Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên văn phòng công ty TNHH điện tử samsung HCMC CE complex đến năm 2025

Nghiên cứu được thực hiện nhằm đo lường động lực làm việc và đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng SEHC hiện nay, từ đó đề xuất một số gi

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH



LƯU TIỂU DÂN

GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG CÔNG

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2019

Kính thưa quý thầy cô và Qúy độc giả, tôi tên là Lưu Tiểu Dân học viên cao học khóa 27 – Ngành Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên văn phòng công ty TNHH Điện tử Samsung HCMC CE Copmlex đến năm 2025” là do bản thân tôi thực hiện

Nội dung của luận văn có tham khảo và sử dụng các tài liệu, các thông tin có liên quan được liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo Tôi xin cam đoan các số liệu là hoàn toàn trung thực và kết quả nghiên cứu của luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ tài liệu nào

Thành phồ Hồ Chí Minh, ngày tháng năm Học viên

Lưu Tiểu Dân

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

TÓM TẮT

ABSTRACT

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng nghiên cứu và khảo sát 3

4 Phạm vi và giới hạn nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 4

7 Kết cấu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1: NHẬN DIỆN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 5

1.1 Sơ lược về công ty SEHC 5

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của SEHC 5

1.1.2 Cơ cấu tổ chức của SEHC 6

1.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực nhân viên văn phòng SEHC 11

1.1.4 Đặc thù công việc của nhân viên văn phòng SEHC 12

1.2 Nhận diện vấn đề nghiên cứu 13

1.2.1 Nền tảng vấn đề 13

1.2.2 Triệu chứng, dấu hiệu về động lực làm việc của nhân viên SEHC 14

CHO NHÂN VIÊN 18

2.1 Khái niệm 18

2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc 18

2.1.2 Khái niệm và tầm quan trọng của tạo động lực làm việc 19

2.2 Các lý thuyết về tạo động lực làm việc 20

2.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1970) 20

2.2.2 Thuyết ERG của Alderfer (1972) 20

2.2.3 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg (1959) 21

2.2.4 Thuyết nhu cầu đạt được của MC Celland (1988) 22

2.2.5 Thuyết công bằng của Adams (1963) 22

2.2.6 Quan điểm của Hackman và Oldham (1980) 23

2.2.7 Mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach (1987) 23

2.3 Các nghiên cứu về động lực làm việc 24

2.3.1 Các nghiên cứu ngoài nước 24

2.3.2 Các nghiên cứu trong nước 26

2.4 Cơ sở hình thành và mô hình nghiên cứu đề xuất 27

2.4.1 Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ các nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam 27

2.4.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 29

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG SEHC 36

3.1 Đo lường động lực làm việc của nhân viên văn phòng SEHC hiện nay 36

3.2.1 Thực trạng yếu tố “Công việc phù hợp” 40

3.2.2 Thực trạng yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” 43

3.2.3 Thực trạng yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” 50

3.2.4 Thực trạng yếu tố “Quan hệ lao động” 54

3.2.5 Thực trạng yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” 58

3.2.6 Thực trạng yếu tố “Điều kiện làm việc” 59

3.3 Định vị các vấn đề nghiên cứu theo mô hình IPA 62

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP THÚC ĐÂY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG SEHC ĐẾN NĂM 2025 65

4.1 Định hướng phát triển của SEHC đến năm 2025 65

4.1.1 Mục tiêu chiến lược của SEHC 65

4.1.2 Chiến lược quản trị nguồn nhân lực 66

4.2 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên văn phòng SEHC đến năm 2025 66

4.2.1 Giải pháp thông qua yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” 67

4.2.2 Giải pháp thông qua yếu tố thu nhập và phúc lợi 69

4.2.3 Giải pháp thông qua yếu tố “Quan hệ lao động” 71

4.2.4 Giải pháp thông qua yếu tố “Công việc phù hợp” 74

4.2.5 Giải pháp thông qua yếu tố “Điều kiện làm việc” 76

4.2.6 Giải pháp thông qua yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” 78

CHƯƠNG 5: KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG SEHC ĐẾN NĂM 2025 80

5.1 Cơ sở thực hiện kế hoạch 80

5.4 Kế hoạch chi tiết chương trình đào tạo “Sức mạnh của niềm tin” 81

5.4.1 Tổng quan chương trình 81

5.4.2 Lịch đào tạo chi tiết 82

5.4.3 Nội dung đào tạo 83

5.4.4 Kế hoạch về nguồn lực 84

5.5 Kế hoạch đánh giá hiệu quả đào tạo 84

KẾT LUẬN 86 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

CBNV Cán bộ nhân viên

DA Digital Appliances Thiết bị điện gia dụng

ERGO Employees Relation Global

Operation

Hoạt động quan hệ lao động toàn cầu

GSAT Global Samsung Aptitude Test Bài kiểm tra đánh giá năng lực

toàn cầu của Samsung MBO Management by Objectives Quản lý theo mục tiêu

R&D Research & Development Nghiên cứu và phát triển

SCI Samsung Culture Index Chỉ số văn hóa Samsung

SEED Samsung Electronics Employee

Bảng 1 1: Đặc điểm nhân viên văn phòng tại SEHC năm 2018 12

Bảng 1 2: Kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên văn phòng SEHC năm 2016 ~ 2018 14

Bảng 2 1: Bảng xếp hạng tầm quan trọng của 10 yếu tố động viên nhân viên trong nghiên cứu của Kovach (1995) và DiPaola Clark (2010) 25

Bảng 2 2: Tổng hợp các yếu tố động viên nhân viên 27

Bảng 2 3: Thang đo yếu tố “Công việc phù hợp”, ký hiệu CV 32

Bảng 2 4: Thang đo yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”, ký hiệu TP 32

Bảng 2 5: Thang đo yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”, ký hiệu DT 33

Bảng 2 6: Thang đo yếu tố “Quan hệ lao động”, ký hiệu QH 33

Bảng 2 7: Thang đo yếu tố “Thương hiệu &văn hóa công ty”, ký hiệu TH 34

Bảng 2 8: Thang đo yếu tố “Điều kiện làm việc”, ký hiệu DK 34

Bảng 3 1: Mô tả mẫu khảo sát 36

Bảng 3 2: Đo lường động lực làm việc của nhân viên văn phòng SEHC 37

Bảng 3 3: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên văn phòng SEHC 39

Bảng 3 4: Kết quả khảo sát yếu tố “Công việc phù hợp” 42

Bảng 3 5: Kết quả khảo sát các yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” 44

Bảng 3 6: Bảng lương trung bình của nhân viên văn phòng theo cấp bậc 44

Bảng 3 7: Bảng lương trung bình của nhân viên văn phòng theo số năm làm việc 44 Bảng 3 8: Bảng mức tăng lương của công ty từ 2016 ~ 2018 46

Bảng 3 9: Tỷ lệ thưởng theo kết quả kinh doanh của công ty và kết quả đánh giá nhân viên 46

Bảng 3 10: Tỷ lệ phân bổ trong xếp loại nhân viên 47

Bảng 3 11: Kết quả khảo sát các yếu tố “Đào tạo và thằng tiến” 51

Bảng 3 14: Thời gian làm việc để đánh giá thăng cấp 53

Bảng 3 15: Kết quả Khảo sát các yếu tố “Quan hệ lao động” 55

Bảng 3 16: Mức điểm đánh giá SCI tại SEHC từ năm 2016 ~ 2018 56

Bảng 3 17: Kết quả khảo sát các yếu tố “Thương hiệu &văn hóa công ty” 58

Bảng 3 18: Tăng trưởng giá trị thương hiệu Samsung 58

Bảng 3 19: Kết quả khảo sát yếu tố “Điều kiện làm việc” 60

Bảng 3 20: Điểm trung bình mức độ quan trọng và mức độ thể hiển các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng SEHC 62

Bảng 5 1: Tổng quan chương trình đào tạo SEED 2019 82

Bảng 5 2: Lịch đào tạo SEED THÁNG 03/2019 82

Bảng 5 3: Lịch đào tạo SEED tháng 04/2019 82

Bảng 5 4: Nội dung chương trình đào tạo SEED 2019 83

Hình 1 1: Sơ đồ tổ chức công ty SEHC 7

Hình 1 2: Tình hình nhân sự SEHC từ năm 2016 ~ 2018 11

Hình 1 3: Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên văn phòng SEHC 2016 ~ 2018 15

Hình 1 4: Lý do nghỉ việc của nhân viên văn phòng SEHC năm 2018 16

Hình 2 1: Mô hình nghiên cứu của Teck Hong và Waheed (2011) 26

Hình 2 2: Mô hình nghiên cứu đề xuất theo mô hình của Kovach (1987) 30

Hình 2 3: Mô hình nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên văn phòng SEHC 31

Hình 3 1: Mô hình định vị IPA yếu tố “Công việc phù hợp” 43

Hình 3 2: Mô hình định vị IPA yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” 50

Hình 3 3: Mô hình địnhvị IPA yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” 54

Hình 3 4: Mô hình IPA các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng SEHC 63

PHÒNG CÔNG TY TNHH ĐIỆN TỬ SAMSUNG HCMC CE COMPLEX ĐẾN

NĂM 2025 Động lực làm việc có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả làm việc và khả năng cạnh tranh của tổ chức Những năm gần đây, động lực làm việc của nhân viên văn phòng SEHC có nhiều dấu hiệu suy giảm

Nghiên cứu được thực hiện nhằm đo lường động lực làm việc và đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng SEHC hiện nay, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên văn phòng SEHC

Nghiên cứu vận dụng mô hình mười yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Kovach (1987) và thang đo động viên nhân viên của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) thông qua thảo luận nhóm để điều chỉnh, bổ sung một

số yếu tố và thang đo cho phù hợp với thực tế SEHC Nghiên cứu định lượng thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi với 213 nhân viên văn phòng SEHC, sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả và mô hình định vị IPA trên phần mềm SPSS 20

Nghiên cứu đã xác đinh được 6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng SEHC với thứ tự quan trọng được sắp xếp như sau: (1) thu nhập và phúc lợi, (2) quan hệ lao động, (3) đào tạo và thăng tiến, (4) công việc phù hợp, (5) thương hiệu văn hóa công ty, (6) điều kiện làm việc

Từ kết quả phân tích, tác giả đề xuất các giải pháp và xây dựng kế hoạch hành động nhằm thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên văn phòng SEHC theo thứ tự quan trọng và cấp thiết của từng vấn đề

Từ khóa: Quản trị nguồn nhân lực, Động viên nhân viên, Động lực làm việc

SAMSUNG ELECTRONIC HCMC CE COMPLEX CO., LTD UNTILL 2025 Motivation of employees is effect very important role in business efficiency and competitiveness In recent years, the work motivation of SEHC’s officer has many signs of decline

Understanding the significant role of employee motivation, the objective of this thesis was (1) to measure work motivation of employee, (2) to find out and evaluate the impact factor of employee motivation Then, author propose some solutions to enhance work motivation for SEHC officer

The research model is constructed on findings of Kovach (1987) and the scales are base on employees motivation scale of Tran Kim Dung and Nguyen Ngoc Lan

Vy (2011) Qualitative research through group discussions and interviews to adjust and add some factors and scales to suit at SEHC Quantitative research through survey 213 SEHC’s officer Descriptive statistical techniques and IPA model was used in the thesis

Research has identified 6 factors that affect the motivation of SEHC’s officer with the order of importance as follows: (1) income and benefits, (2) employees relationship, (3) training and promotion , (4) suitable jobs, (5) brand and culture , (6) working conditions

The findings are discussed in details in the research along with suggestions for company and managers/leaders at SEHC in order to increase the employee’s motivational level

Key words: Human resource management, Employee motivation, Work motivation

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của một tổ chức Ngày nay, việc phát huy năng lực, sức mạnh của nguồn nhân lực được xem là mối quan tâm hàng đầu của mỗi doanh nghiệp Moorhead và Griffin (1998)

đã chỉ ra rằng động lực làm việc và năng lực làm việc quyết định đến năng suất làm việc của nhân viên Trong đó, động lực làm việc giúp người lao động làm việc hăng say, chăm chỉ, nỗ lực hết mình để cống hiến cho công ty Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ thuộc rất lớn vào những nỗ lực của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết Không một công ty nào có thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý luôn chán nản công việc Tạo động lực cho người lao động không những kích thích tâm lý làm việc cho họ mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường

Theo khảo sát của Anphabe được đưa ra tại hội nghị “Nguồn nhân lực hạnh phúc 2018”, tỷ lệ thất thoát nhân tài trung bình của một công ty là 51% Cụ thể, Anphabe dự báo tỷ lệ nghỉ việc năm 2018 là 20%, trong đó tỷ lệ nhân viên không tìm thấy sự gắn kết là 19% và 1% nhân viên dù gắn kết những vẫn ra đi vì có cơ hội tốt hơn Đáng báo động hơn, có đến 31% nguồn nhân lực dù không gắn kết nhưng cũng không có ý định nghỉ việc Đây là nhóm nhân lực đi làm nhưng không có động lực, thiếu nỗ lực trong công việc ảnh hưởng đến hiệu suất của doanh nghiệp Như vậy, công ty chỉ còn khoảng 49% nguồn nhân lực nòng cốt (bao gồm những người vừa gắn kết vừa trung thành), so với con số 51% của những thất thoát sau khi gia nhập công ty thì đây quả là một bài toán đáng lo ngại

Khu phức hợp điện tử gia dụng Samsung tại Khu công nghệ cao TP HCM là mắt xích quan trọng trong chuỗi cung ứng Tivi và đồ điện tử gia dụng toàn cầu lớn thứ hai trên thế giới của Tập đoàn Samsung (Hàn Quốc) Tuy nhiên, những năm gần đây, công ty gặp không ít khó khăn khi phải cạnh tranh gay gắt về mặt chi phí và

chất lượng sản phẩm với các đối thủ trong ngành Bên cạnh đó, trong giai đoạn đầu

ổn định và phát triển, nguồn nhân lực của công ty luôn phải hoàn thành một khối lượng công việc rất lớn, áp lực về thời gian và chất lượng đè nặng, nhân viên thường xuyên phải làm thêm giờ liên tục, thời gian làm thêm giờ trung bình năm

2017 là 36.4 giờ/tháng và năm 2018 là 34.0 giờ/tháng (theo số liệu từ phòng Nhân sự), do đó không những một số nhân viên giỏi bị thu hút bởi những đãi ngộ hấp dẫn của các công ty đối thủ mà tỷ lệ biến động nhân sự cũng tăng cao do nhân viên bị mất cân bằng giữa công việc và cuộc sống, làm cho nguồn nhân lực luôn bị kéo căng Theo báo cáo của phòng Nhân sự, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên văn phòng năm 2017 là 22.3 % tăng 6.5% so với năm 2016 là 15.8% , tỷ lệ này duy trì đến năm 2018 (22.4%) và không có dấu hiệu giảm Hơn thế, theo nhận xét chung của các Trưởng bộ phận thì hiện nay phần lớn nhân viên thường xuyên đi trễ, về sớm, làm việc thiếu tinh thần, thờ ơ, hay tỏ thái độ không hài lòng với công việc, miễn cưỡng, gượng ép khi phải nhận thêm công việc hay dự án mới Theo thống kê từ phòng Nhân sự, tỷ lệ hoàn thành công việc năm 2017 là 96% nhưng đến năm 2018

tỷ lệ này giảm xuống còn 92% Do đó, trong cuộc họp báo cáo tổng kết năm 2018

và triển khai chiến lược năm 2019, Tổng giám đốc yêu cầu tất cả các bộ phận cần rà sót lại nguồn nhân lực của từng phòng ban và thực hiện các biện pháp nhằm nâng cao động lực làm việc và phát huy năng lực của mỗi nhân viên Với tất cả những thay đổi và yêu cầu trên, nếu công ty không quan tâm và không nổ lực để tạo động lực làm việc cho nhân viên kịp thời thì nhân viên sẽ vẫn tiếp tục duy trì trạng thái làm việc thiếu tinh thần hoặc có thể sẽ lựa chọn và theo đuổi những con đường tốt hơn cho họ Mục tiêu chiến lược của công ty khó có thể hoàn thành đúng chỉ tiêu và thời gian đã đặt ra

Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên văn phòng công ty TNHH Điện tử Samsung HCMC CE Complex đến năm 2025” để nghiên cứu với mong muốn giúp ban lãnh đạo công ty trong công tác nâng cao động lực làm việc cho nhân viên nhằm phát huy tối đa hiệu suất làm việc của nhân viên, giúp hoàn thành các mục tiêu chiến

lược của công ty đến năm 2025, đồng thời đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của cán bộ nhân viên công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nhằm đạt được một số mục tiêu sau đây:

- Đo lường động lực làm việc hiện nay của nhân viên văn phòng công ty TNHH Điện tử Samsung HCMC CE Complex (SEHC)

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng SEHC

- Đánh giá tầm quan trọng của những yếu tố này đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng SEHC

- Đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên văn phòng SEHC

3 Đối tượng nghiên cứu và khảo sát

Đối tượng nghiên cứu bao gồm: (1) Động lực làm việc và (2) các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng công ty SEHC

Đối tượng khảo sát: Nhân viên văn phòng (gồm 3 cấp bậc nhân viên, chuyên viên và chuyên viên cấp cao) tại công ty SEHC

4 Phạm vi và giới hạn nghiên cứu

Về mặt không gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu tại công ty TNHH Điện tử Samsung HCMC CE Complex

Về mặt thời gian nghiên cứu: Sử dụng dữ liệu thứ cấp từ năm 2016 đến năm

2018 và xây dựng giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH Điện tử Samsung HCMC CE Complex đến năm 2025

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng kết hợp 2 phương pháp: Nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định tính: Tác giả tiến hành phỏng vấn, thảo luận nhóm để có những thông tin về cảm nhận của nhân viên về các chính sách lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo, thăng tiến, điều kiện làm việc, công việc, quan hệ với lãnh đạo và đồng

nghiệp Sau đó tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, qua đó điều chỉnh, bổ sung và thiết kế lại nội dung thang đo một cách hoàn chỉnh và phù hợp với thực tế tại SEHC nhằm chuẩn bị cho giai đoạn điều tra chính thức tiếp theo

Nghiên cứu định lượng: Thực hiện thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert 5 cấp độ để thu thập thông tin, ý kiến đánh giá của nhân viên

về mức độ ảnh hưởng và mức độ thể hiện của các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên SEHC hiện nay Nghiên cứu sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả và

mô hình định vị IPA trên phần mềm SPSS 20

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Từ kết quả nghiên cứu thực trạng ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng SEHC, một số kiến nghị nhằm thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại công ty được tác giả đề xuất với mong muốn đóng góp ý kiến để Ban Giám đốc và lãnh đạo công ty có thể nhìn nhận được thực trạng vấn đề và quan tâm hơn đến công tác thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên Từ

đó có những định hướng và biện pháp để cải thiện và nâng cao động lực làm việc nhằm tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất và khả năng cạnh tranh của công ty Đồng thời, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa năng lực

cá nhân, động viên nhân viên trung thành, tận tụy với công ty

7 Kết cấu nghiên cứu

Bài nghiên cứu gồm có 5 chương chính (không bao gồm phần mở đầu và kết luận) như sau:

Chương 1: Xác định vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc cho nhân viên

Chương 3: Thực trạng động lực làm việc của nhân viên văn phòng SEHC Chương 4: Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên văn phòng SEHC đến năm 2025

Chương 5: Kế hoạch hành động thúc thẩy động lực làm việc cho nhân viên văn phòng SEHC đến năm 2025

CHƯƠNG 1: NHẬN DIỆN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Trong chương này tác giả sẽ giới thiệu các thông tin về SEHC như lịch sử hình thành và phát triển, cơ cấu nhân sự, đặc điểm nhân sự là nhân viên văn phòng, đặc thù công việc của nhân viên văn phòng SEHC Nhận dạng các vấn đề, dấu hiệu triệu chứng và những ảnh hưởng có thể xảy khi nhân viên mất động lực làm việc

1.1 Sơ lược về công ty SEHC

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của SEHC

Công ty TNHH Điện tử Samsung HCMC CE Complete (thuộc tập đoàn Samsung - Hàn Quốc) tọa lạc tại Khu Công nghệ cao TP Hồ Chí Minh được khởi công xây dựng từ ngày 19/05/2015 và chính thức đi vào hoạt động từ 01/01/2016

Có tiền thân là công ty TNHH Điện tử Samsung Vina được thành lập ngày 28/01/1995 Là khu phức hợp sản xuất Tivi, màn hình, thiết bị gia dụng (Tủ lạnh, máy giặt, máy hút bụi) lớn thứ hai trên thế giới của tập đoàn điện tử Samsung Hiện nay, SEHC là nơi làm việc của gần 7,000 công nhân viên, với hơn 30 chuyên gia được tập đoàn Samsung tại Hàn Quốc cử sang làm việc Năng suất trung bình của nhà máy SEHC hiện nay đạt khoảng 1,5 triệu sản phẩm/tháng, tập trung vào các sản

phẩm nghe nhìn, thiết bị điện gia dụng xuất khẩu cho hơn 40 quốc gia (Nguồn:

Thông tin nội bộ SEHC)

Tầm nhìn 2025 của SEHC là “Tạo cảm hứng cho thế giới, kiến tạo tương lai” Tầm nhìn 2025 là cốt lõi của cam kết để SEHC tạo ra một thế giới tốt đẹp hơn với những trải nghiệm kỹ thuật số phong phú thông qua các giải pháp công nghệ và sản phẩm sáng tạo

Mục tiêu của SEHC là trở thành một thương hiệu được yêu thích, một công ty sáng tạo, và một công ty được ngưỡng mộ Vì điều này, SEHC luôn nỗ lực sáng tạo

và đổi mới, chia sẻ giá trị, mang đến cho đối tác và khách hàng của SEHC những sản phẩm cũng như dịch vụ tốt nhất thế giới

SEHC tin rằng các giá trị cốt lõi và bộ quy tắc ứng xử doanh nghiệp là nền tảng cho mỗi quyết định tạo nên sự thành công

 Con người là nền tảng làm nên sự thành công của doanh nghiệp

Chúng tôi nỗ lực hết mình cho sự phát triển của từng cá nhân, giúp họ phát huy hết khả năng và đạt được những mục tiêu mong muốn

 Chất lượng tại SEHC, mọi hoạt động đều xuất phát từ lòng đam mê và

cam kết không ngừng nghỉ đạt chất lượng hoàn hảo trong mọi sản phẩm

và dịch vụ

 Thay đổi xác định tầm nhìn cho tương lai, nhận định xu hướng và các

nhu cầu thị trường là yếu tố cần thiết để phát triển bền vững và mang lại lợi ích cho cuộc sống con người

 Sự chính trực và đạo đức kinh doanh là nền tảng cho mọi hoạt động tại

SEHC Chúng tôi hướng đến sự công bằng, minh bạch và tôn trọng giữa các bên

 Cùng phát triển không chỉ là một doanh nghiệp, SEHC cam kết trở

thành một công dân có trách nhiệm với xã hội và môi trường tại mọi cộng đồng và quốc gia đang hoạt động

1.1.2 Cơ cấu tổ chức của SEHC

Bộ máy tổ chức SEHC gồm: Tổng giám đốc và các khối chức năng với mỗi khối sẽ bao gồm các phòng ban đảm nhiệm các công việc chuyên trách khác nhau

Hình 1 1: Sơ đồ tổ chức công ty SEHC

Sản xuất tinh thể lỏng

Sản xuất chất bán dẫn

Sản cuất Máy hút bụi

Khối chất lượng

Quản lý chất lượng

Đảm bảo chất lượng

Chất lượng Tivi, màn hình

Chất lượng Máy giặt, Hút bụ

Chất lượng Tủ lạnh

Khối thu mua

Quản lý kho thành phẩm

Thủ tục hải quan

Quản lý chuỗi cung ứng

Xuất-Nhậu khẩu

Hành chính – Nhân sự

Nhân sự

Hành chính

An toàn

 Khối sản xuất 1

Khối sản xuất 1 gồm 05 phòng chức năng: Lắp ráp chính, Sản xuất tinh thể lỏng, Lắp ráp bo mạch, Sản xuất chất bán dẫn và Tự động hóa - cải tiến sản xuất với tổng cộng 22 bộ phận

Có nhiệm vụ sản xuất Tivi, màn hình, các bo mạch trong tivi và màn hình Đảm bảo việc vận hành sản xuất theo đúng tiến độ đã đặt ra, theo dõi tinh hình sản xuất đảm bảo yêu cầu kỹ thuật, cải tiến các hoạt động trên dây chuyền sản xuất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm

 Khối kỹ thuật sản xuất

Khối kỹ thuật gồm 05 phòng chức năng: Nhúng, Ép nhựa, Hàn mạ, Mút xốp,

và Quản lý kho vật tư với tổng cộng 10 bộ phận

Có nhiệm vụ gia công các thành phần, linh kiện, vật tư cho hoạt động sản xuất chính Đảm bảo cung ứng đúng tiến độ và chất lượng Bao gồm các hoạt động như

ép nhựa, mạ kim loại, sản xuất mút xốp, quản lý kho cung ứng vật tư sản xuất Khắc phục và sữa chữa các vấn đề liên quan đến kỹ thuật của các thiết bị vận hành trong sản xuất

 Khối nghiên cứu và phát triển

Khối nghiên cứu và phát triển gồm 05 phòng chức năng: R&D Bo mạch, R&D

cơ khí, R&D Khuôn mẫu, R&D sản phẩm VD (Ti vi,màn hình) và R&D sản phẩm

DA (Máy giặt, Máy hút bụi và Tủ lạnh) với tổng cộng 25 bộ phận

Có nhiệm vụ phát triển các sản phẩm theo thiết kế và tiêu chuẩn quy định bởi tập đoàn.Tổ chức các hoạt động nghiên cứu, cải tiến quy trình thiết kế và vận hành hoạt động trong sản xuất

 Khối chất lượng

Khối chất lượng gồm 06 phòng chức năng: Quản lý chất lượng chung, Đảm bảo chất lượng , Kiểm tra chất lượng Ti vi và màn hình, Kiểm tra chất lượng Tủ lạnh, Chất lượng Máy giặt và Kiểm tra chất lượng Máy hút bụi với tổng cộng 23 bộ phận

Có nhiệm vụ đảm bảo các hoạt động sản xuất tuân thủ theo mọi tiêu chuẩn về

an toàn và chất lượng, kiểm soát chất lượng các sản phẩm đầu vào và đầu ra Phối hợp với phòng sản xuất để cải tiến và khắc phục các vấn đề chất lượng phát sinh trong quá trình sản xuất Hỗ trợ khách hàng về chất lượng sản phẩm Cải tiến chất lượng nhằm giảm các tổn thất sản xuất và chi phí bảo hành

 Khối kế hoạch, xuất nhập khẩu

Khối kế hoạch, xuất nhập khẩu gồm 05 phòng chức năng: Kế hoạch sản xuất, Quản lý chuỗi cung ứng và Khai báo hải quan, Xuất nhập khẩu và Quản lý kho thành phẩm

Có nhiệm vụ lên kế hoạch chi tiết cho hoạt động sản xuất như: sản lượng sản xuất, thời gian sản xuất, Triển khai các kế koạch nhận hàng, xuất hàng, khai báo hải quan nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất Đánh giá, giám sát và quản lý hàng tồn kho

 Khối thu mua

Khối thu mua gồm 05 phòng chức năng: Thu mua khối VD, Thu mua khối

DA, Bộ phận giao nhận, Quản lý vật tư VD và Quản lý vật tư DA với tổng cộng 18

bộ phận

Có nhiệm vụ nghiên cứu và lựa chọn nhà cung cấp, xác định tiêu chuẩn mua hàng và lập kế hoạch, thực hiện mua hàng, kiểm tra hàng hóa mua vào Quản lý hợp đồng cung ứng, các hoạt động của nhà cung cấp, kiểm soát hàng tồn kho

 Khối pháp lý, kế toán

Khối pháp lý, kế toán gồm 03 phòng chức năng: Tài chính – Kế toán, Cải tiến quản lý, Pháp chế và quan hệ đối ngoại với tổng cộng 07 bộ phận

Có nhiệm vụ theo dõi, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện pháp luật, điều lệ, nội quy, quy chế của doanh nghiệp Tư vấn, tham mưu pháp luật đối với các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất, kinh doanh Tổ chức hạch toán, thống kê kế toán, phản ánh chính xác, đầy đủ các số liệu, tình hình luân chuyển các loại vốn trong sản xuất kinh doanh của công ty Phân tích hiệu quả kinh doanh, báo cáo và cân đối tài chính, kiểm kê, đánh giá tài sản trong Công ty, Thực hiện các hoạt động, dự án cải tiến quy trình quản lý bằng hệ thống hóa

Tính đến thời điểm tháng 12/2018, SEHC có tổng cộng 6,227 nhân viên trong

đó 66% là công nhân sản xuất, 18% là kỹ thuật viên hỗ trợ sản xuất và 15% là nhân viên văn phòng

Hình 1 2: Tình hình nhân sự SEHC từ năm 2016 ~ 2018

(Nguồn: Số liệu phòng Nhân sự SEHC)

1.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực nhân viên văn phòng SEHC

Khối nhân viên văn phòng chiếm khoảng 15% nguồn nhân lực của toàn công

ty Đây được xem là nguồn lực đóng vai trò chiến lược trong quá trình phát triển của công ty Nguồn nhân lực này có trình độ cao và được tuyển dụng, đào tạo một cách khắt khe để đáp ứng được những yêu cầu chuyên môn cao của công việc Nhân viên văn phòng SEHC làm việc trong nhiều phòng ban chức năng như: Sản xuất, Chất lượng, Kỹ Thuật, Nghiên cứu và Phát Triển, Công nghệ thông tin, Kế toán, Thu mua, Nhân sự,

Tính đến thời điểm cuối năm 2018, đặc điểm nguồn nhân lực là nhân viên văn phòng SEHC được thể hiện trong bảng 1.1

Tình hình nhân sự SEHC từ năm 2016 ~ 2018

Nhân viên sản xuất trực tiếp Nhân viên sản xuất gián tiếp Nhân viên văn phòng

Bảng 1 1: Đặc điểm nhân viên văn phòng tại SEHC năm 2018

Nhân viên văn phòng SEHC Số lượng

(nhân viên)

Tỷ trọng (%)

(Nguồn: Số liệu phòng Nhân sự SEHC)

Trong nội dung nghiên cứu, tác giả tiến hành khảo sát đối tượng nhân viên văn phòng ở 3 cấp bậc là : Nhân viên, chuyên viên và chuyên viên cấp cao

1.1.4 Đặc thù công việc của nhân viên văn phòng SEHC

Hoạt động trong lĩnh vực điện tử, công nghệ cao có tốc độ phát triển nhanh chóng, SEHC luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt về đổi mới công nghệ, chất lượng cũng như giá thành sản phẩm Trong đó nguồn nhân lực trẻ, nhiệt huyết, năng động và sáng tạo chính nhân tố cốt lõi quyết định sự thành công của SEHC Nhân viên văn phòng SEHC luôn phải đối mặt với nhiều áp lực trong công việc như: khối lượng công việc cần thực hiện nhiều, thời gian hoàn thành tiến độ ngắn, công nghệ thực sự khác biệt và đột phá do đó yêu cầu trình độ chuyên môn cao, am hiểu nhiều kiến thức và khả năng tư duy nhạy bén, sáng tạo Do đó, công việc của nhân viên văn phòng SEHC sẽ có các đặc thù như sau:

Thứ nhất, có trình độ chuyên môn cao và sự đa dạng của các kỹ năng Công việc tại công ty thường phức tạp và căng thẳng đòi hỏi nhân viên văn phòng SEHC phải có kiến thức chuyên môn, sự sáng tạo, khả năng tư duy phân tích, năng động, linh hoạt nắm bắt các thông tin và kiến thức mới, kỹ năng giao tiếp, đàm phán, thương lượng

Thứ hai, công việc yêu cầu tính chính xác và chi tiết cao, đúng tiến độ thời gian để tạo ra các sản phẩm mang tính hiện đại và cạnh tranh Do đó, nhân viên văn phòng SEHC phải làm viêc tập trung cao độ, linh hoạt và thường xuyên báo cáo, cập nhật tiến độ thực hiện công việc

Thứ ba, công việc mang tính thách thức và áp lực cao Sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, các nhân viên phải sáng tạo, tìm cách tối đa hóa hiệu quả làm việc, mang lại giá trị vượt trội cho khách hàng bằng cách cung cấp các sản phẩm thông minh trong công nghệ và giải pháp kinh doanh với chi phí cạnh tranh

1.2 Nhận diện vấn đề nghiên cứu

1.2.1 Nền tảng vấn đề

Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mục tiêu quan trọng và cơ bản nhất của mỗi doanh nghiệp Trong đó, yếu tố nguồn lực con người đóng vai trò quyết định trong việc thực hiện mục tiêu này Vì thế, việc xây dựng các chính sách nhằm động viên, khuyến khích nhân viên để họ mang hết khả năng của mình cống hiến cho doanh nghiệp luôn là mối quan tâm, chú trọng đặc biệt của ban lãnh đạo công ty

Biện pháp sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả và ít tốn kém chi phí nhất trong việc nâng cao năng suất và hiệu quả lao động chính là thực hiện tốt việc tạo động lực cho người lao động Khi công tác tạo động lực được thực hiện tốt sẽ góp phần làm giảm chi phí lao động, đồng thời thu hút những nhân viên có chuyên môn, kinh nghiệm và tay nghề cao

Khi nhân viên tích cực làm việc thì năng suất thực hiện công việc sẽ được nâng cao, đạt được mục tiêu, hiệu quả kinh doanh, gia tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp, uy tín, thương hiệu và hình ảnh của doanh nghiệp cũng vì thế mà được nâng cao Giúp xây dựng và cải thiện mối quan hệ tốt đẹp giữa những nhân

viên với nhau, giữa nhân viên với doanh nghiệp góp phần, hoàn thiện văn hóa tổ chức lành mạnh

1.2.2 Triệu chứng, dấu hiệu về động lực làm việc của nhân viên SEHC

Hiện nay, nhà máy SEHC là một trong những dự án trọng điểm của tập đoàn Samsung, được đầu tư và đặt kỳ vọng sẽ trở thành một “Smart Mother Factory” và

là nhà máy sản xuất thiết bị gia dụng lớn nhất thế giới Tuy nhiên, so với mục tiêu chiến lược đã đề ra, hiện nay nhà máy SEHC vẫn chưa đạt được mục tiêu dù đã trải qua hơn 3 năm hoạt động và phát triển so với thời gian tiêu chuẩn đề ra trước đó là

5 năm Kết quả đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty dựa trên cơ sở sản lượng, chất lượng sản phẩm, chi phí vận hành, doanh thu, lợi nhuận thu được, hiệu suất sử dụng nguồn nhân lực, trong 2 năm gần đây 2017 ~ 2018 vẫn duy trì ở loại B, giảm

1 bậc so với năm 2016 loại A Hiệu quả sản xuất kinh doanh phụ thuộc quan trọng vào yếu tố nguồn lực con người, việc công ty chưa đạt được kết quả như mong đợi, chứng tỏ công ty cần quan tâm và chú trọng nhiều hơn đến việc khuyến khích và động viên nhân viên

Theo nhận xét của các lãnh đạo trong các cuộc họp định kỳ qua theo dõi nhân viên trong việc thực hiện công việc thì hiện nay nhiều nhân viên thường xuyên làm việc mất tập trung, thờ ơ, thiếu tinh thần, không quan tâm, tận tụy trong công việc, hay trốn tránh trách nhiệm, không có sự tự nguyện, chủ động thực hiện công việc

mà chủ yếu thực hiện theo sự chỉ đạo của cấp trên Đây là vấn đề quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất thực hiện công việc và hiệu quả công việc Cụ thể tỷ lệ hoàn thành công việc của nhân viên văn phòng SEHC từ năm 2016 đến năm 2018 được thể hiện trong bảng 1.2:

Bảng 1 2: Kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên

văn phòng SEHC năm 2016 ~ 2018

(Nguồn: Số liệu phòng Nhân sự SEHC)

Ngoài ra một số nhân viên của bộ phận lựa chọn giải pháp nghỉ việc vì không tìm thấy được sự động viện trong công việc hiện tại Theo báo cáo của phòng Nhân

sự, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên văn phòng SEHC từ năm 2016 đến 2018 lần lượt là 15.8%, 22.3 % và 22.4%

Hình 1 3: Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên văn phòng SEHC 2016 ~ 2018

(Nguồn: Số liệu phòng Nhân sự SEHC)

Theo kết quả thống kê được qua việc thực hiện phỏng vấn nhân viên khi nghỉ việc, đa số nhân viên nghỉ việc là do không tìm thấy được sự động viên trong công việc, lý do cụ thể được thể hiện trong hình 1.4:

Hình 1 4: Lý do nghỉ việc của nhân viên văn phòng SEHC năm 2018

1.2.3 Ảnh hưởng xảy ra khi nhân viên không có động lực làm việc

Nếu nhân viên văn phòng SEHC tiếp tục duy trì trạng thái làm việc thiếu động lực như hiện nay thì hoạt động kinh doanh của công ty khó có thể đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra bởi vì khi đó nhân viên chỉ làm việc để hoàn thành công việc được giao như một nghĩa vụ phải thực hiện mà không có được sự sáng tạo hay nỗ lực trong công việc Nhân viên sẽ có cảm giác nhàm chán và không nỗ lực hết sức cho công việc nếu họ cảm thấy rằng lợi ích mà họ nhận được không tương xứng với những gì họ bỏ ra Họ có thể từ bỏ công việc hiện tại để theo đuổi con đường khác, điều này gây ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động sản xuất, kinh doanh của công

ty, làm mất đi sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức Mức độ hài lòng, niềm tin và sự tận tụy gắn bó với công ty của nhân viên cũng giảm đi Công ty phải mất thời gian, chi phí, nhân lực để tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới Hơn thế nữa, năng suất lao động của nhân viên vì đó cũng bị giảm, công ty không đạt được hiệu quả sử dụng lao động tốt nhất, ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của công ty

Lý do nghỉ việc của nhân viên văn phòng năm 2018

Công việc không phù hợp

Không phát triển được nghề nghiệp trong tương lai Không hài lòng với lương thưởng, phúc lợi

Mâu thuẫn với lãnh đạo, đồng nghiệp

Điều kiện làm việc Tiếp tục việc học

Lý do cá nhân

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày tổng quan các thông tin về SEHC như lịch sử hình thành, hoạt động và phát triển, sơ đồ tổ chức, đặc điểm nguồn nhân lực, đặc thù công việc nhân viên văn phòng SEHC

Tác giả xác định vấn đề cơ bản cần quan tâm Nhận dạng các triệu chứng, dấu hiệu thiếu động lực làm việc của nhân viên văn phòng SEHC Từ đó, tác giả đánh giá những ảnh hưởng có thể xảy ra khi nhân viên thiếu động lực làm việc để lên kế

hoạch đánh giá thực trạng và đề xuất các hoạt động cải thiện

CHƯƠNG 2: CỞ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NHÂN VIÊN

Trong chương này, tác giải sẽ trình bày cơ sở lý thuyết về động lực làm việc, các nghiên cứu trong nước và nước ngoài về tạo động lực làm việc Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu nhằm đánh giá tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng SEHC

2.1 Khái niệm

2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc

Động viên khuyến khích trong công việc là “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998)

“Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng, và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu” (Mitchell, 1982)

“Động lực sẽ giúp chuyển từ trạng thái chán nản sang trạng thái thích thú” (Islam

& Ismail, 2008)

“Động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc Động lực là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể được điều hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn để sao cho chúng được ưu tiên hơn các nhu cầu khác” (Koonzt & cộng sự, 2004)

Gail Carr (2005) định nghĩa “động lực làm việc hay sự động viên trong công việc là một sự thúc đẩy từ bên trong, dựa trên nền tảng về các nhu cầu cơ bản một cách vô thức và có ý thức của một cá nhân mà chính điều đó dẫn dắt người lao động làm việc để đạt mục tiêu.”

Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010) định nghĩa “Động lực lao động được hiểu là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nổ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu, kết quả nào đó”

“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của

tổ chức cũng như bản thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009)

“Động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn là khác nhau Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng Như vậy động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực hiện” (Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)

Như vậy, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc, tuy nhiên

có thể hiểu rằng động lực làm việc là những nguồn lực thúc đẩy con người nổ lực làm việc, cống hiến để đạt được mục tiêu mong muốn Nhiệm vụ của tổ chức là tìm ra những yếu tố này để động viên, khuyến khích nhân viên thực hiện công việc tốt nhất, giúp tổ chức duy trì và đạt được mục tiêu đặt ra đồng thời thoả mãn nhu cầu, mong muốn của nhân viên

2.1.2 Khái niệm và tầm quan trọng của tạo động lực làm việc

“Tạo động lực là sự vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý để tác động đến người lao động nhằm làm cho họ có động lực trong công việc, thúc đẩy họ thỏa mãn, hài lòng với công việc và mong muốn đóng góp cho tổ chức” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thị Hương, 2009)

Khi có động lực làm việc người lao động sẽ tự nguyện, hăng say làm việc, có nhiều sáng kiến đổi mới và sáng tạo hơn trong công việc, giúp họ hòa nhập dễ dàng và gắn bó lâu dài với tổ chức, giảm thiểu những lãng phí không cần thiết Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất lao động và hiệu quả công việc cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo Vì thế tổ chức cần hiểu

rõ mỗi người lao động đang cần cái gì; cái gì đang động viên khuyến khích người lao động; và biện pháp nào thích ứng trong quản lý để đạt hiệu quả cao, để từ đó tìm được những biện pháp tạo kích thích cho người lao động

“Để đảm bảo thành công của tổ chức, nhà lãnh đạo nên hiểu điều gì thúc đẩy nhân viên của họ, và sự hiểu biết này là sự tất yếu để cải thiện năng suất làm việc” (Wiley, 1997)

2.2 Các lý thuyết về tạo động lực làm việc

2.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1970)

Lý thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow cho rằng cá nhân được động viên, kích thích bởi nhiều nhu cầu và chúng tồn tại theo một trật tự từ thấp đến cao Maslow đã nhận dạng 5 loại nhu cầu có tính động viên theo thứ bậc từ thấp đến cao

 Các nhu cầu sinh lý: Là nhu cầu về vật chất cơ bản nhất của con người Trong bối cảnh của tổ chức, chúng biểu hiện là nhu cầu về năng lượng sưởi

ấm trong mùa đông, điều kiện làm việc và tiền lương cơ bản để đảm bảo tồn tại và phuc vụ các nhu cầu cá nhân,

 Các nhu cầu về an toàn: Những nhu cầu này bao gồm sự an toàn, sự đảm bảo về vật chất, và môi trường cảm xúc, không bị đe dọa, áp đặt, bạo lực và tính trật tự của xã hội Trong bối cảnh của tổ chức, đó là những nhu câu về

vệ sinh, an toàn lao động, các phúc lợi bổ sung và tính chắc chắn của công việc

 Các nhu cầu xã hội: Nhu cầu này là sự mong muốn thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với cộng sự và lãnh đạo, được tự do tham gia vào nhóm làm việc

 Các nhu cầu được tôn trọng: Mong muốn có được hình ảnh bản thân tốt đẹp

và nhận được sự chú ý, công nhận từ người khác Trong tổ chức, nó biểu hiện như: được công nhận, gia tăng trách nhiệm, địa vị cao và có uy tín

 Các nhu cầu tự thể hiện: Nhóm nhu cầu này bao hàm nhu cầu hoàn thiện,

đó là bậc cao nhất trong thang bậc nhu cầu Nó thể hiện nhu cầu được phát huy các tiềm năng, phát triển năng lực và trở thành một con người tốt hơn, được đào tạo để đáp ứng những nhiệm vụ đầy thử thách và có sự thăng tiến

2.2.2 Thuyết ERG của Alderfer (1972)

Clayton Alderfer đã đề xuất một phiên bản bổ sung cho lý thuyết của Maslow với nỗ lực đơn giản hóa và khắc phục những nhược điểm về tính thực tế của lý thuyết về 5 thang bậc nhu cầu Thuyết ERG của ông công nhận 3 nhóm nhu cầu cơ bản sau:

 Nhu cầu tồn tại: Nhu cầu hoàn hảo về tình trạng thể lực

 Nhu cầu quan hệ: Nhu cầu thỏa mãn các mối quan hệ với người khác

 Nhu cầu tăng truởng: Nhu cầu tập trung vào sự phát triển tièm năng của con người và khát vọng trưởng thành cá nhân và năng lực

Mô hình ERG và thang bậc nhu cầu của Maslow tương đồng vì cả hai đều đề cập đến hình thức thang bậc và giả định rằng từng cá nhân đều phải đi lên từng bước trên thang bậc nhu cầu Tuy nhiên, Alderfer đã giảm bớt số thang bậc xuống còn 3 và cho rằng việc di chuyển từng bước trên thang bậc nhu cầu là một quá trình phức tạp hơn so với lý thuyết của Maslow Quá trình này dựa trên nguyên tắc thất vọng-hồi quy, theo đó khi một nhu cầu cấp cao hơn chưa được đáp ứng sẽ kích hoạt nhân viên quay trở lại nhu cầu cấp thấp hơn vừa được thỏa mãn Mô hình ERG do đó ít cứng nhắc hơn mô hình thang bậc của Maslow, nó cho rằng các

cá nhân có thể dịch chuyển lên trên hay xuống dưới các thang bậc nhưng họ cũng hài lòng với việc đó tùy thuộc vào mức độ thỏa mãn nhu cầu của mình

2.2.3 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg (1959)

Frederick Herzberg đã chỉ ra những đặc trưng duy trì sự thỏa mãn với lý thuyết có tên gọi là thuyết hai nhân tố Herzberg cho rằng hai khía cạnh khác biệt nhau hoàn toàn sẽ tạo nên hành vi của nhân viên tại nơi làm việc

 Nhân tố duy trì bao hàm sự hiện diện hay không hiện diện của các nhân tố không thỏa mãn đối với công việc như: môi trường làm việc, tiền lương, chính sách và các mối quan hệ tương tác giữa những con người Những yếu tố duy trì chỉ đơn thuần loại bỏ sự không thỏa mãn, chứ không tạo nên tình trạng thỏa mãn và động viên nhân viên trong công việc

 Nhân tố động viên tạo ra ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc Các nhân tố động viên tập trung vào những nhu cầu bậc cao như thành tựu, sự công nhận, và cơ hội phát triển Herzberg cho rằng khi những nhân tố động viên không tồn tại, thì nhân viên sẽ trở nên trung dung

đối với công việc, khi có sự hiện diện của các nhân tố động viên, nhân viên sẽ được thỏa mãn và tính động viên rất cao

Như vậy, nhân tố duy trì và nhân tố động viên thể hiện hai bộ phận khác biệt trong việc tác động đến sự động viên

2.2.4 Thuyết nhu cầu đạt đƣợc của MC Celland (1988)

MC Celland cho rằng một số nhu cầu đạt được trong suốt đời sống trải nghiệm của con người Hay có thể hiểu rằng, con người khi sinh ra không có những nhu cầu này, nhưng có thể nhận biết chúng từ thực tiễn cuộc sống Có ba loại nhu cầu đạt được theo quan điểm của lý thuyết này

 Nhu cầu thành tựu: thể hiện khát vọng hoàn thành những công việc khó khăn, làm chủ được công việc phức tạp và vượt trội hơn người khác

 Nhu cầu liên kết: thể hiện mong muốn thiết lập mối quan hệ thân thiết, hạn chế xung đột và hình thành tình thân hữu

 Nhu cầu quyền lực: thể hiện khát vọng gây ảnh hưởng hay kiểm soát,

có trách nhiệm đối với nguời khác

2.2.5 Thuyết công bằng của Adams (1963)

Thuyết công bằng tập trung vào cảm nhận của cá nhân về mức độ công bằng

mà họ nhận được so với người khác J.Stacy Adams cho rằng cá nhân sẽ được động viên khi họ cảm nhận được sự công bằng trong các phần thưởng mà họ nhận được nhờ vào kết quả thực hiện

Theo lý thuyết công bằng, nếu cá nhân cảm nhận mức thu nhập của họ bằng với những người khác có cùng sự đóng góp như nhau, thì họ tin rằng được đối xử khách quan và công bằng Cá nhân đánh giá sự công bằng thông qua tỷ lệ giữa xuất lượng và nhập lượng Nhập lượng của công việc chính là trình độ năng lực, kinh nghiệm và sự nỗ lực Xuất lượng từ một công việc được đo lường bằng tiền lương, sự công nhận, các phúc lợi và sự thăng tiến Tình trạng cân bằng xuất hiện khi tỷ lệ xuất lượng so với nhập lượng của cá nhân ngang bằng với tỷ lệ này của người khác

2.2.6 Quan điểm của Hackman và Oldham (1980)

Hackman và Oldham cho rằng bản thân công việc có những đặc trưng có thể tạo ra một động lực nội tại và kích thích người lao động tăng năng suất làm việc tùy vào mỗi công việc nhất định Những đặc trưng của công việc bao gồm:

 Được phản hồi từ công việc: nhân viên được cung cấp các thông tin cần thiết khi thực hiện công việc

 Sự tự chủ: Được đóng góp ý kiến, đưa ra các quyết định liên quan đến việc thực hiện công việc giúp nhân viên có trách nhiệm hơn với công việc mình làm

 Sự đa dạng của kỹ năng: Nhân viên sẽ cảm thấy công việc ý nghĩa hơn nếu công việc của họ được vận dụng nhiều kỹ năng, kiến thức để thực hiện chúng

 Kết quả công việc có thể đo lường và nhìn thấy được

 Tầm quan trọng của công việc: công việc mà họ thực hiện có thể tác động, ảnh hưởng đến người khác

2.2.7 Mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach (1987)

Kovach (1987) đã thực hiện nghiên cứu và đưa ra mô hình 10 yếu tố động viên như sau:

 “Công việc thú vị”: thể hiện sự thách thức, đa dạng của công việc và

cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân trong công việc

 “Được công nhận đầy đủ công việc đã làm”: thể hiện sự ghi nhận khi hoàn thành tốt công việc, ghi nhận những đóng góp, nỗ lực vào sự thành công của công ty

 “Sự tự chủ trong công việc”: thể hiện việc nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm đối với công việc mình thực hiện, được tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến

 “Công việc ổn định”: tính chất công việc có tính ổn định, không phải

lo sợ đến việc mất việc làm

 “Lương cao”: nhân viên được nhận tiền luơng tương xứng với nổ lực

để hoàn thành mang lại kết quả công việc, tiền luơng đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành công việc

 “Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp”: có cơ hội phát triển năng lực cá nhân và được thăng tiến trong công việc

 “Điều kiện làm việc tốt”: thể hiện vấn đề vệ sinh, an toàn lao động, môi trường và thời gian làm việc đảm bảo theo quy định

 “Sự gắn bó với cấp trên của nhân viên”: nhân viên nhận sự tôn trọng

và tin cậy từ cấp trên, được xem là thành viên quan trọng trong công

sự chia sẻ đối với những khó khăn của nhân viên trong cuộc sống

2.3 Các nghiên cứu về động lực làm việc

2.3.1 Các nghiên cứu ngoài nước

Simons và Enz (1995) đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại các khách sạn của Mỹ và Canada Kết quả nghiên cứu đã cho thấy được tầm ảnh hưởng của các yếu tố theo thứ tự như sau: (1) “lương cao”, (2) “công việc ổn định”, (3) “sự thăng tiến và phát triên nghề nghiệp”, (4) “điều kiện làm việc tốt”, (5) “công việc thú vị”, (6) “được công nhận đầy đủ thành tích công việc”, (7) “sự gắn bó của cấp trên với nhân viên”, (8) “cảm giác được tham gia”, (9) “xử lý kỷ luật khép léo, tế nhị”và (10) “sự hỗ trợ của quản lý trong việc giải quyết vấn đề cá nhân”.”Ông đã vận dụng mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kovach và tiến hành khảo sát 278 nhân viên của 10 khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada

Pia DiPaola Clark (2010) đã thực hiện một nghiên cứu khác nhằm đánh giá lại nghiên cứu của Kovach (1995) sau 15 năm về các yếu tố tác động đến động lực làm việc Nghiên cứu được thực hiện nhằm điều tra xem liệu có những thay đổi nào đã xảy ra từ sau nghiên cứu của Kovach và cũng xem xét sự ảnh hưởng của kinh tế, giới tính và sự liên kết các thế hệ đối với kết quả nghiên cứu Đối tượng khảo sảt bao gồm cả nhân viên và quản lý ở trường đại học St John Fisher, Hoa

Kỳ Thông qua viêc nghiên cứu, Clark đã đánh giá ảnh hưởng của 10 yếu tố tác động đến động lực làm việc được đề xuất bởi Kovach sau 15 năm Kết quả nghiên cứu của Clark được thể hiện qua bảng 2.1:

Bảng 2 1: Bảng xếp hạng tầm quan trọng của 10 yếu tố động viên nhân viên trong nghiên cứu của Kovach (1995) và DiPaola Clark (2010)

“Được công nhận đầy đủ với các công việc đã thực hiện” 2 4

“Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân” 10 10

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Teck –Hong và Waheed (2011) cũng đã thực hiện nghiên cứu và chỉ ra rằng điều kiện làm việc và sự công nhận có ảnh hướng đến động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại Malaysia

Hình 2 1: Mô hình nghiên cứu của Teck Hong và Waheed (2011)

2.3.2 Các nghiên cứu trong nước

Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) đã vận dụng và phát triển thang đo động viên nhân viên của mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) Nghiên cứu đã khảo sát 445 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP Hồ Chí Minh, kết quả đã đưa ra 4 nhóm yếu tố tạo động lực được sắp

xếp theo thứ tự quan trọng như sau: (1) “Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý”, (2)

“Thương hiệu của công ty”, (3) “Quan hệ trong công việc”, (4) “Công việc phù

khách sạn theo thứ tự quan trọng thấp dần như sau: “Quan hệ với cấp trên”, “Phát

triển nghề nghiệp”, “Điều kiện làm việc” và “Bản chất công việc”

2.4 Cơ sở hình thành và mô hình nghiên cứu đề xuất

2.4.1 Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ các nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam

Trên trên cơ sở lý thuyết và một số nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam, các yếu tố liên quan đến động viên nhân viên được tóm tắt trong bảng 2.2

Bảng 2 2: Tổng hợp các yếu tố động viên nhân viên

01 Công việc thú vị

Công việc mang lại ảnh hưởng tích cực, có sự đa dạng, thách thức, đòi hỏi nhiều kỹ năng, năng lực

Kovach (1987), Simons và Enz (1995, Liner (1998)

02 Sự phù hợp với

công việc

Công việc phù hợp với năng lực và kinh nghiệm làm, nhân viên có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp trong tương lai

Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan

Vy (2011), Trần Thị Hoa (2013)

03 Tự chủ trong

công việc

Nhân viên được quyền kiểm soát

và chịu trách nhiệm với công việc

mà mình đảm nhiệm Được khuyến khích đưa ra ý kiến, đề xuất phục

vụ cho công việc

Kovach (1987), Hackman và Oldham (1980)

Maslow (1943), Herzberg (1959), Kovach(1987), Lê Thị Thùy Uyên (2007)

0

05 Tầm quan trọng

của công việc

Nhân viên cảm nhận được mức độ ảnh hưởng công việc mình thực hiện đối với người khác

Hackman và Oldham (1980)