Giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng công ty sản xuất schneider electric việt nam

MRP: Material Requirement Planning - Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu MTO: Make to Order – Sản xuất khi có đơn hàng khách hàng cuối MTS: Make to Stock – Sản xuất để tồn MRP: Materia Re

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

- -

LƯU THANH PHƯƠNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG CÔNG TY SẢN XUẤT SCHNEIDER ELECTRIC

VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH NĂM 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

- -

LƯU THANH PHƯƠNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG CÔNG TY SẢN XUẤT SCHNEIDER ELECTRIC

VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị Kinh Doanh

(Hệ Điều hành cao cấp)

Mã ngành số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

GS TS Nguyễn Đông Phong

TP HỒ CHÍ MINH NĂM 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan nội dung trong luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của Thầy GS.TS Nguyễn Đông Phong Các kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trước đây

TÁC GIẢ

Lưu Thanh Phương

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

TÓM TẮT LUẬN VĂN

ABSTRACT

LỜI MỞ ĐẦU 1

1.Đặt vấn đề 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Các câu hỏi nghiên cứu 3

4 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 6

1.1Khái quát về chuỗi cung ứng 6

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng 6

1.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng 7

1.2Lịch sử phát triển chuỗi cung ứng 7

1.3 Mô hình hoạt động của chuỗi cung ứng SCOR 9

1.3.1 Kế hoạch 10

1.3.2 Cung ứng nguyên vật liệu 10

1.3.3 Sản xuất 10

1.3.4 Giao hàng 11

1.3.5 Trả về 11

1.4 Hệ thống đánh giá, đo lường năng lực chuỗi cung ứng 11

1.4.1 Mô hình ROF (Resource – Ouput – Flexibility) 12

1.4.2 Mô hình Thẻ điểm cân bằng có điều chỉnh BSC 13

1.4.3 Mô hình SCOR 14

1.4.4 So sánh giữa các mô hình đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng và thiết lập chỉ tiêu đo lường theo mô hình SCOR 19

1.5 Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư và các tác động lên chuỗi cung ứng 22

1.5.1 Giới thiệu 22

1.5.2 Khái niệm Cách mạng công nghiệp lần thứ tư 23

1.5.3 Tác động của Cách mạng công nghiệp lần thứ 4 lên Chuỗi cung ứng 24

1.5.4 Công nghệ và ứng dụng của ứng dụng cách mạng công nghiệp lần thứ tư trong lĩnh vực sản xuất 26

1.5.5 Năng lực nhân sự đáp ứng chuỗi cung ứng số 28

1.5.6 Bài học kinh nghiệm hoạt động chuỗi cung ứng ở công ty Amazon 29

1.5.6.1 Giới thiệu sơ lược về Amazon 29

1.5.6.2 Mô hình hoạt động chuỗi cung ứng của công ty Amazon 30

1.5.6.3 Bài học kinh nghiệm 31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY SẢN XUẤT SCHNEIDER ELECTRIC VIỆT NAM 32

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Sản xuất Schneider Electric Việt Nam 32

2.1.1 Giới thiệu về tập đoàn Schneider Electric 32

2.1.2 Giới thiệu về Công ty Sản xuất Schneider Electric Việt Nam 33

2.1.2.1 Lịch sử phát triển công ty 33

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức 33

2.1.3 Tình hình kinh doanh của công ty 35

2.1.4 Khái quát về chuỗi cung ứng của công ty SEMV 35

2.1.4.1 Mô hình chuỗi cung ứng 35

2.1.4.2 Các nhà cung cấp 36

2.1.4.3 Khách hàng 36

2.2 Phân tích thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty Sản xuất Schneider Electric Việt Nam 37

2.2.1 Các hoạt động và quy trình chính trong chuỗi cung ứng 37

2.2.1.1 Kế hoạch 37

2.2.1.2 Cung ứng nguyên vật liệu 38

2.2.1.3 Sản xuất 39

2.2.1.4 Giao hàng 40

2.2.1.5 Trả về 41

2.2.2 Phân tích các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng 42

2.2.2.1 Độ chính xác dự báo nhu cầu 42

2.2.2.2 Số ngày tồn kho trung bình 43

2.2.2.3 Tỷ lệ giao hàng đúng hạn nhà cung cấp 43

2.2.2.4 Mức độ tối ưu năng lực sản xuất 44

2.2.2.5 Thời gian đáp ứng đơn hàng MTO 45

2.2.2.6 Tiết kiệm chi phí sản phẩm 46

2.2.2.7 Tỷ lệ giao hàng đúng hạn tại kho nhà máy 47

2.3 Kết quả khảo sát đánh giá của chuyên gia đối với thực trạng chuỗi cung ứng của công ty Sản xuất Schneider Electric Việt Nam 48

2.3.1 Ưu điểm 49

2.3.1.1 Nội dung hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty 49

2.3.1.2 Về tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện của chuỗi cung ứng 51

2.3.2 Hạn chế 52

2.3.2.1 Về hoạt động của chuỗi cung ứng 52

2.3.2.2 Về tiêu chuẩn đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng 55

2.3.2.3 Khảo sát về đánh giá năng lực nhân sự đáp ứng chuỗi cung ứng số 55

2.4 Một số kết quả khảo sát sự hài lòng khách hàng hàng năm của công ty Schneider Electric Việt Nam 56

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY SẢN XUẤT SCHNEIDER ELECTRIC VIỆT NAM 59

3.1 Căn cứ chiến lược chuỗi cung ứng tại công ty Sản xuất Schneider Electric Việt Nam 59

3.1.1 Căn cứ để hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty 59

3.1.2 Định hướng hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty SEMV 59

3.2 Mục tiêu chung của các giải pháp 61

3.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty SEMV 62

3.3.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện hoạt động kế hoạch 62

3.3.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện hoạt động cung ứng nguyên vật liệu 64

3.3.3 Giải pháp 3: Hoàn thiện hoạt động sản xuất 66

3.3.4 Giải pháp 4: Hoàn thiện hoạt động giao hàng 69

3.3.5 Giải pháp 5: Cải thiện về thời gian giao hàng đúng hạn 70

3.3.6 Giải pháp 6: Cải thiện chỉ tiêu số ngày tồn kho 71

3.3.7 Giải pháp 7: Chuyển đổi năng lực nhân viên thích ứng với chuỗi cung ứng số 72

3.4 Điều kiện chung thực hiện giải pháp 72

3.5 Lợi ích từ các giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng công ty SEMV 73

KẾT LUẬN 76 TÀI LIỆU THAM KHẢO

Phụ lục A Danh sách chuyên gia tham gia phỏng vấn

Phụ lục B Bảng câu hỏi phỏng vấn

Phụ lục C Tóm tắt kết quả khảo sát chuyên gia

Phụ lục D Bảng câu hỏi khảo sát sự hài lòng khách hàng

Phụ lục E Bảng thống kê Phân tích lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh từ năm

2015 đến năm 2017

Phụ lục F Bảng thống kê độ chính xác dự báo đơn hàng của các dòng sản phẩm chính năm 2018

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

EDI: Electric Data Interchangce - Hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử

ERP: Enterprise Resource Planning - Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp JIT: Just In Time - Mô hình cung ứng kịp thời

FIFO: First In First Out - Vào trước ra trước

RFID: Radio Frequency Identification - Hệ thống định dạng bằng sóng radio

MES: Manufactoring Excution Systems - Hệ thống điều hành sản xuất

MRP: Material Requirement Planning - Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu

MTO: Make to Order – Sản xuất khi có đơn hàng khách hàng cuối

MTS: Make to Stock – Sản xuất để tồn

MRP: Materia Requirement Planning – Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu

OTDM: On time delivery manufacturing - Giao hàng đúng hạn tại kho nhà máy OTDS: On time delivery stock - Giao hàng đúng hạn tại kho trung tâm phân phối SAP: Systems, Applications & Products - Hệ thống ứng dụng trong sản xuất

SE: Schneider Electric – tập đoàn mẹ Schneider Electric

SEMV: Schneider Electric Manufacturing Vietnam - Nhà máy Sản xuất Schneider Electric Việt Nam

SCM: Supply Chain Management - Quản trị chuỗi cung ứng

SC: Supply Chain - Chuỗi cung ứng

SCOR: Supply Chain Operation Reference – Mô hình tham chiếu chuỗi cung ứng VOC: Voice of Customer - Phản hồi từ khách hàng

WIP: Work in progress - Hàng bán thành phẩm

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 0.1 Các chỉ tiêu cung ứng của công ty 3

Bảng 1.1 Mục tiêu đánh giá và tiêu chí trong mô hình ROF 13

Bảng 1.2 Các thuộc tính hiệu suất của SCOR 16

Bảng 1.3 Những chuẩn đo lường chuỗi cung ứng hiệu quả theo mô hình SCOR 17

Bảng 1.4 Bảng so sánh ưu nhược điểm giữa các mô hình ROF, BSC và SCOR 20

Bảng 1.5 Các chỉ tiêu đo lường chuỗi cung ứng công ty Schneider Electric 21

Bảng 1.6 Minh họa sử dụng công nghệ cải thiện khả năng hiển thị và ra quyết định 25

Bảng 2.1 Vai trò chức năng của các phòng ban 34

Bảng 2.2 Bảng thống kê Hiệu suất và thời gian chết trong sản xuất 40

Bảng 2.3 Bảng thống kê chỉ tiêu và kết quả số ngày tồn kho 43

Bảng 2.4 Bảng thống kê chỉ tiêu giao hàng đúng hạn từ nhà cung cấp 44

Bảng 2.5 Bảng thống kê so sánh giữa nhà cung cấp trong nước và nước ngoài 44

Bảng 2.6 Bảng thống kê Tối ưu hóa chuyền sản xuất 45

Bảng 2.7 Bảng theo dõi chỉ tiêu Thời gian đáp ứng đơn hàng MTO 46

Bảng 2.8 Bảng theo dõi chỉ tiêu giao hàng đúng hạn 47

Bảng 2.9 Bảng kết quả khảo sát chuyên gia về năng lực hoạt động Kế hoạch 49

Bảng 2.10 Bảng khảo sát chuyên gia về năng lực hoạt động Cung ứng vật liệu 50

Bảng 2.11 Bảng kết quả khảo sát chuyên gia về năng lực hoạt động Trả về 51

Bảng 2.12 Bảng kết quả khảo sát chuyên gia về năng lực hoạt động Sản xuất 54

Bảng 2.13 Bảng kết quả khảo sát chuyên gia về năng lực hoạt động Giao hàng 54

Bảng 2.14 Bảng khảo sát chuyên gia năng lực nhân sự đáp ứng chuỗi cung ứng số 56

Bảng 2.15 Kết quả khảo sát sự hài lòng khách hàng 57

Bảng 3.1 Giải pháp ngắn hạn cải thiện hoạt động kế hoạch 63

Bảng 3.2 Cải thiện sự cộng tác trong hoạt động kế hoạch qua CPFR 64

Bảng 3.3 Giải pháp cải thiện hiệu suất nhà máy và tối ưu năng lực sản xuất 67

Bảng 3.4 Lợi ích chung của từng giải pháp đến việc hoàn thiện chuỗi cung ứng 74

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 0.1 Mô hình tiếp cận cho nghiên cứu giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng 4

Hình 1.1 Quy trình chuỗi cung ứng 6

Hình 1.2 Cấu trúc hoạt động Chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR 9

Hình 1.3 Liên kết từ Quản trị chuỗi cung ứng đến Thẻ điểm cân bằng 14

Hình 1.4 Mô hình quy trình theo cấp độ trong SCOR 15

Hình 1.5 Chín xu hướng công nghệ của Cách mạng công nghiệp lần thứ tư tác động chuyển đổi ngành công nghiệp sản xuất 27

Hình 1.6 Các kỹ năng và năng lực thiết yếu trong chuỗi cung ứng số 29

Hình 1.7 Mô hình hoạt động chuỗi cung ứng Amazon 30

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty 33

Hình 2.2 Mô hình chuỗi cung ứng công ty 35

Hình 2.3 Sản phẩm và khách hàng của công ty 37

Hình 2.4 Quy trình lập kế hoạch đơn hàng 37

Hình 2.5 Quy trình mua hàng 38

Hình 2.6 Ma trận quyết định tồn kho 39

Hình 2.7 Quy trình giao hàng 40

Hình 2.8 Quy trình trả về 41

Hình 2.9 Biểu đồ theo dõi Sản phẩm trả về qua các năm 41

Hình 2.10 Biểu đồ theo dõi độ chính xác dự báo đơn hàng năm 2018 42

Hình 2.11 Biểu đồ so sánh mức tăng chi phí và tăng trưởng doanh thu 47

Hình 3.1 Biểu đồ kết quả phỏng vấn chuyên gia về mức độ quan trọng của thuộc tính hiệu suất đối với chuỗi cung ứng công ty SEMV 60

Hình 3.2 Biểu đồ đánh giá về mức độ quan trọng của các chỉ tiêu đo lường đối với chuỗi cung ứng công ty SEMV 61

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG CÔNG TY SẢN

XUẤT SCHNEIDER ELECTRIC VIỆT NAM

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Trong suốt lịch sử 18 năm hoạt động sản xuất và phát triển chuỗi cung ứng, công ty Sản xuất Schneider Electric Việt Nam đã đạt tốc độ tăng trưởng cao với trung bình đến 18%/năm Tuy nhiên các chỉ số đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng những năm gần đây phản ánh kết quả thiếu ổn định hoặc không đạt chỉ tiêu Trong bối cảnh sự cạnh tranh gay gắt cùng sự phát triển mạnh mẽ của chuỗi cung ứng số, đặt ra yêu cầu cho công ty cần phải đánh giá thực trạng của chuỗi cung ứng, tìm ra nguyên nhân cũng như các giải pháp nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng của mình Đề tài thông qua mô hình hoạt động chuỗi cung ứng SCOR cùng hệ thống đo lường năng lực thực hiện đã đánh giá về thực trạng của chuỗi cung ứng công ty Đề tài cũng đặt vấn đề tìm hiểu về các tác động của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ Tư góp phần hình thành lên chuỗi cung ứng số, với mục đích là nhằm đưa ra các đề xuất giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng một cách toàn diện và có tính chiến lược lâu dài, phát triển bền vững dựa trên lợi thế cạnh tranh từ việc tận dụng ưu thế công nghệ Kết quả đạt được của đề tài là các đề xuất giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng trong ngắn hạn và dài hạn, có tính khả thi cao và phù hợp với định hướng chiến lược của công ty

Từ khóa: Chuỗi cung ứng, đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng, SCOR, cách mạng công nghiệp 4.0, chuỗi cung ứng số …

SOLUTIONS TO IMPROVE THE SUPPLY CHAIN

IN SCHNEIDER ELECTRIC MANUFACTURING VIET NAM

ABSTRACT

During the 18-year history of manufacturing and supply chain development, Schneider Electric Manufacturing Vietnam has achieved a high growth with an average of 18% per year However, indicators that supply chain performance measurement in recent years was reflected unstable and unsatisfactory results In the context of hard competition and strong development of the digital supply chain, it is required for the company to assess the situation of the supply chain, find out the causes as well as solutions to improve the efficiency of supply chain The thesis through the supply chain operation model SCOR and the performance measurement have evaluated the current situration of the company The thesis is also looking for understanding on effection of the fourth industrial revolution to supply chain today,

as it has been contributed to the creation of the digital supply chain The purpose is

to provide solutions to improve supply chain in a comprehensive and long-term strategy, sustainable development based on a distinct competitive advantage from utilizing technology The results are solutions to improve the supply chain in the short term and long term, highly feasibility and in accordance with the strategic direction

of the company

Key words: Supply chain, measurement supply chain performance, SCOR, industry 4.0, digital supply chain…

LỜI MỞ ĐẦU

1 Đặt vấn đề

Trong những thập kỷ vừa qua, thế giới chứng kiến sự phát triển vô cùng mạnh

mẽ của các ngành khoa học kỹ thuật, trong đó nổi bật lên là các ứng dụng số hóa dựa trên nền tảng của mạng Internet toàn cầu Các ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật dựa trên nền tảng số hóa đã tác động một cách sâu sắc đến tất cả các lĩnh vực, từ các lĩnh vực như viễn thông, ngân hàng cho đến các lĩnh vực sản xuất khác nhau Với việc các điểm nút trong chuỗi cung ứng toàn cầu, từ cung ứng nguyên vật liệu, nhà máy sản xuất, trung tâm phân phối cho đến người tiêu dùng cuối được kết nối với nhau thông qua nền tảng công nghệ số, cho phép nhà sản xuất có thể tối ưu hóa nguồn lực và đáp ứng nhanh chóng, chính xác hơn đến nhu cầu khách hàng

Xu hướng trực tuyến các nhu cầu khách hàng, minh bạch hóa trong thông tin hàng hóa và cá nhân hóa trong mua sắm đã dẫn đến hàng loạt các đòi hỏi chuỗi cung ứng phải nhanh hơn, linh hoạt hơn, chính xác hơn, chi tiết hơn với hiệu quả cao Tất

cả các chức năng của chuỗi cung ứng phải đảm bảo được tích hợp tốt từ các nhà cung cấp tới khách hàng, các quyết định từ lập kế hoạch, phân tích và dự báo nhu cầu, vận hành tích hợp, quản lý tồn kho, chăm sóc khách hàng được thực hiện xuyên suốt toàn chuỗi từ điểm đầu đến điểm cuối

Theo nhóm tác giả Hans, Burak và Tamer (2015) trong bài viết “Sự tác động của Cách mạng công nghiệp 4.0 lên Chuỗi cung ứng” cho rằng: Quá trình số hóa ngày càng tăng và sự tăng trưởng theo cấp số mũ của dữ liệu tác động mạnh mẽ lên Chuỗi cung ứng Các tác giả thông qua nghiên cứu của mình đã kết luận rằng “Tác động lớn nhất đến cấu trúc của chuỗi cung ứng liên quan đến khái niệm Giao vận thông minh

và Nhà máy thông minh Toàn bộ chuỗi cung ứng sẽ bị ảnh hưởng từ quan điểm về cấu trúc và công nghệ, vì tất cả các hoạt động chuỗi cung ứng đều trải qua quá trình

số hoá”

Đứng trước xu hướng chuyển đổi số hóa đang diễn ra một cách mạnh mẽ, việc

áp dụng các sáng kiến của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ Tư vào sản xuất và

cung ứng sẽ giúp đạt được các yêu cầu của Chuỗi cung ứng một cách tốt nhất, tăng sức cạnh tranh và phát triển bền vững

Công ty Sản xuất Schneider Electric Việt Nam với tiền thân là công ty TNHH Clipsal Việt Nam đã có 18 năm thành lập và phát triển tại Việt Nam Trong quá trình hoạt động sản xuất, công ty đã chú trọng đến việc áp dụng quy trình Sản xuất tinh gọn và ứng dụng hệ thống công nghệ thông tin trong việc dự báo đơn hàng, lập kế hoạch cung ứng linh kiện vào sản xuất, hệ thống lập lịch kế hoạch sản xuất và xuất hàng đồng bộ Tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm đạt được rất cao 18%/năm đã giúp Schneider Electric Việt Nam trở thành một trong những công ty có mức tăng trưởng ấn tượng trong toàn bộ 210 nhà máy của tập đoàn, góp phần cùng công ty mẹ Schneider Electric tăng bậc liên tục trong bảng xếp hạng Cung ứng toàn cầu Gartner qua các năm

Tuy vậy, theo số liệu thống kê qua các năm của Phòng Cung ứng công ty cho thấy, các chỉ số phản ánh kết quả thiếu ổn định, có những chỉ tiêu nhiều năm chưa đạt được mong đợi Một số những nguyên nhân được chỉ ra như tính liên kết trong toàn chuỗi cung ứng còn chưa đồng bộ, độ chính xác dự báo đơn hàng chưa chính xác, thiếu một hệ thống hỗ trợ tốt thu thập thông tin, phối hợp thông tin và triển khai hành động ở tất cả các điểm nút trong chuỗi cung ứng, năng suất nhà máy còn chưa cao cũng như còn nhiều hạn chế về năng lực nhân sự

Trong bối cảnh của sự phát triển mạnh mẽ của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ Tư và với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, sự chậm trễ trong Cung ứng tại nhà máy có thể dẫn đến suy yếu sức cạnh tranh so với đối thủ và khách hàng không hài lòng, ảnh hưởng tiêu cực đến sự phát triển của công ty Điều này đặt ra nhu cầu bức thiết cần tìm hiểu thực trạng của chuỗi cung ứng, tìm ra nguyên nhân cũng như các giải pháp nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng công ty

Bảng 0.1 Các chỉ tiêu cung ứng của công ty

Chỉ số Mục tiêu 2015 2016 2017 Giao hàng đúng hạn đến Kho

nhà máy (%) 95% 90% 90% 88% Giao hàng đúng hạn đến Kho

phân phối (%) 90% 92% 90% 83%

Số lượng đơn hàng trễ <= 50 40 44 70 Thời gian giao hàng MTO

(ngày) <= 5 5.2 6 7 Chỉ số tồn kho an toàn (%) <= 35% 30% 32% 41%

Nguồn: Phòng Cung ứng công ty sản xuất Schneider Electric Việt Nam

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung của nghiên cứu là đánh giá thực trạng, tìm ra các nguyên nhân

và giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng tại nhà máy sản xuất Schneider Electric, trong

đó hướng đến sự chuyển đổi sang chuỗi Cung ứng kỹ thuật số và ứng dụng từ cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ Tư để tạo lợi thế khác biệt, giúp công ty phát triển mạnh mẽ và bền vững Mục tiêu cụ thể bao gồm:

- Đánh giá thực trạng chuỗi cung ứng công ty

- Nhận diện ra các nguyên nhân gây ảnh hưởng đến tình trạng trên

- Đề xuất ra các giải pháp thúc đẩy hoàn thiện chuỗi cung ứng của công ty

3 Các câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng chuỗi cung ứng của công ty như thế nào?

- Lý do nào khiến công ty chưa đạt được các tiêu chí cung ứng?

- Giải pháp cụ thể nào từ ứng dụng sáng kiến Cách mạng công nghiệp 4.0 có thể được thực hiện để có thể giao hàng nhanh hơn, linh hoạt hơn, chính xác và hiệu quả hơn trong chuỗi cung ứng?

4 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu: Các hoạt động đầu vào, hoạt động bên trong và hoạt động đầu ra của chuỗi cung ứng nhà máy

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động chuỗi cung ứng của công ty Sản xuất Schneider Electric Việt Nam

5 Mô hình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu

Với mục tiêu là đánh giá thực trạng của chuỗi cung ứng công ty Schneider Electric Việt Nam trên cơ sở xem xét đánh giá tổng thể hiệu quả hoạt động của các thành phần tham gia trong chuỗi, từ đó phân tích và đề ra giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện chuỗi cung ứng Mô hình nghiên cứu đề xuất như sau:

Hình 0.1 Mô hình tiếp cận cho nghiên cứu giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng

công ty SEMV Nguồn: Tác giả Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp mô tả: Mô tả hoạt động hiện tại của công ty Sản xuất Schneider Electric Việt Nam

- Phương pháp thống kê, phân tích: phân tích tình hình hoạt động hiện tại của công ty, trên cơ sở các chỉ số đo lường KPI

Đo lường hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng theo SCOR

Chiến lược của chuỗi cung

Chuyển đổi Số hóa

Chuyển đổi năng lực

- Phương pháp điều tra: Điều tra ý kiến chuyên gia nhằm đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của chuỗi cung ứng công ty, những vấn đề mang tính tổng quát như năng lực hệ thống, mức độ quan trọng của các thuộc tính của chuỗi cung ứng, mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện Ngoài ra, phương pháp điều tra cũng nhằm đánh giá năng lực nhân sự để đáp ứng đòi hỏi chuyển đổi sang chuỗi cung ứng số

Phương pháp thu thập dữ liệu: bài nghiên cứu lấy dữ liệu từ hai nguồn:

- Nguồn dữ liệu thứ cấp: thu thập từ website và các báo cáo nội bộ của công ty

- Nguồn dữ liệu sơ cấp: thu thập thông qua phỏng vấn chuyên gia Đối tượng là các Trưởng bộ phận hiện đang làm việc tại công ty Schneider Electric Việt Nam và một số Giám đốc cấp Vùng phụ trách chuyên môn Số lượng đáp viên:

7 người có danh sách kèm theo trong phụ lục A Phương pháp phỏng vấn được thực hiện là phương pháp đánh giá chuyên gia Bảng câu hỏi phục vụ khảo sát được nêu trong phụ lục B

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

1.1 Khái quát về chuỗi cung ứng

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng

Thuật ngữ “Quản trị chuỗi cung ứng” được đề xuất bởi các nhà tư vấn đầu những năm 1980 và khởi đầu cho việc phát triển các nội dung của quản trị chuỗi cung ứng một cách ổn định Có nhiều định nghĩa khác nhau cho cả Chuỗi cung ứng và Quản trị chuỗi cung ứng:

Từ điển CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals) đã định nghĩa: Chuỗi cung ứng như là các quy trình từ nguyên vật liệu ban đầu đến tiêu dùng thành phẩm sau cùng được liên kết dọc theo nhà cung cấp đến người sử dụng; các chức năng bên trong và bên ngoài một công ty cho phép chuỗi giá trị để tạo thành sản phẩm và cung cấp dịch vụ đến khách hàng (Kate, 2013)

Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng (Chopra Sunil và Meindl, 2001)

Theo Beamon (1998), quy trình chuỗi cung ứng được thể hiện như sau:

Hình 1.1 Quy trình chuỗi cung ứng Nguồn: Beamon (1998)

1.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng

Theo tác giả Michael (2011): “Quản trị chuỗi cung ứng là sự kết hợp của sản xuất, hàng tồn kho, địa điểm và vận tải giữa các bên tham gia trong một chuỗi cung ứng để đạt được sự kết hợp tốt nhất giữa phản ứng với thị trường và hiệu quả kinh doanh để phục vụ thị trường tốt nhất”

Theo Hội đồng các chuyên gia quản trị Chuỗi cung ứng (The Council of Supply Chain Management Professionals – CSCMP, 2013) đã định nghĩa: “Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm lập kế hoạch và quản trị các hoạt động liên quan đến việc tìm nguồn cung ứng, mua hàng, chuyển đổi và tất cả các hoạt động quản trị giao vận Điều quan trọng là sự phối kết hợp với các kênh đối tác như là nhà cung cấp, kênh trung gian, nhà cung cấp dịch vụ bên thứ ba và khách hàng Điều cốt lõi đó là quản trị chuỗi cung ứng tích hợp quản trị cung ứng và nhu cầu bên trong và dọc theo các chức năng của tổ chức Các hoạt động chuỗi cung ứng bao gồm: phát triển sản phẩm, tìm nguồn cung ứng, sản xuất, hậu cần cũng như các hệ thống thông tin cần thiết để điều phối các hoạt động này” (Kate, 2013, trang 187)

Như vậy, quản trị chuỗi cung ứng chính là sự phối hợp, quản lý và cộng tác giữa các khâu trong quá trình cung ứng sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả nhất

1.2 Lịch sử phát triển chuỗi cung ứng

Vào những năm 1950 và 1960, hầu hết các nhà sản xuất đều nhấn mạnh đến sản xuất hàng loạt nhằm giảm thiểu chi phí sản xuất đơn vị như là chiến lược vận hành chính, với rất hạn chế các dạng sản phẩm và sự linh hoạt của quy trình Sản phẩm mới phát triển chậm và tùy thuộc phần lớn vào công nghệ và năng lực nội tại của nhà sản xuất Các điểm nghẽn trong vận hành được làm giảm bớt bằng cách tăng tồn kho giữa các công đoạn (bán thành phẩm), dẫn đến làm tăng chi phí vào việc lưu kho bán thành phẩm

Những năm 1970, hệ thống cung ứng với sự ra đời của hệ thống Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu MRP – Material Requirement Planning – cho phép nhà sản xuất có thể theo dõi dòng luân chuyển nguyên vật liệu Các nhà quản lý nhận ra sự

tác động lớn của tồn kho bán thành phẩm lên chi phí sản xuất, chất lượng, phát triển sản phẩm mới và thời gian giao hàng

Sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty toàn cầu vào những năm 1980 là động lực cho các nhà sản xuất tìm kiếm giải pháp chi phí thấp, chất lượng cao và tăng tính linh hoạt trong thiết kế Các nhà sản xuất đã tối ưu hóa bằng JIT – Just In Time và các sáng kiến quản lý khác để cải thiện hiệu quả sản xuất và rút ngắn thời gian JIT yêu cầu nguyên vật liệu và thành phẩm phải đúng thời điểm, đúng nơi và đúng số lượng Môi trường sản xuất áp dụng JIT đòi hỏi rất ít tồn kho dự phòng, các nhà sản xuất bắt đầu nhận ra lợi ích và tầm quan trọng của chiến lược phối kết hợp trong mối quan hệ nhà cung cấp và khách hàng Bên cạnh đó, sự phát triển của hệ thống MRP

II – Manufacturing Resource Planning – Hoạch định nguồn lực sản xuất có nhiều bước phát triển vượt bậc MRP II cho phép Doanh nghiệp kiểm soát và liên kết các hoạt động từ kế hoạch nguyên vật liệu đến kế hoạch sản xuất

Sự cạnh tranh toàn cầu vào những năm 1990 đã thách thức toàn bộ các công ty

về cung cấp sản phẩm và dịch vụ đúng nơi, đúng thời điểm với chi phí thấp Các công

ty nhận ra sẽ là không đủ nếu chỉ cải tiến hiệu suất nội tại, mà toàn bộ chuỗi cung ứng phải thực sự cạnh tranh Sự ra đời của Internet, hệ thống trao đổi thông tin điện tử EDI – Electronic Data Resource và hệ thống quản trị tài nguyên Doanh nghiệp ERP – Enterprice Resource Planning đã hỗ trợ cho sự phát triển vượt bậc của chuỗi cung ứng Sự am hiểu và thực hành quản trị chuỗi cung ứng trở thành yêu cầu thiết yếu cho việc giữ tính cạnh tranh trong thị trường toàn cầu

Ngày nay, dưới sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, Internet băng thông rộng, quá trình Số hóa và sự tăng trưởng theo cấp số mũ của dữ liệu tác động mạnh mẽ lên toàn bộ Chuỗi cung ứng Việc ứng dụng các sáng kiến của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ Tư đã tác động đáng kể làm thay đổi tương lai của Chuỗi cung ứng Chi tiết về cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ Tư và tác động đến Chuỗi cung ứng sẽ được trình bày ở chương tiếp theo

1.3 Mô hình hoạt động của chuỗi cung ứng SCOR

Mô hình tham chiếu hoạt động của chuỗi cung ứng SCOR (Supply Chain Operations Reference) được phát triển và công nhận bởi Hội đồng Chuỗi cung ứng (Supply Chain Council – SCC) Việc thiết lập mô hình SCOR nhằm để đánh giá và

so sánh các hoạt động và hiệu quả của chuỗi cung ứng Mô hình SCOR cung cấp một

mô hình khung thống nhất, liên kết các quy trình kinh doanh, số liệu đo lường, thực tiễn và công nghệ thành một cấu trúc thống nhất để hỗ trợ giao tiếp giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng, nâng cao hiệu quả hoạt động và quản lý của chuỗi cung ứng Hội đồng Chuỗi cung ứng hiện nay đã có đến gần 2000 tập đoàn thành viên toàn cầu bao gồm các nhà sản xuất, dịch vụ, nhà phân phối và bán lẻ ở khắp thế giới Hội đồng chuỗi cung ứng hoạt động độc lập và phi lợi nhuận, là tổ chức toàn cầu với những thành viên mà họ mở những công ty và những tổ chức quan tâm đến việc áp dụng và sự tiến bộ hệ thống quản lí chuỗi cung ứng và thực hành

Năm 2014, Hội đồng chuỗi cung ứng SCC được sát nhập với Hiệp hội quản lý chuỗi cung ứng APICS (American Production and Inventory Control Society) và trở thành tổ chức phi lợi nhuận lớn nhất thế giới về Quản trị chuỗi cung ứng Mô hình SCOR trở thành mô hình được thừa nhận ở cấp độ toàn cầu như là Mô hình hoạt động tham chiếu chuẩn Chuỗi cung ứng

Mô hình SCOR được tổ chức thành 6 quy trình quản lý chính yếu: Kế hoạch, cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất, giao hàng, trả về và hỗ trợ:

Hình 1.2 Cấu trúc hoạt động Chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR

Nguồn: Supply Chain Council (2012)

1.3.1 Kế hoạch

Lập kế hoạch là phần quan trọng và phải tiến hành thường xuyên ở tất cả các hoạt động của chuỗi cung ứng, từ khâu cung cấp nguyên vật liệu, sản xuất cho đến

kế hoạch giao hàng sao cho tối ưu nhất về cả thời gian và chi phí Việc lập kế hoạch

là rất quan trọng trong việc vận hành chuỗi cung ứng, bất cứ sai lầm trong dự báo sẽ dẫn tới tình trạng khan hàng, sản xuất quá mức cần thiết, gây tồn kho và tổn thất Do vậy, việc lập kế hoạch sản xuất, chuẩn bị theo dự báo cũng cần thực hiện một cách

kỹ lưỡng

1.3.2 Cung ứng nguyên vật liệu

Đảm trách nhiệm vụ cung cấp nguyên liệu phục vụ cho sản xuất, sản xuất tạo ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng Cung ứng nguyên vật liệu bao gồm hai nhiệm

vụ chính là lựa chọn nhà cung cấp và quản lý tồn kho Các nhà quản trị cung ứng phải chọn lựa nhà cung cấp nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất Một nhà cung cấp tốt sẽ đáp ứng được nhu cầu về chất lượng, giá cả, thời gian giao hàng, điều kiện thanh toán, dịch vụ tốt cho từng loại nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất

Với sự phát triển của chuỗi cung ứng hiện đại, hoạt động thu mua trở thành một trung tâm chiến lược trong hoạt động của chuỗi cung ứng Ở cấp độ này, hoạt động thu mua đã chuyển sang bước phát triển cao hơn là hoạt động quản trị cung ứng Lưu kho cũng là một trong những hoạt động quan trọng của chuỗi cung ứng Lưu kho nhằm đảm bảo cung cấp nguyên vật liệu kịp thời cho sản xuất, đồng thời giữ kiểm soát tồn kho ở mức tối ưu Có nhiều kỹ thuật khác nhau nhằm xác định mức tồn kho tối ưu, cũng như đặt tồn kho ở mức kiểm soát tốt như phân loại ABC (chi phí tồn kho) kết hợp với mức độ sử dụng FMR

1.3.3 Sản xuất

Hoạt động sản xuất và quản trị sản xuất gắn liền với quá trình lập kế hoạch sản xuất nhằm phân bổ và sử dụng các nguồn lực sẵn có một cách tối ưu nhất Đối với nhà máy sản xuất, việc áp dụng Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing) giúp rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm bằng cách loại bỏ tất cả các lãng phí, các

chu trình sản xuất và các quy trình phụ không cần thiết, không có giá trị gia tăng, từ

đó giúp công ty tiết kiệm chi phí đồng thời đem lại hài lòng cho khách hàng

Bên cạnh đó, hệ thống quản lý chất lượng trong sản xuất cũng vô cùng quan trọng nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm Lean - Six Sigma là công cụ kết hợp để cải tiến năng suất và chất lượng sản phẩm

1.3.4 Giao hàng

Thành phẩm sau khi được sản xuất xong sẽ được chuyển đến công đoạn lưu kho

và phân phối đến tay khách hàng Quá trình giao hàng bao gồm quá trình đặt hàng, quản trị đơn đặt hàng và kế hoạch phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ

 Quản trị đơn đặt hàng: là quá trình truyền tải thông tin từ khách hàng đến chuỗi cung ứng, từ nhà bán lẻ đến nhà phân phối, từ nhà phân phối đến nhà sản xuất

và từ nhà sản xuất đến nhà cung ứng Quy trình đặt hàng này diễn ra xuyên suốt trong các mắt xích của chuỗi cung ứng

 Kế hoạch phân phối: bao gồm việc phân phối trực tiếp đến khách hàng, hoặc phân phối theo lộ trình đã định Việc phân phối trực tiếp có lợi điểm là nhanh chóng, chính xác, tiết giảm chi phí trung gian Tuy vậy, phân phối theo lộ trình lại có lợi thế là có thể kết hợp các đơn hàng và giao hàng với số lô lớn, do đó tiết kiệm chi phí vận chuyển một lần

1.3.5 Trả về

Là quy trình mà sản phẩm được hoàn trả về trong những trường hợp cụ thể, những tình huống phổ biến nhất là sản phẩm lỗi, lô hàng sai, sản phẩm kiếm khuyết trong những tình huống này đều cần phải hạn chế Việc trả về có thể diễn ra ở bất cứ giai đoạn nào của chuỗi cung ứng Quy trình trả về được nhìn thấy ở cả phía khách hàng lẫn nhà cung cấp

1.4 Hệ thống đánh giá, đo lường năng lực chuỗi cung ứng

Để có thể đánh giá về thực trạng Chuỗi cung ứng công ty, một trong những cách tiếp cận là xem xét đánh giá dựa trên một mô hình đo lường đề xuất Tuy nhiên, để đánh giá được đúng về hiệu quả của chuỗi cung ứng là một thách thức Theo

Holmberg (2000): “Một thách thức lớn của Quản trị chuỗi cung ứng là sự phối hợp giữa các hoạt động khác nhau diễn ra giữa tất cả các bên tham gia”

Trong bài viết “Tổng quan đánh giá hệ thống chuỗi cung ứng” của các tác giả

Võ Văn Thanh và Phạm Quốc Trung (2014), một số mô hình đánh giá chuỗi cung ứng được áp dụng nhiều trong cả nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn như:

- Mô hình ROF (Resource – Output – Flexibility)

- Mô hình Thẻ điểm cân bằng có điều chỉnh BSC, giới thiệu bởi Brewer & Speh (2000)

- Mô hình SCOR (Supply Chain Operations References) do Hội đồng Chuỗi cung ứng phát triển

1.4.1 Mô hình ROF (Resource – Ouput – Flexibility)

Đề cập trong nghiên cứu của Beamon (1999), tác giả đề cập đến sự thiếu các mục tiêu chiến lược và bỏ qua sự tương tác trong chuỗi cung ứng trong hệ thống đo lường thực hiện chuỗi cung ứng Các mục tiêu chiến lược nên được bao gồm các thành tố chính như là đo lường nguồn lực (Resource), đầu ra (Output) và linh hoạt (Flexibility)

Bảng 1.1 Mục tiêu đánh giá và tiêu chí trong mô hình ROF

- Tổng chi phí

- Chi phí phân phối

- Chi phí sản xuất

- Chi phí tồn kho Đầu ra Nâng cao

dịch vụ

khách hàng

Khách hàng chuyển qua chuỗi cung ứng khác nếu không có dịch vụ tốt

- Doanh thu

- Lợi nhuận

- Tỷ lệ hoàn thành đơn hàng

- Giao hàng đúng hạn

- Thời gian chờ sản xuất

- Sai sót trong giao hàng

- Than phiền khách hàng Linh

- Giảm đơn hàng trễ

- Tăng sự hài lòng khách hàng

- Đáp ứng tăng giảm nhu cầu

- Đáp ứng trong giao nhận

- Đáp ứng trong sản phẩm mới, đối thủ cạnh tranh mới Nguồn: Beamon (1999)

1.4.2 Mô hình Thẻ điểm cân bằng có điều chỉnh BSC

Brewer và Speh (2000) đề xuất mô hình Thẻ điểm cân bằng có điều chỉnh (BSC

- Balance Score Card) như là nền tảng cho việc quản lý đo lường thực thi chuỗi cung ứng Các tác giả cho rằng hiệu quả của chuỗi cung ứng sẽ được phát huy bằng cách liên hệ các mục tiêu của chuỗi cung ứng đến bốn khía cạnh đại diện của Thẻ điểm cân bằng: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và khía cạnh học hỏi và phát triển

Mục tiêu Quản trị chuỗi cung ứng

 Cải thiện sự linh hoạt

 Cải thiện về giá trị

Khách hàng

Lợi ích tài chính

 Lợi luận biên cao hơn

 Cải thiện dòng tiền

 Tăng doanh thu

 Tăng hệ số thu nhập trên tài sản

Tài chính

Cải thiện chuỗi cung ứng

 Đổi mới sản phẩm, quy trình

 Quản trị đối tác

 Dòng thông tin

 Rủi ro/Thay thế

Học tập và phát triển

Hình 1.3 Liên kết từ Quản trị chuỗi cung ứng đến Thẻ điểm cân bằng

Nguồn: Brewer và Speh (2000)

- Cấp độ 1: được sử dụng để mô tả phạm vi và cấu trúc vận hành ở mức tổng quát nhất

- Cấp độ 2 và 3: Phân biệt các chiến lược, triển khai chi tiết các quá trình hoạt động và các tiêu chí đánh giá dọc theo chuỗi

- Cấp độ 4: mô tả các hoạt độ cụ thể theo ngành, các chi tiết hơn của quy trình

Kế hoạch, mua hàng, sản xuất, giao hàng, trả về,

hỗ trợ

Xác định phạm vi và nội dung của chuỗi cung ứng Tại cấp độ 1, các mục tiêu căn bản thực thi chuỗi cung ứng được thiết lập

2

Tinh chỉnh quy trình (cấu hình)

Sản xuất để tồn, sản xuất theo đơn, sản phẩm lỗi, sản xuất quá mức

Xác định chiến lược vận hành Ở cấp độ 2, năng lực quy trình của chuỗi cung ứng được thiết lập

3

Phần tử quy trình (Các bước)

Lập lịch giao hàng Nhận sản phẩm Kiểm tra sản phẩm Chuyển giao sản phẩm

Thanh toán

Ở cấp độ 3, khả năng thực hiện chuỗi cung ứng được thiết lập, tập trung vào quy trình, đầu vào và đầu ra, năng lực thực thi, năng lực công nghệ, nhân sự

Các bước cụ thể của ngành công nghiệp, công ty, công nghệ

Mô tả các hoạt động thực thi trong chuỗi cung ứng

Hình 1.4 Mô hình quy trình theo cấp độ trong SCOR

Nguồn: Supply Chain Council (2012)

SCOR bao gồm 5 thuộc tính hiệu suất, mỗi thuộc tính hiệu suất bao gồm một nhóm các chỉ số sử dụng để thể hiện cho chiến lược:

Bảng 1.2 Các thuộc tính hiệu suất của SCOR Thuộc tính hiệu suất Định nghĩa

Độ tin cậy (Reliability)

Khả năng thực hiện công việc như mong đợi Độ tin cậy tập trung vào khả năng dự đoán kết quả đầu ra của một quá trình Chỉ số điển hình cho thuộc tính độ tin cậy như: Đúng giờ, đúng số lượng, đúng chất lượng

Chi phí (Cost)

Chi phí vận hành các quy trình chuỗi cung ứng Điều này bao gồm chi phí nhân công, chi phí nguyên vật liệu, chi phí quản lý và vận chuyển Một chỉ số chi phí điển hình

Nguồn: Supply Chain Council (2012) Các thuộc tính hiệu suất như là độ tin cậy, mức độ phản hồi và thích ứng nhanh được xem như là thuộc tính tập trung vào khách hàng Trong khi hai thuộc tính chi phí và hiệu quả quản lý tài sản tập trung vào yếu tố bên trong Có thể thấy mối liên

hệ giữa 5 thuộc tính hiệu suất của SCOR với các tiêu chuẩn đo lường truyền thống như: chi phí, thời gian, chất lượng và tính linh hoạt

Theo Michael (2011), các dữ liệu thu thập được từ chuỗi cung ứng được phân chia thành ba cấp độ chi tiết, căn cứ theo mô hình SCOR:

 Cấp độ 1 bao gồm các dữ liệu chiến lược, cho thấy vị thế của công ty trong bốn loại kết quả: dịch vụ khách hàng, hiệu quả nội bộ, sự linh hoạt nhu cầu

và phát triển sản phẩm

 Cấp độ 2 bao gồm các dữ liệu chiến thuật, cho phép đo lường giám sát các

kế hoạch hoạt động, nguồn, thực hiện và cung cấp

 Cấp độ 3 bao gồm các dữ liệu hoạt động, cho phép người đảm trách công việc có thể đo lường, theo dõi và cải tiến để đáp ứng mục tiêu

Bảng 1.3 Những chuẩn đo lường chuỗi cung ứng hiệu quả theo mô hình SCOR

Chuẩn đo lường

hiệu quả

Đo lường sự phức tạp

Đo lường cấu hình Đo lường thực tế

 Sản lượng sản xuất

 Chi phí vận chuyển tồn kho

 Sản lượng sản xuất

 Số lượng kênh phân phối

 Số lượng địa điểm cung ứng

 Chu kỳ hoạch định

 Độ chính xác dự báo

 Hàng tồn kho quá hạn

 % chi tiêu mua hàng theo khu vực

 Nguyên vật liệu mua theo khu vực

 % chi tiêu mua hàng theo khu vực

 Kết quả giao hàng của nhà cung ứng

 Thời gian thanh toán

 % số hàng được mua trong thời gian chờ hàng

 Các bước trong quy trình sản xuất

 Tận dụng công suất

 % giá trị gia tăng

 % Sản xuất để trữ kho

 % Sản xuất theo đơn

 % đơn hàng sản xuất thay đổi do nội bộ

 Số lượng dòng sản phẩm theo kênh

 % sản phẩm trả về

 Phân phối theo khu vực địa lý

 Số lượng kênh phân phối

 Thời gian chờ phân phối

 % hóa đơn bị lỗi

 Phương pháp nhập đơn hàng

1.4.4 So sánh giữa các mô hình đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng và thiết lập chỉ tiêu đo lường theo mô hình SCOR

Trong các mô hình đã phân tích ở trên, mỗi mô hình đều có những điểm mạnh, điểm yếu riêng Việc so sánh để đánh giá các mô hình nhằm đối chiếu với thực tiễn tại công ty Schneider Electric, từ đó có thể chọn được mô hình đo lường thích hợp, phục vụ cho mục tiêu hoàn thiện chuỗi cung ứng Theo Christoph (2009) và hai tác giả Võ Văn Thanh và Phạm Quốc Trung (2014), mỗi mô hình đều có những ưu và nhược điểm riêng:

Bảng 1.4 Bảng so sánh ưu nhược điểm giữa các mô hình ROF, BSC và SCOR

 Chưa quan tâm đến yếu

tố vô hình tạo nên giá trị cho chuỗi cung ứng (Học hỏi và phát triển, năng lực liên kết …)

BSC

 Nhấn mạnh yếu tố tài sản vô hình

 Thang đo lường rộng và linh hoạt

 Chuẩn hóa dọc theo chuỗi cung ứng

 Khó tối ưu hóa

 Giúp so sánh và học hỏi từ công ty khác

 Đo lường quá trình được xác định rõ

 Giao tiếp tốt hơn giữa các bên tham gia chuỗi cung ứng

 Gánh nặng số liệu và thống kê

 Đòi hỏi tính đồng nhất cao trong toàn chuỗi về thang đo lường

 Phù hợp cho Doanh nghiệp Sản xuất

Nguồn: Christoph (2009), Võ Văn Thanh và Phạm Quốc Trung (2014)

Chiếu theo các phân tích so sánh giữa các mô hình ở trên, cộng với thực tế đang diễn ra của hoạt động đo lường kết quả hoạt động của Chuỗi cung ứng tại tập đoàn Schneider Electric, mô hình được chọn để nghiên cứu đánh giá là mô hình SCOR Dưới đây là một số chỉ tiêu phổ biến để đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng

Thời gian thay đổi sản phẩm Trung bình các khoảng thời gian chờ thay đổi

thiết bị, dụng cụ giữa hai lần sản xuất Mức độ tối ưu năng lực sản

xuất

Tỷ lệ giữa năng lực đang sử dụng trên năng lực hiện có

Thời gian đáp ứng đơn hàng

MTO (Make To Order - đơn

Thời gian cần thiết tính từ lúc khách hàng đặt hàng đến lúc sẵn sàng giao sản phẩm

hàng sản xuất giao khách

hàng)

MTO

Thời gian đáp ứng đơn hàng

MTS (Make To Stock - đơn

Số lượng đơn hàng trễ Tổng số lượng đơn hàng giao trễ tính tại thời

điểm báo cáo Trả về Tỷ lệ sản phẩm trả về ố ượ ả ẩ ả ề

ổ ả ượ ả ấ x 10 Nguồn: phòng Kế toán công ty sản xuất Schneider Electric Việt Nam

1.5 Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư và các tác động lên chuỗi cung ứng 1.5.1 Giới thiệu

Kể từ những năm 1784 khi động cơ hơi nước được phát minh, cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ nhất đã mở ra kỷ nguyên cơ giới hóa cho nhân loại khi động cơ hơi nước được đưa vào ô tô, tàu hỏa, tàu thủy

Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ hai những năm 1870 tiếp nối với sự phát minh ra động cơ điện Sản xuất hàng loạt với sự thúc đẩy của điện năng và chuyền sản xuất đã giúp tăng năng suất làm việc

Cuộc cách mạng lần thứ 3 từ những năm 1960 với sự xuất hiện của tự động hóa công nghiệp, sự phát triển của chất bán dẫn, công nghiệp điện tử, máy tính cỡ lớn và máy tính cá nhân

Lần đầu tiên xuất hiện trong một báo cáo của chính phủ Đức năm 2011, thuật ngữ Công nghiệp 4.0 (Industrie 4.0) nhằm chỉ đến một tương lai nơi mà tất cả các

thiết bị, máy móc, công nghệ kết nối lại với nhau, hoạt động sản xuất một cách tự động mà không cần tham gia của con người Hàng loạt các nghiên cứu và sáng kiến ứng dụng quan trọng của rất nhiều các quốc gia, tập đoàn lớn trên thế giới đã tạo nên cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư đang diễn ra mạnh mẽ ở tất cả các lĩnh vực 1.5.2 Khái niệm Cách mạng công nghiệp lần thứ tư

Theo tổ chức Gartner (2015): Cách mạng công nghiệp lần thứ tư xuất phát từ khái niệm “Industrie 4.0” trong báo cáo của chính phủ Đức năm 2011, trong đó khái niệm cơ bản là kết nối các hệ thống nhúng và nhà máy sản xuất thông minh để tạo ra

sự hội tụ kỹ thuật số giữa công nghiệp, kinh doanh, các chức năng và quy trình bên trong Cụm từ “Công nghiệp 4.0” ám chỉ đến Cách mạng công nghiệp lần thứ tư và trình bày về hệ thống không gian mạng thực ảo (cyber-physical system), kết nối vạn vật, điện toán đám mây và điện toán nhận thức

Các đặc tính đặc trưng của cách mạng công nghiệp lần thứ tư được phản ánh và

mô tả trong nghiên cứu của Hans và cộng sự (2015) như sau:

 Số hóa: đây là đặc tính quan trọng nhất và là điều kiện cho các đặc tính khác

 Tự động hóa: máy móc có thể học tập và ra quyết định một cách tự động

 Minh bạch: nhằm giúp quá trình ra quyết định và xử lý các vấn đề phức tạp hiệu quả hơn, thông tin được minh bạch hóa trong toàn chuỗi giá trị Sự minh bạch hóa tác động đến cả nhà cung ứng và khách hàng

 Tính di động: sử dụng các thiết bị di động để giao tiếp, chia sẻ thông tin, tương tác trở thành điểm nhấn trong quy trình sản xuất và giao tiếp khách hàng

 Module hóa: công nghệ trong cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư cho phép tiêu chuẩn hóa sản phẩm và toàn bộ chuỗi giá trị

 Phối hợp mạng lưới: các quy trình của công ty được xác định và các hoạt động sẽ được quyết định qua sự tương tác người-máy

 Tính xã hội: Công nghệ cho phép các máy móc thiết bị có thể liên lạc, giao tiếp, phối hợp với nhau cùng với con người

1.5.3 Tác động của Cách mạng công nghiệp lần thứ 4 lên Chuỗi cung ứng

Xu hướng trực tuyến các nhu cầu khách hàng, minh bạch hóa trong thông tin hàng hóa và cá nhân hóa trong mua sắm đã dẫn đến hàng loạt các đòi hỏi chuỗi cung ứng phải nhanh hơn, linh hoạt hơn, chính xác hơn, chi tiết hơn với hiệu quả cao Trong một nghiên cứu của Wolfwang và cộng sự (2017), công nghệ đã cải thiện đáng

kể khả năng hiện thị dữ liệu chi tiết và toàn diện tại thời gian thực, tác động đáng kể đến các quyết định trong chuỗi cung ứng

Bảng 1.6 Minh họa sử dụng công nghệ cải thiện khả năng hiển thị và ra quyết

định

ban đầu Mở rộng Nền tảng hiển thị chuỗi cung ứng đầu – cuối ở thời gian thực

Cài phần mềm quản lý chuỗi cung ứng điểm đầu đến cuối ở thời gian thực

80 triệu đô la tiết kiệm trong chi phí chuỗi cung ứng

Dược phẩm

Bán hàng

Ô tô Hàng không vũ trụ Hóa chất Nền tảng cho quyết định chuỗi cung ứng ở thời gian thực

Năng suất, hiệu

để ra quyết định

Tự động đặt hàng, tìm cung ứng, mô hình tồn kho, cho phép

mô phỏng và ra quyết định nhanh chóng dựa trên thực tế

20% cải thiện hiệu suất 5% giảm chi phí phối hợp 5% cải thiện thời gian giao hàng

Hàng không

vũ trụ

Bán hàng

Ô tô Dược phẩm Hóa chất

Tổng nhu cầu trên toàn bộ mạng lưới đầu-cuối

Năng suất, hiệu

Triển khai công

cụ tổng hợp nhu cầu vật liệu

3~25% giảm chi phí đặt mua nguyên vật liệu, cắt giảm danh sách các nhà cung cấp

Hàng không

vũ trụ

Ô tô

Kỹ thuật Hóa chất

Nguồn: Wolfwang và cộng sự (2017)

Quá trình số hóa chuỗi cung ứng cho phép các công ty có thể đáp ứng các yêu cầu mới từ khách hàng và cung ứng, trong khi đảm bảo cải thiện hiệu quả như mong đợi Chuỗi cung ứng do đó được thúc đẩy:

 Nhanh hơn: sản phẩm được phân phối theo cách tiếp cận mới làm giảm thời gian giao hàng Các dự báo sẽ được đưa ra hàng tuần, thậm chí hàng ngày

 Linh hoạt hơn: Lập kế hoạch thời gian thực trở thành một quy trình liên tục cho phép sự đáp ứng linh hoạt để thay đổi theo nhu cầu và tình huống cung ứng

 Chi tiết hơn: Nhu cầu của khách hàng ngày càng trở nên khác biệt hóa và mang tính cá nhân hóa Điều này thúc đẩy việc chia nhỏ các phân khúc và đáp ứng tối đa theo nhu cầu tùy biến đó

 Chính xác hơn: thế hệ kế tiếp của hệ thống đo lường thực hiện sẽ cung cấp kết quả ở thời gian thực, minh bạch chuỗi cung ứng từ điểm đầu đến điểm cuối

 Hiệu quả hơn: Sự hiệu quả trong chuỗi cung ứng được thúc đẩy bởi sự tự động hóa của cả kế hoạch và thực thi

Như vậy, có thể thấy rằng Cách mạng công nghiệp lần thứ Tư đã khiến các công

ty phải tái cấu trúc chuỗi cung ứng Thêm vào đó, các công ty cũng nhìn thấy cơ hội của việc nâng cao tính hiệu quả của toàn bộ chuỗi cung ứng khi ứng dụng các sáng kiến của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ Tư, đòn bẩy thúc đẩy mô hình kinh doanh mới dựa trên nền tảng số và chuyển đổi công ty thành chuỗi cung ứng số 1.5.4 Công nghệ và ứng dụng của ứng dụng cách mạng công nghiệp lần thứ tư trong lĩnh vực sản xuất

Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ Tư tác động đến hầu hết các chức năng khác nhau của Sản xuất như thiết kế, sản xuất, vận hành sản xuất, dịch vụ, cung ứng

và hệ thống quản lý Trong báo cáo của tập đoàn tư vấn Boston (BCG – The Boston Consulting Group), Michael và cộng sự (2015) đã đánh giá chín công nghệ đang chuyển đổi ngành công nghiệp sản xuất:

Hình 1.5 Chín xu hướng công nghệ của Cách mạng công nghiệp lần thứ tư tác

động chuyển đổi ngành công nghiệp sản xuất Nguồn: Michael và cộng sự (2015)

 Dữ liệu lớn và phân tích: Thu thập, phân tích và xử lý dữ liệu lớn từ các nguồn khác nhau – từ thiết bị và hệ thống sản xuất, quản lý khách hàng sẽ hỗ trợ việc đưa ra quyết định kịp thời ở tại thời gian thực

 Robot tự động: Công nghệ robot phát triển nhanh chóng theo xu hướng tự động, linh hoạt hơn và phối hợp tốt hơn

 Mô phỏng: trong giai đoạn thiết kế, việc mô phỏng 3D của sản phẩm, vật liệu

và quy trình sản xuất đã giúp làm hoàn thiện và tối ưu hóa thiết kế, tiết giảm chi phí

 Tích hợp hệ thống theo chiều ngang và chiều dọc: cung cấp các giải pháp

về công nghệ thông tin, không chỉ giúp tối ưu hóa hệ thống mà còn kết nối chặt chẽ tất cả các khâu trong chuỗi cung ứng và sản xuất

 Internet vạn vật kết nối: các thiết bị được kết nối, giao tiếp và tương tác với nhau, tăng tính linh hoạt đáp ứng ngay tại thời gian thực

 An ninh mạng: Các dữ liệu chia sẻ qua nền tảng internet trở nên nhạy cảm và

hệ thống dễ bị tổn thương, gây thiệt hại nghiêm trọng đến vận hành và kinh doanh nếu không được bảo vệ

 Điện toán đám mây: các dữ liệu được thu thập, phân tích và chia sẻ ở thời gian thực, do đó ứng dụng điện toán đám mây để lưu trữ thông tin

 Chế tạo tích lũy (công nghệ in 3D): Máy in 3D có thể tạo ra những linh kiện với số lượng cần thiết, không cần đầu tư vào khuôn mẫu, giảm chi phí tồn kho, vận chuyển và vật liệu

 Thực tế ảo tăng cường (AR- Augmented Reality): công nghệ cho phép người dùng tương tác tại thời gian thực trong môi trường thực với hình ảnh đồ họa, âm thanh, dữ liệu, các thiết bị cảm biến tăng cường

Việc ứng dụng các sáng kiến công nghệ của Cách mạng công nghiệp lần thứ tư vào Sản xuất có thể giúp gia tăng tốc độ Sản xuất lên thêm 30% và hiệu quả hơn 25% (Michael và cộng sự, 2015)

1.5.5 Năng lực nhân sự đáp ứng chuỗi cung ứng số

Đứng trước sự bùng nổ của kỹ thuật tự động hóa, sự nhanh chóng trong việc thực hiện các công việc ngày càng phức tạp và tự lãnh đạo công việc, kỹ thuật số hóa dẫn đến đòi hỏi mọi nhân viên một trình độ kỹ năng mới và cách thức làm việc mới, nhằm khai thác hiệu quả nhất công nghệ kỹ thuật số, mang lại sự đổi mới trong sản phẩm và quy trình để làm hài lòng khách hàng

Trong báo cáo nghiên cứu của Beth và cộng sự (2018) thuộc tổ chức Gartner về các kỹ năng thiết yếu của Chuỗi cung ứng tương lai, tác giả đặc biệt nhấn mạnh về

kỹ năng mềm như là sự cộng tác, xây dựng mối quan hệ, giao tiếp là rất quan trọng Bên cạnh đó, các kỹ năng như ra quyết định dựa trên phân tích số liệu, hiện thực hóa công nghệ số cũng là rất cần thiết