Xây dựng và ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của ủy ban nhân dân phường 4, quận 3

TÓM TẮT Đối với cơ quan nhà nước, đánh giá đúng hiệu quả công việc, có chỉ số và mục tiêu cụ thể mới thúc đẩy được hiệu suất làm việc của đội ngũ, tạo môi trường đánh giá công bằng, m

NGUYỄN NGỌC ĐỨ C

XÂY DỰNG VÀ ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2019

NGUYỄN NGỌC ĐỨ C

XÂY DỰNG VÀ ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG

Chuyên ngành: Quản lý công (Hệ Điều hành cao cấp) Mã số: 8340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS NGUYỄN HỮU HUY NHỰT

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2019

điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của UBND Phường 4 - Quận 3”, đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi, được đưa ra trên cơ sở tìm

hiểu, phân tích và đánh giá các số liệu liên quan tại địa bàn Ủy ban nhân dân Phường 4, Quận 3 Những nội dung trong luận văn này là do tôi tự thực hiện dưới

sự hướng dẫn trực tiếp của thầy PGS.TS Nguyễn Hữu Huy Nhựt

Các số liệu và thông tin được nêu trong luận văn là chính xác và chưa được nêu tại bất kỳ nghiên cứu có nội dung tương đồng nào khác

Quận 3, ngày 15 tháng 7 năm 2019 Tác giả

Nguyễn Ngọc Đức

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

TÓM TẮT

ABSTRACT

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1

1.1 Bối cảnh nghiên cứu của vấn đề 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

1.4 Câu hỏi nghiên cứu 5

1.5 Phương pháp nghiên cứu 5

1.6 Cấu trúc luận văn 6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

2.1 Các khái niệm liên quan 7

2.1.1 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng 7

2.1.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động của cơ quan hành chính nhà nước (khu vực công) 7 2.2 Tổng quan các cơ sở lý thuyết 9

2.2.1 Thẻ điểm cân bằng (BSC) 9

2.2.2 Lý thuyết về quản lý khu vực công 14

2.2.3 Lý thuyết đo lường hiệu quả khu vực công 15

2.3 Tổng quan các nghiên cứu trước 19

2.4 Khung phân tích và mô hình nghiên cứu đề xuất 23

2.4.1 Bối cảnh nghiên cứu 23

2.4.1 Khung phân tích 24

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THANG ĐO 37

3.1 Quy trình nghiên cứu 37

3.2 Thiết kế nghiên cứu và chọn mẫu 38

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu 38

3.2.2 Thu thập dữ liệu 39

4.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo 44

4.3 Phân tích nhân tố 44

4.4 Thảo luận kết quả 49

4.4.1 Yếu tố quản lý tài chính 50

4.4.2 Khía cạnh các bên liên quan 51

4.4.3 Khía cạnh Quy trình nội bộ 52

4.4.4 Khía cạnh đào tạo 54

4.4.5 Hiệu quả hoạt động của UBND phường 4 56

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP 58

5.1 Kết luận 58

5.2 Một số giải pháp để vận dụng BSC vào đánh giá hiệu quả hoạt động của UBND phường 4 59

5.2.1 Các giải pháp dựa trên các viễn cảnh của BSC 59

5.2.1.2 Khía cạnh các bên liên quan 60

5.2.1.3 Khía cạnh quy trình nội bộ 60

5.2.1.4 Khía cạnh đào tạo 61

5.2.2 Giải pháp cho việc xây dựng và vận dụng BSC trong hoạt động của UBND phường 4 62

5.2.2.1 Xây dựng các mục tiêu, chiến lược hoạt động cụ thể 62

5.2.2.2 Thay đổi quan điểm lãnh đạo, quản lý của cơ quan nhà nước 65

5.2.2.3 Tăng cường công tác truyền thông về BSC và xây dựng văn hóa công sở 65

5.2.2.4 Xây dựng và hoàn thiện văn hóa tổ chức 67

5.2.2.5 Duy trì việc ứng dụng BSC và các chỉ số cụ thể trong đánh giá hiệu quả hoạt động 68

5.3 Một số đề xuất với Chính phủ 69

5.4 Hạn chế của đề tài 72 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

Viết tắt Nguyên nghĩa

OECD Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế

Bảng 2.1: Đề xuất thang đo trong mô hình BSC đánh giá hiệu quả hoạt động của

UBND phường 4 34

Bảng 4.1: Kết quả thống kê mẫu nghiên cứu 42

Bảng 4.2: Kết quả thống kê đại lượng nghiên cứu 42

Bảng 4.3 Hệ số Cronbach’s Anpha về dữ liệu được thu thập 44

Bảng 4.4 Bảng dữ liệu xoay 45

Bảng 4.5 Ma trận xoay 45

Bảng 4.6 Phân tích khám phá KMO 477

Bảng 4.7 Phương sai trích 477

Bảng 4.8 Kiểm tra độ phù hợp của mô hình 489

Bảng 4.9 Bảng kết quả mô hình hồi quy 499

Bảng 4.10: Nhân tố ảnh hưởng đến đo lường hiệu quả hoạt động của UBND phường 4 499

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1 Mô hình Thẻ điểm cân bằng 10

Hình 2.2 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng 111

Hình 2.3 Mô hình BSC kết hợp Bản đồ chiến lược 13

Hình 2.4 Mối quan hệ giữa các yếu tố của BSC trong KVC 26

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất……… 29

Biểu đồ 2.1: Mối quan hệ nhân quả của BSC….……… 36

Sơ đồ 3.1 Sơ đồ quá trình nghiên cứu……… 32

TÓM TẮT

Đối với cơ quan nhà nước, đánh giá đúng hiệu quả công việc, có chỉ số và mục tiêu cụ thể mới thúc đẩy được hiệu suất làm việc của đội ngũ, tạo môi trường đánh giá công bằng, minh bạch, từ đó tạo động lực thực hiện công việc cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên chức Có nhiều công cụ đã được đề xuất nhằm thực hiện việc đánh giá này hiệu quả, trong đó có mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) Tại Việt Nam, việc áp dụng BSC, ngay cả trong các doanh nghiệp tại Việt Nam cũng chưa nhiều, còn trong khu vực công là hoàn toàn chưa có Chính vì vậy, tác giả đã lựa chọn nội dung về BSC để nghiên cứu

Mục tiêu của luận văn nhằm xây dựng được hệ thống đo lường hiệu quả, đánh giá đúng hiệu quả hoạt động của UBND Phường 4, Quận 3 Luận văn đã sử dụng lý thuyết về BSC của Kaplan và Norton, kết hợp cùng lý thuyết về quản lý công mới (NPM) để xây dựng mô hình nghiên cứu, phân tích kết quả nghiên cứu dựa trên 4 nhân tố của BSC

Kết quả nghiên cứu cho thấy cơ quan hành chính nhà nước hoàn toàn có thể ứng dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của mình Nghiên cứu của luận văn

là đề xuất cho việc xây dựng và áp dụng BSC một cách chính thức tại UBND Phường 4, Quận 3 nói riêng và cơ quan hành chính nhà nước nói chung

Từ khóa: Thẻ điểm cân bằng; Hiệu quả hoạt động; Cơ quan nhà nước; Ủy ban nhân dân Phường 4

to choose BSC for further reasearch

The aim of the thesis is to construct an effective measurement system, to evaluate the operational efficiency of the People's Committee of Ward 4 and District 3 This thesis

is made on the usage of BSC’s theory prepared by Kaplan and Norton with the combination of theory on new public management (NPM) to build research model, analyze research results based upon 4 factors of BSC

Research results show that state administrative agencies can fully apply BSC to evaluate its performance and the thesis is aimed to take the proposal for the BSC’s official construction and application for the People’s Committee of Ward 4, District 03 in particular and the state administrative agencies in general

Keywords: Balanced score card; Operational efficiency; Public authorities; People's Committee of Ward 4, District 3

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1.1 Bối cảnh nghiên cứu của vấn đề

Để cải cách hoạt động của khu vực công, tăng hiệu quả nội bộ và niềm tin tưởng của người dân vào dịch vụ công, việc áp dụng công nghệ thông tin là vô cùng cần thiết Khu vực công trên toàn thế giới đã đầu tư khoảng 500 tỷ USD hàng năm vào hệ thống công nghệ thông tin (Heek & David, 2002) Nhưng do ngân sách nhà nước có hạn, trong khi để sử dụng các công nghệ mới cần chi phí rất cao, nhu cầu cải cách là không thể dừng lại, các nhà quản lý khu vực công đang chuyển sự chú ý của họ hướng tới quản lý chiến lược và đo lường hiệu suất (Yee-Chin, 2004) Trong hoàn cảnh đó, thẻ điểm cân bằng (BSC) đã được phát triển để đánh giá hiệu quả hoạt động cũng như nâng tầm hiệu suất hoạt động của các cơ quan công quyền

Đã có nhiều tranh cãi trong việc sử dụng BSC trong việc đánh giá hoạt động của các cơ quan nhà nước, bởi nhiều nhà quản lý cho rằng công cụ này chỉ phù hợp với việc quản lý trong khu vực doanh nghiệp, hoạt động vì lợi nhuận, trong khi khu vực công chắc chắn không lấy mục tiêu lợi nhuận để hướng tới (Yee-Chin, 2004) Tuy nhiên, trong nhiều nghiên cứu gần đây chỉ ra, BSC đã và đang cung cấp một công cụ cần thiết để đo lường hiệu suất và giám sát, hỗ trợ tầm nhìn tổng thể và trong việc quyết định chiến lược hoạt động, mà bất kỳ tổ chức nào cũng có thể áp dụng (Kaplan & Norton, 1992)

Phải nhận thức rằng, dù là tổ chức nào, doanh nghiệp hay cơ quan hành chính nhà nước, hoạt động vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận, hiệu quả hoạt động vẫn là mục tiêu cuối cùng được hướng tới Vậy, xây dựng các mục tiêu và tổ chức hoạt động như thế nào để đạt được những mục tiêu đó là vấn đề quan trọng mà mỗi tổ chức, hay mỗi nhà quản lý cần hướng tới Có một phương pháp đánh giá khoa học cũng như chỉ tiêu đánh giá cụ thể là bước đầu tiên để đánh giá đúng hiệu quả hoạt động của tổ chức Đối với cơ quan nhà nước việc này còn có ý nghĩa quan trọng hơn, bởi chỉ có đánh giá đúng hiệu quả làm việc, với các thang đo rõ ràng, mục tiêu đạt được cụ thể mới giúp kích thích được năng lực làm việc của đội ngũ cán bộ, công chức Những thang đo và mục tiêu này cũng góp phần tạo sự công bằng, minh

bạch trong đánh giá năng lực con người, hỗ trợ quá trình cải cách hành chính hiệu quả Trong đó, Thẻ điểm cân bằng (BSC) hoàn toàn là một công cụ phù hợp có thể

sử dụng Ngoài ra, Yee-Chin (2004) đã chứng minh rằng BSC hoàn toàn có khả năng thành công khi triển khai trong khu vực công nếu tổ chức áp dụng đã có tầm nhìn và chiến lược rõ ràng Các Chính phủ của nhiều quốc gia trên thế giới hiện nay

đã sử dụng BSC như một công cụ hiệu quả để đánh giá hiệu suất làm việc của cơ quan nhà nước Tại Mỹ, các cơ quan trong khu vực công đã sử dụng các phương pháp đánh giá hiệu quả và chất lượng công việc theo phương pháp đánh giá theo chuẩn (benchmarking), Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) và Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicator - KPI) được áp dụng rộng rãi (Nguyễn Thị Thu Vân, Đoàn Văn Dũng, 2015)

Tại Việt Nam trước đây, không dễ dàng để đánh giá được chứ chưa nói là đánh giá một cách chính xác hiệu quả hoạt động của các cơ quan hành chính nhà nước Vấn đề mấu chốt khi muốn đánh giá hiệu quả hoạt đông của cơ quan công vụ

là chúng ta chưa xác định được chính xác thế nào là hiệu quả cũng như chưa thiết lập được hệ thống các tiêu chí để đánh giá hiệu quả hoạt động của nền công vụ (Nguyễn Anh Tuấn, 2017) Hoạt động hành chính nhà nước đòi hỏi phải được xem xét đến từ các góc độ kinh tế, góc độ xã hội với đầy đủ các yếu tố đầu vào, đầu ra, quá trình và kết quả Nếu như hiệu quả kinh tế có thể xác định thông qua chi phí cho một đơn vị sản phẩm trong một thời gian nhất định thì hiệu quả về mặt xã hội lại rất khó đo lường hay xác định bằng các phương pháp thông thường, trong khi đó mục tiêu của quản lý nhà nước nói chung và nền hành chính nói riêng lại rất chú trọng đến các hiệu quả về mặt xã hội Đây cũng là khó khăn cơ bản khiến cho chúng

ta lúng túng trong việc đo lường tính hiệu quả của hoạt động quản lý Đã có một thời gian dài chúng ta nhầm lẫn hiệu quả hoạt động của các cơ quan hành chính nhà nước là số lượng, khối lượng các văn bản, các quyết định mà cơ quan đó ban hành trong phạm vi lĩnh vực mà mình quản lý Vì vậy, một thực tế dễ hiểu là khối lượng văn bản, giấy tờ mà các cơ quan ban hành ra vô cùng lớn, tuy nhiên điều đó không

đồng nghĩa với chất lượng, với tính hệ thống và đảm bảo đạt được mục tiêu mà các

cơ quan khi ban hành hướng đến

Mặt khác, với cách thức đánh giá hoạt động như hiện nay chúng ta chưa thực sự gắn kết được công chức với công vụ, công vụ với trách nhiệm Một lẽ tất yếu là nếu như hiệu quả của nền công vụ được đánh giá bởi những tiêu chí chung chung thì việc trách nhiệm của các cá nhân đối với công việc cũng được xác định một cách không rõ ràng Trong một khảo sát 2.500 cán bộ, công chức của tổ chức tư vấn Salary cho thấy 73% số người được hỏi đều thừa nhận rằng, họ tiêu tốn khá nhiều thời gian cho những hoạt động không có liên quan gì đến công vụ, có 48% sử dụng Internet vào việc riêng; 33% thì tán gẫu với đồng nghiệp; 30% dành cho các công việc làm thêm; 19% “buôn” điện thoại; 15% nghỉ giải lao hoặc ăn trưa quá giờ quy định Trong năm 2013-2017, theo điều tra của Bộ Nội vụ, đã có hơn 16.000 cán

bộ, công chức xin thôi việc, 2/3 trong số đó tập trung ở các thành phố lớn Điều quan trọng là phần lớn những người này có trình độ, năng lực, đã đảm nhận nhiều vị trí công tác khác nhau với thời gian dài, nhưng họ vẫn rời bỏ cơ quan nhà nước Có nhiều nguyên nhân dẫn tới hệ quả này, chủ yếu tập trung vào một số vấn đề như thu nhập thấp, mang tính bình quân, cào bằng; đánh giá, khen thường không rõ ràng, không công bằng; chính sách bồi dưỡng, nâng cao năng lực cán bộ, công chức thiếu

và yếu; thiếu dân chủ, bình đẳng giữa nhân viên với người lãnh đạo; phải kiêm nhiệm quá nhiều việc và áp lực công việc lớn Tại UBND phường 4, quận 3, trong năm 2018 có 4 công chức xin nghỉ việc cũng có nguyên nhân không nằm ngoài những lý do kể trên

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề nâng cao chất lượng công việc và đánh giá một cách chính xác kết quả làm việc của cán bộ, công chức nhà nước, từ Quý III năm 2018, Chính phủ đã yêu cầu các Bộ số hóa chất lượng công việc thông qua các chỉ số KPI (chỉ số đo lường hiệu quả công việc) Có thể nói đây là một bước đột phá của Chính phủ trong xây dựng Chính phủ điện tử, nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động của các cơ quan nhà nước Tuy nhiên, vì tính đặc thù trong môi trường nhà nước nên để đưa KPI vào cuộc sống cũng còn rất nhiều nan

giải Với việc áp dụng BSC, ngay cả trong các doanh nghiệp tại Việt Nam cũng chưa nhiều, còn trong khu vực công là hoàn toàn chưa có (Đặng thị Hương, 2010)

Đối với cơ quan hành chính nhà nước, dù hoạt động phi lợi nhuận thì cũng gắn liến với các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi và phát triển, tuy góc nhìn không hoàn toàn giống với một doanh nghiệp vì lợi nhuận Các Báo cáo công tác của cơ quan hành chính cũng phải thể hiện các kết quả cũng như định hướng hoạt động theo các nội dung: quản lý tài chính (ngân sách), phục vụ người dân, quản lý nội bộ và đào tạo bồi dưỡng, rất tương đồng với các viễn cảnh của BSC Lý thuyết BSC sẽ giúp kết nối những hoạt động trên của cơ quan hành chính nhà nước như UBND phường thành một hệ thống có mối quan hệ gắn bó, đo lường từng mục tiêu liên quan đến 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội

bộ, học tập phát triển của UBND phường

Xuất phát từ thực tiễn nhu cầu nâng cao hiệu quả hoạt động của cán bộ, công chức nhà nước, đánh giá chính xác hiệu quả hoạt động của cơ quan hành chính nhà

nước, học viên đã lựa chọn đề tài “Xây dựng và ứng dụng mô hình hệ thống Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của UBND Phường 4 - Quận 3”

để làm luận văn thạc sỹ Mục tiêu của luận văn nhằm xây dựng được hệ thống đo lường hiệu quả, đánh giá đúng chất lượng làm việc của công chức, hướng tới mục đích cải cách hành chính, xây dựng chính phủ điện tử tại UBND Phường 4, Quận 3

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn tập trung giải quyết các vấn đề sau:

- Khái quát khung lý thuyết của đề tài nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng (BSC), đánh giá hiệu quả hoạt động khu vực công bằng các công cụ định tính trong

- Đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của UBND phường

4, Quận 3 dựa trên cơ sở áp dụng Thẻ điểm cân bằng

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu: xây dựng và ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng

để đánh giá hiệu quả hoạt động của UBND Phường 4 - Quận 3

b Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: luận văn nghiên cứu tại UBND phường 4, quận 3

- Về thời gian: Đề tài được nghiên cứu từ tháng 01 năm 2019 đến tháng 06 năm 2019

1.4 Câu hỏi nghiên cứu

- Thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động của UBND phường 4 theo khung tiêu chí nào?

- Vận dụng các tiêu chí của Thẻ điểm cân bằng vào đánh giá cho thấy thực trạng hiệu quả hoạt động của UBND phường 4 ra sao?

- Giải pháp nào nâng cao hiệu quả hoạt động của UBND phường 4, Quận 3 dựa trên cơ sở áp dụng Thẻ điểm cân bằng?

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp định lượng để thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp

a Phương pháp nghiên cứu định tính

- Khảo cứu các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về ứng dụng mô hình BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức; tham vấn ý kiến của các bên liên quan đối với đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức công;

- Phương pháp chuyên gia: Tham khảo ý kiến các chuyên gia trong lĩnh vực

đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức công, về mô hình BSC và ứng dụng mô hình BSC trong nghiên cứu đề tài;

- Phương pháp quan sát: nghiên cứu cách thức vận hành bộ máy trong cơ quan hành chính nhà nước

- Phương pháp nghiên cứu hồ sơ, tài liệu: Thông qua các báo cáo hoạt động các năm của UBND phường 4 để rút ra các nội dung chính nhằm xây dựng các biến quan sát cũng như đánh giá thực trạng

b Phương pháp nghiên cứu định lượng

- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: khảo sát thực nghiệm bằng bảng hỏi (phiếu khảo sát ý kiến) với người quản lý, công chức và người dân đến làm việc tại UBND phường 4, quận 3

- Phương pháp thống kê mô tả: mô tả các số liệu liên quan sau khi hệ thống hóa bằng phần mềm thống kê Excel, kiểm định các biến liên quan bằng SPSS để đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động của UBND phường 4, quận 3 thông qua các tiêu chí của BSC

- Phương pháp thống kê suy luận: làm sáng tỏ câu hỏi nghiên cứu và kiểm định giả thuyết nghiên cứu

- Thời gian thực hiện nghiên cứu định tính từ tháng 5 năm 2018 đến tháng 5 năm 2019

1.6 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần Mục lục, Danh mục tài liệu tham khảo, Kết luận, luận văn được cấu trúc bởi 5 chương

Chương 1: Mở đầu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và thang đo

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Đề xuất và kiến nghị

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Các khái niệm liên quan

2.1.1 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard (BSC) - là một hệ thống đo lường và lập kế hoạch chiến lược hiện đại, được R.Kaplan và D.Norton thuộc trường Kinh doanh Harvard giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1992 Thực chất Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược

Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng (R.Kaplan và D.Norton, 1996) Nó cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ

số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống bằng các biện pháp điều hành về sự hài lòng của khách hàng, các quy trình kinh doanh nội bộ, các hoạt động học tập và phát triển Qua đó, Thẻ điểm cân bằng giúp

tổ chức đảm bảo sự cân bằng (balance) trong đo lường hiệu quả kinh doanh cuối cùng, định hướng hành vi của tất cả các bộ phận và cá nhân hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của tổ chức

Ta có khái niệm sau: Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp các thước đo hiệu suất nhằm mục tiêu đánh giá kết quả hoàn thành công việc trên cơ sở mục tiêu chiến lược Bằng việc xây dựng hệ thống các thẻ điểm theo cấp độ từ cao xuống thấp, trong đó, xác định các viễn cảnh, mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, sáng kiến của từng người và bộ phận để dựa vào đó xác định, cải thiện các chức năng nội bộ khác nhau của một tổ chức

2.1.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động của cơ quan hành chính nhà nước (khu vực công)

Hiệu quả là thuật ngữ được sử dụng khá rộng rãi và đa ngữ nghĩa trong nhiều lĩnh vực khác nhau

Từ điển tiếng Việt giải thích “Hiệu quả là kết quả đích thực” Theo đó, hiệu quả được hiểu là kết quả thực tế đã đạt được từ các hoạt động nhất định Tuy nhiên,

có quan điểm cho rằng khái niệm nay quá ngắn gọn và chưa phản ánh được hết mối tương quan giữa kết quả đạt được với các chi phí bỏ ra Jeremy Bentham & John Stuart Mill đã đưa ra khái niệm hiệu quả theo luồng quan điểm này như sau: Hiệu quả là khả năng tối đa hóa tổng lợi ích và tối thiểu hóa tổng chi phí xã hội

Như vậy, thuật ngữ hiệu quả phải được hiểu cả trên 2 khía cạnh: (i) Là kết

quả thực tế có được từ một hay nhiều hoạt động (result, effect); (ii) Là kết quả mang lại trong tương quan giữa chi phí bỏ ra để thực hiện các hoạt động đó (efficiency)

Quan niệm về hiệu quả cũng có sự khác nhau giữa cá tổ chức hoạt động trong lĩnh vực tư (thị trường) với tổ chức trong lĩnh vực công (cơ quan nhà nước) Nếu các tổ chức tư nhân quan niệm hiệu quả gắn liền với lợi nhuận đạt được, thì các

cơ quan nhà nước, hiệu quả không chỉ bao gồm ý nghĩa về kinh tế mà còn có ý nghĩa xã hội, trong đó, hiệu quả xã hội có phần được coi trọng hơn so với hiệu quả kinh tế

Nói đến hiệu quả của tổ chức là nói đến hiệu quả hoạt động của tổ chức, tức

là hiệu quả đưa lại thông qua hoạt động của tổ chức Một tổ chức không hoạt động thì không thể nói đến hiệu quả được Hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước (HCNN) được hiểu là những kết quả tích cực đạt được và đóng góp của tổ chức HCNN trong một hoàn cảnh, một giai đoạn nhất định; là kết quả đạt được trên

cả hai mặt xã hội và kinh tế, trong mối tương quan với toàn bộ chi phí tài chính, nguồn nhân lực và các chi phí khác đã sử dụng để thực hiện chức năng, nhiệm vụ của tổ chức HCNN

Kết quả, hiệu quả đạt được về mặt xã hội thường khó xác định hơn so với kết quả, hiệu quả kinh tế và thường có “độ trễ” nhất định, cũng như thường là sản phẩm tổng hợp của nhiều hoạt động khác nhau, của nhiều tổ chức hành chính khác nhau

Do đó khi xem xét hiệu quả xã hội của tổ chức hành chính phải đặt trong tổng thể các mối quan hệ giữa các tổ chức HCNN thì mới đảm bảo được tính chính xác, khách quan, toàn diện

Khi xem xét hiệu quả của tổ chức HCNN thường gắn liền với khái niệm hiệu

lực; theo đó, hoạt động của tổ chức HCNN là hoạt động công quyền, đòi hỏi trước

hết phải có hiệu lực, tức là tổ chức HCNN phải được hình thành, tồn tại, hoạt động theo đúng chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền mà pháp luật quy định Như vậy, hiệu lực ở đây mang ý nghĩa kép, vừa là điều kiện cần để đạt được hiệu quả, vừa là điều kiện đủ để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức HCNN

Từ đó rút ra khái niệm sau: Đánh giá hiệu quả của tổ chức HCNN là phương pháp, cách thức, trình tự khảo sát, thẩm tra, quyết định đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức HCNN của các chủ thể đánh giá

2.2 Tổng quan các cơ sở lý thuyết

Đo lường hiệu suất làm việc là một trong những nhiệm vụ quan trọng của hoạt động quản lý Vấn đề này không chỉ quan trọng đối với các doanh nghiệp, nơi

mà lợi nhuận được đặt lên hàng đầu có sự tỉ lệ thuận với hiệu suất công việc Đối với cơ quan nhà nước, việc đánh giá hiệu quả làm việc của công chức là những đảm bảo với người dân rằng thời gian, ngân sách nhà nước (từ thuế của nhân dân) đang được sử dụng tốt, đáp ứng nhu cầu cần được phục vụ của người dân Thẻ điểm cân bằng và quản lý khu vực công là cơ sở lý thuyết chính được luận văn sử dụng

2.2.1 Thẻ điểm cân bằng (BSC)

Trong nhiều năm, đã có nhiều công cụ đo lường hiệu suất làm việc được phát triển và áp dụng, chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh và các công ty tư nhân Các công cụ này tập trung vào các biện pháp tài chính, kế toán, đánh giá những báo cáo kết quả kinh doanh của thời gian trước đó để định hướng chiến lược trong tương lai Tuy nhiên, cùng với sự phát triển ngày càng hiện đại và năng động, hệ thống đo lường hiệu suất mới đã được các nhà nghiên cứu xây dựng, trong đó có Thẻ điểm cân bằng (BSC)

Được giới thiệu vào đầu những năm 90 bởi hai nhà nghiên cứu là Kaplan và Norton, Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một khung tiêu chí đánh giá một công ty hoặc một tổ chức, chuyển nhiệm vụ và chiến lược thành mục tiêu và biện pháp, được cấu thành bởi 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và thăng tiến

BSC đã được chấp nhận rộng rãi như một công cụ để đo lường hiệu quất, và sau đó

đã phát triển thành một phần của định hướng phát triển chiến lược (Yee-Chin, 2004) Hỗ trợ tầm nhìn và chiến lược tổng thể, BSC thể hiện giá trị như là một công

cụ quản lý chiến lược vượt ra ngoài công cụ quản lý tài chính đơn thuần bằng cách nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố phi tài chính như sự hài lòng của khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và thăng tiến Bởi việc lựa chọn công cụ quản lý, các biện pháp thực hiện phù hợp với lý thuyết kinh doanh trong một chuỗi các mối quan

hệ nhân quả, tổ chức sẽ có định hướng tốt hơn nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh, khai thác tối đa tiềm năng để phát triển (Yee-Chin, 2004) Mô hình Thẻ điểm cân bằng cơ bản là:

Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động như hình 2.1 dưới đây:

Hình 2.1 Mô hình Thẻ điểm cân bằng

Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1,2/1996

Qua mô hình BSC nêu trên, ta thấy sự cân bằng được thể hiện giữa những mục tiêu, các thước đo, những chỉ số thể hiện kết quả hoạt động và cả những yếu tố đang tồn tại cũng như dự tính được tương lai của tổ chức Bằng việc kết hợp với Bản đồ chiến lược, BSC trở thành một cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức Bốn khía cạnh của BSC là tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến của Bản đồ chiến lược Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng được trình bày như Hình 2.2 sau:

Hình 2.2 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng

Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996

Một BSC nhìn vào tổ chức từ 4 quan điểm khác nhau để đo lường hoạt động cũng như hiệu quả nội tại của tổ chức đó Mối quan điểm tập trung vào một khía cạnh khác nhau từ đó tạo ra cái nhìn cân bằng về tổ chức Bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, học tập và phát triển sẽ tạo ra sự khác biệt

giữa một tổ chức thành công và một tổ chức thất bại Nội dung cụ thể của bốn khía cạnh này như sau:

Tài chính: Là một trọng tâm chính của thẻ điểm cân bằng Các yếu tố lợi

nhuận tăng giảm là kết quả của các quyết định trong quá khứ và tác động tới cả tương lai Thường được đổi tên khác phù hợp hơn trong khu vực công, quan điểm này xem hiệu quả tài chính của tổ chức và việc sử dụng các nguồn tài chính

Khách hàng: quan điểm này xem hiệu suất của tổ chức theo quan điểm của

khách hàng hoặc các bên liên quan chính khác mà tổ chức được thiết kế để phục vụ

Quá trình nội bộ: xem hiệu suất của tổ chức thông qua các lăng kính về

chất lượng và hiệu quả liên quan đến sản phẩm hoặc dịch vụ của chúng tôi hoặc các quy trình kinh doanh quan trọng khác

Học tập và phát triển hay Năng lực tổ chức: Quan điểm này nhìn vào tổng

thể văn hóa tổ chức xem hiệu suất của tổ chức thông qua lăng kính vốn nhân lực,

cơ sở hạ tầng, công nghệ, văn hóa và các năng lực khác là chìa khóa cho hiệu suất đột phá

Ba chức năng chính của BSC gồm: chức năng đo lường, chức năng đánh giá chiến lược (Kaplan & Norton, 2011), chức năng công cụ truyền thông (Niven, 2002) Tương ứng trên từng khía cạnh của BSC có các mục tiêu, thước đo từng mục tiêu, các chỉ tiêu cho thước đo, chương trình hành động cho từng mục tiêu cụ thể và ngân sách thực hiện chương trình hành động đó Mỗi mục tiêu trên bản đồ chiến lược ít nhất có một thước đo hoặc chỉ số hiệu suất chính (KPI) được xác định và theo dõi theo thời gian KPI chiến lược giám sát việc thực hiện và hiệu quả của các chiến lược của tổ chức, xác định khoảng cách giữa hiệu suất thực tế và mục tiêu và xác định hiệu quả của tổ chức và hiệu quả hoạt động Xếp chồng thẻ điểm cân bằng

có nghĩa là dịch thẻ điểm toàn tổ chức (gọi tắt là Cấp 1) xuống các đơn vị cấp dưới trực tiếp, các đơn vị hỗ trợ hoặc phòng ban (Cấp 2) và sau đó là các nhóm hoặc cá nhân (Cấp 3) Kết quả cuối cùng phải được tập trung trên tất cả các cấp của tổ chức phù hợp Sự liên kết của tổ chức cần được thể hiện rõ qua chiến lược, sử dụng bản

đồ chiến lược, các biện pháp và mục tiêu thực hiện và các sáng kiến Khi hệ thống

quản lý được xếp tầng qua tổ chức, các mục tiêu trở nên hoạt động và chiến thuật hơn, cũng như các biện pháp thực hiện Trách nhiệm tuân theo các mục tiêu và biện pháp, vì quyền sở hữu được xác định ở mỗi cấp Sự nhấn mạnh vào kết quả và các chiến lược cần thiết để tạo ra kết quả được truyền đạt trong toàn tổ chức Bước liên kết này là rất quan trọng để trở thành một tổ chức tập trung vào chiến lược

BSC đã được đánh giá là hiệu quả trong khối các tổ chức hoạt động vì lợi nhuận, tuy nhiên một số tổ chức phi lợi nhuận cho rằng những giá trị của BSC hoàn toàn có thể đạt được trong khối này (Atkinson & McGrindell, 1997, Seddon et, 1999) Để đáp lại điều này, Kaplan và Norton (2001) đã sửa đổi BSC để có thể đánh giá hiệu suất theo nhu cầu của các tổ chức phi lợi nhuận Và chúng ra có mô hình Thẻ điểm cân bằng sau:

Hình 2.3 Mô hình BSC kết hợp Bản đồ chiến lược

Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, 2001

Mô hình trên là Bản đồ chiến lược kết hợp với BSC được cho là có sự hữu ích trong hoạt động quản lý, đánh giá hiệu suất làm việc tại các tổ chức phi lợi nhuận như: Thu hẹp khoảng cách giữa nhiệm vụ chiến lược còn chưa rõ ràng với những phương thức hoạt động hàng ngày; Tạo điều kiện xây dựng quá trình đạt được chiến lược trọng tâm; Giúp các tổ chức tránh ảo tưởng cho rằng họ đã có chiến lược bởi vì họ đang quản lý một tập thể và không có các chương trình, sáng kiến hoạt động cụ thể; Cho phép các tổ chức sắp xếp ý tưởng, nhân sự, tổ chức bộ máy sao cho cải tiến hiệu suất làm việc (Yee-Chin, 2004)

Như vậy, BSC có hai loại, một loại được phát triển để phù hợp với nhu cầu của khu vực tư nhân và một để phù hợp với nhu cầu của khu vực công Mặc dù hơi khác nhau về cấu trúc và nội dung, nhưng đều cùng một mục tiêu là phát triển và hiện thực hóa một chiến lược dựa trên nhiều hơn một yếu tố tài chính (Kaplan và Norton, 2001; Neely et al, 2001; Silk, 1998; Wisniewski và Stewart, 2004)

2.2.2 Lý thuyết về quản lý khu vực công

Cùng với tốc độ toàn cầu hóa nền kinh tế, những đòi hỏi đổi mới, cải cách trong khu vực công ngày càng đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết đối với các chính phủ Yêu cầu đổi mới đã tạo ra sự thay đổi sâu sắc trong cơ cấu tổ chức, quản lý trong các cơ quan nhà nước Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra những xu hướng tạo nên sự thay đổi này đó là: Xu hướng tự do hóa thương mại, đổi mới công nghệ truyền thông, hoạt động kinh doanh đa quốc gia và mạng xã hội toàn cầu (Bertucci& Alberti, 2003); xu hướng cải cách theo quản lý công mới (NPM) bao gồm tăng hiệu suất làm việc, giảm chi phí và lãng phí, tăng cường minh bạch và tính trách nhiệm, phục vụ người dân, đo lường hiệu suất của công chức nhà nước; xu hướng coi các

tổ chức thuộc khu vực công là những doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ đặc thù của nhà nước (Trần Thị Hải Vân, 2017); xu hướng thu hẹp khoảng cách giữa khu vực công và khu vực tư, thậm chí, khu vực công trở thành những tổ chức học hỏi để đảm bảo luôn thay đổi và cập nhật những gì tốt nhất cho khách hàng Bên cạnh đó, khu vực tư ngày càng được kỳ vọng sẽ đảm nhận nhiều trách nhiệm xã hội, những mảng trước đây được cho là của khu vực công

Theo Lynn (2006), Quản lý công không chỉ giới hạn ở phạm vi các nhà quản

lý “làm gì” hay ở phạm vi các hoạt động của chính phủ Quản lý công bao gồm các

cơ cấu quyền lực chính thức, hoạt động của những người nắm vai trò quản lý, và các giá trị được thể chế hóa tác động đến lựa chọn và quyết định trong mọi mặt của chính phủ Từ đó, hoạt động quản lý công đã được thay thế bằng sự linh hoạt, tự hoàn thiện và giảm sự phụ thuộc vào ngân sách, các cơ quan chính quyền dần cạnh tranh theo phong cách thị trường (Kettl, 1997) Chính vì vậy, nhà nước bắt đầu có dấu hiệu giống một đơn vị kinh doanh, trong đó cần thiết phải có cơ chế kiểm soát

và đo lường hiệu suất công việc có chất lượng cao (Lynn, 2006) Các mục tiêu của quản lý công theo lý thuyết của NPM là: tăng hiệu suất; giảm lãng phí, tăng độ trách nhiệm và độ minh bạch bằng cách thiết lập các mục tiêu một cách rõ ràng; Gia tăng hiệu quả quản lý công bằng cách đo lường việc thực hiện; Tái định hướng chính quyền hướng tới việc thỏa mãn khách hàng khi cung cấp dịch vụ (Kamarck, 2007)

G.Gruening (2001) trong nghiên cứu của mình về lý thuyết quản lý công hiện đại, đã chỉ ra rằng hiệu suất làm việc của khu vực công cần có kỹ thuật, công

cụ để đo lường hiệu suất và quản lý tài chính công Đây là một cách tiếp cận lý thuyết quản lý công dưới giác độ kinh tế, cho thấy mối quan hệ giữa quản lý công với quản lý khu vực tư nhân Lập kế hoạch chiến lược, thay đổi phong cách quản lý,

sử dụng công nghệ thông tin, dân chủ hóa và tăng cường sự tham gia của công dân

là những nội dung mà G.Gruening nêu lên trong lý thuyết về NPM của mình

2.2.3 Lý thuyết đo lường hiệu quả khu vực công

Có một sự đồng thuận chung của nhiều nhà nghiên cứu cho rằng khu vực công có những đặc trưng khác biệt, như mục tiêu và nhiệm vụ được phân chia thành nhiều giai đoạn và không rõ ràng (Boyne, 2002; Bretschneider, 1990, Traunmuller

& Wimmer, 2003) Chính vì vậy, đánh giá hiệu suất lao động ở khu vực công thường khó khăn, do các tổ chức này không có tầm nhìn và chiến lược rõ ràng như doanh nghiệp kinh doanh (Yee-Chin, 2004) Lý thuyết quản lý công mới (NPM) đã cho rằng, việc học hỏi quy trình quản lý từ khu vực tư nhân như quản lý theo mục tiêu, quản lý chất lượng toàn diện, đánh giá hiệu suất lao động và trả lương theo

hiệu suất lao động đó là cần thiết (Box, 1999; Hood, 1991; Newman và Clarke 1994) Lý thuyết này đã gặp phải nhiều sự phản đối, do một số nhà nghiên cứu cho rằng khu vực công rất khác biệt với khu vực tư do vậy, việc trao đổi kinh nghiệm giữa hai khu vực là không hiệu quả (Boyne, 2002) Những đặc điểm của khu vực công được nêu ra như: môi trường phức tạp, cạnh tranh thấp, kinh nghiệm quản lý kém; mục tiêu khác biệt và chưa rõ ràng; mức độ quan liêu cao; có sự chi phối mạnh mẽ giữa cấp trên và cấp dưới; kém động lực; cam kết tổ chức yếu; lương thưởng thấp

Kể từ khi cải cách quản lý công được đặt ra tại hầu hết các Chính phủ trên thế giới, họ cũng đối mặt với áp lực quản lý ngày càng cần hiệu quả hơn (Hood, 1995; Boston et al, 1996) Đó là các yêu cầu Chính phủ cần có sự minh bạch, trách nhiệm cao hơn trong sử dụng công quỹ và đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng từ phí người dân Các khu vực công đã dần chuyển sang học hỏi các công cụ quản lý

từ khu vực tư nhân nhằm cải thiện và nâng cao hiệu quả, trách nhiệm công việc của chính họ (Hood, 1995; Jackson & Lapsley, 2003; Perera et al, 2003) Cụ thể, đã có những động thái xác định mục tiêu chiến lược, từ đó thiết lập các công cụ đo lường hiệu suất làm việc và các báo cáo định kỳ trong hoạt động của các tổ chức thuộc khu vực công, trong đó có việc áp dụng BSC (Aidemark, 2001; Bilkhu Thompson, 2003; Modell, 2004) Trên nhiều phương diện, sự thay đổi này sẽ dẫn tới sự dịch chuyển những giá trị như tính công bằng, sự an toàn sang tính hiệu quả và chủ nghĩa

cá nhân (Pollit, 2003) Từ sự phân tích kinh nghiệm quốc tế, việc đo lường kết quả hoạt động trong KVC đang được sự quan tâm của mọi người và tập trung vào tính hiệu quả trong hoạt động Các chính phủ đang có định hướng áp dụng các hệ thống

đo lường kết quả hoạt động theo xu hướng thị trường, để đánh giá hiệu quả hoạt động của người lao động KVC Điều này cũng thúc đẩy quá trình ra quyết định trong KVC theo hướng cân nhắc lợi ích - chi phí Và hiệu quả cuối cùng của những điều này là mức độ hiệu quả hoạt động và tính giải trình của chính phủ cũng được các tổ chức quốc tế đánh giá cao hơn

Bên cạnh đó, theo khảo sát của OECD, để quản lý thì các chính phủ có hệ thống đánh giá thưởng/phạt dựa vào kết quả hoạt động, một số khác gắn với dự toán ngân sách (Lodge & Kalitowski, 2007) Mỗi cách thức này đều có những vấn đề tồn tại mà khó có thể áp dụng một cách rộng rãi Ngoài ra, năng lực và thẩm quyền là hai yếu tố ăn sâu vào quy trình hoạt động của khu vực công, cũng là một thách thúc không nhỏ khi áp dụng hệ thống đo lường kết quả hoạt động khu vực này Rất nhiều

mô hình đo lường đa phương tiện đã được xây dựng như như “Thẻ điểm cân bằng” (Kaplan and Norton, 1992, 2001), hay “Kim tự tháp Hoạt động” (Performance Pyramid) (Lynch and Cross, 1991) và mô hình “Kết quả và nhân tố tác động” (Results and Determinants Framework) (RDF: Fitzgerald et al., 1991) Cũng trong khoảng thời gian này, có nhiều nghiên cứu về các mô hình được thực hiện như thế nào (Brignall, 1993; Kaplan and Norton, 1993; Kaplan, 1994; Fitzgerald and Moon, 1996) và phát triển thành các công cụ cho quản lý hoạt động chiến lược (Brignall and Ballantine, 1996b; Kaplan and Norton, 1996, 1997)

Một số nhà nghiên cứu đã vận dụng các lý thuyết về đo lường hiệu quả hoạt động, xoay quanh 3 chữ E (tính kinh tế, tính hiệu quả và tính hữu hiệu) vào trong khu vực công (Mayston, 1985; Midwinter, 1994) Không giống các mô hình đo lường hiệu quả hoạt động trước đó, mô hình đo lường của Peursem et al (1995) đã đưa ra nhiều tiêu chuẩn đo lường cho từng giai đoạn chính của quy trình đầu vào - đầu ra của dịch vụ công Nhưng mô hình này cũng không tính đến các quan tâm khác nhau của các nhóm có quyền lợi liên quan Đặc biệt, khi dịch vụ công đang ngày càng chịu áp lực về tính hữu hiệu và hiệu quả, giảm bớt sự phụ thuộc vào người nộp thuế, trong khi vẫn duy trì chất lượng và khối lượng dịch vụ cung cấp cho công chúng Tuy nhiên, các lý thuyết này chưa đảm bảo được sự cân bằng trong toàn bộ tổ chức được đánh giá

Như vậy có thể thấy, xu hướng đo lường hiệu quả hoạt động của khu vực công là không thể thay đổi vì đó là chìa khóa cho hoạt động cải cách của một chính phủ hiện đại, nâng cao chất lượng hoạt động và cung cấp dịch vụ khu vực công

Điều quan trọng là có một mô hình về hệ thống đo lường kết quả hoạt động phù hợp với các tổ chức thuộc khu vực này

2.2.4 Lợi ích của việc vận dụng BSC vào đánh giá hiệu quả hoạt động của cơ quan hành chính nhà nước tại Việt Nam

Một trong những khó khăn lớn nhất đối với nền hành chính công vụ nước ta chính là đánh giá hiệu quả hoạt động Đã có nhiều phương thức đặt ra để thực hiện chương trình cải cách hành chính quốc gia, nhưng đều không đạt hiệu quả như mong muốn Một trong những nguyên nhân của việc khó đánh giá cũng như nâng cao hiệu quả hoạt động đó là chưa xác định được thế nào là “hiệu quả” cũng như thiết lập được hệ thống các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động của nền công vụ (Bộ Nội vụ, 2016)

Hoạt động hành chính nhà nước cần xem xét từ các góc độ kinh tế, xã hôi với đầy đủ các yếu tố đầu vào, đầu ra, quá trình và kết quả (Maciej Zastempowski et al, 2015) Nếu như hiệu quả kinh tế có thể xác định thông qua chi phí cho một đơn vị sản phẩm trong một thời gian nhất định thì hiệu quả về mặt xã hội lại rất khó đo lường hay xác định bằng các phương pháp thông thường, trong khi đó mục tiêu của quản lý nhà nước nói chung và nền hành chính nói riêng lại rất chú trọng đến các hiệu quả về mặt xã hội Đây cũng là khó khăn cơ bản khiến cho chúng ta lúng túng trong việc đo lường tính hiệu quả của hoạt động quản lý Đã có một thời gian dài chúng ta nhầm lẫn hiệu quả hoạt động của các cơ quan quản lý hành chính nhà nước

là số lượng, khối lượng các văn bản, các quyết định mà cơ quan đó ban hành trong phạm vi lĩnh vực mà mình quản lý Vì vậy, một thực tế dễ hiểu là khối lượng văn bản, giấy tờ mà các cơ quan ban hành ra vô cùng lớn, tuy nhiên điều đó không đồng nghĩa với chất lượng, với tính hệ thống và đảm bảo đạt được mục tiêu mà các cơ quan khi ban hành hướng đến (Nguyễn Anh Tuấn, 2018) Ngoài ra, chưa gắn kết được công chức, công vụ với trách nhiệm, bởi các tiêu chí đánh giá không rõ ràng như “cơ bản đạt mục tiêu đề ra”, “thực hiện đầy đủ” hay “trách nhiệm tập thể”,

“thành quả của tập thể” Ngoài ra, theo Ingrida Balaboniene et al (2015), việc các cơ quan hành chính không có mục tiêu chiến lược, hay việc xây dựng chiến lược hoạt

động là việc rất xa lạ với khối tổ chức này, thường chỉ thiên về thực hiện chức năng, nhiệm vụ công, cũng là một trong những nguyên nhân khó xây dựng các chỉ số đánh giá

Chính vì vậy, BSC là một công cụ phù hợp với việc đánh giá hiệu quả khối

cơ quan hành chính nhà nước ở nước ta hiện nay, bởi có những lợi ích theo Nguyễn Đăng Thành (2012) và Đào Thị Thanh Thủy (2015) là:

- Các cơ quan hành chính nhà nước có thể dễ dàng thực hiện các mục tiêu chiến lược đặt ra khi áp dụng mô hình BSC;

- Hệ thống và phương pháp phù hợp để đánh giá hiệu quả hoạt động của từng

bộ phận cũng như cá nhân;

- Thẻ điểm được xây dựng dựa trên những thước đo đơn giản nhưng hiệu quả

để đo lường hoạt động của cơ quan hành chính nhà nước;

- Thẻ điểm mang lại điều kiện thuận lợi giúp cơ quan nhà nước phân phối hợp lý ngan sách cho hoạt động của mình một cách hiệu quả;

- Việc chấm điểm thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác của mỗi công chức cũng như bộ phận, từ đó có chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, khi môi trường luôn biến đổi không ngừng, các

cơ quan nhà nước cũng phải đổi mới theo xu hướng phục vụ và vận hành phù hợp với quy chế thị trường, do đó BSC là một công cụ hỗ trợ đắc lực để đáp ứng đòi hỏi này (Đào Thị Thanh Thủy, 2015) BSC hướng toàn bộ cơ quan hành chính vào những khâu để thực hiện sự đột phá, hợp nhất các chương trình khác nhau của tổ chức, như chất lượng, cải tiến, sáng kiến khách hàng… Vì thế các nhà quản lý đơn

vị và nhân viên có thể thấy rõ vai trò của họ trong việc thực thi chiến lược của toàn

tổ chức để toàn tâm hướng vào các chiến lược đó

2.3 Tổng quan các nghiên cứu trước

Đã có nhiều nghiên cứu về ứng dụng BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động cũng như quản lý ở khu vực tư nhân, trong khi rất ít nghiên cứu về việc ứng dụng

BSC trong khu vực công (Yeung & Connel, 2006; Greatbank & Tapp, 2007) Các nghiên cứu nước ngoài liên quan tiêu biểu có thể kể đến là:

Nghiên cứu của Maciej Zastempowski và cộng sự (2015) về thẻ điểm cân bằng trong khu vực công (The balanced scorecard in the public sector organization) trong cuốn Managing public organizations in theory and practice, Publisher: Wydawnictwo Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego, Editors: Magdalena Raczyńska, Krzysztof Krukowski, Marek Siemiński, pp.53-64 Nghiên cứu chỉ ra rằng BSC là công cụ phù hợp để áp dụng trong quá trình quản lý ở khu vực công Các tác giả cũng đưa ra một số ví dụ vận dụng BSC thành công ở Mỹ để minh họa Bằng việc sử dụng công cụ nghiên cứu là các Bảng hỏi khảo sát với

Nghiên cứu của Grace Leah Akinyi và cộng sự trên tạp chí American Journal

of Information Systems, 2015, Vol 3, No 1, 1-14 về Áp dụng BSC trong đo lường hiệu suất dịch vụ Chính phủ điện tử ở Kenya Nghiên cứu phân tích các chỉ số và số liệu được sử dụng để đo lường hiệu suất dịch vụ Chính phủ điện tử, từ đó cho thấy việc áp dụng BSC có hiệu quả như thế nào để đưa ra những khuyến nghị giúp chính phủ đầu tư vào Chính phủ điện tử trong thời gian tới

Nghiên cứu của Ingrida Balaboniene và cộng sự về các khía cạnh của đo lường hiệu suất trong khu vực công (The Aspects of Performance Measurement in Public Sector Organization), tạp chí Procedia - Social and Behavioral Sciences 213 (2015), tr 314 – 320 Các tác giả phân tích khả năng kết hợp các phương pháp đo lường hiệu suất khác nhau đang sử dụng phổ biến trong khu vực tư để áp dụng vào khu vực công là BCS, EFQM, MBNQA, vì sự kết hợp này sẽ giúp tổ chức trong khu vực công lập tập trung vào nhiệm vụ cốt lõi, tạo ra sự phát triển của các quy trình nội bộ, tăng động lực làm việc của nhân viên, cái tiến dịch vụ công

Nghiên cứu của Anthoula và cộng sự trên tạp chí European Research Studies Volume XIV, Issue (2), 2011 về Thiết kế BSC cho đánh giá một tổ chức chính quyền địa phương (LAO) hay một tổ chức phi lợi nhuận Nghiên cứu đã đưa ra các bước mô tả và thiết kế BSC sao cho phù hợp nhất nhằm đánh giá một LAO tại Hy Lạp

Nghiên cứu của Arnaboldi và cộng sự về sử dụng BSC để quản lý hiệu suất trong các tổ chức khu vực công, các vấn đề và thách thức Nghiên cứu đã đánh giá những lợi thế cũng như những yếu tố hỗ trợ, càn trở việc triển khai BSC để đánh giá hiệu suất trong hoạt động quản lý tại khu vực công trong bối cảnh tại New Zealand

Nghiên cứu của Leif Skiftenes và cộng sự tại Agder University College về lý thuyết về các bên liên quan và BSC nhằm cải thiện chiến lược quản lý khu vực công Nghiên cứu chỉ ra rằng việc triển khai BSC trong khu vực công sẽ có khả năng thành công cao hơn nếu các tổ chức này có tầm nhìn chiến lược Do vậy, nghiên cứu chỉ ra việc sử dụng lý thuyết về các bên liên quan có thể bổ sung nhằm hoàn thiện BSC

Nghiên cứu của tác giả Đỗ Thị Thanh Bình, luận văn Thạc sỹ tại University

of Tampere (2012) về ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Tập đoàn dầu khí PetroVietNam Tác giả đã sử dụng lý thuyết

về thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh, chủ yếu thông qua yếu tố tài chính và quản lý tài chính của tập đoàn Từ đó tác giả có những khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của tập đoàn trong thời gian tới

Các nghiên cứu trong nước có thể kể đến là:

Nghiên cứu của Trần Thị Hải Vân (2017) về Hệ thống đo lường kết quả hoạt động trong khu vực công Trong đó tác giả có nhắc đến BSC như một công cụ phổ biến được nhiều quốc gia trên thế giới áp dụng Trong xu hướng toàn cầu hóa, việc

áp dụng các hệ thống đo lường kết quả hoạt động là tất yếu mà các cơ quan thuộc khu vực công tại Việt Nam phải bắt đầu thay đổi

Nghiên cứu của Đặng Thị Hương (2010) về Áp dụng BSC tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam, Tác giả đánh giá việc các doanh nghiệp tại Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam nói riêng áp dụng BSC trong hoạt động của mình là rất khiêm tốn Bằng việc sử dụng Bảng hỏi khảo sát, phân tích bằng phần mềm Excel và SPSS 17, tác giả đã chỉ ra những thuận lợi và khó khăn của doanh nghiệp dịch vụ trong việc áp dụng BSC nhằm tạo ra những tiền đề cho

phát huy điểm mạnh, tháo gỡ những khó khăn, đẩy mạnh việc áp dụng BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam

Nghiên cứu của Đoàn Thanh Hải (2016) về Ứng dụng phương pháp BSC trong thực thi chiến lược tại Viễn thông Ninh Bình Tác giả tập trung nghiên cứu xây dựng BSC nhằm phục vụ triển khai chiến lược của Viễn thông Ninh Bình, củng

cố vị thế trên thị trường của doanh nghiệp đồng thời triển khai chiến lược kinh doanh một cách khoa học, xây dựng công cụ quản trị phù hợp Bằng việc xác định KPIs, tần số đo lường, xác định tỷ trọng các KPOs, KPIs, chương trình hành động KPAs tác giả đã xây dựng bản đồ chiến lược cho VNPT Ninh Bình Sau đó, ứng dụng các viễn cảnh tài chính, khách hàng, nội bộ và phát triển, đào tạo của thẻ điểm BSC đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của VNPT Ninh Bình trong Quý 1/2016

Nghiên cứu của tác giả Trần Quốc Việt (2012) về các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình BSC trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam Trên cơ sở khảo sát 206 doanh nghiệp, tác giả đã rút ra 6 yếu tố tác động đến mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược tại doanh nghiệp của Việt Nam gồm 2 yếu tố tác động tiêu cực, 4 yếu tố tác động tích cực Từ đó tác giả đề xuất một số gợi ý nhằm ứng dụng hiệu của mô hình BSC cho các doanh nghiệp

Chương trình quốc gia “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm hảng hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020” đã xuất bản cuốn Thẻ điểm cân bằng – Nội dung cơ bản và hướng dẫn áp dụng, NXB Hồng Đức Cuốn sách giới thiệu về BSC như một công cụ quản lý chiến lược và hướng dẫn cách thức thiết lập BSC tại các doanh nghiệp trong khuôn khổ chương trình quốc gia về nâng cao năng suất và chất lượng

Như vậy có thể thấy chưa có nhiều nghiên cứu về việc xây dựng và áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức nói chung, còn trực tiếp nghiên cứu về xây dựng và áp dụng BSC của yếu dành cho các doanh nghiệp trong đánh giá hiệu quả hoạt động của cơ quan hành chính nhà nước tại Việt Nam là hoàn toàn thiếu vắng Các nghiên cứu trước đó chỉ tập trung nghiên cứu

việc ứng dụng BSC trong đánh giá hiệu suất làm việc của các doanh nghiệp thuộc khu vực tư hay đơn vị sự nghiệp có thu, tự chủ tài chính Có lẽ do quan điểm của nhiều nhà nghiên cứu cho rằng BSC chỉ phù hợp khi đánh giá hiệu suất làm việc tại doanh nghiệp hoạt động vì mục đích lợi nhuận, với các tiêu chí rõ ràng thể hiện thông qua doanh thu và các chiến lược quản trị mà khó có thể áp dụng ở các cơ quan hành chính nhà nước thuộc khu vực công Do vậy chưa có đề tài nào nghiên cứu về việc vận dụng BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động của cơ quan hành chính nhà nước Đây là hướng nghiên cứu rất mở rộng nhưng cũng đầy thách thức

mà tác giả hướng tới để giải quyết trong luận văn, tập trung vào một số vấn đề mới như:

- Phân tích sự phù hợp, tương thích khi vận dụng BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động của một cơ quan hành chính nhà nước tiêu biểu, ở đây là UBND phường 4, quận 3

- Đưa ra mô hình nghiên cứu phù hợp với đặc thù của cơ quan hành chính nhà nước

- Đề xuất các giải pháp cụ thể khi ứng dụng BSC vào đánh giá hiệu quả hoạt động của cơ quan hành chính nhà nước

2.4 Khung phân tích và mô hình nghiên cứu đề xuất

2.4.1 Bối cảnh nghiên cứu

Cải cách hành chính giai đoạn 2011-2020 của nước ta đã dần đến đích, ba nhiệm vụ trọng tâm của cải cách hành chính thời điểm này là: xây dựng đội ngũ cán

bộ, công chức hành chính và nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ công, cải cách thể chế hành chính nhà nước Các mục tiêu này đều hướng đến mục đích: nâng cao hiệu quả hoạt động của cơ quan hành chính Nhà nước

Tuy nhiên, cải cách hành chính đã được thực hiện trong một thời gian dài, nhưng cho tới nay, chưa có thang đo hay một tiêu chuẩn nào giúp đánh giá đúng hiệu quả hoạt động của cơ quan hành chính nhà nước Vấn đề mấu chốt khi muốn đánh giá hiệu quả hoạt đông của cơ quan công vụ là chúng ta chưa xác định được chính xác thế nào là hiệu quả cũng như chưa thiết lập được hệ thống các tiêu chí để

đánh giá hiệu quả hoạt động của nền công vụ (Nguyễn Anh Tuấn, 2017) Hoạt động hành chính nhà nước đòi hỏi phải được xem xét đến từ các góc độ kinh tế, góc độ xã hội với đầy đủ các yếu tố đầu vào, đầu ra, quá trình và kết quả Nếu như hiệu quả kinh tế có thể xác định thông qua chi phí cho một đơn vị sản phẩm trong một thời gian nhất định thì hiệu quả về mặt xã hội lại rất khó đo lường hay xác định bằng các phương pháp thông thường, trong khi đó mục tiêu của quản lý nhà nước nói chung

và nền hành chính nói riêng lại rất chú trọng đến các hiệu quả về mặt xã hội Đây cũng là khó khăn cơ bản khiến cho chúng ta lúng túng trong việc đo lường tính hiệu quả của hoạt động quản lý

Mặt khác, với cách thức đánh giá hoạt động như hiện nay chúng ta chưa thực sự gắn kết được công chức với công vụ, công vụ với trách nhiệm Một lẽ tất yếu là nếu như hiệu quả của nền công vụ được đánh giá bởi những tiêu chí chung chung thì việc trách nhiệm của các cá nhân đối với công việc cũng được xác định một cách không rõ ràng Xu hướng ở nhiều quốc gia phát triển hiện nay là xây dựng caccs chỉ

số về hiệu suất (KPIs) kết hợp cùng các phương pháp đánh giá theo chuẩn (benchmarking), BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của cơ quan hành chính nhà nước (Nguyễn Thị Thu Vân, 2015) Đối với cơ quan hành chính nhà nước, dù hoạt động phi lợi nhuận thì cũng gắn liến với các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi và phát triển, tuy góc nhìn không hoàn toàn giống với một doanh nghiệp vì lợi nhuận Chỉ có đánh giá đúng mới thúc đẩy được tiến trình cải cách cũng như sự thay đổi của bản thân công chức trong cơ quan hành chính Nhà nước Chính vì vậy, yêu cầu xây dựng bộ công cụ tiêu chuẩn nhằm đánh giá hiệu quả làm việc tại khu vực công hiện nay ở nước ta đang được Chính phủ thúc đẩy xây dựng

2.4.1 Khung phân tích

Dựa trên cơ sở lý thuyết của luận văn, cụ thể là lý thuyết và mô hình Thẻ điểm cân bằng của Kaplan & Norton, lý thuyết đánh giá hiệu quả hoạt động khu vực công để xây dựng mô hình nghiên cứu Vì BSC đã được các công ty sản xuất và dịch vụ áp dụng rộng rãi, nên Kaplan và Norton đã nghiên cứu biến thể của BSC

trong việc vận dụng tại các cơ quan nhà nước, tổ chức phi lợi nhuận Đặc trưng cũng là khó khăn trong việc xây dựng BSC là cơ quan nhà nước không hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, do đó hiệu quả tài chính không phải là chỉ số để đo lường chính (Kaplan & Norton, 2001B) Trên cơ sở mô hình BSC truyền thống của Kaplan & Norton xây dựng, mô hình vẫn vận dụng 4 tiêu chí của BSC để đánh giá là: Tài chính; Khách hàng; Quy trình nội bộ; Học hỏi và phát triển Tuy nhiên, để phù hợp với việc đánh giá cơ quan hành chính công với những đặc thù riêng, các tiêu chí này cần được sửa đổi, nhất là khía cạnh tài chính

Trong tiến trình cải cách hành chính ở nước ta hiện nay, các cơ quan nhà nước đang bắt đầu xây dựng chiến lược riêng, với màu sắc riêng và xuất hiện sự cạnh tranh trong việc cung cấp dịch vụ công tới người dân Tức là cơ quan nhà nước không còn ở vị thế nhà cung cấp mà ở vị thế người phục vụ (Bộ nội vụ, 2016) Lúc này, hiệu quả tài chính không phải là chỉ số chính để đo lường, mà nâng cao chất lượng dịch vụ công và phát triển cơ sở hạ tầng, nâng cao đời sống người dân mới là mục tiêu mà cơ quan nhà nước hướng tới Chính vì vậy, trong Thẻ điểm cân bằng được xây dựng, viễn cảnh khách hàng được đổi thành các bên liên quan, viễn cảnh tài chính được đổi thành viễn cảnh quản lý tài chính, viễn cảnh quy trình nội bộ được giữ nguyên; viễn cảnh học hỏi và phát triển được đổi thành viễn cảnh đào tạo,

vì hướng tới việc phát triển, hoàn thiện kỹ năng làm việc của công chức chứ không phải đổi mới sản phẩm dịch vụ

Mô hình nghiên cứu cũng vận dụng lý thuyết trong nghiên cứu của Tri Thanh Nguyen (2016) về đánh giá hiệu quả hoạt động khu vực công các nước Đông Nam

Á trong đó có Việt Nam cũng được sử dụng để xác định các tiêu chí cụ thể trong từng viễn cảnh Tri Thanh Nguyen (2016) khẳng định khi được áp dụng mô hình BSC,tùy vào chiến lược của mình mà mỗi cơ quan hành chính nhà nước sẽ xác định các viễn cảnh khác nhau nhưng không nằm ngoài 4 viễn cảnh: khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển, tài chính BSC của cơ quan hành chính nhà nước

có thể được phát triển bằng cách xác định các mục tiêu chiến lược liên quan đến mỗi viễn cảnh Ngược lại, mỗi mục tiêu sẽ có những thước đo thực hiện cụ thể phản

ánh quá trình đạt được những cải thiện trong việc thiết kế, đo lường hoạt động Bốn viễn cảnh được điều chỉnh để phản ánh những nhân tố hoạt động có liên quan đến đơn vị Cụ thể, mô hình BSC trong các cơ quan nhà nước – là tổ chức phi lợi nhuận với mục đích hàng đầu là cung cấp dịch vụ công đáp ứng các nhu cầu xã hội Xuất phát từ quan điểm này, mặc dù chi phí cũng đóng vai trò quan trọng nhưng cơ quan hành chính không đặt yếu tố tài chính lên hàng đầu Thay vào đó, đơn vị tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của những người liên quan đó là người dân

và cơ quan quản lý cấp trên trong việc thỏa mãn nhu cầu của người dân về các dịch

vụ công, của cơ quan quản lý cấp trên trong sử dụng hợp lý các nguồn lực và thúc đẩy sự phát triển mọi mặt của địa bàn nơi cơ quan hành chính hoạt động

Mối quan hệ giữa các yếu tố của BSC được thể hiện thông qua mô hình 2.4 sau:

Hình 2.4 Mối quan hệ giữa các yếu tố của BSC trong Khu vực công

Nguồn: Robert S Kaplan, Strategic Performance Measurement and Management in Nonprofit Organization (2001), tr.361

Quy trình thiết kế BSC để có mô hình nghiên cứu là:

Bước 1: Định nghĩa các mục tiêu chiến lược của UBND phường 4 theo 4 yếu

tố của BSC 4 mục tiêu chiến lược được xác định là:

VIỄN CẢNH CÁC BÊN LIÊN QUAN

CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ

VIỄN CẢNH ĐÀO TẠO

Cán bộ, công chức

VIỄN CẢNH NỘI BỘ

- Hoạt động thực hiện chức năng quản lý nhà nước

- Hoạt động hành chính

VIỄN CẢNH QUẢN LÝ TÀI

CHÍNH

a, Khoản thu nội bộ: phí, lệ phí

b, Khoản thu ngoài: ngân sách NN

- Yếu tố đào tạo: mục tiêu chiến lược là tăng hiệu quả làm việc của công chức UBND phường 4

- Yếu tố quản lý tài chính: mục tiêu chiến lược là tăng trưởng tài chính trong các khoản thu ngoài ngân sách

- Yếu tố nội bộ: mục tiêu chiến lược là tuân thủ luật pháp, tăng hiệu suất công việc, phối hợp giữa các công chức, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ

- Yếu tố các bên liên quan: mục tiêu chiến lược là thỏa mãn lợi ích của người dân, lợi ích chung của xã hội

Bước 2: Xác định các yếu tố hiệu quả mục tiêu thích hợp của 4 yếu tố được cấu trúc theo 2 cấp độ: các chỉ số làm giảm và các chỉ số làm tăng hiệu quả hoạt động

Bước 3: Định lượng tương đối và hiệu quả tổng thể của tất cả các yếu tố về việc đạt được mục tiêu chiến lược

Trong mô hình nghiên cứu đề xuất tại Hình 2.5 dưới đây, việc lựa chọn các yếu tố của thẻ điểm cân bằng theo lý thuyết của Kaplan & Norton (2001), đồng thời, trật tự của các yếu tố cũng được sắp xếp như sau:

- Viễn cảnh Khách hàng được đổi tên thành Các bên liên quan, được xác định bởi 2 nhóm là người dân – người thụ hưởng dịch vụ và cơ quan quản lý nhà nước cấp trên, được đặt đầu tiên Điều này cho thấy mối quan hệ logic giữa sứ mệnh và vai trò của chính quyền địa phương và việc xây dựng BSC

- Viễn cảnh Tài chính được đổi tên thành Quản lý tài chính – do lợi nhuận không phải mục tiêu hướng tới của cơ quan quản lý hành chính nhà nước Nhưng nó

là phương tiện duy nhất để đáp ứng nhu cầu của người thụ hưởng dịch vụ, nên được lựa chọn là yếu tố đứng thứ hai

- Viễn cảnh Quy trình nội bộ được giữ nguyên, được đặt thứ ba, là những thủ tục, phương thức mà cơ quan hành chính nhà nước sử dụng để đáp ứng nhu cầu của người dân cũng như cơ quan quản lý và xã hội

- Viễn cảnh Đào tạo được xác định là yếu tố cuối cùng, đây là một trong những yếu tố cuối cùng hoàn thiện bức tranh tổng thể đảm bảo chất lượng hoạt

động của UBND phường 4 trước các yêu cầu chiến lược cần đạt được của tổ chức, bằng việc nâng cao chuyên môn của công chức là trọng tâm

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: tác giả tổng hợp

Khi phát triển các mục tiêu và thước đo của BSC, tùy thuộc vào việc xác định chiến lược mục tiêu mà UBND phường 4 cần xác định những chỉ tiêu cụ thể trong mỗi khía cạnh của BSC Trong mô hình nghiên cứu đề xuất trên, các khía cạnh được xác định có mối quan hệ như sau:

+ Khía cạnh quản lý tài chính (F):

Viễn cảnh này chỉ ra rằng, báo cáo tài chính công khai và ngân sách tạo cơ

sở vững chắc cho bất kỳ một tổ chức phi lợi nhuận nào, nhằm xây dựng niềm tin với cấp trên, nhà tài trợ, người dân và xã hội (Hartnett & Matam, 2011; Niven, 2002) Các mục tiêu chiến lược về tài chính và biện pháp thực hiện cung cấp bằng chứng

Các bên liên quan (người sử dụng

dịch vụ, cơ quan quản lý cấp trên)

về việc doanh thu tăng hay giảm Khung này cũng hướng tổ chức phải tìm đến khách hàng, nhà tài trợ để thành công và đạt được mục tiêu (Ronchetti, 2006) Niven (2008) khẳng định tằng viễn cảnh quản lý tài chính trong BSC của tổ chức phi lợi nhuận là bắt buộc vì nó cho biết hiệu quả sử dụng ngân sách cũng như các nguồn thu khác, do ngân sách thường hạn chế Không tổ chức nào có thể hoạt động

và phục vụ nếu không có nguồn tài chính (Lindvall, 1995) Hiệu quả tài chính là một trong những yếu tố chính đo lường hiệu suất tổng thể và đánh giá hiệu quả của các tổ chức phi lợi nhuận (Speckbacher, 2003; Ritchie và Kolodinsky, 2003; Sowa, Selden và Sandfort, 2004; Mc Cathy, 2007) Nó có thể tập trung vào tính minh bạch của tài chính, tính trung thực của tổ chức trong công khai nguồn thu và hiệu quả trong sử dụng nguồn thu đó (Keat & Frrumkin, 2003)

UBND phường phải đo lường khả năng dự toán, sử dụng ngân sách theo đúng kế hoạch hoạt động đã được đưa ra, khả năng đa dạng hóa các nguồn thu từ dịch vụ công, quỹ dành cho học tập và khen thưởng, an sinh xã hội Thẻ điểm quản

lý tài chính chỉ ra khả năng tạo ra doanh thu, tối đa hóa sử dụng các nguồn lực, nguồn qũy Yếu tố tài chính được xem xét như là một yếu tố quan trọng có khả năng đóng góp vào việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng Người lãnh đạo cần phải hiểu rằng nếu thiếu thông tin về nguồn lực tài chính, tổ chức không thể thực hiện được nhiệm vụ cũng như không thể thỏa mãn sự mong đợi của những người liên quan chủ chốt

+ Khía cạnh các bên liên quan (C): Gồm 2 nhóm đối tượng chính là người

dân - khách hàng truyền thống, những người sử dụng dịch vụ do cơ quan nhà nước cung cấp (Fretchling, 2006) và cơ quan quản lý nhà nước cấp trên – UBND cấp quận và HĐND cùng cấp Theo Kaplan và Norton (1992), viễn cảnh này của BSC phải kết hợp hiệu quả hoạt động của tổ chức theo cảm nhận của nhiều đối tượng khác nhau Dựa trên thông tin thu được, tổ chức có thể dễ dàng xác định các biện pháp quan trọng để thực hiện các viễn cảnh còn lại Kaplan và Norton (1992) cũng nhấn mạnh rằng sự giám sát của khách hàng thông qua BSC giúp có được các thông tin giá trị về sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ, chi phí và sự hài