánh giá bằng các chỉ số KPI nhất định Chúng tập hợp lại với nhau thành những khung chương trình đánh giá mang tính chuẩn mực tương đối, phục vụ cho các mục đích quản lý khác nhau của nhà quản trị Ví dụ: Trong ngành công nghệ thông tin, có thể

sử dụng các bộ khung như: Cobit (gồm Cobit Acquire & Implement, Cobit Delivery

& Support, Cobit Monitor & Evaluate, và Cobit Plan & Organise) hay bộ APM, ASL, BiSL, ITIL, VRM…

 Nhóm các KPI trong tổ chức doanh nghiệp theo đối tượng nhận chỉ tiêu

Trong mỗi tổ chức việc giao và nhận chỉ tiêu là vô cùng quan trọng Với mỗi cấp bậc khác nhau thì việc giao và nhận chỉ tiêu cũng ở các cấp độ khác nhau Bởi vậy mà việc phân loại theo nhóm đối tượng nhận chỉ tiêu cũng là một trong những tiêu chí phân loại KPI

o KPI công ty: là các chỉ số đo lường hiệu suất ở cấp độ công ty, nhằm đo

lường và đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch và đạt các mục tiêu của công ty KPI công ty được Hội đồng quản trị hoặc Đại hội đồng cổ đông giao cho công ty và Giám đốc công ty là người chịu trách nhiệm chính về việc thực hiện các chỉ số KPI công ty, KPI công ty cũng tương ứng với KPI của cá nhân Giám đốc

o KPI bộ phận: là các chỉ số đo lường hiệu suất ở cấp độ bộ phận (Chi

nhánh, Khối, phòng, nhóm) nhằm đo lường và đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch và đạt được các mục tiêu của bộ phận KPI bộ phận được Giám đốc giao cho các bộ phận và Trưởng bộ phận là người chịu trách nhiệm chính về việc thực hiện các chỉ số KPI bộ phận KPI bộ phận cũng tương ứng với KPI của cá nhân Trưởng bộ phận

o KPI cá nhân: là các chỉ số đo lường hiệu suất của từng cá nhân, nhằm đo

lường và đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch và đạt các mục tiêu của công ty KPI cá nhân được các Trưởng bộ phận giao cho từng cá nhân trực thuộc bộ phận

 Nhóm KPI theo định mức hoàn thành KPI:

o KPI tối thiểu (hay định mức KPI tối thiểu): là mức năng suất hay tỷ lệ

hoàn thành tối thiểu của kế hoạch hoặc mục tiêu cần phải hoàn thành trong

kỳ Thông thường KPI tối thiểu được tính từ 60% đến 80% của KPI mục tiêu

o KPI mục tiêu (hay định mức KPI mục tiêu): là mức năng suất hay tỷ lệ

hoàn thành mục tiêu bằng với kế hoạch hoặc mục tiêu cần phải hoàn thành trong kỳ

o KPI vượt mục tiêu: là mức năng suất hay tỷ lệ hoàn thành cao hơn kế

hoạch hoặc mục tiêu cần phải hoàn thành trong kỳ

Với việc phân loại KPI theo từng nhóm, theo mục đích sử dụng khác nhau giúp người sử dụng có thể dễ dàng sử dụng KPI và việc đưa vào ứng dụng các bộ phận dễ dàng và hiệu quả hơn

1.4 Xây dựng KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc

Để đảm bảo trong quá trình hoạt động sau này, các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc sẽ mang lại hiệu quả trong tổ chức thì việc phải tuân thủ theo một quy trình là điều hết sức quan trọng Khi các tổ chức hiểu được quy trình và đánh giá đúng mục đích của các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc thì giai đoạn xây dựng bắt đầu

Quy trình xây dựng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI có thể gồm 11 bước như sau:

Bước 1: Sự cam kết của Ban Lãnh đạo cấp cao

Ban Lãnh đạo Công ty phải tận tâm xây dựng và chỉ đạo toàn bộ tổ chức sử dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc Sự cam kết tham gia của Ban Lãnh đạo sẽ tạo ra một môi trường năng động trong đó các dự án có cơ hội phát triển mạnh mẽ Ban Lãnh đạo cũng cần phải hiểu rõ khái niệm cũng như tại sao họ phải giám sát và theo dõi các chỉ số này như một nhiệm vụ phải làm hàng ngày

Sự cam kết của Ban Lãnh đạo thể hiện ở chỗ, trong quá trình triển khai dự

án, họ phải dành thời gian để đưa ra kiến nhận xét cho các chỉ số được đề xuất về tiến độ hàng tuần, thăm thực tế các nơi áp dụng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI….Việc đội ngũ Ban Lãnh đạo tham gia và cam kết sẽ theo sát dự án sẽ giúp họ hiểu hơn về công việc của mình, phát triển hơn nữa các chiến lược của tổ chức và liên kết được các hoạt động hàng ngày với những mục tiêu chiến lược

Bước 2: Thành lập Nhóm dự án thực thi xây dựng bộ chỉ số

Một nhóm dự án gồm từ hai đến bốn người được thành lập, những thành viên được lựa chọn cho dự án được đào tạo k lưỡng và họ cần tập trung cho việc xây dựng và báo cáo công việc với Giám đốc Mọi công việc sẽ được chuyển cho các bộ phận khác đảm nhiệm, còn nhóm dự án chỉ tập trung cho công việc thực thi xây dựng bộ chỉ số, do đặc thù công việc và có sự liên quan đến chức năng nhiệm vụ của Phòng hành chính nhân sự nên thường là nhân viên phòng Hành chính - Nhân

sự tham gia nhóm dự án là chính Các Ph ng ban khác cũng cử ra một nhân viên luôn theo sát nhóm dự án để có thể hỗ trợ cung cấp thông tin cho từng phòng ban

Công việc của nhóm sẽ hoàn thành tốt khi có sự ủng hộ của Ban Lãnh đạo để

họ có thể chuyên tâm cho công việc xây dựng Các phương tiện, cơ sở sẽ hỗ trợ cho nhóm tối đa để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ

Bước 3: Xây dựng chức năng nhiệm vụ của bộ phận và cá nhân

Nhóm dự án kết hợp với Phòng Hành chính - Nhân sự và các phòng ban chức năng, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc cụ thể hoàn chỉnh, chức năng nhiệm vụ cụ thể của từng phòng ban, cá nhân

Công việc xây dựng bản chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban hay từng

vị trí công việc cần có thời gian quan sát, phối hợp với các phòng ban chức năng để xây dựng lên cho chi tiết, hoàn chỉnh, xác thực, có thể đo lường được

Bước 4: Giới thiệu hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo KPI đến toàn thể nhân viên

Nhân viên cần được chuẩn bị để thay đổi cho nên nhóm dự án và Ban Lãnh đạo cần chia sẻ thông tin cởi mở và trung thực để thuyết phục nhân viên về sự cần thiết phải thay đổi, chỉ ra vai tr đóng góp của các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc đối với chiến lược phát triển, thu hút được sự hứng thú của nhân viên để họ mong muốn tham gia…

Nhóm dự án sẽ kết hợp với Phòng Hành chính - Nhân sự tổ chức buổi họp, chương trình định hướng vạch ra những thay đổi do áp dụng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc vào tổ chức, để họ hiểu và cần hiệu quả để tạo ra những kết quả khác biệt hơn trước đây Việc phổ biến hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công việc tới toàn bộ nhân viên sẽ thu hút được sự quan tâm chú ý của đại bộ phận nhân viên trong tổ chức, từ đó cùng tổ chức kết hợp xây dựng bộ chỉ số xác thực, chuẩn xác

Bước 5: Xác định mục tiêu cho Công ty, bộ phận và cá nhân

Đối với mỗi tổ chức, xác định mục tiêu cho tổ chức – Công ty quyết định thành công nhận diện các vấn đề xác định tình trạng, sự tồn tại của công ty Đối với mỗi Công ty, nên hạn chế các quyết định thành công trong khoảng từ 5 đến 8 và để làm được điều đó nhóm dự án cần nghiên cứu k tài liệu về lập kế hoạch chiến lược trong Công ty và rút ra mục tiêu, yếu tố then chốt Nhờ có việc tìm ra yếu tố then

chốt cho Công ty cán bộ nhân viên có thể tập trung tìm ra các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc thực sự mang lại sự khác biệt

Đối với bộ phận và cá nhân thì xác định mục tiêu chính là đưa ra kết quả cần đạt được của từng nhiệm vụ cụ thể đối với từng bộ phận, từng vị trí công việc của

cá nhân

Bước 6: Lựa chọn những mục tiêu quan trọng nhất

Đây là một trong những bước rất quan trọng, khi liệt kê các mục tiêu cần đạt được cấp Công ty, bộ phận, cá nhân thì việc tìm ra những mục tiêu quan trọng nhất rất cần thiết Bởi trong tập hợp một nhóm các mục tiêu ấy không thể thực hiện các mục tiêu cùng lúc và như nhau.Việc xác định mục tiêu nào là quan trọng nhất giúp

tổ chức tập trung hoàn thành mục tiêu đó trước để mang lại hiệu quả cao

Bước 7: Xác định các chỉ tiêu đánh giá các mục tiêu quan trọng nhất

Khi lựa chọn được các mục tiêu quan trọng nhất nhóm dự án tiến hành xác định các chỉ tiêu cho các mục tiêu quan trọng nhất Việc xác định các chỉ tiêu đánh giá sẽ giúp cho các nhóm điều chỉnh hành vi một cách nhất quán vì lợi ích, mục tiêu của toàn bộ tổ chức Cải thiện được sự hài l ng đối với công việc của nhóm, cá nhân với các mục tiêu chiến lược của tổ chức Tăng cường sự hiểu biết của nhân viên, khuyến khích các hành động kịp thời và liên kết được các hoạt động hàng ngày của nhân viên với các định hướng chiến lược của tổ chức

Bước 8: Mô tả từng chi tiết các chỉ tiêu

Mô tả chi tiết các chỉ tiêu là đưa ra các thông số liên quan đến chỉ tiêu: đơn

vị, cách thức đo lường

Tương ứng với mỗi chỉ số KPI có một đơn vị tính đi kèm được gọi là đơn vị tính KPI Tùy thuộc vào nội dung đo lường của chỉ tiêu mà Đơn vị tính KPI rất đa dạng và phong phú, thông thường là VNĐ, %, số khách hàng…

Đặc biệt có một số các KPI không có đơn vị Ví dụ Chỉ tiêu “Đạt kỳ thi sát hạch trong kỳ” kết quả chỉ có là “Đạt” hoặc “Không đạt”

Cách thức đo lường KPI thể hiện phương thức và cách thức đo lường hiệu quả KPI đó Mỗi KPI có một cách thức đo lường tương ứng được thống nhất giữa đối tượng nhận KPI, đối tượng giao KPI và bộ phận hiệu quả tính toán đo lường KPI đó

Bước 9: Xây dựng khung báo cáo cho các cấp

Khung báo cáo phải đáp ứng được yêu cầu về các cấp độ khác nhau trong tổ chức và mức độ báo cáo thường xuyên để có thể đưa ra quyết định kịp thời Hầu hết các chỉ số phải được báo cáo hàng ngày, một vài chỉ số báo cáo theo tuần hoặc theo tháng Nói chung là tùy vào từng mục tiêu, chỉ tiêu mà báo cáo quy định cụ thể Việc phát triển khung báo cáo sẽ tiến hành ở tất cả các cấp: Lãnh đạo, bộ phận, cá nhân…

Cơ chế báo cáo nhất quán sẽ được xây dựng nhờ các phương pháp báo cáo dựa trên quyết định Cơ chế này sẽ không làm mất thời gian nhiều của Ban Lãnh đạo Các báo cáo khuyến khích nhân viên tiến hành việc chỉnh sửa ngay lập tức các vấn đề đang ảnh hưởng nhiều tới chỉ số đánh giá hiệu quả công việc

Bước 10: Tập hợp các chỉ tiêu thành hệ thống các chỉ tiêu KPI

Sau khi tiến hành xây dựng các chỉ tiêu hoàn chỉnh tiến hành tập hợp từng chỉ tiêu một thành hệ thống các chỉ tiêu KPI theo công việc, bộ phận, cá nhân Thông thường mỗi vị trí chức năng sẽ có một vài chỉ tiêu hiệu quả mục tiêu công việc đơn lẻ và tập hợp các chỉ tiêu đơn lẻ ấy thành hệ thống có thể đánh giá đầy đủ một Bộ phận, vị trí nhất định hoàn chỉnh

Bước 11: Điều chỉnh các chỉ số sao cho phù hợp với tổ chức

Trong quá trình thử nghiệm chắc chắn có những chỉ tiêu chưa thực sự phù hợp sẽ gặp những thử thách với bộ phận, cá nhân trong quá trình sử dụng nên các

nhóm, cá nhân sẽ có điều chỉnh và thay đổi một số chỉ số phù hợp theo yêu cầu để duy trì được tính phù hợp và ứng dụng của chúng

Với những yếu tố quyết định thành công mới dẫn đến việc cần điều chỉnh các chỉ số đánh giá sẽ được xác định trong các giai đoạn lên kế hoạch triển khai hàng quý Các nhóm làm việc cần rà soát và điều chỉnh các chỉ số đánh giá của riêng mình theo định kỳ nhưng không được quá sáu tháng một lần Việc điều chỉnh các chỉ số phù hợp với tổ chức, bộ phận, cá nhân đảm bảo được chu kỳ liên tục cải tiến quá trình sử dụng các chỉ số

Tóm tắt chương 1:

Trong chương 1, tác giả đã khái quát l thuyết về quản trị nguồn nhân lực, đánh giá kết quả thực hiện công việc, giới thiệu phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo chỉ số đo lường hiệu suất (KPI)

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là việc so sánh kết quả đạt được so với các yêu cầu, mục tiêu đặt ra, bao gồm năng lực và thành tích Công việc đánh giá này càng ngày càng quan trọng bởi kết quả đánh giá được sử dụng vào nhiều mục đích như để trả lương, thưởng, quy hoạch nhân viên, đào tạo nhân viên và cải tiến chính sách quản lý

Sau khi nghiên cứu khái quát cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo KPI ở chương 1, trong chương 2, tác giả sẽ nêu lên thực trạng về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công

ty Cổ phần và phân tích khả năng áp dụng phương pháp KPI vào đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV tại Công ty Cổ phần quốc tế Phong Phú

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ PHONG PHÚ

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần quốc tế Phong Phú

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

2.1.1.1 Giới thiệu chung về công ty

Tên đơn vị: CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ PHONG PHÚ

Tên tiếng Anh: Phong Phu Joint Stock Company (PPJ)

Công ty được thành lập từ năm 2007 và là đơn vị thành viên của Tổng công

ty CP Phong Phú, Công ty cổ phần Quốc tế Phong Phú là bước phát triển mới của Tổng Công ty trong lĩnh vực phát triển chuỗi giá trị may mặc - được xác định là ngành cốt lõi của Tổng Công ty Sau khi thành lập, công ty được tiếp nhận quản lý hai nhà máy may từ Tổng công ty CP Phong Phú, đó là nhà máy May Phong Phú Guston Molinel chuyên sản xuất Workwear xuất khẩu sang thị trường Châu Âu và Nhà máy May Jeans Xuất Khẩu chuyên sản xuất hàng Jeans xuất khẩu sang thị trường M Năm 2009, công ty thành lập thêm nhà máy Wash thời trang tại Quận Thủ Đức và đang thực hiện đầu tư các dự án khác tại các địa điểm Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh Quảng Trị, Thừa Thiên Huế, Đà Nẵng, Bình Thuận, Long An,

Hà Nội …

Kế thừa và tiếp nối truyền thống từ Tổng công ty CP Phong Phú, ngay từ những buổi đầu mới thành lập, Ban lãnh đạo công ty đã nhanh chóng xây dựng bộ máy quản l , cơ cấu tổ chức công ty hoạt động theo mô hình quản lý tiên tiến và

Bước vào giai đoạn thử thách mới, lãnh đạo và toàn thể CBCNV Công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú đã và đang phát huy những lợi thế sẵn có biến thách thức thành cơ hội để hoàn thành tốt sứ mệnh của mình theo đúng mục tiêu định hướng của Tổng công ty CP Phong Phú khẳng định được thương hiệu “Phong Phú Jeans” trên toàn quốc Vừa qua công ty đã vinh dự nhận danh hiệu “Top 10 doanh nghiệp tiêu biểu toàn diện ngành may Việt Nam” do Thời báo Kinh tế Sài Gòn Hiệp Hội dệt may Việt Nam và Hiệp Hội Da giày Việt Nam phối hợp tổ chức

2.1.2 Cơ cấu tổ chức trong công ty

2.1.2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức

Cơ cấu tổ chức của Công ty CP quốc tế Phong Phú như sau:

Hình 2.1: Bộ máy tổ chức của Công ty CP Quốc tế Phong Phú

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự của Công ty CP Quốc tế Phong Phú)

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

 Cơ quan điều hành (Cơ quan tổng giám đốc):

 Tổng Giám đốc:

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÒNG HCNS

PHÒNG TCKT

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH

PHÒNG XNK

PHÒNG ĐT&PT

PHÒNG

QA

PHÒNG KHSX

NHÓM I NHÓM II NHÓM III NHÓM IV NHÓM V SOURCING

PHÒNG

KT

NHÀ MÁY Jeans XK

XƯỞNG MAY PPGM

KHO PHÒNG

KDNĐ

NHÀ MÁY WASH

BP KỸ THUẬT: VẢI+MAY

CƠ QUAN TỔNG GIÁM ĐỐC

KẾ TOÁN

TRƯỞNG

- Phụ trách chung và kiểm soát toàn bộ hoạt động của công ty từ con người, tài chính đến các khâu sản xuất

- Trực tiếp phụ trách các đơn vị: Phòng Tài chính – Kế toán, Phòng Kinh doanh nội địa, Ph ng đầu tư & phát triển, Phòng quản lý chất lượng và Trung tâm may mặc

 Giám đốc điều hành thứ hai:

- Trực tiếp phụ trách và điều hành các hoạt động sản xuất tại Xưởng may Phong Phú Guston Molinel

 Khối cơ quan ph ng/ban:

 Phòng Tài chính – Kế toán:

Có chức năng thực hiện các công việc thường xuyên liên quan đến tài chính, tiền tệ như: Kế toán tổng hợp; Kế toán ngân hàng; Kế toán công nợ; Kế toán vật tư, thành phẩm, gia công; Kế toán thu chi, kế toán nội bộ; Kế toán giá thành, chi phí; Kế toán kho; Kế toán tiền lương; Thủ qu , …

 Phòng Hành chính – Nhân sự:

Có chức năng tham mưu cho Tổng Giám đốc về hành chính, nhân sự; kiểm soát và điều phối hoạt động liên quan đến: Chi phí hành chính, tuyển dụng, đào tạo, chế độ chính sánh, bảo hiểm, tiền lương … của toàn công ty

 Phòng Kinh doanh nội địa:

Có chức năng phát triển thị trường kinh doanh nội địa

 Phòng Đầu tư và Phát triển:

Có chức năng hoạch định về chiến lược và địa bàn đầu tư sản xuất kinh doanh của công ty

- Trung tâm may mặc bao gồm nhiều nhóm kinh doanh tùy thuộc vào điều kiện sản xuất và tình hình của công ty tại mỗi thời điểm

- Thực hiện các chức năng: kinh doanh, tiếp thị, quản l đơn hàng, tìm kiếm thị trường và duy trì, mở rộng khách hàng

 Khối sản xuất:

Khối sản xuất bao gồm nhiều đơn vị trực tiếp sản xuất gồm:

- Xưởng may Phong Phú Guston Molinel

- Nhà máy may Jean xuất khẩu

- Nhà máy Wash

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của công ty

Hoạt động kinh doanh chính của công ty chủ yếu là sản xuất hàng may mặc trong nước và xuất khẩu

Chuyên môn hóa sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm, tích cực xây dựng thương hiệu PHONGPHU JEANS trong các năm qua Công ty đã xúc tiến đầu tư mạnh

mẽ cả chiều sâu, hợp l hóa dây chuyền sản xuất khép kín tạo ra sản phẩm thời trang may Jeans, may hàng thun hiện đại tại thành phố Hồ Chí Minh Các chương trình đầu tư trong năm đã thể hiện tính năng động, sáng tạo và đúng định hướng Các thiết bị và công nghệ mới được nhanh chóng đưa vào khai thác, đảm bảo thu hồi vốn nhanh, nâng cao khả năng cạnh tranh, đáp ứng kịp thời cho xuất khẩu, đem lại hiệu quả thiết thực

Chú trọng tập trung xây dựng chiến lược sản phẩm và phục vụ khách hàng Lấy đó làm tiêu chí để nỗ lực phấn đấu, đồng thời lấy hiệu quả làm thước đo phẩm chất, năng lực, trình độ quản l và cũng là thước đo chính sách đãi ngộ đối với CBCNV, cụ thể: đã nâng công suất sản phẩm may mặc FOB từ 5.400.000 sp/năm lên 7.060.334 sp/năm và thu nhập bình quân của người lao động cũng được tăng lên

Thương hiệu và sản phẩm chiếm ưu thế trên thị trường trong nước: POP ® VIỆT NAM Đặc điểm sản phẩm: sản phẩm do doanh nghiệp tự thiết kế - sản xuất – tiêu thụ có nguyên liệu từ vải demin chủ yếu do Công ty CP Quốc Tế Phong Phú

Các sản phẩm sản xuất chủ lực: chủ yếu là sản phẩm may mặc có thành phần chủ yếu là vải demin được xử lý giặt theo yêu cầu khác nhau của khách hàng nước ngoài

Các thị trường xuất khẩu chính:

- Nhập khẩu chủ yếu từ thị trường Châu M : chiếm 65%

- Nhập khẩu vào thị trường Châu Âu: chiếm trên 25%

- Nhập khẩu vào thị trường Châu Á: chiếm khoảng trên 5 – 10%

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty

Chính thức đi vào hoạt động từ năm 2008 với những thách thức và khó khăn

từ bên trong lẫn bên ngoài, nhưng với sự nỗ lực và tinh thần làm việc của cán bộ lãnh đạo và toàn thể nhân viên trong công ty, Công ty CP Quốc Tế Phong Phú đã nhanh chóng gặt hái được những thành công nhất định trong bước đi đầu tiên Song song với việc đổi mới thiết bị máy móc và công nghệ, Công ty chủ động đổi mới công tác thi đua với mục đích hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, động viên tinh thần tích cực, ý thức trách nhiệm và sự năng động, sáng tạo của mỗi cá nhân, mỗi đơn vị trong sản xuất và công tác Các biện pháp trong tổ chức, chỉ đạo các phong trào thi đua đã đem lại hiệu quả thiết thực như: phong trào phát huy sáng kiến cải tiến k thuật và thực hành tiết kiệm, nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, phong trào giảm các hao phí trong sản xuất, phong trào đảm bảo

an ninh chính trị và trật tự an toàn xí nghiệp, phong trào ôn luyện tay nghề thi thợ giỏi công nghệ, bảo trì giỏi, phong trào văn minh công nghiệp - tác phong công nghiệp, phong trào học tập nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, nâng cao nhận thức chính trị v.v…

Trước những khó khăn, thử thách mà Công ty đang phải đối mặt, số liệu tài chính công ty năm 2014 và 2015 (Phụ lục 01) cho thấy năm 2014 Công ty đã vượt qua và đạt được doanh thu 473,01 tỷ đồng, năm 2015 con số tiếp tục tăng trưởng đạt 805,23 tỷ đồng tăng 171% so với năm 2014 Lợi nhuận sau thuế năm 2014 là 41,48

tỷ, năm 2015 là 70,18 tỷ đồng tăng 169% so với năm 2014 Đây là một bước ngoặt lớn của toàn thể ban lãnh đạo, CBCNV trong công ty Với mục đích đẩy mạnh hoạt

đồng xây dựng thêm các nhà máy ở Đà Nẵng, Phú Yên, Nha Trang, Hà Nội, … Việc quyết định mở rộng giúp cho sản lượng ngày càng tăng nhanh và cải thiện doanh thu đáng kể qua các năm

Dựa vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh đã đạt được trong những năm qua, có thể thấy ban lãnh đạo và toàn thể CBCNV của công ty đã có những nỗ lực đáng kể nhằm mang lại lợi ích cao nhất cho công ty

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty

Về nhân sự, Công ty có lực lượng lao động khá đông

Bảng 2.1: Số lượng nhân sự qua các năm

Năm 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Số lƣợng 15 1415 2014 3114 3715 4014 5114 5715 6515

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự của Công ty CP Quốc tế Phong Phú)

Đối với một công ty thì nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất quyết định các nguồn lực khác như vốn, cơ sở vật chất Do vậy việc quản lý và sử dụng lao động là công việc hết sức quan trọng để sử dụng tốt nguồn lực này

Trong những năm vừa qua, tình hình nhân sự của Công ty có những biến động lớn Đặc biệt từ khi Công ty được cổ phần hóa từ Tổng công ty Phong Phú năm 2007 Lúc này công ty mới bắt đầu thành lập, có nhiều sự đầu tư mới về trang thiết bị máy móc, tình hình nhân sự trong công ty lúc đầu thành lập chỉ mới 15 người (bảng 2.1) Sau khi thành lập, Công ty bắt đầu tiếp quản hai nhà máy may từ Tổng Công ty Phong Phú, đó là nhà máy may Phong Phú Guston Molinel chuyền sản xuất Workwear xuất khẩu sang thị trường Châu Âu và nhà máy may Jeans xuất khẩu sang thị trường M Điều đó làm cho nhân sự của Công ty có sự tăng mạnh từ năm 2007 đến 2008 Và nhân sự trong Công ty có sự tăng đột biến khi năm 2009, Công ty tiếp quản nhà máy Wash thời trang tại quận Thủ Đức, và các dự án tại các tỉnh,… con số nhân sự Công ty lên đến 4014 năm 2012, bao gồm các nhà máy Quảng Trị, Khánh H a,… Và nhân sự tiếp tục tăng do nhu cầu mở rộng sản xuất của Công ty đến năm 2015 là 6515 (bảng 2.1)