Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức nghiên cứu tại ngân hàng thương mại việt nam ở bình dương

Vai trò đó được thể hiện như sau: - Lãnh đạo tạo dựng nền tảng văn hóa Doanh nghiệp - Lãnh đạo hình thành, nuôi dưỡng môi trường và chuẩn mực văn hóa - Tuyển chọn những người phù hợp với

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

**********

TRƯƠNG MẠNH CƯỜNG

MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM Ở BÌNH DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HCM – Năm 2017

**********

TRƯƠNG MẠNH CƯỜNG

MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM Ở BÌNH DƯƠNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh Doanh – Hướng nghiên cứu

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS NGUYỄN QUANG THU

TP HCM – Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức: Nghiên cứu tại ngân hàng thương mại Việt Nam ở Bình Dương” là công trình nghiên cứu của riêng tôi và thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Quang Thu

Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu được nêu trong phần tài liệu tham khảo, số liệu và kết quả được trình bày trong luận văn là trung thực, không sao chép bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây

TP.Hồ Chí Minh, ngày 04 tháng 05 năm 2017 Người thực hiện luận văn

TRƯƠNG MẠNH CƯỜNG

MỤC LỤC TRANG BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 5

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

1.4 Phương pháp nghiên cứu 6

1.4.1 Nguồn dữ liệu 6

1.4.2 Phương pháp thực hiện 6

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu 7

1.6 Kết cấu luận văn 7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 8

2.1 Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo 8

2.2 Phong cách lãnh đạo tự do 13

2.3 Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ 14

2.4 Phong cách lãnh đạo mới về chất 15

2.5 Văn hóa tổ chức 20

2.6 Mối quan giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức 25

2.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất 30

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35

3.1 Quy trình nghiên cứu 35

3.2 Đối tượng nghiên cứu 37

3.3 Phương pháp chọn mẫu 37

3.4 Kích thước mẫu 38

3.5 Phương pháp thu nhập dữ liệu 39

3.6 Thang đo 39

3.7 Thang đo hiệu chỉnh 42

3.7.1 Thang đo phong cách lãnh đạo sau điều chỉnh 42

3.7.2 Thang đo văn hóa tổ chức sau điều chỉnh 45

3.8 Đánh giá độ tin cậy thang đo 46

3.9 Kiểm định giá trị thang đo bằng phương pháp phân tích nhân tố EFA 47

3.10 Kiểm định giả thuyết 48

3.11 Tóm tắt: 50

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 51

4.1 Giới thiệu 51

4.2 Mô tả mẫu 51

4.3 Kết quả Cronbach alpha 52

4.4 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA 55

4.5 Kết quả kiểm định hồi qui MLR 58

4.6 Thảo luận kết quả nghiên cứu 62

4.7 Tóm tắt 66

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 67

5.1 Kết luận 67

5.2 Hàm ý quản trị 68

5.3 Các hạn chế của nghiên cứu 69

5.4 Kiến nghị về hướng nghiên cứu tiếp theo 70

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Phân biệt lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất 16

Bảng 2.2: Định nghĩa phong cách lãnh đạo và các nhân tốc 17

Bảng 3.1: Bảng tổng hợp các công trình nghiên cứu có sử dụng thang đo liên quan 40

Bảng 3.2: Thang đo phong cách lãnh đạo sau điều chỉnh 43

Bảng 3.3: Thang đo văn hóa tổ chức sau khi điều chỉnh 46

Bảng 3.4: Mô hình hồi qui bội 48

Bảng 4.1: Thống kê mẫu nghiên cứu 52

Bảng 4.2: Hệ số Cronbach alpha 53

Bảng 4.3: Kết quả Cronbach alpha các thang đo chi tiết 54

Bảng 4.4: Kết quả phân tích EFA về phong cách lãnh đạo 56

Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA về văn hóa tổ chức 57

Bảng 4.6: Ma trận hệ số tương quan giữa các biến 58

Bảng 4.7: Hệ số hồi qui của các mối quan hệ (chưa chuẩn hóa) 60

Bảng 4.8: Mô hình hồi qui theo hệ số chuẩn hóa 60

Bảng 4.9: Tổng hợp kết quả nghiên cứu theo hệ số chuẩn hóa 61

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mô hình văn hóa tổ chức của Denison 23 Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu tổng quát kiểm định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức 34 Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 35 Hình 5.1: Hiệu quả hoạt động của tổ chức 68

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Trong thời đại hiện nay thì “Phát triển văn hóa Doanh nghiệp đang là một trong những quan tâm hàng đầu của các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực Quản trị kinh Doanh cũng như các nhà Quản lý Doanh nghiệp” (Đỗ Tiến Long, 2016 Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam Phó chủ nhiệm Bộ môn Văn hóa Doanh nghiệp,

Khoa quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội)

Như vậy văn hóa Doanh nghiệp là môi trường và động lực để mọi thành viên trong tổ chức gắn kết, cùng nhau thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức Qua đó, văn hóa Doanh nghiệp sẽ làm gia tăng vị thế cạnh tranh của Doanh nghiệp thông qua việc tạo dựng dấu ấn của Doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng và xã hội, là nền tảng để Doanh nghiệp phát triển bền vững

Trong quá trình hình thành và phát triển, văn hóa Doanh nghiệp chịu sự tác động của rất nhiều yếu tố Schein (2004) đã ví Lãnh đạo và văn hóa Doanh nghiệp gắn với nhau như hai mặt của đồng xu Theo John Kotter, giáo sư hàng đầu về môn Lãnh đạo tại đại học Harvard, cũng cho rằng, Lãnh đạo, theo nghĩa rộng nhất, là tạo dựng văn hóa Doanh nghiệp, nhiệm vụ tối quan trọng của lãnh đạo là tạo dựng và củng cố văn hóa Doanh nghiệp

Như vậy, Lãnh đạo Doanh nghiệp có vai trò then chốt trong việc xây dựng

và phát triển văn hóa Doanh nghiệp Vai trò đó được thể hiện như sau:

- Lãnh đạo tạo dựng nền tảng văn hóa Doanh nghiệp

- Lãnh đạo hình thành, nuôi dưỡng môi trường và chuẩn mực văn hóa

- Tuyển chọn những người phù hợp với hệ giá trị văn hóa

- Lãnh đạo là tấm gương và động lực cho nhân viên

- Lãnh đạo là người thay đổi văn hóa Doanh nghiệp

Trong nhiều thập kỹ qua, các lý giải về lãnh đạo và văn hóa tổ chức tiếp tục chiếm ưu thế trong lý thuyết kinh Doanh Các học giả trong các ngành khác nhau đã xác định những lý giải này như những động lực trong thành công hay thất

bại của một tổ chức Lãnh đạo và văn hóa đã được công nhận là khái niệm quan trọng liên quan đến tính hiệu quả chức năng trong tổ chức Có rất nhiều nghiên cứu về phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức và mối quan hệ giữa chúng đã tiến hành ở châu Âu và Mỹ, nhưng nghiên cứu ở châu Á, đặc biệt là ở Việt Nam vẫn còn hiếm

Ogbonna and Harris (2000) nghiên cứu về văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo Doanh nghiệp và kết quả hoạt động tại các công ty lớn ở Anh Nghiên cứu xem xét bản chất của mối quan hệ này và kiểm tra bằng chứng thực nghiệm cho thấy phong cách lãnh đạo tác động đến kết quả hoạt động qua trung gian là văn hóa tổ chức

Block (2003) tiến hành nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức tại một số công ty thuộc sở hữu tư nhân ở Mỹ và Canada hoạt động trong lĩnh vực bán hàng và dịch vụ Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng phong cách lãnh đạo của các cấp quản lý trực tiếp có quan hệ mật thiết với sự nhận thức của nhân viên về văn hóa tổ chức Các cấp quản lý trực tiếp đánh giá cao phong cách lãnh đạo mới về chất có tương quan mạnh đến mức độ nhận thức cao về nhiệm vụ, sự thích ứng, sự tham gia, sự nhất quán trong tổ chức hơn so với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ Cấp quản lý trực tiếp có ảnh hưởng mạnh đến nhận thức văn hóa của nhân viên hơn các cấp lãnh đạo khác trong tổ chức Nghiên cứu này cũng kết luận rằng lãnh đạo văn hóa là một yêu cầu năng lực quan trọng cho các tổ chức trong thế kỷ 21

Cassida and Pinto-Zipp (2008) tiến hành nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức tại một bệnh viện điều dưỡng ở New Jersey, Mỹ Nghiên cứu khám phá mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của nhà quản lý và văn hóa

tổ chức tại các đơn vị điều dưỡng của bệnh viện cấp cứu đã đạt được kết quả xuất sắc được chứng minh bởi việc gia tăng tỷ lệ hài lòng của nhân viên và bệnh nhân Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ có tác động đến văn hóa tổ chức, văn hóa tổ chức có khả năng cân bằng tính năng động, sự linh hoạt và ổn định tại các đơn vị điều dưỡng và

thiết yếu trong việc duy trì hiệu quả hoạt động của tổ chức Nghiên cứu cũng đề xuất các nhà lãnh đạo đứng đầu các đơn vị điều dưỡng cần thiết có đầy đủ hiểu biết và những kỹ năng về năng lực văn hóa tổ chức

Darwis (2010) thực hiện nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo vào văn hóa tổ chức tại các công ty dầu khí và Gas của Indonesia Nghiên cứu cho thấy có sự tồn tại mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo của cấp quản lý trực tiếp và văn hóa tổ chức Tương quan cùng chiều cường độ mạnh đã được tìm thấy giữa phong cách lãnh đạo mới về chất và văn hóa tổ chức Phong cách lãnh đạo mới về chất như là nhân tố ảnh hưởng mạnh đến văn hóa tổ chức

Sự tương quan cùng chiều cũng được tìm thấy giữa phong cách lãnh đạo nghiệp

vụ và văn hóa tổ chức Ngược lại, phong cách lãnh đạo tự do có mối tương quan nghịch với văn hóa tổ chức đổi mới Lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ và văn hóa tổ chức mạnh sẽ tác động mạnh đến việc duy trì và đạt được kết quả hoạt động tốt cho tổ chức

Như đã đề cập ở trên, mặc dù có rất nhiều nghiên cứu về chủ đề phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức trên thế giới, nhưng ở Việt Nam, rất ít nghiên cứu được thực thi để giải quyết vấn đề này Một số nghiên cứu tại Việt Nam đã khởi xướng được trình bày dưới đây

Lưu Trọng Tuấn (2011) sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nghiên cứu khám phá mối liên kết giữa văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo, niềm tin

và hiệu suất hội nhập trong ngành công nghiệp nhựa Việt Nam Nghiên cứu cho thấy rằng văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo và niềm tin có thể ảnh hưởng đến

sự thành công của hiệu suất hội nhập, tuy nhiên, theo hướng ngược lại hoàn toàn

có thể được tìm thấy trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất hội nhập

Trần Thị Thu Phương (2010) nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự phát triển văn hóa Doanh nghiệp tại Việt Nam Nghiên cứu hệ thống hoá và hoàn thành các vấn đề lý luận chung về phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, làm rõ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phát triển văn hóa Doanh

nghiệp tại Việt Nam Mô tả ảnh hưởng và mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo

và văn hóa tổ chức tại các Doanh nghiệp được khảo sát Đề xuất một số giải pháp cho các Doanh nghiệp của Việt Nam trong việc phát triển văn hóa công ty

Trần Thị Cẩm Thúy (2011) nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn với công việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên Nghiên cứu đã chỉ ra ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi, ảnh hưởng của giới tính lãnh đạo đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên văn phòng đang làm việc tại TP.HCM; ảnh hưởng của sự thỏa mãn đến lòng trung thành và khác biệt về sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên giữa hình thức sở hữu quốc Doanh và ngoài quốc Doanh

Tóm lại những nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức là nhân tố được tính đến trong mối quan hệ với các ảnh hưởng chung đối với tổ chức Theo lý thuyết, lãnh đạo có thể chuyển đổi các giá trị văn hóa từ hiện tại đến tương lai và tạo ra tầm nhìn và cơ hội tiềm năng, thấm nhuần cam kết thay đổi và phát triển các chiến lược mới để có thể tập trung năng lực và nguồn lực Nền văn hóa mạnh có lợi cho việc phát triển môi trường làm việc và

có thể tác động tích cực tới sự hài lòng của nhân viên, thông tin liên lạc, tính hiệu quả, sự đổi mới và sáng tạo

Thực tế thiếu các kết quả nghiên cứu thực nghiệm về phong cách lãnh đạo

và văn hóa tổ chức đặc biệt trong các Ngân hàng thương mại Việt Nam đã chỉ ra

câu hỏi nghiên cứu: Có mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ

chức?

Ngoài ra một trong những khó khăn là thang đo lường văn hóa tổ chức tại Việt Nam Một thang đo phù hợp ở nước này, chưa chắc đã phù hợp cho nước khác với đặc trưng lịch sử, địa lý và mức độ phát triển kinh tế khác nhau Hơn nữa, những ngành nghề khác nhau có thể có những đặc trưng văn hóa khác nhau; đặc biệt với lĩnh vực đặc thù như ngân hàng Nếu chúng ta giả thuyết là các phong cách lãnh đạo ảnh hưởng vào văn hóa tổ chức là như nhau cho tất cả các nước và các loại hình Doanh nghiệp và sử dụng những thang đo đã có sẵn của các nước

khác hay loại hình Doanh nghiệp khác để kiểm chứng mối quan hệ này thì có thể dẫn đến những lệch lạc trong đánh giá Điều này dẫn đến những sai lệch thông tin trong việc đầu tư và phát triển văn hóa tổ chức mang lại hiệu quả trong hoạt động của tổ chức Vì vậy, cần những nghiên cứu cụ thể theo từng quốc gia, loại hình Doanh nghiệp, lĩnh vực kinh Doanh, … Bài nghiên cứu này tập trung về vấn đề này cho các ngân hàng thương mại Việt Nam ở địa bàn tỉnh Bình Dương

Giới thiệu sơ lược về hoạt động của các Ngân hàng thương mại Bình Dương Theo ủy ban nhân dân tỉnh Bình Dương (2016) thì toàn bộ ngân hàng thương mại ở Bình Dương có tổng huy động vốn đạt 142.854 tỷ đồng tăng 24,6%

so với năm 2015 (mức tăng của toàn quốc là 16,9%), tổng dư nợ cho vay đạt 117.641 tỷ đồng tăng 23,6% so với năm 2015 (mức tăng của toàn quốc là 18,71%) Như vậy, đặc điểm của địa bàn tỉnh Bình Dương là hoạt động ngân hàng phát triển khá nhanh so với mặt bằng chung của toàn quốc Vì vậy, có đa dạng các

tổ chức tín dụng hoạt động và phong cách lãnh đạo làm phong phú cho số liệu khảo sát nên tác giả lựa chọn địa bàn này

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

- Kiểm chứng mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức tại các ngân hàng thương mại Việt Nam trên địa bàn tỉnh Bình Dương

- Xác định mức độ tác động của phong cách lãnh đạo đến văn hóa tổ chức

- Gợi ý chính sách quản trị để đánh giá mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa

tổ chức tại các ngân hàng thương mại Việt Nam trên địa bàn tỉnh Bình Dương Thông qua đánh giá những người làm công tác lãnh đạo tổ chức Tập trung chủ yếu vào lãnh đạo trực tiếp làm việc với nhân viên (trưởng phó phòng, kiểm soát, trưởng nhóm) để có thể đưa ra nhận xét chính xác và sát với thực tế nhất

Đối tượng khảo sát: cả nhân viên và cấp lãnh đạo nhận diện được phong cách lãnh đạo của họ (nếu là lãnh đạo) hoặc phong cách lãnh đạo của người quản

lý trực tiếp (nếu là nhân viên) cũng như cảm nhận về các đặc điểm văn hóa hiện hữu tại nơi làm việc

- Phạm vi về thời gian: các số liệu thống kê và khảo sát được thực hiện từ tháng 3 đến tháng 4 năm 2017

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Nguồn dữ liệu

Số liệu thứ cấp: thu thập và phân tích các nghiên cứu đã xuất bản trong và ngoài nước Nguồn thông tin chính này bao gồm các nghiên cứu đã xuất bản trong các tạp chí khoa học chuyên ngành như Emerald Management, sách điện tử eBrary, CSDL ProQuest, Journal of Marketing Education, Journal of Management Education

Số liệu sơ cấp: Điều tra khảo sát bằng 500 bảng câu hỏi được phát trực tiếp cho nhân viên các ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh Bình Dương để kiểm định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức

1.4.2 Phương pháp thực hiện

Trong luận văn này tác giả sử dụng phương nghiên cứu định tính kết hợp với phương pháp định lượng để có thể xác định được chính xác các mục tiêu nghiên cứu, cụ thể như sau:

Phương pháp nghiên cứu định tính: thông qua kỹ thuật thảo luận với người hướng dẫn khoa học, thảo luận nhóm tập trung với các cán bộ nhân viên tại các

chi nhánh ngân hàng thương mại Việt Nam ở Bình Dương, được thực hiện để tìm hiểu sơ bộ về sự hiểu biết về phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức, thực hiện điều chỉnh bổ sung thang đo các khái niệm nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu định lượng: thông qua gửi phiếu khảo sát để thu thập thông tin từ nhân viên đang làm việc các ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh Bình Dương

Phương pháp xử lý dữ liệu:

- Kiểm định sơ bộ thang đo: kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha

- Phân tích hồi quy đa biến để xác định mối quan hệ: phân tích nhân tố EFA và phân tích hồi quy bội MLR (Multiple Linear Regression)

- Đo lường mức độ tác động của các biến độc lập đối với biến phụ thuộc

- Thảo luận kết quả

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu

Nghiên cứu kiểm tra thực nghiệm mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức góp phần làm sáng tỏ lý thuyết về phong cách lãnh đạo

và văn hóa tổ chức tại Việt Nam

Kết quả nghiên cứu cung cấp tài liệu tham khảo cho các nhà quản trị trong ngành ngân hàng cũng như cung cấp tiền đề cho các nghiên cứu sâu hơn

về mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức

1.6 Kết cấu luận văn

- Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

- Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 4: Kết quả nghiên cứu

- Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo

Mặc dù đã có hàng ngàn nghiên cứu về lãnh đạo trong hơn 100 năm qua, nhưng Stogdill (1974) đã kết luận trong nghiên cứu tổng quan về lãnh đạo “Số lượng các định nghĩa về lãnh đạo cũng nhiều gần như số lượng người đưa ra định nghĩa về khái niệm này” Một số định nghĩa chỉ quan tâm thuần túy đến khía cạnh các chức năng trong hoạt động của người lãnh đạo, ví dụ: Hemphill và Coons (1957) cho rằng lãnh đạo là “hành vi của một cá nhân chỉ huy các hoạt động của nhóm hướng tới các mục tiêu chia sẽ” Một số định nghĩa lại mô tả chi tiết quá trình hoạt động của người lãnh đạo, ví dụ: Yukl (2002) cho rằng lãnh đạo là “quá trình ảnh hưởng để người khác hiểu, và đồng thuận về những gì cần làm và làm như thế nào có hiệu quả… là quá trình khuyến khích các nỗ lực của cá nhân và tập thể hướng tới thực hiện mục tiêu chung Nghiên cứu này sử dụng định nghĩa của Borra

và Kunkel (2002,102), quan tâm đến tố chất của người lãnh đạo, coi lãnh đạo là

“Khả năng truyền cảm hứng và hướng dẫn người khác xây dựng và đạt được tầm

nhìn chung”

Tương tự, các nghiên cứu về lãnh đạo đã sử dụng rất nhiều cách tiếp cận khác nhau, từ việc thực hiện “các định nghĩa đơn giản về phẩm chất lãnh đạo đến những quá trình phức tạp bao hàm các quan hệ, xúc cảm và học tập giữa các cá nhân” Gregoire và Arendt (2004) Trong nghiên cứu tổng quan 348 công trình nghiên cứu về lãnh đạo đã xuất bản trong 10 năm qua, Yammarino, Dione, Chun và Dansereau (2005) phân loại 17 cách tiếp cận (approach) khi nghiên cứu lãnh đạo Gregoire và Arendt (2004) nghiên cứu tổng quan các xuất bản về lãnh đạo đã thực hiện trong 100 năm qua, đã phân loại 5 cách tiếp cận (với 20 cách tiếp cận nhánh khác nhau) về lãnh đạo Nội dung chính của năm cách tiếp cận về lãnh đạo của Gregoire va Arendt (2004) được tóm tắt như sau:

Những nghiên cứu đầu tiên về lãnh đạo xuất hiện từ lúc bắt đầu kỷ nguyên

1900 với cách tiếp cận phẩm chất lãnh đạo (leadership traits) và chú trọng vào việc xác định những phẩm chất của người lãnh đạo có hiệu quả Stogdill (1948) tổng hợp kết quả của 124 nghiên cứu về lãnh đạo được thực hiện trong giai đoạn 1904-1948, xác định các phẩm chất của người lãnh đạo có hiệu quả bao gồm:

Thông minh; nhận ra nhu cầu của người khác; hiểu nhiệm vụ; sáng tạo và kiên trì thực hiện, giải quyết các vấn đề; tự tin; muốn nhận thêm trách nhiệm; muốn có các chức vụ; có quyền lực và kiểm soát

Nghiên cứu tổng quan tiếp theo của Stogdill (1974) trên cơ sở tổng hợp 124 nghiên cứu trong giai đoạn 1948-1973, chỉ ra các phẩm chất sau của người lãnh đạo thành công:

Có quyết tâm mạnh mẽ đối với hoàn thành trách nhiệm và nhiệm vụ; thể hiện tính cương quyết theo đuổi mục tiêu; biết cách ra quyết định; tự tin cao; dám chịu trách nhiệm về quyết định và hành động của mình; sẳn sàng chấp nhận được áp lực từ các mối quan hệ với người khác; biết độ lượng với những chần chừ, chậm trễ của người khác; thể hiện năng lực ảnh hưởng hành vi của người khác, có nhiều sức lực, dễ thích nghi; có khả năng làm việc phối hợp với người khác; có định hướng thành tựu

Các nghiên cứu của Digman (1990); Goodstein và Lanyon (1999) quan tâm đến năm nhóm phẩm chất lãnh đạo trong Mô hình Năm Phẩm chất Lớn (Big Five Model): (1) Nhiệt huyết thể hiện: có sức lực, có tính quyết đoán; hướng ngoại; (2) Tận tâm thể hiện: có tính tin cậy, tính phối hợp, có nhu cầu thành tựu; (3) Tính dễ chịu thể hiện: tính lạc quan, giúp đỡ, yêu mến; (4) Tính linh hoạt điều chỉnh, thể hiện: tính tâm lý ổn định, tự trọng; (5) Thông minh, thể hiện: tính ham hiểu biết, phóng khoáng, có định hướng học tập

Đầu những năm 1950, cách tiếp cận hành vi lãnh đạo (leadership behavour) nổi trội với các nghiên cứu của đại học Michigan, Đại học Ohio Các nghiên cứu của đại học Michigan (Katz D, Maccoby và các cộng sự, (1950),(1951)) phân lại

hành vi của lãnh đạo thành hai nhóm: định hướng nhân viên và định hướng công việc Hành vi định hướng nhân viên thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đến cấp dưới, giúp đỡ cấp dưới phát triển, chia sẽ thông tin cho cấp dưới, ghi nhận và đánh giá cao những đóng góp của cấp dưới Hành vi định hướng công việc chú trọng vào kết quả và khía cạnh kỹ thuật trong công việc Các nghiên cứu của đại học Ohio (Halpin AW and Winer BJ 1957) quan tâm đến hai thành phần: quan tâm và chủ động Hành vi quan tâm của lãnh đạo thể hiện: sự thân thiết với nhân viên, phát triển quan hệ tin tưởng và kính trọng giữa hai bên Hành vi chủ động của lãnh đạo thể hiện việc xác định các công việc cần hoàn thành, những mong đợi về kết quả và mối quan hệ giữa các nhân viên Blake và Mouton (1964), (1978), (1985) phát triển hai thành phần này tiếp theo trong sơ đồ mạng lưới (managerial grid) với trục hoành

là lãnh đạo quan tâm đến sản xuất còn trục tung là lãnh đạo quan tâm đến con người

Một cách tiếp cận khác trong nghiên cứu về lãnh đạo xuất hiện từ cuối thập niên 1950 là lãnh đạo quyền lực (power) và ảnh hưởng của lãnh đạo (influence) Lãnh đạo có hiệu quả biết cách sử dụng các loại và mức độ quyền lực để tác động đến cấp dưới Các nghiên cứu của French và Raven (1959); và Cartwright (1965) cho thấy lãnh đạo có thể sử dụng hiệu quả quyền lực từ chức vụ như quyền khen thưởng, quyền về thông tin….và quyền lực cá nhân (personal power) của người lãnh đạo thông qua năng lực chuyên môn nghiệp vụ cao và những đặc trưng khác của cá nhân lãnh đạo Các nghiên cứu của Yukl và Falbe (1990); của Yukl và Tracey (1992) cho thấy những chiến thuật được lãnh đạo sử dụng để ảnh hưởng cấp dưới, đồng nghiệp và cấp trên như: thuyết phục, tư vấn, phối hợp, tạo liên kết,…

Theo Gregoire va Arendt (2004,396), dần dần cùng với sự phát triển của các nghiên cứu về lãnh đạo, các nhà nghiên cứu nhận thấy “cách tiếp cận phẩm chất và hành vi lãnh đạo chỉ giải thích được một phần tại sao lãnh đạo hiệu quả vì các cách tiếp cận này không chú trọng đến các tình huống” Một phong cách lãnh đạo không tạo ra cùng hiệu quả trong những tình huống, điều kiện khác nhau Do đó, các nghiên cứu được phát triển theo cách tiếp cận lãnh đạo ngẫu nhiên (contingency) và

tính huống (situational) Một số nghiên cứu đáng lưu ý trong trường phái này có: Tannebaum và Schmidt (1958) cho rằng các áp lực từ phía cán bộ quản lý, từ cấp dưới và tình huống đã tác động tạo nên cách lãnh đạo phù hợp cho mỗi tình huống Field (1964) phát triển mô hình ngẫu nhiên về điểm của đồng nghiệp ít ưu thích nhất (least preferred coworkers –LPC) và lãnh đạo hiệu quả Ba biến số có ảnh hưởng đến hiệu quả lãnh đạo là quan hệ lãnh đạo – nhân viên; cơ cấu nhiệm vụ và quyền lực chức vụ Lý thuyết con đường mục tiêu (Path goal theory) của House (1971) chỉ ra rằng hành vi của lãnh đạo ảnh hưởng tới sự thỏa mãn và kết quả làm việc của cấp dưới trên cơ sở làm rõ mục tiêu; khen thưởng khi đạt mục tiêu; và loại

bỏ những cản trở trên đường đạt được mục tiêu Trong mô hình nghiên cứu đa quan

hệ (multiple linkages model) chỉ ra hành vi lãnh đạo, các yếu tố tình huống tác động qua lại với các yếu tố can thiệp (intervening variables) để xác định kết quả công việc

Cách tiếp cận qua lại (reiprocal) với các dòng nghiên cứu về lãnh đạo mới về chất (transformational leadership), lãnh đạo nghiệp vụ (transactional leadership),

mô hình lãnh đạo đầy đủ (full range of leadership model), lãnh đạo quan hệ (relational leadership),…chú trọng đến mối quan hệ giữa lãnh đạo – cấp dưới và yếu

tố cảm xúc trong quan hệ này Gregoire và Arendt (2004,398), cho rằng cách tiếp cận qua lại “phản ánh dòng suy nghĩ gần đây nhất về đề tài lãnh đạo”, đây là một trong những cách tiếp cận mới được quan tâm nhiều nhất trong 30 năm gần đây Các nghiên cứu lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ của các tác giả Burn (1978), Bass (1985), Tichy và Devanna (1986), Avolio, Bass (1991) trong cách tiệp cận này thu hút sự quan tâm đặc biệt Lãnh đạo nghiệp vụ sử dụng khen thưởng và

kỷ luật để tác động đến hành vi của cấp dưới Lãnh đạo mới về chất khuyến khích nhân viên đạt được kết quả tốt bằng cách truyền cảm hứng cho nhân viên, khuyến khích trí tuệ và sự quan tâm cá nhân Hai mô hình lãnh đạo này được kết nối trong

mô hình lãnh đạo đầy đủ của Avolio và Bass (1991) Do tính thời sự và hấp dẫn của lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ nên cách tiếp cận này đã được sử dụng trong nghiên cứu này

Trong thời gian dài các nhà nghiên cứu đã cố gắng tìm ra những đặc trưng lãnh đạo tạo nên nhà lãnh đạo tốt nhất Trong những năm qua nhiều phong cách đã được xác định để giúp làm rõ hơn tác động của một phong cách lãnh đạo trong một

tổ chức Thế giới đang thay đổi nhanh chóng, để duy trì cạnh tranh trong môi trường làm việc, điều quan trọng là hiểu khuôn khổ lãnh đạo và làm thế nào sử dụng các phong cách khác nhau ảnh hưởng, tác động đến văn hóa của tổ chức (Eeden et al., 2008)

Phong cách lãnh đạo là tập hợp các mẫu hành vi ổn định mà người lãnh đạo

sử dụng khi làm việc với những người khác và thông quá đó họ cảm nhận được (Hersey and Kenneth, 1988)

Khi các nhà lãnh đạo tương tác với cấp dưới sử dụng kết hợp những đặc điểm, kỹ năng và hành vi được gọi là phong cách lãnh đạo (Lussier, 2005)

Theo A.I.Panov, phong cách lãnh đạo là hệ thống những biện pháp mà người

ta thường dùng trong hoạt động thường ngày Những phẩm chất các cá nhân cần có của người lãnh đạo ảnh hưởng lớn đến phong cách làm việc của người lãnh đạo Nói đến phong cách lãnh đạo là bao hàm cả nguyên tắc và phương pháp lãnh đạo

Trong nghiên cứu này, phong cách lãnh đạo được hiểu là hệ thống hành vi, phẩm chất cá nhân ổn định của người lãnh đạo thường sử dụng gây ảnh hưởng đến cấp dưới trong quá trình thúc đẩy họ thực hiện các mục tiêu của tổ chức

Rất nhiều lý thuyết và các giả định khác nhau xác định một số phong cách lãnh đạo khác nhau Kurt Lewin (1939) dựa vào mức độ tập trung quyền lực đã chia phong cách lãnh đạo thành ba loại được trình bày bên dưới

- Phong cách lãnh đạo mệnh lệnh: là kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào người lãnh đạo Các quyết định, mệnh lệnh được đề ra trên cơ sở kiến thức, kinh nghiệm người lãnh đạo, không quan tâm đến ý kiến cấp dưới Các nhân viên chỉ thuần túy là người nhận và thi hành mệnh lệnh Giao tiếp được thực hiện theo một chiều

từ trên xuống dưới

- Phong cách lãnh đạo cùng tham gia: là kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người lãnh đạo biết phân chia quyền lực, tranh thủ ý kiến cấp dưới, yêu cầu họ tham gia vào việc thảo luận, xây dựng và lựa chọn các quyết định Bản thân người lãnh đạo chỉ tập trung giải quyết những vấn đề quan trọng, những vấn đề còn lại được giao cho cấp dưới Giao tiếp được thực hiện theo hai chiều, từ trên xuống và ngược lại

- Phong cách lãnh đạo hỗ trợ: nhà lãnh đạo sử dụng rất ít quyền lực, ủy quyền nhiều cho cấp dưới để họ tự giải quyết vấn đề Nhà lãnh đạo cho phép nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm chính đối với những quyết định được đưa ra Giao tiếp được thực hiện theo chiều ngang

Burn (1978) sử dụng thuật ngữ lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ phân biệt lãnh đạo trong quản lý Bass (1990) đã mở rộng nghiên cứu của Burns (1978) thành mô hình lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ (Goodwin and Wofford, 2001; Rafferty and Griffin, 2004) nghiên cứu sâu hơn về nhân tố cấu thành phong cách lãnh đạo mới về chất,…

Nghiên cứu lý thuyết cho thấy mặc dù có nhiều lý thuyết về phân loại phong cách lãnh đạo, có ba phong cách lãnh đạo chính thường xuất hiện trong các nghiên cứu gần đây gồm: (1) phong cách lãnh đạo tự do; (2) phong cách lãnh đạo nghiệp vụ; (3) phong cách lãnh đạo mới về chất (Bass and Stogdill, 1990, Zagorsek te al., 2009; Avolio, 2011) Chọn ba phong cách lãnh đạo này thay vì ba phong cách: mệnh lệnh, tham gia, hỗ trợ do các định nghĩa trên được đề cập nhiều trong thời gian gần đây nên các thuật ngữ sẽ dễ hiểu hơn cho các đối tượng khảo sát Nghiên cứu này sử dụng ba phong cách chính nêu trên để nghiên cứu tại Việt Nam Các khái niệm về phong cách lãnh đạo được trình bày bên dưới

2.2 Phong cách lãnh đạo tự do

Bass and Avolio (1990, trang 20) đã xác định phong cách lãnh đạo tự như là

“sự vắng mặt của lãnh đạo, tránh sự can thiệp hoặc cả hai” Với phong cách tự do

(tránh) sự lãnh đạo, có điểm chung là không có các giải quyết hoặc các tán thành (bằng lòng) đối với cấp dưới Các quyết định thông thường được trì hoãn; sự phản hồi, các phần thưởng và sự lôi cuốn không tồn tại và không có nỗ lực để thúc đẩy các cấp dưới hoặc ghi nhận và đáp ứng nhu cầu của họ Phong cách lãnh đạo tự do không được nghiên cứu sâu giống như các phong cách lãnh đạo khác, tuy nhiên đây

là một phương pháp lãnh đạo linh hoạt (Skogstad et al., 2007) Hình thức lãnh đạo này có thể là tiêu cực đối với văn hóa tổ chức Stogstad et al (2007) cho rằng người lãnh đạo tự do tạo ra một môi trường để kêu gọi tăng vai trò quyết định của người lao động, vai trò đối lập và sự mơ hồ, sự mâu thuẫn cao và các kỹ thuật động viên Tổng ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo này gần như là một sự thiệt hại đến văn hóa tổ chức

2.3 Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ

Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ được xây dựng trên sự tin tưởng rằng “những người lãnh đạo đưa ra những hứa hẹn về các phần thưởng và lợi ích cho cấp dưới cho việc thực hiện các cam kết của cấp dưới đối với lãnh đạo” (Bass and Stogdill,

1990, trang 53) Phong cách lãnh đạo này là một phong cách mà người lãnh đạo không chỉ cá nhân hóa nhu cầu của nhân viên mà còn tập trung vào phát triển nhân viên (Northouse, 2010) Hơn nữa, những nhân viên đạt được phần thưởng dựa vào thành tích (Sarros et al, 2002) Có ba đặc điểm của phong cách lãnh đạo nghiệp vụ: phần thưởng, quản lý bằng ngoại lệ chủ động và quản lý bằng ngoại lệ bị động (Sarros et at., 2002; Northouse, 2010)

Phần thưởng: dựa trên các mục tiêu được thiết lập và trách nhiệm được giao Khi một nhân viên đạt được các mục tiêu, phần thưởng dựa vào mức độ hoàn thành công việc mà họ đạt được hoặc mục tiêu đã đưa ra Các mục tiêu có thể đạt được dựa trên tỷ lệ việc giao khoán hoặc các mục tiêu dài hạn Bí quyết để các nhân viên thành công là đưa ra các mục tiêu thực tế mà cả nhân viên và người lãnh đạo cam kết (Hollander, 1978)

Quản lý bằng ngoại lệ chủ động hoặc thụ động Trong đặc điểm này người lãnh đạo chỉ hành động hoặc quản lý khi có một phát hiện hoặc cách cư xử cần thiết

để chỉnh sửa hay tuyên dương Theo Leonard Reber, lãnh đạo của một bộ phận soạn thảo trong một công ty sản xuất là một ví dụ của phong cách lãnh đạo này: “Ông phân công các dự án cho mỗi nhân viên của mình với những hướng dẫn, họ đến gặp ông ta nếu họ thấy có bất kỳ vấn đề nào và họ chủ động làm Nhưng ông ta không bao giờ gặp họ hay lắng nghe họ khi không có vấn đề phát sinh” (Bensahel, 1975)

Mặc dù các xu hướng này thành công trong việc kiềm chế quan điểm hoặc các kỹ thuật không phù hợp, nó không nhận ra những điều trong tổ chức đang vượt quá sự mong đợi Quản lý bằng ngoại lệ chủ động được định nghĩa người quản lý đi lướt qua các báo cáo, hay lắng nghe những công việc không có trong sự chỉ đạo công việc, khi đó tiếp cận để đặt vấn đề nhân viên với những thay đổi Sự hành động kịp thời chỉnh sửa dựa vào sự cởi mở, truyền thông trung thực được xem là tốt, phù hợp và giúp thay đổi văn hóa bằng việc gợi ra các cuộc đối thoại mở (Connors and Smith, 1999; Patterson, 2002)

Quản lý bằng ngoại lệ thụ động có xu hướng vật chất hóa theo cách không trả trước và trực tiếp Phong cách này biểu hiện khi nhà quản lý không phản hồi ngay đến nhân viên cho đến khi đánh giá hàng năm (Northouse, 2010) và có thể làm thiệt hại trong dài hạn Bass (1990) tiếp cận thụ động là một “mệnh lệnh tầm thường” Cả hai cách chủ động và thụ động mặc dù có thể là hiệu quả còn có những rủi ro liên quan Khi quản lý bằng ngoại lệ được thực hiện nó có thể tạo ra một văn hóa dựa vào phản hồi tiêu cực và làm giảm tinh thần của nhân viên (Bensahel, 1975) Các nhà lãnh đạo mới về chất cũng không hiện diện để quan tâm đến các nhu cầu tình cảm của nhân viên (Bass, 1990)

2.4 Phong cách lãnh đạo mới về chất

Bass (1990) diễn tả lãnh đạo mới về chất “Diễn ra khi lãnh đạo mở rộng và nâng cao lợi ích nhân viên, khi họ tạo ra nhận thức và chấp nhận các mục tiêu,

nhiệm vụ của nhóm và khích lệ nhân viên nhìn xa hơn lợi ích cá nhân, vì lợi ích của nhóm”

Phong cách lãnh đạo này có xu hướng tập trung vào các mục tiêu của tổ chức bằng cách xây dựng cam kết của nhân viên (Yukl, 2002; Stone et al., 2004) Dựa trên các nghiên cứu của Burns (1978) và sau đó Bass (Bass, 1990; Bass & Avolio 1990,1994; Bass et al., 1996; Eden et al., 2008; Northouse, 2010) có nhiều đặc điểm trong lãnh đạo mới về chất bao gồm: ảnh hưởng bằng phẩm chất, ảnh hưởng bằng hành vi, truyền cảm hứng, kích thích thông minh và sự quan tâm đến từng cá nhân Một sự kết hợp của những yếu tố trên tạo ra phong cách lãnh đạo mới về chất Ảnh hưởng bằng phẩm chất cũng được biết đến như một sức hút và là trung tâm của phong cách lãnh đạo này (Bass, 1990) Bass (1990) cho rằng lãnh đạo mới về chất

có thể học được, nó có thể và nên là chủ đề của đào tạo quản lý và phát triển Nghiên cứu đã chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo các cấp có thể được đào tạo để trở nên lôi cuốn trong điều hành cả bằng lời và không bằng lời (Bass, 1990)

Bảng 2.1: Phân biệt lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất

Là việc người lãnh đạo dùng phần

thưởng hay phạt dựa trên kết quả

công việc của cấp dưới

Là việc người lãnh đạo dùng sự ảnh hưởng của mình đối với người dưới quyền Người lãnh đạo làm cho người dưới quyền cảm thấy

tự hào, hãnh diện, khâm phục, ngưỡng mộ, kính trọng và trung thành với họ Và người dưới quyền luôn được động viên để thực hiện công việc với nỗ lực tối đa

Lãnh đạo nghiệp vụ thực hiện

Nguồn: Bass 1990

Bảng 2.2: Định nghĩa phong cách lãnh đạo và các nhân tốc

Phong cách lãnh đạo và nhân tố Định nghĩa

Ảnh hưởng bằng phẩm chất

Uy tín xã hội của nhà lãnh đạo, khi lãnh đạo được xem là

có sự tin cậy và ảnh hưởng lớn Đồng thời khi lãnh đạo được xem như chỉ tập trung vào những lý tưởng lớn và những chuẩn mực đạo đức

Ảnh hưởng bằng hành vi Những hành động có uy tín của lãnh đạo tập trung vào các

giá trị, niềm tin và ý thức về sứ mệnh

Truyền cảm hứng

Cách lãnh đạo tiếp sinh lực cho cấp dưới bằng cách hướng tới tương lai với sự lạc quan, nhấn mạnh các mục tiêu đầy tham vọng, xây dựng tầm nhìn lý tưởng và truyền tải xuống cấp dưới về tầm nhìn có thể đạt được

Kích thích thông minh

Các hoạt động lãnh đạo thu hút ý thức của cấp dưới về sự logic và sự phân tích bằng cách thử thách cấp dưới tư duy sáng tạo và tìm giải pháp cho vấn đề khó

Quan tâm đến từng cá nhân Hành vi lãnh đạo tạo sự hài lòng cho cấp dưới bằng cách tư vấn, hỗ trợ và quan tâm đến nhu cầu cá nhân của cấp

dưới, do vậy cho phép họ phát triển và tự thể hiện

Lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional

leadership – TS)

Thể hiện sự tương tác dựa trên việc thực thi các nhiệm vụ được giao và thưởng được thực hiện bằng cách thiết lập mục tiêu, giám sát, kiểm soát kết quả thực hiện

Phần thưởng

Các hành vi lãnh đạo tập trung làm rõ vai trò, yêu cầu công việc và trao các phần thưởng vật chất cho việc thực hiện tốt nhiệm vụ được giao Điều này được xem như tổ chức công việc

Quản lý bằng ngoại lệ chủ động Sự thận trọng chủ động của nhà lãnh đạo đảm bảo mục tiêu đáp ứng được các tiêu chuẩn Nó cũng được xem như

chủ động điều chỉnh công việc

Quản lý bằng ngoại lệ bị động Hành vi lãnh đạo thể hiện người lãnh đạo chỉ can thiệp sau khi sự không tuân thủ hoặc khi sai sót đã xảy ra Nó

được xem như bị động điều chỉnh công việc

Lãnh đạo tư do (Laizzez – faire –

Khi nhân viên “tôn trọng, ngưỡng mộ và tin tưởng vào lãnh đạo” (Eden et al., 2008) họ có khuynh hướng phục tùng lãnh đạo cũng như các định hướng và những nhiệm vụ đưa ra Các nhà lãnh đạo trở thành tấm gương của nhân viên mong muốn noi theo và từ đó sự tin tưởng vào các nhà lãnh đạo với mức độ cao hơn (Stone et al., 2004) Nhà lãnh đạo có ảnh hưởng bằng phẩm chất cũng có khả năng làm cho nhân viên cảm thấy một phần của tổ chức do đó phát triển văn hóa, bằng cách có một tầm nhìn chung (Jung & Avolio, 2000) Khi các nhà lãnh đạo lắng nghe nhân viên và nhiệt tình khuyến khích họ hành động theo tầm nhìn, tổ chức sẽ có hiệu quả hơn Trong tác phẩm “thách thức lãnh đạo”, Kouzes and Posner (2007, trang 133) thừa nhận rằng nhất thiết phải lôi kéo những người khác vào lý tưởng chung và cổ vũ cho tầm nhìn “tham gia thành công hai yếu tố cần thiết này có thể tạo ra kết quả rất mạnh mẽ Nghiên cứu thấy rằng khi các nhà lãnh đạo truyền đạt một tầm nhìn hiệu quả, cho dù đó là một người; một nhóm nhỏ hoặc một tổ chức lớn, sẽ đạt được mức độ cao hơn của sự hài lòng công việc, động lực, cam kết, lòng trung thành, tinh thần đồng đội, năng suất và lợi nhuận”

Truyền cảm hứng có thể kích thích sự phấn khích thông qua chia sẽ tầm nhìn

và động lực làm việc (Stome et al., 2004; Eden et al., 2008; Northouse, 2010) Như một diễn giả động lực, người lãnh đạo gợi nên mối quan hệ tình cảm giữa lãnh đạo, nhân viên và tổ chức Thông qua phương pháp truyền thông khác nhau, bao gồm cả thư từ, trò chuyện hàng ngày, họp nhóm, hoặc các buổi truyền thông của công ty, người lãnh đạo truyền đạt tầm nhìn, mục tiêu và nhiệm vụ (Eden et al., 2008) Thông qua các thông tin liên lạc đầy cảm hứng, lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tạo

ra gắn kết văn hóa (Stone et al., 2004) Truyền thông không chỉ quan trọng bên trong tổ chức Theo Kouzes and Posner (2007, trang 181-182), ”lãnh đạo được đặc cách thực hiện điều phi thường là gợi mở ý tưởng từ bất cứ ai và bất cứ nơi nào… Bởi vì họ không bao giờ bỏ qua những gì đang xảy ra bên ngoài tổ chức của họ, nhà lãnh đạo gương mẫu không bị bất ngờ khi những con sóng cuộn trào của sự thay đổi” Nhà lãnh đạo giao tiếp tốt và gợi ra cảm xúc từ nhân viên thúc đẩy sự nhiệt

tình trong tổ chức bằng cách thay đổi giá trị của tất cả các cấp hướng tới một mục tiêu chung (Stone et al., 2004)

Đặc điểm kích thích thông minh thể hiện cách nhà lãnh đạo mới về chất

“kích thích cấp dưới đổi mới và sáng tạo bằng việc đặt câu hỏi về các giả định, các hạn chế và tiếp cận tình huống cũ theo cách mới” (Bass, 1998, trang 5-6) Trong sự kiên định tìm kiếm sự đổi mới cả về cá nhân và tổ chức, nhà lãnh đạo khuyến khích mọi người tập luyện và phát triển (Kouzes and Posner, 2007) Đây là loại lãnh đạo truyền cảm hứng cho nhân viên suy nghĩ ra bên ngoài của cái hộp để tìm kiếm cách thức mới trong kinh Doanh và giải quyết vấn đề Kích thích thông minh thúc đẩy trí tuệ, tính hợp lí và cẩn thận trong giải quyết vấn đề (Bass, 1990) Khi nhân viên phạm sai lầm các nhà lãnh đạo không nên công khai chỉ trích để trừng phạt (Bass, 1990; Stone et al., 2004) Thay vào đó, lãnh đạo thu hút và khuyến khích nhân viên sáng tạo nhằm xây dựng tính tổ chức tập thể trong việc giải quyết vấn đề (Bass, 1998) Nhân viên và lãnh đạo được khuyến khích đặt câu hỏi về cách thức hướng tới sự đổi mới lớn hơn

“Đặt câu hỏi hiện tại là không chỉ dành cho các lãnh đạo Nhà lãnh đạo hiệu quả tạo ra một không khí để mọi người cảm thấy thoải mái và cùng nhau làm việc

Tổ chức được xem là tốt nhất khi tất cả mọi người cảm thấy thoải mái khi nói lên chính kiến của mình và được chủ động trong công việc” (Kouzes and Posner, 2007, p.186) Không nên tạo cảm giác xấu hổ hoặc bị chỉ trích nếu ý tưởng, chính kiến của nhân viên không phù hợp với ý tưởng hay tiến trình của nhà lãnh đạo đã vạch ra (Bass, 1990, 1998; Bass and Riggio, 2006)

Đặc điểm cuối cùng của lãnh đạo mới về chất là xem xét đến từng cá nhân Trong đặc điểm này, các lãnh đạo đóng vai trò như một huấn luyện viên và cố vấn cho nhân viên (Northouse, 2010) Bằng cách này, nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên thực hiện và phát triển (Avolio and Bass, 2002) thông qua giao tiếp liên tục, lắng nghe và phản hồi (Bass, 1998; Connors and Smith, 1999) Trong giai đoạn huấn luyện nhà lãnh đạo có thể ủy thác công việc làm cho nhân viên phát triển và

được thử thách (Bass, 1998; Northouse, 2010) Schein (2005) mô tả hiện tượng này như sự học tập: “Một nghịch lý của lãnh đạo học tập là nhà lãnh đạo không chỉ phải

có khả năng dẫn dắt mà còn phải lắng nghe, tham gia với nhóm nắm bắt các tình huống khó xử văn hóa và tiếp cận thực tế để học hỏi và thay đổi….Người lãnh đạo phải nhận ra kết cuộc là cá nhân của tổ chức rút ra nhận thức và điều đó sẽ chỉ xảy

ra nếu họ tích cực tham gia vào quá trình” (Schein, 2010, p 382-383) Những cá nhân tạo nên tổ chức và văn hóa của nó Khi người lãnh đạo đặt các ưu tiên và kỳ vọng bằng cách tạo ra một nền văn hóa cởi mở và chuyển đổi, tổ chức sẽ được thúc đẩy phát triển ở mức cao hơn (Eden et al., 2008)

Nhà lãnh đạo sử dụng phong cách lãnh đạo mới về chất được nhân viên và cấp dưới, người tin tưởng, tôn trọng, sẳn sàng đi theo và mang lại sức mạnh cho họ (Stone et al., 2004) Nghiên cứu cho thấy nhà lãnh đạo thực hiện phong cách lãnh đạo mới về chất được coi là hiệu quả hơn so với nhà lãnh đạo chỉ thể hiện phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (Lowe and Kroeck, 1996; Northouse, 2010)

2.5 Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chúc tạo động lực thúc đẩu hành vi của nhân viên và được coi là tài sản của tổ chức (Lismen, Chan, Margaret, Shaffer,… 2004) Rất khó sao chép, bắt chước văn hóa tổ chức do tính đặc thù, phức tạp và tính tế nhị, khéo léo của văn hóa Có nhiều định nghĩa và nhiều quan điểm khác nhau về văn hóa tổ chức và các thành phần của văn hóa tổ chức Văn hóa là tập hợp các giá trị cụ thể cho các tổ chức (Mallak và Kurstedt, 1996) Các định nghĩa hiện đại về văn hóa tổ chức thường thể hiện các giá trị trong tổ chức, phong cách lãnh đạo nổi trội, ngôn ngữ, các biểu tượng, nguyên tắc, thủ tục,… đặc trưng cho tổ chức Theo Robbins (1998), văn hóa tổ chức thể hiện nhận thức chung và hệ thống giá trị, ý nghĩa được chia sẻ giữa các thành viên làm cho một tổ chức khác với các tổ chức khác Văn hóa có thể được nhìn nhận như một quá trình có tính hệ thống: Đầu vào là các thông tin phản hồi từ bên ngoài xã hội, các hiệp hội, quy định Luật pháp,… các giá trị về cạnh tranh hoặc dịch vụ Quá trình dựa trên các giả thuyết, giá trị, chuẩn mực như quan

niệm về tiền bạc, thời gian, trang thiết bị, không gian, và con người Sản phẩm hay ảnh hưởng của văn hóa là các hành vi trong tổ chức, công nghệ, chiến lược, hình ảnh, sản phẩm, dịch vụ,…

Schein (1992) nghiên cứu đặc trưng của văn hóa theo ba cấp độ Cấp độ nhìn thấy rõ ràng nhất là hành vi và các đồ vật như trang phục, cách trang trí phòng làm việc… cho chúng ta thấy tổ chức đang làm gì, nhưng không giải thích vì sao Cấp

độ tiếp theo là các giá trị, không quan sát được, nhưng có thể xác định các hành vi trong tổ chức Ở cấp độ sâu nhất là các giả định và niềm tin của con người trong tổ chức Robbins (1998) cho rằng bảy đặc điểm thể hiện bản chất của văn hóa tổ chức gồm: đổi mới và chấp nhận rủi ro, quan tâm đến chi tiết, định hướng kết quả, định hướng con người, định hướng theo nhóm, tính cạnh tranh và tính ổn định Theo Danison và Mishra (1995), bốn đặc điểm quan trọng của văn hóa tổ chức là: tính tham gia tích cực (involvement), tính thích nghi (adaptability), tính nhất quán (consistency) và tầm hình (vision)

Do tầm quan trọng đối với kết quả của tổ chức, văn hóa tổ chức đã trở thành

đề tài nóng trong cả nghiên cứu hàn lâm lẫn các ấn phẩm kinh Doanh (Chen, 2004) Theo Chan và Shaffer (2004,20), không có sự hỗ trợ của văn hóa cần thiết (necessary culture), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực sẽ không thể đạt được kết quả tốt nhất Trong đó “văn hóa cần thiết” là loại hình văn hóa đưa ra hướng dẫn cho nhân viên để phát triển kỹ năng và học tập những điều mới, hướng dẫn cho việc bố trí các nguồn lực của tổ chức cho các hoạt động cạnh tranh trong tương lai (Hamel

và Prahalad ,1994); là cảm nhận của nhân viên đối với nhu cầu được sáng tạo, nhận thức tích cực đối với thay đổi và cam kết đối với công việc ở mức độ linh hoạt cao Danission và Mishra (1995)

Có nhiều cách phân loại văn hóa tổ chức Theo cách thức tổ chức chú trọng đối với thị trường hay nội bộ, cách thức phân công, bố trí và đánh giá chú trọng theo cá nhân hay nhóm, Sonnenfeld (1998) phân loại bốn loại hình văn hóa: văn hóa dạng hàn lâm (academy); văn hóa kiểu đội bóng chày (base ball team); văn hóa kiểu

câu lạc bộ (club); và văn hóa kiểu pháo dài (fortress) Căn cứ vào việc tổ chức chú trọng nhiều hơn vào nội bộ hay bên ngoài, quan tâm đến tính linh hoạt và các cá nhân hay tính ổn định và sự kiểm soát, Cameron và Quinn (1999) phát triển “Khung giá trị cạnh tranh” (competing values framework) và phân loại đặc trưng văn hóa theo 4 dạng: văn hóa bộ tộc (clan); văn hóa phân thứ bậc (hierarchy); văn hóa riêng biệt (adhocracy) và văn hóa thị trường (market)

Cách phân loại văn hóa của Harrison (1975), Wallach (1983) và Deshpande

và Farley (1999) cùng hướng tới việc phân loại các tổ chức theo cách chú trọng hướng tới đạt được mục tiêu, kết quả, hoặc chú trọng quan tâm đến các thành viên trong tổ chức; hoặc chú trọng các nguyên tắc, thủ tục, xác định vai trò trong công việc Theo Harrison (1975) có 4 loại hình văn hóa căn cứ theo cách thức điều hành

và định hướng kết quả trong tổ chức: văn hóa định hướng thành tựu (achievement oriented culture), văn hóa định hướng quyền lực (power oriented culture), văn hóa định hướng vai trò (role oriented culture), và văn hóa định hướng hỗ trợ (supported oriented culture) Căn cứ theo nguyên tắc điều hành của tổ chức, theo Wallach (1983) có ba loại văn hóa tổ chức là văn hóa đổi mới, văn hóa hỗ trợ và văn hóa hành chính Căn cứ vào những giá trị đề cao của tổ chức, theo Deshpande và Farley

có bốn loại văn hóa: văn hóa cạnh tranh (competitive culture), văn hóa Doanh nhân (entrepreneurial culture), văn hóa hành chính (bureaucratic culture) và văn hóa đồng thuận (consensual culture, 1999)

Mô hình khảo sát văn hóa tổ chức của Denison (1990) là một công cụ để xác định sự thay đổi của tổ chức dưới tác động của văn hóa tổ chức Công cụ này đánh giá văn hóa tổ chức cùng với bốn đặc điểm văn hóa cơ bản tiêu biểu, được trình bày theo những chiều hướng chắc chắn của Doanh nghiệp nhằm tập trung vào mối liên

hệ giữa văn hóa tổ chức với các điểm mấu chốt để đo lường thành tích Doanh nghiệp như khả năng thu được lợi nhuận, sự tăng trưởng, chất lượng, sự cải tiến, khách hàng và sự thỏa mãn của nhân viên

Nguồn: Denison 2005

Hình 2.1: Mô hình văn hóa tổ chức của Denison

Niềm tin và chuẩn mực: tại trung tâm của mô hình là niềm tin và chuẩn mực Mỗi chúng ta đều có một niềm tin sâu xa về tổ chức của mình, những đồng nghiệp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và ngành nghề đang kinh Doanh Những niềm tin và chuẩn mực này là sự kết nối của chúng đối với hành vi quyết định văn hóa tổ chức

- Sự thích ứng: Đặc điểm này đề cập đến khả năng của tổ chức để chuyển tải các nhu cầu của môi trường kinh Doanh thành hành động Nó cũng biểu hiện hệ thống chuẩn mực và niềm tin của tổ chức, hỗ trợ năng lực của tổ chức tiếp nhận, giải thích và chuyển tín hiệu từ môi trường hoạt động và cạnh tranh vào thay đổi hành vi làm tăng cơ hội để tồn tại và phát triển, Về tổng thể, người lao động có ý thức của việc tạo ra sự thay đổi, tập trung khách hàng và tổ chức học tập

- Sứ mệnh: Điều này phản ánh khả năng của tổ chức vạch ra mục đích tồn tại của công ty trong dài hạn để chỉ dẫn cho nhân viên tập trung và một tầm nhìn chung về tương lai Nó cung cấp định hướng và mục tiêu rõ ràng để xác định hành động thích hợp cho tổ chức và các thành viên của tổ chức Về

Niềm tin

và chuẩn mực

Sứ mệnh

Sự tham gia

Sự nhất quán

Sự thích ứng

tổng thể, nhân viên hiểu rõ định hướng chiến lược, mục đích, mục tiêu và

tầm nhìn của tổ chức

- Sự tham gia: Đây là một đặc tính liên quan đến văn hóa “đề cao tập thể”,

trong đó có sự tham gia của nhân viên được khuyến khích và tạo ra ý thức

sở hữu và trách nhiệm Nhân viên dựa vào sự tự chủ, tự nguyện, hệ thống

kiểm soát gián tiếp đưa đến kết quả cam kết trong tổ chức lớn hơn và tăng

cường năng lực tự chủ Về tổng thể nhân viên có cảm nhận về mở rộng

quyền tự chủ, định hướng theo nhóm và phát triển năng lực

- Sự nhất quán: Các giá trị và hệ thống được xác định rõ là cơ sở của một nền

văn hóa mạnh mẽ Nó hình thành một nguồn lực trung tâm của sự hội nhập,

hợp tác và kiểm soát Ngoài ra, nó đặc trưng cho tổ chức hình thành các hệ

thống quản trị nội bộ dựa trên sự đồng thuận Về tổng thể các nhân viên

chia sẽ giá trị cốt lõi và thực hiện các cam kết, hợp tác và hội nhập

- Nguồn: Denison 2000bĐặc trưng văn hóa tổ chức thể hiện phong cách lãnh đạo nổi trội trong tổ chức,

vì vậy có thể dẫn đến hiện tượng đa cộng tuyến khi khảo sát phong cách lãnh đạo và

văn hóa tổ chức trong một nghiên cứu định lượng Nghiên cứu lãnh đạo mới về chất

của Bass (1985) và văn hóa tổ chức của Wallach (1983) đã được thực hiện kết hợp

trong nghiên cứu của Chen (2004) Nghiên cứu này sử dụng cách phân loại văn hóa

của Wallach nhằm bảo đảm tính tương thích, tránh hiện tượng đa cộng tuyến trong

khảo sát, xử lý số liệu Theo Wallach, các loại văn hóa thể hiện như sau:

- Văn hóa đổi mới (innovativeness) tương ứng với môi trường làm việc có

nhiều thách thức, định hướng đến kết quả và sự đổi mới Nhân viên trong tổ

chức được mong đợi sẽ có năng lực cao, biết tự động viên khuyến khích

trong công việc, dám đương đầu với những thách thức trong công việc, sẳn

sàng chủ động để thực hiện công việc, biết đặc ưu tiên hàng đầu cho việc tìm

ra những cách thức tốt nhất thực hiện công việc Tổ chức coi nhân viên là

những người đồng nghiệp, cùng có cam kết là đạt được mục đích chung

Việc phân công nhiệm vụ dựa trên sự phù hợp của công việc với sự quan tâm

và năng lực của từng cá nhân

- Văn hóa hỗ trợ (suportive) thể hiện cách làm việc theo nhóm và môi trường làm việc định hướng con người, thân thiện, khuyến khích, tin tưởng Nhân viên trong tổ chức được mong đợi sẽ là những người làm việc nhóm tốt, hỗ trợ, phối hợp và hòa hợp dễ dàng với những người khác, biết đặt ưu tiên hàng đầu cho việc phố hợp với những người khác cùng làm chung, thực hiện nhiệm vụ và giải quyết các vấn đề cá nhân Tổ chức coi nhân viên như những người trong gia đình hoặc bạn bè, những người luôn muốn cùng bên nhau, quan tâm, hỗ trợ lẫn nhau Việc phân công nhiệm vụ dựa trên sự thích thú cá nhân và nhu cầu được phát triển của cá nhân

- Văn hóa hành chính (bureaucratic) Ban đầu văn hóa hành chính được thiết lập như một sự lựa chọn hợp lý cho các tổ chức lúc mới thành lập, hoặc trong lúc chao đảo hoặc khi các nguyên tắc hoạt động không nhất quán Văn hóa hành chính thường tạo ra sự phân chia thứ bậc và các bộ phận với sự phân chia rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn, đồng thời tuân thủ các nguyên tắc công việc Các nguyên tác hành chính mới được thiết kế nhằm tạo sự nhất quán Các nguyên tắc quy chuẩn, các thủ tục, các quy trình được viết dưới dạng văn bản cho mọi người tuân thủ Dần dần, có hai quan điểm hoàn toàn trái ngược nhau về văn hóa hành chính Theo chiều hướng tốt, hành chính giúp việc thiết lập cơ cấu, trách nhiệm rõ ràng; theo chiều hướng xấu, hành chính quan liêu làm mất tính đổi mới của nhân viên, làm nhân viên mất hứng thú và không thỏa mãn trong công việc Ở Việt Nam, văn hóa hành chính thường gắn liền với căn bệnh quan liêu, giấy tờ, với cách làm việc áp đặt, ít quan tâm đến hiệu quả công việc

2.6 Mối quan giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức

Tác giả Howard Gardner trong cuốn sách “Leading minds”, viết về một số nhà lãnh đạo vĩ đại của thế kỷ 20, gọi lãnh đạo là “một cá nhân mà có ảnh hưỡng

đến suy nghĩ, cảm xúc và/hoặc hành vi của con người thông quan lời lẽ hoặc minh chứng cá nhân” Thực tế trong bất cứ tình huống nào, một nhóm từ hai người trở lên luôn luôn có một người có ảnh hưởng nổi bật, người đó là lãnh đạo Vì vậy mỗi chúng ta đều gây ảnh hưởng và bị ảnh hưởng từ người khác Điều này có nghĩa là tất cả chúng ta lãnh đạo người khác trong một vài lĩnh vực; ngược lại ở một số lĩnh vực khác chúng ta được người khác dẫn dắt Không ai nằm ngoài quy luật này: hoặc

là nhà lãnh đạo hoặc là người bị lãnh đạo

Nhà lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi vị trí, từ những người có chức vụ quan trọng đến những người có vị trí bình thường như chủ tịch nước, tổng thống, vua, các

bộ trưởng, chủ tịch các tập đoàn đa quốc gia, giám đốc, kế toán trưởng, trưởng phòng, nhân viên, thuyền trưởng, cha xứ, giáo chủ một giáo phái, hay thậm chí là đội trưởng đội bóng, cha mẹ trong gia đình, trưởng nhóm trong một nhóm bạn học,… Có thể thấy lãnh đạo luôn xuất hiện trong các nhóm hoặc tổ chức với tư cách

là người đại diện, dẫn đầu, có khả năng đề xướng hướng đi cho mọi người, và quyết định cho các hoạt động nội bộ Các nghiên cứu về lãnh đạo chỉ ra rằng lãnh đạo tác động đến sự thay đổi của tổ chức Lấy ví dụ, nghiên cứu của Hennessy (1998) cho thấy lãnh đạo tạo ra môi trường thay đổi nền tảng của tổ chức Brooks (1996) cho rằng các lãnh đạo sử dụng kiến thức của họ về văn hóa để ảnh hưởng đến thay đổi

tổ chức

Bản thân nhà lãnh đạo cần nhận rõ hơn ai hết vai trò của mình trong quá trình hình thành và phát triển các yếu tố văn hóa tổ chức Lãnh đạo là người hình thành nên văn hóa tổ chức Nhà lãnh đạo là người tạo ra những đặc thù của văn hóa

tổ chức, ghi dấu ấn đậm nét nhất lên văn hóa tổ chức, khi họ ở vị trí là người sáng lập tổ chức Nhà lãnh đạo xây dựng tầm nhìn cho tổ chức và lựa chọn hướng đi, môi trường hoạt động, các nguyên tắc,… nói chung của tổ chức Văn hóa tổ chức phản ánh văn hóa riêng của mỗi nhà lãnh đạo

Lãnh đạo là người phát triển văn hóa tổ chức Lãnh đạo là người đóng vai trò quan trọng đầu tiên trong quá trình xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức, cho dù

văn hóa tổ chức là sản phẩm chung của mọi thành viên trong tổ chức Nhà lãnh đạo luôn có xu hướng tuyển chọn những người có quan điểm chung với mình và luôn luôn truyền bá, tạo động lực để các thành viên thực hiện theo những giá trị mà họ đã lựa chọn Các nhà lãnh đạo cũng luôn luôn cố gắng là hình mẫu để mọi người trong

tổ chức noi theo

Lãnh đạo là người thay đổi văn hóa tổ chức Lãnh đạo là người có vai trò rất lớn trong việc khởi xướng và thực hiện những thay đổi văn hóa trong tổ chức Thay đổi văn hóa tổ chức là một trong những thách thức lớn, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có những hoạt động rất tích cực và thận trọng Vì vậy, họ thường là người thay đổi đầu tiên và từ đó họ tạo nên sự thay đổi ở mọi thành viên trong tổ chức

Nghiên cứu của Lok and Crawford (1999) chỉ ra những hành vi lãnh đạo cụ thể có quan hệ với những đặc điểm văn hóa riêng biệt của tổ chức Chodkowski (1999) kết luận hành vi của người lãnh đạo ảnh hưởng đến nhận thức về văn hóa tổ chức của cấp dưới Hay Schein (1992) cho rằng những hành vi hàng ngày của cấp quản lý trực tiếp gửi thông điệp mạnh mẽ đến nhân viên về những đặc điểm chính văn hóa trong một tổ chức Những hành vi này được xem như cơ chế liên kết văn hóa ban đầu và bao gồm những gì các quản lý chú tâm, cách họ phản ứng với khủng hoảng và tiêu chí họ sử dụng để phân bổ nguồn lực và/hoặc khen thưởng đối với nhân viên Điều này cho thấy hành vi lãnh đạo có quan hệ mật thiết đến văn hóa tổ chức

Thực chất công việc lãnh đạo là khả năng tạo ra tầm nhìn, cảm hứng và ảnh hưởng trong tổ chức Ba nhiêm vụ này kết hợp với nhau, tạo nên sự khác biệt của một nhà lãnh đạo với bất kỳ ai Người nhìn xa trông rộng, không phải là người lãnh đạo nếu anh ta không thể truyền cảm hứng Người tạo ra và duy trì được ảnh hưởng không phải là lãnh đạo nếu anh ta không thể tạo ra một tầm nhìn Tầm nhìn, cảm hứng và ảnh hưởng cần phải được thực hiện một cách khéo léo và bày bản, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có những phẩm chất và kỹ năng riêng biệt Vì vậy công việc lãnh đạo vừa mang tính nghệ thuật, lại vừa mang tính khoa học Tất cả các công việc

lãnh đạo đều phải sử dụng đến quyền lực Quyền lực có thể được tạo ra từ chức vị,

từ các mối quan hệ, từ bản thân mỗi cá nhân Người ta thường kết hợp cả ba loại quyền lực này với nhau trong khi thực hiện công việc, tuy nhiên mức độ sử dụng mỗi loại quyền lực lại khác nhau Trong công việc quản lý, nhà quản lý thường sử dụng quyền lực chức vị để buộc các nhân viên làm theo yêu cầu của mình đưa ra Quyền lực đó mang tính cưỡng chế, sử dụng hình phạt để phát huy tác dụng Còn trong công việc lãnh đạo, nhà lãnh đạo lại sử dụng quyền lực cá nhân, tức là quyền lực xuất phát từ phẩm chất, năng lực của mình Quyền lực đó mang tính cuốn hút, lôi kéo người khác đi theo mình

Nhiều người hay nói tới “nghệ thuật lãnh đạo”, điều đó cũng phần nào nói lên bản chất của công việc lãnh đạo, nhưng không phải là tất cả Bản chất của công việc lãnh đạo là bao gồm cả nghệ thuật và khoa học Theo Lim và Daft (2004), nhiều kỹ năng và phẩm chất vốn có của lãnh đạo là điều không thể hoàn toàn học hỏi từ sách vở, mà nó được xây dựng từ những kinh nghiệm và sự thực hành thường xuyên Hơn nữa các kỹ năng lãnh đạo phải được vận dụng một cách khéo léo Vì vậy, lãnh đạo giống như một nghệ thuật Nhà lãnh đạo và nghệ sĩ có nhiều điểm tương đồng với nhau, như họ luôn luôn cố gắng diễn tả tầm nhìn và mục đích của mình Đó là đam mê của họ và là nguồn gốc của khát vọng Khả năng truyền đạt một cách rõ ràng của lãnh đạo về việc họ là ai, họ chịu trách nhiệm về điều gì, họ sẽ

đi đâu, hay khả năng để người khác theo mình một cách tự nguyện là một sự sáng tạo, và là đòi hỏi quan trọng để xây dựng sự tin cậy và tạo ra môi trường hỗ trợ cho các hành động của nhà lãnh đạo

Lãnh đạo cũng được xem là khoa học vì công việc lãnh đạo như một tiến trình và cần phải có những kỹ năng cần thiết để lãnh đạo hiệu quả Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo, là hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của hoạt động quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của

họ Biểu hiện của phong cách lãnh đạo thể hiện phẩm chất cá nhân và kỹ năng lãnh đạo Để thực hiện công việc chính của nhà lãnh đạo là tạo ra tầm nhìn cho tổ chức, truyền cảm hứng và gây ảnh hưởng để mọi người thực hiện tầm nhìn đó, nhà lãnh

đạo phải có những phẩm chất đặc biệt Năng lực lãnh đạo phụ thuộc nhiều vào phẩm chất của nhà lãnh đạo Phẩm chất chính là những yếu tố tạo nên giá trị của nhà lãnh đạo Một số nhà nghiên cứu coi phẩm chất cá nhân là yếu tố quyết định đối với một nhà lãnh đạo Học thuyết về năng lực lãnh đạo của Bass (công bố vào năm 1989&1990) đưa ra 3 học thuyết để chúng ta trở thành lãnh đạo, trong đó có một thuyết tính cách (Trait Theory) cho rằng: Khi có một vài đặc điểm tính cách cá nhân đặc biệt thì người ta có thể đảm nhận vai trò lãnh đạo một cách tự nhiên Chuyên gia trong nghiên cứu đặc tính cá nhân Ralph Stogdill đã tiến hành hàng loạt nghiên cứu về lãnh đạo và kết luận: “Nhà lãnh đạo phải có động cơ mạnh mẽ, sự đam mê mãnh liệt và lòng kiên nhẫn trong việc đạt được mục đích đề ra, khả năng dám mạo hiểm và tính sáng tạo độc đáo trong cách giải quyết vấn đề Lãnh đạo phải có khả năng khởi xướng các hoạt động mới mẻ với sự tự tin, sự sẵn sàng chấp nhận hậu quả cho các quyết định và hành động của mình, có khả năng đối phó với căng thẳng, sẳn lòng tha thứ”

Kỹ năng lãnh đạo là nói về khả năng vận dụng những kiến thức về lãnh đạo vào hoạt động thực tế để đạt được hiệu quả lãnh đạo cao nhất Một nhà lãnh đạo tốt phải có được các kỹ năng nhận thức, kỹ năng quan hệ và kỹ năng công việc Tất nhiên, không ai có thể hội tụ đủ tất cả các kỹ năng này, nhà lãnh đạo có thể có kỹ năng này nhưng không có kỹ năng kia Vì vậy, họ cần phải có khả năng học tập liên tục và tự phát triển những kỹ năng mà mình còn khiếm khuyết, cũng như cần phải

áp dụng một cách rất linh hoạt các kỹ năng trong công việc lãnh đạo của mình

Tóm lại, phong cách lãnh đạo là hệ thống hành vi, phẩm chất cá nhân ổn định của người lãnh đạo thường sử dụng gây ảnh hưởng đến cấp dưới trong quá trình thúc đẩy họ thực hiện các mục tiêu của tổ chức Từ kết quả của nhiều nghiên cứu khẳng định hành vi, phẩm chất của lãnh đạo có mối quan hệ mật thiệt đến văn hóa tổ chức và các lãnh đạo sử dụng kiến thức của họ về văn hóa để ảnh hưởng, thay đổi môi trường trong tổ chức, tác động trực tiếp đến văn hóa tổ chức một cách sâu rộng

2.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Biến độc lập là phong cách lãnh đạo bao gồm: phong cách lãnh đạo mới về chất, phong cách lãnh đạo nghiệp vụ, phong cách lãnh đạo tự do theo mô hình MLQ của Bass and Stogdill, 1990; Zagorsek et al., 2009; Avolio, 2011

Biến phụ thuộc là văn hóa tổ chức bao gồm 3 loại hình văn hóa thể hiện là: văn hóa đổi mới, văn hóa hỗ trợ, văn hóa hành chính theo mô hình của Wallach,

1983

Mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức đổi mới Các nghiên cứu trước đã kiểm chứng mối quan hệ này: Muhamad Khodri Krolib Jati, International accounting and business and business conference 2015, IABC

“Transformantional Leadership and Organizational Culture: A case of MAHB”

Bass, BM and Avolio, B.J, 1993 “Transformantional Leadership and

Organizational Culture” Manal ElKordy, Business Management Dynamics Vol.3,

No.5, Nov 2013, pp.15-26 “Transformantional Leadership and Organizational

Culture as Predictors of Employees Attitudinal Outcomes” Zagorsek, H et al.,

2009 “Transactional and transformational leadership impacts on organizational

learning Journal for East European management studies, 14(2), pp.144-65”

Nguyễn Thị Mai Trang, 2007 “Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và phong cách lãnh

đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức” Văn hóa tổ chức ứng với phong cách của các lãnh đạo mới về chất thường

tạo ra cảm nhận về mục đích chung và tình cảm thân thiết giữa các nhân viên Lãnh đạo cấp trên nhận thức được trách nhiệm cá nhân trong việc giúp đỡ các thành viên mới hòa nhập vào văn hóa công ty Lãnh đạo và nhân viên cùng chia sẽ lợi ích và cảm nhận quan hệ phụ thuộc lẫn nhau Cam kết tổ chức có định hướng dài hạn Bass

& Avolio (1993) cho rằng mức độ đổi mới và chấp nhận rủi ro có thể giảm đi với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ nhưng lãnh đạo mới về chất lại có thể thiết lập văn hóa tổ chức đổi mới ở mức độ cao Với việc truyền cảm hứng cho nhân viên trong công việc, và việc sẳn sàng thay đổi để thích ứng tốt hơn với môi trường kinh

Doanh, lãnh đạo mới về chất không chấp nhận lề thói cổ hủ, những nguyên tắc rườm rà gây cản trở cho quá trình hoạt động của tổ chức Vì vậy:

- H1a: phong cách lãnh đạo mới về chất có tác động dương đến văn hóa đổi mới

- H1b: phong cách lãnh đạo nghiệp vụ có tác động dương đến văn hóa đổi mới

- H1c: phong cách lãnh đạo tự do có tác động âm đến văn hóa đổi mới

Mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức hỗ trợ Các nghiên cứu trước đây đã kiểm chứng mối quan hệ này: A Zafer Acar,

2012.”Organizational culture, leadership styles and organizational commitment in

Turkish logistics industry” Cassida, J.et al., 2008 “Leadership – Organizational Culture Relationship in Nursing Units of Acute Care Hospitals, Nurding economics, Vol26, No.1” Hamza Mohammad Saleh AL-Elaumi, 2014 The relationship between leadership styles and types of organizational culture in orange and umniah telecommunication companies in Jordan: A comparative research Lãnh đạo là một

quá trình mà một người ảnh hưởng đến những người khác để hoàn công việc và chỉ đạo tổ chức theo cách làm cho nó gắn kết và mạch lạc hơn Các nhà lãnh đạo thực hiện quá trình này bằng cách áp dụng kiến thức và kỹ năng lãnh đạo của họ (Clark, 1997) Lãnh đạo đã được xem xét từ nhiều góc nhìn, bao gồm (Chaganti et al.,

2002, Yukl, 1998), và đã được liên kết với nhiều vấn đề về tổ chức Trong nghiên cứu hiện tại mối quan hệ giữa lãnh đạo và cam kết về tổ chức đã được xem xét trong bối cảnh các phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo nghiệp

vụ (Burns, 1978; Bass & Avolio, 1994) Các phong cách lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ (Avolio et al., 1999, Bass, 1985, Bass & Avolio, 1994, Burns, 1978) như là một phần của các lý thuyết lãnh đạo hiện đại đã thu hút được sự quan tâm lớn từ những năm 1980 Lý thuyết biến đổi thường được áp dụng cho phong cách lãnh đạo nghiệp vụ, nhấn mạnh đến các khoản thưởng ngẫu nhiên và quản lý bởi các ngoại lệ để gây ảnh hưởng đến động cơ của những người theo dõi (Bass, 1990) Những nhà lãnh đạo nghiệp vụ được đánh giá là tương phản với các nhà lãnh đạo chuyển đổi, và họ trao đổi các phần thưởng có giá trị dựa trên một hành vi

mong muốn (Bums, 1978; Waldman et al., 1987) Như Bass (1985) cung cấp, các nhà lãnh đạo có khả năng trở thành nghiệp vụ và chuyển đổi Hai kiểu này là phong cách đã được tìm thấy có hiệu quả dưới các loại điều kiện khác nhau, chẳng hạn như

sự khác biệt trong các loại công việc và / hoặc loại cấp dưới (Chaganti et al., 2002) Theo lý thuyết, mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo nghiệp vụ và những nhân viên có hình thức trao đổi kinh tế dựa trên các giao dịch Các nhà lãnh đạo nghiệp vụ được nói đến trong nghiên cứu của (Bass & Avolio, 1993) Vì vậy phong cách lãnh đạo nghiệp vụ có tác động cùng chiều với phong cách lãnh đạo mới về chất nhưng mức

độ ảnh hưởng đối với văn hóa tổ chức là thấp hơn, nên rút ra:

- H2a: phong cách lãnh đạo đổi mới về chất có tác động dương đến văn hóa hỗ trợ

- H2b: phong cách lãnh đạo nghiệp vụ có tác động dương đến văn hóa hỗ trợ

- H2c: phong cách lãnh đạo tự do có tác động âm đến văn hóa hỗ trợ

Mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức hành chính Các nghiên cứu trước đây đã kiểm chứng mối quan hệ này: Schen, E.H., 1992

“Organizational culture and leadership” 2nd ed San Francisco, CA: Jossey – Bass”,

Darwis, T.K., 2010.”The relationship of leadership styles and Organizational

culture: case study of an Oil and Gas company in Indonesia, Journal Management Technology Vol.9 No.3” Phạm Đình Ân, 2013 “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức: Nghiên cứu tại ngân hàng thương mại Việt Nam” Do

sự vắng mặt và tham gia của lãnh đạo trong việc ra quyết định của tổ chức nên ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tự do có mối tương quan ngược chiều với phong cách lãnh đạo về chất Tổ chức hoạt động mà thiếu đi tầm nhìn và tổ chức quản lí sẽ

tự vận hành theo trình tự thủ tục hành chính, sự kết nối hỗ trợ không được thực hiện, tinh thần về đổi mới về phát triển cũng không tồn tại Còn đối với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ tương tác thuận chiều với văn hóa tổ chức sẳn có nhằm hỗ trợ

phát huy những quy tắc đã định hình; nên trong môi trường văn hóa hành chính phong cách lãnh đạo nghiệp vụ cũng có tác động dương, vì vậy:

- H3a: phong cách lãnh đạo mới về chất có tác động âm đến văn hóa hành chính

- H3b: phong cách lãnh đạo nghiệp vụ có tác động dương đến văn hóa hành chính

- H3c: phong cách lãnh đạo tự do có tác động dương đến văn hóa hành chính